Investigacion de Operaciones - Investigacion de Operaciones PDF

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INVESTIGACION DE OPERACIONES
MÓDULO EN REVISIÓN
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR
DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
N
I Ó
V IS
MÓDULO
RE
SANTIAGO VERGARA NAVARRO

INGENIERO INDUSTRIAL
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS A DISTANCIA

SINCELEJO – SUCRE
2006
2
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 7
INSTRUCCIONES DE MANEJO 8
CONTEXTO TEORICO 9
PRIMERA UNIDAD 10
PRESENTACION 11
OBJETIVOS 12
N
ATREVETE A OPINAR 13
1. MODELOS DE LINEAS DE ESPERA

I Ó
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 14
15
IS
1.1 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE LINEAS DE ESPERA 17
1.1.1 Población de Clientes 19
1.1.2 Proceso de Llegada 19
V
1.1.3 Proceso de Línea o Cola 19

RE
1.1.4 Proceso de Servicio 21
1.2 MODELOS DE SISTEMAS DE LINEAS DE ESPERA O COLAS 21
1.2.1 Modelo Población Infinita con un Servidor 22

1.2.1.1 Factor Ocupación 24
1.2.1.2 Probabilidad de Vacío 24
1.2.1.3 Probabilidad de Encontrar n Clientes en el Sistema 25
1.2.1.4 Tiempo Promedio en el Sistema 28
1.2.1.5 Tiempo Promedio de Espera en Fila o Cola 28
1.2.1.6 Número Promedio de Clientes en el Sistema 28
1.2.1.7 Número Promedio de Clientes en Fila o Cola 28
1.2.2 Modelo Población Infinita con Varios Servidores 34
3
Pág.
1.2.2.1 Factor de Ocupación 34
1.2.2.3 Probabilidad de Encontrar n Clientes en el Sistema (Pn) Cuando n ≤ k 35
1.2.2.4 Probabilidad de Encontrar n Clientes en el Sistema (Pn) Cuando n > k 35
1.2.2.6 Tiempo Promedio de Espera en Fila o Cola 37
1.2.2.7 Número Promedio de Clientes en el Sistema 37
1.2.3 Modelo Población Finita con un Solo Servidor 39
N
1.2.3.2 Probabilidad de Encontrar n Clientes en el Sistema 40
Ó
1.2.3.4 Tiempo Promedio de Espera en Fila o Cola
1.2.3.5 Número Promedio de Clientes en el Sistema
I 41
41
IS
LECTURA COMPLEMENTARIA 43
RESUMEN 44
V
AUTO EVALUACION Nº 1 45
RE
ESTUDIO DE CASO 47
SEGUNDA UNIDAD 48
PRESENTACION 49
OBJETIVOS 50
2. MODELOS DE INVENTARIOS 53
2.1 CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS 53
2.1.1 Demanda Determinística 54

4
Pág.
2.1.2 Demanda Probabilística 54
2.1.3 Déficit o Faltantes 54
2.1.4 Tiempo de Entrega 54
2.1.5 Políticas de Pedidos 55
2.2 COMPONENTES DE COSTOS DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS 55
2.2.1 Costos de Pedidos 55

2.2.2 Costos de Compras 55
2.2.3 Costos de Mantenimiento 56
2.2.4 Costos de Déficit 56
N
2.3 MODELO DE INVENTARIOS DE CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDOS 57
2.4 SISTEMA DE INVENTARIOS DE DEMANDA PROBABILISTICA 62

2.4.1 Modelo de Revisión Continua
2.4.2 Modelo de Revisión Periódica
I Ó 63
67
IS
RESUMEN 74
V
RE
ESTUDIO DE CASO 78
TERCERA UNIDAD 79
PRESENTACION 80
OBJETIVOS 81
3. REDES, PERT/CPM 84
3.1 LAS REDES 84
3.2 TECNICA PERT 85
3.3 TECNICA CPM 92
5
Pág.
RESUMEN 102
ESTUDIO DE CASO 106
GLOSARIO DE TERMINOS 107
BIBLIOGRAFIA 109
EL AUTOR 110
N
I Ó
V IS
RE
6
A Chaguy Alberto mi hijo y a Nayides, compañera

y amiga, por permitirme disponer de este tiempo
que bien les pertenecía.
N
Ó I
IS
V
RE
7
INTRODUCCION
En un mundo competitivo como el actual y tal vez más intenso para el futuro por la
llegada del nuevo milenio, los Administradores de Empresas deben implementar las
estrategias adecuadas para la mejor decisión a tomar y realizar los cambios
correspondientes para afrontar todas las variables del entorno. Pero es ahí donde
el Administrador debe utilizar todo su ingenio para seleccionar las variables óptimas
que le van a servir para desarrollar su programa gerencial con base en la toma de
decisiones.
N
Es por ello que el conjunto de las actividades administrativas y gerenciales requiere
de un proceso analítico, mental y de conocimiento, apoyándose en la visión de la
Ó
empresa y de los objetivos, metas y políticas por alcanzar.
I
Ahora bien, el arte de tomar decisiones apoyadas en herramientas estadísticas y
IS
matemáticas, es lo que se denomina INVESTIGACION DE OPERACIONES. Una
característica especial es que la Investigación de Operaciones intenta encontrar
V
una mejor solución, llamada “solución óptima”, para el problema bajo condición. Se
dice “una mejor solución” y no la “mejor solución”, porque pueden existir muchas
RE
soluciones que empaten como la mejor.
Por todo lo anterior, le corresponde al estudiante de Administrador de Empresas

apoyarse en las herramientas necesarias para lograr manejar e interpretar los
resultados de los modelos estudiados y analizarlos en Investigación de
Operaciones, con el fin que cuando sea Administrador o Gerente de una empresa,
tome las decisiones correctas para el buen desempeño de ésta.
8
INSTRUCCIONES DE MANEJO
Para el estudio y comprensión del presente módulo, el estudiante debe seguir las
siguientes pautas:
 La lectura debe hacerse en forma secuencial, siguiendo el orden de

estructura de las unidades, analizando e interpretando los diferentes tópicos
tratados,
 Una vez leída, estudiada y analizada cada unidad, seleccionar las fórmulas
que serán utilizadas en la solución del taller evaluativo.
N
 Antes de empezar a solucionar los talleres evaluativos de cada unidad,
Ó
cerciórese de comprender lo que se pregunta en cada problema.
I
IS
 Interprete cada resultado de acuerdo con la contextualización.
 Confronte los resultados obtenidos individualmente con el grupo de estudio.

V
 Elabore una lista de dudas e inquietudes que se presenten para su

RE
aclaración en las tutorías.

9
CONTEXTO TEORICO
“El área de la Administración de Operaciones ha evolucionado en un período

relativamente corto. Sus raíces se remontan a la Revolución Industrial, en la
década de 1770, época en la que aparecen obras que ponen de manifiesto
múltiples desarrollos administrativos. Hasta ese momento, las decisiones se
tomaban basándose en la intuición y la experiencia, pero esto comenzó a
desvanecerse durante la Segunda Guerra Mundial, cuando comenzó el uso de
nuevos enfoques para la toma de decisiones. Estos fueron los orígenes de la
Investigación de Operaciones tal como existe hoy día”: TAHA, Hamdy.
Investigación de operaciones. México: Alfaomega, 1991.
N
“En diferentes ocasiones de la vida, la mayoría de las personas que viven en la
Ó
sociedad moderna han esperado en una fila para recibir algún tipo de servicio,
pero las líneas de espera implican algo más que personas, pues en el proceso
I
de una cola intervienen, además de personas, máquinas y equipos de los cuales
IS
depende el tiempo de espera”: HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Gerald.
Introducción a la investigación de operaciones. México: Iberoamérica, 1996.
V
“Los inventarios como recursos utilizables que se encuentran almacenados en

RE
algún punto determinado del tiempo, se asocian con empresas manufactureras

y comerciales; sin embargo, el equipo, los materiales y el personal son
inventarios integrales para las organizaciones en su normal funcionamiento y en
logro de sus objetivos”: EPPEN, G.D, GOULD, F.J. investigación de
Operaciones en la Ciencia Administrativa. Preutice Hall Hispanoamericana. S.
A, 1.984.
“Las redes, PERT y CPM, son métodos utilizados por las direcciones de las
empresas modernas, para con los medios disponibles, planificar sus actividades
a fin de lograr sus objetivos con éxito y el menor esfuerzo operativo”: TAHA,
Hamdy. Investigación de operaciones. México: Alfaomega, 1991.
10
MODELOS DE
LINEAS DE ESPERA
N
Ó
I
IS
V
RE
Unidad 1
11
PRESENTACION
En diferentes ocasiones en la vida, la mayoría de las personas que viven en la

sociedad moderna han esperado en una fila para poder recibir algún tipo de
servicio. Esperar podría incluir situaciones como:
 Esperar en fila para pagar compras en la caja de un supermercado.

 Esperar en fila en una estación de gasolina para adquirir combustible.
 Esperar que el cajero del banco lleve a cabo alguna transacción financiera.
 Esperar en fila para comprar boletos para algún evento importante.
N
 Esperar en fila para cancelar algún servicio.
En fin, esta lista podría ampliarse en forma indefinida y, aún así, no agotar todas las
Ó
posibles situaciones en las que las personas esperan en una fila o cola para ser
atendidos.
I
IS
Lo que tienen en común las anteriores situaciones es el fenómeno de espera.
Sería más adecuado si se pudieran ofrecer estos servicios y otros similares, sin la
V
molestia de tener que esperar. Pero nos guste o no, la espera es parte de nuestra
vida diaria y todo lo que se debe esperar conseguir es reducir su incomodidad a
RE
niveles soportables.
Esta es pues la temática a tratar en la presente unidad, ya que, la formación de

líneas de espera es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la
demanda actual de un servicio excede la capacidad actual de proporcionarlo. De
allí que las líneas de espera implican algo más que personas. Aunque es probable
que no se haya considerado esas colas, cuando una máquina se descompone y
requiere mantenimiento, también debe esperar en una cola para que le atienda el
personal de servicio. Por ello, puede decirse que una línea de espera o cola se
forma cuando alguna unidad (persona, máquina, etc.) requiere servicios y éste no
se proporciona en forma instantánea.
12
OBJETIVOS
 Distinguir cada uno de los modelos de líneas de espera o colas.
 Implementar técnicas matemáticas para desarrollar los problemas de teorías

de líneas de espera.
 Establecer la relación de cada una de las formulas desarrolladas con el

fenómeno presentado.
N
 Determinar los parámetros de tasa promedio de llegadas y tasa promedio de
servicio para cada uno de los casos expuestos.
Ó
 Identificar el papel que cumplen las Distribuciones de Probabilidad en los
I
modelos de líneas de espera.
V IS
RE
13
ATREVETE A OPINAR
1.
¿Qué entiendes por línea o cola?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
2. N
Ó
¿Qué entiendes por sistema? Por favor defínelo.
_______________________________________________
I
_______________________________________________
IS
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
V
_______________________________________________
RE
3.
Describe brevemente lo que entiendas por probabilidad
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
14
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
Realice una visita a un establecimiento o lugar donde se presenten situaciones de

filas o colas y anote las observaciones con respecto a las siguientes preguntas:
1. Describa brevemente el servicio que presta el establecimiento visitado.
2. ¿Cómo se presentan las llegadas de los clientes a la(s) cola(s)? ¿Es en forma
aleatoria, o al azar, o es siguiendo algún patrón predeterminado?
3. ¿Cuántas servidores o ventanillas de de servicios existen en el lugar?
N
4. ¿Cómo es el comportamiento de los clientes en la(s) fila(s) o cola(s)?
Ó
5. ¿Cuál es la regla para atender a los clientes? ¿Los primeros en llegar son
I
IS
atendidos o los últimos en llegar?
Ahora, seleccione una hora determinada y realice el siguiente ejercicio, durante tres
V
veces por dos días:

RE
1. Anote el número de clientes que llegan a la cola.
2. Con un reloj, mida y anote el tiempo que dura un cliente para recibir el servicio.
3. Determine, en promedio, cuántos clientes llegan a la cola en una hora.
4. Determine, cuántos clientes pueden ser atendidos en una hora.

15
UNID
1. MODELOS DE LINEAS DE ESPERA
La teoría de colas incluye el estudio matemático de las colas o líneas de espera

que, es por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda
actual de un servicio excede la capacidad actual de proporcionarlo.
Dado que las líneas de espera son tan frecuentes en la sociedad moderna, no
resulta sorprendente que se haya desarrollado un campo del conocimiento a partir
de su estudio; dicho campo, que comúnmente se denomina Teorías de Líneas de
Espera, lo inició un Ingeniero Danés de teléfonos, A. K. Erlang, quien en 1910
N
realizó los primeros trabajos sobre problemas de filas. Erlang estaba interesado en
Ó
los problemas que tenían las personas que llamaban a un conmutador telefónico.
“A diferencia de un modelo simple como el de Programación Lineal, la teoría de

I
líneas de espera (o de colas) abarca un grupo muy grande de modelos, en donde
IS
cada uno se refiere a un tipo diferente de situación de líneas de espera. Sin
embargo, todos estos modelos tienen algo en común. En primer lugar, no
V
pretenden resolver problemas de líneas de espera; más bien describen el sistema

de líneas de espera al calcular las características de operación de la línea. Estas
RE
incluyen elementos como el número promedio de unidades que esperan el servicio

y el tiempo promedio que una unidad espera para ser atendida. Para calcular las
características operativas, el usuario debe especificar ciertos parámetros del
sistema de líneas de espera, tales como la forma en que las unidades llegan para
ser atendidas y la forma en que se maneja el servicio real”1.
El objetivo de los modelos de líneas de espera es más de descripción que de

optimización y cualquier optimización que tenga lugar debe llevarla a cabo el
usuario variando los parámetros del sistema para obtener diferentes conjuntos de
1. TAHA, Hamdy. Investigación de operaciones.

16
características de operación. El conjunto de características de operación que se

ajusta en forma más estrecha a las necesidades del usuario, define la mejor
estructura del sistema. Por esta razón, es común que los modelos de líneas de
espera sean descriptivos más que normativos.
Por lo anterior, el fenómeno de espera es el resultado directo de la aleatoriedad en

la operación de instalaciones de servicio. En general, la llegada del cliente y su
tiempo de servicio no se conocen con anticipación. Por otra parte, la operación de
la instalación se podría programar en forma tal que eliminaría la espera por
completo. Proporcionar demasiado servicio implica costos excesivos. Además,
carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en
cierto momento. Las líneas des espera largas también son costosas, en cierto
N
sentido, ya sea por un costo social, por un costo causado por la pérdida de clientes,
por el costo de empleados ociosos o por algún otro costo importante. Entonces, la
Ó
meta final es lograr un balance económico entre el costo de servicio y el costo
asociado con la espera por ese servicio.
I
IS
El objetivo al estudiar la operación de una instalación de servicio en condiciones
aleatorias es el de asegurar algunas características que midan el desempeño del
V
sistema sometido a estudio. Por ejemplo, una medida lógica del desempeño es el
tiempo que se calcula esperará un cliente antes de ser atendido. Otra medida es el
RE
porcentaje de tiempo que no se utiliza en la instalación de servicio. La primera

medida vislumbra el sistema desde el punto de vista del cliente, por tanto menor es
el porcentaje de tiempo que se mantendría ociosa la instalación y viceversa. Estas
medidas de desempeño pueden utilizarse para seleccionar el nivel de servicio que
produciría un equilibrio razonable entre las dos situaciones en conflicto. Ahora,
dado que mucho de los parámetros de los modelos de líneas de espera no se
conocen con certidumbre, estos modelos son más estocásticos que determinísticos.
Por observarse, precisamente, una actitud científica al azar, los fenómenos de

líneas de espera se deben relacionar con procesos estocásticos, que son modelos
matemáticos en los cuales intervienen magnitudes aleatorias, es decir, magnitudes
a cuyos valores se les puede anexar una probabilidad que varía con el tiempo. Los
17
parámetros como tasa de llegadas y tasa de servicios se describen a través de

Distribuciones de Probabilidad. Por ello, en el modelo se utilizan valores esperados
o promedio.
Como ejemplos de este tipo de sistemas, se tienen los siguientes:
 Los clientes llegan a un banco, esperan en una fila para obtener un servicio
de uno de los cajeros y después salen del banco.
 Después de hacer sus compras, los clientes eligen una fila en las cajas,
esperan a que el cajero les cobre y luego salen del sistema.
 Las partes de un proceso de producción llegan a una estación de trabajo
particular desde diferentes estaciones, esperan en un compartimiento para
ser procesadas por una máquina y luego son enviadas a otra estación de
N
trabajo.
Ó
Para analizar un sistema de espera o colas, se deben utilizar técnicas matemáticas
específicas que dependen de la clase de sistema al cual pertenece su problema de
I
colas.
IS
1.1 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE LINEAS DE ESPERA O COLAS

V
En la figura 1.1 se pueden observar los componentes de un sistema de líneas de

espera o colas. Todo sistema de líneas de espera o colas, se caracteriza por
RE
poseer, como mínimo, los siguientes componentes:

 Una población de clientes, que es el conjunto de todos los clientes posibles.
 Un proceso de llegadas, que es la forma en que llegan los clientes de esa
población.
 Un proceso de colas, que está conformado por: a) la manera en que los
clientes esperan para ser atendidos y b) la disciplina de colas, que es la
forma en que los clientes son elegidos para proporcionarles el servicio.
 Un proceso de servicio, que es la forma y la rapidez con la que es atendido
el cliente.
 Procesos de salida, que pueden ser de dos tipos: a) los elementos
abandonan completamente el sistema después de ser atendidos, lo que
18
tiene como resultado un sistema de cola de un paso (como se observa en la

figura 1.1 (a); y b) los productos, ya que son procesados en una estación de
trabajo, son trasladados a alguna otra para someterlos a otro tipo de
proceso, lo que tiene como resultado una red de colas (como se observa en
la figura 1.1 (b).
El análisis de un sistema de líneas de espera o colas de un paso depende de

las características de los primeros cuatro componentes que se analizarán
detalladamente a continuación:
FIGURA 1.1 Componentes de un sistema de líneas de espera o colas.
N
Proceso CLIENTES ESPERANDO Proceso
POBLACION
Llegadas Salida
DE
CLIENTES
I Ó
PROCESO DE COLA PROCESO
DE SERVICIO
IS
SISTEMA
FIGURA 1.1(a) Sistema de cola de un paso.

V
RE
FIGURA 1.1(b) Red de colas.
LLEGADA A D SALIDA
C
19
1.1.1 Población de Clientes
Al tomar en cuenta la base de clientes, la principal preocupación es el tamaño

de la población. Para problemas como los de un banco o de un supermercado,
en donde el número de clientes potenciales es bastante grande, el tamaño de la
población se considera, para fines prácticos, como si fuera infinita.
Al contrario, considere una fábrica que tiene cuatro máquinas que a menudo se
descomponen y requieren servicio de reparación en un taller especializado. En
este caso, las máquinas están en lugar de los clientes y el taller es el centro de
servicio. El tamaño de la población de clientes, en este caso, es de solamente
cuatro. El análisis es por consiguiente de una población finita.
N
1.1.2 Proceso de Llegada
Ó
El proceso de llegada es la forma en que los clientes llegan a solicitar un
servicio. La característica más importante del proceso de llegada es el tiempo
I
entre llegada, que es la cantidad de tiempo entre dos llegadas sucesivas;
IS
existen dos clases básicas de tiempos entre llegadas: determinísco y
probabilístico. En el tiempo entre llegadas probabilístico, el tiempo entre
V
llegadas sucesivas es incierto y variable. Los tiempos entre llegadas

probabilísticas se describen mediante una Distribución de Probabilidad. Si se
RE
quiere determinar el tiempo entre llegadas probabilístico, se utiliza la

Distribución Exponencial y si se requiere determinar el número de llegadas
probabilístico, se utiliza la Distribución de Poisson. El proceso de llegadas a un
sistema de líneas de espera o colas, se determina mediante el parámetro λ (la
letra griega “lamda”), que es el número promedio de llegadas por unidad de
tiempo.
1.1.3 Proceso de Línea o Cola
Parte del proceso de cola tiene que ver con la forma en que los clientes esperan
para ser atendidos. Los clientes pueden esperar en una sola fila, como en un
banco (ver figura 1.2), este es un sistema de colas de una sola línea. Al
20
contrario los clientes pueden elegir una de varias filas en la que deben esperar
para ser atendidos, como en las cajas de pagos de un supermercado (ver figura
1.2 (a), este es un sistema de colas de líneas múltiples.
Otra característica del proceso de colas es la disciplina de colas, es decir, la

forma en que los clientes que esperan son seleccionados para ser atendidos.
A continuación se esquematizan estos dos tipos de colas:
FIGURA 1.2 Sistema de colas de una sola línea.
1
Clientes que esperan
N
2
I Ó 3
Servidores
IS
FIGURA 1.2 (a) Sistema de colas de líneas múltiples.
1
V
2
RE
3
Clientes esperando
Entre las disciplinas de de atención o selección usadas, podemos encontrar:
 Primero en entrar, primero en ser atendido (PEPS): Los clientes son

atendidos en el orden que van llegando a la fila.
 Último en entrar, primero en ser atendido (UEPS): El cliente que ha
llegado más recientemente es el primero en ser atendido.
 Selección de prioridad: A cada cliente que llega se le da una prioridad y
se le elige según ésta para brindarle el servicio.
21
En el presente módulo se analizará la selección PEPS, que es la disciplina de colas

más comúnmente utilizada.
1.1.4 Proceso de Servicio
El proceso de servicio define como son atendidos los clientes: Cada ventanilla, en
el caso de un banco, y cada caja registradora, en el caso de supermercados, son
estaciones que proporcionan el mismo servicio. Cualquiera que sea el proceso de
servicio, es necesario tener una idea de cuanto tiempo se requiere para llevar a
cabo dicho servicio. Esta cantidad es importante debido a que cuanto más dure el
servicio, más tendrán que esperar los clientes que llegan. Los tiempos de servicios
pueden ser determinísticos y probabilísticas. Con un tiempo de servicio
N
probabilístico, cada cliente requiere una cantidad distinta e incierta de tiempo de
servicio.
Ó
Los tiempos de servicio probabilístico se describe mediante una distribución de
probabilidad. La distribución confiable y que se utiliza en la mayoría de las
I
IS
aplicaciones es la Distribución Exponencial, y de la cual depende el parámetro µ (la
letra griega “miu”), que es el número promedio de clientes atendidos por unidad de
tiempo.
V
Los modelos de los sistemas de líneas de espera o de colas, se analizarán así:

RE
1.2 MODELOS DE SISTEMAS DE LINEAS DE ESPERA O COLAS
Para aplicar las técnicas matemáticas, se debe identificar cada una de las
características de un sistema de líneas de espera o colas, con el fin de establecer
cada uno de los modelos:
 Población de clientes infinita, clientes esperan en una sola fila y existe un
solo servidor (Población infinita, un solo servidor).
 Población de clientes infinita, clientes esperan en una sola fila y existen
varios servidores (Población infinita, K servidores).
 Población de clientes finita, clientes esperan en una sola fila y existe un solo
servidor (Población finita, un solo servidor).
22
Cada uno de los anteriores modelos utiliza técnicas matemáticas diferentes, pero el
análisis e interpretación de los resultados se realiza con base en las medidas de
desempeño.
1.2.1 Modelo Población Infinita, un Solo Servidor
Para este modelo se utiliza un sistema como el descrito en la figura 1.3:
FIGURA 1.3 Modelo población infinita con un solo servidor.
λ µ
LLEGADAS
COLA SERVICIO
N
Analizando el sistema de líneas de espera o el modelo de población infinita, un
servidor, se pueden describir los parámetros de la siguiente manera:
Ó
λ: Tasa promedio de llegadas por unidad de tiempo (clientes/hora o min.).
µ: Tasa promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo (clientes/hora o min.).
I
1 λ : Tiempo promedio de llegada de un cliente.
IS
1 µ : Tiempo promedio invertido en atender un cliente.
V
EJEMPLOS DE APLICACION
RE
EJEMPLO 1.1
Para usar el cajero automático del Banco XYZ, llegan clientes al azar a una tasa de
5/hora. El cajero atiende en promedio solicitudes en forma aleatoria a una tasa
promedio de 10 clientes/hora. Identifique la tasa promedio de llegadas y de servicio.
SOLUCION:
λ: Tasa promedio de llegadas = 5 clientes/hora.

µ: Tasa promedio de servicios = 10 clientes/hora.
23
EJEMPLO 1.2
Una secretaria transcribe hojas de vida en un tiempo promedio de 15 minutos. Las

solicitudes llegan, en promedio, cada 30 minutos. Determine la tasa promedio de
llegadas y servicios en una hora (60 minutos).
SOLUCION:
1 Servicio 15 minutos
X 60 minutos (1 hora)
1* 60
X = = 4 clientes/hora
15
1 Llegada 30 minutos
X 60 minutos
N
1* 60
X= = 2 clientes/hora
30
Por consiguiente:
I Ó
λ: Tasa promedio de llegadas = 2 clientes/hora
IS
µ: Tasa promedio de servicios = 4 clientes/hora
V
EJEMPLO 1.3
RE
Teniendo en cuenta el ejemplo anterior, determine el tiempo promedio de llegadas y

el tiempo promedio de servicio.
SOLUCION:
60 minutos 2 clientes
X 1 cliente
1* 60
X= = 30 minutos/cliente
2
Entonces, el tiempo promedio de llegadas es:
1
= 30 Minutos cada llegada
λ
60 minutos 4 clientes
X 1 cliente
24
1* 60
X = = 15 minutos/cliente
2
Luego el tiempo promedio de servicio es:
1
= 15 Minutos cada llegada
µ
Para poder aplicar las técnicas matemáticas al modelo de población infinita, un solo
servidor, se debe cumplir la condición:
La tasa promedio de llegadas debe ser menor que la tasa

promedio de servicios (λ < µ).
Si no fuera así, el promedio de llegadas (λ) sería superior al número promedio de
N
unidades que se atienden (µ) y el número de unidades que están esperando se
volvería infinitamente grande con el tiempo. Aunque siempre es posible un regreso
Ó
temporal a no tener clientes, las probabilidades de tener números grandes de
clientes crece significativamente con el tiempo.
I
IS
1.2.1.1 Factor de Ocupación ( δ )
El factor de ocupación ( δ ), es la fracción promedio de tiempo que el sistema está

V
ocupado (ocupado se define como una o más unidades esperando y/o siendo
atendidas). Entonces:
RE
δ =λ µ
Observe que también puede considerarse que δ es el número promedio de

unidades que están siendo atendidas en cualquier momento. En términos de
probabilidad:
Pw = Probabilidad que el sistema esté ocupado = λ µ
1.2.1.2 Probabilidad de Vacío (P o )
La probabilidad de que el sistema esté vacío o no esté ocupado (P o ), mide los

momentos en que no hay clientes en el sistema y los servidores están ociosos. Si
25
se tiene en cuenta que la probabilidad de que el sistema esté ocupado más la

probabilidad de que esté vacío, es igual uno, entonces:
Probabilidad Vacío (P o ) + Probabilidad Ocupado (Pw) = 1
P o + Pw = 1
Por tanto:
(Po) = 1 - λ µ
1.2.1.3 Probabilidad de Encontrar “n” Clientes en el Sistema (P n )
La probabilidad de encontrar “n” clientes en le sistema en un momento

determinado, viene dada por:
(Pn) = (Po) * δ n
N
Ó
EJEMPLOS DE APLICACIÓN
I
EJEMPLO 1.4
IS
A la ventanilla de préstamos de libros de la sala de biblioteca de CECAR llegan en
promedio 5 estudiantes/hora. Si se ha determinado que la prestadora de servicio
V
demora en atender, en promedio, 6 estudiantes/hora, determine: a) ¿Cuál es la

RE
fracción de tiempo que permanece ocupada la ventanilla de préstamos de libros?

b) ¿Cuál es la probabilidad que el sistema esté vacío?
c) ¿Cuál es la probabilidad de encontrar 3 estudiantes en el sistema?
SOLUCION:
λ = 5 Estudiantes/hora
µ = 6 Estudiantes/hora
Verificando la condición, se observa que: λ < µ.
a) δ = λ / µ; δ = 5/6 = 0.8333
Lo anterior significa que en promedio la ocupación del sistema es de 0.8333/hora,
es decir, en una hora (60 minutos) el sistema está ocupado, en promedio, 50
26
minutos. Lo que es un resultado alto, ya que, el porcentaje de ocupación alcanza el

83.33%.
b) (P o ) = 1 – λ / µ; (P o ) = 1 – 5 / 6 = 0.1667
Este resultado indica que la probabilidad que el sistema esté vacío o desocupado o
que no hayan estudiantes es de 0.1667. Es lógico porque si está ocupado el
0.8333 entonces la diferencia es la ocupación. Si se establece la hora (60 minutos)
como referencia, se puede concluir que el sistema permanece vacío o desocupado
cada 10 minutos /hora (60 * 0.16679), tiempo este en que permanece ocioso el
servidor.
c) P n = (P o ) * δn; P 3 = 0.1667 * (5/6)3 = 0.0964
Lo anterior significa que la probabilidad de encontrar 3 estudiantes en el sistema,
N
uno recibiendo servicio y dos en cola, es de 0.0964, o lo que equivale en términos
porcentuales al 9.64%. De verdad que es una probabilidad pequeña, pero es
estudiantes.
I Ó
razonable porque se debe tener en cuenta que en una hora, en promedio, llegan 5
IS
EJEMPLO 1.5
A un banco llegan clientes cada 10 minutos para realizar consignaciones, de

V
acuerdo a una distribución de Poisson. El banco labora 5 horas diarias y el cajero

RE
que recibe las consignaciones tarda 6 minutos por cliente. Determinar:

a) ¿Cuántos minutos permanece ocioso el cajero?
b) ¿Cuál es la probabilidad que un cliente llegue y deba esperar?
c) ¿Cuál es la probabilidad de encontrar dos clientes en el sistema?
SOLUCION:
a) Para determinar el tiempo que permanece ocioso el cajero, se debe calcular

inicialmente la probabilidad de que esté ocupado y luego se aplica una sencilla
regla de tres, así:
1/λ = 10 minutos, significa que en una hora llegan en, promedio, 6 clientes (60 / 10
= 6 clientes/hora = λ).
27
1/µ = 6 minutos, significa que en una hora reciben servicio, en promedio, 10

clientes (60 / 6 = 10 clientes/hora = µ).
Verificando la condición, se observa que: λ < µ.

Pw = Probabilidad que el sistema esté ocupado = λ / µ.
Pw = 6 / 10 = 0.6
Significa que el 0.4 (40%) está ocioso. Como el banco labora 5 horas que
equivalen a 300 minutos, entonces el tiempo que permanece ocioso es de:
300 minutos 100%
X 40%
X = 120 minutos/día
Es decir, que el cajero permanece ocioso 120 minutos (equivalentes a dos horas en
N
la jornada laboral).
Ó
b) La probabilidad que un cliente llegue y deba esperar, es porque el sistema está
ocupado, viene dada por:
Pw = λ / µ = 6 / 10 = 0.6
I
IS
Entonces la probabilidad que un cliente llegue y deba esperar es de 0.6 o lo que es
lo mismo en términos porcentuales, el 60%.
c) P n = (P o ) * δn; P n = 0.4 * (6 / 10) 2 ; P n = 0.144
V
Lo anterior significa que la probabilidad de encontrar 2 clientes en el sistema, uno

RE
recibiendo servicio y otro en cola, es de 0.144 o lo que equivale en términos

porcentuales al 14.4%.
Para determinar cual es el tiempo promedio que un cliente tiene que esperar en la
fila antes de ser atendido y el tiempo promedio que invierte en el sistema,
incluyendo el tiempo de espera y servicio, se debe partir de la definición:
Tiempo promedio en el sistema = Tiempo promedio de espera en fila + Tiempo promedio de servicio
Sea: W s = Tiempo promedio en el sistema

W q = Tiempo promedio de espera en fila o cola
1/µ = Tiempo promedio de servicio
Entonces:
28
1.2.1.4 Tiempo Promedio en el Sistema
Es el promedio de tiempo que un cliente invierte en el sistema entero, incluyendo el

tiempo de espera y de servicio y viene dado por:
Ws = Wq + 1 / µ
1.2.1.5 Tiempo Promedio de Espera en Fila o Cola
Es el promedio de tiempo que debe esperar un cliente en la fila o cola para recibir el
servicio, es decir antes de ser atendido y viene dado por:
λ
Wq =
µ * (µ − λ )
N
Igualmente para determinar cuantos clientes en promedio están esperando en la fila
o en la cola para ser atendidos y cuantos clientes en promedio hay en el sistema
Ó
entero, incluye en cola y recibiendo el servicio, se utiliza la expresión:
I
Nº promedio de clientes en el sistema = Nº promedio de clientes en espera + Nº promedio de clientes en servicio
IS
Donde: L s = Nº promedio de clientes en el sistema

V
L q = Nº promedio de clientes en espera o cola

λ / µ = Nº promedio de clientes recibiendo servicio
RE
1.2.1.6 Número Promedio de Clientes en el Sistema (L s )
Es el número promedio de clientes en el sistema entero, incluyendo el número en

espera y recibiendo servicio.
Ls = Lq + λ / µ
1.2.1.7 Número Promedio de Clientes en Fila o Cola (L q )
Es el número promedio de clientes que deben esperar en la fila o cola para recibir
el servicio, es decir antes de ser atendidos y viene dado por:
λ2
Lq =
µ * (µ − λ )
29
EJEMPLOS DE APLICACIÓN
EJEMPLO 1.6
Suponga que un Aeropuerto puede atender a los aviones en un promedio de diez

por hora. Además, suponga que los aviones llegan al Aeropuerto a una tasa
promedio de siete por hora. Se considera que las llegadas siguen la distribución de
Poissón y el tiempo de servicio sigue la distribución Exponencial. Determine:
a) ¿Cuántos minutos permanece un avión en espera?
b) ¿Cuántos minutos debe programar el jefe de vuelo, para despegar
nuevamente?
N
c) ¿Cuántos aviones estarán en cola?
d) ¿Cuántos aviones estarán en el sistema?
SOLUCION:
Ó
λ = 7 aviones/hora
I
IS
µ = 10 aviones/hora
Verificando la condición λ < µ, se observa que esta se cumple, ya que, 7 < 10,
V
luego:
λ 7
a) W q = = = 0.233 horas.
RE
µ * ( µ − λ ) 10 * (10 − 7)
Lo anterior significa que los aviones permanecen en espera en promedio 0.233
horas o aproximadamente 14 minutos en cola.
b) W s = W q + 1 / µ = 0.233 + 1/10 = 0.333 horas.
Lo anterior significa que el jefe de vuelos debe programar en promedio 0.333 horas
o aproximadamente 20 minutos para despegar nuevamente, es decir, debe tener en
cuenta el tiempo que debe esperar en cola un avión y el tiempo recibiendo el
servicio.
λ2 72
c) L q = = = 1.63 aviones.
µ * ( µ − λ ) 10 * (10 − 7)
Significa que en promedio 1.63 aviones estarán esperando en cola o fila.

30
d) L s = L q + λ / µ = 1.63 + 7/10 = 2.33
Lo anterior significa que 2.33 aviones estarán en el sistema esperando en cola y

recibiendo servicio.
Hay que tener en cuenta que los valores anteriores como 1.63 y 2.33, no se pueden
aproximar a ningún valor entero como 2 y 3 porque se están analizando modelos
estocásticos y por consiguiente, los parámetros de tasas de llegadas y de servicios
se deben describir mediante distribución de probabilidad y es por esto que se
utilizan valores esperados o promedio.
EJEMPLO 1.7
N
Una tienda emplea a un dependiente para atender sus clientes. Los clientes llegan
Ó
de acuerdo a una distribución de Poisson con una media de 12 clientes/hora. El
dependiente tiene que cobrar y empacar los artículos comparados por los clientes.
I
Cada uno de los procesos consume dos minutos con distribución Exponencial.
IS
Determine:
a) ¿Cuántos minutos debe esperar un cliente en el sistema?
V
b) ¿Cuántos clientes en promedio deberán esperar en cola?
SOLUCION:
RE
λ = 12 clientes/hora
1/µ = 4 minutos µ = 60/4 = 15 clientes/hora
Luego se cumple que: λ < µ, luego:
a) W s = W q + 1/µ; se debe entonces calcular el tiempo promedio de espera en la

fila o cola, así.
λ 12
Wq = = = 0.2667 horas
µ * ( µ − λ ) 15 * (15 − 12)
Entonces. W s = 0.2667 + 1/15 = 0.333 horas.

Lo anterior significa que el cliente debe esperar en el sistema un promedio de 0.333
horas o 20 minutos aproximadamente.
31
λ2 12 2
b) L q = = = 3.2 clientes; es decir, que en promedio 3.2
µ * ( µ − λ ) 15 * (15 − 12)
clientes deben esperar en la cola para ser atendidos.
EJEMPLO 1.8
Todos los días, en horarios diferentes, los estudiantes de Investigación de

Operaciones del VII semestre de Administración de Empresas de CECAR, anotaron
el número de vehículos y motos que llegaban a la Estación de Servicio “Móvil Auto
centro”, ubicada en la Troncal de Occidente vía a Sampués, por servicio de
combustible. Igualmente, con la ayuda de un cronómetro anotaban el tiempo que
N
duraba el servicio para cada uno de los vehículos y motos. La tabla de frecuencia
(Tabla 1.1) obtenida muestra el número de llegadas en una hora (X) y las veces o
Ó
frecuencia con que se presentaron dichas frecuencias [F (x)] , durante el tiempo que
duró el estudio. Así por ejemplo, 21 llegadas se presentaron 7 veces, 29 llegadas
I
se presentaron 6 veces, etc. La tabla 1.2 muestra los tiempos promedio de la
IS
duración del servicio.
TABLA 1.1 Tabla de frecuencia en la llegada de vehículos y motos.

V
Nº DE LLEGADAS (x) F (x) X * F(x)

RE
21 7 147
22 5 110
23 4 92
24 7 168
25 3 75
26 10 260
27 6 162
28 9 252
29 6 174
30 6 180
31 2 62
32 2 64
33 1 33
34 1 34
∑ F (x) = 69 ∑ X * F ( x) = 1.813
32
TABLA 1.2 Tiempo promedio de la duración del servicio.
TIEMPO PROMEDIO DE LA DURACION DE

SERVICIO
0.977 0.87368 0.984745 0.862188
0.87577 0.83846 1.864388 1.26027
1.00878 0.8603 1.813547 1.445917
1.004975 0.90296 1.60838 1.444208
0.981738 1.9192 1.774866 1.512818
0.88648 1.0029 1.044151 1.408224
1.1947 0.5931 1.183132 1.213175
0.9467 0.5533 0.632486 1.402103
0.9809 0.7006 0.4509 1.37395
0.931 0.747906 0.7828 1.328495
0.91814 0.978707 0.974431 1.2128
0.90794 0.980019 0.825266 1.390542
0.9466 0.92049 1.719 1.446433
0.91814 0.965578 0.872966 1.561347
1.423396 1.406618 1.31657 1.737275
N
1.340014 1.311472 1.698 1.695017
1.701125 0.9279 1.3142 0.7569
1.2568 Ó
Tenga presente que la jornada de trabajo es de 18 horas.
I
SOLUCION:
IS
Para determinar la tasa promedio de llegadas por unidad de tiempo, es decir λ, se
debe utilizar la siguiente técnica matemática:
V
λ=
∑ X * F ( x) = 1.813 = 26.27 clientes/hora
∑ F ( x)
RE
69
Analizando los datos de la tabla 1.3, se suman todos los valores y se logra un
promedio así:
Promedio = 79.5259308/69 = 1.1559306, entonces se puede decir que:
1/ µ = 1.1559306 minutos, por lo tanto:
µ = 52.05 clientes/hora
Verificando, se observa que: λ < µ.
a) El factor de utilización:
δ = λ / µ = 26.27/52.05 = 0.5047 = 50.47%
Lo anterior significa que la Estación de Servicio en sus 18 horas de funcionamiento,
es utilizada o permanece ocupada 9.08 horas. Lo que es lo mismo, que permanece
33
desocupada un 50.47%. Preocupante situación porque este es un porcentaje

bastante alto.
b) La probabilidad de vacío:
P o = 1 - λ / µ = 1 – 26.27/52.05 = 0.4953
Significa que la probabilidad que el sistema esté vacío es de 0.4953 o en términos
porcentuales, el 49.53% del tiempo laboral.
c) La probabilidad de encontrar n clientes en el sistema:
P n = P o * δn = 0.4953 * (0.5047)3 = 0.06367
Significa que la probabilidad de encontrar tres clientes en el sistema es de 0.06367,
lo que equivale en términos porcentuales al 6.367%. Resultado este bastante
preocupante porque la probabilidad es pequeña para encontrar solamente tres
N
clientes.
d) El tiempo promedio de espera en fila es:
Wq =
λ
=
26.27 Ó
µ * ( µ − λ ) 52.05 * (52.05 − 26.27)
I = 0.01958 horas
Lo cual significa que el tiempo que se demora un vehículo esperando en cola es

IS
0.01957 horas, lo que equivale a 1.17 minutos. Tiempo este que es poco lo que
deben esperar los vehículos en cola.
V
e) El tiempo promedio en el sistema es:

W s = W q + 1 / µ = 0.01958 + 1/52.05 = 0.03879 horas
RE
Significa que el tiempo promedio de un vehículo en el sistema es de 0.03879 horas,

lo cual es equivalente a decir que el tiempo que demora un vehículo en cola y
mientras recibe el servicio es de 2.327 minutos.
f) El número de clientes esperando en cola es:
λ2 (26.27) 2
Lq = = = 0.5143 vehículos
µ * ( µ − λ ) 52.05 * (52.05 − 26.27)
Quiere decir que hay únicamente 0.5143 vehículos esperando para ser atendidos.
g) El número de clientes en el sistema es:
L s = L q + λ / µ = 0.5143 + 26.27/52.05 = 1.019 vehículos
Es decir que existen 1.019 vehículos en el sistema, entre los que esperan para ser
atendidos y los que están recibiendo servicio.
34
1.2.2 Modelo Población Infinita con Varios Servidores

FIGURA 1.4 Modelo de población infinita y varios servidores.
λ
µ
Cola
Población Sistema
La descripción de los parámetros es como sigue:

λ = Tasa promedio de llegadas por unidad de tiempo (clientes/hora o minutos)
N
µ = Tasa promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo (clientes/hora)
1 / λ = Tiempo promedio de llegada de un cliente
Ó
1 / µ = Tiempo promedio invertido en atender un cliente
I
K = Número de servidores
IS
En este tipo de sistema, también debe cumplirse la siguiente condición.
La tasa promedio de llegadas debe ser menor que la tasa

V
promedio de servicios (λ < k * µ).

RE
De no ser así, el promedio de llegadas (λ) sería superior al número promedio de
unidades que se atienden (µ) y el número de unidades que están esperando se

volvería infinitamente grande con el tiempo, aunque siempre es posible un regreso
temporal a no tener clientes, las probabilidades de tener números grandes de
clientes crece significativamente con el tiempo.
1.2.2.1 Factor de Ocupación (δ)
Es la fracción promedio de tiempo que el sistema está ocupado (ocupado se define

como una o más unidades esperando y/o siendo atendidas).
δ = λ / k*µ
35
Es de anotar que δ también puede considerarse como el número promedio de

unidades que están siendo atendidas en cualquier momento.
Esta probabilidad mide los momentos en que no hay clientes en el sistema y los
servidores están ociosos.
1
Po =
∑ 1 / n! (λ / µ ) + 1 / K!*(λ / µ ) k * [K / K − (λ / µ )]
n =0
n
1.2.2.3 Probabilidad de encontrar “n” clientes en el sistema (P n ) cuando n ≤
N
K
Mide la probabilidad de encontrar “n” clientes en el sistema cuando ese número de

Ó
clientes sea menor o igual al número de servidores y viene dada por:
Pn = Po * δn / n!
I
IS
1.2.2.4 Probabilidad de encontrar “n” clientes en el Sistema (P n ) Cuando n > K

V
Determina la probabilidad de encontrar “n” clientes en el sistema cuando ese

RE
número de clientes es mayor que el número de servidores y está dada por:
Pn = Po * δn / (K!) * Kn-K
EJEMPLO DE APLICACIÓN
EJEMPLO 1.9
El Banco ABC usa dos cajeros para la atención de sus clientes. El tiempo entre
llegadas y de servicios sigue una distribución Exponencial. Los clientes llegan a
razón de 20 por hora y el tiempo de servicio es de 6 minutos en promedio. Los
36
clientes forman una sola fila y son atendidos por el primer cajero disponible.
Determine:
a) La probabilidad de que un cliente llegue y no deba esperar
b) La probabilidad de encontrar al menos tres clientes
SOLUCION:
µ = 12 clientes/hora
K = 2 servidores
Primero que todo, se verifica que λ < K * µ, es decir: 20 < 2 * 12, luego:
1
Po =
a)
∑ 1 / n! (λ / µ ) + 1 / K!*(λ / µ ) k * [K / K − (λ / µ )]
n
N
n =0
Ó 1
Po
1
1 1 1 1 2
+ + + *
I
0! (20 / 12) 0
1!*(20 / 12) 1
2!*(20 / 12) 2
2!*(20 / 12) 2 − (20 / 12)
2
IS
1
Po =
1 + 1.667 + 1.389 + 1.389 * 6
V
P o = 0.0807
RE
Lo anterior indica que la probabilidad de que el sistema esté vacío es de 0.0807 o

es del 8.07%.
(20 / 12) 2
b) P n = P o * δ / (K!) * Kn-k = 0.0807 *
2!*2 3− 2
P n = 0.6949, luego la probabilidad de encontrar más de tres clientes en el sistema
es de 69.49%.
1.2.2.5 Tiempo Promedio en el Sistema (W s )
Para determinar cual es el tiempo promedio que un cliente tiene que esperar en la
fila antes de ser atendido y el tiempo promedio que invierte en el sistema,
incluyendo el tiempo de espera y servicio, se parte de la siguiente expresión:
37
Tiempo promedio en el sistema = Tiempo promedio de espera en fila + Tiempo promedio de servicio
Donde:
W s = Tiempo promedio en el sistema
W q = Tiempo promedio de espera en fila o cola
1/µ = Tiempo promedio de servicio
Entonces:
Ws = Wq + 1 / µ
1.2.2.6 Tiempo Promedio de Espera en Fila o Cola (W q )
N
Mide el tiempo promedio que debe esperar un cliente en la fila o cola para recibir el
servicio, es decir, antes de ser atendido y viene dado por:
Ó Lq
Wq =
I
λ
IS

V
Para determinar cuantos clientes en promedio están esperando en la fila o en la

RE
cola para ser atendidos y cuantos clientes en promedio hay en el sistema entero,
incluye en cola y recibiendo el servicio, se utiliza la siguiente expresión:
Número promedio de clientes en el sistema = Número promedio de clientes en fila + Número

promedio de clientes en servicio
Donde:
L s = Número promedio de clientes en el sistema
L q = Número promedio de clientes en espera o en fila o cola
λ / µ = Número promedio de clientes recibiendo el servicio
Es decir:
Ls = δ + λ / µ
38
Mide el número de clientes promedio que deben esperar en fila o en cola, es decir,
antes de recibir el servicio y ser atendidos y viene dado por:
(δ ) k +1 1
Lq = * * Po
(k − 1)! (k − δ ) 2
EJEMPLO DE APLICACION
EJEMPLO 1.10
N
Utilizando los datos del ejemplo anterior, determine:
Ó
a) ¿Cuántos clientes tendrían que esperar para recibir el servicio?
b) ¿Cuántos minutos en promedio debe esperar un cliente en cola?
I
c) ¿Cuántos minutos deberá esperar un cliente para obtener el servicio definitivo?
IS
SOLUCION:
V
µ = 12 clientes/hora
RE
K = 2 servidores
Se cumple que: λ < K * µ, o sea 20 < 12 * 2, entonces:
(20 / 12) 2 +1 1
a) L q = * * 0.0807
(2 − 1)! [2 − (20 / 12)]2
L q = 3.36 clientes, es decir que: en promedio hay 3.36 clientes esperando para ser
atendidos.
Lq3.36
b) W q = = = 0.168 horas = 10.08 minutos
λ 20
Es decir que un cliente debe esperar, en promedio, 10.08 minutos en cola antes de
ser atendido.
c) W s = W q + 1 / µ = 0.168 + 1/12 = 0.251 horas = 15.06 minutos
39
Lo que quiere decir que, un cliente tarda en total 15.06 minutos para recibir el
servicio definitivo, es decir, espera 10.08 minutos en cola y 4.98 cuando está siendo
atendido.
1.2.3 Modelo Población Finita y un Solo Servidor
FIGURA 1.5 Modelo de población finita y con un solo servidor.
λ
Llegadas µ
N
Cola Servicio
Población
Finita Ó Sistema
La población finita afecta el proceso de llegada. Con la población infinita la tasa de

I
llegada permanece igual sin importar cuantos clientes hayan llegado.
IS
En términos generales, con un número finito de clientes, la tasa de llegada
disminuye conforme aumenta el número de clientes en el sistema porque existen
V
menos clientes que aún no llegan. A mayor número de clientes en el sistema,

RE
menor será la tasa de llegada de clientes.
Los parámetros de este tipo de sistemas son:
λ = Tasa promedio de llegadas por unidad de tiempo
µ = Tasa promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo
1 / λ = Tiempo promedio de llegada de un cliente
1 / µ = Tiempo promedio invertido en atender un cliente
M = Población total de clientes
n = Número de clientes en el sistema
M – n = nueva llegada
40
La probabilidad de que el sistema esté vacío o no esté trabajando, mide los

momentos en que no hay clientes en el sistema y el servidor está ocioso y viene
dada por:
1
Po =
∑ M!
n =0
( M − n)!*(λ / µ ) n
1.2.3.2 Probabilidad de Encontrar n Clientes en el Sistema (P n ) Cuando n ≤ K
Determina la probabilidad de encontrar “n” clientes en el sistema cuando ese
N
número de clientes es menor o igual al número de servidores y está definida por:
I Pn =
Ó M!
( M − n)!*δ n
* Po
IS
V
EJEMPLO 1.11
RE
Un operario atiende tres máquinas. Cuando las máquinas requieren atención él las
detiene y hace las modificaciones necesarias. Estas modificaciones toman un
tiempo medio de 10 minutos. El tiempo medio entre requerimientos para cualquier
máquina es de 15 minutos. Determine:
a) La probabilidad de que una máquina falle y sea reparad inmediatamente
b) La probabilidad de encontrar dos máquinas en el sistema.
SOLUCION:
1 / λ = 15 minutos = 4 clientes/hora
1 / µ = 10 minutos = 6 clientes/hora
M = 3 Máquinas
41
a)
1
Po =
∑ M!
n =0
( M − n)!*(λ / µ ) n
1
Po =
3! 3! 3!
+ +
(3 − 0)!*(4 / 6) 0
(3 − 1)!*(4 / 6) 1
(3 − 2)!*(4 / 6) 2
P o = 0.0525; significa que la probabilidad que una máquina presente falla y sea
atendida de inmediato, es decir que el operario esté desocupado, es de 5.25%.
b) M!
Pn = * Po
( M − n)!*δ n
N
3!
Pn = * 0.0525 = 0.7094; significa que la probabilidad de encontrar dos
(3 − 2)!*(4 / 6) 2
máquinas en el sistema es de 70.94%.
I Ó
1.2.3.3 Tiempo Promedio en el Sistema (W s )
IS
Es el promedio de tiempo que un cliente invierte en el sistema entero, incluyendo el
tiempo de espera y de servicio y viene dado por:
V
Ws = Wq + 1 / µ
RE
1.2.3.4 Tiempo Promedio de Espera en Fila o Cola (W q )
Es el promedio de tiempo que debe esperar un cliente en la fila o cola para recibir
el servicio, es decir, antes de ser atendido y está dado por:
Lq
Wq =
λ
Es el número promedio de clientes en el sistema entero, incluyendo el número de

clientes en espera y los que están recibiendo el servicio y viene dado por:
42
Número promedio de clientes en el sistema = Número promedio de clientes en fila + Número

promedio de clientes en servicio
Ahora bien, si: L s = Número promedio de clientes en el sistema

L q = Número promedio de clientes e espera o cola
λ/µ = Número promedio de clientes recibiendo servicio
Entonces:
Ls = M – (µ / λ) * (1 – Po)
Es el número promedio de clientes que deben esperar en la fila o cola para recibir
N
el servicio antes de ser atendidos y está dado por:
Lq = M – (λ - µ / λ ) * (1 – Po)
I Ó
IS
EJEMPLO 1.12
V
Teniendo en cuenta los datos del ejemplo anterior, determinar:

a) ¿Cuántas máquinas habrá en la fila de espera para ser atendidas?
RE
b) ¿Cuántos minutos deben esperar las máquinas para ser atendidas?
SOLUCION:
a) L q = M – (λ - µ / λ) * (1 – P o )
L q = 3 – (4 – 6/4) * (1 – 0.0525) = 0.6321 clientes
Lq 0.6321
b) W q = = = 0.158 horas
λ 4
Las máquinas deberán esperar 0.158 horas o 9.48 minutos antes de ser reparadas.
43
LECTURA COMPLEMENTARIA
CARACTERISTICAS CLAVES DE UN SISTEMA DE COLAS *

Para analizar un sistema de colas, es mejor primero identificar las características
importantes que se presentan y se aplican en el sistema, entre ellas tenemos:
 Una población de clientes, que es el conjunto de todos los clientes posibles
de un sistema de colas.
 Un proceso de llegada, que es la forma en que llegan los clientes de esa
población a solicitar un servicio (ver figura 1.1).
 Un proceso de colas, que está formado por: a) la manera en que los
clientes esperan para ser atendidos y b) la disciplina de colas, que es la
N
forma en que son elegidos para proporcionarles el servicio.
 Un proceso de servicio, que es la forma y la rapidez con la que son
atendidos los clientes. Ó
 Procesos de salida, que son de los siguientes dos tipos:
I
a) Los elementos abandonan completamente el sistema después de ser
IS
atendidos en solo centro o estación de trabajo, lo que tiene como
resultado un sistema de colas de un paso. Por ejemplo, los clientes
V
de un banco esperan en una sola fila, son atendidos por uno de tres
cajeros y después que son atendidos, abandonan el sistema (ver
RE
figura 1.1a).
b) Los productos, ya que son procesados en una estación de trabajo,
son trasladados a alguna otra para someterlos a otro tipo de proceso,
lo que tiene como resultado una red de colas (ver figura 1.1b).
Ahora bien, existen dos clases básicas de tiempos entre llegadas, a saber:
 Determinístico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo intervalo
de tiempo, fijo y conocido. Un ejemplo clásico es el caso de una línea de
ensamblaje, en donde los artículos llegan a una estación en intervalos
invariables de tiempo (conocidos como ciclos de tiempo).
 Probabilístico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y
variable. Los tiempos entre llegadas probabilísticas se describen mediante
una distribución de probabilidad.
* Tomado de KAMLESH, Mathur y SOLOW, Daniel. Investigación de Operaciones. El arte de la toma de decisiones.
44
RESUMEN
La teoría de líneas o colas ofrece modelos para analizar la operación de

establecimientos o instalaciones de servicio en los cuales ocurren en forma
aleatoria la llegada y/o el servicio de clientes. Los ejemplos numéricos que se
presentaron en toda la unidad demuestran que el análisis de la espera produce
resultados que quizá no sean evidentes en forma intuitiva.
Las distribuciones de Poisson y Exponencial son importantes en el análisis de la
N
espera. Estas se caracterizan por instalaciones de servicio en las que las llegadas
y el servicio son completamente aleatorios. Aunque se pueden implantar otras
Ó
distribuciones en modelos de espera, el análisis es mucho más complejo que en las
líneas de espera de Poisson. Además, la complejidad del análisis no hace posible
I
IS
que se asegure mucha información como en los modelos de Poisson.
La duda que se tiene en relación con la teoría de la espera es que tan eficiente
V
resulta en la práctica. Las limitaciones que impone el análisis matemático parecen

RE
dificultar la determinación de aplicaciones reales que se ajusten al modelo. No

obstante, con el paso de los años se han reportado muchas aplicaciones óptimas
de la espera.
45
AUTO EVALUACION Nº 1
1) Un remolcador da servicio a los buques que llegan a un muelle. El tiempo

promedio entre las llegadas de los barcos es de 3 horas. El tiempo necesario
para remolcar un buque es de 2 horas. Los estudios han demostrado que las
llegadas de los buques son casi siempre del tipo Poisson y el tiempo de servicio
se distribuye exponencialmente. Determinar:
a) ¿Cuál es el factor de utilización del remolcador?
b) ¿Cuál es la probabilidad que el remolcador esté inactivo?
c) ¿Cuántos minutos en promedio deben esperar los barcos para ser
remolcados?
N
2) En el Hospital, los niños hacen cola para obtener inyecciones contra la gripe
durante la temporada de invierno de cada año. Una enfermera inyecta a estos
Ó
niños. En promedio transcurren dos minutos entre las llegadas de cada uno
(Poisson) y la enfermera se tarda un promedio de un minuto en administrar la
I
inyección (exponencial). Determine:
IS
a) ¿Cuánto tiempo debe planear la gente estar en la línea de espera?
b) ¿Cuántos niños esperaría usted ver que están esperando en fila?
V
c) ¿Cuál es la probabilidad de que existan dos niños esperando en la cola?

d) ¿Cuál es la utilización del hospital, si la jornada de vacunación es de 8
RE
horas?
3) Un empleado maneja llamadas telefónicas en un sistema de reservación de
líneas aéreas a un promedio de 4 minutos por llamada, con una distribución del
tiempo de servicio exponencial. Las llamadas llegan en promedio con 10
minutos de separación y distribución Poisson. Determine:
a) ¿Cuál es la probabilidad de que una llamada entre y sea atendida
inmediatamente?
b) ¿Cuántos minutos debe esperar un cliente para que le atiendan la llamada?
c) ¿Cuál es la probabilidad de encontrar en el sistema dos llamadas?
d) ¿Si la jornada de trabajo es de 10 horas, en cuántos minutos está siendo
utilizado el sistema?
46
4) Cinco estudiantes compraron un barril de cerveza y decidieron organizar una

competencia. El tiempo para llenar un vaso de cerveza sigue una distribución
exponencial con media de 2 minutos. El tiempo para beber la cerveza sigue una
distribución exponencial con media de 18 minutos. Determine:
a) En promedio, ¿cuánto espera un estudiante en la fila del barril?
b) ¿Qué fracción de tiempo no se usa el barril?
5) A la biblioteca de CECAR llega un promedio de 26 estudiantes/año con

distribución Poisson a pedir prestado el libro de Investigación de Operaciones.
Aquella persona que logra encontrarlo, lo mantiene en su poder durante 4 días
con distribución exponencial. Determine:
a) Si la biblioteca solo tiene una copia del libro, ¿cuál es el número de
N
estudiantes que podrán leer el libro durante el año?
b) ¿Cuánto tiempo debe esperar el estudiante para poder obtener el libro?
Ó
6) Un banco tiene una caja de tipo autoservicio. Los carros llegan de acuerdo con
I
un proceso de Poisson con media de 12 carros/horas. El tiempo de atención al
IS
cliente sigue una distribución exponencial con media de 4 minutos/carro.
Determine:
V
a) ¿Cuál es la probabilidad de que un auto llegue y deba esperar?

b) ¿Cuál es la probabilidad de encontrar 3 autos en el autoservicio?
RE
c) ¿Cuántos minutos deben esperar los carros para ser atendidos?

d) ¿Cuántos autos son atendidos (incluye esperando y recibiendo el servicio)?
7) Suponga que un sistema de cola tiene 2 servidores, el tiempo entre llegadas

sigue una distribución exponencial con una media de 2 horas y el tiempo de
servicio sigue una distribución exponencial con una media de 2 horas.
Determine:
a) La probabilidad de que el sistema esté vacío
b) La probabilidad de encontrar 3 clientes en el sistema
c) ¿Cuántos minutos deben planear los clientes para obtener el servicio total?
d) ¿Qué fracción de tiempo es utilizado el sistema si la jornada de laboral es de
8 horas?
47
ESTUDIO DE CASO
Visite un banco o una estación de servicio de su comunidad o cualquier otro lugar

donde se presenten situaciones de colas o filas, selecciones una hora determinada
y realice el siguiente ejercicio durante tres veces durante dos días:
 Anote el número de clientes que llegan a la cola.
 Anotar el tiempo que dura un cliente para recibir el servicio.
 ¿Cuántos clientes, en promedio, llegan a la cola en una hora?
N
 ¿Cuántos clientes pueden ser atendidos en una hora?
Ó
 ¿Cuánto tiempo, en promedio, deben esperar los clientes para ser
I
atendidos?
IS
 ¿Cuál es la utilización del sitio si la jornada de atención es de 8 horas?

V
 ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente llegue y sea atendido de

RE
inmediato?
 ¿Cuál es la probabilidad de encontrar 10 clientes en el sistema?
 ¿Cuántos clientes tendrían que esperar para recibir el servicio?

48
MODELOS DE
INVENTARIOS
N
Ó
I
IS
V
RE
Unidad 2
49
PRESENTACION
Existen muchas causas de incertidumbre en un sistema típico de producción y

distribución, a saber: Hay incertidumbre en el número de artículos que demandarán
los clientes durante la próxima semana, mes o año. Hay incertidumbre en los
plazos de entrega. Si uno de sus proveedores le dice que usted recibirá su pedido
antes del 5 de Enero, ¿puede confiar en ello o recibirá su pedido semanas o meses
más tarde? La incertidumbre impone un precio al administrador a través de
múltiples medios. Hay incertidumbre en el proceso de producción. ¿Qué sucede
con sus planes de producción y reparto si un trabajador se enferma o si se
descompone una máquina crucial? Un auge en la demanda o una demora en la
N
producción pueden provocar escasez con la consecuente pérdida de utilidades y el
disgusto de los clientes. Por otra parte, una empresa puede reaccionar ante una
Ó
falta de existencias actual o anticipada expidiendo órdenes, haciendo pedidos
especiales a un proveedor o trabajando horas extras. Todas esas actividades
I
IS
pueden ser costosas.
Algunas empresas mantienen inventarios por costumbre, para protegerse contra la

V
incertidumbre. Claro está que un margen de seguridad en los inventarios

disponibles permite al administrador encarar demandas inesperadas o demoras en
RE
las entregas, con una probabilidad reducida de incurrir en falla de existencias; sin
embargo, mantener existencias no es gratuito. Entonces, la cuestión es: ¿Qué
cantidad de existencias debe mantener una empresa como protección razonable
contra la incertidumbre? Por ello el administrador puede manejar tales preguntas
relativas a la incertidumbre en diversas formas. Por ejemplo, en los modelos de
Programación Lineal los análisis de sensibilidad se usan generalmente para
asegurar al administrador que sus decisiones no son vulnerables ante los cambios
en los parámetros del modelo. Por ello, esta unidad considera la incertidumbre de
manera más formal. Contempla modelos en los que la incertidumbre se maneja
explícitamente mediante la incorporación de la distribución de probabilidad de la
demanda en la evaluación de diversos esquemas alternos de control de inventario.
50
OBJETIVOS
 Establecer cada uno de los componentes de costos de los modelos de

inventarios.
 Diferenciar los sistemas de inventarios de acuerdo a la demanda.
 Calcular la cantidad óptima de pedido para la demanda constante y para la

demanda variable.
N
 Aplicar el modelo de revisión continua de acuerdo a las características de los
artículos de inventarios.
I Ó
 Determinar el costo total por año de cada uno de los modelos de demanda
IS
probabilística para determinar el más óptimo.
 Establecer las ventajas del modelo de revisión periódica para aplicarlo de

V
acuerdo a la variación de la demanda.

RE
51
ATREVETE A OPINAR
1. ¿Qué entiendes por nivel de inventarios?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
N
Ó
2.
¿Qué diferencias notas entre inventario de materias primas y
de producto final?
I
IS
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
V
_______________________________________________
_______________________________________________
RE
_______________________________________________
3.
¿Se puede hacer un pedido de materia prima cuando el nivel
de inventario es cero? ¿Qué pasaría con la demanda?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
52
Visita una empresa o microempresa de tu región y analiza el inventario de un

determinado producto final y responde lo siguiente:
1. ¿Cuál es el máximo nivel de mercancías o productos que se permite tener?
2. ¿Cuánto tiempo demora el proveedor en entregar un pedido al cliente?
3. ¿Cada cuánto tiempo (días, semanas, meses, etc.), el empresario hace un
N
pedido?
Ó
4. ¿Con base en que criterios se hace un pedido?
I
5. ¿Conoce con anticipación el empresario la demanda de su producto? ¿Cómo?
IS
6. ¿Cada cuántos días revisa el empresario su inventario?

V
7. ¿Maneja el empresario el concepto de nivel de servicio al cliente? ¿Cómo lo

RE
estipula?
53
UNID
2. MODELOS DE INVENTARIOS
Los inventarios son aquellos artículos a la mano que un cliente usará o comprará.
En un ambiente de fabricación, los inventarios son las materias primas usadas para
producir bienes terminados. La madera, clavos, barniz y otros materiales
necesarios para construir una biblioteca son los artículos de inventario. El medio de
producción es el cliente.
N
“Definidos en términos amplios, los inventarios son recursos utilizables que se
encuentran almacenados en algún punto determinado del tiempo. Desde el punto
Ó
de vista tradicional, los inventarios se asocian con empresas manufactureras y
comerciales; sin embargo, el equipo, los materiales y el personal son inventarios
I
integrales para organizaciones como hospitales, universidades y otras de servicios
IS
públicos. Así, los modelos de inventarios pueden aplicarse a estas áreas al igual
que la manufactura y la comercialización”2.
V
El análisis de inventarios es similar al análisis de colas o líneas de espera en

RE
cuanto que no es aplicable un solo modelo a todos los problemas de inventarios;

más bien existen modelos que dependen de las características del problema.
A continuación se analizan las principales características de los modelos de

inventarios:
2.1 CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS
Se detallarán las diferentes características que componen los modelos de

inventarios. Estas características influyen en el análisis matemático usado al
determinar la mejor forma de administrar los inventarios. Cuando se desee aplicar
2. EPPEN, G.D, GOULD, F.J. investigación de Operaciones en la Ciencia Administrativa.

54
la administración de inventarios a su ambiente de negocios, necesitará identificar

cual de estas características tiene su modelo para realizar el análisis correcto.
2.1.1 Demanda Determinística
La demanda del artículo por período se conoce con certeza. Por ejemplo, en un
proceso de fabricación podría saberse que una máquina limadora o pulidora, pule
30 piezas por minuto. Aquí las piezas son los artículos a mantenerse en inventarios
y la demanda determinística es de 30 piezas por minuto.
2.1.2 Demanda Probabilística
La demanda del artículo por período está sujeta a una cantidad de incertidumbre y
N
variabilidad. Por ejemplo, en un hospital usted no sabe cuantos y que tipo de
pacientes tendrá la semana entrante, lo que ocasiona una demanda incierta de los
Ó
suministros médicos.
I
IS
2.1.3 Déficit o Faltantes
Determinar como mantener los niveles de inventario es una cuestión crítica si se

V
permiten los déficit o faltantes. ¿Es aceptable que se acabe un artículo? En una
tienda detallista el que se acabe un artículo puede no ser deseable, pero la
RE
gerencia puede permitir que suceda porque las consecuencias no son críticas. En
contraste, un hospital nunca debe carecer de suministros operativos. Cuando se
permiten los déficits, otra cuestión es como se manejan.
2.1.4 Tiempo de Entrega
Es el tiempo transcurrido desde cuando se coloca un pedido para reabastecer

inventarios y la recepción de esos bienes enviados por el proveedor. Al igual que la
demanda, los tiempos de entrega pueden ser determinísticos si se sabe
precisamente cuanto toma recibir los bienes o probabilístico si el tiempo de entrega
es incierto. Se debe tener suficiente inventario a la mano para satisfacer la
demande durante el período o tiempo de entrega.
55
2.1.5 Política de Pedidos
La política de pedidos es un enfoque para determinar como y cuando reabastecer

los inventarios. Existen dos políticas de pedidos:
 Aquella que requiere revisar el nivel de inventario en puntos fijos de tiempo
para determinar cuanto ordenar sobre la base del inventario a la mano en
ese momento.
 Otra que requiere revisar el inventario continuamente para determinar
cuando se alcanza el punto de nuevos pedidos.
2.2 COMPONENTES DE COSTO DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS
La identificación de las características individuales del sistema de inventarios, es el
N
primer paso en la determinación de la política de inventarios óptima. Idealmente,
usted desea una política de inventarios que incurra en el mínimo costo esperado
Ó
total por período. El siguiente paso, por lo tanto, es comprender y estimar los
diversos componentes de costo de un sistema.
I
IS
2.2.1 Costos de Pedidos (K)
El costo asociado con el reabastecimiento de un inventario es un costo de pedidos,

V
denotados por K. Este es un costo fijo independiente del número de unidades

pedidas o producidas. Se incurre en este costo cada vez que se coloca un pedido
RE
o que se echa a andar una máquina para la corrida de una producción.
Al colocar un pedido, el costo K puede incluir los tiempos de oficina y

administrativos requeridos para preparar el pedido, un cargo por transmitir el pedido
por fax, por ejemplo y un cargo fijo por la parte del proveedor por procesar y/o
entregar el pedido. Por ejemplo, cada vez que un almacén de artículos deportivos
pide raquetas de tenis a un mayorista puede incurrir en un costo fijo de $20.000,
independientemente del número ordenado.
2.2.2 Costo de Compra (C)
Cada unidad pedida incurre en un costo de compra, denotado por C, que es un

costo directo por unidad. Por ejemplo, cuando el almacén de artículos deportivos
56
pide raquetas de tenis a un mayorista incurre en un costo por cada raqueta

ordenada. Si se ordena Q raquetas, 8, con un costo de $1.000 cada una, entonces
el costo de compra total será de $8.000 (8 x $1.000). El costo de compra por
unidad puede depender del número de unidades pedidas.
2.2.3 Costo de Mantener Inventarios (H)
Este es un costo por período por cada artículo en inventario. Un costo de mantener
inventarios puede incluir lo siguiente:
 Los costos de almacenamiento, compuesto por los gastos generales del
almacén, seguros, requerimiento de manejo especial, robos, objetos rotos,
etc.
N
 El costo de oportunidad del dinero comprometido en inventarios que de otra
manera podría haberse usado o invertido. Por ejemplo, considere un negocio
Ó
que mantiene un inventario de 100 llantas, cada una con un costo de
$20.000. Este inventario cuesta $2 millones. Si se hubiera invertido este
I
dinero a una tasa del 25% al año hubiera ganado $500.000. Estos $500.000
IS
son el costo de oportunidad por año del inventario.
V
Los costos totales de almacenamiento y oportunidad que componen el costo por

mantener inventario se calculan como una fracción i del costo unitario C. La
RE
fracción i se denomina la tasa de interés y es la suma de las fracciones usadas en

el cálculo de los costos de almacenamiento y oportunidad.
2.2.4 Costos de Déficit (B)
El costo de déficit es el costo de no satisfacer la demanda, es decir, es el costo de

que se acabe un artículo. Recuerde que cuando no se puede satisfacer la
demanda, la venta se pierde o el artículo se maneja como un pedido no surtido.
Por ejemplo, si un fabricante de camisas no puede satisfacer una demanda
determinada, esta cantidad es una venta perdida si el cliente va a otro lado o si se
maneja como un pedido no surtido si el cliente desea esperar. En los modelos de
57
inventarios este costo es poco usado porque depende de dos tipos de costos: los
costos explícitos y los costos implícitos.
2.3 MODELO DE INVENTARIOS DE CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDOS
El análisis matemático para un sistema de inventarios depende de las

características específicas del modelo. En el modelo de cantidad óptima se supone
que se cumplen las siguientes características:
 El inventario pertenece a uno y solo un artículo.
 El inventario se abastece por lotes en vez de reemplazarse continuamente.
 La demanda es determinística y ocurre a una tasa constante conocida de D
unidades por período.
N
 El tiempo de entrega L es determinístico y se conoce.
 Los déficit no están permitidos.
Ó
 Los pedidos ocurren en una cantidad fija Q* cuando el inventario llega a un
cierto punto de nuevos pedidos R. La implementación de esta política de
I
reordenamiento requiere, por tanto, la comprobación regular del inventario
IS
para determinar cuando alcanza el nivel R.
 Para determinar el costo total mínimo, se tienen en cuenta: los costos fijos,
V
costo por compra y costos por mantener inventarios, con una tasa de interés
i.
RE
Luego:
Costo Total Costo de Pedidos Costo de Compra Costo de Mantener
= + +
Anual Anual Anual Inventarios
Donde:
Costo de pedidos anual = (Costo por pedido) * (Número de pedidos)
Costo de pedidos anual = K * (D / Q)
Costo de compra anual = (Costo por unidad) * (Demanda)
Costo de compra anual = C * D
Costo de mantener inventarios anual = (Inventario promedio) * (Tasa de interés) + (Costo de compra)
Costo de mantener inventarios anual = (Q / 2) * (i * C)
58
Por lo tanto, el costo total anual está dado por la siguiente expresión:
Costo total anual = K * (D / Q) + (Q / 2) * (i * C)
Para calcular la cantidad óptima de pedidos, se utiliza la siguiente expresión:
2* D* K
Q* =
i *C
Donde:
Q* = Cantidad óptima de pedidos
D = Demanda
N
K = Costo de pedidos
i = Tasa de interés
C = Costo de compra Ó
Para determinar el punto de nuevos pedidos R, se necesita el tiempo de entrega y
I
IS
la demanda, luego:
R=L*D
V
El número promedio de pedidos por período está dado por:

RE
D
N=
Q*
El tiempo entre pedidos, se determina de la siguiente manera:
Q*
T=
D
Para ilustrar el modelo, considere el siguiente ejemplo que usted enfrenta como
gerente de suministro de un hospital de la ciudad:
59
EJEMPLOS DE APLICACION
EJEMPLO 2.1
Un hospital da servicio a una pequeña comunidad. Un suministro usado con

frecuencia es la película de rayos X, que se pide a un proveedor fuera de la ciudad.
Usted como gerente de suministros debe determinar como y cuando hacer pedidos
para asegurar que al hospital nunca se le termine este artículo crítico y al mismo
tiempo mantener el costo tan bajo como sea posible. La demanda ha sido
relativamente constante a 1.500 películas por mes y por tanto puede considerarse
determinística. El proveedor se ha comprometido a satisfacer pedidos en una
semana. Los costos fijos de pedidos son de $100 para cubrir los costos de colocar
N
cada pedido, pagar los cargos de entrega, etc. El costo de compra es de $20 por
película y una tasa de interés del 30% por año.
SOLUCION:
I Ó
Q* = ?
IS
D = 1.500 películas/mes = 18.000 películas/año
K = $100
i = 30%
V
C = $20
RE
Entonces:
2 *1.800 *100
Q* = = 774,6 películas
0.3 * 20
Para calcular el punto de nuevos pedidos, el tiempo de entrega, L, está dado en

semanas, por lo que se va a suponer que un año tiene 52 semanas, por tanto, el
tiempo de entrega, L, es 1/52. Lo anterior se realiza porque la demanda está en
películas/año. Entonces:
R = L * D = 1/52 año * 1.800 películas/año
R = 346 películas
60
Para calcular el número de pedidos y el tiempo entre ellos:
D 1.800
N= = = 23.23 pedidos anuales
Q 775
No es posible colocar fracciones de un pedido, pero hay necesidad de hacerlo.

Esto se debe a que la demanda continúa de un año al siguiente. En algunos años
puede colocar 23 pedidos y en otros podrá colocar 24 pedidos de tal forma que
promedie 23.23.
El tiempo entre pedidos está dado por:
Q * 775
T= = = 0.043 año = 15,5 días
D 1.800
N
Se puede observar en los resultados que la cantidad óptima a pedir es 774 o 775
películas (se debe evaluar cada alternativa con costos para tomar la decisión
Ó
correcta) 23,23 veces al año cada 15,5 días, cuando el punto de nuevos pedidos R
llegue a un nivel de 346 películas. Como el tiempo de entrega es de una semana,
I
una vez colocado el pedido, al final de esa semana, el inventario llegará a cero pero
IS
será reestablecido, con la cantidad óptima pedida. Gráficamente es:
Inventario
(Películas)
V
RE
346
Tiempo
(Años)
1/52
L
Para complementar el análisis se calcula el costo total anual:
Costo total anual = K * (D / Q) + C * D * (i * C)

Costo total anual = 100 * (1.800 / 775) + (20 * 1.8000) + 8775 / 2) * (0.3 * 20)
Costo total anual = $364.647,58
61
EJEMPLO 2.2
Icollantas compra aproximadamente 40.000 llantas en el curso de un año a un

costo de $20 cada una para su reventa al detal. Cada pedido incurre en un costo
fijo de $75 por cargos de procesamiento y de entrega y llega una semana después
de haber sido hecho. Suponga una tasa de interés anual del 30%. Determine:
a) La cantidad de pedidos óptima, Q*
b) El punto de nuevos pedidos, R
c) El número de pedidos por año, N
d) El tiempo entre pedidos, T
e) El costo total anual
N
SOLUCION:
D = 40.000 llantas / año

K = $75
i = 30%
I Ó
C = $20
IS
L = 1 semana = 1/52 año
2 * 40.000 * 75
a) Q* = = 1.000 llantas
V
0.3 * 20
b) R = L * D = 1/52 año * 40.000 llantas/año = 769 llantas
RE
Q * 40.000
c) N = = = 40 pedidos anuales
D 1.000
Q * 1.000
d) T = = = 0.025 año = 9 días
D 40.000
e) Costo total anual = K * (D / Q) + C * D + (Q / 2) * (i * C)
Costo total anual = 75 * (40.000/1.000) + (20 * 40.000) + (1.000/2) * (0.3 * 20)
Costo total anual = $806.000
Se puede analizar que la empresa Icollantas debe realizar un pedido óptimo de
1.000 llantas cuando su punto de nuevos pedidos llegue a 769 llantas y debe hacer
un total de 40 pedidos cada 9 días al año a un costo total de $806.000.
Gráficamente es:
62
Inventario
(Llantas)
769
Tiempo
1/52 (Años)
N
L
Ó
2.4 SISTEMA DE INVENTARIOS CON DEMANDA PROBABILISTICA
I
La política de inventarios óptima se determina para un modelo en la que se supone
IS
que la demanda es determinística. En algunas aplicaciones ésta puede ser una
suposición válida pero, en muchas situaciones la demanda solo se conoce con una
V
gran cantidad de incertidumbre. Las técnicas probabilísticas se requieren para

analizar y determinar la política de inventarios óptima para tales problemas. Un
RE
análisis apropiado depende entonces de cual de las siguientes dos políticas de

pedidos desea usar:
 Un modelo de revisión continua en que los niveles de inventarios son

comprobados continuamente y cuando se alcanza el punto de nuevos
pedidos se ordena Q* unidades.
 Un modelo de revisión periódica en que el inventario se revisa

periódicamente cada T períodos y el tamaño del pedido se determina
mediante el nivel de inventario en ese momento.
63
2.4.1 Modelo de Revisión Continua
En un sistema de revisión continua el nivel de las existencias se verifica después de

cada transacción o en forma continua. Cuando el nivel de existencias cae por
debajo de un punto de orden predeterminado o de nuevos pedidos, se coloca una
cantidad fija. Ala sistema de revisión continua se le llama algunas veces sistema Q
o sistema de cantidad de fija de orden.
Una definición formal de la regla de decisión del modelo Q es como sigue:
Revisar continuamente el nivel de inventarios y cuando la posición

de existencia o nivel de inventarios cae por debajo del punto de
reorden o de nuevos pedidos R, se ordena una cantidad fija Q*.
N
Una figura de la operación de este modelo se presenta en la gráfica 2.1. Se
observa que el nivel de inventarios cae en una forma irregular hasta que alcanza el
Ó
punto de reorden o de nuevos pedidos R, donde se coloca una orden por Q
unidades. La orden se recibe posteriormente, después de un tiempo de entrega L y
I
entonces se repite el ciclo de utilización, reorden y recepción del material.
IS
El modelo de revisión continua se determina completamente mediante el uso de
dos parámetros: Q y R.
V
FIGURA 2.1 Sistema de inventario de revisión continúa.

RE
El valor de R se puede basar en la probabilidad, ya sea en el costo de inexistencia

o en la probabilidad de inexistencia.
64
Un término ampliamente utilizado en los modelos de inventarios es el nivel de

servicio, el cual es el porcentaje de demandas del comprador y que se satisfacen
con material proveniente del inventario.
El punto de reorden o de nuevos pedidos R, se basa en la noción de una

distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando
se ha colocado un pedido, el sistema de inventarios queda expuesto a inexistencias
hasta que la orden llega. El punto de reorden o de nuevos pedidos se define como
sigue:
R=m+S
Donde:
N
R = Es el punto de nuevos pedidos
M = Es la demanda promedio durante el tiempo de entrega L
S = Es el inventario de seguridad Ó
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede establecer la demanda durante el tiempo
de entrega m, así:
I
IS
m=D*L
El inventario de seguridad s, depende del nivel de servicio que se quiera obtener.

V
Para determinar el nivel de servicio se debe utilizar la Distribución Normal. Por

ejemplo, un nivel de servicio del 95%, significa que se puede satisfacer la demanda
RE
un 95% y existe un 5% de faltantes o déficit. Con el dato del nivel de servicio se

puede calcular en la Tabla de la Distribución Normal el valor de Z.
A un mayor nivel de servicio, mayor inventario de seguridad S, quien también debe

tener en cuenta la desviación estándar σ durante el tiempo de entrega L, por lo
tanto:
S=Z*σ
Donde:
σ =σ’* L
El nivel de seguridad S incrementa el costo total anual, así:
Costo Total Anual = K * (D / Q) + C * D + (Q / 2 + S) * (i * C)

65
EJEMPLO 2.3
Supóngase que se está administrando un almacén que distribuye un cierto tipo de

desayuno a distribuidores menores. Este alimento tiene las siguientes
características:
Demanda promedio (D) = 200 cajas al día = 50.000 al año
Tiempo de entrega (L) = 4 días
Desviación estándar de la demanda diaria ( σ ) = 150 cajas
Nivel de servicio deseado: 95%. Z = 1,658
Costo por pedido (K) = $20/pedido
Costo de compra (C) = $10/solicitud
Tasa de interés (i) = 20% anual
N
Suponga, además, que se utilizará el sistema de inventarios de revisión continua y
que el almacén abre 5 días a la semana, 50 semanas al año o 250 días al año.
Ó
SOLUCION:
I
La cantidad óptima de pedidos Q*, es:
IS
2* D* K 2 * 50.000 * 20
Q* = = = 1.000 CAJAS
i *c 0.2 *10
V
La demanda promedio durante el tiempo de entrega es de 200 cajas durante 4 días,

RE
por lo tanto:
m = D * L = 200 * 4 800 cajas
La desviación estándar durante el tiempo de seguridad es:
σ =σ’* L = 150 * 4 = 300 cajas
El nivel de servicio del 95% requiere un factor de seguridad Z = 1,658, luego:
Q = 1.000 cajas
m = 800 cajas
S = (1,658) * 300 cajas = 495 cajas
R = 800 + 495 = 1.295 cajas
Costo Total Anual = K * (D / Q) + C * D + (Q / 2 + S) * (i * C)
Costo Total Anujal = 20*(50.000/1.000) + (10*50.000) + (1.000/2 + 495)*(0.2*10)
Costo Total Anual = $511.990
66
La regla del sistema de inventarios de revisión continua para este almacén,

establece: “Revise el nivel de inventario continuamente y cuando esté en 1.295
cajas o menos, haga un pedido de 1.000 unidades y mantener un inventario de
seguridad S de 495 cajas con el fin de satisfacer el nivel de servicio del 95%”.
EJEMPLO 2.4
Goodyear S. A. lleva en inventario un cierto tipo de neumáticos con las siguientes

características:
Demanda probabilística = 500 neumáticos/año
Costo por pedidos (K) = $40
N
Desviación estándar de la demanda diaria ( σ ) = 1 neumático
Costo de compra (C) = $40/neumático
I Ó
SOLUCION:
IS
La cantidad óptima de pedidos Q*, es:
2 * 500 * 20
A* = = 45 neumáticos
V
0.25 * 40
La demanda promedio durante el tiempo de entrega es de 500 cajas al año durante
RE
4 días, por tanto: L = 4/52 (Considerando 52 semanas al año), luego:

m = D * L = 50 * 4/52 = 38 neumáticos
La desviación estándar durante el tiempo de entrega es:
σ =σ’* L =1* 4 = 2 neumáticos
El nivel de servicio del 95%, requiere un factor de seguridad de Z = 1,658, luego:
Q = 45 neumáticos
m = 38 neumáticos
S = (1,658) * 2 = 3 neumáticos
R = 38 + 3 = 41 neumáticos
Costo Total Anual = 40 * (500/45) + (40 * 500) + (500/2 + 3) * (0.25 * 40)
Costo Total Anual = $22.974
67
La regla del sistema de inventario de revisión continua para Goodyear, establece:

“Revise el nivel de inventario continuamente y cuando esté en 41 neumáticos o
menos haga un pedido de 48 neumáticos y mantener un inventario de seguridad, S,
de 3 neumáticos con el fin de satisfacer el nivel de servicio del 95%, a un costo total
anual de $22.974”.
2.4.2 Modelo de Revisión Periódica
En un sistema de revisión periódica el nivel de las existencias se verifica

periódicamente más que en forma continua. Cuando el nivel de existencias cae por
debajo del inventario objetivo, se realiza el pedido de una cantidad igual al
inventario objetivo menos lo que existe en la actualidad. Al sistema de revisión
N
periódica se le llama algunas veces sistema P o sistema de período fijo de revisión.
Ó
Una definición formal de la regla de decisión del modelo P es como sigue:
Revisar el nivel de inventarios en intervalos periódicos fijos P.

I
Después de cada revisión se ordena una cantidad igual al inventario
IS
objetivo (T) menos el existente.
Una figura de la operación de este modelo se presenta en la gráfica 2.2. El nivel de

V
inventarios cae en una forma irregular hasta que llega el momento fijo de una
RE
revisión. En este instante se ordena una cantidad para colocar el nivel de

inventario en el inventario objetivo. La orden llega posteriormente después de un
tiempo de entrega L, entonces el ciclo de utilización, reorden y recepción del
material se repite.
El sistema P funciona de una manera totalmente diferente al sistema Q debido a

que: (1) No tiene un punto de nuevos pedidos o reorden, sino un inventario objetivo;
(2) No tiene una cantidad económica del pedido, sino que la cantidad varía de
acuerdo a la demanda y (3) En el sistema P, el inventario de compras es fijo.
El modelo de revisión periódica se determina completamente mediante el uso de

dos parámetros: P y T.
68
FIGURA 2.2 Sistema de inventario de revisión periódica.
N
Una aproximación al valor óptimo de P se puede realizar mediante la utilización de
la formula de la cantidad óptima a pedir. Dado que P es el tiempo entre órdenes de
pedido, entonces:
Ó Q
P=
I
D
IS
El nivel de inventario objetivo se puede establecer de acuerdo a un nivel de servicio
especificado. En este caso, el inventario objetivo se fija lo suficientemente alto para
V
cubrir la demanda durante el tiempo de entrega más el período de revisión. Para

alcanzar el nivel de servicio especificada, la demanda debe ser satisfecha por todo
RE
el tiempo P + L en el nivel promedio más un inventarios de seguridad. Entonces:
T=m+S
Donde:
T = Es el nivel de inventario objetivo
m = Es la demanda promedio durante el tiempo (P + L)
S = Es el inventario de seguridad
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede establecer la demanda durante el tiempo

de revisión más el tiempo de entrega, así:
M = D * (P + L)
69
El inventario de seguridad S, depende del nivel de servicio que se quiera obtener.

Para determinar el nivel de servicio, se debe utilizar la Distribución Normal. Por
ejemplo, un nivel de servicio del 95% significa que se puede satisfacer la demanda
un 95% y existe un 5% de faltantes o déficit. Con el dato del nivel de servicios, se
debe calcular en la tabla de la Distribución Normal el valor de Z.
A un mayor nivel de servicio, mayor inventario de seguridad S, quien también debe

tener en cuenta la desviación estándar σ , durante el tiempo de revisión más el
tiempo de entrega L, por tanto:
S=Z*σ
Donde:
N
σ =σ’* ( P + L)
Ó
El nivel de seguridad S, incrementa el costo total anual, así:
Costo Total Anual = K * (1 / P) + C * D + [( D / 2 * P) + S ] * (i * c)
I
IS
De igual forma, se puede establecer la formula para determinar la cantidad a pedir
tendido en cuenta el nivel de inventario existente en el momento de la revisión.
Como la demanda es probabilística, se debe asociar una distribución de
V
probabilidad que para el caso de los modelos de inventarios, se ha demostrado que

es confiable la Distribución Normal. Ahora bien, por definición de la Distribución
RE
Normal se sabe que:
X −µ
Z=
σ
Teniendo en cuenta el modelo de revisión periódica:
( I + q) − µ
Z=
σ
De donde se desprende que:
I + q = µ + (Z * σ )
Donde:
70
I = Es el inventario existente en el momento de la revisión

q = Es la cantidad a pedir
Z * σ = Inventario de seguridad
µ = m = Es la demanda promedio durante el tiempo (P + L)
EJEMPLO 2.5
Supóngase que se está administrando un almacén que distribuye un cierto tipo de

desayuno a distribuidores menores. Este alimento tiene las siguientes
características:
Demanda promedio (D) = 200 cajas al día = 50.000 al año
N
Desviación estándar de la demanda diaria ( σ ) = 150 cajas
Costo por pedido (K) = $20/pedido
Costo de compra (C) = $10/solicitud
I Ó
IS
Suponga, además, que se utilizará el sistema de inventarios de revisión periódica y

que el almacén abre 5 días a la semana, 50 semanas al año o 250 días al año.
V
SOLUCION:
RE
La cantidad óptima de pedidos, Q* es:

2 * 50.000 * 20
Q* = = 1.000 cajas
0.2 *10
Por lo tanto el período de revisión es:
Q 1.000
P= = = 5 días
D 200
La demanda promedio durante el tiempo de entrega y el período de revisión es de
200 cajas al día durante 4 días, por lo tanto:
m= D * (P + L) = 200 * (5 + 4) = 1.800 cajas
La desviación estándar durante el tiempo de entrega es:
σ =σ’* ( L + P) = 150 * 9 = 450 cajas
71
El nivel de servicio del 95% requiere un factor de seguridad Z = 1,658, luego:

m= 1.800 cajas
S = (1,658) * 450 = 746 cajas
T = 1.800 + 746 = 2.546 cajas
La regla del sistema de inventario de revisión periódica para este almacén

establece: “Revise el nivel de inventario cada 5 días y ordene 2.546 cajas menos el
inventario existente en ese momento”.
Utilizando la expresión de acuerdo a la Distribución Normal:
I + q = µ + (Z * σ ) = 1.800 + 746 = 2.746 cajas

Por tanto: q = 2.746 – I
N
Lo cual equivale a decir que se debe revisar cada 5 días el nivel de inventario y
solicitar 2.746 unidades menos el inventario existente en el momento de ordenar el
pedido.
I Ó
EJEMPLO 2.6
IS
La Cía. Colombiana de Café S. A. vende aproximadamente 100 toneladas de grano
de café cada año a los mercados europeos. El comprador de la Cía. carga US $1
V
por libra más US $300 por pedido. Cuando se hace un pedido, le lleva 4 semanas
RE
a la Cía. entregar el café a los competidores. US $50 adicionales cubren los costos
de oficina y otros asociados con la orden de pedidos. Suponiendo una tasa de
oportunidad del 25% anual, una desviación estándar de 25.238 libras y un período
de revisión de 4 semanas, determine la cantidad a pedir de libras de café si
únicamente hay 10.000 libras en inventario en el momento de la revisión.
Considere un nivel de servicio del 95%.
SOLUCION:
Demanda promedio (D)= 100 toneladas/año = 200.000 libras/año

Tiempo de entrega (L) = 4 semanas = 4/52 años
Desviación estándar de la demanda diaria ( σ ) = 25.238 libras
Tiempo entre revisión = 4 semanas = 4/52 años
72
Inventario = 1.000 libras

Costo por pedido (K) = US $300
Costo de compra (C) = US $1/libra
Tasa de interés = 25% anual
La demanda m durante el tiempo de entrega más el tiempo entre revisión:

m = 200.000 * (4/52 + 4/52) = 30.769 libras de café.
El inventario de seguridad S, de acuerdo al nivel de servicio requerido y a la

desviación estándar durante el tiempo de entrega y el tiempo entre revisión:
N
σ =σ’* ( P + L) = 25.238 * (8/52) = 3.883 libras de café
De acuerdo a lo anterior, el inventario de seguridad es:

Ó
S = (1,658) * 3.883 = 6.437 libras de café
I
Entonces el inventario objetivo T es:
IS
T = 30.769 + 6.437 = 37.206 libras de café
V
De la misma manera:
I + q = µ + (Z * σ ) = 30.769 + 6.437 = 37.206 libras de café

RE
Pero se sabe que el inventario al momento de realizar la revisión es de I = 1.000

libras, por lo tanto la cantidad a pedir es de:
q = 37.206 – I = 37.206 – 1.000 = 36.207 libras
La política de revisión periódica para esta Cía. será: “Revisar cada 4 semanas el
nivel e inventarios y teniendo en cuenta el inventario objetivo que es de 37.206
libras y conociendo que en ese momento existen 1.000 libras en existencias, se
debe realizar un pedido de 36.207 libras de café”.
73
CARACTERISTICAS CLAVES DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS *

Estas características influyen en el análisis matemático usado al determinar la
mejor forma de administrar los inventarios. Cuando desee aplicar la administración
de inventarios a su ambiente de negocios, necesitará identificar cuál de estas
características tiene su modelo para que pueda usar un paquete de computación
apropiado para realizar el análisis correcto:
 Demanda independiente contra dependiente
Al considerar la administración de inventario de varios artículos diferentes, primero
debe determinar si los elementos están relacionados entre sí o no. Por ejemplo, las
N
demandas de la mayor parte de los artículos individuales de una tienda de
abarrotes son indispensables entre sí. La demanda de leche esta semana no
factibles, discos
I
duros
Ó
afecta la demanda de fruta, En contraste, considere un inventario de unidades de
discos y otros componentes para ensamblar
microcomputadoras. Aquí la demanda es dependiente porque la demanda del
IS
producto final, es decir las computadoras ensambladas, determina la demanda de
los componentes individuales.
V
 Demanda determinística contra probabilidad

a) Demanda determinística: la demanda del artículo por periodo se
RE
conoce con certeza. Por ejemplo, en un proceso de fabricación

automatizada, podría saber que una máquina inserta precisamente 20
chips por minuto en un tablero de circuitos integrados. Aquí, los chips
son los artículos a mantenerse en inventario; la máquina es el cliente
y la demanda Determinística es 20 chips por minuto.
b) Demanda probabilística: la demanda del artículo por periodo está
sujeta a una cantidad de incertidumbre y variabilidad. Por ejemplo, en
un hospital, usted no sabe cuántos y qué tipos de pacientes tendrá la
semana entrante, lo que ocasiona una demanda incierta de los
suministros médicos.
74
RESUMEN
A un problema de inventario concierne la toma de decisiones óptimas referentes a

qué cantidad y cuándo pedir un artículo de inventario. Por desgracia, no se puede
desarrollar un modelo único que se encargue de este problema. En cambio, se ha
diseñado una amplia variedad de modelos para representar casos especiales. Un
factor importante en el diseño de un modelo de inventario es la naturaleza de la
demanda. El modelo más simple está asociado con la demanda determinista
estática. Los modelos son más complejos cuando la demanda es probabilística.
N
La mayoría de los modelos de inventarios están basados en la optimización de una
función de costo que incluye los costos fijos, de compra, de almacenamiento y de
Ó
escasez. El costo de escasez suele ser el más difícil de calcular porque puede
representar factores intangibles como la perdida de la predilección del cliente. Por
I
otra parte, aunque puede resultar difícil determinar el costo fijo, su inclusión en el
IS
modelo de costos produce a menudo un problema matemático complicado.
V
En el mundo real es raro que los modelos de inventarios disponibles representen el

sistema con exactitud. Por lo tanto, las soluciones que se obtienen de un modelo
RE
de inventarios deben considerarse como un lineamiento y no como una

recomendación específica. En algunos casos complejos quizá sea necesario
modelar el sistema por simulación, para poder asegurar o garantizar la confiabilidad
de la solución recomendada.
75
1) Una empresa fabrica una línea de planchas metálicas para sus clientes.
Algunas de estas planchas se llevan en el inventario de productos terminados.
Una plancha en particular tiene las siguientes características:
Ventas = 200 planchas/año
Costo por pedido = $1.200
Costo del artículo = $25
Tasa de interés = 20% anual
a) ¿Cuántas de estas planchas se deben fabricar?
b) ¿Con qué frecuencia se debe programar la producción?
N
c) ¿Cuántas veces se debe realizar la producción?
d) Calcule el costo total anual. Ó
2) Suponga ahora que la venta o demanda del ejercicio anterior es probabilística
I
con una desviación estándar de 2 planchas al año, un tiempo de entrega de 2
IS
semanas y un nivel de servicio del 95%. Determine:
a) Un sistema de revisión continua
V
b) El costo total anual

c) Compare el costo total anual calculado en el inciso d) del ejercicio anterior
RE
con el calculado en el inciso b) de este ejercicio. ¿Por qué son diferentes?
3) CECAR ordena camisetas con su logotipo impreso en ellas para venderlas a

$25.000 cada una. Durante un mes cualquiera se venden 1.000 camisetas.
Cuesta $2.500 colocar un pedido y la tasa de oportunidad de la Corporación es
del 25% anual. Determine:
a) ¿Cuántas camisetas debe ordenar CECAR?
b) ¿Cuántos pedidos debe hacer en un año?
c) ¿Cuál es el costo total anual?
76
4) Considere, para el ejercicio anterior, que la demanda es probabilística y el

tiempo de entrega es de 4 días con una desviación estándar de 10 camisetas
por mes. Si el nivel de servicio es del 95%, determine:
a) ¿Cuál es el punto de nuevos pedidos?
b) ¿Cuántas camisetas debe contemplar el inventario de seguridad?
c) ¿Cuál es el costo total anual?
d) Enuncie la regla del sistema de revisión continua para CECAR.
5) Si CECAR decide cambiar a la política de revisar el inventario cada 2 meses y

teniendo en cuenta que el inventario ese día puede estar en 2.000 camisetas,
determine:
a) ¿Cuántas camisetas debe pedir?
N
b) ¿Cuál es el costo total anual?
c) ¿Por qué el costo total anual es mayor en el sistema de revisión continua?
Ó
6) Icollantas compra aproximadamente 48.000 llantas en el curso de un año a un
I
costo de US $20 cada una, para su reventa a detallistas locales. Cada pedido
IS
incurre en un costo fijo de US $75 por cargos de procesamiento y de entrega y
llega una semana después de haber sido hecho. Suponga una tasa de interés
V
anual del 30% y determine:

a) ¿De qué modo afecta a la cantidad de pedidos óptima el punto de nuevos
RE
pedidos y el costo total anual, el hecho de que la demanda se incremente en

un 9%?
b) ¿Qué sucede si el costo de pedido se incrementa a US $125?
c) ¿En qué cantidad debería incrementarse el costo de una llanta para que la
cantidad de pedidos óptima disminuya un 5%?
7) Suponga, ahora, que la demanda del problema de Icollantas es probabilística

con un valor esperado de 48.000 llantas por año y una desviación estándar de
721 llantas. Determine:
a) La política de revisión continua
b) La media y la desviación estándar durante el tiempo de entrega
77
c) La cantidad de existencias de seguridad para no tener más de cinco faltantes

durante el año.
d) El costo total anual de la política de revisión continua.
8) Suponga que Icollantas desea lograr un nivel de servicio del 95% con una
política de revisión cada 4 semanas. Determine:
a) El inventario objetivo
b) La política de pedidos para lograr el nivel de servicio deseado
c) Basándose en la política de pedidos del inciso anterior, ¿cuántas llantas
deberían pedir si solamente hay 600 llantas en inventario en el momento de
la revisión?
d) El costo total anual de la política de inventarios.
N
9) Para el ejercicio anterior, determine:
semanas?
I Ó
a) ¿Qué nivel de servicio puede lograr Icollantas si pide 4.800 llantas cada 4
b) ¿Cuántas llantas puede tener en inventarios de seguridad si se sabe que el

IS
costo por mantener inventarios es de US $10.000?
V
RE
78
ESTUDIO DE CASO
Seleccione una grande, mediana o pequeña empresa de su localidad y realice la

siguiente actividad, de acuerdo con lo tratado en la unidad anterior:
 Indague si llevan control de inventarios.
 ¿Qué tipo de inventario llevan?
 ¿Se ajusta la forma de llevar el inventario a lo visto en esta unidad? ¿Por
N
qué?
empresa.
I Ó
 De no ajustarse, monte usted el sistema de inventario de acuerdo al tipo de
IS
 Determine: el inventario objetivo y la política de pedidos para lograr el nivel
de servicio deseado.
V
 Calcule el costo anual de la política de inventario a implantar según usted.

RE
 Explique (a los interesados) por qué el sistema de inventario que usted

propone es el mejor para la empresa seleccionada.
79
REDES Y
PERT/CPM
N
ÓI
IS
V
RE
Unidad 3
80
PRESENTACION
Toda actividad, política o proyecto empresarial, es un diseño, además de indicar los

aspectos técnicos y científicos del tema y problema propuestos, el cual obedece a
sus objetivos, debe contemplar además los aspectos logísticos del mismo, es decir,
cómo se va a lograr la realización de éste, para lo cual en la parte administrativa se
indica el manejo de los recursos, del tiempo y del presupuesto para el desarrollo de
las diversas actividades que conforman la idea a seguir.
Por lo anterior es que son importantes los problemas de redes; además, tienen una
N
forma lineal especial ten simple que se pueden aplicar algoritmos específicos súper
eficientes para obtener soluciones óptimas. Ahora bien, con restricciones
Ó
moderadas en los datos resulta que siempre existen soluciones óptimas con
valores enteros y son generadas por los algoritmos de redes. Todo esto resulta
I
interesante debido a que una amplia variedad de problemas del mundo real pueden
IS
formularse como problemas de redes y en especial los proyectos empresariales.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

V
información para los administradores de proyectos empresariales. Primero, el

RE
PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que
limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra
parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen
una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir
que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
81
OBJETIVOS
 Estudiar las técnicas para planear y controlar la producción.
 Analizar las actividades que deben intervenir en un proceso y el orden en el

cual habrán de ejecutarse.
 Construir redes capaces de facilitar este tipo de trabajo aun cuando el
N
volumen de operación sea crecientemente complejo.
Ó
 Estimar las duraciones de las actividades con el mínimo de recursos, es
I
IS
decir, mínimo costo total.
V
RE
82
ATREVETE A OPINAR
1.
¿Qué entiendes por red?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
N
2
Ó
¿Cuándo una ruta se considera crítica?
_______________________________________________
I
_______________________________________________
IS
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
V
_______________________________________________
_______________________________________________
RE
3
¿Qué se requiere para que una actividad se lleve a cabo sin
contratiempo?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
83
1. Elabora una lista de las actividades necesarias para la construcción de una

casa.
2. Procede a analizar la secuencia lógica que existe entre las actividades,

respondiendo a las preguntas: ¿Qué actividades preceden? ¿Qué actividades
siguen? ¿Cuáles pueden realizarse simultáneamente? Posterior a esto, puedes
organizar la información en la siguiente tabla de análisis de secuencia:
ACTIVIDADES PLANIFICADAS
Actividades lógicas Actividades lógicas
N
Duración
anteriores Orden Detalle posteriores
(semanas)
I Ó
V IS
Nota: Si considera que requiere de más filas, por favor agréguelas.

RE
3. Con la secuencia lógica de las actividades ya establecida, proceda ahora a

montarlas en un Diagrama de Gantt, valiéndose de una estructura similar a la
siguiente:
TIEMPO (Meses)
Nº ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7
84
UNID
3. REDES Y PERT / CPM
3.1 LAS REDES
“Las redes son técnicas mejoradas para la planeación y el control de la producción,

capaces de facilitar este tipo de trabajo aún cuando el volumen de operación sea
crecientemente complejo; a la vez son menos costosas, más precisas y más
efectivas que cualquier otro método que se pueda emplear para este propósito.
Otra ventaja de las técnicas de redes es que permiten planificar y controlar la
N
producción bajo condiciones tales como: gran cantidad de interrelaciones entre las
operaciones de los procesos productivos, manejo de situaciones bajo condiciones
Ó
restringidas para el uso de recursos, tiempo, dinero, información y cambios tanto en
las decisiones como en los comportamientos internos y externos de la empresa.
I
IS
En síntesis, las redes son las técnicas más apropiadas para establecer y
representar la planeación y control de la producción, porque su lógica estructurada
permite considerar la producción como un sistema integral, es decir, definirla como
V
un conjunto de actividades plenamente interrelacionadas, interdependientes e

RE
interactivas, sujetas a condiciones de precedencia operativa, coordinación funcional

y crisis provocada por la consideración del cambio y la sincronización de los puntos
de progreso”3.
Las principales técnicas de redes y grafos se llaman PERT y CPM, sin descartar el
uso de otras teorías y a la vez aclarando que cada administrador o gerente de
producción puede diseñar su propia red a partir del uso combinatorio de las
mismas. Desde luego, estas técnicas están soportadas en los llamados diagramas
de mallas para representar convencionalmente los procesos operativos. Los
diagramas de mallas en red utilizados para las técnicas PERT y CPM, se llaman
diagramas de flechas.
3. TAHA, Hamdy. Investigación de operaciones. México: Alfaomega.

85
Las convenciones utilizadas en los diagramas de flechas son las siguientes:

SIMBOLO NOMBRE CONVENCION
Flechas Representa una
actividad, la dirección
y el tiempo o el costo
de ejecución.
Evento, nodo conector Re presenta el momento

o suceso en que tiene lugar la
finalización o iniciación de
una o más actividades.
Evento o dispersión Representa el evento del

cual parten las actividades,
por ejemplo el inicial.
Evento de unión Representa al evento en el

cual convergen las actividades,
por ejemplo el final.
N
Evento de paso Representa a los eventos en
los cuales llegan y salen
C actividades.
1
A
2
B
3
I D
Ó 4
Representa un diagrama de
red conformado por las
actividades A, B, C y D y los
eventos 1, 2, 3 y 4, donde a la
actividad C se le denomina
IS
C actividad virtual.
4
La actividad virtual ficticia
representada por líneas
A B D intermitentes, no consumen
V
1 2 3 5 tiempo ni recursos, ejemplos

3, 4.
RE
NOTA: Las actividades deben ser secuenciales y la numeración de los eventos

consecutiva.
3.2 TÉCNICA PERT (Program evaluación and review technique)
Significa técnica de valoración y revisión de programas, desarrollada en 1.958

conjuntamente por la Armada norteamericana y la Casa Locked para planificar y
controlar el proyecto de misiles polaris.
Esta técnica solamente es útil cuando se quiere planear y controlar el desarrollo de

un proyecto para un nuevo producto, no es aconsejable utilizarla para actividades
repetitivas; en consecuencia, es una técnica que posee las siguientes
características:
86
 La hay para costos o para tiempos (PERT tiempos, PERT costos).

 Es probabilística, es decir, no se conoce el tiempo o el costo que dura o vale
cada actividad.
 Hace énfasis en las actividades, su tiempo o su costo.
 Esta orientada hacia el ejecutor del proyecto.
 Solamente es útil en proyectos de investigación.
Son ejemplos de utilización los siguientes casos de planificación y control: una

guerra, un partido de ajedrez sin límite de tiempo, el desarrollo de la inteligencia
artificial, determinación de tiempos típicos para producir, desarrollo de un nuevo
método de producción, el montaje de una nueva planta de producción con nueva
tecnología, la construcción de una carretera para atravesar la selva, etc.
N
“El cálculo del tiempo de duración para una actividad futura en la técnica PERT, se
probable y b) tiempo pesimista.

I Ó
hace asignando una terna de valores llamados: a) tiempo optimista; m) tiempo más
IS
Los valores asignados a esta terna se hacen por ensayo y error y su aproximación
a la realidad está asociada con una probabilidad de ocurrencia directamente
V
proporcional a la experiencia del programador frente a otras actividades similares.

RE
El procedimiento para la estimación de estos tiempos exige que se asigne primero

el tiempo más probable (m) para lo cual se puede apoyar el programador, además
de su experiencia, en valores estadísticos de actividades similares y para la
determinación de los valores a y b, en consulta con expertos.
La escritura de estos valores se hace sobre la flecha que representa cada actividad,
así: a – m – b. Estas estimaciones de tiempo se pueden llevar a un solo valor
estimado (T e ) mediante el uso de la siguiente formula”4:
a + 4m + b
Te =
6
4. HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Gerald. Introducción a la investigación de operaciones.

87
Desde luego, sobre la red se puede escribir el valor de las tres asignaciones (a, m,
b) o el valor del tiempo estimado (T e ), tal como se observa en las siguientes figuras:
FIGURA 3.1 Diagrama PERT con tiempos pesimistas, más probables y optimistas.
N
FIGURA 3.2 Diagrama PERT con tiempos estimados por formula.
I Ó
V IS
RE
Obsérvese en las figuras 3.1 y 3.2 que los tiempos son equivalentes y que a partir
de éstos se pueden determinar los tiempos de duración total del proyecto (TT) o el
tiempo de duración de cada flujo (ruta) de la red (TR). Por ejemplo: Una ruta en la
red está conformada por los eventos 1, 2, 5, con una duración estimada (TR) de 9.2
semanas correspondiente al tiempo de las actividades A + D.
Otra ruta, conformada por los eventos 1, 3, 4, 5, tiene una duración estimada (TR)
de 13.3 semanas. En este caso el tiempo de duración total del proyecto estimado
(TT) es de 13.3 semanas, correspondiente al tiempo de las actividades B + C + E.
88
Otros cálculos que se pueden efectuar sobre la red PERT, por ejemplo el cálculo de
las holguras, para cada evento, que pueden o no coincidir con la duración estimada
del proyecto, por ejemplo: en el caso de la figura 3.2 la duración total (TT) es igual a
13.3 semanas, pero si se tuviera que cumplir con una fecha de programación
obligada (TO) que implique 15 semanas, entonces la holgura en este caso es de
1.7 semanas. Vale la pena anotar que no es conveniente trabajar con holguras
negativas en cuyo caso es necesario incrementar los recursos y cuando no se
dispone de holgura por plazo obligado, entonces se toma la suma de los valores
pesimistas (TP) y se les resta la suma de los valores estimados para hallar la
holgura, por ejemplo: en la red de la figura 3.1 el TP es de 19 semanas y el
estimado (TT), según la figura 3.2 es de 13.3 semanas. En este caso la holgura es
N
de 5.7 semanas.
El cálculo de la holgura es útil en la técnica PERT para establecer la desviación

Ó
típica del tiempo estimado a la probabilidad de ocurrencia para ese tiempo.
I
Como la distribución probable del tiempo en las redes PERT se aproxima a la
IS
distribución Beta, cuya densidad probabilística se determina por f(t) = k*α*(b – t)*β y
sus extremos no tienden a infinito como en la distribución normal, entonces se
V
establece que la media de la distribución Beta está situada a un tercio de la moda,

correspondiendo con el tiempo más probable al punto medio del intervalo. Ver
RE
figura 3.3.
FIGURA 3.3 Ejemplos de distribución Beta.

89
Por esta razón, la formula para estimar el tiempo esperado de una actividad es:
a + 4m + b
Te =
6
Que corresponde con la formula del valor medio de la distribución Beta.

La desviación tipo de una actividad es:
b−a
σ =
6
La varianza asociada a cada actividad es:
b−a
2
σ =
2

N
 6 
La desviación tipo para cualquier evento es la raíz cuadrada de la sumatoria de las

Ó
varianzas de las actividades que conforman el camino más largo para llegar a este
evento, es decir:
I
IS
σ En = ∑σ 2
V
La probabilidad de cumplir cualquier fecha en la red es:
TO − Te
RE
Z=
σ En
Luego se busca el valor Z en las tablas del áreas bajo la curva normalizada (ver
tabla 3.1.
No obstante, la programación PERT siempre seguirá siendo probabilística y sus

valores por bien calculados que estén, en todos los casos ofrecerán margen de
error, razón por la cual deben ser objeto de ajuste permanente. Ejemplo5: Elaborar
una red PERT para los datos de la tabla 3.2 y calcular para la misma, su duración
total estimada (TT), su holgura a partir de una duración mínima obligada (TO) de 12
semanas.
5. Tomado de: TAMAYO Y TAMAYO, Mario. Serie aprender a investigar (El proyecto de investigación).
90
TABLA 3.1 Áreas bajo la curva normal (desde 0 a Z)6.
Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .0000 .0039 .0079 .0110 .0158 .0198 .0237 .0277 .0317 .0356
0.1 .0396 .0436 .0475 .0515 .0555 .0594 .0634 .0673 .0713 .0752
0.2 .0791 .0831 .0870 .0909 .0948 .0987 .1026 .1064 .1103 .1141
0.3 .1180 .1218 .1256 .1294 .1332 .1370 .1407 .1445 .1482 .1519
0.4 .1556 .1593 .1630 .1666 .1703 .1739 .1775 .1811 .1846 .1882
0.5 .1917 .1952 .1987 .2022 .2056 .2091 .2125 .2159 .2192 .2226
0.6 .2259 .2292 .2325 .2358 .2391 .2423 .2455 .2487 .2518 .2550
0.7 .2581 .2612 .2643 .2673 .2704 .2734 .2764 .2793 .2823 .2852
0.8 .2881 .2910 .2938 .2966 .2994 .3022 .3050 .3077 .3104 .3131
0.9 .3158 .3184 .3210 .3236 .3262 .3287 .3313 .3338 .3362 .3387
1.0 .3411 .3435 .3459 .3483 .3506 .3529 .3552 .3575 .3597 .3619
N
1.1 .3641 .3663 .3684 .3705 .3726 .3747 .3768 .3788 .3808 .3828
1.2 .3847 .3867 .3880 .3905 .3923 .3942 .3960 .3987 .3996 .4014
1.3 .4031 .4048 .4065 .4082 .4098 .4114 .4130 .4146 .4162 .4177
1.4
1.5
1.6
.4192
.4333
.4454
.4207
.4346
.4465
.4222
.4358
.4476
I .4237
.4371
.4486
Ó .4251
.4383
.4497
.4265
.4397
.4507
.4279
.4407
.4517
.4293
.4419
.4527
.4306
.4431
.4537
.4320
.4442
.4547
1.7 .4556 .4566 .4575 .4584 .4593 .4602 .4610 .4619 .4627 .4635
IS
1.8 .4653 .4651 .4659 .4666 .4673 .4681 .4688 .4605 .4702 .4608
1.9 .4715 .4722 .4728 .4734 .4740 .4746 .4752 .4758 .4763 .4769
2.0 .4774 .4780 .4785 .4790 .4795 .4800 .4805 .4809 .4814 .4818
V
2.1 .4823 .4827 .4831 .4835 .4839 .4843 .4847 .4851 .4854 .4858
2.2 .4862 .4865 .4868 .4872 .4875 .4878 .4881 .4884 .4887 .4890
2.3 .4893 .4895 .4898 .4901 .4903 .4906 .4908 .4911 .4913 .4915
RE
2.4 .4917 .4919 .4922 .4924 .4926 .4928 .4929 .4931 .4933 .4935
2.5 .4937 .4938 .4990 .4942 .4943 .4945 .4946 .4948 .4949 .4950
2.6 .4952 .4953 .4954 .4955 .4957 .4958 .4959 .4960 .4961 .4962
2.7 .4963 .4964 .4965 .4966 .4967 .4968 .4969 .4970 .4971 .4971
2.8 .4972 .4973 .4974 .4974 .4975 .4976 .4977 .4977 .4978 .4978
2.9 .4979 .4980 .4980 .4981 .4981 .4982 .4982 .4983 .4983 .4984
3.0 .4984 .4985 .4985 .4986 .4986 .4986 .4987 .4987 .4987 .4988
3.1 .4988 .4988 .4989 .4989 .4989 .4990 .4990 .4990 .4991 .4991
3.2 .4991 .4991 .4992 .4992 .4992 .4992 .4993 .4993 .4993 .4993
3.3 .4993 .4994 .4994 .4994 .4994 .4994 .4994 .4995 .4995 .4995
3.4 .4995 .4995 .4995 .4995 .4996 .4996 .4996 .4996 .4996 .4996
3.5 .4996
Para el manejo correcto de esta tabla, se procede de la siguiente forma: primero, se localiza Z en la columna correspondiente;
segundo, se localizan los decimales en la fila superior y se interpolan y tercero, al valor de la tabla se le agrega o resta el 0.5,
de acuerdo con el signo de Z (negativo o positivo).
6. Tomada de: MARTINEZ, Ciro. Estadística y Muestreo.

91
TABLA 3.2 Datos para construir red PERT.
DURACION EN SEMANAS
ACTIVIDAD DESCRIPCION PRECEDE (a) (m) (b) (Te)
Optimista Probable Pesimista Estimado
A Fabricar chasis de la máquina C 0.6 1 1.4 1
B Construir bases del motor E 3 4 5 4
C Fabricar bases del chasis D 4 4 4 4
D Ensamblar chasis 2 4 12 5
E Montar motor y conectarlo 4 5 6 5
Recuerde que el cálculo del tiempo estimado (Te) se hace con la formula de la
a + 4m + b
distribución Beta: Te = . Ejemplo: el (Te) de la actividad A de la tabla 3.2
6
y la figura 3.4, es igual a:
N
0.6 + (4) * (1) + 1..4
Te = =1
6
FIGURA 3.4 Ó
Red PERT correspondiente a los datos de la tabla 3.2.
I
V IS
RE
Obsérvese que se tomaron los tiempos estimados (Te) que se calculan con la
formula de la media Beta.
 La duración total (TT) es igual a 10 semanas, que corresponde a la suma de

la ruta más larga (A – C – D).
 Si el tiempo de programación obligado (TO) es de 12 semanas, entonces la
holgura será TT – TO = 2 semanas.
 La varianza asociada a cada actividad de la ruta más larga, está definida por:
b−a
2
σ =
2

 6 
92
A = 0.0178
Por consiguiente para: C=0
D = 2.7778
 La desviación tipo de la red en el evento 5 es:
σ E5 = ∑σ 2
= 0.0178 + 2.7778 = 1.672
 La probabilidad de cumplir con la fecha del evento 5 es:

TO + TT 12 − 10
Z= = = 1.196
σ E5 1.672
Luego se busca el valor de Z en la tabla 3.1 de áreas bajo la curva, que para este
caso de Z = 1.672, le corresponde un valor de 0.9527 (0.4527 + 0.5000) del área
total, lo cual significa que el nivel de acierto en el cumplimiento del proyecto es de
N
95.27% y el margen de error del 4.73%, es decir 0.9527 de probabilidad de
cumplimiento y 0.0473 probabilidad de no cumplir (riesgo).
3.3 LA TÉCNICA CPM (Critical Path Method)

I Ó
IS
La técnica CPM, significa Método del Camino Crítico y fue desarrollada casi en
forma simultánea al PERT, en el año 1.958, por la Compañía norteamericana
DUPONT y es una técnica que se diferencia del PERT en que se puede utilizar
V
para todo tipo de proyectos, aunque sus actividades sean repetitivas. Esta técnica
RE
se caracteriza por los siguientes aspectos:

 Puede trabajarse con tiempos solamente o con tiempos y costos
simultáneamente.
 Es determinística, es decir, los tiempos son conocidos y confiables (típicos).
 Hace énfasis en los eventos.
 Está orientada hacia quien controla.
 Es útil en todo tipo de proyecto.
Son ejemplos de su utilización los siguientes casos: la construcción de una nueva

máquina, el mantenimiento rutinario, la construcción de viviendas modulares, etc.
93
Se ajusta fundamentalmente a todos los procedimientos y herramientas del PERT,

es decir, también exige la definición previa de actividades asociadas a un tiempo de
duración, utiliza los diagramas de flechas y su ventaja está en el sentido de la
identificación de las rutas críticas, para lo cual considera las actividades como unas
tareas y los eventos como puntos de control para iniciar y terminar las actividades.
Esta técnica señala tres sectores sobre cada evento tal como se muestra en la
figura 3.5:
FIGURA 3.5 Distribución sectorial de los eventos CPM.
N
Donde:
I Ó
N = Es el número del evento en la red
IS
PP = Es el primer plazo para lograr el evento
UP = Es el último plazo para lograr el evento
V
La determinación de la ruta crítica se hace a partir de las diferencias (holguras)

RE
entre los plazos determinados para cada evento.
Los tiempos para la duración de cada actividad deben ser típicos (Estándar) y los
debe suministrar la dependencia que tenga a su cargo los estudios de tiempos y
movimientos.
El procedimiento para programar utilizando la técnica CPM es el siguiente:

Primero: Determinar las actividades a desarrollar y sus tiempos típicos.
Segundo: Construir la red y sectorizar los eventos.
Tercero: Distribuir los tiempos de la ruta más larga en las casillas destinadas al
primer plazo. Este trabajo se debe efectuar de izquierda a derecha, colocando cero
94
en el primer evento y continuar sumando los valores de las actividades, hasta llegar
al último evento.
Cuarto: Determinar en la misma forma las demás rutas y hallar la ruta crítica, para
lo cual se toma como punto de partida el tiempo escrito para el primer plazo en el
último evento y se coloca como último plazo en el mismo para iniciar un proceso de
determinación de últimos plazos en el sentido de derecha a izquierda, restándole el
valor de cada actividad al último plazo. Se considerará ruta crítica aquella cuyos
valores para los dos plazos sean iguales; luego se determinan las demás rutas y se
podrá considerar más de una ruta crítica, ya sea porque es de holgura cero o
porque su holgura es muy escasa. Por ejemplo:
Dada la siguiente lista de actividades y sus tiempos tipo, establecer la red CPM y la
N
ruta crítica para ensamblar un equipo electro-mecánico:
ACTIVIDAD DESCRIPCION Ó DURACION EN DIAS PRECEDE A
A Alistar materiales metálicos 4 E
B Alistar materiales eléctricos 3 D
C Alistar unidad motriz 10 G
I
D Elaborar circuitos eléctricos 5 H
IS
E Soldar estructuras metálicas 7 F
F Pintar estructuras metálicas 9 I
G Integrar unidad motriz o chasis 7 I
H Probar y lacar circuitos eléctricos 6 I
V
I Ensamblar y probar equipo 8

RE
Construcción de la red:
95
Obsérvese que la construcción de la red implica apenas la definición y en lace de

eventos, lo mismo que el establecimiento de rutas. En este caso son tres, así: una
conformada por los eventos 1, 2, 5, 7, 8 = 28 días; y otra por los eventos 1, 3, 6, 7,
8 = 22 días.
Sectorizando los eventos y distribuyendo los tiempos de la ruta más larga en las
casillas destinadas al primer plazo (señalado por PP):
N
I Ó
V IS
Obsérvese que cada evento se dividió en tres sectores, que el número del evento
en la red quedó en la parte superior y que la distribución de los tiempos de la ruta 1,
RE
2, 5, 7, 8 se hizo de izquierda a derecha empezando por cero tiempo en el evento

uno, más cuatro días en el evento dos, más siete días igual once, para el evento
cinco y así sucesivamente, hasta completar un total de 28 días en el evento ocho.
Asignar el tiempo en los otros eventos y determinar la ruta crítica, señalada por la
línea gruesa, así:
96
Obsérvese: a) que la asignación de los tiempos destinados al primer plazo (PP), en
N
todos los casos corresponde al sector bajo del lado derecho; b) que en la ruta más
larga, tanto los PP (primeros plazos) como los UP (últimos plazos), son iguales, es
Ó
decir, de holgura igual a cero y que por lo tanto es la ruta crítica; c) otro aspecto
importante es que los UP se determinaron restando de derecha a izquierda el valor
I
de las actividades, por ejemplo: si al UP del evento siete se le resta el valor de la
IS
actividad H que son seis días, queda 20 – 6 = 14, que es el valor correspondiente al
UP del evento seis y así sucesivamente. A la diferencia entre el UP y el PP se le
V
llama holgura en el plazo para iniciar el evento, por ejemplo, en el caso del evento
número tres es de cuatro días.
RE
Para mayor claridad cabe anotar que la aplicación de PERT – CPM deberá
proporcionar un programa especificando las fechas de inicio y terminación de cada
actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacia el logro de esta
meta, debido a la interacción de las diferentes actividades, la determinación de los
tiempos de inicio y terminación, requiere cálculos especiales. Estos cálculos se
realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. El
resultado final es clasificar las actividades como críticas y no críticas. Se dice que
una actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la
fecha de terminación. Una actividad no crítica es tal que el tiempo entre su
comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el
proyecto) es más grande que su duración real. En este caso, se dice que la
97
actividad no crítica tiene un tiempo de holgura. Una ruta crítica define una cadena
de actividades críticas, las cuales conectan los eventos inicial y final del diagrama
de flechas. En otras palabras, la ruta crítica identifica todas las actividades críticas
del proyecto. El método para determinar tal ruta se ilustrará con el siguiente
ejemplo:
Considere la red de la figura7 3.6, la cual comienza en el nodo 0 y termina en el

nodo 6. El tiempo requerido para ejecutar cada actividad se indica sobre las
flechas. Los cálculos de ruta crítica incluyen dos fases. La primera fase se llama
cálculos hacia delante, donde los cálculos comienzan desde el nodo de “inicio” y se
mueven al nodo de “terminación”. En cada nodo se calcula un número que
representa el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. Estos
N
números se muestran en la figura 3.6 dentro de cuadrados: ‫ٱ‬. En la segunda fase,
llamada cálculos hacia atrás, comienzan los cálculos desde el nodo de
Ó
“terminación” y se mueve hacia el nodo de “inicio”. El número calculado en cada
nodo (mostrado dentro de un triángulo, ∆) representa el tiempo de ocurrencia más
I
IS
tardío del evento correspondiente.
FIGURA 3.6
V
RE
7. Tomado de: TAHA, Hamdy. Investigación de operaciones.

98
El cálculo hacia delante se presentará a continuación: Sea TIP i el tiempo de inicio

más próximo de todas las actividades que se originan en el evento i. Por
consiguiente, TIP i representa el tiempo de ocurrencia más próximo del evento i. Si i
= 0 es el evento de “iniciio”, entonces convencionalmente, para los cálculos de ruta
crítica, TIP 0 = 0. Sea D ij la duración de la actividad (i, j). Los cálculos hacia
delante, por consiguiente, se obtienen de la formula TIP J = máx. (TIP i + D ij ), ∀ las
actividades (i, j) definidas donde TIP 0 = 0. Por consiguiente, a fin de calcular TIP j
para el evento j, deben calcularse primero los eventos de comienzo de todas las
actividades (i, j) que entran y los TIP i .
Los cálculos hacia delante aplicados a la figura 3.5 proporcionan TIP 0 = 0 como se
muestra en el cuadrado sobre el evento 0. Ya que existe solamente una actividad
N
que entra (0, 1) al evento 1 con D 01 = 2, TIP 1 = TIP 0 + D 01 = 0 + 2 = 2, esto se
anota en el cuadro asociado al evento 1. Ó El siguiente evento que se va a
considerar es el 2. Note que el evento 3 no puede considerarse en este punto, ya
que TIP 2 (evento 2) todavía no se conoce . Por consiguiente: TIP 2 = TIP 0 + D 02 =
I
IS
0 + 3 = 3, que se anota en el cuadro del evento 2. El siguiente evento que se
considerará es el 3. Como hay dos actividades que entran (1, 3) y (2, 3), tenemos:
TIP 3 = máx. (TIP i + D i3 ) = máx. (2 + 2, 3 + 3) = 6, que una vez más, se anota en el
V
cuadro del evento 3.

RE
El procedimiento continúa de la misma manera hasta que TIP j se calcula para toda
j. Por consiguiente:
TIP 4 = máx. (TIP i + D i4 ) = máx. (3 + 2, 6 + 0) = 6
i = 2, 3
TIP 5 = máx. (TIP i + D i5 ) = máx. (6 + 3, 6 + 7) = 13

i = 3, 4
TIP 6 = máx. (TIP i + D i6 ) = máx. (6 + 2, 6 + 5, 13 + 6) = 19

i = 3, 4, 5
Con estas operaciones terminan los cálculos hacia delante.
Los cálculos hacia atrás comienzan desde el evento de “terminación”. El objetivo

de esta fase es calcular el TTT i , el tiempo de terminación más tardío, para todas las
actividades que están en el evento i. Por consiguiente, si i = n es el evento de
99
“terminación”, TTT n = TIP n inicia el cálculo hacia atrás. En general, para cualquier
nodo i: TTT i = mín. (TTT j – D ij ), para todas las actividades (i, j) definidas.
Los valores de TTT (que se escriben en los Δ) se determinan de la manera

siguiente:
TTT 6 = TIP 6 = 19
TTT 5 = TIP 6 – D 56 = 19 – 6 = 13
TTT 4 = mín. (TTT j – D 4j ) = mín. (13 – 7, 19 – 5) = 6
j = 5, 6
TTT 3 = mín. (TTT j – D 3j ) mín. (6 – 0, 13 – 3, 19 – 2) = 6

j = 4, 5, 6

j = 3, 4
N
TTT 1 = TTT 3 – D 13 = 6 – 2 = 4
j = 1, 2
Esto completa los cálculos hacia atrás.

I Ó
Las actividades de tuta crítica pueden ahora identificarse usando los resultados de
IS
los cálculos hacia adelante y hacia atrás. Una actividad (i, j) está en la ruta crítica si
satisface las tres condiciones siguientes:
V
TIP i = TTT I (1)

TIP j = TTT j (2)
RE
TIP j – TIP i = TTT j – TTT i = D ij (3)
Estas condiciones realmente indican que no existe tiempo de holgura entre el inicio
más próximo (terminación) y el inicio más tardío (terminación) de la actividad. Por
consiguiente, esta actividad debe ser crítica. En la figura 3.5 estas actividades
están caracterizadas por los números en ‫ ٱ‬y Δ siendo los mismos en cada uno de
los eventos terminales y de comienzo y que la diferencia entre los números en ‫( ٱ‬o
Δ) en el evento terminal y el número en ‫( ٱ‬o Δ) en el evento inicial es igual a la
duración de la actividad.
Las actividades (0, 2), (2, 3), (3, 4), (4, 5), y (5, 6) definen la ruta crítica en la figura
3.5. Este es realmente el tiempo más corto posible para terminar el proyecto. Note
100
que las actividades (2, 4), (3, 5), (3, 6) y (4, 6) satisfacen las condiciones (1) y (2)
para actividades críticas pero no la condición (3). Por lo tanto, éstas no son
críticas. Observe también que la ruta crítica debe formar una cadena de
actividades conectadas, la cual abarca la red desde el “inicio” hasta la
“terminación”.
N
I Ó
V IS
RE
101
CARACTERISTICAS CLAVES DE LAS REDES: PERT/CPM *

La lista de tareas predecesoras inmediatas de una tarea particular de interés
incluye aquellas tareas que:
 Deben terminarse antes de que la tares de interés pueda comenzar.
 No dependen para su inicio de la conclusión de cualquier otra tarea
inmediatamente predecesora de esta lista.
De todas las tareas que deben terminarse antes de que pueda iniciarse una tarea
dada, usted necesita identificar sólo las tareas inmediatamente predecesoras.
Hacerlo requiere conocer el proyecto particular y la forma en que las tareas están
N
relacionadas entre sí en términos de secuencia.
Recuerde que uno de los objetivos principales de la administración de un conjunto
Ó
de actividades (proyecto) es determinar la cantidad mínima de tiempo requerido
para terminar todo el proyecto. La identificación de las relaciones de precedencia
I
entre las tareas individuales, es un primer paso en esa dirección. Una comprensión
IS
todavía mejor de estas relaciones puede obtenerse convirtiendo la información de
precedencia en una red de proyecto. Una red consiste en una colección finita de
V
nodos y arcos. Un arco es una flecha que conecta un nodo con otro. En la
administración de proyectos, los nodos y arcos de la red de proyecto tienen un
RE
significado especial en el contexto del problema específico, dependiendo de cuál de

los siguientes enfoques estándar se utilice:
 Representación de actividad en arco: en este enfoque, cada arco
corresponde a una de las actividades: los nodos que están conectados por
ese arco representan el inicio y fin de esa actividad.
 Representación de actividad en nodo: en este enfoque, cada nodo
representa una de las taras (o actividad); un arco conecta dos nodos si un
nodo corresponde a una tares inmediatamente predecesora del otro nodo.
Puede adoptarse cualquier enfoque para dibujar la re de proyecto.
102
RESUMEN
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad
de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como
N
un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
Ó
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama
I
IS
camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la
iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo
de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de
V
la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

RE
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la
duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una
flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se

determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de
iniciación o de terminación. A los eventos se les conoce también con los nombres
de nodos.
Los cálculos de ruta crítica son bastante simples, no obstante que proporcionan
valiosa información que simplifica la programación de proyectos complejos. El
resultado es que las técnicas PERT – CPM gozan de una enorme popularidad entre
103
los usuarios en la práctica. La utilidad de la técnica se ve aun más acrecentada por

la disponibilidad de sistemas de computación especializados para ejecutar, analizar
y controlar proyectos de redes.
Para determinar el conjunto de restricciones de precedencia inmediata para una red

de actividades y eventos dados, se debe:
Una vez listadas todas las actividades que componen el proyecto, se procede a
estudiar las relaciones de precedencia. Esta lista se hace en una reunión o bien
por consulta que efectúa el planificador a cada uno de los responsables del
proyecto. Para entonces el planificador debe consultar sobre cada actividad lo
siguiente:
N
 ¿Cuáles actividades la preceden?
 ¿Cuáles la siguen?
Ó
 ¿Cuáles pueden realizarse simultáneamente con ella?
I
Las restricciones que fijan las secuencias pueden ser de tipo físico, de seguridad o
IS
de recursos según el caso.
V
RE
104
Responda, señalando con una X, las respuestas correctas a cada pregunta. Si ha

errado en más de dos, vuelva a leer la unidad y analizar la tercera unidad antes de
volver a contestar el cuestionario:
1. Las técnicas más utilizadas para planear y controlar la producción son:

a) PERT y costos tipos
b) CPM y tiempos tipos
c) Gráficos de Gantt y redes
d) Eventos y diagramas de flechas
N
2. Las redes son técnicas:
b) Administrativas para producir

I Ó
a) Mejoradas para planear y controlar
c) Para producir insumos

IS
d) Para economizar tiempo y materiales
3. Visite una pequeña o mediana empresa de la región que más se le facilite o, en

V
su defecto, de la zona urbana más cercana y:

RE
a) Haga una cita con el empresario seleccionado y entrevístelo con el fin de

establecer la forma como emplea las técnicas PERT y CPM.
b) Solicite al empresario que le permita dialogar con algún analista o
programador de la producción, con el propósito de ver la forma de
programar, graficar y controlar.
c) Con la información recolectada, establezca un proceso mínimo de diez
actividades a las cuales se les pueda asignar tiempos reales o ficticios para
su desarrollo. Apóyese en su profesor – tutor para tal efecto.
d) Elabore una propuesta de programación con las actividades anteriores, de
tal forma que con las mismas elabore una red PERT y una red CPM.
e) Elabore un informe en el cual presente los resultados de las actividades
anteriores y sus propias conclusiones.
105
f) Si la empresa no programa ni grafica ni controla, tome una actividad

cualquiera que se lleve a cabo en la misma y elabore una propuesta a través
de las técnicas PERT y CPM.
4. Con la siguiente información, construya una red CPM y determine la ruta crítica:
ACTIVIDAD DURACION PRECEDE A:

A 4 E
B 2 D
C 9 G
D 6 H
E 8 F
F 10 I
G 6 I
H 5 I
I 10
N
I Ó
V IS
RE
106
ESTUDIO DE CASO
Después de diseñar los aspectos científicos de un proyecto de investigación de

mercados, se ha concluido que las actividades que deben realizarse, con sus
tiempos más probables de duración, son los mostrados en la siguiente tabla:
ACTIVIDADES PLANIFICADAS
Actividades lógicas Actividades lógicas
Duración
anteriores Orden Detalle posteriores
(semanas)
- A Diseñar encuesta 4 B
Imprimir formulario
A B 1 C
piloto
B C Realizar estudio piloto 1 D
C D Rediseñar encuesta 2 E
N
D E Imprimir encuesta 2 I
- F Establecer citas 8 I
Seleccionar
- G 1 H
encuestadores
G
E, F, H
I
J
H
I
J
K
Ó
Entrenar encuestadores
Aplicar encuesta
Codificar información
I
Efectuar análisis
2
3
2
5
I
J
K
L
K L Redactar informe 3 -
IS
Se pide elaborar las redes PERT y CPM, asignar tiempos y determinar la ruta
crítica de estas actividades.
V
RE
107
GLOSARIO DE TERMINOS
ACTIVIDAD FICTICIA: Actividad no real con tiempo cero que se utiliza para crear
una red PERT/CPM.
ACTIVIDADES DE RUTA CRITICA: Actividades que se tiene en la ruta crítica.
DISTRIBUCION BETA: Distribución de probabilidad que se utiliza para describir los

tiempos de actividades en el PERT.
DISTRIBUCION CONTINUA: Distribución de probabilidad que utiliza una variable
N
aleatoria que puede tomar infinitos números de valores si el instrumento de medida
tiene suficiente precisión.
Ó
DISTRIBUCION EXPONENCIAL: Hace referencia al tiempo promedio entre
llegadas de personas, accidentes ocurridos en una ciudad, reclamos o solicitudes a
I
IS
una compañía; duración de llamadas telefónicas, aparición de defectos en piezas
similares.
V
DISTRIBUCION DE POISSON: Distribución de probabilidad muy útil cuando la

variable aleatoria representa el número de eventos independientes que ocurren por
RE
cada unidad de tiempo. Su mayor aplicación se da cuando en el experimento que

se realiza ocurren sucesos llamados “raros”, los cuales se identifican con una
probabilidad de éxito sumamente pequeña y el número de observaciones grande.
DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD: Lista de todos los resultados posibles de un

experimento y de la probabilidad asociada con cada resultado.
EVENTO: Suceso que ocurre cuando terminan todas las actividades que conducen
a un nodo.
HOLGURA: Tiempo que se puede retrasar o demorar una actividad sin afectar el
tiempo de terminación de un proyecto.
108
MODELOS ESTOCASTICOS O PROBABILISTICOS: Son modelos donde los

parámetros no se conocen con certidumbre y donde se deben representar o
describir mediante distribuciones de probabilidad. Todos los factores están sujetos
al azar o a los sucesos aleatorios.
NODO: Punto en el que confluye una o más actividades.
RUTA: Sucesión de ramas (actividades) que conectan el primer nodo con el último
nodo de una red.
RUTA CRITICA: La ruta más larga en una red PERT/CPM. El tiempo que se
requiere para describir este trayecto es el que se requiere para terminar un
N
proyecto.
VARIABLE ALEATORIA: Es una función que asigna un número real a cada

Ó
resultado de un espacio muestral de un experimento aleatorio.
I
V IS
RE
109
BIBLIOGRAFIA
 EPPEN, G.D, GOULD, F.J. investigación de Operaciones en la Ciencia

Administrativa. Preutice Hall Hispanoamericana. S. A, 1.984.
 HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Gerald. Introducción a la investigación

de operaciones. México: Iberoamérica, 1996.
 MARTINEZ, Ciro. Estadística y Muestreo. Bogotá: Ecoe Ediciones. 1997.
N
 TAHA, Hamdy. Investigación de operaciones. México: Alfaomega, 1991.
Ó
I
 TAMAYO Y TAMAYO, Mario. Serie aprender a investigar (El proyecto de
IS
investigación). Colombia: Procesos editoriales ICFES, 1998.
V
 www.herramientaempresarial.org
RE
 www.librosuexternado.com
110
EL AUTOR
SANTIAGO VERGARA NAVARRO, Ingeniero Industrial, Especialista en Diseño y

Evaluación de Proyectos (CECAR – UNINORTE) y Especialista en Administración
Financiera (CECAR). Se ha desempeñado como Gerente de LIPAVENCA en San
Cristóbal – Venezuela; Jefe de Operaciones de MOTICONCA en Valencia –
Venezuela; Gerente de Salud Asesores Ltda. en Sincelejo y como Secretario de
Gobierno, Recurso Humano y de Planeación del Municipio de Corozal (Sucre).
Ha sido profesor de pre-grado en CECAR de Matemáticas Financieras (Ingeniería

Económica), Álgebra y Programación Lineal, Diseño y Evaluación de Proyectos,
N
Evaluación Social de Proyectos, Análisis Financiero e Investigación de Operaciones, en
los programas de Contaduría Pública, Admón. de Empresas, Economía e Ingeniería
Ó
Industrial; docente catedrático en UNISUCRE de Matemáticas Financieras III y Plan de
Empresas II; docente en IAFIC – Sincelejo de Matemáticas Financieras, Programación
I
IS
Lineal y asesor metodológico de la práctica empresarial; monitor del Módulo
Diagnóstico Financiero de la Especialización en Administración Financiera de CECAR
– Sincelejo y docente de postgrados en CECAR de Matemáticas Financieras en Excel..
V
RE
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Carretera Troncal de Occidente - Vía Corozal - Sincelejo (Sucre)

Teléfonos: 2804017 - 2804018 - 2804032, Ext. 126, 122 y 123
Mercadeo: 2806665 Celular: (314) 524 88 16
E- Mail: facultadeducacion@cecar.edu.co

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DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

SANTIAGO VERGARA NAVARRO

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS A DISTANCIA

1. MODELOS DE LINEAS DE ESPERA

1.1.3 Proceso de Línea o Cola 19

1.1.4 Proceso de Servicio 21

1.2 MODELOS DE SISTEMAS DE LINEAS DE ESPERA O COLAS 21

1.2.1 Modelo Población Infinita con un Servidor 22

ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 52

2.1 CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS 53

2.1.1 Demanda Determinística 54

2.2 COMPONENTES DE COSTOS DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS 55

2.2.1 Costos de Pedidos 55

2.4 SISTEMA DE INVENTARIOS DE DEMANDA PROBABILISTICA 62

ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 83

AUTO EVALUACION Nº 3 104

ESTUDIO DE CASO 106

GLOSARIO DE TERMINOS 107

A Chaguy Alberto mi hijo y a Nayides, compañera

soluciones que empaten como la mejor.

Por todo lo anterior, le corresponde al estudiante de Administrador de Empresas

 La lectura debe hacerse en forma secuencial, siguiendo el orden de

 Confronte los resultados obtenidos individualmente con el grupo de estudio.

 Elabore una lista de dudas e inquietudes que se presenten para su

aclaración en las tutorías.

“El área de la Administración de Operaciones ha evolucionado en un período

“Los inventarios como recursos utilizables que se encuentran almacenados en

algún punto determinado del tiempo, se asocian con empresas manufactureras

En diferentes ocasiones en la vida, la mayoría de las personas que viven en la

 Esperar en fila para pagar compras en la caja de un supermercado.

Esta es pues la temática a tratar en la presente unidad, ya que, la formación de

 Distinguir cada uno de los modelos de líneas de espera o colas.

 Implementar técnicas matemáticas para desarrollar los problemas de teorías

 Establecer la relación de cada una de las formulas desarrolladas con el

ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO

Realice una visita a un establecimiento o lugar donde se presenten situaciones de

1. Describa brevemente el servicio que presta el establecimiento visitado.

3. ¿Cuántas servidores o ventanillas de de servicios existen en el lugar?

veces por dos días:

1. Anote el número de clientes que llegan a la cola.

3. Determine, en promedio, cuántos clientes llegan a la cola en una hora.

4. Determine, cuántos clientes pueden ser atendidos en una hora.

La teoría de colas incluye el estudio matemático de las colas o líneas de espera

“A diferencia de un modelo simple como el de Programación Lineal, la teoría de

pretenden resolver problemas de líneas de espera; más bien describen el sistema

incluyen elementos como el número promedio de unidades que esperan el servicio

El objetivo de los modelos de líneas de espera es más de descripción que de

1. TAHA, Hamdy. Investigación de operaciones.

características de operación. El conjunto de características de operación que se

Por lo anterior, el fenómeno de espera es el resultado directo de la aleatoriedad en

porcentaje de tiempo que no se utiliza en la instalación de servicio. La primera

Por observarse, precisamente, una actitud científica al azar, los fenómenos de

parámetros como tasa de llegadas y tasa de servicios se describen a través de

1.1 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE LINEAS DE ESPERA O COLAS

En la figura 1.1 se pueden observar los componentes de un sistema de líneas de

poseer, como mínimo, los siguientes componentes:

tiene como resultado un sistema de cola de un paso (como se observa en la

El análisis de un sistema de líneas de espera o colas de un paso depende de

FIGURA 1.1 Componentes de un sistema de líneas de espera o colas.

FIGURA 1.1(a) Sistema de cola de un paso.

FIGURA 1.1(b) Red de colas.

1.1.1 Población de Clientes

Al tomar en cuenta la base de clientes, la principal preocupación es el tamaño