Autoridades Ministerio de Producción de la Nación

Francisco Cabrera, Ministro de Producción

Mariano Mayer, Secretario de Emprendedores y de la PyME
Patricio Gigli, Director Nacional de Asistencia a Emprendedores y PyMEs
Úrsula Benincasa, Coordinadora de la Red Nacional de Incubadoras

Director de la especialización y supervisión de contenidos:

Gabriel Jacobsohn

Autora:
Jimena Huarte
COMO RESULTADO DEL CURSO LOS PARTICIPANTES
PODRÁN:
• Identificar los diferentes roles de apoyo al emprendedor.

• Reconocer la importancia de desarrollar un programa de mentores propio en la

incubadora.

• Obtener herramientas para diseñar el programa de mentores e implementarlo

evitando errores comunes.

• Identificar estrategias para atraerlos.

APROBACIÓN DEL CURSO

Una vez finalizado el curso, para obtener el certificado de aprobación deberán
contestar una evaluación de respuestas múltiples (Multiple Choice) que contendrá
10 preguntas, de las cuales deberá responder un 70 % en forma correcta.

Se realizarán dos aulas virtuales para que puedan canalizar sus consultas acerca de
los contenidos del curso a medida que vayan avanzando con el material de lectura.

PRESENTACIÓN DEL CURSO

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CONTENIDOS

UNIDAD I. PROGRAMA DE MENTORES

I. . EL MENTOR
I. 2. COMUNIDADES DE PRÁCTICA EMPRENDEDORAS
I. 3. LOS PROGRAMAS DE MENTORES
I. 4. ¿POR QUÉ IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE MENTORES?

UNIDAD II: INCORPORACIÓN Y FORMACIÓN DE LOS MENTORES

II. 1. PERFIL DEL MENTOR
II. 2. PREPARACIÓN DE LOS MENTORES
II. 3. RED DE MENTORES
II. 4. PLANIFICANDO LA MENTORÍA

UNIDAD III. EL COMPROMISO MENTOR-MENTOREADO

III: 1. COMPROMISO Y PROPUESTA DE VALOR PARA MENTORES
III. 2. COMPROMISO DE TRABAJO DEL MENTOREADO
III. 3. SETEO DE EXPECTATIVAS
III. 4. UNA HERRAMIENTA DE ACTIVACIÓN: LA HOJA DE RUTA
III. 5. PROCESO DE PRESENTACIÓN Y SEGUIMIENTO

UNIDAD IV. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

IV. 1 EL PERFIL DEL COORDINADOR DEL PROGRAMA
IV. 2. DOCUMENTOS, PLANILLAS Y PROCEDIMIENTOS
IV. 3. MEDIR RESULTADOS
IV. 4. ERRORES COMUNES
IV. 5. CONCLUSIONES
UNIDAD I. PROGRAMA DE MENTORES
Se pueden encontrar distintos actores en la vida organizacional de una institución
dedicada a los emprendedores. Directores, fundadores, asesores, capacitadores,
consultores, inversores y especialistas brindan diferentes tipos de asistencia haciendo
que la institución se mantenga en actividad. Se encargan de brindar información,
consejos y compartir experiencias.
Hay un tipo de asistencia al emprendedor que plantea un vínculo horizontal: la
mentoría.
Este programa se propone:

• Incentivar el desarrollo de programas de mentoría dentro de las Incubadoras.

• Brindar herramientas para el diseño efectivo y eficiente de programas de mentoría
acordes a las necesidades y características de cada organización.
• Compartir experiencias y buenas prácticas en el desarrollo de estos programas.
Para alcanzar estos objetivos se reflexionará sobre las particularidades del rol del
mentor con respecto a otras formas de acompañamiento y sobre los beneficios que
este tipo de programas pueden generar en la organización.
Se trabajará en la formación y preparación de los mentores, la planificación y
seguimiento de la mentoría y el armado de las duplas mentor-mentoreado. También
se analizarán los elementos a tener en cuenta para generar experiencias valiosas
basadas en un compromiso mutuo.
En esta unidad se abordarán los principales conceptos relacionados a los programas
de mentoría y sus potencialidades:

• El rol del mentor

• Las comunidades de práctica emprendedora
• Programa de mentores
• ¿Por qué implementar un programa de mentorías?

I. 1. EL MENTOR
El mentor debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo más cercano de
Ulises, protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises le pide
a Méntor que prepare a su joven hijo, Telémaco, para sucederle como rey de Itaca. De
esta manera Méntor ejerció de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable,
inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey
sabio, bueno y prudente.
La tarea asignada a Méntor requiere de un alto grado de confianza que sólo se puede
adquirir en un largo período de tiempo. ¿Por qué entonces el modelo de Mentoría se
está aplicando en el acompañamiento de los profesionales de diferentes disciplinas?
Ulises tomaba en cuenta el conocimiento tácito, que surge de la propia práctica
profesional y que ningún especialista, erudito o asesor de su reino iba a poder
aportarle a su hijo.
Tampoco alcanzaba con dejarle sus recomendaciones o instrucciones escritas. En su
ausencia necesitaba que alguien de su extrema confianza tomara su lugar y preparara
a su hijo para hacerlo.
Polanyi, quien adoptó el término de conocimiento tácito pensaba que “sabemos más
de lo que podemos expresar con palabras”, haciendo alusión a hay conocimientos
difíciles de especificar y de explicar y por lo tanto, de transmitir y de adquirir. Hay
ciertas sutilezas, estilos, formas de hacer las cosas que hacen la diferencia.
El conocimiento tácito se diferencia del explícito en que este último es fácilmente
decodificable y posible de transmitir en documentos, reglamentos y procedimientos.
Es relativamente sencillo de adquirir e incorporar: se encuentra en libros, internet,
archivos de trabajo, videos y tutoriales.
La transmisión del conocimiento tácito, en cambio, únicamente puede llevarse a cabo
en la interacción con otros (Granovetter, 2005) y resulta extremadamente trabajoso.
Este conocimiento imperará en el intercambio entre Mentor y Mentoreado y no se
transmitirá de manera lineal sino que se construirá a partir del intercambio de
experiencias.
A continuación, se pueden observar las diferencias entre la mentoría y otras formas
de acompañamiento a emprendedores.

Entrenador Tutor Asesor Mentor

Duración del Tiempo Tiempo Tiempo

vinculo determinado determinado Tiempo indeterminado
acotado
(consultas
puntuales)

Objetivo Hay una Se transmite un Se comparte

destreza a conocimiento información/co
desarrollar nocimiento muy Se comparte
específico una experiencia
práctica y se
co-construye
conocimiento

Perfil Especialista Profesor Especialista

profesional Profesional con
mayor
experiencia

Rol que Propone un Planea, Responde a las Escucha,

desempeña plan de controla y consultas acompaña,
entrenamiento evalúa el puntuales que orienta,
al que el desempeño del se le realizan. comparte su
aprendiz se tutoreado. experiencia.
somete. Quien lleva
adelante el
proceso es el
mentoreado

Fuente: Elaboración propia en base a Rogers (2012) y Allen et.al (2008)

Una de las principales diferencias en el proceso de mentoría tiene que ver con la
participación activa y proactiva del mentoreado, quien asume la propiedad y la
responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
En la mentoría no hay un guion ni currículo a transmitir, sino que el mismo proceso de
intercambio guía el desarrollo y se trabaja aquello necesario para resolver
problemáticas puntuales.
La organización INICIA, propone a sus mentores los siguientes objetivos:
1. Facilitar el ingreso al mundo emprendedor.
2. Establecer una relación personal, brindándole confianza y motivándolo en el
proceso de armado de su proyecto.
3. Estimular el contacto con otros emprendedores de la red, incentivando
vinculaciones con posibles clientes, proveedores, socios, colegas, etc.
4. Compartir las experiencias personales que atravesó a lo largo de su historia
emprendedora (INICIA, Guía del Mentor).
Parte de la tarea del mentor consiste en ahorrarle al emprendedor algunos de los
errores o “fracasos” por los que él mismo transitó, escuchando sus preocupaciones e
ideas, compartiendo sus experiencias y vinculándolo con otras personas en función
de sus necesidades.

I. 2. COMUNIDADES DE PRÁCTICA EMPRENDEDORAS

Además de adquirir conocimientos y experiencias valiosas para su incipiente proyecto,
un nuevo emprendedor necesita ingresar a la comunidad de los emprendedores:
aprender sus códigos, sus formas de trabajar, sus formas de pensar, conocer sus
referentes, su historia. Como dice Schön: “Convertirse en un miembro de la comunidad
de arquitectos requiere de una habilidad para aprender a ver el mundo como un
arquitecto y de utilizar las herramientas que utilizan los arquitectos profesionalmente.
Esto sólo puede suceder observando e interactuando con arquitectos experimentados
en el contexto de un estudio1” (Schön en Tuomi, 2001).
La definición que brinda Wenger (que adoptó el término junto con Jean Lave) de
“Comunidades de práctica” es: “Las Comunidades de Práctica son grupos de personas
que comparten un interés o una pasión por algo que hacen y aprenden a hacerlo mejor
interactuando regularmente 2 ” (http://wenger-trayner.com/) Las comunidades de
práctica son sistemas sociales simples y cruciales para el aprendizaje significativo.
Este concepto se encuentra arraigado en la concepción del aprendizaje como un
proceso social que se lleva a cabo a partir de la interacción del individuo con la
sociedad y no como algo que ocurre únicamente en la cabeza de una persona o fuera
de ella. Wenger sintetiza tres componentes básicos que caracterizan a las
comunidades de práctica:

1 Traducción propia.
2 Traducción propia.
• Un dominio: un área de conocimiento, una competencia que los miembros del
grupo comparten y que los distingue de otras personas. Esta competencia se
transforma en constitutiva de la identidad de los individuos.
• Una comunidad: A partir de este interés en común, los miembros de la comunidad
se relacionan entre sí, intercambian experiencias, comparten información, realizan
trabajo conjunto y aprenden juntos.
• Una práctica: en las comunidades de práctica no solo hay un área de intereses en
común sino que se comparte una práctica que los individuos van desarrollando en la
interacción que se lleva a cabo en su seno: una manera de resolver diferentes
situaciones, recursos, experiencias, herramientas de trabajo, etc. Ser competente para
esa comunidad implica poder acceder a este repertorio y hacer un uso diestro de él.
Esta práctica es propiedad inalienable de todos aquellos que participan de la vida
social de la comunidad y no puede ser dictada desde el exterior, aunque pueda verse
influida o condicionada de alguna forma (Wenger, 2010; http://wenger-trayner.com/).
La participación social implica, por un lado, involucrarse en actividades y
conversaciones de la vida social de la comunidad y por el otro, en la producción de
artefactos físicos y conceptuales que reflejen la experiencia compartida. Estos
artefactos pueden ser palabras, herramientas, conceptos, métodos, documentos u
otros que cristalicen la interacción social del grupo.
Esta concepción incorpora otros aspectos de la experiencia humana en el proceso de
aprendizaje además de la cognitiva. Aprender no se trata únicamente de adquirir
información y competencias, sino que es un proceso social en el cual la persona va
constituyendo su propia identidad, individual y colectiva al mismo tiempo.
Wenger aclara que las Comunidades de Práctica deben formarse en forma
espontánea a partir del interés común de un grupo de personas y no pueden “crearse”
desde afuera. Frecuentemente aquellas Comunidades de Práctica que crecen y se
desarrollan terminan institucionalizándose de alguna manera o también personas que
se vinculan a partir de una organización dada conforman una Comunidad de Práctica.
Comunidad de Práctica e institución son cosas diferentes que pueden solaparse.
Sin embargo, aunque las Comunidades de Práctica no pueden crearse a gusto y
piacere, sí se pueden generar las condiciones adecuadas para su formación y
funcionamiento. En este sentido, un Programa de Mentores sería parte de estas
condiciones adecuadas.

I. 3. LOS PROGRAMAS DE MENTORES

La realización de mentorías dentro de las organizaciones puede estar más o menos
formalizada. En ocasiones puede responder a una la buena relación entre dos
personas que se “adoptan” mutuamente como mentor y mentoreado.
Se entiende por “Programa de Mentores” una organización formal, con perfiles claros,
roles definidos, procedimientos y procesos que regulan las relaciones y sistemas de
evaluación y seguimiento. Además plantea acciones de formación y preparación
específicas para cada uno y una vinculación planificada con otras formas de
acompañamiento. En este sentido, la puesta en marcha de programas de mentoría
implica un esfuerzo de planificación y sistematización de procesos para la
organización.
I. 4. ¿POR QUÉ IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE MENTORES?
Con frecuencia se asocia al emprendedorismo y a la innovación con procesos
individuales. Empresas reconocidas y exitosas a nivel global muchas veces se
muestran o son percibidas como la obra de una persona con características
extraordinarias (e innatas). Esto se potencia en la comunicación de las historias de
esas empresas, que ocultan la participación fundamental de otros colaboradores, de
empresas de la competencia, de proveedores, consultores y amigos.
La realidad demuestra que muchas empresas de punta se ubicaron estratégicamente
en polos de innovación, como Silicon Valley, porque se desarrolla allí un ecosistema
de innovación que beneficia a todas ellas. Varios autores coinciden con esta hipótesis
postulando que los derrames (“spillovers”) que se producen entre las empresas, los
empleados que cambian de trabajo y los vínculos formales e informales, generan una
circulación de información y conocimiento que redunda en el crecimiento de todo el
polo (Mc Cann, 2006; Saxenian, 1996).
Es muy probable que los emprendedores que participan de una Incubadora
establezcan contactos entre sí, intercambien información y vivencias informalmente
con o sin la implementación de un Programa de Mentores. Sin embargo, un Programa
de Mentores potenciará esos intercambios exponencialmente y los institucionalizará
como parte fundamental de la organización.
El vínculo entre mentor y mentoreado tiene la característica de ser horizontal,
comparten vivencias y experiencias, predominando la transmisión de un conocimiento
tácito. Estos intercambios van configurando una “práctica” que trasciende el vínculo
entre mentor y mentoreado para formar parte del acervo de su comunidad madre u
organización. Todos los emprendedores que participen en dicha organización tendrán
acceso a este conocimiento colectivo que se va desarrollando y que puede quedar
plasmado en documentos, libros y demás soportes. Comienza a generarse un círculo
virtuoso, una dinámica sinérgica, a través de la cual es la propia comunidad la que
genera conocimiento y lo transmite a sus miembros.
Este tipo de organización se vuelve más atractiva, convirtiéndose en polo de atracción
para otros emprendedores, otros voluntarios, capacitadores y asesores que quieren
participar en ella.
Un Programa de Mentorías agrega un espacio de participación en la institución
abriendo las puertas a nuevos emprendedores que quieren colaborar como mentores.
También brinda la posibilidad a quienes se formaron anteriormente de mantenerse
activos, aumentando su vinculación y pertenencia con la institución. Algunos
emprendedores que tuvieron una buena experiencia en su tránsito por la
organización querrán seguir vinculados de alguna manera y, quizás, ya la oferta de
servicios no se adecúe a sus necesidades. Lograr el compromiso y la fidelización de
estos emprendedores puede tener un valor incalculable por los recursos y contactos
que son capaces de movilizar a futuro en beneficio de la institución.
Este nuevo espacio de participación involucra a los emprendedores desde un nuevo
lugar que trasciende el rol de “beneficiario” que recibe o hace uso pasivamente de los
servicios de la organización para pasar a “ser parte” de ella y a comprometerse
activamente con su desarrollo y crecimiento. Un estudio realizado en INICIA por el
economista Germán Prat concluye que los fuertes sentimientos de pertenencia que
detectó en sus emprendedores se deben en parte, a la “posibilidad concreta de
participar activamente en la construcción de la comunidad”.
 Por otra parte, el Programa de Mentorías puede ordenar y sistematizar el proceso de
ingreso de un nuevo emprendedor a la organización. En este sentido, el vínculo con
un mentor que ya conoce los canales institucionales, las formas de trabajo y los
alcances de los servicios, facilita el acomodamiento del nuevo emprendedor a la
dinámica de la organización, además de simplificar la tarea de asistencia de los
equipos de trabajo o directores.
Lo dicho hasta el momento no quiere decir que las otras formas de acompañamiento
al emprendedor carezcan de valor. Tienen una importancia fundamental para cumplir
con los objetivos con los que fueron diseñados. El Programa de Mentorías se
constituye en el corazón de la organización que genera nueva energía y contribuye a
la creación de una cultura colectiva, una identidad común entre sus miembros.
Gracias a su funcionamiento, los demás servicios y programas se verán fortalecidos,
revitalizados y potenciados.
A continuación se sintetizan los beneficios que implica la implementación de un
Programa de Mentorías:

• Genera una instancia formal para el intercambio entre emprendedores.

• Agrega una “puerta de entrada” o proceso de inducción para el recién
llegado a la organización.
• Potencia la construcción de conocimiento práctico en beneficio de toda
la comunidad.
• Suma una forma de participación para quienes quieren involucrarse o
para quienes fueron beneficiarios y quieren continuar.
• Redefine el rol de los emprendedores dentro de la organización de
“beneficiario-pasivo” a “co-constructor-activo”, aumentando los
sentimientos de pertenencia a la organización.
• Potencia la actividad de los demás programas y servicios que ofrece la
organización.

Fuente: Elaboración propia

VIDEO DE LA UNIDAD

VER VIDEO JIMENA HUARTE

UNIDAD II: INCORPORACIÓN Y FORMACIÓN DE LOS
MENTORES

En la unidad anterior se analizó el intercambio entre miembros de la organización y la

generación de un conocimiento amplía los recursos y el bagaje de toda la comunidad.
Una comunidad con más integrantes y más vínculos, genera más conocimiento y se
hace más atractiva para otros que se quieren incorporar.
En este sentido, la búsqueda de los mentores será más sencilla en la medida en que la
vida de la organización sea más activa y participativa.
Para las organizaciones que están en una etapa inicial, invitar a diferentes personas a
participar como mentores puede ser una buena opción para entablar más vínculos y
hacerse conocer. Hay que tener en cuenta que no sólo los emprendedores formados
en la organización pueden ser mentores sino que muchos capacitadores, coaches y
asesores con determinadas características pueden tomar el rol.

II. 1. PERFIL DEL MENTOR

Algunos aspectos a tener en cuenta para incorporar un nuevo mentor al programa:
1. Tiene experiencia emprendedora: Cuanto más extensa sea la experiencia
emprendedora del mentor, más recursos tendrá a la hora de acompañar a alguien
que recién empieza. Se habla de experiencia emprendedora como el haber
transitado por uno o varios emprendimientos, independientemente de cuán exitosos
hayan sido. A veces tiene más para compartir un emprendedor que tuvo diferentes
experiencias fallidas y aprendió de sus errores, que uno que en poco tiempo logró
un gran volumen de facturación.
2. Posee habilidades interpersonales: Idealmente se habrá observado en el mentor
una propensión al diálogo, al intercambio con otros y un interés por socializar sus
experiencias y escuchar las de otros.
3. Manifiesta entusiasmo por hacerlo: Será de vital importancia que el mentor tenga
ganas de cumplir ese rol y lo encuentre una experiencia desafiante e interesante. No
es una buena idea intentar convencer al mentor para tomar el rol.
4. Cuenta con el tiempo en ese momento: Si el mentor se encuentra viviendo alguna
situación personal o de su propio emprendimiento que le demanda mucho tiempo y
espacio mental, quizás sea mejor dejarlo para otra oportunidad.
5. Es un participante medianamente activo de la organización: Si el mentor se
capacitó en la organización o participó de diferentes maneras, tendrá un mayor
conocimiento sobre los servicios y opciones que tiene para acompañar al
emprendedor. Por otra parte, un mentor más activo dentro de la organización,
tendrá más vínculos con diferentes personas ligadas a ella y podrá conectarlo en
función de las necesidades.

II. 2. PREPARACIÓN DE LOS MENTORES

Al iniciar un Programa de Mentoría es importante tener en cuenta que los mentores
invitados no han tenido una experiencia de este tipo. Aunque cuenten con las
características mencionadas anteriormente, el rol de Mentor también se adquiere con
la práctica y por eso será de gran ayuda que la organización pueda apoyar a los
mentores y brindarles instancias de formación para ejercer el rol.
La preparación que cada organización brinde a sus mentores dependerá en parte de
sus características y de los objetivos que plantee para la mentoría. En principio debería
contemplar las siguientes dimensiones:
Acompañamiento
Esta dimensión consiste en las competencias o habilidades que necesita desarrollar
para acompañar efectivamente a su mentoreado. Por tratarse de un conocimiento
más bien tácito será difícil de desarrollar y requerirá del vínculo con otros mentores.

● Transmitir sus conocimientos como puntos de vista fruto de experiencias

personales y no como verdades a aplicar al pie de la letra.

● Actuar siempre como un interlocutor con experiencia para ayudar a pensar y

repensar objetivos y formas más o menos convenientes de acción. Nunca
garantizar la eliminación de los factores de riesgo que enfrenta el emprendedor.

● Concentrarse en actividades que fomenten el intercambio mutuo y que aporten

su experiencia, antes que intentar instruir al participante.

● Dar su punto de vista haciendo hincapié siempre en que la suya es una visión
parcial, y en que es el emprendedor quien debe tomar las decisiones.

Técnica
Si bien el emprendedor debería tener otras instancias en las que evacuar las dudas
más técnicas, no está de más que los mentores puedan adquirir algunos de estos
conocimientos así pueden transmitir esta información al emprendedor. Participar en
capacitaciones, leer publicaciones de la organización para nutrirse de nuevas ideas y
conceptos es una buena práctica que le será de utilidad tanto al emprendedor como
al mentor.

Institucional
Es importante que, como parte de su formación, se les transmita a los mentores la
información completa y actualizada sobre los servicios y productos que la
organización tiene a disposición para los emprendedores. Como parte de su tarea será
orientar al emprendedor en el mejor aprovechamiento de su participación en la
organización, será de vital importancia que conozca todo lo que ofrece.

Además, es fundamental que el mentor conozca e internalice la misión y valores de la

institución para poder transmitirlos. Para el emprendedor, el mentor será la cara más
visible de la organización en esta instancia, con lo cual será muy valioso que pueda
reflejar esa esencia en su relación con él.

No hay que olvidar que en la relación de mentoría se requiere de un rol muy activo del
emprendedor, quien tiene la responsabilidad de su proyecto. En este sentido hay que
reforzar la idea de que el Mentor no debe hacerse cargo del desarrollo del
emprendimiento. Es importante controlar la ansiedad por querer resolver todos los
problemas, sólo debe acompañarlo en la toma de sus propias decisiones.
II. 3. RED DE MENTORES
Será muy valioso generar instancias y mecanismos de intercambio entre los mentores,
que sean pensados y diseñados especialmente para ellos. De la misma manera en que
se privilegia el intercambio de experiencias como método de aprendizaje para
emprender, también lo es para su formación como mentor.
Cada organización podrá diseñar su instancia de intercambio en función de sus
características y necesidades. Deben proporcionar a los mentores un espacio para
poder compartir dudas y experiencias y para poder recibir el feedback de los demás
mentores.
Las nuevas tecnologías brindan múltiples canales para instrumentar estas instancias
de intercambio entre mentores: grupos de Whatsapp, de Facebook, cadenas de mail
podrán ser de gran utilidad para esto.
La asociación INICIA organiza “Ateneos de Mentores” en los que se difunden las
nuevas ofertas para los emprendedores, oradores brindan charlas de temas de interés
y los mentores comparten el caso del emprendedor al que están acompañando.
La duración de esta actividad no debiera ser muy extensa. A veces es más fructífero
organizar encuentros con mayor frecuencia, pero más cortos y asegurarse mayor
convocatoria que organizar eventos muy extensos y contar con menos participación.
Los encuentros podrán desarrollarse en forma bimensual o cada tres o cuatro meses.
La frecuencia también dependerá de qué otros medios de comunicación puedan
establecerse entre los mentores y con la organización.
Los mentores también forman una Comunidad de Práctica y mejoran su rol a partir
del intercambio con otros.
Las instancias de capacitación que la organización pueda planificar para los mentores,
no sólo mejorarán el acompañamiento que realizan, sino que además será percibido
por ellos como un beneficio.
II. 4. PLANIFICANDO LA MENTORÍA
Guía al mentor
• Escuchar atentamente las experiencias anteriores, ideas, temores y opiniones
del emprendedor.
• Relevar sus expectativas y metas. Chequear periódicamente que esas
expectativas se vayan cumpliendo.
• Transmitir su experiencia personal al momento de empezar su emprendimiento
• (temores, errores, aciertos, dificultades, etc.).
• Acompañarlo en la identificación temprana de los problemas que se presentan
habitualmente y buscar con él posibles soluciones.
• Apoyarlo en el desarrollo de sus propias ideas y estrategias emprendedoras.
• Asesorarlo en todo lo que crea útil y, cuando considere que sus conocimientos
y experiencia no alcanzan, recomendarle que solicite ayuda externa.
• Vincularlo con su red de contactos personales estimulando su desarrollo.

El mentor cuenta con su propio emprendimiento como fuente de recursos para

inspirar y movilizar al mentoreado y también para ayudarlo a resolver determinadas
cuestiones. Si bien en un proceso de mentoreo la guía para las acciones que se llevarán
a cabo debería provenir de las dudas e inquietudes del mentoreado, puede ocurrir que
se encuentre desorientado y el mentor deba ayudarlo a ponerse en movimiento:

• Mostrarle los procesos de trabajo de su propio emprendimiento (producción,

administración, ventas, etc.).
• Simular una semana tipo (participación en reuniones de equipo, con
proveedores, clientes, socios, etc.).
• Llevarlo a presentaciones del emprendimiento en ferias o eventos.

Por otro lado, el mentor podrá ir realizando preguntas al mentoreado sobre cómo
planificará las diferentes áreas del negocio para abordar todos los temas.
Una buena práctica es alentar al mentoreado a escribir las ideas que va desarrollando
en un plan de acción que contemple todas las áreas del negocio. Este documento
podrá constituirse más adelante en insumo para redactar un Plan de Negocios.

Los tiempos y ritmos

Si bien mentor y mentoreado podrán establecer los encuentros según sus
posibilidades, la organización puede establecer alguna pauta orientadora para alinear
las expectativas de mentor, mentoreado y organización.
Mantener un buen ritmo de trabajo implica encontrar un punto medio entre un
contacto excesivo y desconectarse.
Establecer reuniones fijas que se complementen con contactos más informales puede
ser de gran utilidad. La frecuencia de estas reuniones depende de cada pareja pero
debería plantearse no menos de un encuentro mensual e idealmente deberían reunirse
entre dos y tres veces al mes.

VIDEO DE LA UNIDAD

VER VIDEO 1 – JIMENA HUARTE

VER VIDEO 2 – CONSEJOS DE UN MENTOR
UNIDAD III. EL COMPROMISO MENTOR-MENTOREADO

Tan importante como incorporar mentores, o quizás más aún, es lograr que quieran
repetir la experiencia en más oportunidades. “Fidelizar” al Mentor le permitirá a la
Organización contar con expertos que podrán acompañar mejor a los emprendedores
que lo requieran y también podrán volcar esa experiencia en la formación de nuevos
mentores.
Muchas veces la Organización está más acostumbrada a centrarse en generar valor
para el emprendedor, pero, en este caso, debe tener en cuenta que tiene dos
“clientes”: Mentor y Mentoreado. Es así, que es importante generar las condiciones
para que ambos tengan una experiencia favorable en el programa.
En esta unidad se trabajarán algunas ideas y estrategias para generar una propuesta
valiosa tanto para mentores como para emprendedores y fortalecer su compromiso
con el programa:

• Propuesta de valor para mentores y mentoreados

• Seteo de Expectativas
• Una herramienta de activación: la Hoja de Ruta
• Proceso de presentación y seguimiento

III. 1. COMPROMISO Y PROPUESTA DE VALOR PARA MENTORES

Es una buena idea repasar algunos de los beneficios que la mentoría puede traer al
mentor.
Gracias a su participación en el programa el mentor podrá:
• Devolver a la comunidad algo de lo recibido.
• Implementar una acción concreta de Responsabilidad Social Empresaria.
• Desarrollar nuevas habilidades de transmisión de experiencias y de
entrenamiento.
• Repensar su propio emprendimiento al intercambiar ideas con otra persona. ●
Ingresar al grupo de mentores, creando y/o afianzando vínculos a partir de su
nuevo rol en la organización.

Por otra parte, la organización podrá pensar algunos otros reconocimientos al mentor
como una forma de agregarle valor al rol y aumentar su fidelización.
Estos reconocimientos dependerán de las características de cada una, por ejemplo:
• Comunicar el nuevo rol del mentor al resto de la comunidad a través de los
canales internos con los que cuenta.
• Ofrecer algún tipo de capacitación específica para mentores (como se vio en
la Unidad 2) o incluir a los mentores en las actividades pautadas para otros
voluntarios o capacitadores.
• Enviar a los mentores como representantes de la organización a los eventos
que tengan.
• Incluir a los Mentores en reuniones estratégicas de la organización o como
consejo consultivo.
• La organización deberá hacer un esfuerzo por agregarle valor al vínculo con el
mento, haciendo más fluida su participación. Además de fidelizarlo y de hacerlo
parte, lo empapará de los valores y la cultura de la organización. Todo esto será
en beneficio de la mentoría que lleve adelante y de la experiencia en el
programa.
Es una buena práctica hacer explícito el compromiso que asume el Mentor cuando
decide tomar este rol, de manera de cuidar la propuesta que se le hace al mentoreado.
Se puede armar un escrito para entregar al mentor con su firma.

EJEMPLO DE HOJA DE COMPROMISO DEL MENTOR

1. Me comprometo a poner un gran esfuerzo y dedicación personal en mi

participación como mentor durante los ______ meses de la mentoría.
2. Me comprometo a perseguir los objetivos de la mentoría respetando
sus pautas de funcionamiento.
3. Me comprometo a brindar al mentoreado todos mis conocimientos,
ideas y experiencias para contribuir al desarrollo de su persona y
negocio.
4. Me comprometo a mantener en absoluta confidencialidad toda la
información suministrada por el mentoreado.
5. Soy plenamente consciente de que esta es una cadena solidaria que
requiere de mi aporte en tiempo y forma para poder llevarse adelante.
6. Sólo suspenderé la mentoría por razones de fuerza mayor, haciendo
todo lo posible para no abandonar al mentoreado en la mitad del
proceso.
III. 2. COMPROMISO DE TRABAJO DEL MENTOREADO
Así como el mentor asume un compromiso de trabajo con su rol también el
mentoreado debe asumir el suyo, en parte para generar una relación fluida, dinámica
e interesante con el mentor. Si el mentoreado no asiste a las reuniones o no trabaja lo
suficiente en el proyecto, el mentor podrá sentirse frustrado y que afecte las
siguientes mentorías que tenga el Mentor y su relación con la organización.
De esta manera, parte del trabajo del mentoreado será también cuidar la experiencia
del mentor durante todo el proceso.

EJEMPLO DE HOJA DE COMPROMISO DEL MENTOREADO

1. Me comprometo a trabajar con esfuerzo y dedicación en mi proyecto,

maximizando los servicios que recibiré de la organización durante los
______ meses de funcionamiento de la Mentoría.
2. Me comprometo a asistir puntualmente y respetar los encuentros
pautados con el mentor o la modalidad de intercambio que se haya
establecido.
3. Me comprometo a mantener en absoluta confidencialidad toda la
información suministrada por el mentor sobre su empresa y sus
procedimientos.
4. Soy plenamente consciente de que esta es una cadena solidaria que
requiere de mi aporte en tiempo y forma para poder llevarse adelante.
5. Asumo la responsabilidad por todas las decisiones que haga sobre mi
emprendimiento, comprendiendo que el mentor únicamente brinda su
postura.

III. 3. SETEO DE EXPECTATIVAS

Cuando el mentor no puede asumir por completo su rol o no congenia con el
mentoreado, una posibilidad es cambiar de mentor. Esta posibilidad tiene que ser
planteada desde el principio por la organización para que cuando haya que tomar la
decisión no queden sensaciones de frustración en ninguna de las dos partes.
El perfil de quienes ingresan al programa de mentoría para la asociación civil INICIA:
• La mayoría se encuentra todavía en relación de dependencia al iniciar el
programa.
• Tienen poco tiempo (porque están en relación de dependencia o porque están
poniendo en marcha el negocio propio).
• Necesitan acompañamiento y motivación para tomar las decisiones. Son
cautelosos.
• Les cuesta plasmar las ideas en un plan concreto y llevarlo adelante.
III. 4. UNA HERRAMIENTA DE ACTIVACIÓN: LA HOJA DE RUTA
Es conveniente para comenzar la mentoría entregar una guía para empezar a pensar
las distintas áreas que debería contemplar el emprendedor para desarrollar su
negocio.
La guía puede plantear una serie de preguntas o puede ser un conjunto de ítems a
tener en cuenta, pero tiene el objetivo de incentivar al mentoreado a comenzar a
escribir su proyecto y plasmar sus ideas en un plan de acción. Una vez que las tiene
escritas es más fácil poner plazos para avanzar, y finalmente empezar a poner en
marcha el proyecto.
Algunas de las preguntas disparadoras que podría contener esta guía:
• ¿Qué emprendimiento vas a desarrollar?
• ¿Por qué es necesario ese emprendimiento?
• ¿Para quién lo vas a hacer?
• ¿Con qué recursos?
• ¿En cuánto tiempo estimas ponerlo en marcha?

Luego, para ir realizando un análisis más fino, se pueden plantear preguntas de

ampliación:

• ¿Qué objetivos tiene tu emprendimiento? ¿Cuál es tu visión? Por ejemplo: ser

una empresa que se destaque por la calidad de sus productos y sea referente
en tu localidad.
• ¿Cuáles son las principales características del producto o servicio que vas a
ofrecer?
• ¿Qué características tienen tus clientes? ¿Qué intereses tienen? ¿Cuáles son sus
lugares habituales de compra? ¿Qué costumbres tienen?
• ¿En qué sector podés encuadrar tu producto o servicio? ¿Está en crecimiento?
¿Cómo fue su evolución en los últimos años? ¿Cómo es la estacionalidad del
sector? ¿Hay alguna veta que no esté explotada hasta el momento? ¿Qué
dificultades tienen las empresas del sector?
• ¿Tu producto es algo nuevo o ya existe? Si ya existe, ¿quiénes están haciendo
lo mismo? ¿Cómo lo hacen en general? ¿En qué se va a diferenciar tu producto
de los demás?
• ¿Qué puestos de trabajo son necesarios para el funcionamiento del
emprendimiento? ¿Vas a hacerlo solo o te vas a asociar con algún
amigo/conocido? ¿Ya sabés con quién? ¿Por qué lo/s elegís? ¿Cuáles van a ser
las tareas de cada uno en el emprendimiento?
• ¿Cuáles serán tus costos fijos? ¿Y los variables? ¿Qué inversión inicial de capital
deberás hacer? ¿Contás con ese dinero? ¿Cómo lo conseguirías? ¿Qué precio
le pondrías a tu producto? ¿Por qué? ¿Cuál va a ser tu margen de ganancia y
punto de equilibrio? ¿Cuánto vas a producir y en qué tiempos?
Dependiendo de cada relación, el mentor debería ir graduando las preguntas para no
abrumar al mentoreado.
III. 5. PROCESO DE PRESENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
El armado de las duplas mentor-mentoreado es un arte, por eso es importante que se
dedique un tiempo desde la organización a entrevistar extensamente a los
mentoreados cuando ingresan al programa y a los mentores cuando deciden asumir
este rol.
No hay una receta única para armar las duplas. Es bueno identificar un punto de
contacto para comenzar a afianzar el vínculo. Algunos ítems que se pueden tener en
cuenta a la hora de armar una dupla:

• Rubro del emprendimiento: estacionalidad del sector, características, empresas

clave, clientes o formas de comercialización pueden ser similares si la dupla
comparte el rubro del emprendimiento.
• Enfoque comercial, productivo o de servicios: la dupla puede tener
emprendimientos de rubros completamente diferentes, pero compartir el foco
del negocio
• Tipo de cliente: si el emprendimiento de ambos está dirigido a niños, por
ejemplo, habrá muchas ideas que podrán compartir sobre formas de
comunicar, de distribuir el producto, de llegada al cliente.
• Ubicación: cuanto más cerca se encuentren físicamente, más fácil será que
puedan acordar momentos para reunirse o hablar.
• Formas de comercialización, distribución o comunicación: por ejemplo, si la
dupla centra su forma de comercialización en el delivery o en la venta online, o
apunta a vender su producto en cadenas de supermercados.
• Cadena de valor: también pueden ocuparse de diferentes aspectos de un
producto final. Por ejemplo, una empresa que diseña máquinas, otra que las
fabrica y una tercera que se ocupa de comercializarlas.
• Características personales: Por ejemplo, que a ambos les guste el diseño, la
música, los deportes o que sean muy conversadores. También se puede pensar
que a un mentoreado con muchas ideas, pero a quien le cuesta plasmarlas, le
aportaría más un mentor más ordenado y sistemático. Quizás un mentoreado
muy cauteloso, un se beneficiaría más de un mentor más creativo y temerario.

Conviene evitar armar una dupla de competidores. Si el mentoreado tiene un

emprendimiento que es competencia directa del mentor es mejor pensar en otra
opción. De esta manera se evita que se generen incomodidades para compartir
información, contactos y proveedores.

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UNIDAD IV. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
La gestión efectiva del Programa de Mentores es una condición necesaria para que
todo lo que se trabajó en las unidades anteriores pueda llevarse a cabo. Invertir tiempo
y esfuerzo en mejorar este proceso redundará en beneficio de la organización y de
todos los demás involucrados.
Los programas de mentoría suelen presentar algunas dificultades adicionales a otros
programas que pueda llevar adelante la organización:
• Cada persona comienza el proceso de mentoría en momentos distintos, con lo
cual en cada momento hay emprendedores que se encuentran en diferentes
estadíos del programa con necesidades diferentes.
• Cada emprendedor genera relaciones uno a uno con su mentor y también con
otros asesores, de manera que es más difícil hacer un seguimiento de cada
situación.
• Generalmente los emprendedores no cuentan con experiencia previa en
mentorías y pueden dudar de cómo actuar.
• La relación de una mentoría se podría definir como artesanal: no hay una igual
a la otra y esto dificulta muchas veces los intentos de formalizarla y
“estandarizarla” para simplificar la gestión.
Estas dificultades generan más necesidad de sistematizar y organizar el proceso para
monitorear lo que ocurre en cada momento e intentar intervenir a tiempo frente a
posibles problemáticas.
En esta unidad se compartirán herramientas y experiencias a tener en cuenta para
implementar exitosamente un programa de mentores y sostenerlo en el tiempo:
• Documentos, planillas y procedimientos
• Medición de resultados
• Errores comunes

IV. 1 EL PERFIL DEL COORDINADOR DEL PROGRAMA

El coordinador es una pieza fundamental para que el programa se desarrolle de la
mejor manera posible y pueda crecer en calidad y en cantidad de mentorías a lo largo
del tiempo. Para definir quién ocupará el rol de coordinador deberían de tenerse en
cuenta las siguientes características:
 • Buenas relaciones interpersonales: esta persona será el interlocutor obligado
tanto para los mentores como para los emprendedores. De sus habilidades para
comunicarse dependerá que las parejas de mentor-mentoreado sean
adecuadas y de que los conflictos que se presenten puedan encontrar
resolución.
• Contacto fluido con los emprendedores: cuanto mayor conocimiento tenga el
coordinador sobre los emprendedores, los mentores y sus emprendimientos,
mejor podrá emparejarlos.
• Capacidad de resolver conflictos: muchas veces los mentores y los
emprendedores no se conocen previamente y deben comenzar a construir una
relación desde cero. Adicionalmente, los que participan del programa no saben
qué esperar exactamente de la experiencia y esto puede llevar a la creación de
falsas expectativas. Si el coordinador tiene la habilidad de reconocer estos
problemas a tiempo mejorará la experiencia de todos los involucrados.
• Organización y prolijidad: es fundamental que el coordinador sea lo
suficientemente ordenado para asegurarse de que cada participante progrese
adecuadamente.
El coordinador deberá ocuparse de seleccionar a los mentores, planificar instancias
de capacitación y de intercambio de experiencias para ellos. Por otro lado, deberá
seleccionar a los participantes en función de los criterios que establezca la
organización y realizar un seguimiento sobre su progreso. Por último, deberá evaluar
las experiencias, procedimientos y herramientas para implementar y gestionar el
programa de manera más efectiva.

IV. 2. DOCUMENTOS, PLANILLAS Y PROCEDIMIENTOS

Para planificar el programa es útil imaginar cuál será el proceso del emprendedor
desde que ingresa hasta que concluye el programa y quiénes son los involucrados en
cada momento.
También es importante definir qué información hay que brindarle al emprendedor y al
mentor en las diferentes instancias. Es conveniente volcarlo en documentos
entregables.
Algunos de los documentos básicos que puede confeccionar la organización para el
programa:

• Guía del Emprendedor: en este documento se puede informar al

emprendedor cómo gestionar su participación en los diferentes
servicios que le ofrece el programa de mentoría y con quién ponerse
en contacto ante cada necesidad dentro de la organización. También
cuáles son los objetivos del programa, cuál es el alcance de la
mentoría y del rol del mentor, qué se espera de su participación y
recomendaciones para aprovecharlo al máximo.
• Guía del Mentor: profundizar en el rol del Mentor, qué se espera de
su participación, cuál es el objetivo de la mentoría y sus alcances,
recomendaciones, buenas prácticas, un perfil con las características
de los emprendedores que suelen tomar la mentoría y contactos
para llamar en caso de dudas. También describir todos los servicios
que el emprendedor tiene disponible, y la posibilidad de sugerir
alguno. (ver Unidad 2)
• Hojas de compromiso: es un documento que firman tanto mentor
como emprendedor en el que se describe qué se espera de cada uno
durante el programa y qué compromiso asumen cuando deciden
participar de cualquiera de los dos roles.
• Hoja de Ruta: este documento puede ser parte de la Guía del
Emprendedor o presentarse por separado. Resulta una serie de
preguntas para orientar al emprendedor en la planificación de su
emprendimiento.
• Planillas de evaluación de resultados: son evaluaciones que les
permite a mentor y mentoreado hacer una autoevaluación para
seguir trabajando. Ofrece al coordinador un estado de situación para
intervenir en caso de que sea necesario.

Por otro lado, es necesario generar una base de datos (en una Planilla de Cálculo,
por ejemplo) de Mentores con la información necesaria para armar las duplas
Mentor-Mentoreado.
Cada organización definirá los datos que necesita según el criterio que usará para
formar las parejas. Los datos podrán ser:
• Rubro del Emprendimiento
• Sector de Actividad (Comercio, Servicio, Producto)
• Zona de trabajo o residencia

También se puede incluir en la base de datos un ranking para identificar a los Mentores
más experimentados, a los que participan de las reuniones de Mentores, los que
mostraron más entusiastas para participar o se formaron en algún programa de la
organización.
Por último, es importante generar un escrito que detalle los procedimientos de cada
etapa del proceso. Por ejemplo:
Ingreso al Programa
Se realizará una entrevista de ingreso para obtener la siguiente información:
• Biografía, formación, experiencia previa laboral y emprendedora, intereses.
• La idea de emprendimiento que quiere desarrollar, por qué la elige, qué
experiencia previa tiene en ese rubro.
• Sus características blandas (proactivo, arriesgado, previsor, temeroso, etc.) ●
Su disponibilidad y tiempos para dedicar a la mentoría.
• Las zonas por las que circula generalmente.

Se le brindará información sobre los objetivos del programa y los servicios que incluye
y se le hará entrega de la Guía del Emprendedor y de la Hoja de Ruta.
Con esta información se confeccionará una Ficha del Emprendedor y se revisará la
Base de Mentores para buscar uno que lo acompañe.
Planificar permite analizar las actividades y el contacto que se mantiene desde la
institución con el emprendedor, generando un vínculo continuo.
Es importante no perder contacto con el emprendedor por demasiado tiempo o evitar
que tenga un lapso de tiempo prolongado sin actividad.
Tampoco sobrecargar al emprendedor con demasiadas actividades o servicios en un
tiempo acotado ya que podría verse abrumado y podría desaprovechar todas las
herramientas que recibe.
En el siguiente cuadro se ejemplifican las actividades que podrá realizar el
emprendedor a lo largo del programa.

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Entrevista inicial y asignación de Mentor.

Primera reunión de mentoría

Evaluación 1

Asesoramiento

Evaluación 2

Evaluación 3

Presentación Final

Evaluación de cierre
IV. 3. MEDIR RESULTADOS
La evaluación de resultados será una parte central de la mentoría e idealmente incluirá
dos dimensiones:
● Multiplicidad de perspectivas
Dado que en el proceso de la mentoría hay, al menos dos integrantes participando
(mentor y mentoreado), es importante incluir la visión de ambos en la evaluación. En
el caso del mentor, deberá incluir una apreciación sobre su propia experiencia y de la
del emprendedor.

● Continuidad

Plantear una única evaluación al finalizar el proceso de mentoría implica perder la

oportunidad de intervenir en una experiencia que podría resultar mejor.
Se sugiere incorporar varias instancias de evaluación en el transcurso de mentoría que
permitan identificar los problemas y analizar posibles soluciones.
Es recomendable diseñar una evaluación simple y acotada para que no le quite
demasiado tiempo al mentor o al emprendedor y puedan completarla.
A continuación, se observan ejemplos de las planillas de evaluación para mentores y
emprendedores:
PLANILLA DE EVALUACIÓN PARA EL MENTOR

Fecha:
Mes del programa:
1. ¿Cuántas reuniones de mentoría realizaron en este mes?
2. Marcar con una cruz las áreas del negocio trabajadas:
Definición del negocio
Conocimiento del Producto/Servicio
Conocimiento del Rubro
Desarrollo de los Mercado objetivo
aspectos del negocio Competencia
Fuentes de
financiamiento
Proveedores
Precio y estructura de
costos
Ventas
Marketing
Equipo de trabajo
3. Otros temas tratados en la mentoría:
4. Comentarios:
 PLANILLA DE EVALUACIÓN PARA EL EMPRENDEDOR

Fecha:
Mes del programa:
1. ¿Estás satisfecho con tu mentor? ¿Qué contacto tuvieron el último mes?
2. Marcar las áreas del negocio trabajadas:

Definición del negocio

Conocimiento del Producto/Servicio
Conocimiento del Rubro
Desarrollo de los Mercado objetivo
aspectos del
Competencia
negocio
Fuentes de
financiamiento
Proveedores
Precio y estructura
de costos
Ventas
Marketing
Equipo de trabajo

3. Otros temas tratados en la mentoría:

4. . Actividades en las que participaste:
• Asesoramientos:
• Cursos:
5. . Comentarios:

Con una evaluación de este tipo, quien se encuentre gestionando el programa puede
observar rápidamente si hay correspondencia entre la apreciación del mentor y la del
emprendedor; si uno siente que está avanzando más o menos que el otro, si pudieron
reunirse con cierta frecuencia o por algún motivo tuvieron que interrumpir los
encuentros.
Estas evaluaciones sistemáticas no sustituyen las conversaciones informales cara a
cara o telefónicas que pueda tener quien gestione el programa con los participantes.
Es importante que se aprovechen todas las instancias de contacto con el mentor y el
emprendedor para indagar sobre el proceso de la mentoría.
IV. 4. ERRORES COMUNES
De las dificultades que implica la gestión de mentorías mencionadas previamente, se
derivan algunos errores comunes que pueden ocurrir.

• Concentrar todos los esfuerzos en brindar una experiencia satisfactoria

únicamente al emprendedor: es vital para la supervivencia del programa y para
consolidar una verdadera Comunidad de Práctica, garantizar una experiencia
positiva y enriquecedora tanto para el emprendedor como para su mentor.
• Esperar que el emprendedor demande lo que necesita: muchas veces el
emprendedor se encuentra abrumado por todo lo que tiene que hacer y
requiere del acompañamiento del mentor para identificar en qué necesita
ayuda.
• Confiar en que todo va bien porque no hay quejas: como el programa funciona
con relaciones uno a uno, es fácil que transcurra el tiempo sin que el conflicto
se haga evidente para la organización. Pero eso no quiere decir que no exista.
Es importante generar mecanismos de control y monitoreo que permitan
verificar que el proceso marcha como debería.
• No planificar el proceso creyendo que alcanza con poner a ambas partes en
contacto: se requiere de una organización efectiva para que todos los que
participan del programa puedan tener una experiencia que les agregue valor.

IV. 5. CONCLUSIONES
Los programas de mentoría tienen la virtud de constituirse, no sólo en un servicio más
que brinda la institución, sino en un servicio que oxigena y fideliza a sus miembros
brindándoles nuevas formas de participación.
Para esto es necesario que la organización otorgue a los mentores un papel de
importancia dentro de la vida institucional y que invierta tiempo y esfuerzo en su
formación. En los programas de mentoría son los mentores los que ocupan el rol más
importante. Con buenos mentores se lograrán mejores experiencias para quienes
necesitan compañía para poner en marcha su emprendimiento.
Aquellas organizaciones que logran activar programas de mentoría que funcionan en
forma efectiva, generan un conocimiento práctico que podrá ser aprovechado por
todos los miembros de la comunidad.

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REFERENCIAS:

Allen, Tammy y Eby Lillian (2008) “Common Bonds: An Integrative View of Mentoring
Relationships”. The Blackwell Handbook of Mentoring: A Multiple Perspectives
Approach, pp.397 - 419
Granovetter, Mark (2005), "The Impact of Social Structure on Economic Outcomes."
Journal of Economic Perspectives, Vol. 19, No. 1 (Winter, 2005), pp. 33-50 -INICIA,
emprender para el futuro, El Mentor.
INICIA, emprender para el futuro, Guía del Mentor.
Mc Cann, Philip (2006) “Regional Development: Clusters and Districts”, en Mark
Casson, Bernard Yeung, Anuradha Basu y Nigel Wadeson (Eds.) The Oxford
Handbook of Entrepreneurship. Nueva York, Oxford University Press, pp. 651-670.
Polanyi, Michael (2009) [1966], The Tacit Dimension. Chicago, The University of
Chicago Press.
Prat, Germán (2012) “Estudio de resultados de la comunidad INICIA-EDEM”.
Rogers, Jenny (2012) Coaching Skills: A Handbook. McGraw-Hill Education (UK)
Saxenian, AnnaLee (1996), Regional advantage. California, Harvard University Press.
Tuomi, Ikka (2001) Internet, innovation, and open source: Actors in the network. First
Monday Volume 6, Number 18 January 2001
http://www.firstmonday.org/issues/issue6_1/tuomi/
Wenger, Etienne (2010) Communities of practice and Social Learning Systems.
Organization articles. Sage, Vol. 7(2) 225-246, London.
Wenger-trayner.com. (2016). Wenger-Trayner | Etienne and Beverly Wenger-Trayner.
[online] Disponible en: http://wenger-trayner.com/ [Consultado 29 Jun. 2016].