10.

OUTSOURCING ESTRATEGICO

CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA.

MODULO. GERENCIA ESTRATÉGICA
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
 3/19/2018
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y
OUTSOURCING
• La integración vertical y las alianzas estratégicas son
formas alternativas de administrar la cadena de valor entre
las industrias para reforzar el modelo de negocio básico de
una compañía.

• De igual forma que un proveedor de componentes de bajo

GERENCIA ESTRATÉGICA
costo, también existen compañías especializadas que
pueden desempeñar alguna de las actividades de la propia
cadena de valor de la compañía, para consolidar su ventaja
de diferenciación y adelgazamiento de la estructura de
costos.
2
 3/19/2018
OUTSOURCING Y ESTRATEGIA
• Outsourcing estratégico o subcontratación implica la
decisión de permitir que compañías especialistas enfoquen
sus capacidades y conocimientos en una sola clase de
actividad o función de la cadena de valor.

• La actividad que se va a asignar a proveedores externos

GERENCIA ESTRATÉGICA
puede abarcar toda una función, como la fabricación, o solo
una clase de tarea que forma parte de una función.

• Es un ejemplo el sistema de pensiones?

3
 3/19/2018
UN ORIGEN DEL OUTSOURCING
• Cuando una compañía le asigna a un proveedor externo
una actividad de la cadena de valor, significa que ha
decidido enfocarse en un número menor de actividades,
para reforzar su modelo de negocios.

• Muchas compañías subcontratan actividades consideradas

GERENCIA ESTRATÉGICA
“no básicas”, o “no estratégicas” lo que implica que no son
una fuente de competencia distintiva y de ventaja
competitiva.

4
 3/19/2018
BAJO COSTO COMO ESTRATEGIA
• Las compañías que recurren a proveedores externos
incluyen a Nike, que no fabrica su calzado por si misma;
The Gap, que no fabrica sus pantalones y su ropa; Polo,
que no fabrica sus camisas, y la NASA que no fabrica sus
cohetes ni sus sistemas de lentes de observación espacial.

• Todos los productos de estas empresas y de muchas

GERENCIA ESTRATÉGICA
otras se elaboran por contrato en un lugar global de
bajo costo.

• La fabricación es la forma más popular de outsourcing

estratégico, pero también existen muchas otras clases de
actividades no básicas que también se subcontratan. 5
 3/19/2018
LAS VENTAJAS DEL OUTSOURCING
ESTRATÉGICO:

1. Adelgazar su estructura de costos

2. Diferenciar mejor sus productos en el mercado
3. Enfocarse en las competencias distintivas

GERENCIA ESTRATÉGICA
6
 3/19/2018
ADELGAZAMIENTO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS:

• Reduce los costos cuando el precio que se debe pagar a

una compañía especialista para desempeñar una actividad
particular es menor que el que se erogaría por realizar la
misma actividad internamente.

• Los especialistas desempeñan una actividad a un costo

GERENCIA ESTRATÉGICA
más bajo debido a que logran economías de escala que no
están disponibles para la compañía que contrata.

• Ejemplo: manejo de sistemas de pago y beneficios a través

de un sistema de tecnología de información.

7
 GERENCIA ESTRATÉGICA 3/19/2018
8
 3/19/2018
REPORTES RECIBIDOS POR COMPRENSION DE CLASES VIRTUALES
MAESTRÍA EN SISTEMAS EN INTEGRADOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
MÓDULO GERENCIA ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 6 7 8
0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% TOTAL NOT A
1 Ing. Luz de Maria Zeledon Chávez. 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
2 Hellen Lissette Clemente Ramírez 10 10 10 10 10 0.13 1.3
3 Eduardo Elías Barahona Rodriguez 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
4 Carlos Wilver Serrano López 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
5 SAUL EDGARDO LOPEZ FLORES 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
6 Walter Henry Velásco Sanchez 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
7 Laura Marina Zaldivar Martinez 10 10 10 10 10 0.13 1.3
8 William Antonio Alachan Garcia 10 10 10 10 10 0.13 1.3
9 Carlos Omar Flores López 10 10 10 9 10 10 0.15 1.5
10 RENÉ OSWALDO BLANCO RAMOS 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
11 Elmer Alcides Solorzano Álvarez 10 10 10 10 10 0.13 1.3
12 Heydi María Figueroa 10 10 8 10 10 10 0.15 1.5
13 Moris Juan José Herrera 8 10 10 10 10 0.12 1.2
14 Carlos Enrique Mendoza Orellana 10 10 10 10 10 0.13 1.3
15 Maura Soledad Alvarado Estrada 10 10 10 10 10 0.13 1.3
16 Mercedes Guadalupe Escobar Castaneda 10 10 10 10 10 0.13 1.3
17 Maria Olimpia Martinez De Mangandi 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
18 Irma Estela Granados Ventura 10 10 10 10 10 0.13 1.3

GERENCIA ESTRATÉGICA
19 Merlin Arely Cortez Hernández 10 10 10 10 10 0.13 1.3
20 José Eduardo Villalobos Zetino 10 10 10 10 8 10 0.15 1.5
21 Claudia Margarita Martinez Puentes 10 10 10 10 10 0.13 1.3
22 Omar Guillermo Dueñas Grijalva 10 10 10 10.00 10 0.13 1.3
23 Eliezer Adonai Mendoza Loarca 0.00
24 Francisca Esmeralda Ortiz Galicia 8 10 8 8 10 10 0.14 1.4
25 Luis Eduardo Reyes 10 10 8 10 10 0.12 1.2
26 Marvin Alberto Ramirez Argumedo 10 10 10 8 10 10 0.15 1.5
27 Giovani Salvador Vargas Barillas 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
28 Carlos Omar Flores Lopez 10 10 10 9 0.10 1
29 Debora Abigail Cardona López 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
30 Angela Dolores López Marroquín 10 10 10 10 10 10 0.15 1.5
31 Gerson Geovanni Cuellar Jimenez 10 10 10 0 10 0.10 1
Juan Carlos Peña Morán 0.00

9
 3/19/2018
UN ESPECIALISTA EN COSTOS BAJOS
• Un especialista puede ensamblar productos, en actividades que
requieren mucha mano de obra a un costo más bajo que las empresas
matrices en sus países de origen, y donde está su mercado objetivo.

• La elección más eficiente es subcontratar por dos razones:

• 1. Para reducir costos de inversión.

GERENCIA ESTRATÉGICA
• 2. Para tener la flexibilidad de trasladarse a otro lugar más favorable en
costos de mano de obra.

10
 3/19/2018
2. DIFERENCIACIÓN MEJORADA DE LOS
PRODUCTOS EN EL MERCADO

• Para beneficiarse con una diferenciación mejorada, se

subcontratan procesos en términos de calidad de la actividad
desempeñada.

• Esto es, la compañía especialista que se subcontrata puede lograr

GERENCIA ESTRATÉGICA
un índice de errores más bajo en el desempeño de una actividad y
mejorar la dimensión de confianza en la calidad.

11
 3/19/2018
3. ENFOCARSE EN LAS COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
• Las competencias distintivas son las famosas fortalezas
identificadas en el análisis de la planificación estratégica,
las cuales por tener ya incorporados los criterios de
suficiencia del mercadeo clásico y el mercadeo de servicio
deben ser mejoradas y respaldadas por el mejor ejercicio
de la organización.

GERENCIA ESTRATÉGICA
12
 3/19/2018
RIESGOS DEL OUTSOURCING
• Dependencia de la compañía subcontratada.

• Perdida de información.

• Ejemplo: Pizza Hut y Atento.

GERENCIA ESTRATÉGICA
13
 3/19/2018
CONCEPTOS BASICOS DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
• La diversificación exitosa de negocios plantea los
parámetros que debe cumplir cualquier estrategia
corporativa.

• Cuatro conceptos de estrategia corporativa que se han

puesto en práctica, estos son:

Administración de portafolio

GERENCIA ESTRATÉGICA
1.

2. Reestructuración

3. Transferencia de habilidades

4. Actividades de participación
14
 3/19/2018
1. ADMINISTRACIÓN DE PORTAFOLIO.
• El concepto de estrategia corporativa que se emplea con mayor frecuencia es el
de la administración de cartera, la cual se basa principalmente en la
diversificación por medio de una adquisición.

• Las unidades adquiridas son autónomas y los equipos que las manejan son
recompensados de acuerdo con los resultados de las unidades.

• La corporación proporciona capital, y trabaja con cada una de ellas para que

GERENCIA ESTRATÉGICA
cuenten con técnicas administrativas profesionales.

15
 3/19/2018
UN PORTAFOLIO MUY ACTIVO EN LA
ESTRATEGIA
• Al mismo tiempo que la alta gerencia genera una revisión objetiva y
desapasionada de los resultados de las unidades de negocios.

• Los administradores de cartera categorizan las unidades conforme a su

potencial y transfieren recursos con regularidad de las unidades que generan
efectivo hacia aquellas que presentan alto potencial y necesidades de efectivo.

• Una buena estrategia se puede forjar con facilidad: las pequeñas y medianas

GERENCIA ESTRATÉGICA
empresas no requieren de un progenitor acaudalado.

16
 3/19/2018
EL DESARROLLO DE LA ECONOMÍA:
ESTRATEGIA ADECUADA
• Conforme aumenta el tamaño de la compañía, los administradores de portafolio deben dar más
con más tratos y transacciones tan solo para mantener el crecimiento.

• Es entonces que la supervisión de decenas e incluso de centenares de unidades distintas y

bajo presión constante genera errores de sincronía en la administración central y se empieza a
cometer errores.

• Al final, la compañía corporativa implanta un nuevo equipo administrativo que da inicio a la

venta de unidades y deja a la compañía solo con sus negocios medulares.

GERENCIA ESTRATÉGICA
• En los países en vías de desarrollo los mercados de capital están subdesarrollados y la
administración profesional es escasa, ahí es donde funciona la administración de portafolio.

17
 3/19/2018
2. REESTRUCTURACIÓN
• A diferencia del papel pasivo del administrador de portafolio, una compañía que basa su
estrategia en la reestructuración se convierte en un reestructurador activo de unidades de
negocio.

• Las unidades nuevas no están necesariamente relacionados con las unidades de negocios
existentes. Todo lo que hace falta es un potencial no realizado.

• La estrategia de reestructuración busca organizaciones subdesarrolladas, poco sanas o

amenazadas por la llegada de un cambio significativo.

GERENCIA ESTRATÉGICA
• La empresa matriz interviene a menudo cambiando el equipo administrativo de la unidad,
modificando la estrategia o brindando a la compañía nuevas tecnologías.

18
 3/19/2018
CRITERIOS DE DIVERSIFICACIÓN
EXITOSA
• El modelo de reestructuración tiene que aprobar los tres criterios de
diversificación exitosa:

• 1. La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificación debe ser

lo bastante atractiva como para producir de una manera uniforme buenas
utilidades sobre la inversión.

• 2. La prueba del costo ingreso. El costo de ingresar en la industria objetivo no

GERENCIA ESTRATÉGICA
debe ser tan elevado que erosione el potencial de las buenas utilidades.
• 3. La prueba de estar en mejor posición. La compañía que se diversifica debe
ofrecer un potencial de ventaja competitiva al nuevo negocio en el que ingresa.

19
 3/19/2018
3. TRANSFERENCIA DE HABILIDADES
• El propósito de los dos primeros conceptos de estrategia corporativa consiste
en crear valor a través de la relación de una compañía con cada una de sus
unidades autónomas. El papel que juega la corporación es de selector,
banquero o interventor.

• La cadena de valores ayuda a exponer los dos últimos conceptos de la

estrategia corporativa.

GERENCIA ESTRATÉGICA
• La transferencia de capacidades entre las unidades de negocios en la
compañía diversificada constituye la base de uno de los conceptos.

20
 3/19/2018
HABILIDADES TRANSFERIDAS
• En cuanto que cada unidad de negocios cuenta con una cadena de valores
específica, el conocimiento relativo a la manera de realizar las actividades se
transfiere entre las unidades.

• Estas oportunidades surgen cuando las unidades de negocios tienen

compradores similares, actividades de valor parecidas, o similitudes en la
configuración general de la cadena de valores.

GERENCIA ESTRATÉGICA
• Ejemplo: La adquisición de las marcas importadas de cerveza para distribuirlas
por los mismos equipos de ventas de las marcas nacionales o de igual origen
industrial.

21
 3/19/2018
4. CÓMO COMPARTIR ACTIVIDADES
• El cuarto concepto se basa en la idea de compartir actividades en las cadenas
de valor entre las unidades de negocio.

• La capacidad de compartir actividades es una gran base para la estrategia

corporativa puesto que el hecho de compartir con frecuencia aumenta las
ventajas competitivas al reducir los costos o al incrementar la diferenciación…

• Ejemplo: Las actividades compartidas hacen alusión a productos o servicios

GERENCIA ESTRATÉGICA
que se ofrecen aprovechando la capacidad instalada o las competencias
disponibles para atender otras necesidades del segmento de mercado.

22