Proceso Administrativo de Granja Avicola

productora Carne de Pollo

junio, 2015

INTRODUCCIÓN.
El llevar a cabo el proceso administrativo en las granjas avícolas permite hacer más eficiente la producción
primaria, el transporte, el almacenaje, la transformación, la distribución y la comercialización del huevo y
de las carnes de pollo y pavo. La eficiencia, en ocasiones, se traduce en ganancias para la empresa, y por
lo tanto su permanencia en el mercado, lo que provoca estabilidad en el empleo, generación de valor
agregado, efectos multiplicadores y desarrollo local.
Generalmente, cuando se implementa correctamente el proceso administrativo, se hace un uso racional de
los recursos tecnológicos (capital), de los monetarios, de los financieros, de los materiales, de las
superficies y del trabajo, configurando menores costos de producción, pudiéndose observar utilidades
económicas en las granjas avícolas.
Desafortunadamente, en muchas unidades de producción (granjas), incluyendo a las grandes, no se lleva
correctamente el proceso, dando lugar a que negocios avícolas se encuentren en zona de pérdidas crónicas
provocando la quiebra de éstas.
En ocasiones, aun llevando correctamente el proceso administrativo, las granjas quiebran. La respuesta
del por qué éstas quiebran está dada por los factores macroeconómicos (factores externos), mismos que
no pueden ser controlados por los avicultores. Por ejemplo, en el momento actual el precio de la mezcla
de exportación del crudo mexicano viene presentando un desplome, el cual se ubicó el día 6 de enero de
2015 en 39.94 dólares, nivel similar al de marzo de 2009, en plena crisis económica mundial. Esta caída
en el precio del petróleo estimula a que los dueños de los recursos financieros de corto plazo (de cartera),
llamados también “golondrinos” dejen de invertirlos en activos petroleros para “emigrar” hacia otros
activos que otorgan mayores rendimientos y certidumbre, este movimiento de activos de corto plazo
presiona hacia el tipo de cambio, devaluándose el peso mexicano (y otras monedas) ante el dólar. La
devaluación encarece las importaciones de material genético avícola, aumentando costos de producción y
afectando la rentabilidad de las empresas, se aprecia que los avicultores no pueden hacer nada ante el
desplome del precio del petróleo de exportación.
Las fases o etapas del proceso administrativo son: planeación, organización, integración, dirección y
control; algunos autores del área administrativa incluyen a estas cinco etapas, dos más: coordinación y
evaluación; para efectos de este trabajo se consideran las cinco etapas.
En la práctica, las granjas aplican simultáneamente las cinco fases, y cada fase o etapa retroalimenta e
influye sobre la otra, así planeación y control “van muy de la mano”; por ejemplo en planeación se
determinan objetivos y metas, en control se observa si se cumplieron o no esos objetivos y metas.
Al interior del trabajo se estudiará cada etapa por separado con el fin de que se entienda mejor cada una
de ellas, y a su vez, en algunas partes del escrito, se verán las interpelaciones.
El objetivo del trabajo es estudiar el proceso administrativo en una granja productora de carne de pollo.

MATERIAL Y MÉTODOS.
La empresa dedicada a producir carne de pollo se encuentra en el municipio de Zumpango, en la región
norte del Estado de México y se le conoce también como la XVI Región de Zumpango, siendo una de las
regiones con mayor crecimiento poblacional. Al norte se encuentra la Sierra de Tezontlapa en colindancia
con el estado de Hidalgo y una vertiente de colinas que dividen el Valle de México con el Valle del
Mezquital; al noroeste se ubican las Lomas de España que sobresalen por su aridez en colindancia con el
estado de Hidalgo.
El centro, occidente y sur del municipio se compone de una planicie que se formó al desecar gran parte de
las aguas salitrosas del vaso que se conectaba con el gran lago de Texcoco y que hoy en día son zonas
urbanas y agrícolas.
El sureste del municipio se compone de lomas bajas hacia los pueblos de Xolox y Tizayuca, donde el suelo
tiene bancos subterráneos de tezontle que determinan su origen volcánico.
El clima predominante es templado subhúmedo, con una temperatura anual promedio de 17°C y 550 mm
de precipitación anual media, con una estación de lluvias entre mayo y septiembre. Las heladas se
presentan de octubre a marzo descendiendo en sus días más crudos (por lo general en diciembre y
enero) hasta un grado bajo cero.
El Circuito Exterior Mexiquense también conocido como Vía Mexiquense o “Autopista Mexiquense” es
una serie de autopistas de cuota construidas de 2006 a 2011 por el gobierno del Estado de México, cuya
finalidad es dar una opción a los vehículos automotores que deben atravesar el Distrito Federal.
La granja cuenta con cuatro casetas, con láminas de asbesto espreadas en su interior con poliuretano; los
pisos son de concreto, así como los patios exteriores; cuenta con equipo de alimentación automático
(Chore Time); bebederos de niple Cumberland; y criadoras infrarrojas radiantes de la marca PSI; las
cortinas son de plástico; tiene controladores Chore Tronic modelo 24; 5 extractores para ventilación, los
controladores Chore Tronic controlan las criadoras, cortinas y ventiladores.
Las casetas de la granja están orientadas noreste- sureste; miden 150 metros de largo y 10 metros de ancho;
con una altura lateral de 2 metros y 3 metros de altura central; la altura del murete es de 35 centímetros y
un claro de malla hexagonal de 1.35 metros; la distancia entre caseta y caseta es de 10 metros; la granja
cuenta con una barda perimetral de block de 2 metros de altura; además tiene un arco sanitario; los baños
poseen de un área sucia, regaderas y área limpia; cuenta con una bodega para almacenar productos y
materiales; cada caseta tiene un silo para almacenar el alimento.
La empresa tiene una casa habitación en donde se quedan a dormir los trabajadores cuando se requiere,
normalmente esto sucede cuando vacunan a las aves.
La metodología para el cálculo de costos de producción es la utilizada por el Departamento de Economía,
Administración y Desarrollo Rural de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia de la Universidad
Autónoma de México. Las fórmulas manejadas para obtener el costo de producción de 1 kg de carne de
pollo son:
a) CT = CFT + CVT
Donde:
CT = Costos totales
CFT = Costos fijos totales
CVT = Costos variables totales
b) CTU = CFU + CVU
Siendo:
CTU = Costo total unitario
CFU = Costo fijo unitario
CVU = Costo variable unitario
Para la obtención de ingresos totales se utilizó la fórmula:
c) YT = PVU (X)
Es decir:
YT = Ingresos totales
PVU = Precio de venta por kilogramo de pollo
X = Kilogramos de carne de pollo vendidos
La obtención de ganancias totales y unitarias fue producto de aplicar las siguientes fórmulas:
d) GT = YT – CT
Donde: GT = Ganancias totales
e) GU = PVU – CTU
Siendo: GU = Ganancias unitarias
Los puntos de equilibrio se calcularon así:
f) X = CFT∕PVU-CVU
Donde:
X = Punto de equilibrio en kilogramos de carne de pollo
g) Y =CFT∕ 1- ∕PVU
CVU

Así que: Y = Punto de equilibrio en ventas

Planeación.
Misión.
La misión de la granja es producir y ofrecer carne de pollo de alto valor nutricional con la mejor calidad,
a precios de venta competitivos, generando un alto grado de satisfacción del personal de la granja,
colaboradores, clientes, proveedores y consumidores. Además buscando un margen de ganancias
razonable.
Visión.
Ser referencia como primera opción de compra del consumidor. Buscar hacia el porvenir altos están- dares
de calidad, servicio, innovación y rentabilidad.
Consolidar a la empresa en los mercados actuales y futuros como proveedora de confianza.
Valores.

1. a) Reconocimiento. Valorar, reconocer y desarrollar el potencial del personal que labora en la

empresa.
2. b) Superación. Innovar y renovar permanentemente con el fin de asegurar competitividad ante
un entorno globalizado cambiante.
3. c) Confianza. Trabajar en equipo compartiendo el conocimiento con transparencia y
cumplimiento.
4. d) Integridad. Comportamiento honesto, responsable y respetuoso en todas las relaciones
interpersonales.
5. e) Compromiso. Cumplir con la palabra empeñada al grado de sorprender. Hacer todo lo que
éticamente esté al alcance para lograr objetivos y metas.

Objetivos
Los objetivos planteados por la empresa fueron:

1. Incrementar la producción en un tres por ciento.

2. Ofrecer dos cursos de actualización a los médicos veterinarios que laboran en la empresa.
3. Reducir significativamente los pasivos de la unidad de producción.
4. Cambiar criadoras y bebederos de niple.
5. Disminuir hasta lo máximo posible la rotación de personal operativo.

Metas.
Se constituyeron en metas las siguientes:

i. Aumentar en un tres por ciento los recursos financieros vía mayores ventas.
ii. Adquirir insumos de calidad a precios competitivos.
iii. Disminuir la mortalidad de nueve por ciento a cinco por ciento.
iv. Disminuir en un dos por ciento los costos de producción.

Formulación de estrategias.

1. Adquirir materias primas de la mejor calidad posible, con niveles bajos de micotoxinas, sin
contaminaciones, siendo inocuo el alimento las conversiones mejoran.
En la planta de alimentos debe optimizarse la elaboración del alimento, éste debe presentar
texturas adecuadas de acuerdo a la edad del pollo. Cuando sea pellet que éste tenga un PDI que
permita tener una resistencia tal que el ave consuma la menor cantidad de finos. Como plan de
mejora se está construyendo una moderna planta de alimentos.
2. Diseñar un programa de vacunación adecuado a los desafíos de las enfermedades presentes, con
la finalidad de minimizar los efectos de los desafíos de campo. Utilizar vacunas de alta calidad,
es importante establecer que no se deben escatimar estas compras, ya que no son gastos sino
inversiones. Los supuestos “ahorros” comprando vacunas más baratas de menor calidad pueden
costar caros.
 3. Capacitar al personal de la granja en manejo de ventilación, alimentación, hidratación, manejo de
la cama y, manejo y aplicación de vacunas.
4. Recibir pollito de buena calidad física y microbiológica para abatir mortalidades en la primera
semana de vida del ave.
5. Llevar a cabo un control estricto de limpieza y desinfección de la granja eliminando todos los
fómites y plagas presentes, aunque en la parvada anterior no se hayan presentado problemas
sanitarios. Rotación de desinfectantes, cuidados en la dosificación y aplicación de los mismos.
6. Controlar consumos de alimento para evitar desviaciones en el cumplimiento de los pesos de las
aves, ya que estos cumplimientos en el peso dependen factores de productividad y calidad.
7. Evitar robos de alimento y aves, contratando vigilancia o buscando otros métodos de control como
cámaras, candados, etc.
8. Trabajar en el sellado de la caseta, evitando fugas de gas o entradas de corrientes de aire frío, y
así disminuir costos por un consumo elevado de gas.

Matriz FODA
FODA se refiere a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se presentan en el entorno
interno y externo de la granja. Las oportunidades y amenazas pertenecen al entorno externo (fuera de la
granja) y pueden ser locales, regionales, estatales, nacionales e internacionales; las fortalezas y debilidades
se inscriben al interior de las empresas.
La granja presentó las siguientes oportunidades:

i. Sus ventas están aseguradas, ya que la empresa se encuentra bien posicionada, con una amplia
cartera de clientes que reconocen la calidad del producto.
ii. Existe la posibilidad de aumentar ventas de la mercancía, ya que hay una demanda potencial con
cierto poder de compra.
iii. Los consumidores se informan continuamente de la calidad del satisfactor.

Con respecto a las amenazas, éstas son:

I. Precios de venta bajos, por competencia desleal de otras empresas.

II. Variación continua en el precio de los insumos alimenticios, generalmente hacia la alza, lo que
aumenta el costo de producción, y que en ocasiones aun teniendo buenos índices de producción
no se reflejan en mejorar los márgenes de utilidad.
III. Desafíos constantes de enfermedades provenientes de otras granjas.

Las fortalezas que la empresa presenta:

1. a) Costos de producción competitivos.

2. b) Como empresa integrada tiene estabilidad en la producción de huevo fértil, pollito de un día
y ofertar producto final de forma constante.
3. c) La organización de la granja favorece personal especializado en cada área de trabajo. Asimismo
es política de la empresa medir la eficiencia de cada trabajador, para que en conjunto se alcancen
las metas.

Las debilidades mostradas por el negocio avícola se mencionan a continuación:

1. La empresa presenta pasivos altos.

2. El equipo de calefacción (criadoras) se encuentra en malas condiciones. Se requiere su cambio en
5 meses, ya que este equipo se fabrica sobre pedido.
3. Las condiciones de los bebederos de niple son precarias, se requiere su cambio.
4. Se presenta una alta rotación del personal operativo.
 5. En ocasiones se adquieren insumos de baja calidad.
6. Limitación de recursos financieros.

Planeación táctica
En la empresa productora de carne de pollo se lleva a cabo una planeación táctica para obtener mayores
márgenes de ganancia, ésta comprende:

I. La substitución de estirpe Ross por Cobb, la cual es más eficiente en ganancia de peso y
conversión, en el presente la proporción es 50 – 50 por ciento, se pretende llevar Cobb al 100 por
ciento, esto ocupará cuando menos dos años.
II. Llevar a cabo una ventilación de túnel en la granja, eficientando la ventilación, repercutiendo en
mejores índices productivos, es decir, disminuyendo la conversión en cincuenta gramos, e
incrementando el peso del pollo al final del ciclo en cien gramos.
III. Se requiere capacitar al personal de la granja en el manejo de la ventilación en túnel.

Organización.
Al interior del negocio avícola no se llevan a cabo actividades propias de la organización, como: tiempos
y movimientos, manual de organización y manual de procedimientos.
La empresa presenta el siguiente organigrama:
Organigrama.

Funciones de los trabajadores de la empresa.

1. a) Dirección General.
Coordina y supervisa a las distintas áreas gerenciales para verificar y marcar estrategias en el
seguimiento del control presupuestal de gastos e inversiones. Evalúa y controla resultados
 productivos de la granja, planta de alimentos, ventas, relaciones industriales y de recursos
humanos.
2. b) Gerente de Recursos Humanos.
Se encarga del reclutamiento y selección del personal que labora en la granja. Es el
representante legal de la empresa en revisión del contrato colectivo de trabajo. Se encarga de
revisiones salariales del personal de confianza.
Detecta las necesidades de capacitación del personal a todos los niveles y coordina los cursos de
capacitación requeridos.
3. c) Gerente Administrativo.
Controla los gastos presupuestales de todas las áreas para cumplir con los presupuestos de
gastos.
4. d) Gerente de Ventas.
Su función principal es establecer las estrategias de venta de pollo vivo, y así otorgar un flujo
constante de ventas, buscando nuevos clientes, mantener los actuales y vender el producto al
mejor precio posible de acuerdo al comportamiento del mercado.
5. e) Gerente de Compras.
Se encarga de comprar los insumos que requiere la empresa. La esencia de este puesto es
comprar los recursos de la mejor calidad al menor costo.
6. f) Gerente Técnico.
Es el responsable de coordinar la producción de todas las áreas, es decir de crianza,
reproductoras, incubadoras y pollo de engorda. Toma decisiones de programas de vacunación,
alimentación, rotación de desinfectantes. Coordina y capacita al personal operativo. Marca
estrategias tácticas y técnicas y así cumplir con los índices de producción propuestos, y
disminuir costos.
7. g) Gerente Planta de Alimentos.
Lleva el control en la producción de alimentos balanceados, cantidades de materias primas y su
calidad. Cumple con los programas de alimentación y así surtir a la granja en tiempo y forma, y
no generar problemas de desabasto, calidad y balance nutricional.

Problemática.
La granja presentó problemas como: variación en la calidad y textura de los alimentos, generando
problemas en la alimentación del pollo.
Es deficiente la oportunidad para cubrir los puestos vacantes, aunado a la alta rotación de personal
técnico, genera sobrecarga de trabajo e inconformidad del personal.

Integración.
En la granja productora de carne de pollo, los recursos de capital, animal, mano de obra, financieros,
monetarios y tecnológicos se integran y combinan en general bien. Sin embargo, sí se presentaron
algunas deficiencias como un número menor de caseteros.
En la empresa no se llevan a cabo estudios micro- económicos referentes a las relaciones físicas de
producción insumo – producto, insumo – insumo y producto – producto, que tienen por objetivo
establecer el máximo beneficio económico, el mínimo costo y el máximo ingreso, respectivamente.
Integración de la fuerza laboral.
La contratación de la fuerza trabajadora es de suma importancia, ya que es el inicio de una relación
laboral entre el candidato seleccionado y la organización empresarial, representando un acuerdo de
trabajo para presentar un servicio, identificar beneficios, obligaciones y remuneraciones.
El proceso establece formalmente la relación entre la granja y el empleado, en un marco regulado por la
Ley Federal del Trabajo, y así evitar proble- mas legales y asegurando una buena relación laboral.
Políticas laborales en la granja.
 I. Para todos los trabajadores de la empresa se maneja el “Contrato individual por tiempo
determinado” o por “obra determinada” según sea el caso, en razón a las condiciones que requiera
la operación.
II. El vencimiento de los contratos celebrados con los trabajadores, independientemente de su
duración, deberá ser el último día del mes.
III. Para el caso de los contratos trimestrales, los celebrados del primero al catorce del mes, se solicita
una evaluación al cierre del mes inmediato anterior al indicado al trimestre. Por lo tanto, el tiempo
mínimo evaluado será de 75 días hábiles.
IV. Las contrataciones se realizan mínimo 24 horas antes del inicio de las actividades del trabajador,
y estas actividades deben ser notificadas a nómina, de acuerdo a lo establecido en el documento
“Altas y Bajas del Personal”.
V. Ningún empleado debe iniciar labores sin haber firmado antes su contrato, y dado de alta en el
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

Factores de no contratación.

i. Escasa o nula veracidad entre la información entregada y la investigada.

ii. Si el área de recursos humanos no cuenta con el registro de consulta de créditos Infonavit, ni el
número de seguridad social del candidato.
iii. Si el candidato es menor a dieciocho años de edad.
iv. Si cuenta con antecedentes penales o referencias negativas.
v. Si el candidato tiene familiares trabajando en la empresa.
vi. Si el candidato laboró bajo un contrato por tiempo determinado con el fin de obtener un puesto
de planta en la granja y no lo logró.

Puntos contenidos en los contratos de trabajo.

1. Lugar y fecha del contrato.

2. Indicación de nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajador.
3. Determinación de la naturaleza del trabajo y lugar o ciudad donde se llevará a cabo.
4. Monto, forma y periodo de pago del sueldo o salario acordada.
5. Duración y distribución de la jornada de trabajo.
6. Plazo del contrato.
7. Definición de la materia del trabajo.

Documentos que debe presentar el trabajador para ser contratado.

1. Acta de nacimiento.
2. Identificación oficial con foto de: IFE, cartilla, pasaporte, cédula profesional y CURP.
3. Comprobante de domicilio (recibo de teléfono o luz no mayor a dos meses).
4. Comprobante del último grado de estudios.
5. Una fotografía a color tamaño infantil.
6. Dos cartas de recomendación laboral y/o personal.
7. Solicitud de empleo y copia del currículum vitae.
8. “Aviso de Retención” en caso de tener crédito Infonavit o Fonacot.
9. Estado de cuenta en Afore.
10. Certificado médico.
11. Documento de no antecedentes penales.

Documentos que entrega el Departamento de Recursos Humanos al trabajador.

i. Carta propuesta.
 ii. Seguro de vida.
iii. Carta de no adeudo ante Infonavit.
iv. Firma formato “Declaración Formal de Conflicto de Intereses”.
v. Carta I.S.P.T.

Criterios para otorgar “Contrato por tiempo indeterminado”.

1. a) Existencia de contratos individuales por tiempo determinado.

2. b) Entrega del jefe inmediato a recursos humanos, los días 20 de cada mes la “Evaluación del
Desempeño del Personal Eventual”, para asignarle el contrato de planta (tiempo indeterminado).
3. c) Aprobar con calificación mayor a ocho la “Evaluación del Desempeño del Personal Eventual”.
4. d) En caso de que el desempeño del trabajador no se pueda evaluar en el periodo probatorio (tres
meses como mínimo) se podrá otorgar un contrato por un mes más y así tener mayores elementos
para su no o sí contratación.

Capacitación
Hay en el negocio avícola productor de carne de pollo diferentes tipos de capacitación dirigidos al
personal. En el caso de la capacitación a los caseteros de nuevo ingreso se les adiestra en: el llenado de
registros de controles de producción, explicándoles la parte de los registros de mortalidad, consumo de
alimento y pesaje semanal de las aves. Además se les adiestra en el control de la temperatura al interior de
las casetas por medio de cortinas, ventiladores y criadoras. Asimismo, se les “ilustra” en el manejo de la
cama y vacunas.
Evaluación y control del recurso humano.
La evaluación básicamente se hace a través de los resultados productivos de la granja. La permanencia
del personal depende de los resultados productivos.
Para el control de recursos humanos existen listas de asistencia, así como un checador digital que
identifica la huella del trabajador, para controlar su asistencia.
Obligaciones del recurso humano.
Estas son: respeto a los compañeros de trabajo, puntualidad en la hora de entrada y salida de acuerdo al
horario de trabajo, respetar las medidas de bioseguridad, evitar robos, cuidar las instalaciones y equipos,
acatar las órdenes de manejo indicadas y aplicar los conocimientos para darle confort a las aves.
Problemática del recurso humano.
La alta rotación de personal, sobre todo operativo, alcanzó un 12 a 15 por ciento, lo que generó
problemas de manejo, y por lo tanto en la “homeostasis” del “parrillero”, generando incremento de
costos y disminución de ganancias.
La razón principal de la rotación del personal fue una carga excesiva de trabajo y un bajo sueldo con
respecto a la zona.

Dirección.
Liderazgo.
El liderazgo de la empresa es de tipo tradicional, es decir que pertenece a un grupo familiar de élite que
ha tenido el poder por varias generaciones.
Se puede decir que el personal de la granja está motivado por la alta estabilidad en el empleo, y además
por programas de incentivos los cuales pueden alcanzar el cincuenta por ciento del sueldo mensual.
Constantemente se retroalimenta al personal de la granja, y se hace notar las desviaciones observadas para
que recapaciten. Este ejercicio va “configurando” personal bien entrenado y así se obtienen mejores
resultados técnicos y económicos.
Comunicación.
La empresa avícola presenta una comunicación efectiva, basada en una lenguaje claro y objetivo,
procurando no generar confusiones. Se busca ser explícito y reafirmar con los trabajadores la conveniencia
del trabajo en equipo.
Problemática.
El hecho de que exista un liderazgo tradicional, impide que algunas personas brillantes de la empresa no
desarrollen todo su potencial. Además, estas personas no pueden modificar algunos puntos clave que
“mejorarían” la productividad y rentabilidad de la unidad productiva.

Control.
La empresa lleva controles con el fin de eliminar despilfarros, desperdicios y robos de los insumos
productivos.
En la empresa los costos de producción se ubicaron por encima a lo presupuestado, observándose la
mayor desviación en el costo del pollito, ya que éste se elevó en 19 centavos por ave, en razón a la
escases de huevo fértil en el país.
El costo en medicina y vacunas se ubicó por encima de lo presupuestado, ya que se modificó el
programa de vacunación, añadiéndose vacunas más caras, y se utilizó una vacuna más a los 28 días de
edad del pollo.
Se adquirieron nuevas criadoras y bebederos fuera de presupuesto (se tienen que adquirir aún más), ya
que se dañaron en la granja por inundación.
El costo de producción de un kilogramo de carne de pollo fue de $16.40, el precio de venta por carne de
pollo fue de $18.50, la ganancia por kilogramo fue de $2.10. Los costos totales fueron del orden de
$3’608,623.20, los ingresos totales se ubicaron
en $4’070,703.00, por lo tanto las ganancias totales fueron de $462,079.80.
El punto de equilibrio en unidades producidas fue de 75,385 kg, y se produjeron 220,038 kg, por lo que
la granja se encontró en zona de ganancias. Con respecto al punto de equilibrio en ventas éste fue de
$1’394,622.50, las ventas totales fueron del orden de $4’070,703.00, indicando que la empresa se
encontró en zona de ganancias.
Problemática.
El costo de producción del kg de carne de pollo se puede abatir disminuyendo la mortalidad que fue del
nueve por ciento.
Otro problema es el desafío de enfermedades infecciosas, ya que han provocado mayor mortalidad a la
presupuestada (cinco por ciento), originando que no se produzcan toneladas presupuestas, encareciendo
los costos variables totales y los fijos, y variables unitarios, disminuyendo las ganancias de la empresa.
CONCLUSIONES.
Llevar a cabo el proceso administrativo en las gran- jas productoras de carne de ave (y en todo el ámbito
pecuario), permite hacer un uso racional de los medios productivos, pudiendo generar mayores ganancias,
o menores pérdidas.
Ante un mundo globalizado, las variables econó- micas internas y externas deben ser estudiadas,
analizadas y evaluadas, con el fin de tener mejores diagnósticos y así reformular el proceso administrativo
y evitar el quiebre de las empresas.
Sin embargo, el capital financiero internacio- nal (que en ocasiones se maneja como un casino sin
escrúpulos), puede en periodos relativamen- te cortos neutralizar y acabar con las ventajas del proceso
administrativo, y así hacer desaparecer a las empresas más vulnerables, en un entorno externo sumamente
volátil.