Analisis y Diseno de Procesos N PDF

Análisis y Diseño de Procesos
© Pontificia Universidad Católica del Perú – Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados
Temario Sesión 1
Mapeo de procesos
Técnicas de análisis de
problemas (1)
PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO
SESIÓN 1
Aplicación de brainstorming y diagrama de

afinidad a un caso práctico.
Diagramas de Flujo
¿Qué es un diagrama de flujo?
• Los diagramas de flujo son una representación

gráfica del flujo de actividades que conforman un
proceso.
• Estos diagramas utilizan una cadena de diferentes
símbolos estandarizados, que representan las
actividades relacionadas secuencialmente.
• Los diagramas de flujo pretende mostrar un proceso
de modo simple y gráfico.
• Permite explicar a terceros como se relaciona un
trabajo con otras actividades en la empresa.
¿Cómo se realiza un diagrama de flujo?
Para elaborar los diagramas de flujo existen diversos

estándares internacionales que presentamos a
continuación:
• American Society of Mechanical Enginners (ASME)
• American National Standard Institute (ANSI)
• International Organization for Standardization (ISO)
• Instituto Alemán de Normalización (Deutches Institut
fur Normung e.V – DIN)
• Símbolos del Flujograma de Ingeniería de
Operaciones y de Administración y Mejora de la
Calidad del Proceso (DO)
Simbología ASME
Simbología ANSI
Simbología ISO
Diagrama de flujo del proceso de producción en
la planta de montaje de Harley Davidson
Pintado en
Doblar tubo Construcción del Acabado a caliente del bastidor
del bastidor bastidor maq. del
bastidor
Linea de Montaje
PRUEBAS Motores y
Partes entrantes transmisiones
28 tests
Desde Milwaukee
con un sistema de
Tubos de escape Célula de trabajo del programación de
depósito de aceite entregas JIT
Fluidos y silenciadores
Amortiguadores
Célula de trabajo del
depósito de gasolina Manillares
Célula de trabajo de Célula de trabajo de

ruedas guardabarros Embalaje
Prueba en rodillo
Temario Sesión 1
Mapeo de procesos
problemas(1)
Técnicas de análisis de problemas
Problema es cualquier suceso no deseado que

generalmente no se conoce hasta que comienza a
causar rechazos y requiere una solución. Un
problema es, por lo tanto, una oportunidad de
mejora que la empresa no debe dejar pasar.
De forma simplificada podemos definir un problema

como una desviación de lo normal.
DEFINICION DEL PROBLEMA
Y (Ej. Producción
en Tn)
PROBLEMA: Desviación de lo normal
DEBIERA Situación ideal

P (PREVISTO)
Desviación Problema
(brecha)
P1 Problema
Causa desconocida Realidad P1
Situación
presente
X
t1 (Ej. Tiempo)
SITUACIÓN
ACTUAL
Técnica de Lluvia de Ideas
Técnica de Grupo Nominal
Técnica: Tormenta de Ideas
Técnica muy apropiada para determinar las posibles

causas de un problema o para encontrar soluciones a la
misma es la tormenta de ideas.
La tormenta de ideas es una técnica de grupo que

estimula el desarrollo de la creatividad, permitiendo
la obtención de un gran número de ideas sobre un
determinado tema.
Consiste en aportar al máximo de ideas en torno a un

tema determinado, pudiendo cada integrante del grupo
apoyar en las ideas de los demás. Las ideas no se
valoran ni se critican mientras aparecen, únicamente hay
que generar una lista de ellas.
Técnica: Lluvia de Ideas
Existen dos métodos principales para la búsqueda y
generación de ideas.
• Estructurado. Proceso en el cual cada integrante del

equipo da ideas por turno.
• No estructurado. Proceso en el que los integrantes
del equipo dan ideas según se les viene a la mente
de manera esporádica sin turno que respetar.
Reglas de la tormenta de ideas
• Asegurarse que todos comprenden cuál es el

problema. Se escribe en la parte central del rotafolio o
pizarra.
• Cada participante aporta una idea en cada

intervención y si no se le ocurre nada “pasa” de tal
manera que no genera ansiedad en los participantes.
• Hacer tantas rondas como sea necesario.
• El proceso de generar ideas debe ser relativamente

corto de 5 a 20 minutos dependiendo de la
complejidad del tema, luego viene las otras fases.
• Exponer libremente lo que a cada uno se le ocurra

sin temor al ridículo.
• Ninguna idea se critica. Nunca!
• Colocar la idea con las mismas palabras del

participante.
• Respetar el derecho de palabra
• Ser breves en las intervenciones.
• Apoyarse en ideas de otro.
• Eliminar las ideas que son idénticas, consultar.
• Anotar todas las ideas que surgen.
• No valorar hasta el final.
• Reflexionar sobre las ideas expuestas.
Consideraciones:
a) Siempre existe un facilitador que conozca la técnica.
b) Si en el grupo existe algún participante que

monopoliza las intervenciones, el líder deberá dar a
todos igualdad de oportunidades.
c) Si el tema es delicado, o el grupo no se tiene

suficiente confianza, el facilitador repartirá tarjetas a
cada participante para que escriban su idea
anónimamente y luego las escribirá en la pizarra.
Diagrama de afinidad
¿Qué es un diagrama de afinidad?
Es una herramienta creada por el Dr. Kawakita Jiro,
utilizada para estratificar información (hechos,
opiniones e ideas) que se encuentran en estado
desorganizado, agrupando elementos que están
relacionados de forma natural y que se vinculan
con un problema en especial.
Es considerado como una clase especial de “lluvia
de ideas”, siendo esta técnica el punto de partida
para la elaboración del diagrama.
El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso
creativo que produce consenso por medio de la
clasificación que se hace el equipo en vez de una
discusión.
¿Cuándo se debe utilizar el Diagrama de Afinidad?
Puede ser utilizado en situaciones que son desco-

nocidas para un equipo, cuando el equipo está formado
por personas con diferentes experiencias o cuando los
miembros del equipo tienen un conocimiento
incompleto sobre el problema en análisis.
También se puede utilizar un Diagrama de Afinidad:
• El problema es complejo o difícil de entender
• El problema está desorganizado.
• Se requiere determinar los temas claves de un gran
número de ideas y problemas.
• Cuando se tiene mucha información.
¿Cuándo no se debe utilizar el Diagrama
de Afinidad?
Como regla, si se tiene menos de 15 propuestas,

es posible omitir el proceso de afinidad, en este
caso es recomendable hacer una combinación de
ideas para posteriormente utilizar una herramienta
de toma de decisiones para identificar los puntos
con mayor prioridad.
¿Cómo se organiza?
1° Establecimiento del problema.

2° Selección del equipo de trabajo correcto (por proceso)
3° Trabajo individual: escribir cada idea en papel adhesivo
(acción-sujeto-lugar) asociada al problema.
4° Trabajo grupal: estratificar todas las ideas de los
participantes por grupos afines.
5° Crear un título jerárquico superior para cada
agrupación.
6° Revisión y validación de los grupos de ideas.
7° Dibujar el diagrama de afinidad terminado.
Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en práctica del
plan de negocios de Goodyear
Nuestro enfoque de planificación del El grupo podría funcionar más
negocio debe mejorarse eficazmente
Enfoque de
planificación no Problemas de
No hay compromiso
Plan no integrado estandarizado comunicación dentro
fuerte con el grupo
del grupo
Reconciliación con Definición pobre de la Los grupos funcionales
asignación de recursos priorización para la no confían los unos en Insuficiente enfoque de
corporativos introducción en el los otros equipo para el
mercado desarrollo e
Los integrantes del introducción de nuevos
Lucha contra los grupo no están productos
La aprobación del plan
no cruza las lineas problemas diarios (No estableciendo un
pasar por alto el compromiso individual Percepción de ellos /
funcionales nosotros
pantano por fijarse en con el éxito del plan
el cocodrilo)
Las recompensas no La comunicación entre
compensan el trabajo los grupos funcionales
en equipo es difícil
Los medios no están
claramente definidos El grupo no es punto
focal para la resolución
Objetivos no realistas de conflictos
crean actitud
demasiado optimista
El plan no está
vinculado a los
objetivos financieros de
la unidad
Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en práctica del
plan de negocios de Goodyear
La limitación de los recursos Factores externos que
es un reto afectan la
implementación
Las introducciones
Falta de tiempo y rápidas de nuevos Nuevas regulaciones
recursos productos estiran los gubernamentales
recursos
La complejidad
impulsada por las Falta de integración de Posibilidad de bajón
demandas de los los planes de los económico
clientes requiere de grupos de apoyo
mayores inversiones
La mayor rapidez para
La disponibilidad de la introducción de los
capital limita las productos estira los
oportunidades recursos
Puede que la
capacidad no satisfaga
las necesidades
El pronóstico de ventas
no es exacto
Capacidad de Esta información ha sido cortesía de Goodyear.

producción para apoyar
los requisitos Nota: El diagrama de afinidad ayudó al equipo a
concentrar su atención en las muchas opiniones
cambiantes
sobre la planificación de negocios.
Ejemplo genérico de Diagrama de Afinidad
PROBLEMA
Consenso VI
Consenso IX
Consenso III Consenso VIII

Consenso V
Consenso VII Consenso VII
Consenso II Consenso IV Consenso IV
Idea 13 Idea 15
Consenso I Consenso I Idea 10 Idea 12
Idea 1 Idea 3 Idea 19 Idea 24

Idea 9 Idea 20
Idea 2 Idea 5 Idea 23

Idea 18
Consenso VIII
Consenso I Consenso IV
Consenso VII Consenso VII
Idea 4 Idea 8 Idea 6 Idea 21 Idea 22
Idea 16 Idea 14
Idea 7 Idea 11
Idea 17 Idea 25
Diagrama de relaciones
Definición:
El diagrama de relaciones es una representación
gráfica de las posibles relaciones cualitativas causa-
efecto entre diversos factores y un problema
determinado y como se relacionan entre sí los
diferentes conjuntos de causas y efectos.
Objetivo:
Se aplica a todos aquellos estudios en los que se
necesita obtener una visión global de problemas o
situaciones complejas, identificar los factores
involucrados en los mismos y sus interrelaciones.
Inicio
Paso 1: Elegir un coordinador
Paso 2: Definir el enunciado del tema
Pasos a seguir Paso 3: Establecer objetivo de la

construcción y tipo de diagrama a utilizar
para la
Paso 4: Decidir herramienta a utilizar para la
construcción de obtención de los factores involucrados
un Diagrama de Paso 5: Preparar la logística de la sesión
Relaciones Paso 6: Obtener una lista ordenada de

factores que contribuyen al objeto de
estudio
Paso 7: Dibujar efecto(s) en estudio
Paso 8: Incluir en el diagrama los factores

de la lista
Paso 9: Ordenar el diagrama
Paso 10: Revisar el Identificar y corregir

diagrama el error
¿correcto?
Paso 11: Identificar los factores más

relevantes
Inicio
En el paso tres (3) se menciona que se debe
establecer el objetivo de la construcción del
Diagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a
utilizar, respecto a este último punto, existen varios
tipos, donde se debe tener especial cuidado en su
selección de acuerdo al objetivo de su construcción y
de las características del tema a analizar. Estos tipos
de Diagrama de Relaciones son los siguientes:
1° Búsqueda de causas de un problema (defecto).

2° Encontrando los medios para realizar un objetivo.
3° El problema está localizado en el centro.
4° El problema está localizado en el margen.
5° Se muestra más de un problema.
Buscando las causas de un defecto
1° Búsqueda de causas de un problema (defecto).
Causa Resultado Causa
Causa
Resultado Resultado
Causa Causa
Resultado Resultado
Causa Causa
Resultado
Causa PROBLEMA Causa
Causa Resultado
Resultado Causa Causa
Resultado Resultado
Causa
Causa
Resultado
Causa Causa
2° Encontrando los medios para realizar un objetivo
Buscando las causas de un defecto
Medios Objetivo Medios
Medios
Objetivo Objetivo
Medios Medios
Objetivo Objetivo
Medios Medios
Objetivo
Medios OBJETIVO Medios

BASICO
Medios Objetivos
Objetivos Medios Medios
Objetivos Objetivos
Medios
Medios
Objetivos
Medios Medios
Relación entre causa y resultado en Diagrama de Relación
ARBOL DE PROBLEMAS
Incremento del nivel de

desempleo
sub utilizaciòn de
Poca capacidad para la planta de
competir con productos producciòn
importados
Perdida gradual de la preferencia Restringido

Baja eficiencia y altos acceso a nuevos
costos de producción
de los consumidores por calzado
del mercado local. mercados
Bajo nivel de competitividad

en el sector calzado,
El Porvenir Trujillo
Limitadas
Baja productividad de Deficiente calidad de los capacidades
las empresas procesos y productos gerenciales
Carencia de Deficientes controles No cuentan con un Inadecuado control

Inadecuado Limitado control Escaso análisis de
tiempos de calidad en el Sistema de Gestión de y manejo
tecnología de la producción mercado
estandares de proceso productivo la Calidad administrativo
producción Estandarizado
Bajo nivel de Bajo nivel de

conocimiento de Bajo nivel de Bajo nivel de conocimentos en temas
los empresarios del conocimientos técnicos conocimentos en de Gerencia para la
costo / benefico de incorporados en las cultura de calidad toma de decisiones
invertir en nueva empresas
tecnologìa
ARBOL DE OBJETIVOS
Fomento del empleo
Se incrementa la
Se mejora la capacidad de capacidad de planta
competencia con respecto a los para la producciòn
productos importados
Incrmento en la efi- Se aperturan nuevos

Consumidores prefieren el mercados para el
ciencia y reducción de
costos de producción
adquirir el calzado local calzado de El Porvenir
Aumento de la competitividad en
las mype's de calzado del Porvenir
- Trujillo
Empresas de calzado Capacidades

Alta calidad de los productos gerenciales
elevan su
y mejora de sus procesos desarrolladas
productividad
Cuentan con Eficientes controles de Mype`s tienen el control y manejo Empresarios

transferencia Empresas con
planeamiento y calidad en el proceso Sistema de Gestión de administrativo realizan analisis
tecnológica estandares de
la Calidad eficiente de mercado
contrrol de la productivo
producciòn
producciòn
Empresarios Desarrollo de Conocimientos

calculan el Conocimientos técnicos capacidades en Cultura Gerenciales
costo / incorporados en las de la Calidad y en desarrollados en los
beneficio del empresas enfoque de procesos empresarios
uso de nueva
Fuente: Proadel - Promoción del Desarrollo Local. Proyecto elaborado por Ing. Carlos Puell
3° El problema está localizado en el centro.
Problema
4° El problema está localizado en el margen.
Problema
5° Se muestra más de un problema.
Problema A Problema B
Temario Sesión 2
Técnicas de
análisis de
problemas(2)
SESIÓN 2
Aplicación de diagrama causa efecto y matriz

FACTIS a un caso práctico.
HERRAMIENTA
CAUSA - EFECTO
Diagrama de Causa - Efecto
Como mencionamos una vez determinado el

problema la siguiente acción es analizar las causas.
Este paso es muy importante, donde debemos
identificar claramente las causas, porque sino lo
hacemos probablemente se pierda el tiempo y
dinero tratando de utilizar planteamientos
inefectivos al momento de considerar e implementar
las contramedidas.
Diagrama de Causa - Efecto
• También conocido como Diagrama de Ishikawa o

Diagrama de Espina de Pescado.
• Sirve para organizar las posibles causas de un
problema.
• Ilustra las relaciones que hay entre las causas.
• Las causas principales se podrían agrupar en 5
“M”: Mano de Obra, Máquina, Material, Método y
Medio Ambiente.
Ventajas de usar Causa Efecto:
• Es una herramienta efectiva para estudiar

procesos y situaciones, y para desarrollar un plan
de recolección de datos.
• Cuando se está realizando un control de calidad a

un producto, los Diagramas de Causa – Efecto
sirven para identificar las causas que originan
problemas de calidad en el producto.
Secuencia del Causa-Efecto
1. Definir el problema y escribirlo encerrado en un

rectángulo.
2. Trazar una línea horizontal hacia la izquierda a
partir de la cara izquierda del rectángulo.
3. Escribir las causas en rectángulos y unirlos con
líneas a la línea principal.
4. Efectuar una tormenta de ideas para ir añadiendo
factores a cada causa.
5. Someter el diagrama al análisis grupal.
6. Determinar las causas mas probables
"Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al
esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza),
una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que
apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de
70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o
tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas
menores), según sea necesario.
Mano de obra
- Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
- Entrenamiento (¿están entrenados los
trabajadores?).
- ¿Están asignados a los puestos correctos?
- ¿Son conscientes de los problemas?
- Habilidad (¿los trabajadores han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?).
- Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?).
- ¿La gente esta motivada?, ¿sabe la importancia de
su trabajo por la calidad?, ¿realiza labor de equipo?,
la empresa esta comprometida con su gente?
Métodos
- Estandarización (¿las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo están definidos clara y
adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?).
- Excepciones (¿Cuando el procedimiento estándar
no se puede llevar a cabo existe un procedimiento
alternativo claramente definido?).
- Definición de operaciones (¿están definidas las
operaciones que constituyen los procedimientos?,
¿cómo se decide si la operación fue hecha de
manera correcta?).
Máquinas o equipos
- Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser
capaces de dar la calidad que se les pide?).
- Condiciones de operación (¿las condiciones de
operación en términos de las variables de entrada
son las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio
que lo respalde?).
- ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre
máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc
¿Se identificaron grandes diferencias?
- Herramientas (¿hay cambios de herramientas
periódicamente, ¿son adecuados?
Máquinas o equipos
- Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son
claros y han sido determinados de forma
adecuada?).
- Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento
preventivo?, ¿son adecuados?).
- Esta correcta la graduación.
- Se esta operando correctamente.
Medio ambiente
- Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos
que dependen de condiciones del medio ambiente’).
- Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en
las operaciones?).
- Ergonomía en el trabajo afecta la calidad del
producto o servicio.
- Luminancia, polvo, ruido, que afecta la calidad del
producto o servicio ofrecido.
Material
- Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad
de los materiales o materia prima sobre el
problema?).
- Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los
materiales?).
- Están lubricados adecuadamente.
- Son lo suficientemente precisas.
- Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples
proveedores?, se sabe si hay diferencias
significativas y cómo influyen éstas?).
- Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de
materiales?).
¿Cómo se usa?
En cada espina se coloca la respectiva categoría, por

ejemplo las “5 M”:
MA M de O Materiales
Problema
Métodos Máquinas
¿Cómo se usa?
Se analizan los resultados del análisis:

Puede pasar que:
• El problema desaparezca
• El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
• El problema no se soluciona (La causa fue mal
seleccionada, se debe re-analizar las causas)
Técnica 5 ¿por qué?
Diagramas por qué – por qué
Es una excelente técnica para encontrar la(s)

causa(s) raíz de un problema, consiste en
preguntar 5 veces ¿por qué?. Este diagrama
organiza la forma de pensar de un grupo para la
resolución de problemas e ilustran una cadena de
síntomas que conducen a la verdadera causa de
un problema.
Al final de una sesión debe surgir un enunciado
positivo y directo que defina el verdadero problema
a investigar.
Se desarrolla con el consenso del grupo, fluye de

izquierda a derecha. El diagrama se inicia con el
enunciado del problema. Las respuestas deben ser el
enunciados de las causas que, según el grupo,
contribuyen al problema en discusión. Podría haber
sólo una causa o podrían ser varias. Las causas
pueden ser independientes o estar relacionadas.
Sin que importe el numero de causas, estas se deben
escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y
claro. Los enunciados ¿por qué? deben respaldarse
con hechos y no con rumores.
Al final, este proceso conduce a una red de razones por
las cuales ocurrieron los problemas originales. Los
puntos finales indican áreas que requieren ser
atendidas para resolver el problema original. Estas
serán las acciones que la empresa debe emprender
para resolver la situación.
Ejemplo del uso de 5 ¿por qué?
Problema: el mármol en el
monumento a Jefferson en EE.UU
se estaba deteriorando
¿Por qué? El deterioro se

debía a las frecuentes lavadas
del monumento con detergente
¿Por qué? El detergente era

usado para limpiar el
excremento de los gorriones del
lugar
¿Por qué? Los gorriones fueron

atraídos por las arañas
¿Por qué? Las arañas fueron

atraídas por los pequeños
insectos que merodean el lugar
¿Por qué? Los insectos fueron

atraídos por las intensas luces
que iluminan el lugar
Análisis de Contramedidas
Para encontrar cuál es la mejor contramedida y
cuál es el mejor método utilizaremos la matriz
FACTIS la cual tiene seis criterios de selección,
donde cada uno tiene un factor de ponderación.
1° Facilidad para solucionar el problema.

2° Afecta a otras áreas su implementación.
3° Calidad se mejora.
4° Tiempo que implica solucionarlo.
5° Inversión requerida.
6° Seguridad industrial se mejora
Criterios de Selección
Factor de
Criterios de selección
ponderación
Facilidad para solucionarlo
F 3
1: Difícil 2: Fácil 3: Muy fácil
Afecta a otras áreas su implementación
A 2
1: Nada 2: Medio 3: Si
Mejora la calidad
C 6
1: Poco 2: Medio 3: Mucho
Tiempo que implica solucionarlo
T 1: Largo 2: Medio 3: Corto 1
plazo plazo plazo
Inversión requerida
I 5
1: Alta 2: Media 3: Baja
Mejora la seguridad industrial
S 4
1: Poco 2: Medio 3: Mucho
C1
5 Por qués?
C2
C3
C4
Matriz de análisis
Impacto
Bajo Mediano Alto
Impacto Impacto Impacto
1 2 3
Baja
1 1 2 3
Probabilidad Media 4 6
Ocurrencia 2 2
Alta
3 3 6 9
¿Cómo se usa?
Se analizan los resultados del análisis:

Puede pasar que:
• El problema desaparezca
• El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
• El problema no se soluciona (La causa 1 fue mal
seleccionada, se debe re-analizar las causas)
TÉCNICA 5W – 2H
¿qué?, ¿quién?, ¿por qué?,
¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cómo?
PLANEACIÓN DEL TRABAJO
5W / 1 H
WHAT ¿QUÉ? WHY ¿POR QUÉ?

¿Que se hace ahora? ¿Por qué se hace así ahora?
¿Que se ha estado haciendo? ¿Por qué debe hacerse?
¿Que debería hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Que otra cosa podría hacerse? ¿Por qué hacerlo en este momento?
¿Que otra cosa debería hacerse? ¿Por qué hacerlo de esta manera?
WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE?

¿Quién lo hará? ¿Dónde se hará?
¿Quién lo está haciendo? ¿Dónde se está haciendo?
¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Dónde debería hacerse?
¿Quién otro podrá hacerlo? ¿En que otro lugar podría hacerse?
¿Quien mas debería hacerlo? ¿En que otro lugar debería hacerse?
WHEN ¿CUÁNDO? HOW ¿CÓMO?

¿Cuándo se hará? ¿Cómo se hace actualmente?
¿Cuándo terminará? ¿Cómo se hará?
¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas?
¿En que otra ocasión debería hacerse? ¿Cómo hacerlo de otro modo?
Matriz de planeación
Lugar donde Período de
Actividades se realizan Realización de
por realizar Responsable las actividades cada etapa
de la acción
Herramientas a
Justificación utilizar, forma
de cada acción de trabajo
Qué Quién Dónde Por qué Cuándo Cómo

Describir la
situación
Analizar
Establecer
contra medidas
Ejecutar
Verificar
resultados
Estandarizar
Temario Sesión 3
datos
Modelos de mejora
continua (1)
SESIÓN 3
Aplicación de pareto, histograma y bloxplot a un

conjunto de datos de un caso práctico.
PARETO
Diagrama de Pareto
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose
lo que hoy se conoce como la regla 80/20, es decir si se
tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa

los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.
Diagrama de Pareto - Ejemplo
Un fabricante nacional en su línea de “refrigeradores”
desea analizar cuales son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de
la línea de producción. Para esto, empezó por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos
tipos:
Diagrama de Pareto - Ejemplo
Tipo de Defecto Frec Detalle del Problema

Gavetas Defectuosa 1 Gavetas interiores con rajaduras
Puerta Defectuosa 0 Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
No funciona 2 Al enchufar no arranca el motor
Rayas 4 Rayas en las superficies externas
No enfría 27 El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Defectuosa 9 Burlete roto o deforme que no ajusta
Motor no detiene 36 No para el motor cuando alcanza Temperatura
Mala Nivelación 1 La heladera se balancea y no se puede nivelar
Pintura Defectuosa 0 Defectos de pintura en superficies externas
Puerta no cierra 2 La puerta no cierra correctamente
Motor no arranca 1 El motor no arranca después de ciclo de parada
Otros 0 Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Ordenando los datos
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete Defectuosa Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Defectuosa Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100
Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se
puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82
% de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los mismos.
Recomendaciones para realizar análisis de
Pareto
1. En general el diagrama de Pareto clasifica defectos,

quejas, horas o cualquier otra variable en función de
categorías o factores de interés, por ejemplo por tipo
de defecto o queja, modelo de producto, tamaño de
la pieza, tipo de máquina, edad del obrero, turno de
producción, tipo de cliente, etc. Cada clasificación
genera un diagrama.
Pareto
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades

de medida que den una idea clara de la contribución
de cada categoría a la problemática global. De esta
forma si la gravedad o costo de cada defecto o
categoría es muy diferente, entonces el análisis no
debe hacerse tomando en cuenta sólo la frecuencia,
sino que esta debe ser multiplicada por la gravedad
o costo correspondiente.
Pareto
3. En un análisis lo primero es hacer un Pareto de

problemas (primer nivel) y después al problema
dominante, si es que se encontró, se le hacen tanto
Paretos de causas (segundo nivel) como se crea
conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel
hasta agotar todas las opciones (factores de interés)
de segundo nivel.
4. Un criterio rápido para saber si la primera barra o
categoría es significativamente más importante que
las demás no es que esta representa el 80% del
total, más bien es que supere claramente al resto de
las barras. En otra palabras, el criterio es verificar si
la primera barra predomina sobre el resto.
Pareto
5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y

tiene una apariencia plana o un descenso lento en
forma de escalera, significa que se deben reanalizar
los datos o el problema y su estrategia de
clasificación.
6. El eje vertical derecho representa una escala en %
de 0 a 100, para que con base en ésta se pueda
evaluar la importancia de cada categoría respecto a
los demás, en términos porcentuales, y la línea
acumulativa representa los % acumulados de las
categorías.
Ejercicio de Pareto
Industrias aeromecánicas SAC fabrica trenes de
aterrizaje para aeronaves. El tren terminado debe
sujetarse a rígidas especificaciones. Por la naturaleza
costosa del producto, el tren de aterrizaje también
debe cumplir las expectativas del cliente en cuanto a
ajuste y terminado. Para recopilar las no
conformidades que están ocurriendo en el taller, un
equipo de resolución de problemas ha utilizado hojas
de verificación para registrar las no conformidades
que encuentran en las partes durante la inspección
final.
Ejercicio de Pareto
Cuando se encuentra un problema, los inspectores
marcan la categoría apropiada en la hoja de
verificación. Elabore un diagrama de Pareto con la
hoja de verificación.
Realice los comentarios correspondientes al gráfico
elaborado, así como mencionar dónde se debe
concentrar los mayores esfuerzos.
Lista de verificación
Defectos de terminado US $/ unid

Raspones I I I I I I I I 145
Abolladuras I I 200
Deformaciones en terminado de pintura I I I I 954
Daño en el empaque I 6500
Color erróneo I 200
Defectos de operación
Placa de montaje I I I I I I I I I I I 75
Sistema eléctrico I I 5000
Mal funcionamiento del interruptor I 300
Falla del motor I I I I 420
Ejercicio de Pareto
En una fábrica de botas industriales se hace una inspección
del producto final, mediante el cual las botas con algún tipo de
defecto se mandan a “segunda”, después de quitar las
etiquetas para cuidar la marca.
Mediante un análisis de los problemas o defectos por los que
las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes
datos correspondientes a las últimas 10 semanas:
Razón de defecto Total %

Piel arrugada 99 13,4
Costuras falladas 135 18,3
Reventado de piel 369 50,0
Mal montada 135 18,3
Total 738 100,0
HISTOGRAMA
Histograma
Definición
El histograma es un gráfico que muestra la distribución de
frecuencias por intervalos de un conjunto de datos
cuantitativos.
Histograma
Pasos para construir un histograma
Ejemplo: Si se analiza el tiempo que trabaja un vendedor
ambulante a la semana a partir de 120 datos, con tiempos
que varían entre 50 y 81 horas, los pasos para la
construcción del histograma son:
1. El número de intervalo usualmente se determina como

un valor cercano a la raíz cuadrada total de los datos.
En este caso, raíz cuadrada de 120 es 10.95 ~ 11.
2. El rango de datos es R = 81 – 50 = 31, el valor que se

divide entre los 11 intervalos. Entonces 31 / 11 = 2.81
~ 3.
Histograma
3. A partir del mínimo valor se construyen los intervalos.
Entonces, el inicio del intervalo es 50 y el fin es 50+3 =
53, el siguiente intervalo va desde 53 hasta 56 y así
hasta exceder al máximo valor observado.
4. Se calcula la frecuencia contando cuantos datos caen

en cada intervalo formado. Si una observación cae justo
en el límite de un intervalo siguiente, es decir, si el dato
fuera 59, entonces se considera en el intervalo entre 59
y 62.
Histograma
PORCENTAJE
INTERVALO FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO %
50 53 3 2.5 2.5
53 56 10 8.3 10.8
56 59 16 13.3 24.2
59 62 28 23.3 47.5
62 65 24 20 67.5
65 68 16 13.3 80.8
68 71 9 7.5 88.3
71 74 7 5.8 94.2
74 77 4 3.3 97.5
77 80 2 1.7 99.2
80 83 1 0.8 100
120 100
Histograma
30
25
20
Frecuencia
15
10
0
50 53 56 59 62 65 68 71 74 77 80
Tiempo
Tipos de histogramas
Pautas típicas de variación
Distribución en forma de campana
Forma simétrica con un pico en la
mitad del recorrido de los datos.
Es la distribución natural, habitual
para, los datos de gran cantidad de
procesos. Por esta circunstancia se
llama Distribución Normal.
La desviación respecto a esta forma indica la existencia de

problemas o influencias externas al proceso.
Sin embargo la forma de campana no asegura, por sí
misma y sin analizar su valor medio y el recorrido de los
datos, que el proceso funcione de forma satisfactoria.
Distribución con doble campana
La gráfica nos muestra un marcado
valle en el centro de la distribución
con picos a ambos lados.
Esta forma, generalmente, es la
combinación de dos distribuciones
y sugiere la presencia de dos
procesos distintos.
Deberán ensayarse varios
esquemas de estratificación para
separar los distintos procesos.
Distribución truncada
Su forma es simétrica, con un pico
descentrado dentro del recorrido
de los datos, las colas
descienden; bruscamente en un
lado y suavemente en el otro.
Esta distribución es típica de procesos con limites

prácticos a un lado del valor nominal o a datos
parciales de un proceso (distribuciones con parte de los
datos suprimidos).
Distribución asimétrica
Su forma no es simétrica, donde
el valor nominal se encuentra
corrido a la derecha o a la
izquierda.
Cuando se encuentra corrido a la
derecha se denomina distribución
sesgada a la izquierda, mientras
que cuando se encuentra corrido
a la izquierda se denomina
distribución sesgada a la derecha.
Distribución alternativa
Valores altos y bajos se alternan
de forma regular.
Esta pauta de variación es típica
de errores de medición, errores en
la forma de agrupar los datos para
la construcción del Histograma o
sesgos sistemáticos de redondeo.
En este caso revisar inicialmente
los procesos de recogida de datos
y construcción del Histograma.
Distribución con un pico aislado
Como en el caso de la distribución
de dos picos, esta forma sugiere
la existencia de dos procesos
distintos.
El proceso con el pico pequeño será una a normalidad o

deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.
Se deben analizar las condiciones en que se presenta el
pico menor tratando de estratificar los datos.
Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas
indican falta de eficacia en la eliminación de elementos
defectuosos.
Distribución plana
Una gran parte plana, sin ningún
pico y con dos ligeras colas a los
lados.
Esta forma puede ser el resultado
de varias distribuciones en
En campana con sus centros distribuidos uniformemente a
lo largo del recorrido de los datos.
Se deberán identificar los diferentes procesos que
intervienen dentro del proceso básico.
Esta distribución es un caso típico de organizaciones que
no tienen el trabajo bien definido, ni estandarizado.
Ejemplo de una gráfica de Histograma
Tiempo de Respuesta Promedio a Llamadas de

Pacientes (Primer Turno)
200
175
150
125
# de Respuestas
100
75
50
25
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Minutos
Identificación e Interpretación de las pautas
de variación
Uno de los propósitos del análisis e interpretación

de un histograma es identificar y clasificar la pauta
de variación del conjunto de datos estudiado (valor
medio, recorrido, forma) y elaborar una explicación
admisible y relevante (realizar análisis de causas),
que relacione la variación en el proceso o el
fenómeno estudiado.
Identificación e Interpretación de las pautas
de variación
Con el resultado de este análisis sobre las causas

que originan el problema en el proceso, luego
necesitamos confirmar o rechazar las causas, para
ello es necesario la experiencia y habilidad del
grupo de trabajo que realizará la interpretación.
Los equipos de trabajo deben profundizar en el
conocimiento del proceso en estudio para utilizar
esta herramienta de forma eficiente.
Mayor valor encontrado Max = 258,00 Numero de datos N= 120
Menor valor encontrado Min = 243,00 Intervalos de clase = raíz(120) K= 11
Rango R = Max - Min 15,00 Longitud del intervalo de clase R / k = 1,36
Marca
Item Clase de frecuencia
Clase
1 243,0 244,4 243,7 5
2 244,5 245,9 245,2 2
3 246,0 247,4 246,7 16
4 247,5 248,9 248,2 10
5 249,0 250,4 249,7 32
6 250,5 251,9 251,2 18
7 252,0 253,4 252,7 20
8 253,5 254,9 254,2 5
9 255,0 256,4 255,7 8
10 256,5 257,9 257,2 3
11 258,0 259,4 258,7 1
Total 120
Histograma
35 32
30
25
20
18
20 16
15
10
8
10
5 5
3
5 2
1
El histograma tiene un
comportamiento alternativo
Boxplots
Definición
Un diagrama de caja es un gráfico, basado en cuartiles,
mediante el cual se visualiza un conjunto de datos.
Outliers: Atípicos
Max: Máximo
Q3: Percentil 75
Q2: Mediana
Q1: Percentil 25
Min: Máximo
BLOX PLOT
Boxplots
Características
• Sirven para visualizar la dispersión.
• Describe la distribución de un conjunto de datos.
• Permite verificar la simetría.
Boxplots
Ejemplo: Tenemos las siguientes muestras de botellas de

500ml envasadas: 500, 498, 497, 495, 502, 493, 494, 498,
499, 501, 502, 498, 495, 494, 492, 490.
504
502
500
498
496
494
492
490
GRÁFICAS DE DISPERSIÓN
¿recta o parábola?
140 150 160 170 180 190 200
Diagrama de Dispersión
A veces interesa saber si existe algún tipo de

relación entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estén relacionadas de
manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaríamos
de la existencia de una correlación positiva.
Diagrama de Dispersión
También podría ocurrir que al producirse una en un
sentido, la otra derive en el sentido contrario; por
ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se
reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante
una correlación negativa. Si los valores de ambas
variable se revelan independientes entre sí, se
afirmaría que no existe correlación.
Gráfica de Dispersión
• Es un diagrama que representa dos

características variables para cada unidad de
muestra.
• Cada característica se grafica en uno de los ejes
X – Y.
• Se marcan puntos en la intersección de los
valores en cada uno de los ejes para una muestra
dada.
• Ayuda a evaluar posibles relaciones entre dos
variables.
Ventajas para usar gráficas de dispersión
• Se trata de una herramienta especialmente útil para

estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de
variables.
• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca
de si dos variables están relacionadas.
• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de
una posible relación
Según sea la dispersión de los datos (nube de puntos)
en el plano cartesiano, pueden darse alguna de las
siguientes relaciones, Lineal, Logarítmica, Exponencial,
Cuadrática, entre otras. Las ecuaciones de cada
relación se presentan en la siguiente tabla:
REGRESIÓN ECUACIÓN
Para nuestro caso
Lineal y = A + Bx sólo estudiaremos
la regresión lineal
Logarítmica y = A + BLn(x)
Exponencial y = Ae(Bx)
Cuadrática y = A + Bx +Cx2
Estudio conjunto de 2 variables
• Recogemos los datos de las dos variables en
varios individuos de una muestra.
Altura Peso en
– En cada fila tenemos los datos de un en cm. Kg.
individuo 162 61
– Cada columna representa los valores que 154 60
toma una variable sobre los mismos. 180 78
– Las individuos no se muestran en ningún 158 62
orden particular. 171 66
169 60
• Dichas observaciones pueden ser
166 54
representadas en un diagrama de dispersión.
En ellos, cada individuo es un punto cuyas 176 84
coordenadas son los valores de las variables. 163 68

... ...
• Nuestro objetivo será intentar reconocer a partir
del mismo si hay relación entre las variables, de
qué tipo, y si es posible predecir el valor de una
de ellas en función de la otra.
Diagramas de dispersión o nube de puntos
Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersión.
100
90
80 Pesa 76 kg.
70
Mide 187 cm.

60
Pesa 50 kg.
50
40 Mide 161 cm.
30
140 150 160 170 180 190 200
Relación entre variables
Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersión.
100
90
80
70
60
50
40
30
140 150 160 170 180 190 200
Predicción de una variable en
función de la otra
Aparentemente el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura,
o sea el peso aumenta en una unidad por cada unidad de altura.
100
90
80
70
10 kg.
60
50
10 cm.
40
30
140 150 160 170 180 190 200
Relación directa e inversa
330 100
280 Incorrelación 90 Fuerte relación

80 directa.
230
70
180
60
130
50
80 40
30 30
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
• Para los valores de X mayores que la media

Para valores de X por encima de la le corresponden valores de Y mayores
media tenemos valores de Y por también.
encima y por debajo en proporciones
similares. Incorrelación. • Para los valores de X menores que la media
le corresponden valores de Y menores
80
70 Cierta relación también.
60 inversa
50 • Esto se llama relación directa.
40
30 Para los valores de X mayores que la
20
10
media le corresponden valores de Y
0 menores. Esto es relación inversa o
140 150 160 170 180 190 200 decreciente.
Coef. de correlación lineal de
Pearson
• El coeficiente de correlación lineal de
Pearson de dos variables, r, nos indica
si los puntos tienen una tendencia a
disponerse alineadamente (excluyendo
rectas horizontales y verticales).
• “r” es útil para determinar si hay relación

lineal entre dos variables, pero no
servirá para otro tipo de relaciones
(cuadrática, logarítmica,...)
Propiedades de “r”
• Es adimensional
• Sólo toma valores en [-1,1]
• Las variables no tienen correlación => r=0
• Relación lineal perfecta entre dos variables  r =+1 ó r =-1
– Excluimos los casos de puntos alineados horiz. o
verticalmente.
• Cuanto más cerca esté “r” de +1 o -1 mejor será el grado de
relación lineal.
– Siempre que no existan observaciones anómalas.
Relación
inversa Relación
perfecta directa
Variables no
casi
correlacionadas
perfecta
-1 0 +1
Ejemplo visual de correlaciones
330 130
120
280 110
230 100
90
180 80
70
130 60
80 50
r=0,1 40
r=0,4
30 30
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 r=0,8 40 r=0,99
30 30
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
Ejemplo visual de correlaciones
90 80
80 70
70 60
60 50
50
40
40
30
30
20 20
10 r=-0,5 10 r=-0,7
0 0
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 r=-0,95 10 r=-0,999
0 0
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
Sin embargo obtener el modelo de regresión no es
suficiente para establecer la regresión, ya que es
necesario evaluar que tan adecuado es el modelo de
regresión obtenido. Para esto se hace uso del
coeficiente de correlación R, el cual mide el grado de
relación existente entre las variables.
Clasificación del grado de correlación
CORRELACIÓN VALOR O RANGO
Perfecta |R| = 1
Excelente 0.9 <= |R| < 1
Buena 0.8 <= |R| < 0.9
Regular 0.5 <= |R| <0.8
Mala |R| < 0.5

Ciclo de Mejora Continua
Plan – Do – Check – Act

(PDCA)
A P
C D
Acción Actividades que involucra
Plan / Planear ¿Cuáles son los objetivas y las metas?
¿De qué datos se disponen?
¿Requerimos más observaciones?
Do / Hacer Educación y Entretenimiento.
Llevar a cabo el cambio decidido, es decir todo
aquello que se ha planificado.
Check / Verificar Comparar, verificar si lo realizado corresponde
con lo planificado.
Act / Actuar En esta etapa se busca estandarizar lo
planificado a través de la Acción Correctiva o
Acción Preventiva.
Ejemplo de Ciclo de Mejora Continua
PLANEAR : Determinar Objetivos
Todo trabajo de mejora debe tener un propósito, un objetivo, de tal manera que orientemos
todos los esfuerzos en la misma dirección.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
¿ QUÉ ? : Qué es lo que el equipo quiere lograr específicamente.

¿ CUÁNTO ? : Cuánto de beneficio se espera alcanzar, es decir, “Dónde estamos y hacia
dónde queremos llegar”.
¿ CUÁNDO ? : Cuándo culminará el trabajo.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :
¿ QUÉ ? : Reducir el tiempo de atención a los clientes, desde el pedido hasta la entrega
del producto al cliente.
¿ CUÁNTO ? : De 10 a 4 días
¿ CUÁNDO ? : Para el 25 de agosto de 2010.
Ciclo de mejora continua
PLANEAR : Establecer Método

Consiste en diseñar la estrategia o metodología de hacer el trabajo para lograr el objetivo.
Es decir, definir el “¿CÓMO SE HARÁ?”
El método a seguir debe :

• Ser sencillo y fácil de hacer
• No ser costoso ¿ Cuál será la
• Ser efectivo forma mas fácil
de hacerlo ?
Actividades
Método 1
Objetivo Método 2
Método 3
PLANEAR : Establecer Método

Otra forma de establecer el método es analizar el objetivo y elaborar el Diagrama
de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)
MANO OBRA MAQUINARIA
“D” “E”
“N”
“K”
“G” “P”
“M”
Objetivo
“Q” “I”
“L” “R”
“O”
“B”
“S” “F” “A”
MATERIAL MEDIO AMB. METODO
PLANEAR : Elaborar Plan de Actividades
Una vez elegido el método mas apropiado, se procede a elaborar el plan de actividades
a realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:
 Actividad a realizar (describirla en forma resumida)

 Responsables de la ejecución de la actividad
 Fecha de inicio y término de cada actividad
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Término
1 Elaborar el..... Pepe …. 10/04/10 15/04/10
2 Desarrollar.... Juan ….. 10/04/10 26/04/10
3 Supervisar ..... Manolo …. 16/04/10 01/05/10
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
PLANEAR: Definir Puntos de Verificación y de Control
Puntos de Verificación : Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan
cumplido en las fechas programadas y que además se hayan
ejecutado en forma correcta.
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino Pto. Verificación

1 Elaborar el..... Pepe …. 10/04/10 15/04/10 Registro RPR09
2 Desarrollar.... Juan ….. 10/04/10 26/04/10 Listado aprobado
3 Supervisar ..... Manolo …. 16/04/10 01/05/10 Lista de Chequeo
4 ........... ......... ....... ....... .........
5 ........... ......... ....... ....... .........
PLANEAR: Definir Puntos de Verificación y de Control
Puntos de Control : Son criterios que miden el desempeño de un proceso. Se utilizan para
medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno
o más puntos de control.
Ejemplo de Objetivo:
¿ QUE ? : Reducir el tiempo de atención a los clientes, desde la solicitud del producto hasta la
entrega al cliente.
¿ CUANTO ? : De 10 a 4 días
¿ CUANDO ? : Para el 25 de agosto de 2010
PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del Pedido y Despacho de productos (# de días transcurridos)
Inicio de Fin de Fecha Límite para comprobar

actividades actividades que se ha logrado el objetivo
Periodo de
Verificación Periodo de Control
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Tiempo
© Pontificia Universidad de del Perú – Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados
Católica
implementación
HACER : Capacitar al personal
Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar

al personal encargado de realizar los trabajos.
Durante la capacitación, es necesario establecer una comunicación

efectiva y dinámica entre el instructor y los operarios para comprobar
que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseñado.
Calidad
HACER : Ejecutar lo planeado
En ésta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben
realizar las tareas en las fechas señaladas en el plan y siguiendo las instrucciones
impartidas por el instructor.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando

con las otras áreas y siempre con el espíritu positivo.
VERIFICAR: Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas

programadas y además que se haya hecho correctamente según lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino Pto. Verificación Chk

1 Elaborar el..... Pepe … 10/04/10 15/04/10 Registro RPR09
2 Desarrollar.... Juan … 10/04/10 26/04/10 Listado aprobado X
3 Supervisar ..... Manolo …. 16/04/10 01/05/10 Lista de Chequeo
4 ........... ......... ....... ....... .........
5 ........... ......... ....... ....... ......... X
VERIFICAR: Cumplimiento del objetivo
Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qué medida. Para

ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL.
El control se realiza al término de todas las actividades planificadas y termina en la fecha

determinada en el objetivo
Número de Controles
1° 2°
Inicio de Fin de
actividades actividades
Periodo de Periodo de
Verificación Control
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Situación
inicial
1° 2° 3° 4°
Del mismo ejemplo :
Fecha de Control Abrl M Jun Jul Ago
Objetivo : Reducir tiempo de atención de 10 a 4 días Resultados (# dias) 10 6 5 4 4
al 25 de agosto©de
Pontificia
2010Universidad Católica del Perú – Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados
ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado
en los resultados de la Verificación:
• Si las actividades planeadas no se han cumplido :
• Conocer el por qué no se ha cumplido
• Corregir la falta y establecer un nuevo plazo
• Si el objetivo no se ha logrado:
• Analizar el Diagrama de Causa y Efecto
• Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia
Mano Obra Maquinaria
Objetivo
¿ Cuál será
el factor que
tiene más
influencia ?
Material Medio Amb. Método
Factores
ACTUAR: Tomar acciones apropiadas
Elaborar un nuevo PHVA

NO se logró el objetivo orientado a CORREGIR el
Luego de completar
problema y que logre los
el ciclo, se revisa el objetivos determinados
resultado Repetir el Ciclo
A P RESULTADO A P
V H V H orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.
SI se logró el objetivo

orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
Repetir el Ciclo PHVA permanentemente para...
A P
V H
A P MANTENER
los resultados positivos
V H
A P MEJORAR
los resultados
V H
Mejoramiento continuo
MANTENER
los resultados positivos
Temario Sesión 4
Lean Manufacturing
5s
SESIÓN 4
Aplicación de 5S a un caso práctico
LEAN MANUFACTURING
Historia de la Manufactura
Pre-Industrial Masa 1920 Ajustada (Lean)
(Artesanal) 1890 2000
 Los artesanos  Los empleados contribuyen  Grupos de empleados
desarrollan todos los mínimamente al producto total. trabajando en equipo
aspectos de la tarea.
 Entrenamiento para tareas  Extensivo,
Gente  Autoentrenamiento o limitadas. entrenamiento
aprendizaje continuo y cruzado.
 La Gerencia toma decisiones
(sistema de Taylor).
 Productos no  Estandarizado, enfoque en el  Enfoque en los
estandarizados por el volumen no en al calidad o requisitos o
Producto cliente. variedad. necesidades del
cliente
 Variación en la calidad. interno/externo.
 Independencia,  Gestión de la obediencia.  Mucha discreción,

discreción efectividad del grupo,
 Trabajo repetitivo. empoderamiento,
Ambiente contabilidad del
 Variedad de tareas.
de trabajo equipo y trabajo
 Tareas y conocimiento celular.
 Responsabilidad. limitados, poca discreción,
tareas simplificadas.
¿Qué es Lean Manufacturing?
La idea fundamental de “Lean”
Lean Manufacturing
Ayuda a:
• Reducción de costos.
• Reducción del tiempo de ciclo.
• Minimización de “Desperdicios”
• Eliminación de actividades que no agregan valor.
Resultado en una compañía más “Lean,”competitiva, ágil

y con capacidad de respuesta al mercado
Por qué el énfasis en Lean ahora?
• Economía global
• Presión del cliente para la reducción del precio
• Cambios tecnológicos
• Cambios internos
• Enfoque continuo en calidad, costo y reparto
• Expectativas del cliente
• Estándares en calidad.
• Mantenernos “Competencias clave,”subcontratando el
resto
• Precio dirigido por el mercado: Los clientes esperan
un desempeño mejor a precios mas bajos cada año.
Lean = Eliminar desperdicios
Sin valor agregado
Valor agregado
 Sobreproducción
 Espera
 Transporte
 Procesos sin valor agregado
 Exceso de inventario
 Defectos
 Exceso de movimiento
 Personal subempleado
Típicamente 95% de todos los tiempos de trabajo

son valores no agregados
Desperdicio
F Eliminar desperdicios identificando y purgando
todas las actividades que no agreguen valor:
– Desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor
al producto final para el cliente.
– Una actividad que agrega valor es aquella que
transforma o forma insumos o información para
satisfacer los requerimientos del cliente.
Aproximadamente 5%
– Una actividad que no agrega valor es aquella que
toma tiempo, recursos y espacio, pero que no agrega
valor al producto en sí mismo. Aproximadamente 70%
– Que no agrega valor pero necesario – p.e.
contabilidad, reglamentos gubernamentales, etc...
Aproximadamente 25%
Desperdicio es…
Identificando los desperdicios
Variación y Desecho
• Distribución de planta pobre.

• Tiempo de puesta en marcha largo.
• Organización pobre del área de trabajo.
• Mantenimiento pobre.
• Entrenamiento inadecuado.
• Uso de métodos inapropiados.
• Procesos estadísticamente incapaces.
Variación y Desecho (cont.)
• Procedimientos no seguidos
• Instrucciones poco claras
• Planeamiento pobre
• Problemas de calidad con los proveedores
• Medidas inexactas
• Ambiente de trabajo pobre (p.e. luz, calor,
humedad, limpieza, desorden, etc..)
Desperdicios de Lean
1. Sobreproducción
2. Inventario
3. Defectos
4. Sobreprocesamiento
5. Espera
6. Personal subempleado
7. Movimiento
8. Transporte
1. Sobreproducción
• Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso.
• Hacer antes de lo requerido por el siguiente proceso.
• Hacer más rápido de lo requerido por el siguiente proceso.
• Causas de sobreproducción:
– Falta de usos de automatización.
– Proceso largo del tiempo de puesta en marcha.
– Producción desnivelada.
– Carga de trabajo desbalanceada.
– Inspecciones redundantes.
– Incentivos de producción.
• La sobreproducción es evitable, lleva al exceso de
inventario, y es normalmente el # 1 en desechos.
2. Inventario
“Cualquier suministro en exceso de un flujo de una pieza a
través de su proceso de manufactura.
• Causas de exceso de inventario:
– Protege a la compañía de ineficiencias y problemas
inesperados
– Complejidad del producto
– Producción desnivelada
– Pronósticos del mercado pobre
– Carga de trabajo desbalanceada
– Embarque desconfiable de proveedores
– Comunicaciones equivocadas
– Sistema de recompensa
– Stock de reserva
• Exceso de inventario oculta los problemas, mientras que
inventarios “Lean” los expone.
3. Defectos
• Producto que requiere inspección, ordenamiento,
reemplazo/reparación.
• Causa de Defectos:
– Control débil del proceso.
– Calidad pobre de los insumos.
– Mantenimiento planeado deficiente.
– Equipo no diseñado para mantenimiento.
– Educación/entrenamiento/instrucciones de trabajo
inadecuadas.
– Cuestiones de diseño de producto.
– Producto no diseñado para ser manufacturado.
– Necesidades del cliente no comprendidas.
4. Sobreprocesamiento
• Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio
desde el punto de vista del cliente (interno o externo).
• Causa de desechos en el procesamiento:
– Cambios en el producto sin cambios en el proceso
– Los verdaderos requisitos del cliente no están
definidos.
– Sobreprocesamiento para acomodar tiempo de
caída de productividad.
– Falta de comunicación.
– Aprobación redundante.
– Copias extra/información excesiva.
5. Espera
• Tiempo de espera para materiales, maquinaria,
medidas, información, etc..
• Causas de desechos de espera:
– Carga de trabajo desbalanceada.
– Mantenimiento no planeado.
– Tiempo de puesta marcha largos.
– Falta de automatización.
– Problemas de calidad.
– Calendario de producción desnivelado.
6. Gente
• El desecho por no usar las habilidades de la gente
(mentales, creativas, competencias).
• Causas de desechos por la gente:
– Pensamiento de la guardia antigua, políticas
obsoletas, la cultura organizacional.
– Prácticas salariales pobres.
– Poca o ninguna inversión en entrenamiento.
– Pagos bajos, estrategia de alta rotación.
– Ambiente competitivo, más que cooperativo.
– Estructura organizacional.
7. Movimiento
• Cualquier movimiento de la gente o de las máquinas
que no agrega valor al producto o servicio.
• Causa de desechos por movimiento:
– Efectividad baja de la gente/máquina.
– Métodos de trabajo inconsistentes, incompletos,
incorrectos.
– Distribución celular o infraestructura desfavorable.
– Organización pobre del espacio de trabajo y
limpieza.
– Movimientos concurridos mientras esperamos por
partes o máquinas.
8. Transporte
• Transporte partes y materiales alrededor de la planta
• Causas de transporte de desechos:
– Distribución de planta pobre.
– Bajo entendimiento del flujo del proceso
productivo.
– Tamaños grande de lote, largos tiempo de trabajo,
y amplias áreas de almacenamiento.
– Estrategia de llevar inventarios extra.
Logros del Lean Manufacturing
Los cinco principios del pensamiento
“Lean”
Elementos del Sistema “Lean”
Mejoramiento continuo
JIT / (Pull/Kanban) Manufactura celular (TPM)
Poka Yoke POUS Quick Changeover
Trabajo estandarizado Reducción del lote SMED
Programa 5S`s Sist. Visual Distribución de planta

Value
Gestión del cambio Stream
Mapping
2-21
“PROGRAMA 5´S”
Visión General de las 5´S
El programa 5'S es una filosofía de trabajo que permite
desarrollar un plan sistemático para mantener
continuamente, la clasificación, el orden y la limpieza.
Permite, de forma inmediata:

• Mayor productividad,
• Mejorar la seguridad,
• Contribuye con el cuidado del medio ambiente.
• Mejorar el clima laboral,
• Elevar la motivación del personal,
• Mejorar la calidad; y en consecuencia,
• Mejorar la competitividad de la organización.
Fundamentos de las 5’S
 El Programa 5’S está orientada a mejorar el
ambiente de trabajo y crear hábitos de calidad en las
personas.
 Las 5’S es una herramienta de mejora centrada en
la eliminación de despilfarros producidos por el
desorden, falta de aseo y clasificación de las cosas.
 Busca eliminar las pérdidas por la mala calidad, esta
orientada a reducir el tiempo de respuesta.
 Facilita crear las condiciones para aumentar la vida
útil de los equipos, gracias al mantenimiento
autónomo por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
¿Qué significan las 5´S?
Las 5´S corresponden a palabras japonesas que inician

con la letra “S”
Seiri, Clasificación
Seiton, Organización Orientado al lugar de trabajo
Seiso, Limpieza
Seiketsu, Estandarización
Orientado a la persona
Shitsuke, Disciplina
¿Qué significan las 5´S?
El proceso genérico de las 5´S
Se trabaja en:
Generación de ambientes
agradables y seguros
Programa La productividad y la Mayor

5´S eficiencia se incrementan calidad
Se forman buenos hábitos y

actitudes proactivas
DESCRIPCION DEL
PROGRAMA 5’S
Seiri (Clasificar)
Significa eliminar del área de
trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se
requieren para realizar
nuestras labores.
Cuando hacemos referencia
a clasificar no nos referimos
a acomodar, sino a saber
ordenar por clases, tamaños,
tipos, categorías e inclusive
frecuencia de uso, es decir a
ajustar el espacio disponible
(físico o de procesos).
Seiri (Clasificar)
Regla práctica para clasificar por frecuencia de uso

Propósito de Seiri
El propósito del Seiri significa retirar de los puestos de
trabajo todos los elementos que no son necesarios para
las operaciones de producción o de oficina cotidianas.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de

la "acción", mientras que los innecesarios se deben
retirar del sitio o eliminar.
La implantación del Seiri permite crear un entorno de

trabajo en el que el se evitan problemas de espacio,
pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energía.
Como implantar SEIRI
CLASIFICACIÓN IDENTIFICAR ELEMENTOS
INNECESARIOS
LISTA DE ELEMENTOS
INNECESARIOS
TARJETAS DE COLOR
IDENTIFICATORIA
PLAN DE ACCIÓN PARA

RETIRO DE ELEMENTOS
CONTROL E INFORME
FINAL
Anexo 1: check list de
IDENTIFICAR ELEMENTOS descarte
INNECESARIOS
Anexo 2: instructivo
para el descarte del
material
Anexo 3: lista de LISTA DE ELEMENTOS
elementos INNECESARIOS
innecesarios
TARJETAS DE COLOR
Anexo 4: registro
IDENTIFICATORIA
de tarjetas rojas
Anexo 5: hoja de
prioridad de
oportunidades PLAN DE ACCIÓN PARA
RETIRO DE ELEMENTOS
Anexo 2: instructivo
para el descarte del
material
CONTROL E INFORME
FINAL
Cuando implantamos SEIRI se busca reducir los
objetos y materiales de poca rotación y uso por
medio de la reubicación en almacenes transitorios,
en movimiento, dejando libertad de movimiento
(despejando pasillos, cajones, escritorios, archivos
electrónicos de la PC o laptop, etc).
Modelo 1: Formato de tarjetas rojas
TARJETA ROJA
FECHA: NÚMERO:
ÁREA:
NOMBRE DEL
ELEMENTO:
CANTIDAD:
DISPOSICIÓN:
TRANSFERIR:
ELIMINAR:
INSPECCIONAR:
COMENTARIO:
Modelo 2: Formato de tarjetas rojas
Colocación de tarjetas rojas
Se debe de colocar a los

objetos, maquinas o equipos
que no son necesarios en el
lugar de trabajo una tarjeta
roja, las cuales deben estar
correctamente numeradas
para luego proceder a realizar
el análisis y determinar que
disposición tendrán estos
elementos.
Oficinas administrativas
de empresa
comercializadora de
vehículos Lima - Perú
El desorden también genera
riesgos
Almacén de
partes de taller
mantenimiento
Almacenando items
innecesarios, como un TV
Seiton (Organizar)
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualización de los
elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
¡Colocar lo necesario en un
lugar fácilmente accesible!
Colocar las cosas útiles por

orden según criterios de:
Seguridad / Calidad / Medio
ambiente.
Ahorrar espacio
Seiton (Organizar)
Arreglar las cosas

eficientemente de forma
que se pueda obtener lo
que se necesita en el
menor tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el

orden lógico y tratando de disminuir el tiempo de
búsqueda.
Propósito de Seiton:
• La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos
necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
• Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su

codificación, identificación y marcación de áreas para
facilitar su conservación en un mismo sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.
• Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en
un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar la
identificación y marcación de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos críticos para
mantenimiento y su conservación en buen estado.
• En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los

archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el
control visual de las carpetas y la eliminación de la
pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden
en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si
se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos
ARCHIVOS ELECTRÓNICOS
Consultoría 2011
Consultoría empresa ABC

Propuesta técnica - económica
Metodología de la consultoría
Cronograma detallado de
implementación
Acta de reuniones
Informes mensuales
Control de costos
Cierre de consultoría
Encuestas de satisfacción
Indicadores de calidad
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Carrito transportador
de documentos
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su
acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos

que se emplean con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o
elementos que no se usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación

visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del
proceso como tuberías, aire comprimido,
combustibles.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
para facilitar su inspección autónoma y control de
limpieza.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte

de los operadores de producción (Mantenimiento
autónomo).
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Como aplicar las 5 eses
ORDEN Y
ESTANDARIZACIÓN
CONTROL VISUAL
SEITON MAPA 5´S
ORGANIZAR /ORDENAR
MARCACIÓN DE LA
como implementarla UBICACIÓN
MARCACIÓN CON COLORES
CODIFICACIÓN DE COLORES
SEITON CONTROL VISUAL
Los controles visuales están íntimamente relacionados

con los procesos de estandarización. Un control visual
es un estándar representado mediante un elemento
gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.
La estandarización se transforma en gráficos y estos
se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa,
y podemos decir de modo inmediato si una operación
particular está procediendo normal o anormalmente.
• Sitio donde se encuentran los elementos.

• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de
lubricante y sitio donde aplicarlo.
• Estándares sugeridos para cada una de las
actividades que se deben realizar en un proceso
de trabajo.
• Dónde ubicar el material en proceso, producto
final y si existe, productos defectuosos.
• Sitio donde deben ubicarse los elementos de
aseo, limpieza y residuos clasificados.
• Sentido de giro de motores.
Control visual de uso de equipos
• Conexiones eléctricas expuestas.
Registro en taller
de mantenimiento
de vehículos.
• Sentido de giro de botones de actuación, válvulas, etc.

• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
• Franjas de operación de manómetros (estándares).
• Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos,
lápices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales están íntimamente

relacionados con los procesos de estandarización. Un
control visual es un estándar representado mediante
un elemento gráfico o físico, de color o numérico y
muy fácil de ver. La estandarización se transforma en
gráficos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada
cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operación particular está procediendo normal o
anormalmente.
“almacén mecánico”
“Ejemplos de elementos de organización”
“Orden y nivel de existencias”
SEITON MAPA 5´S
Es un gráfico que muestra la

ubicación de los elementos
que pretendemos ordenar en
un área de la planta. El Mapa
5´S permite mostrar donde
ubicar el almacén de
herramientas, elementos de
seguridad, extintores de
fuego, duchas para los ojos,
pasillos de emergencia y vías
rápidas de escape, armarios
con documentos o elementos
de la máquina, etc.
SEITON MAPA 5´S
Los criterios o principios para encontrar las mejores

localizaciones de herramientas y útiles son:
• Localizar los elementos en el sitio de trabajo de

acuerdo con su frecuencia de uso.
• Los elementos usados con más frecuencia se
colocan cerca del lugar de uso.
• Los elementos de uso no frecuente se almacenan
fuera del lugar de uso.
• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan
juntos, y en la secuencia con que se usan.
SEITON MAPA 5´S
Los criterios o principios para encontrar las mejores

localizaciones de herramientas y útiles son:
• Los lugares de almacenamiento deben ser más

grandes que las herramientas, para retirarlos y
colocarlos con facilidad.
• Almacenar las herramientas de acuerdo con su
función o producto.
• El almacenaje basado en la función consiste en
almacenar juntas las herramientas que sirven
funciones similares.
• El almacenaje basado en productos consiste en
almacenar juntas las herramientas que se usan en el
mismo producto. Esto funciona mejor en la producción
repetitiva.
MARCACIÓN DE LA
SEITON UBICACIÓN
Marcación de la ubicación
• Letreros y tarjetas.
• Nombre de las áreas de trabajo.
• Indicadores de ubicación.
• Indicadores de cantidad.
MARCACIÓN DE LA
SEITON UBICACIÓN
Marcación de la ubicación
• Localización de stocks.
• Lugar de almacenaje de equipos.
• Procedimientos estándares.
• Disposición de las máquinas.
• Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.
SEITON MARCACIÓN CON COLORES
Marcación con colores
• Localización de almacenaje de carros con materiales

en proceso.
• Dirección de pasillo.
• Localización de elementos de seguridad: grifos,
válvulas de agua, camillas, etc.
• Colocación de marcas para situar mesas de trabajo.
• Líneas cebra para indicar áreas en las que no se
debe localizar elementos ya que se trata de áreas
con riesgo.
SEITON CODIFICACIÓN DE COLORES
Codificación de colores
• Se usa para señalar claramente las piezas,

herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio
donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color
azul puede servir para aplicar un tipo especial de
aceite en un punto del equipo marcado con color
azul.
• Se debe utilizar el código de colores para los

respectivos contenedores de reciclaje.
Seiso (Limpieza)
Seiso (Limpieza)
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos
los lugares de la empresa.
En esta tercera “S” se identifican problemas de

escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI.
Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo o de servicio.
La limpieza se relaciona estrechamente

con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir
artículos de calidad.
Seiso (Limpieza)
En esta tercera “S” se debe incentivar la actitud de
limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la
clasificación y el orden de los elementos.
El proceso de implementación
se debe apoyar en un fuerte
programa de entrenamiento y
suministro de los elementos
necesarios para su realización,
como también del tiempo
requerido para su ejecución.
Seiso (Limpieza o Pulcritud)
Hábito de observar y estar siempre pensando en el
orden y la limpieza en el área de trabajo.
• Es más que barrer y trapear.

• Limpiando se encuentran situaciones anormales.
• Debemos de pintar de colores claros.
• Mantener los manuales de operación y/o programas de
trabajo en buen estado.
• Mantener limpios y en buen estado los equipos y las
instalaciones.
• Idear formas que permitan recuperar los deshechos de
los equipos y mobiliarios.
Seiso (Limpieza o Pulcritud)
Fábrica con falta de limpieza
Fábrica limpia y ordenada
Propósito de Seiso:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumirse la limpieza como una actividad de

mantenimiento autónomo: "la limpieza es
inspección“.
• Se debe eliminar la distinción entre operario de

proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento.
Propósito de Seiso:
• El trabajo de limpieza como inspección genera

conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad.

Se debe elevar la acción de limpieza a la
búsqueda de las fuentes de contaminación con el
objeto de eliminar sus causas primarias.
Como implementar SEISO
LIMPIEZA
CAMPAÑA DE
LIMPIEZA
PLANIFICAR MANTTO DE
LIMPIEZA
PREPARAR EL MANUAL DE
LIMPIEZA
PREPARAR ELEMENTOS
PARA LA LIMPIEZA
IMPLEMENTACIÓN DE LA
LIMPIEZA
SEISO CAMPAÑA DE
LIMPIEZA
En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y

se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de

la forma como deben estar los equipos permanen-
temente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a
mantener el estándar alcanzado el día de la jornada
inicial.
Como evento motivacional ayuda a comprometer a la

dirección y operarios en el proceso de implantación
seguro de las 5’S.
SEISO PLANIFICAR MTTO DE
LIMPIEZA
El responsable del proceso o área, debe asignar un

contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata
de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona
a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en
un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de
cada persona.
SEISO PREPARAR MANUAL
DE LIMPIEZA
Es muy útil la elaboración de un manual de

entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir
además del gráfico de asignación de áreas, la forma de
utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones,
aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio
establecido para esta labor.
SEISO PREPARAR MANUAL
DE LIMPIEZA
Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección

antes del comienzo de turnos.
Las actividades de limpieza pueden estar enfocadas

antes de la jornada laboral (como una inspección),
durante la jornada laboral y al final del turno, donde debe
quedar igual de limpio como se encontró al inicio de la
jornada de trabajo.
Es importante establecer tiempos para estas actividades

de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo
diario
SEISO PREPARAR ELEMENTOS
PARA LIMPIEZA
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza,

almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver.
El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso

de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservación de estos.
IMPLEMENTACIÓN
SEISO DE LA LIMPIEZA
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de

lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc.,
Es necesario remover capas de grasa y mugre

depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar
los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Durante la limpieza es necesario tomar información

sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro
será necesario realizar acciones kaizen o de mejora
continua para su eliminación, facilitando las futuras
limpiezas de rutina
Seiketsu (Estandarizar)
El emprender sistemáticamente las primeras
TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que
éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos
deben darse en forma conjunta, pero para lograr
esto en el trabajo es importante también que la
persona esté en un estado "ordenado", lo que
significa que hay una simbiosis entre lo que se
hace y el cómo se siente la persona.
Seiketsu busca preservar altos niveles de
organización, orden y limpieza, esta metodología nos
permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras "S".
Si no existe un proceso para conservar los logros, es
posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.
Lugares
estándar
para las
Estandarizar
cosas
uso de
Estandarizar maquinas
Comunicación
Poner
en
Estandarizar orden Estandarizar
inventarios operaciones
Estandarizar
Procesos Estandarizar
de oficina Diseño
Propósito de Seiketsu
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
tres primeras “S”.
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo

de la dirección y un adecuado entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos

necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.
Propósito de Seiketsu
• En lo posible se deben emplear fotografías de como
se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para

verificar su cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son

la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
Cómo implantar SEIKETSU
ESTANDARIZACIÓN
ESTANDARIZACIÓN
ASIGNAR TRABAJOS Y
RESPONSABLES
INTEGRAR LAS ACCIONES,

CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR EN LOS TRABAJOS
SEIKETSU ESTANDARIZACIÓN Y
ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES
Para mantener las condiciones de las tres primeras “S”,

cada colaborador debe conocer exactamente cuáles
son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer,
cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y
Seiso tendrán poco significado.
INTEGRAR LAS ACCIONES,
SEIKETSU CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR EN LOS TRABAJOS
El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo

facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,
lubricación y control de los elementos de ajuste y
fijación.
Estos estándares establecidos en el manual de
limpieza, ofrecen toda la información necesaria para
realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones
debe ser una parte natural de los trabajos regulares de
cada día.
Shitsuke (Disciplina)
Shitsuke (Disciplina)
Significa convertir en hábito el

empleo y utilización de los
métodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en
el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S"
por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las
normas y estándares establecidos.
Shitsuke
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del

autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes
aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la práctica del
Shitsuke no tendría ninguna dificultad.
Shitsuke
Alta
Calidad
Seiri Seiton
(Clasificación) (Organización)
disponibilidad
Shitsuke
Alta
Poner
(Disciplina)
Seiketsu Seiso
(Estandarizar) (Limpieza)
Como implantar SHITSUKE
DISCIPLINA
DISCIPLINA
PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LOS JEFES Y

DIRECCIÓN COLABORADORES
FORMACIÓN
Temario Sesión 5
Análisis de
costos
Análisis de costos
Definiciones y terminología
Clasificación de costos
Aplicación tradicional de costos
Costos basados en actividades
SESIÓN 5
Aplicación de conceptos de clasificación de

costos vinculados a procesos en ejercicios
propuestos.
Costo
El costo es el valor en efectivo para adquirir o

producir bienes o servicios. También se define
como aquella porción de adquisición de
artículos o servicios que aún no se ha aplicado a
la realización de ingresos.
Ejemplo:
Costo
Empresa comercializadora
Precio pagado por la mercadería adquirida, en
almacén, aún no vendida.
Valor de adquisición de una máquina o equipo
comprado al contado o crédito.
Empresa manufacturera
Precio pagado por la materia prima adquirida en
almacén
Precio pagado por la materia prima en proceso
de producción.
Valor de adquisición de una máquina o equipo
comprado al contado o crédito.
Gasto
Son los costos que se incurren en la realización

de ingresos. Se conocen también como costos
expirados.
Ejemplo:
Gasto
Empresa comercializadora
Precio pagado por la mercadería adquirida que
se ha vendido.
Precio pagado por la materia prima adquirida
que se ha vendido.
Otros ejemplos son los gastos administrativos,
los gastos de venta y los gastos financieros.
Pérdida
Son costos incurridos que no generan ningún

beneficio, por tanto, son pérdidas que en la
contabilidad se anotarán como reducciones en
el patrimonio de la empresa.
Objeto del costo
Para guiar las decisiones se desea saber

Cuánto cuesta algo en particular
Ese “algo” que puede ser un producto, servicio,
proyecto, cliente, departamento, actividad es el
“Objeto del costo”
Es cualquier cosa a la que se desea determinar

por separado su costo
Ejemplo:
Objeto de costo
Costo del desarrollo de un detergente
biodegradable
Objeto de costo: Proyecto de investigación y
Costo dedeloperación
desarrollo de una línea de
detergente biodegradable..
producción
Objeto
Costo de
decosto: Línea dedel
operación producción..
departamento de
mantenimiento de una planta
Objeto de costo: Departamento de
mantenimiento.
Costo de la programación de una página web
Objeto de costo: Actividad de desarrollo y
actualización de la página web.
Análisis de costos
Costos de productos, servicios y
estructura de costos
Los costos se subdividen en dos categorías:
– Costos de producción
– Costos de no producción
MATERIALES DIRECTOS (MD):
Es el costo de los materiales directos usados en la elaboración de los bienes tangibles o
servicios que se producen. En el caso de bienes tangibles, físicamente se convierten en
parte del producto terminado.
MANO DE OBRA DIRECTA (MOD):

Para empresas manufactureras:
Es el costo del personal vinculado directamente en la producción (salario).
No incluye el personal de producción que está vinculado indirectamente a la
manufactura del producto.
COSTOS INDIRECTOS (CIF):

Costos de producción que no son materiales directos ni mano de obra directa.
Están constituidos por:
1. Materiales Indirectos (MI)
2. Mano de Obra Indirecta (MOI)
3. Otros Costos©Indirectos (OCIF)
Pontificia Universidad Católica del Perú – Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados
MATERIALES INDIRECTOS (MI)
Costos de los materiales necesarios para la producción, pero que no son parte del
producto terminado
Ejemplos para empresas manufactureras:
Lubricantes, materiales de limpieza, pegamentos.
Ejemplos para empresas de servicios:
En un “fast food”, el detergente usado para lavar los platos.
MANO DE OBRA INDIRECTA (MOI)

Costos del personal que no está directamente involucrado con la transformación de la
materia prima en producto terminado.
OTROS COSTOS INDIRECTOS (OCIF)

Comprende costos tales como:
Depreciación de la planta, máquinas y equipos de producción, luz y agua
consumidas en producción, impuestos prediales y seguros de los activos fijos de la
fábrica.
Análisis de costos
Asignación de costos de los departamentos de
soporte a los departamentos de producción
Departamentos de Departamentos de
soporte producción
Dan valor agregado a un producto o

Proporcionan servicio que ayudan a
servicio.
otros departamentos internos
MD  PP  PT
Compañía manufacturera: fabricante del equipo de venoclisis
Departamento de soporte Departamento de producción
Extrusión:
Sueldo del supervisor.
Almacén de materiales:
Herramientas.
Sueldo del oficinista.
Materiales indirectos (grasas).
Depreciación del montacargas.
Depreciación de la máquina
extrusora.
Mantenimiento: Inyección:
Salarios de técnicos de Sueldo del supervisor.
mantenimiento.
Herramientas.
Artículos de limpieza.
Aceite y lubricantes para
Materiales indirectos (siliconas).
máquina. Depreciación de la máquina
Matricería. inyectora.
Compañía manufacturera: fabricante del equipo de venoclisis
Departamento de soporte Departamento de producción
Ensamblaje:
Fábrica general: Sueldo del supervisor.
Herramientas pequeñas.
Depreciación de la planta.
Materiales indirectos (alcohol,
Vigilancia de la planta. pegamentos).
Servicios públicos de la planta. Depreciación de máquinas
extractoras de aire contaminado.
Control de Calidad: Esterilización:
Sueldo del químico farmacéutico. Sueldo del supervisor de
Costos de análisis microbiológicos, esterilización.
fisicoquímicos. Gas para esterilización.
Planeamiento y Control de la
Producción:
Sueldo del ingeniero industrial-PCP.
Compañía de servicios: bancos
Departamento de soporte Departamento de operaciones
Atención de clientes: Préstamos a clientes:

Sueldo de cajeros. Sueldo de procesadores de
Depreciación del hardware. préstamos.
Procesamiento de datos Préstamos comerciales:

(sistemas): Sueldos de funcionarios de
Sueldos del personal. crédito.
Software. Depreciación del equipo de
Sueldos de los programadores, oficina.
ingenieros informáticos. Software para evaluación de
Depreciación del hardware. riesgo.
CRITERIO DE LA ASIGNACIÓN DE CAUSA Y EFECTO
Se identifican los causantes (factores causales)
en el departamento de producción que originan
el consumo de recursos, y que por lo tanto
generan el costo indirecto en el departamento
de soporte. Este factor causal será la base de
asignación.
Ejemplo:
Criterio de asignación causa y efecto
Departamento de soporte: energía eléctrica.
Departamento de producción: torneado.
Base de asignación: kilowatts-hora
Más costo de
Mas kilowatts-
energía
hora
eléctrica
Ejemplo:
Departamento de soporte: mantenimiento.
Departamento de producción: torneado
Base de asignación: hora-maquina
Más horas Más deterioro

máquina por uso
Mayor Mayores costos

requerimiento de
de mantenimiento
mantenimiento
Ejemplo:
Empresa de servicios
Departamento de soporte: departamento legal.
Departamento de producción: patentes.
Base de asignación: horas trabajadas por los
abogados
Mayor
Más
Más asignación
horas
consultas de costos
trabajadas
al del
por
departamento departamento
los
legal legal a
abogados
patentes
BASES DE ASIGNACIÓN
Surgen de factores causales que son variables o
actividades en los departamentos de producción
que generan los costos en los departamentos de
soporte.
Departamento Departamento
de producción de soporte
• Causa • Costo
• Base de
asignación
Departamento de soporte Base de asignación
Procesamientos de datos de
Horas de servicios
producción
Horas máquina, horas de
Matenimiento
mantenimiento
Número de movimientos de
Almacén de materiales materiales, kilogramos de
materiales movidos.
Energía eléctrica Kilowatts-hora, horas máquina.
Número de órdenes de compra.

Compras
Costo de las órdenes de compra.
MÉTODOS DE ASIGNACIÓN DE COSTOS DE LOS
DEPARTAMENTOS DE SERVICIO A LOS
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN
1. Método directo.
MÉTODO DIRECTO
Consiste en asignar los costos de los departamentos de
soporte de manera directa a los departamentos de
producción. Es el método mas sencillo.
MÉTODO DIRECTO
Departamentos Departamentos
de soporte de producción
CIFA CA*K CIFX
Base de A X X
asignación : K
CA=CIFA /(KX + KY) CA*K
Y
CIFB CB*JX CIFY

Base de
asignación : J
B Y
CB*JY
CB=CIFB /(JX + JY)
Aplicación de los Costos Indirectos de
Fabricación
Hasta este punto hemos definido los métodos de
asignación y los CIF han sido transferidos de los
departamentos de servicio a los departamentos de
producción.
El propósito final del capítulo es determinar cual es el

costo de producción del objeto de costo: producto. Es
necesario evaluar las formas de aplicar los CIF de los
departamentos de producción a los productos
terminados.
Fabricación
COSTEO COSTEO COSTEO

REAL NORMAL ESTANDAR
MD REAL MD REAL MD REAL

MOD REAL MOD REAL MOD REAL
CIF REAL CIF APLICADOS CIF ESTIMADOS
Fabricación
Se necesita entonces una tasa predeterminada de
costos indirectos de fabricación:
RAZONES:
1. Permite que los CIF sean asignados a los productos
durante el período y así no es necesario esperar
hasta el final del período (cierre contable).
2. Muchos CIF no se incurren uniformemente.
Partidas del CIF tienen fluctuaciones estacionales.
3. Resuelven el problema de fluctuaciones en el nivel
de actividad que no tienen impacto en el costo
fijo.
Fabricación
Una vez estimados los CIF totales y elegida la base de
aplicación, la tasa de aplicación de los CIF se calcula así
CIF estimados
Base de aplicación estimada
¿Cuáles son las bases de aplicación estimadas?
Fabricación
BASES DE APLICACIÓN
1. Unidades de producción.
2. Costos de los materiales directos.
3. Costo de la mano de obra directa.
4. Horas de mano de obra directa.
5. Horas-máquina
Análisis de costos
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Materiales Mano de obra Costos

directos directa indirectos
Etapa 1:
Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3

CIFR1 CosteoCIFR2
Etapa 2:
“causa y
según
?
CIFR3
Actividad 1 efecto”
Actividad 2 Actividad m
Productos
El Sistema de Costos basado en
Actividades
Como su nombre lo indica, la distribución de los costos está basada
en:
Actividades
Lo cual ofrece:
Mayor precisión en el costeo
Pero:
Con un costo mayor

¿Por de
quéimplementación
es más costoso?y mantenimiento
Actividades
En los ejemplos 1 y 2 se observó que con el costeo ABC se usa
una mayor cantidad de tasas de asignación de costos lo cual
requiere:
1. Definir las actividades relevantes.
2. Definir el inductor del costo de la actividad.
3. Llevar un registro de datos.
¡El sistema de costos basado en actividades es más costos de

implementar y mantener!
Actividades
Hay que justificar su implementación:
¿Cómo?
Evaluando el beneficio proveniente de las

mejores decisiones tomadas a partir de la
información de este sistema.
¿Cuál es la condición para que indique que

mejoró la toma de decisiones?
Actividades
Cifras obtenidas con Cifras obtenidas con

costeo tradicional ≠ costeo basado en
actividades
Que la diferencia sea significativa
Actividades
Del ejemplo 2 tenemos:
Tabla 2 Costos unitarios (US$)

Producto C Producto D
Costeo basado en actividades 15.91 10.31
Costeo tradicional:
Con tasa CIF para toda la planta 12.00 10.70
Con tasa CIF por departamentos 10.95 10.80
Actividades
Siguiente pregunta:
¿Qué otras señales podrían indicar a la administración que ya no

funciona el sistema de costeo tradicional?
1. Operaciones con mano de obra reemplazadas por tecnología.
2. CIF significativo en la estructura de costos.

3. Una o pocas tasas CIF.
4. Amplia variedad de productos.
5. Productos sospechosamente muy competitivos.
6. Competencia intensa.
Actividades
Procesos o procedimientos
Actividades
que originan trabajo

Inductores
Inductoresde Factorde
Bases que da origen
aplicación
al costo
costos de CIF
Percutor de costos,
generador de costos,
cost driver
Basados en relaciones causa y efecto
En manufactura:
Inductor de costos,
Actividad
cost driver
Compras de materiales Número de órdenes de compra
Descarga de materiales Número de órdenes de recepción
Inspección de materiales Horas de inspección
Desplazamiento de materiales Distancia desplazada
Número de preparaciones de
Preparación del equipo
máquinas
Coser camisas Unidades de producción
Reprocesamiento Horas de reprocesamiento
Apoyo de ingeniería Horas de ingeniería
Cantidad de órdenes de cambio de
Cambios de ingeniería
diseño
Control de calidad Cantidad de inspecciones
Energía eléctrica Kilowatts-hora
En servicios:
Inductor de costos,
Actividad
cost driver
Servicio de cajero automático Número de transacciones
Pago a proveedores Número de facturas
Emisión de estados de cuenta Número de estados de cuenta
Consulta de los clientes Minutos de teléfono
Servicio a clientes Número de solicitudes de servicio

Procesamiento de pedidos de
Número de órdenes de ventas
ventas
Número de transacciones, tiempo de
Procesamiento
procesamiento

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• Asegurarse que todos comprenden cuál es el

• Cada participante aporta una idea en cada

• Hacer tantas rondas como sea necesario.

• El proceso de generar ideas debe ser relativamente

• Exponer libremente lo que a cada uno se le ocurra

• Ninguna idea se critica. Nunca!

• Colocar la idea con las mismas palabras del

• Respetar el derecho de palabra

• Ser breves en las intervenciones.

• Apoyarse en ideas de otro.

• Eliminar las ideas que son idénticas, consultar.

• Anotar todas las ideas que surgen.

• No valorar hasta el final.

• Reflexionar sobre las ideas expuestas.

a) Siempre existe un facilitador que conozca la técnica.

b) Si en el grupo existe algún participante que

c) Si el tema es delicado, o el grupo no se tiene

Puede ser utilizado en situaciones que son desco-

Como regla, si se tiene menos de 15 propuestas,

1° Establecimiento del problema.

Capacidad de Esta información ha sido cortesía de Goodyear.

Consenso III Consenso VIII

Idea 1 Idea 3 Idea 19 Idea 24

Idea 2 Idea 5 Idea 23

Paso 1: Elegir un coordinador

Paso 2: Definir el enunciado del tema

Pasos a seguir Paso 3: Establecer objetivo de la

un Diagrama de Paso 5: Preparar la logística de la sesión

Relaciones Paso 6: Obtener una lista ordenada de

Paso 7: Dibujar efecto(s) en estudio

Paso 8: Incluir en el diagrama los factores

Paso 9: Ordenar el diagrama

Paso 10: Revisar el Identificar y corregir

Paso 11: Identificar los factores más

1° Búsqueda de causas de un problema (defecto).

Causa PROBLEMA Causa

Resultado Causa Causa

Medios Objetivo Medios

Medios OBJETIVO Medios

Objetivos Medios Medios

Relación entre causa y resultado en Diagrama de Relación

Incremento del nivel de

Perdida gradual de la preferencia Restringido

Bajo nivel de competitividad

Carencia de Deficientes controles No cuentan con un Inadecuado control

Bajo nivel de Bajo nivel de

Fomento del empleo

Incrmento en la efi- Se aperturan nuevos

Empresas de calzado Capacidades

Cuentan con Eficientes controles de Mype`s tienen el control y manejo Empresarios