Administración

de la compensación,
sueldos, salarios,
incentivos
y prestaciones

Othón Juárez Hernández

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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas

Coordinadora editorial: Verónica Estrada Flores
Coordinación de diagramación: Gerardo Briones González
Diseño de interiores: Perla Alejandra López Romo
Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado / Signx

Administración de la compensación, sueldos, salarios, incentivos y prestaciones

Derechos reservados:
© 2014, José Othón Juárez Hernández y Ericka Carrillo Castro
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

Registro núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-817-6

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente

obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y
por escrito del editor.

Impreso en México
Printed in Mexico

Primera edición ebook: 2014

 Contenido

Prefacio a la segunda edición................................................................................................1

Prefacio de la primera edición ............................................................................................3

Acerca de los autores...............................................................................................................5

Capítulo 1. Administración de la compensación: un esquema de referencia..........................7

Introducción.......................................................................................................................8
Conceptos básicos...............................................................................................................8
¿Por qué es importante administrar la compensación?.................................................10
Objetivos de la administración de la compensación.......................................................11
Bases y pasos de un proceso eficaz de administración de la compensación ................13
Dos enfoques básicos para compensar los puestos.........................................................17
Tres enfoques básicos para pagar a las personas..........................................................24
Resumen...........................................................................................................................28
Términos clave.................................................................................................................29

Capítulo 2. Análisis de puestos...............................................................................................31

Contenido.........................................................................................................................31
Introducción.....................................................................................................................32
La estructura de la organización y sus puestos de trabajo............................................32
Concepto de responsabilidad en la empresa...................................................................35
Análisis y descripción de los puestos..............................................................................40
Técnicas de recolección de información..........................................................................49
Redacción de la descripción del puesto...........................................................................65
Procedimiento para instrumentar el proceso de análisis
y descripción de puestos.............................................................................................70
Actualización de las descripciones de puesto.................................................................72

Capítulo 3. Valuación de puestos............................................................................................75

Introducción.....................................................................................................................76
Fundamentos de teoría de la medición...........................................................................77
Principios para la valuación de puestos.........................................................................78
Métodos de valuación de puestos....................................................................................80
Procedimiento para instrumentar un proceso de valuación de puestos.....................119
Actualización de las valuaciones de puesto..................................................................123

III
Capítulo 4. La equidad interna de la compensación............................................................131
Introducción...................................................................................................................132
Valuaciones de los puestos............................................................................................133
Información de compensación al personal....................................................................133
Estructuras de compensación.......................................................................................133
Eficacia del desempeño del personal ............................................................................134
Procedimiento para analizar la equidad interna.........................................................137

Capítulo 5. La competitividad externa de la compensación................................................163

Introducción...................................................................................................................164
El concepto de competitividad externa de la compensación........................................164
La encuesta del mercado de compensación..................................................................170
Procedimiento para analizar la competitividad externa.............................................172
Diagnóstico de compensación........................................................................................185

Capítulo 6. Diseño e instrumentación de la política de compensación...............................189

Introducción...................................................................................................................190
La compensación en el ámbito de la empresa..............................................................190
La política de compensación..........................................................................................194
Procedimiento para implantar la política de administración
de la compensación en la empresa...........................................................................205

Capítulo 7. Evaluación del desempeño.................................................................................223

Introducción...................................................................................................................224
El desempeño como un proceso gerencial clave en la organización............................225
Esquema general del proceso de evaluación del desempeño.......................................229
Instrumentación del proceso de evaluación del desempeño........................................235
Evaluación del desempeño............................................................................................239
Objetividad versus subjetividad de nuestros juicios....................................................266

Capítulo 8. Los planes de incentivos.....................................................................................281

Introducción...................................................................................................................282
Componentes de un esquema de incentivos.................................................................282
Participantes..................................................................................................................283
Fórmula para generar el fondo de incentivos...............................................................284
Procedimiento de medición del desempeño..................................................................289
Fórmula para distribuir el fondo de incentivos............................................................294
Fechas y forma de pago.................................................................................................298
Documentación y comunicación del plan de incentivos...............................................299
Casos de incentivos........................................................................................................300

IV
Capítulo 9. Las prestaciones.................................................................................................321
Introducción...................................................................................................................322
El paquete de compensación.........................................................................................323
Naturaleza de las prestaciones.....................................................................................324
Marco legal de las prestaciones.....................................................................................327
Objetivos de las prestaciones........................................................................................329
Criterios para diseñar planes de prestaciones.............................................................332
Administración de las prestaciones..............................................................................336
Perspectiva de las prestaciones.....................................................................................339

Apéndices...............................................................................................................................343
Ilustración parcial de una encuesta de sueldos (30 de septiembre de 2009)..............344
Introducción.........................................................................................................344
Conceptos y principios básicos de matemáticas y estadística.....................................350
Media aritmética.................................................................................................350
Mediana...............................................................................................................351
Estabilidad de la media aritmética frente a la mediana...................................353
La media y la mediana de datos agrupados.......................................................353
Los cuartiles (Q1, Q2 y Q3).................................................................................356
La ecuación de la línea rectay su representación gráfica..................................358
Análisis de regresión lineal.................................................................................363
Logaritmos y exponentes.....................................................................................368
Análisis de regresión exponencial.......................................................................369
Coeficiente de correlación, r ...............................................................................377
Coeficiente de determinación, r2..............................................................................................................................380

Bibliografía............................................................................................................................383
ÍNDICE....................................................................................................................................389

V
Prefacio a la segunda edición

Han transcurrido casi 10 años desde la primera edición1 de esta obra. Durante este tiempo, no
sólo continuamos recibiendo comentarios de algunos de nuestros lectores sino que, gracias a esa
prodigiosa herramienta que es Internet, muchos lectores nos han localizado y enviado tanto comen-
tarios como sugerencias que nos han estimulado a revisar el contenido del libro y producir esta se-
gunda edición. En especial, recibimos comentarios muy gratificantes de profesores y estudiantes, no
sólo de México, sino de varios países de Latinoamérica y España, en los que nos sugirieron ampliar el
contenido del libro para convertirlo en un texto de los cursos de administración de la compensación,
incluyendo sueldos y salarios, incentivos y prestaciones y complementarlo con algunas actividades
que puedan utilizarse para que el alumno investigue, desarrolle sus habilidades prácticas y valide o
descubra nuevos conocimientos.
Por los motivos anteriores, en esta edición se ha actualizado el contenido además de que se le
han aumentado tres nuevos capítulos, sobre los temas de análisis y descripción de puestos, valuación
de puestos y evaluación del desempeño. Creemos que con estos capítulos, el libro cubre ampliamen-
te las necesidades de los cursos de administración de la compensación: sueldos y salarios e incentivos
y prestaciones, que forman parte de los programas vigentes en varias carreras en los que se estudia el
tema. Por otra parte, también adecuamos la estructura de los capítulos, introduciéndoles una sección
de “objetivos del capítulo”, al inicio del mismo, la sección de “términos clave” y otra de “temas de
investigación, reflexión y ejercicios”, al final de los capítulos.
Nuestra experiencia, tanto de consultores, como de profesores de educación superior o ins-
tructores en cursos de empresa, nos ha convencido del gran potencial que tenemos los adultos
para aprender haciendo. En consecuencia, todos los temas de investigación, reflexión y ejercicios
implican que los alumnos hagan alguna investigación o solución de un caso, reflexionen, compartan
sus reflexiones y descubrimientos individuales con un pequeño grupo de compañeros de clase y, en
equipo, elaboren algunas conclusiones relacionadas con sus procesos de aprendizaje.
Al igual que cuando escribimos la primera edición, en ésta, estuvimos conscientes de que
en los procesos de administración de la compensación no todo depende de las técnicas que se apli-
can, pero éstas representan una valiosísima ayuda para analizar las situaciones de compensación al
personal que, con frecuencia, causan serios problemas de productividad, calidad, clima laboral y
erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto no se trata en el libro, la
constituyen las habilidades de negociación que los responsables de las áreas de recursos humanos
necesitan mostrar con sus pares para poner en práctica sus planes de trabajo dentro de la empresa,
en especial, en el tema de la compensación a los empleados, ya que en este tema siempre resulta di-
fícil dejar satisfechos a todos los involucrados. De hecho, al final de nuestros cursos comentamos que
la administración de la compensación (sueldos y salarios, incentivos y prestaciones) es un proceso
técnico que ocurre en un contexto político o de legítima defensa de los intereses entre los diferentes

1
Administración de la compensación: sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press, México, 2000.
1a. ed., 252 pp.

1
integrantes de la empresa. No obstante esta situación, estamos convencidos de que, en la medida
que se utilicen los conceptos, principios y herramientas que se presentan en el libro, el lector tendrá
en sus manos un material útil para sustentar eficazmente las decisiones de administración de com-
pensación al personal que, por lo común, tiene que negociar con sus pares en la organización.
Por último, aunque no por eso menos importante, quiero agradecerles sinceramente a
aquellos alumnos y profesionistas de recursos humanos que han participado en nuestros cursos de
empresa, además de a los profesores y estudiantes que nos buscaron y contactaron por Internet, por
sus comentarios acerca de la primera edición de este libro. Asimismo, estamos muy agradecidos a la
licenciada Verónica Alicia Estrada Flores, editora del Área Económico-Administrativas, del Grupo
Editorial Patria, por el optimismo y entusiasmo que nos infundió durante la preparación del libro.
Los autores

2 Administración de la compensación, sueldos y salarios

 Prefacio de la primera edición

Esta obra, como muchos otros proyectos interesantes que hemos llevado a cabo en nuestro trabajo
profesional, surgió de una inquietud que nos plantearon algunos clientes sobre la inexistencia de
materiales escritos, elaborados en nuestro medio y en los que se presentaran detalladamente los
conceptos, principios, instrumentos analíticos y algunas evidencias empíricas que hemos tenido la
oportunidad de investigar y aplicar en los proyectos de consultoría en administración de la com-
pensación.
El libro fue escrito para los profesionales que trabajan en las áreas de recursos humanos de
las empresas, particularmente en la administración de la compensación (sueldos, incentivos y presta-
ciones) y que requieren manejar herramientas analíticas que les permitan tomar mejores decisiones
con relación a los sueldos, los planes de incentivos y las prestaciones del personal que trabaja en sus
empresas. Al escribir el texto, estuvimos conscientes de que en los procesos de administración de la
compensación no todo depende de las técnicas que se aplican, pero éstas representan una valiosísima
ayuda para analizar las situaciones de compensación al personal que, con frecuencia, causan serios pro-
blemas de clima laboral y erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto
no se trata en el libro, la constituyen las habilidades de negociación que los responsables de las áreas de
recursos humanos necesitan implantar con sus pares para poner en práctica sus planes de trabajo
dentro de la empresa, en especial en el tema de la compensación a los empleados, ya que resulta
difícil dejar satisfechos a todos los involucrados. No obstante esta situación, estamos convencidos de
que en la medida que se utilicen los conceptos, principios e instrumentos que se presentan en el libro,
el lector tendrá en sus manos un material útil para sustentar las decisiones de administración de com-
pensación al personal, que por lo común tiene que negociar con sus pares en la organización.
A manera de descripción general, puede decirse que esta obra no tiene grandes ambiciones
teóricas, sino que en ella se revisan una serie de conceptos, principios e instrumentos de análisis a
los cuales se les da una aplicación sistemática inmediata en el análisis y la solución de un estudio
de caso ilustrativo de administración de la compensación. En el primer capítulo, se presenta un es-
quema o marco de referencia sobre la administración de la compensación, ésta se plantea como un
proceso gerencial clave en la empresa. En los capítulos siguientes, tal planteamiento va complemen-
tándose y desarrollándose para analizar e ilustrar, sucesivamente, la equidad interna (capítulo 2), la
competitividad externa de la compensación (capítulo 3), el diseño y la puesta en práctica de
la política de compensación (capítulo 4), los planes de incentivos (capítulo 5) y las prestaciones al
personal (capítulo 6). Además, se incluyen apéndices donde se presentan, entre otras cosas, prin-
cipios y métodos estadísticos básicos que se necesitan para estudiar el contenido del libro, y una
bibliografía actualizada sobre administración de la compensación. Por otra parte, a lo largo del texto,
en las notas de pie de página se hace referencia a publicaciones especializadas en las que el lector
interesado encontrará información complementaria específica del tema que se aborda.
No obstante que esta obra fue planeada pensando en los profesionales que se desempeñan en
las áreas de recursos humanos de las empresas, y en particular en el campo de la administración de

3
la compensación, tuvimos la oportunidad de revisar el programa de estudio de una prestigiada ins-
titución de educación superior y así comprobamos dos cosas: una, la que ya nos habían comentado
algunos clientes sobre la carencia de libros acerca del tema apropiados a nuestra realidad; y la otra,
que el texto cubre también, en buena medida, el contenido de un curso académico de administra-
ción de la compensación, que incluya los temas de los sueldos, los incentivos y las prestaciones.
Algunos alumnos, así como numerosos clientes y amigos han contribuido al desarrollo del
material que se presenta, por lo que deseo agradecer sinceramente sus aportaciones y comentarios.
Sin embargo, dos de mis colaboradoras han sido clave: las licenciadas Erika Carrillo Castro y Miriam
Rodríguez Gómez, con quienes he tenido la oportunidad de comentar diversos temas al igual que
mis inquietudes en cuanto a su presentación.
Por último, quiero agradecer los valiosos comentarios de un estimado colega, el profesor Ni-
colás Rodríguez Perego, de la Sección de Posgrado e Investigación de la Unidad Profesional Interdis-
ciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), del Instituto Politécnico
Nacional. Asimismo, expreso mi agradecimiento a las licenciadas Ester Alizeri y Lilia Aguilar, de
Oxford University Press, por el cuidadoso trabajo editorial que permitió que este libro tomara su
forma definitiva.
Estamos convencidos de que ninguna obra es perfecta, pero que todas son perfectibles. Por
tal motivo, invitamos a los lectores a que nos envíen los comentarios, las críticas y las sugerencias
que la lectura de este libro pueda suscitar. Desde ahora, nos comprometemos a atenderlos perso-
nalmente y, por supuesto, trataremos de aprovecharlos para mejorar el texto que hoy ponemos a su
disposición.
El autor

4 Administración de la compensación, sueldos y salarios

Acerca de los autores

José Othón Juárez Hernández

Realizó estudios de Ingeniería Química (1962-1966) y posgrados en Investigación de Operaciones
(1967-1968), en la UNAM, y en Orientación y Desarrollo Humano de Grupos y Organizaciones
(1976-1981), en la Universidad Iberoamericana. También ha participado en algunos entrenamientos
especializados en México, en Estado Unidos de Norteamérica y en Italia.
Desde 1982 se ha desempeñado como consultor de empresas. Los últimos 22 años en
DOS Consultores, empresa de la cual es Director General, y los anteriores seis años en THE HAY
GROUP en México, donde se desempeñó como consultor senior. Sus campos de especialización son,
principalmente, estrategia de negocios, organización de la empresa, planes de desarrollo gerencial,
administración de la compensación, capacitación de personal y productividad. Ha desarrollado pro-
yectos en México, Estados Unidos de Norteamérica, Italia, Guatemala, El Salvador y Honduras.
Además de su trabajo como consultor, se ha desempeñado como profesor de alumnos de
posgrado, en la UPIICSA (1997-a la fecha) y en la ESCA (1988-1994), del Instituto Politécnico
Nacional y en el Departamento de Desarrollo Humano (1979-1981), de la Universidad Iberoame-
ricana. Asimismo, en diversas épocas, ha sido profesor de cursos de educación continua y extensión
académica en diversas universidades en el país, evaluador editorial y revisor de traducciones al espa-
ñol de libros de negocios, administración, organización, recursos humanos, innovación tecnológica y
cambio organizacional de varias editoriales.
Previo a su trabajo como consultor, se desempeñó en puestos técnicos y gerenciales en cor-
poraciones internacionales, como CELANESE (1968-1971) y PHILLIPS (1972); en el Gobierno
Federal (1972-1977), en planificación educativa, en la Secretaría de Educación Pública; y como
Profesor Investigador de tiempo completo (1978-1982), en la UAM-Azcapotzalco, en el Área de
sistemas socio-técnicos.

Ericka Carrillo Castro

Realizó estudios de Psicología Clínica (1980-1985), en la Facultad de Psicología, en la UNAM y ha
participado en cursos especializados de análisis y descripción de puestos, especificación de perfiles
humanos de los puestos, valuación de puestos, selección y evaluación psicoprofesional de personal,
técnica de entrevista profunda, aplicación de test psicométricos y de evaluación de la personalidad
(Rorschach, WAIS, Machover, TAT, Cleaver, MMPI, Army Beta, HTP), principalmente.
Desde 1991 a la fecha, en DOS Consultores labora como consultora desarrollando proyectos de
consultoría para diversas empresas, en áreas tales como: selección y evaluación psicoprofesional
del talento directivo, diagnósticos de clima organizacional, programas de administración de la com-
pensación y capacitación en evaluación psicoprofesional de personal, entrevista gerencial y técnica
de entrevista profunda de evaluación, principalmente.

5
 Antes de trabajar como consultora, se desempeñó como Asesor de Selección Corporativa
(1987-1990), en BANAMEX – Corporativo de selección de personal; Asesora Externa de selec-
ción de personal (1986), en Casa de Bolsa Valores FINAMEX; Profesora de Orientación Educativa
(1986), en el CECyT, Juan de Dios Bátiz, del IPN y desarrolló su servicio social profesional (1985)
en el Departamento de Psiquiatría, Psicología Clínica y Salud Mental de la Facultad de Medicina,
de la UNAM.
Correo electrónico de contacto con los autores: doscon@dosconsultores.com y doscon@
gmail.com

6 Administración de la compensación, sueldos y salarios

Capítulo
1 Administración de la
Objetivos
1. Describir los conceptos, principios
y herramientas que se requieren
para administrar profesionalmen-
te la compensación.
2. Explicar por qué la administra-
ción de la compensación es un
proceso gerencial clave.
3. Dar a conocer los objetivos que
persigue una administración efi-
caz de la compensación.
4. Explicar los pasos de un proce-
so eficaz de administración de la
compensación.
5. Exponer los enfoques que existen
para determinar cuánto pagar a
los puestos.
6. Mostrar los enfoques que existen
para determinar cuánto pagar al
ocupante de un puesto.
7. Explicar el papel que juegan los
distintos elementos que integran
un esquema de compensación
total.
compensación: un
esquema de referencia
Contenido
ƒƒ Introducción
ƒƒ Conceptos básicos
ƒƒ ¿Por qué es importante administrar la compensación?
ƒƒ Objetivos de la administración de la compensación
yy Equidad interna
yy Competitividad externa
yy Estimular niveles superiores de desempeño del
personal
yy Bases y pasos de un proceso eficaz de administración
de la compensación
ƒƒ Análisis y descripción de los puestos
ƒƒ Valuación de los puestos
ƒƒ Análisis de la equidad interna
ƒƒ Análisis de la competitividad externa
ƒƒ Diseño e instrumentación de la política de compensación
ƒƒ Los planes de incentivos
ƒƒ Las prestaciones
ƒƒ Dos enfoques básicos para compensar a los puestos
yy El enfoque de pago por valor del mercado del puesto
yy El enfoque de pago por valor del contenido de
responsabilidad del puesto
ƒƒ Tres enfoques básicos para pagar a las personas
yy Administración de la compensación por antigüedad en
el puesto
yy Administración de la compensación por desempeño
yy Administración de la compensación por competencias
laborales progresivas
ƒƒ Resumen
ƒƒ Términos clave
ƒƒ Temas de investigación, reflexión y ejercicios
7
Introducción
En nuestro medio es común utilizar el término compensación para designar todo lo que las personas
reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa. De eso que reciben, una parte
muy importante está constituida por el sueldo o salario, según el caso, los incentivos, cuando los hay,
y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte de la compensación corresponde
a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su propio trabajo y
de las condiciones laborales en que éste se lleva a cabo.

Conceptos básicos
En el Diccionario de la Lengua Española, el término compensar tiene, entre otros significados, el de
“dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha
causado”. Esto significa que, en sentido estricto, la compensación es aquello que la empresa otorga
a sus empleados para resarcirles del daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Evidentemente, en
la mayor parte de las empresas actuales no ocurre una situación de este tipo. Por tanto, tal vez sería
más conveniente utilizar, en vez del término compensación, alguno de los siguientes: retribución,
remuneración o recompensa. No obstante, y ya que en nuestro medio es el más utilizado, en el libro
adoptamos el término compensación, o paga, para la retribución, remuneración o recompensa que
la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.
A su vez, según la información de la tabla 1.1, los conceptos de sueldo y salario son muy simi-
lares, excepto que el concepto de sueldo se utiliza cuando se trata del desempeño de un cargo o de
un servicio profesional y, el concepto de salario, se aplica cuando se trata de trabajadores manuales.
De hecho, en nuestro medio, es común que se hable de sueldos cuando uno se refiere a la remune-
ración de los empleados –no sindicalizados– y, de salarios, cuando uno se refiere a trabajadores sin-
dicalizados mismos que generalmente desempeñan trabajos manuales, aunque no necesariamente.
Otra diferencia interesante es que cuando se habla de empleados no sindicalizados, se acostumbra
mencionar el sueldo mensual, aunque se pague quincenal o catorcenalmente y, cuando se habla de
trabajadores sindicalizados, se habla de salario diario, aunque se pague cada semana. Además, en los
puestos que se habla de sueldos, generalmente, como veremos un poco más adelante, cada puesto
tiene asociado un rango de sueldo, dentro del cual se administra a un ocupante del puesto, según los
atributos personales, el desempeño, o las competencias laborales progresivas que demuestra en su
puesto. En cambio, en los puestos que se trata de salarios generalmente sindicalizados, cada puesto
tiene asociado un salario fijo que se asigna a los ocupantes del puesto y que se supone, remunera
el desempeño satisfactorio del puesto. En ocasiones, los puestos con salario, como se verá también
más adelante, administran a sus ocupantes, mediante un tabulador ciego, en el que al ocupante se
le van asignando salarios progresivos en función de la antigüedad en su puesto y utilizando dife-
rentes categorías del mismo; por ejemplo, operador de producción A, operador de producción B y
operador de producción C, entre otras posibles categorías. Hecha esta explicación, desde el punto
de vista de la administración de la compensación, tal cual se la plantea en este libro, en realidad
resulta innecesario hablar por separado acerca de los sueldos y de los salarios, aunque se debe tener

8 Administración de la compensación, sueldos y salarios

presente la posible modalidad de administración del pago diferente que puede tener cada concepto.
Normalmente, utilizaremos el concepto de sueldo, pero las explicaciones, inferencias y conclusiones
serán igualmente aplicables a los salarios, a menos que se especifique algo diferente.

Tabla 1.1 Definición de sueldo y salario, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española.

Sueldo. Remuneración asignada a un individuo por el desempeño de un cargo o servicio profesional.

Salario. En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores manuales.

Fuente: Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española, vigésima

primera edición, Editorial Espasa Calpe, España (1992).

El concepto de sueldo se utiliza para especificar la cantidad mensual en efectivo que los emplea-
dos reciben sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa
de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe, por lo que resulta fundamental que la
empresa tenga elementos técnicos para determinar el nivel de sueldos de su personal, entre otros moti-
vos porque el mismo es el que le permite atraer, conservar y motivar con eficacia al personal que exige
el negocio de la empresa. Cabe mencionar que, al menos en teoría, con el sueldo normalmente se está
reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; es decir, el desempeño pasado.
El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es
decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por
ejemplo, los bonos que se conceden por alcanzar cierto nivel de productividad, los incentivos que
por lo regular se proporcionan a los vendedores por cumplimiento de sus cuotas de ventas, o los bonos
que algunos gerentes reciben cuando cumplen metas de desempeño previamente negociadas. A di-
ferencia de los sueldos, que remuneran el desempeño demostrado y por consecuencia pasado, la
empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resul-
tados en el futuro y moldear ciertas características distintivas o comportamientos que el empresario
considere deseables; por ejemplo, un cierto estilo gerencial o determinados hábitos de trabajo.
El concepto de prestaciones se emplea para denotar los pagos en efectivo (aguinaldo, prima
vacacional, fondo de ahorro, vales de despensa, etc.), adicionales al sueldo que recibe el personal, así
como los servicios o beneficios que se le proporcionan en especie, tales como los servicios de la segu-
ridad social o los seguros médicos o de vida. De este modo, desde el punto de vista de la administra-
ción de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en espe-
cie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, puede hablarse de prestaciones
de ley u obligatorias –como las vacaciones, prima vacacional, aguinaldo y reparto de utilidades a que
obliga la ley en México– y las prestaciones de empresa o discrecionales, como vacaciones adicionales
a las de ley, seguros médicos y de vida privados o aguinaldo adicional al que establece la ley, entre
otras. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño individual, las presta-
ciones son más eficaces para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de

Capítulo 1 Administración de la compensación: un esquema de referencia 9

pertenencia a la organización, características que tienen un efecto considerable en el desempeño
general de la organización.
Por último, el término paquete de compensación designa el conjunto total de sueldo, incen-
tivos, cuando existen, y prestaciones tanto en especie como en beneficios y servicios, que se propor-
ciona como compensación al personal de la empresa. En la medida que se refiere a lo que recibe el
personal, cuando se habla del paquete de compensación normalmente no se reflejan las cuotas de la
seguridad social obligatoria, ni las contribuciones fiscales que la compañía paga por tener contratado
a su personal. Por este motivo, desde la óptica de la administración de la compensación es común
hablar de diferentes estructuras o grados de integración del paquete de compensación. Así, por ejem-
plo, se habla de la estructura de compensación base para hacer referencia al sueldo nominal anual;
de la estructura de compensación garantizada, para designar la compensación base más todos los
pagos garantizados que el personal recibe durante el año, por ejemplo, prima vacacional, aguinaldo
y fondo de ahorro, entre otros pagos garantizados que puede recibir el personal a lo largo del año.
También, se habla de estructura de compensación total en efectivo para designar a la compensación
garantizada en efectivo, más todas las cantidades contingentes que el personal recibe por concepto
de bonos por desempeño, incentivos sujetos a resultados o reparto de utilidades, que también están
condicionados a que la empresa genere utilidades en el año, etc. En el capítulo 4 se analizará con
mayor detalle el concepto de integración del paquete de compensación del personal.

¿Por qué es importante administrar

la compensación?
La administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la empresa y, como tal, re-
presenta un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la organización, sus integrantes y
la cultura de trabajo con la estrategia del negocio. Administrar la compensación exige, por una parte,
que tanto la dirección general como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones
que se persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y
las prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de conceptos, principios e instru-
mentos analíticos que les permitan tomar eficazmente esas decisiones. Son varios los aspectos que
determinan la importancia de administrar la compensación en la empresa. En primer término, se
puede identificar el monto del presupuesto que destina al pago de su personal directivo, gerencial,
administrativo y operativo. Según una investigación,2 en México, los pagos al personal representan
6.8% de los egresos totales de las empresas en el comercio, 9.4% en las industrias mineras, 20.1% en
el sector manufacturero, 42.9% en las empresas de servicios financieros y 47.3% en las de servicios no
financieros. Si bien estos porcentajes son estadísticos, resultan suficientemente significativos para que
la dirección general y el área de recursos humanos dediquen tiempo y atención para precisar su inten-
ción respecto al papel que juega la compensación en la administración del personal de su empresa.

2
Excélsior, sábado 29 de octubre de 1994, Sección financiera, primera plana.

10 Administración de la compensación, sueldos y salarios

 En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una organización trae
consigo un conjunto de expectativas que, en la medida que van viéndose cumplidas, determinan su
interés, dedicación y permanencia en la empresa. Entre esas expectativas, una crítica es la que se
refiere al equilibrio que percibe la persona entre las aportaciones que hace a los fines de la organi-
zación y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en comparación con lo que
aportan y reciben las demás personas que trabajan a su alrededor. Por este motivo, es fundamental
que las compensaciones se administren en función de las aportaciones que pueden hacer los puestos
y quienes los ocupan a los resultados finales de la empresa, ya que ésta es la única forma de estable-
cer un clima de equidad interna en la organización.
En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera como administran las
compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar al talento
humano que se requiere para lograr los objetivos que marque su estrategia de negocio. Esto significa
que, a través de una compensación competitiva, se puede forjar en el personal características dis-
tintivas tales como hábitos de trabajo, vocación de servicio al cliente, estilos de dirección flexibles,
tradiciones y valores de una cultura propia. La administración de la compensación representa un
instrumento de dirección muy valioso para inducir, seleccionar y desarrollar en el personal las carac-
terísticas que se requieren para reforzar y potenciar la competitividad de la empresa.
En cuarto lugar, como se señaló al inicio del capítulo, la compensación del personal se integra
por dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo, los incentivos y las prestaciones. A
este componente de la compensación por lo general se le suele identificar como paquete de compen-
sación total, aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y las presta-
ciones, en servicios o beneficios en especie, que el personal recibe, los cuales también representan un
equivalente de ingreso que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y
su familia. Como hemos indicado, la segunda parte de la compensación corresponde a la satisfacción
directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que se
desempeña y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Por lo regular, a este
segundo componente de la compensación se le conoce como clima laboral de la empresa. Algunas
veces se considera que ésta debe tener un buen clima para que los empleados estén a gusto o se sien-
tan contentos en su trabajo. En nuestra opinión, se trata de una visión incorrecta del clima laboral.
Así, cuando en esta obra hablamos del clima nos referimos a la medida en que la empresa cuenta
con las condiciones para maximizar el potencial de desempeño de su personal, los equipos de trabajo
y de la organización en su conjunto; hasta qué grado se promueve el compromiso y la satisfacción
directa de los empleados con su trabajo; y en qué medida imperan en la organización un estilo de
dirección y principios gerenciales justos o equitativos. Cuando hay un clima laboral con estas carac-
terísticas, ese lugar de trabajo es también una parte significativa de la compensación del personal.

Objetivos de la administración de la compensación

Si hablamos de la eficacia de un enfoque o procedimiento específico, para tomar las decisiones rela-
cionadas con la compensación de personal, primero es necesario plantearse cuáles son los objetivos
que se persiguen con la administración de la compensación. Por consiguiente, a continuación se

Capítulo 1 Administración de la compensación: un esquema de referencia 11

analizan los tres propósitos básicos que, desde nuestra perspectiva, debe procurar un proceso eficaz
de la compensación.

Equidad interna 
El concepto de equidad interna de la compensación tiene su fundamento en el precepto legal
que establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tam-
bién iguales, debe corresponder salario3 igual” y, como consecuencia, “a mayor trabajo, desempeñado
también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder
también mayor salario”. De este precepto se desprende que resulta indispensable que la empresa pue-
da medir, por una parte, el tamaño que tiene el trabajo de las personas –lo que técnicamente se conoce
como valuación de los puestos– y, por la otra, se necesita saber cuáles y cuántos son los resultados que
la persona, en su puesto, aporta a la empresa; es decir, que también tenga la posibilidad de medir el
desempeño de su personal. En otras palabras, la equidad interna es el equilibrio que la persona percibe
entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas apor-
taciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor.
En la medida que un empleado percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa,
en esa misma medida se siente tratado injustamente y, en esas condiciones, es imposible que cana-
lice su energía, tiempo y atención en el trabajo; además, con esa insatisfacción contamina a quienes
trabajan a su lado, deteriorando de manera general la productividad, calidad y clima organizacional,
antes de abandonar la empresa.

Competitividad externa
En nuestro medio es un hecho que las empresas compiten entre sí por conseguir en el mercado
laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de
la forma que adopte la equidad interna de sus prácticas de compensación, las organizaciones nece-
sitan decidir un nivel de pago que les permita atraer, motivar y conservar al personal calificado que
requieren para obtener los resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. Esta situación es,
ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas deban decidir un nivel de pago a su personal que
sea competitivo con el de otras compañías en su entorno. En sentido estricto, el nivel de compensa-
ción al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las características
del sector económico en que compite y de la disponibilidad del tipo de personal (directivo, geren-
cial, empleados y trabajadores) que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente
con ventajas en dicho sector.
Así, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una
empresa se debe hacer una comparación entre éstas y las del conjunto que constituyen su mercado
laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensación, ha de con-
tar con información de encuestas de compensación confiables del mercado laboral que le provee del
talento humano que necesita.

3
Art. 86 de la Ley Federal del Trabajo. Obsérvese que la ley habla de salario y no sueldo.

12 Administración de la compensación, sueldos y salarios

Estimular niveles superiores de desempeño del personal  
Llevar a cabo un proceso de administración de la compensación al personal, sin tener presente
este objetivo carece de sentido. Ahora bien, ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que tener en
cuenta a fin de que el proceso de administración de la compensación maximice su potencial para
estimular niveles superiores de desempeño en el personal de la empresa? Sin duda, se tratará de un
esquema o sistema de administración de la compensación que permita crear un clima de equidad
interna en la organización, el cual considere un nivel de compensación que resulte competitivo
en el mercado laboral; que incluya un paquete de compensación acorde con la composición del
paquete promedio (sueldo, incentivos y prestaciones) que pague el mercado laboral de referencia y,
por último, pero no por ello menos importante, que se cuente con un procedimiento de medición
del desempeño que permita estimular niveles superiores del personal en ese rubro. Sólo así, la em-
presa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente el único recurso inteligente
del que dispone: las personas.
Con base en estos objetivos se puede juzgar la bondad y eficacia del proceso con que se ad-
ministra la compensación del personal en la empresa. Asimismo, estos objetivos exigen plantear con
precisión un conjunto de conceptos, principios y herramientas de análisis que ayuden a la dirección
de la empresa y al área de recursos humanos a tomar decisiones eficaces relacionadas con la com-
pensación del personal.

Bases y pasos de un proceso eficaz de

administración de la compensación
Como hemos señalado, la compensación es un elemento fundamental de la dirección para orientar
a las personas hacia los fines que persigue la empresa. Por ello, entender en qué consiste el negocio
de la empresa y cómo se genera es básico para definir la forma en que se administra la compensación
del personal. Conviene recordar que un negocio es una actividad lucrativa lícita; por tanto, las em-
presas tienen dentro de sus fines, generar una utilidad económica a través de la ejecución de cierta
actividad primaria, que es propia de su negocio.
Una empresa tiene la posibilidad de elegir entre diversas maneras de generar su negocio; por
ejemplo, una compañía fabricante de ropa opta por diseñar, producir y comercializar sus prendas
directamente con el consumidor final, en tanto que otra prefiere diseñar sus productos, darlos a
fabricar a maquiladores y comercializarlos por medio de mayoristas. Resulta evidente que aun cuan-
do ambas participan en el mismo sector económico y pueden incluso ser competidoras cercanas,
cada una escogió una manera diferente de hacer su negocio; es decir, decidió su propia estrategia
de negocio. Como puede observarse, una vez que la empresa define su estrategia de negocio, ésta
determinará, en buena medida, sus actividades primarias y, como se verá más adelante, la estructura
de la organización, los puestos y atributos o perfil humano, que se requieren para lograr con eficacia
los resultados previstos en su estrategia de negocio.
Un ingrediente clave en la estrategia de la empresa es el tiempo. Asi, las empresas definen
sus estrategias de negocio en términos de un horizonte de tiempo, de los fines y resultados que se

Capítulo 1 Administración de la compensación: un esquema de referencia 13

pretende alcanzar en ese lapso. Cuando se plantea la necesidad de diseñar un plan de compensación
para el personal, se debe considerar el énfasis que la estrategia del negocio pone en los diferentes
resultados que se persiguen en el corto, mediano y largo plazo. Por este motivo, es indispensable que
en la integración de un paquete de compensación total se contemple un esquema dinámico que con-
sidere el momento estratégico de la empresa, es decir, que se considere si está en una etapa de inicio
de operaciones, crecimiento acelerado, madurez competitiva, en declive o en cambio de rumbo en
cuanto a su negocio, ya que esta situación estratégica condiciona las posibilidades de pago al personal.
El énfasis o la importancia relativa que pueden adquirir los distintos resultados que busca la empresa
en el tiempo y, como consecuencia, las diferentes áreas y puestos de la estructura de la organización
son elementos fundamentales, al igual que los atributos, o perfil humano, del personal que se requiere
para asegurar al máximo las posibilidades de conseguir un desempeño eficaz dentro de su entorno
competitivo. Esto significa que, sobre todo en la actualidad, la empresa se ve enfrentada permanente-
mente a una situación de competencia para adquirir y conservar una plantilla de personal que posea
las características, o la calidad humana, que exige su estrategia de negocio y, por tanto, tiene que bus-
car formas creativas y eficaces para determinar cómo y cuánto pagar a su personal. A continuación se
hace una descripción inicial de las estructuras y herramientas analíticas que se necesitan para estar en
condiciones de administrar eficazmente la compensación y que serán estudiadas en este libro.

Análisis y descripción de los puestos

La descripción de un puesto es un documento breve, normalmente entre cuatro y seis páginas, en
las que se identifican y describen los contenidos de responsabilidad que le competen al puesto en la
estructura de la organización. Existen varias maneras y formatos para elaborar las descripciones del
puesto, pero una muy efectiva es por medio de analistas entrenados. Los analistas analizan los pues-
tos en una entrevista que mantienen con su titular y, posteriormente, en trabajo de gabinete, elabo-
ran la descripción del puesto. Normalmente, las descripciones de puesto deben ser aprobadas, tanto
por el titular, como por su jefe inmediato y son la materia prima para valuar los puestos, revisar la
estructura de la organización y, en su caso, pueden utilizarse también para detectar duplicidades y
vacíos en la estructura de responsabilidades de la empresa, entre otras aplicaciones a la gestión de
la organización y los recursos humanos. En el capítulo segundo, se describe detalladamente cómo
instrumentar un proceso de análisis y descripción de puestos en la empresa.

Valuación de los puestos

La valuación de puestos es un proceso que permite valorar la importancia relativa de los puestos
en la misión, fines y resultados de la empresa. Existen diferentes clases de métodos de valuación
de puestos: métodos de jerarquización, de clasificación, de puntos, factoriales e híbridos o comer-
ciales. No existe un método de valuación de puestos ideal. Sin embargo, cuando se analiza la es-
tructura, los fundamentos y resultados que arroja un método específico de valuación de puestos,
siempre podemos discernir si ese método tendrá más ventajas que desventajas, si lo utilizamos para
valuar los puestos en nuestra organización. Normalmente, una vez que se tienen valuados los dife-
rentes puestos de la organización, resulta conveniente construir una estructura de grados o niveles,

14 Administración de la compensación, sueldos y salarios

que no es otra cosa que agrupar los puestos equiparables en clases que, normalmente, están ordena-
das de mayor a menor valor. Por ejemplo, la empresa puede tener 70 puestos valuados y definir, de
acuerdo con el fundamento del método, un conjunto de 16 clases, que se denominan grados o nive-
les de valuación, dentro de los cuales administrar sus 70 puestos. Los puestos en un mismo grado o
nivel, serán administrados como iguales cuando se comparen con el mercado. Normalmente, como
estudiaremos más adelante, a cada grado o nivel de valuación se le calcula una escala de sueldos o
tabulador que sirve para administrar la compensación de los ocupantes de todos los puestos que
están en el mismo grado. En el capítulo 3 se estudiarán detalladamente tanto los métodos como el
proceso de valuación de puestos en la empresa.

Análisis de la equidad interna

Una vez que se tienen valuados los puestos, especialmente, si lo están en grados o puntos, se puede
analizar la equidad interna de la compensación en la empresa. Como se verá en su momento, la equi-
dad interna es una relación que existe dentro de la empresa entre la valuación del puesto y su com-
pensación, como se muestra en la figura 1.1, de la página 21. Cuando se hace este análisis, podemos
identificar los puestos que están sobrepagados o subpagados y, dependiendo de la cantidad relativa
(o porcentaje) de puestos que se encuentren en esa condición, es posible hacer un juicio acerca de si
la situación de equidad interna de la empresa es aceptable o refleja una situación de inequidad que
necesita corregirse. En el capítulo 4 se explica detalladamente cómo se hace este análisis de equidad
interna y, en el Apéndice B se revisan los conceptos y las herramientas estadísticas que se utilizan.

Análisis de la competitividad externa

La competitividad externa de la compensación implica comparar las compensaciones o, como expli-
caremos en su momento, la práctica de pago de nuestra empresa, con las vigentes en el mercado de
compensación de nuestro entorno de referencia, como se hace en la figura 1.2, de la página 22. En
consecuencia, este análisis exige contar con una Encuesta del Mercado de Compensaciones confia-
ble. Cuando se compara la práctica de pago con el mercado, estaremos en condiciones de identificar
el potencial de la práctica de pago de nuestra empresa para atraer, retener y motivar al personal. Al
elaborar un análisis de la competitividad externa, es muy importante que tengamos claridad acerca
de cómo la encuesta de compensaciones que estamos utilizando asegura que los puestos encuestados
son equiparables y, dado que los mercados de compensación son dinámicos, también es indispensable
conocer la fecha de vigencia de los datos, es decir, con qué fecha se levantó la encuesta de compensa-
ciones. El análisis de la competitividad externa de la compensación es el tema del capítulo 5.

Diseño e instrumentación de la política de compensación

Una vez que se conoce la equidad interna y la competitividad externa de la compensación, se está
en condiciones de precisar una política o intención de pago. Ésta será la que se utilice para formular
una estrategia de compensación que lleve a la empresa a estar en mejores condiciones de atraer,
retener y motivar al personal que requiere su estrategia de negocio. Cuando se especifica la política

Capítulo 1 Administración de la compensación: un esquema de referencia 15

de compensación, puede revisarse, en su caso, el esquema o paquete de compensación, crearse el
tabulador o estructura de sueldos pertinente, definir los criterios para administrar al personal dentro
del rango de sueldos de su puesto, instrumentar una estrategia que ordene la equidad interna, pre-
ferentemente, en función del desempeño de los ocupantes de los puestos y, de manera más amplia,
puede formularse un presupuesto anual de incrementos de sueldo por desempeño. Estos temas son
el contenido del capítulo 6.

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso gerencial clave en la gestión del recurso humano de las
organizaciones. Cuando estudiemos este tema en el capítulo 7, se explicará un esquema estratégico
que permite crear, partiendo de la misión y estrategia del negocio de la empresa, una estructura de
objetivos, metas y resultados que permite evaluar el desempeño de los ocupantes de los puestos de
las diferentes áreas y niveles jerárquicos de la organización y, en consecuencia, los resultados que se
logran, reconocer y compensar el alto desempeño individual, grupal y de la organización en su con-
junto. La evaluación del desempeño basado en resultados es la clave para formular el presupuesto
de sueldos por desempeño y, en su caso, establecer esquemas de incentivos que despierten el interés
de las personas por lograr un alto desempeño. Se analizarán también, algunos riesgos y sesgos en que
incurrimos las personas cuando hacemos juicios acerca del desempeño de los otros y cómo, cuando
se diseña un procedimiento de evaluación del desempeño, pueden prevenirse y, en su caso, contro-
larse esos riesgos y sesgos.

Los planes de incentivos

Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el punto
de vista de la empresa como desde el de los empleados, e incluso desde una perspectiva social.4 En-
tre estos factores pueden mencionarse los siguientes: 1) a diferencia del sueldo base que, al menos
en teoría, reconoce el desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la
posibilidad de despertar el interés por conseguir un mejor desempeño futuro; 2) se supone, y apa-
rentemente existen investigaciones que lo demuestran, que cuando la conducta de las personas se
premia puede estimularse en una dirección que provoque mejores resultados que sean del interés

4
Cfr. Richard B. McKenzie y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative,
Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, Nueva York, 1998, y Alfile Kohn, Punished by Rewards,
Houghton Mifflin, Boston, MA, 1993. Ambos libros son el resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie
y Lee presenta una perspectiva favorable, mientras que el de Kohn plantea una posición crítica frente a los incentivos.
Puede consultarse E. A. Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, 1998, pp. 157-189; A. Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998.
En particular recomendamos el capítulo 3: “Equity Theory”, del libro Motivation and Work Behavior, editado por
Richard M. Steers y Lyman W. Porter, McGraw-Hill, Nueva York, 1979. En ese capítulo se sintetizan los artículos de J.
Stacy Adams (1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday (1979), Equity Theory Predictions of Behavior
in Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad
interna tiene en el personal de la empresa.

16 Administración de la compensación, sueldos y salarios

de la empresa;5 y 3) en la actualidad existe cada vez un riesgo mayor en el ambiente de los negocios
y una manera en que se puede compartir este riesgo con el personal es, precisamente, estableciendo
en los planes de compensación cantidades significativas como incentivos; es decir, como compensa-
ción contingente o no garantizada, que se gana únicamente, si la empresa y el personal logran ciertos
resultados predefinidos, según sea la manera que se especificó para generar y distribuir el fondo
que se reparte como incentivos. En nuestra experiencia profesional, hemos tenido la oportunidad de
observar cómo, cuando los esquemas de incentivos son diseñados, comunicados y administrados
de manera pertinente, pueden lograr cambios significativos en el dinamismo, los resultados y, en
general, el desempeño de la empresa. En el capítulo 8 se trata con amplitud y detalle el tema de los
incentivos.

Las prestaciones
Aunque en la actualidad la situación está cambiando, las prestaciones fueron una forma de compen-
sación que, con frecuencia, reportaba ventajas fiscales tanto para la empresa como para el personal.
Esta situación, en ocasiones, estimuló a las empresas para conceder discrecionalmente prestaciones
que excedían de las que eran obligatorias por ley. Sin embargo, ante la necesidad de los gobiernos
de obtener mayores recursos fiscales, hoy se observa una tendencia creciente a gravar las prestacio-
nes como si fueran un ingreso en efectivo que recibe el personal. No obstante esta situación, las
prestaciones y los beneficios discrecionales al personal, es decir, adicionales a los que obliga la ley,
siguen siendo un poderoso recurso que tiene el administrador de la compensación para reforzar
y promover la identificación del personal con su empresa. En el capítulo 9 se abordará el tema de
las prestaciones y se explican algunos criterios que sirven para revisar y, en su caso, modificar los
paquetes de prestaciones al personal.

Dos enfoques básicos para compensar los puestos

En la actualidad hay dos enfoques fundamentales para definir cómo y cuánto pagar a los puestos
en la empresa. Ambos exigen que el puesto se ubique en una organización concreta, por ejemplo,
gerente de producción, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general de una organiza-
ción determinada, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: título, razón
de ser en la organización, principales responsabilidades, cifras de resultados que debe conseguir el
puesto o de los recursos sobre los que actúa, actividades más importantes que lleva a cabo, caracte-
rísticas o perfil humano que son indispensables para que una persona trabaje eficazmente y algunos
aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña el puesto. Por lo común, esta infor-
mación se incluye en lo que técnicamente se denomina descripción del puesto, la cual se plasma en
un documento de cuatro a seis páginas, aunque su extensión varía según la empresa.

5
En particular recomendamos Richard M. Steers y Lyman W. Porter (eds.), Motivation and Work Behavior, 2a.
ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1979; Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological Review,
McGraw-Hill, Nueva York, 1971; Edward E. Lawler III, Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing,
Reading, Mass., 1981; Edward E. Lawler III, Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, 1990.

Capítulo 1 Administración de la compensación: un esquema de referencia 17

„„El enfoque de pago por valor del mercado del puesto
Para administrar la compensación de los puestos de una organización según el enfoque de pago por
valor de mercado se necesitan los pasos que se detallan a continuación.

1. Obtener información del mercado de compensación. Este enfoque determina cuánto pagar a
un puesto básicamente a partir de una encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo,
si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del contador en una empresa, bastaría con
saber cuánto pagan otras empresas a dicho puesto. Normalmente ésta es la información que
contienen las encuestas de compensación que se elaboran por títulos de puesto (en el capítulo
5 se presentan más detalles sobre este tipo de encuestas). Es muy importante señalar que, en
sentido estricto, y esto a veces presenta cierta dificultad en nuestro medio, la muestra de la en-
cuesta tendría que realizarse entre empresas de tamaño semejante, del mismo giro económico,
de la misma región geográfica y los puestos de contador ser similares en cuanto a las funciones,
responsabilidades y recursos que administran. Sólo de esta manera se tendrá la certidumbre
de que la información que muestra la encuesta está comparando paquetes de compensación
de puestos de contador equiparables, es decir, puestos que son comparables o equivalentes. A
menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldos proporcionan algunos
indicadores para que el usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo, esta-
dísticas de varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el equiparable al suyo
y para el que está tratando de establecer cuánto pagar.
2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que se necesita pagar. Una vez que se
tiene la información del mercado de compensación del puesto, que en el ejemplo es la de con-
tador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, definir qué calidad profesional
quiere que tenga la persona que desempeñe el puesto de contador y, en la medida que se
quiera disponer de un contador con mayor preparación, mayor experiencia y mejores capa-
cidades, más competitivo deberá ser el paquete de compensación que se adjudique al puesto.
Esta decisión generalmente se toma considerando el rango de compensación significativo que
muestra la encuesta, entre el mínimo y el máximo que se paga en el mercado de compensación
de referencia que se está utilizando. La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado,
técnicamente conocida como la mediana (Md); o la parte baja del mercado, técnicamente el
primer cuartil (Q1); o bien, pagar en la parte alta del mercado, tercer cuartil (Q3),6 entre otras
marcas de referencia que se pueden tomar para segmentar el mercado. Un aspecto muy im-
portante es identificar la manera en que la encuesta, para efecto de sus comparaciones, integra
las diferentes estructuras del paquete de compensación: compensación base, compensación
garantizada, compensación total en efectivo y, en su caso, la compensación total.
3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto. Hasta aquí se
ha definido cuánto pagar al puesto y no cuánto pagar a las personas que lo desempeñan. Sin
embargo, como señalamos, a menudo las personas que ocupan un puesto muestran diferentes

6
Una explicación de los conceptos mediana, primer cuartil y tercer cuartil se puede encontrar en cualquier
libro elemental de estadística y aun en la ayuda de las hojas electrónicas como Excel, que incluso tienen programados los
conceptos y son de muy fácil aplicación. En el apéndice B de este libro también se revisan estos conceptos.

18 Administración de la compensación, sueldos y salarios

 niveles de desempeño, medido éste de acuerdo con algún procedimiento en particular. Por
consiguiente, si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de
desempeño en un mismo puesto deben corresponder distintos niveles de compensación. Por
este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se
requiere en los puestos de la organización, se puede y desea pagar (política de compensación
de la empresa), es necesario construir un rango alrededor del nivel de pago que se ha decidido
para que así, dentro de ese rango, la empresa esté en posibilidades de pagar compensaciones
diferenciales a los distintos niveles de desempeño del ocupante del puesto. A manera de ejem-
plo, considérese el rango de sueldos siguiente:

Rango de sueldos (Pesos mensuales)

Puesto Mínimo Medio Máximo

Contador 24 ,000 30, 000 36 ,000

Este rango, cuya amplitud es muy común en nuestro medio, se construye colocando
el nivel de sueldo que se ha definido como política en el punto medio, y calculando el mí-
nimo a 80% y el máximo a 120%. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar
los sueldos de una organización se le conoce como tabulador de sueldos. De esta manera, se
tiene un rango o escala de sueldo que permite asignar diferentes sueldos a diferentes niveles
del desempeño de los ocupantes del puesto, medido según el procedimiento específico de la
empresa; es decir, ahora se puede administrar la compensación del puesto de contador, como
se señala más adelante.

Para este momento, el lector ya habrá observado que en el enfoque de pago por valor de mercado
del puesto hace mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa
y se supone que el mercado ya refleja aspectos que determinarían, en mayor o menor medida, la
equidad interna de las compensaciones dentro de la organización. Sin embargo, cuando los merca-
dos laborales muestran distorsiones, como sucede en México, este supuesto no siempre se cumple y
el empresario debe revisar hasta dónde las estructuras de compensación, que surgen de un enfoque
por valor del puesto en el mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad
interna.

El enfoque de pago por valor del contenido

de responsabilidad del puesto
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos
Al igual que en el caso anterior, se asume que se tiene una descripción del puesto, la cual identifica
la razón de ser de éste en la organización, sus responsabilidades principales, las cifras de resulta-
dos relacionadas con éste, los recursos sobre los que actúa, sus actividades fundamentales y los
aspectos más relevantes del entorno laboral en que se desempeña. Por otra parte, como en este caso

Capítulo 1 Administración de la compensación: un esquema de referencia 19

la paga se basa en el contenido de responsabilidad que tiene el puesto en la organización particular,
un requisito indispensable de este enfoque es que la empresa cuente con un método que le permita
medir dicho contenido. Esto significa que el enfoque de compensación con base en el valor del con-
tenido de responsabilidad del puesto exige que la organización cuente con un método de valuación
de puestos y que lleve a cabo el proceso que implica. Una vez que se ha valuado la estructura de
puestos de la organización, este enfoque permitirá hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la
equidad interna como de la competitividad externa de las prácticas de compensación de la empre-
sa, decidir su nivel (política) de compensación, construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener
una base técnica firme para administrar la compensación del personal, en función del desempeño o
según las características de la actuación de los empleados. En nuestra experiencia profesional hemos
comprobado que este enfoque, si bien requiere más tiempo y esfuerzo para su implantación dentro
de la empresa, resulta más eficaz para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administración
de la compensación.
Como se explica en el capítulo 3, el contenido de responsabilidad de los puestos puede me-
dirse con base en varios métodos. El fundamento general de éstos radica en identificar los contenidos
de factores compensables implícitos en los puestos; es decir, aquellos resultados y contenidos que la
organización valora y por los cuales paga a sus empleados. Los factores compensables son específicos
para cada método y, en consecuencia, varían de un método particular a otro, aunque algunas veces
se contemplan factores comunes. En efecto, la mayoría de los factores incluyen la preparación y ex-
periencia laboral previas que se exigen en el puesto; el esfuerzo mental que se necesita para resolver
las situaciones y los problemas que se enfrentan en su desempeño; la responsabilidad para actuar
que exige, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal y, cuando los
puestos son operativos, por ejemplo de fábrica, con frecuencia también se incorporan como factores
compensables las condiciones especiales de trabajo, como temperaturas extremas, esfuerzo físico
intenso, atmósferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, entre otros, que pueden estar
presentes en el ambiente laboral donde se desempeña habitualmente el puesto.
Por lo general, los métodos tienen una definición precisa de cada factor y una escala que
permite apreciar, en los puestos, los diferentes grados de contenido del factor y, en consecuen-
cia de dichas apreciaciones, determinar el valor del factor o la valuación total del contenido de
responsabilidad de los puestos. Por el momento, y desde el punto de vista de administración de la
compensación, basta señalar que para administrar la compensación de los puestos con un enfoque
del contenido de responsabilidad, se requiere que la empresa cuente con un método de valuación
de puestos.

Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa

Si se tienen los puestos valuados en una escala numérica, con grados o niveles de valuación o con
una valuación en puntos, se puede hacer un diagnóstico muy preciso de la equidad interna y de la
competitividad externa de las prácticas de compensación de la empresa y, por tanto, tomarse las
decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad de
la compensación que se necesita pagar en la empresa para maximizar sus posibilidades de éxito en
la tarea de atraer, motivar y conservar al personal que exige su estrategia de negocio. Estos análisis

20 Administración de la compensación, sueldos y salarios