Antología

Segunda Unidad
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Objetivo:
El alumno gestionará grupos de trabajo utilizando técnicas de manejo de equipos de alto rendimiento
para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias organizacionales.
Introducción:
El presente material didáctico, tiene como finalidad, analizar enfoques teóricos y conceptuales para
identificar las necesidades sociales para la evolución de características que se presentan en los grupos
de trabajo.
La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las organizaciones modernas, deben
habilitar mecanismos de estructura y recompensa que eviten el tributo al puesto y orillen a las personas
a buscar por sus propios intereses para cumplir sus objetivos y obtener beneficios. Para construir
equipos de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos para apoyar en la cultura y forma
de vida de los empleados una nueva visión a este respecto. Los equipos de alto desempeño no
necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en
que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales ante la suma de sus
fortalezas y organización interna.
A continuación vamos a identificar los elementos básicos de los grupos y tipos de comunicación.
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer:
2. Liderazgo y Manejo De Grupos
2.1 Liderazgo
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción
entre ambos términos. Para efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto,
mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de
estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el
liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la
administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer
un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de
los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo
lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un
líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las
acciones de los administradores La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo
que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende
a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se
apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
2.1.1Definición de Liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias
de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto
del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión
de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos". Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes
eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
Liderazgo: “Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de
metas y objetivos organizacionales”.
2.1.2 Importancia del Liderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
2.1.3 Tendencias del Liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).
Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos
antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho
evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la
información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas
tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que
los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
2.1.4 Diferencias entre Jefe y Líder
Jefe
Persona que desde su autoridad jerárquica dirige con apoyo de su poder formal. No motiva sino inspira temor, y
a través de éste afirma su capacidad de mando.
Líder
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos o guiarlos de manera efectiva hacia el logro de
objetivos y metas organizacionales.
En la actualidad muchos llegamos a confundir lo que es ser JEFE con el ser un LÍDER, sin embargo, hay pequeñas
grandes diferencias que distinguen a uno de otro, quizá estos puntos son los más descriptivos que puedan
demostrar esas diferencias, hay que aprender a ser buenos LÍDERES y así las cosas siempre resultan mejor.
2.1.5 Características de un líder.
Entendemos el líder por las siguientes características:
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja ,
aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor
organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
e) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones
o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
f. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si
no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
2.1.6 Tipos de liderazgo, según Max Weber
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la
descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
-EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles
de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume
una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el
líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de
las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única
técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que
en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para
cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
2.1.7 Rejilla Administrativa
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa,
creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se
demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas,
Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha
usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de
varias combinaciones de estilos de liderazgo.
2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han
insistido Blake y Mouton, en este caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los
administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les
interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia
y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la
autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia,
el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
2.1.8 Empatía
Las habilidades de relaciones humanas trascienden en todos los niveles de liderazgo. Incluyen lo siguiente: una
buena comunicación, saber escuchar, empatía, inspirar y motivar, sensibilidad y un juicio objetivo al tratar con el
personal. Muchas veces la ausencia es el factor que impide convertirse en un líder competente.
Estas habilidades se adquieren o desarrollan con varios medios a medida que se avanza en la trayectoria
profesional.
Empatía requiere “ver las cosas desde el punto de vista del otro”, la comprensión de que la otra persona está
experimentando una emoción, es decir, no necesita un conocimiento más profundo de por qué es así.
La empatía exige una actitud receptiva (“asumir el rol del otro”, Mead 1934), un apreciación del significado de la
situación que suscita la emoción y una interpretación precisa de la conducta verbal y no verbal de la persona.
Para utilizar la empatía hay que usar las habilidades de la escucha pues sólo así podremos entender otros puntos
de vista y necesidades. Pregunte para saber por qué los demás ven las cosas en forma distinta. Procure percibir el
mundo desde otros ángulos y averiguar los valores que inciden en cómo otros interactúan con usted.
2.1.8.1 Componentes de la empatía
Hay dos elementos fundamentales en la empatía: el primero es el componente cognitivo, entender los
sentimientos del otro y la habilidad de adoptar su perspectiva. El psicólogo suizo Jean Piaget (1896 – 1980)
denomino a este aspecto de la empatía “responder de una manera no egocéntrica”. El componente cognitivo
supone dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un estado metal (a veces denominado actitud) a la otra
persona y después inferir, según su experiencia. El componente cognitivo también permite predecir el
comportamiento de la otra persona.
El segundo elemento de la empatía es el componente afectivo, es decir la respuesta emocional apropiada de un
observador al estado emocional de otra persona. La simpatía no es más que este tipo de respuesta empática,
cuando sientes una respuesta emocional a la pena de otra persona y el deseo de aliviar su sufrimiento.
2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad
Poder es la capacidad de una persona o departamento en una organización de influir en otros para producir los
resultados deseados. La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo
social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad.
Los requerimientos de trabajo de una unidad orgánica deben determinar los derechos (autoridad) necesarios para
cumplir con las obligaciones contenidas en esa área de responsabilidad.
Diferencia Todos en una organización pueden ejercer el poder para obtener los resultados deseados.
El concepto de autoridad formal está relacionado con el poder, pero su ámbito es más limitado.
La autoridad también es la fuerza para la obtención de los resultados deseados, pero solo está determinada por
la jerarquía forma y las relaciones de subordinación
1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las represarías, representadas
en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos.
 2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización
necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte
la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese
momento ejerce la influencia.
2.1.10 Empowerment
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo.
Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así
como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
El empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
2.1.10.1 Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Solo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribución en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.

Nadie sabe lo que esta sucediendo.

Poco tiempo para resolver los problemas.

Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.

Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han Experimentado el empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.

La gente sabe dónde está parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse.

Su trabajo significa un reto y no una carga.

Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Participación en la toma de decisiones.

Se escucha lo que dice.

Saben participar en equipo.

 Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

2.11 Coaching
El coaching se considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación, lo
que a su vez exige comunicación.
El coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. La idea en
este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que los líderes
se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común. Una
de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organización. Los líderes que pertenecen al paradigma
de liderazgo consideran que contar con sus seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo.
2.11.1 La Retroalimentación con base en el coaching
Establezca una relación laboral de apoyo. Las investigaciones han demostrado que lo que más coadyuva al
buen desempeño y conservación de los empleados es la relación que éstos guardan con su superior, la cual puede
fundarse en sus estilos de personalidad, aunque no necesariamente sean amigos o socializar. Así pues, incluso
quienes son muy diferentes y no se agradan mucho en términos de personalidad pueden mantener una buena
relación de trabajo. La relación que establezca usted con sus seguidores debe transmitirle el interés que siente
por ellos como individuos y su compromiso de entrenarlos para el éxito. Una relación laboral de apoyo puede
fomentar el entusiasmo y fincar un compromiso de mejora continua de desempeño.
En forma periódica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a realizar un
mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. Así, pocas veces habrá grandes problemas. Las
dificultades se originan por cuestiones que un empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con
ellas. Su labor como superior consiste en eliminar las interferencias y los obstáculos con la finalidad de que los
empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.
Proporcione elogios y reconocimiento.
¿Por qué hacer un reconocimiento a los empleados que están haciendo su trabajo? La razón más sencilla; los
motiva a mantener y mejorar el desempeño. No exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y el
reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y ceremonias de
distinción. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de recomendación, distintivos, placas, trofeos,
medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo, viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las
premiaciones son actos simbólicos de agradecimiento por haber contribuido al éxito de la organización. Las
ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organización reconozcan los logros del individuo, el
equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera.
Evite culpar y avergonzar.
El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto,
cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que
el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error
y se da cuenta no es necesario hacérselo manifiesto, pues sólo contribuye a que se sienta peor.
Los buenos líderes consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como “Me
sorprende que hayas hecho tal o cual cosa”, o “usted me decepciona”.
Concéntrese en el comportamiento y no en la persona.
El propósito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Veamos un par de
ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la modificación de la conducta y el que se
enfoca en la persona.
Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta.
Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los demás la oportunidad de participar.
Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que otro miembro del grupo tenga que decir.
Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.
Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, ¿por qué no puedes estar a tiempo como los
demás?
Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunión. El grupo necesita tu
aportación desde el inicio de la sesión.
Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.
A continuación, se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la perspectiva de
retroalimentación basada en el coaching, con crítica y autoevaluación para tratar de explicar la diferencia.
Situación 3. El empleado recientemente ha cometido más errores.
Crítica: A últimas fechas no has estado trabajando como debes, ojalá que
pongas más atención.
Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que que has
estado cometiendo esta semana?
Situación 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe de estar preparado dentro de dos días.
El gerente considera que el empleado tal vez no cumpla con el plazo.
Crítica: ¿Cumplirás con el informe en el tiempo previsto?
Autoevaluación: ¿Cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que presentar el jueves? ¿Puedo hacer
algo para ayudarte?

¿Considera que los enunciados en tono de crítica dan por resultados una conducta defensiva, oídos sordos, el
sentirse mal con uno mismo y una antipatía por la tarea y por el gerente? ¿Cree que los enunciados de
autoevaluación crean condiciones emocionales y de comportamiento diferentes?
Dé retroalimentación específica y descriptiva. La retroalimentación específica es necesaria para evitar la
confusión sobre una determina conducta que debe de mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono
crítico, que no son específicos, con los de autoevaluación, que sí lo son. ¿Entiende la razón por la que la persona
criticada tal vez no comprenda correctamente de qué está hablando el gerente y por tanto quizás no pueda
cambiar, aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o
inferencias.
Los hechos pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situación número 3, el gerente observa y
demuestra que el empleado cometió más errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar
ni probar la razón. Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad,
algún problema personal, etc.
En la situación número 4, el gerente no puede demostrar que el informe se retrasará; infiere que así será y trata
de ayudar al empleado para asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca retroalimentación sobre
hechos concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser más
negativa que la crítica.
2.2 Manejo de Grupos
Todo proceso de cambio dentro de un grupo específico de personas, se compone de elementos comunes con una
cierta secuencia lógica, es decir, una serie de elementos vinculados entre sí para poder determinar los métodos y
técnicas a utilizar:
1.-PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS. - Generalmente, en el trabajo se generan problemas y situaciones deficientes.
Estos pueden encontrarse tanto en la deficiencia de servicios básicos como en el escenario socio-político o
ambiental.
Algunos problemas o situaciones deficientes podrían ser:

Las injusticias sociales

Los problemas de salud

La deficiencia en los servicios básicos

Administración estatal centralizada y alejada de la realidad de la población.

Falta de fuentes de ingreso, de formación técnica profesional o de acceso a créditos
2.- ACTORES.- Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son varios. Se pueden distinguir de la
siguiente manera:

Personas directamente afectadas por el problema o la deficiencia con la disposición de cambiar algo
activamente como son grupos de base, grupos comunitarios, grupos de autoayuda, activistas individuales, etc.

Organizaciones gubernamentales encargadas de ejecutar programas estatales u organizaciones no-

gubernamentales dedicados al desarrollo con una misión socio-política, religiosa o ambiental.
3.-OBJETIVOS Y METAS.- Los problemas mencionados se convierten en áreas de trabajo en las cuales los actores
establecen objetivos globales y metas específicas para superar la situación inicial. La mayoría de las organizaciones
de desarrollo trabaja en las siguientes áreas:

Derechos humanos, equidad de género, fortalecimiento de grupos minoritarios, trabajo con inmigrantes o
refugiados.
 Programas de prevención de enfermedades, de planificación familiar, de nutrición.

Desarrollo comunitario, fortalecimiento de autoayuda.

Descentralización y modernización del estado, fortalecimiento de la sociedad civil

Proyectos productivos, formación técnica, formación y gestión de microempresas.

Manejo sostenible de recursos materiales.

4.-PROCESOS DE DESARROLLO. - Al implementar estrategias formuladas por los actores a base de un diagnóstico
de los problemas o situaciones deficientes y una formulación de objetivos y metas, se busca lograr procesos de
desarrollo. Estas estrategias generalmente, contienen elementos como:
Formación y capacitación

Asesoramiento técnico

Prestación de servicios e infraestructura

Medidas para fortalecer la autogestión de los afectados

Concientización (ámbito de salud, medio ambiente, etc)

El implementar estas estrategias, es un proceso complejo en el que intervienen diferentes actores con el desafío
de integrar aspectos técnicos y sociales. Los desafíos generalmente se encuentran en los siguientes campos:
comunicación, negociación, imprevistos, adaptaciones de estrategias, cambios del entorno, supervisión del
proceso, participación, sostenibilidad, equidad de género, sistematización de experiencias, impactos previstos e
imprevistos, gestión del proyecto.
5.-METODOS Y TÉCNICAS. - En todo el proceso descrito, que va desde el análisis del problema o de la situación
deficiente, la elaboración de los objetivos generales y metas específicas hasta el desarrollo de estrategias y su
implementación, se aplican métodos y técnicas.
2.2.1 Técnicas de Manejo de Grupos
El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variación estimulante, intensifica el intercambio entre un
número reducido de participantes y permite manejar diferentes temas al mismo tiempo al distribuirlos entre los
mismos grupos. Además, permite desarrollar tareas más intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en
grupos demasiado grandes.
2.2.1.1 Debate Dirigido
Esta técnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista contradictorios con respecto a un tema
y desarrollen una apreciación más amplia de los puntos de vista de otros.
Los grupos deben agotar 15 minutos de discusión organizada al interior de sí mismos, visualizando en tarjetas sus
argumentos a favor o en contra de un asunto, según al grupo al que pertenezcan (PRO o CONTRAS). Luego deben
presentar sus argumentos al grupo contrario, punto a punto alternándose con el grupo contrario, el cual
responderá las argumentaciones con las propias. Cada grupo debe responder a los argumentos del otro. Al final
del ejercicio se abre la discusión sobre los resultados de los argumentos, para lo cual se deben utilizar las mismas
tarjetas de argumentos.
La persona facilitadora, además, puede evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusión ha producido
algunos cambios en las percepciones de las y los participantes con respecto al tema.
2.2.1.2 Sociodrama
Es una técnica creativa que sirve para el análisis de cualquier tema basándose en situaciones o
hechos de la vida real de las y los participantes.

Primero se fija el tema a tratar y el tiempo disponible para la preparación y la presentación. Es importante
precisar bien el tema y animar a las y los participantes para que actúen de manera espontánea y creativa; si es
necesario, se deben exagerar los diferentes roles para destacar las posiciones.

Luego, se decide si es recomendable trabajar el sociodrama en diferentes subgrupos o con el grupo completo.

Cada subgrupo discute el tema, identifica diferentes posiciones u opiniones, tomando en cuenta sus propias
experiencias respectivas.

Se diseña el escenario del sociodrama. Se planifican los diferentes roles, actores y el orden de hechos a tratarse.
Se fijan las responsabilidades.

Vale la pena realizar un pequeño ensayo.

Los diferentes subgrupos presentan su sociodrama. Luego se inicia una discusión reflexiva sobre los contenidos.
La persona facilitadora debe asegurar que el grupo no se pierda en comentarios sobre los aspectos exteriores de
la presentación, si no que tome en cuenta los contenidos más profundos que están dentro de la actuación.
2.2.1.4 Role-Playing
Esta técnica se utiliza con frecuencia por que motiva en alto grado, se visualiza y vivencia una situación real
representada por los miembros del grupo y luego es analizada conjuntamente.
Dicho análisis permite fijar metas de acción concretas.
Objetivos:

Desarrollar la capacidad crítica de los participantes

Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de acción

Desarrollar la capacidad recreativa y organizativa

Mecánica:

El orientador explica la técnica y la “situación” que se representará. Puede, inclusive proporcionar una guía
escrita con las características de los personajes.

Los participantes definen quienes actúan y quienes observan.

Se fija el tiempo límite de actuación.

Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los observadores para determinar los puntos clave
de observación en la situación planteada.
 Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su alrededor en circulo, estarán los espectadores
(observadores).
Luego de la ambientación se inicia la representación libre de la realidad planteada (situación).

Terminada la escenificación, se inicia la discusión guiada sobre aspectos tales como: sensaciones
experimentadas en los papeles de actores y observadores, identificación del problema central, características de
los personajes, análisis del comportamiento de cada personaje, opiniones del manejo real de la problemática
presentada, discusiones sobre las soluciones o acciones a seguir, formas de aplicación concreta en la vida familiar.

Evaluación de la sesión, de la actuación, de la técnica aplicada, de la participación.

2.2.1.5 Focus Group
El funcionamiento de los grupos (dinámica grupal), es una cuestión central para entender la importancia
sociológica del grupo y desarrollo de técnicas grupales dirigidas a la investigación científico social. El grupo fue
considerado intuitivamente como tentativa para conseguir contactar y conseguir informantes como receptáculo
natural donde el observador podía acceder a los individuos.
Sin pretender hacer una historia del grupo como instrumento de investigación, su aparición en la escena científica
es compleja y trabada de conexiones o hibridaciones con diversas disciplinas y campos de saber (la antropología,
sociología, psicología social). El general, la utilidad del grupo ha evolucionado y se ha transformado en función de
distintos usos y escuelas procedentes de ámbitos tan distantes entre sí. Prueba de ello son las diversas variantes
y denominaciones que existen sobre las técnicas grupales, y en especial sobre el llamado grupo de discusión.
Dinámica:
Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos observados refieren a lo largo de la
conversación.

Estimular las situaciones de digresión, y los comentarios relacionados directa o indirectamente con el tema de
conversación, animando a tratar los temas colaterales que les parezcan oportunos a los participantes.

Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser tratados con suficiente
detalle y al ritmo o cadencia que requiere la conversación.
Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve significativo para el investigador,
asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante de cara a los demás tratados.

Ser riguroso y lateral a la hora de reproducir y/o recordar aspectos de las conversaciones u observaciones
desarrolladas a lo largo de la conversación