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TRABAJO FIN DE ESTUDIOS
Título
Análisis y mejora del método de planificación lineal LSM

(Linear Scheduling Method) para su aplicación en obra
civil en España
Autor/es
Aitor Rajado Barberena
Director/es
Eliseo Pablo Vergara González
Facultad
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial

Titulación
Master interuniversitario en Dirección de Proyectos
Departamento
Curso Académico
2014-2015
Análisis y mejora del método de planificación lineal LSM (Linear Scheduling
Method) para su aplicación en obra civil en España, trabajo fin de estudios
de Aitor Rajado Barberena, dirigido por Eliseo Pablo Vergara González (publicado por la
Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
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© El autor
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CAMPUS PÚBLICO DE EXCELENCIA INTERNACIONAL

ANÁLISIS Y MEJORA DEL MÉTODO DE PLANIFICACIÓN
LINEAL LSM (LINEAR SCHEDULING METHOD) PARA SU
APLICACIÓN EN OBRA CIVIL EN ESPAÑA

Autor: Aitor Rajado Barberena
Director: Dr. Eliseo Pablo Vergara González

Septiembre 2015

UNIVERSIDAD DE LA RIOJA ‐ Departamento de Ingeniería Mecánica

ANÁLISIS Y MEJORA DEL MÉTODO DE PLANIFICACIÓN LINEAL LSM (LINEAR
SCHEDULING METHOD) PARA SU APLICACIÓN EN OBRA CIVIL EN ESPAÑA

Septiembre 2015

Autor: Aitor Rajado Barberena

Director: Dr. Eliseo Pablo Vergara González

INDICE

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................... 7
1.1. PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................................. 7
1.2. ANTECEDENTES............................................................................................................................................................. 7
1.3. OBJETIVO .................................................................................................................................................................... 9
1.4. ALCANCE ................................................................................................................................................................... 10
1.5. RESUMEN .................................................................................................................................................................. 10

EL MÉTODO LSM (LINEAR SCHEDULING METHOD).................................................................................................. 13
2.1. HISTORIA................................................................................................................................................................... 13
2.2. GENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................... 14
2.2.1. Generalidades sobre la programación por redes............................................................................................ 20
2.2.2. Generalidades sobre la programación lineal .................................................................................................. 22
2.3. MÉTODO LSM (LINEAR SCHEDULING METHOD) ............................................................................................................... 24
2.3.1. Diagrama Espacio – Tiempo del LSM.............................................................................................................. 25
2.3.2. Tipos de Actividades........................................................................................................................................ 26
2.3.3. Ruta de Actividades Controladoras y Holguras............................................................................................... 29
2.4. TRABAJOS RELACIONADOS............................................................................................................................................. 32

ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............................................................................................................. 36
3.1. FORTALEZAS DEL MÉTODO LSM..................................................................................................................................... 36
3.2. DEBILIDADES DEL MÉTODO LSM .................................................................................................................................... 37

RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................................................................................................................................... 39
4.1. ANÁLISIS DEL MÉTODO LSM EN EL CONTEXTO DE UN CASO REAL........................................................................................... 39
4.1.1. Caso de estudio. Túnel de Zorroaga................................................................................................................ 39
4.1.2. Descripción del proyecto................................................................................................................................. 40
4.1.3. Planificación del proyecto (cronograma) ........................................................................................................ 45
4.1.4. Análisis y recomendaciones para la aplicación del método LSM en el marco expuesto ................................. 49
4.2. NECESIDADES DETECTADAS ........................................................................................................................................... 54
4.2.1. Representación de la Productividad Cero en Actividades Lineales ................................................................. 54
4.2.2. La importancia del Hito Espacio‐Temporal ..................................................................................................... 57
4.3. HERRAMIENTAS PARA LA APLICACIÓN DEL MÉTODO LSM .................................................................................................... 60
4.3.1. TILOS ............................................................................................................................................................... 61
4.3.2. Sispre............................................................................................................................................................... 63
4.3.3. Planer ET ......................................................................................................................................................... 66
4.3.4. LinearPlus (PCF) .............................................................................................................................................. 68
4.3.5. TimeChainage (PLM)....................................................................................................................................... 69
4.3.6. ChainLink......................................................................................................................................................... 71
4.3.7. Time Location Plus .......................................................................................................................................... 72
4.3.8. DynaRoad........................................................................................................................................................ 73
4.3.9. Candy (CCS) ..................................................................................................................................................... 75
4.3.10. Vico Office ..................................................................................................................................................... 77
4.3.11. Tabla comparativa de las herramientas analizadas ..................................................................................... 78
4.4. RESULTADOS .............................................................................................................................................................. 79
4.5. MEJORAS PROPUESTAS PARA LA APLICACIÓN DEL MÉTODO LSM EN ESPAÑA ........................................................................... 80

CONCLUSIONES Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS ......................................................................................... 82
5.1. CONCLUSIONES........................................................................................................................................................... 82
5.2. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS ................................................................................................................................ 83

BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS ............................................................................................................................... 85

ANEXOS................................................................................................................................................................. 88
ANEXO I. PLANO DE SITUACIÓN DE LA OBRA TÚNEL DE ZORROAGA. PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA VARIANTE 131 DESDE
DOSNOSTIA‐SAN SEBASTIÁN A MARTUTENE. .......................................................................................................................... 89
ANEXO II. PLAN DE OBRA GANTT DEL TÚNEL DE ZORROAGA. .................................................................................................. 91
ANEXO III. PLAN DE OBRA LSM DEL TÚNEL DE ZORROAGA ....................................................................................................... 93
ANEXO IV. PLAN DE OBRA DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE PLATAFORMA DEL CORREDOR NORTE‐NOROESTE DE ALTA VELOCIDAD.
TRAMO: VALLADOLID‐BURGOS. SUBTRAMO: NUDO DE VENTA DE BAÑOS‐TORQUEMADA. .............................................................. 95
ANEXO V. PLAN DE OBRA DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE PLATAFORMA DE LA LÍNEA DE ALTA VELOCIDAD MADRID‐EXTREMADURA.
TALAYUELA‐CÁCERES. TRAMO: EMBALSE DE ALCÁNTARA‐GARROVILLAS....................................................................................... 97
ANEXO VI. PLAN DE OBRA DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE TÚNEL OS CASARES. LÍNEA DE ALTA VELOCIDAD MADRID‐GALICIA. .... 99

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1. “DET PARA UN PROYECTO DE UNA CARRETERA EN NORUEGA: GRIMSTAD TO KRISTIANSAND,
PROGRAMA TILOS”.................................................................................................................................................. 9
FIGURA 2.1. “CORRESPONDENCIA ENTRE GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS, GUÍA PMBOK® 2013”......................................................................................................................... 15
FIGURA 2.2. “DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO, GUÍA PMBOK® 2013”............... 17
FIGURA 2.3. “PANORAMA GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN, GUÍA PMBOK® 2013”.................................................. 19
FIGURA 2.4. “EJEMPLO DE UNA PROGRAMACIÓN CPM, AUTOR”............................................................................ 21
FIGURA 2.5. “EJEMPLO MÉTODO DE PLANIFICACIÓN LOB, AUTOR” ........................................................................ 23
FIGURA 2.6. “COMPARACIÓN ENTRE EL MÉTODO CPM Y EL LSM, AUTOR”.............................................................. 24
FIGURA 2.7. “EJEMPLO DET TUNNEL: BURGTUNNEL, TILOS” ................................................................................... 26
FIGURA 2.8. “EJEMPLO ACTIVIDAD LINEAL, AUTOR”............................................................................................... 27
FIGURA 2.9. “EJEMPLO ACTIVIDAD DE SUPERFICIE, AUTOR”................................................................................... 28
FIGURA 2.10. “EJEMPLO OTRAS ACTIVIDADES, AUTOR” ......................................................................................... 29
FIGURA 2.11. “RUTA DE ACTIVIDADES CONTROLADORAS DEL MÉTODO LSM, AUTOR” ........................................... 30
FIGURA 2.12. “CÁLCULO DE HOLGURAS SEGÚN EL MÉTODO LSM, AUTOR”............................................................. 31
FIGURA 4.1. “PLANO DE SITUACIÓN, TÚNEL DE ZORROAGA, PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA VARIANTE 131
DESDE DOSNOSTIA‐SAN SEBASTIÁN A MARTUTENE” ............................................................................................. 40
FIGURA 4.2. “SECCIÓN TIPO, TÚNEL DE ZORROAGA, PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA VARIANTE 131 DESDE
DOSNOSTIA‐SAN SEBASTIÁN A MARTUTENE” ........................................................................................................ 41
FIGURA 4.3. “TIPOS DE SOSTENIMIENTO, TÚNEL DE ZORROAGA, PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA VARIANTE
131 DESDE DOSNOSTIA‐SAN SEBASTIÁN A MARTUTENE” ....................................................................................... 42
FIGURA 4.4. “TRAMIFICACIÓN, TÚNEL DE ZORROAGA, PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA VARIANTE 131 DESDE
DOSNOSTIA‐SAN SEBASTIÁN A MARTUTENE” ........................................................................................................ 43
FIGURA 4.5. “FASES DE EXCAVACIÓN, TÚNEL DE ZORROAGA, AUTOR” ................................................................... 44
FIGURA 4.6. “FOTOGRAFÍA REAL Y CROQUIS DE LAS FASES DE EXCAVACIÓN, TÚNEL DE ZORROAGA, AUTOR”......... 44
FIGURA 4.7. “LONGITUD DE AVANCE, TÚNEL DE ZORROAGA, PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA VARIANTE 131
DESDE DOSNOSTIA‐SAN SEBASTIÁN A MARTUTENE” ............................................................................................. 45
FIGURA 4.8. “PLAN DE OBRA GANTT, TÚNEL DE ZORROAGA, AUTOR” .................................................................... 46
FIGURA 4.9. “TABLA AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES, TÚNEL DE ZORROAGA, AUTOR” ............................................ 47
FIGURA 4.10. “PLAN DE OBRA LSM, TÚNEL DE ZORROAGA, AUTOR”....................................................................... 48
FIGURA 4.11. “DETALLE 1, PLAN DE OBRA LSM, TÚNEL DE ZORROAGA, AUTOR”..................................................... 49
FIGURA 4.17. “EJEMPLO OBRA LINEAL CON DOS ACTIVIDADES AGRUPADAS, AUTOR”............................................ 55
FIGURA 4.18. “EJEMPLO OBRA LINEAL, PRODUCTIVIDAD CERO, AUTOR”................................................................ 56

FIGURA 4.19. “EJEMPLO COMPARATIVO, PRODUCTIVIDAD CERO, AUTOR” ............................................................ 56
FIGURA 4.20. “EJEMPLO OBRA LINEAL, HITO ESPACIO‐TEMPORAL, AUTOR” ........................................................... 58
FIGURA 4.21. “EJEMPLO OBRA LINEAL, HITO ESPACIO‐TEMPORAL (2), AUTOR” ...................................................... 59
FIGURA 4.22. “EJEMPLO OBRA LINEAL, HITO ESPACIO‐TEMPORAL (3), AUTOR” ...................................................... 60
FIGURA 4.23. “HIGHWAY: CROSSING. EJEMPLO SOFTWARE TILOS” ........................................................................ 62
FIGURA 4.24. “CARRETERA LA CABRERA VALDEMANCO. EJEMPLO SOFTWARE SISPRE” .......................................... 65
FIGURA 4.25. “TRAMO DE AUTOVÍA: PUENTE ATIRANTADO. EJEMPLO SOFTWARE PLANER ET ESTÁNDAR – VER. 40 –
NOV 2009” ............................................................................................................................................................ 67
FIGURA 4.26. “CYCLEWAY EXTENSION SCHEME RIVER DONAT BRIDGE CONSTURCCIÓN. EJEMPLO SOFTWARE
LINEARPLUS” ......................................................................................................................................................... 68
FIGURA 4.27. “HEADRACE TUNNEL RECOVERY. EJEMPLO SOFTWARE TIMECHAINAGE”........................................... 70
FIGURA 4.28. “ROAD PROJECT. EJEMPLO SOFTWARE CHAINLINK” .......................................................................... 71
FIGURA 4.29. “MARCOS SQUARE TO CENTRAL CIRCUS LINE PROJECT. EJEMPLO SOFTWARE TIME LOCATION PLUS” 73
FIGURA 4.30. “PROYECTO EJEMPLO. EJEMPLO SOFTWARE DYNAROAD”................................................................. 74
FIGURA 4.31. “PROYECTO EJEMPLO. EJEMPLO SOFTWARE CANDY (CCS)” ............................................................... 76
FIGURA 4.32. “DET EN VIVIENDAS RESIDENCIALES DE LA PROMOTORA ESCOCESA APPLECROSS. EJEMPLO SOFTWARE
VICO” .................................................................................................................................................................... 77
FIGURA 4.33. “TABLA COMPARATIVA DE LAS HERRAMIENTAS ANALIZADAS” ......................................................... 78

Capítulo 1 – Introducción

Capítulo 1

Introducción
1.1. Presentación
El presente documento tiene como finalidad desarrollar el Trabajo Fin de Máster dentro de una de las
líneas de perfil correspondientes al programa del Máster Interuniversitario en Dirección de Proyectos
(Universidad de La Rioja / Universidad Pública de Navarra / Universidad de Oviedo).
El tema elegido es el método de planificación lineal LSM (Linear Scheduling Method), estudiándolo en un
ámbito global y analizándolo con el fin de identificar sus ventajas e inconvenientes para desarrollar una
serie de recomendaciones y mejoras para su aplicación en el ámbito de la ingeniería civil en España.
1.2. Antecedentes
La planificación de las obras es una importante herramienta en la ingeniería de la construcción y de ésta
depende cómo se va a llevar a cabo el manejo de las actividades, plazos, progresos, mano de obra y demás
recursos (Mattilla & Park, 2003), por esto con el transcurso del tiempo se han dado avances en la
investigación de nuevos modelos y métodos de planificación o programación de proyectos.
De todos los métodos de planificación, es el método del Camino Crítico o CPM (Crítical Path Method) el que
tiene mayor uso en el análisis de programas a nivel internacional. Siendo incluso este el método oficial para
litigios en las cortes y juzgados de Estados Unidos (O'Brien & Plotnick, 1999).
Sin embargo en la década de los cincuenta se inició el estudio de un método que permitía manejar una
obra lineal no solo con respecto a las duraciones de sus actividades, sino que además permitía considerar la
ubicación espacial de éstas. Este método se conoce como LSM por sus siglas en inglés “Linear Scheduling
Method” y ha tenido un desarrollo positivo en obras lineales como carreteras, tuberías, túneles, obras de
canalización, etc.
Aitor Rajado Barberena Pag 7 de 100


Posteriores investigaciones pusieron en evidencia las ventajas del método LSM respecto a las carencias del
método CPM en la planificación de obras lineales, por lo que el método LSM se ha convertido en el más
adecuado para este tipo de obras y el más aceptado de los métodos de programación lineal. (Sims, 1998).
Una de las ventajas más importantes de este método está en poder generar un programa de trabajo o
“plan de obra” con mayor riqueza visual y más capacidad de comprensión de lo que se podría obtener al
apreciar un diagrama de red.
Además de esta ventaja fundamental y característica, el método LSM tiene otras ventajas como la facilidad
de determinar la secuencia de actividades críticas en la obra (aquellas que no pueden retrasarse sin
retrasar todo el proyecto) y de calcular las holguras de tiempo y productividad que tienen las actividades
que no son críticas.
El método de planificación LSM ha sido probado y ratificado como óptimo en proyectos de naturaleza lineal
como la construcción de carreteras o túneles por distintos profesionales tanto en universidades de Estados
Unidos, Canadá, el departamento de transportes de Indiana, Estados Unidos y por la American Society of
Civil Engineers (Sims, 1998; Yamín y Harmelink, 2001; Mattila y Park, 2003).
Sin embargo no existen investigaciones publicadas en el ámbito de la ingeniería civil en España, aunque en
los últimos años se han realizado estudios en otros países de Europa y Asia.
Tal y como se ha citado, la utilización de este método es óptima para diferentes tipos de obras lineales
como carreteras, túneles, tuberías, redes eléctricas, etc., incluso otro tipo de obras que puedan tener en su
desarrollo cierta linealidad implícita como por ejemplo edificaciones verticales (O'Brien, James J.,1975).
Aun así, la ventaja en su aplicación frente a otros métodos de planificación no es tan clara dependiendo de
la tipología de obra lineal, pudiendo ser incluso recomendable en algún caso emplear un método de
planificación en red o un simple diagrama de Gantt.
No obstante, aunque un proyecto tenga carácter lineal, el hecho de englobar la planificación de todo el
proyecto con este método tiene en ocasiones un resultado negativo convirtiendo un método que ofrece
claridad visual, siendo esta una de las ventajas más importantes frente a otros métodos de planificación,
en un método inadecuado en estos casos debido a la cantidad de información acumulada.
En este aspecto, es una realidad la aplicación del método LSM en proyectos de ingeniería para la
construcción de grandes infraestructuras de obras civil en España (en algún caso), como tramos de
plataforma ferroviaria de ADIF, presentando documentos de planificación del proyecto mediante este
método LSM.
En estos casos, en ocasiones resulta complicada la comprensión del diagrama a simple vista, incluso
resultando antiestético debido a la cantidad de formas y colores que se deben introducir para diferenciar
las múltiples actividades del proyecto.
Se muestra a continuación a modo de ejemplo un DET (Diagrama Espacio – Tiempo) realizado con este
método de planificación, mediante el programa TILOS (Figura 1.1. “DET para un proyecto de una carretera
en Noruega: Grimstad to Kristiansand, programa TILOS”).
Análisis y mejora del método de planificación lineal LSM (Linear Pag 8 de 100
Scheduling Method) para su aplicación en obra civil en España


Figura 1.1. “DET para un proyecto de una carretera en Noruega: Grimstad to Kristiansand, programa TILOS”

1.3. Objetivo
El objetivo principal de este trabajo es estudiar la aplicación práctica del método de planificación lineal LSM
y establecer una serie de recomendaciones, con el fin de dotar de mayor claridad gráfica a los DET, para su
aplicación en el campo de la obra civil en España.
Además, se realiza un estudio de las herramientas informáticas existentes a nivel internacional para la
aplicación del método LSM con el objetivo de conocer su capacidad e identificar la situación y demanda del
sector de la construcción en España, concretamente en proyectos “horizontales” de obra civil, en
comparación con el mercado internacional.
Adicionalmente, se busca identificar el marco de aplicación más adecuado para el método de planificación
lineal LSM y establecer conclusiones al respecto determinando los condicionantes que hacen más adecuado
el método LSM para unos tipos de obra lineal frente a otros.
Como objetivo secundario y menos innovador, se pretende realizar una comparación entre el método de
planificación lineal LSM y otros métodos de planificación como el CPM y los diagramas de Gantt, para
ratificar que el método LSM es el método más adecuado para la planificación de obras lineales.


1.4. Alcance
El área de aplicación del presente trabajo se centra en la programación del tiempo de proyectos de
ingeniería civil (Gestión del Tiempo según PMBOK®), dejando a un lado otras áreas como costos y
presupuestos, ingeniería de valor, etc.
En este trabajo no se incluye el desarrollo de un software basado en el método LSM, sino que se realiza un
estudio comparativo de las herramientas informáticas existentes haciendo una reseña sobre las
características de cada software e identificando el nivel de implantación del software en el mercado.
No obstante, a partir de este análisis de herramientas informáticas existentes, del estudio del método en
profundidad, y de las necesidades detectadas a nivel profesional en la gestión de obras lineales, se propone
como mejora la introducción de una serie de conceptos para la aplicación del método LSM.
Se ofrece por tanto la posibilidad de ampliación de la investigación en el desarrollo de una herramienta
informática adaptada a los requerimientos, necesidades o mejoras que se obtienen del presente trabajo,
como línea de investigación futura.
Se omite la información y datos (rendimientos, plazos, recursos, volúmenes de trabajo) en los ejemplos
planteados dado que no suponen ningún inconveniente para la comprensión de los conceptos planteados,
incluso de esta forma se simplifica su exposición centrada en el objetivo.
1.5. Resumen
Se estudia el método de planificación lineal LSM, su aplicación y las herramientas existentes (a nivel
internacional) para el empleo del método en el ámbito de la ingeniería civil en España, y se centra en el
objetivo de obtener mejoras y simplificaciones del método para su aplicación en dicho ámbito.
Este estudio se realiza con los siguientes objetivos:
• Confirmar la hipótesis de que el método LSM es el más adecuado para la planificación de obras
lineales con especial importancia en “obras lineales continuas” como por ejemplo los túneles.
• Obtener mejoras en la representación de los DET según las necesidades detectadas.
• Conocer las herramientas existentes en el mercado para la aplicación del método.
El trabajo se divide en dos fases, una puramente teórica y una teórico‐práctica.
La fase teórica consiste en los siguientes puntos:
• Recolección de información preliminar sobre el método LSM y otros métodos como el CPM.


Para la recolección de información se realiza una amplia búsqueda de fuentes bibliográficas y
publicaciones recientes que tratan los temas a abarcar en este trabajo.
Se encuentra documentación internacional que trata sobre los aspectos teóricos del método
LSM, con ejemplos enfocados principalmente a la construcción de carreteras.
Se hallan además referencias a otros métodos de programación con enfoques a construcciones
repetitivas.
• Estudio del método LSM en el ámbito internacional y comparación con otros métodos de
planificación.
• Análisis de necesidades y posibles mejoras del método para la aplicación en el ámbito de la
obra civil en España.
• Análisis de herramientas disponibles para la aplicación del método.
Se realiza un análisis de los diferentes programas o software existentes capaces de representar
Diagramas Espacio‐Tiempo.
La fase teórico‐práctica consiste en los siguientes puntos:
• Recolección de información como actividades, duraciones, volúmenes de trabajo,

rendimientos, etc. de proyectos de construcción reales.
• Análisis de conceptos teóricos en el marco del caso real expuesto.
Estas dos fases convergen en un análisis de resultados que permite definir una serie de recomendaciones
como mejora para la aplicación del método LSM, conceptos generales como la Productividad Cero
condicionante de la correcta representación de las tasas de producción, y conceptos específicos como los
Hitos Espacio‐Temporales que hacen muy interesante su aplicación en determinado tipo de obra lineal
(obras lineales continuas) como por ejemplo en la construcción de túneles.
Del análisis se obtienen los siguientes puntos:
• Se concluyen las ventajas y desventajas del método LSM.
• Se ratifica el método LSM como el método más adecuado para la planificación de obras
lineales.
• Se determina el tipo de obra lineal más adecuado para la aplicación del método LSM.
• Se define la aplicabilidad del método LSM.
• Se determinan una serie de recomendaciones para la aplicación del método LSM de modo que,
desde un punto de vista subjetivo, esto suponga una mayor claridad a la hora de interpretar


este método, en el que precisamente su principal ventaja radica en la riqueza visual y facilidad
de comprensión.

Capítulo 2 – El método LSM
(Linear Scheduling Method)

Capítulo 2

El método LSM (Linear Scheduling
Method)
2.1. Historia
Los orígenes exactos de la LSM no están claros, de hecho puede haber habido múltiples orígenes. No existe
información concisa acerca de cuando se utilizaron por primera vez las técnicas de programación lineal para
desarrollar planes o programas de proyectos.
No obstante, es sabido que el origen del método LSM está basado en los primeros desarrollos del DET
(Diagrama Espacio – Tiempo). El DET fue desarrollado originalmente de manera oficial en el año 1941 por la
empresa estadounidense Goodyear Tire & Rubber Company, bajo la dirección de George E. Fouch.
Mediante la revisión de la literatura disponible, se evidencia que la interpretación y la aplicación del
método de investigadores que siguieron caminos ligeramente diferentes, es similar, basándose en
características comunes como unidades repetitivas de trabajo y las tasas de producción conocidas de estas
unidades.
Como posteriormente se expone con más detalle, el LSM tiene relación con el método denominado como
Línea de Balance o LOB, de las siglas en inglés “Line of Balance Method”, un método de programación lineal
desarrollado por la Marina de Estados Unidos en la década de 1950 para la fabricación industrial y el
control de producción. Se puede afirmar que esta fue la primera vez que se aplicó con éxito un método de
programación lineal.
Más adelante se extendió a la construcción, a la industria manufacturera y al flujo de operaciones
industriales. La popularidad del PERT y del CPM aprovechó el potencial del DET como herramienta de
planificación y control.
Durante muchos años se desarrollaron estudios que mejoraron la representación gráfica del DET para la
representación del método LSM, hasta que en el año 1998 Harmelik, D. J. y Rowings, J. E. fueron más allá


desarrollando un algoritmo que permitía identificar las actividades críticas y el camino o ruta crítica, al que
denominó Ruta de Actividades Controladoras (se describe al detalle en el apartado 2.3. “Método de
Planificación Lineal LSM”). Este trabajo y el desarrollo del método en este aspecto dotaba al método LSM
de la capacidad control completa del proyecto, que hasta el momento había sido un mero método de
representación gráfica.
Al igual que ocurrió inicialmente con otros métodos de planificación como el CPM y el PERT, al no disponer
de una herramienta informática capaz de aplicar el método LSM, existía el problema de mantener el plan
de obra actualizado, teniendo que representar nuevamente el DET completo en base a los nuevos datos
durante la ejecución del proyecto.
En este aspecto, en las últimas dos décadas se han desarrollado herramientas informáticas capaces de
aplicar el método de planificación LSM. Aunque actualmente en España existe algún software para la
gestión de proyectos con la capacidad de representar la planificación del proyecto en un DET,
principalmente se ha desarrollado este tipo de herramientas en el Reino Unido, existiendo una potente
herramienta de origen alemán y otros softwares de países como EEUU, Finlandia y Sudáfrica.
(Posteriormente se incluye un estudio de las herramientas existentes en el mercado, en el apartado 4.3.
“Herramientas para la aplicación del método LSM”).
2.2. Generalidades sobre la planificación de proyectos
Durante la redacción del presente trabajo se denomina programa o plan de trabajos, sin embargo el
término correcto para denominar un plan de trabajos en cuanto a la gestión del tiempo (con o sin recursos)
es “cronograma”, empleado por la Guía PMBOK®.
No obstante, se reitera en que la planificación de un proyecto, sea o no un proyecto de construcción, es un
término que se extiende a todas las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos y corresponde a uno
de los 5 procesos de un proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Seguimiento, y Cierre) los cuales
se deben integrar para dirigir y administrar los proyectos utilizando las mejores prácticas (Según PMBOK®).
La materia objeto del presente estudio, el método de planificación lineal LSM, pertenece a una de las áreas
de conocimiento (Gestión del Tiempo) y se puede afirmar que abarca tres de los cinco procesos de un
proyecto (Planificación, Ejecución, y Control).
Aunque el PMBOK no contempla ningún proceso en la fase de Ejecución del proyecto, es dependiente de la
planificación y se refleja su resultado en la fase de Control y Monitoreo.
Se muestra a continuación, en la Figura 2.1. “Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos, Guía PMBOK® 2013”, la correspondencia entre los 47 procesos
de la dirección de proyectos dentro de los 5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos y las 10 Áreas
de Conocimiento, y se señalan los procesos que correspondientes según se indicaba en el párrafo anterior.


Figura 2.1. “Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, Guía
PMBOK® 2013”


Por lo tanto, según la Guía del PMBOK® 2013, del Project Management Institute (PMI), la Gestión del
Tiempo del Proyecto incluye los siguientes procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del
proyecto.
1. Planificación de la Gestión del Cronograma.
2. Definición de las Actividades.
3. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades.
4. Estimación de Recursos de las Actividades.
5. Estimación de la Curación de las Actividades.
6. Desarrollo del Cronograma.
7. Control del Cronograma.
Teniendo en cuenta lo expuesto, cabe mencionar que el objetivo principal de la planificación de un
cronograma de un proyecto es la definición de la Gestión del Tiempo en un Proyecto.
La Figura 2.2. “Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto, Guía PMBOK® 2013”
proporciona un panorama general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto.


Figura 2.2. “Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto, Guía PMBOK® 2013”



Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se
ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo
esté dividido en fases. Algunos profesionales experimentados distinguen entre la información impresa del
cronograma del proyecto (cronograma), y los datos y cálculos que permiten desarrollar el cronograma,
designando como “modelo de cronograma” al sistema en el que se cargan los datos del proyecto. Sin
embargo, en la práctica general, tanto el cronograma como el modelo de cronograma se conocen como
cronograma, y es por ello que Guía del PMBOK® utiliza este término. (Guía del PMBOK® 2013)
Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso “Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto”,
que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodología, una herramienta de
planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.
(Guía del PMBOK® 2013)
Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del
cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica CPM y el de
la cadena crítica CCPM. (Guía del PMBOK® 2013)
El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos “Definir las Actividades”, “Secuenciar las
Actividades”, “Estimar los Recursos de las Actividades” y “Estimar la Duración de las Actividades”, en
combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma. (Guía del PMBOK® 2013)
La Figura 2.3 “Panorama General de la Planificación, Guía PMBOK® 2013” proporciona un
panorama general de la planificación, que muestra la manera en que la metodología de planificación, la
herramienta de planificación y las salidas de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto interactúan
para crear un cronograma del proyecto. (Guía del PMBOK® 2013)


Figura 2.3. “Panorama General de la Planificación, Guía PMBOK® 2013”


En resumen, la planificación de proyectos consiste en la descripción de la secuencia de actividades
necesarias para realizar un proyecto, para lo cual se requiere la información del proyecto como las
duraciones de las actividades, recursos y volumen de trabajo.
En el ámbito de la construcción de obra civil en España la denominación más comúnmente utilizada y
generalizada para un cronograma, programa de trabajo o plan de trabajo es “Plan de Obra”.
Contar con un plan de obra permite un mayor control tanto del desarrollo de las actividades de la obra
como del manejo de los recursos del proyecto lo que resulta beneficioso tanto para el contratista como
para la propiedad (Sims, 1998).
Uno de los factores más relevantes en el éxito o fracaso de un proyecto de construcción es la correcta
programación de la obra a realizar (Cho, Hong, & Hyun, 2011).
Por lo tanto, utilizar la técnica de planificación más adecuada en cada caso puede significar una gran
ventaja a la hora de gestionar y llevar adelante el proyecto.
Un ejemplo de esto según Sims es la evolución de la programación de proyectos viales que se dio en los
años noventa en los Estados Unidos cuando se pasó de realizar programaciones con el método CPM por
tratarse de una obligación contractual, a hacer programaciones con métodos más adecuados como el LSM.
Esto generó impactos positivos que se vieron reflejados en un mayor control de los proyectos viales en ese
país (Sims, 1998).
A continuación se describen dos métodos de programación según sus características principales, en primer
lugar la programación por redes a través del método de la Ruta Critica o Camino Crítico CPM (Crítical Path
Method) y posteriormente la programación lineal con el método LSM (Linear Scheduling Method), objeto
de estudio del presente trabajo.
2.2.1. Generalidades sobre la programación por redes
El método CPM permite relacionar un grupo de actividades interdependientes a partir de un diagrama de
red donde cada nodo representa una actividad y los enlaces entre nodos representan las dependencias
entre las diferentes actividades.
Entre los resultados que se obtienen con la aplicación de este método está la ruta crítica o el camino crítico
(lista de actividades de mayor duración) en el que un retraso afecta a la duración del proyecto en general.
Por otra parte se obtienen las holguras de aquellas actividades que no son parte del camino crítico (ya que
en este las actividades no tienen holgura), que son el tiempo que se puede retrasar la actividad sin
modificar la duración del proyecto general o sin convertirse en la nueva lista de actividades de mayor
duración.
A continuación se muestra un ejemplo en la Figura 2.4. “Ejemplo de una programación CPM, Autor” donde
se muestra un diagrama de red de una obra con cuatro actividades y se marca el camino crítico en color
rojo.


Para determinar el camino crítico y las holguras el método trabaja con un algoritmo que consiste en la
revisión hacia adelante y hacia atrás de las duraciones de las actividades a través de cada ruta de la red
(cada ruta definida según las dependencias).
ACTIVIDAD 2 FC ACTIVIDAD 3
Inicio: 5 ago´15 Inicio: 3 sep´15
Fin: 2 sep´15 Fin: 20 sep´15
CC+10d
FC ACTIVIDAD 1
FC
INICIO Inicio: 22 jul´15
Fin: 19 ago´15
FC
ACTIVIDAD 4
Inicio: 20 ago´15 FC FIN
Fin: 28 oct´15

Figura 2.4. “Ejemplo de una programación CPM, Autor”

Referente a las holguras, este método calcula dos tipos, libres y totales:
1. La holgura libre (HL) es el tiempo que una actividad no crítica puede retrasarse sin afectar el inicio
de la actividad consecutiva.
2. La holgura total (HT) es el tiempo que una actividad no crítica puede retrasarse sin afectar la
duración del proyecto (por lo general es la suma de la holgura libre de la actividad en cuestión más
la holgura libre de la o las actividades consiguientes), entonces la holgura total de una actividad es
la suma de la holgura libre de dicha actividad y de las actividades no críticas consecutivas.
En el caso de que a la actividad no crítica le sigue una actividad crítica entonces la holgura total y la
holgura libre son las mismas.
Debido a que el método CPM no tiene referencia a ningún eje espacial o temporal existen algunas
limitaciones en su aspecto visual.
Como se puede apreciar en el ejemplo anterior, en la Figura 2.4. “Ejemplo de una programación CPM,
Autor”, no es sencillo hacer el seguimiento del avance de las actividades en el diagrama de red para una
determinada fecha, lo mismo con la productividad de cada actividad y sobre todo cuando la productividad
es variable respecto al tiempo o al espacio (por ejemplo en el caso de la excavación en un túnel se avanza
con un rendimiento o productividad de 4 metros lineales al día y cuando cambia el terreno se avanza con
una productividad de 2 ml/día).


En cuanto a proyectos lineales se refiere, Sims hace mención de ciertos requerimientos del método CPM
para crear un programa de trabajo (Sims, 1998):
• Una subdivisión artificial en actividades adyacentes y continuas que permita que las
restricciones de una actividad tengan lugar en una siguiente actividad.
• Numerosas e incómodas dependencias inicio‐inicio, inicio‐fin y fin‐fin que aumentan la

oportunidad de error u omisión en el desarrollo, seguimiento y actualización de la
programación.
2.2.2. Generalidades sobre la programación lineal
En la construcción hay proyectos con algunos trabajos repetitivos como las carreteras, túneles, tuberías,
líneas eléctricas, viviendas en hilera o edificios en altura, en los que un núcleo de actividades se ejecuta
varias veces sucesivas.
Los métodos de programación lineal son una técnica de planificación desarrollada especialmente para este
tipo de trabajos y son llamados también métodos de programación repetitiva o RSM (Repetitive Scheduling
Method).
Estos métodos de programación plantean el análisis gráfico de las actividades sobre dos ejes, un eje donde
se representa el Tiempo y otro eje que varía según el método (acumulado de producción, ubicación
espacial, u otro).
Uno de los primeros métodos en la evolución de la programación lineal fue la Línea de Balance o LOB (Line
of Balance Method). Este método fue desarrollado para el área de producción industrial y permitía
determinar la relación entre la producción programada o planificada y la producción real, además de cómo
y cuándo se podrían balancear deficiencias en la producción.
El LOB es un método empleado para la planificación de proyectos cuyas actividades son de naturaleza
discreta como, urbanizaciones de viviendas idénticas, viviendas de gran altura donde cada planta se repite,
etc. El objetivo de este método es evaluar la tasa de ejecución de productos terminados en una línea de
producción.
A Continuación, en la Figura 2.5. “Ejemplo método de planificación LOB, Autor”, se muestra un ejemplo
para la construcción de varias viviendas iguales (unidad repetitiva) donde se representan diferentes
actividades como cimentación (rojo), muros (azul celeste), losa (verde) y acabados (azul añil).


Figura 2.5. “Ejemplo método de planificación LOB, Autor”

Tal y como se puede observar en el ejemplo expuesto, se representa la línea de producción que evalúa la
tasa de ejecución de productos terminados. Por lo tanto, el rendimiento del proyecto se puede determinar
fácilmente, ya que corresponde a la pendiente de la citada línea de producción que une las terminaciones
de la primera y la última unidad.
El método de planificación lineal LSM es una herramienta que maneja las actividades de una obra sobre un
DET (Diagrama Espacio – Tiempo). Tal y como se ha explicado anteriormente, al tener ciclos de producción,
los trabajos repetitivos se representan mediante una línea recta cuya pendiente muestra la velocidad a la
que la actividad progresa (productividad o rendimiento de trabajo).
A diferencia del método LOB, el método LSM está pensado para proyectos de naturaleza continua como
carreteras, conducciones de tuberías, ferrocarriles, túneles, etc. y son las propias actividades las que se
representan con una línea cuya pendiente corresponde a la productividad de dicha actividad según se ha
comentado.
Este método permite determinar las actividades que influyen en la duración final del proyecto, denominado
como “Ruta de Actividades Controladoras” y siendo el concepto similar al de la Ruta o Camino Crítico, con
la particularidad de que puede estar compuesta por segmentos de las actividades que el método calcula de
forma automática.
Para entender con mayor claridad las diferencias entre el método LSM y CPM se plantea a continuación un
ejemplo ficticio de una obra lineal compuesta de tres actividades secuenciales (A, B y C).
En la Figura 2.6. “Comparación entre el método CPM y el LSM, Autor” se puede apreciar un programa de
trabajo realizado con el método CPM (1) y el mismo programa de trabajo pero realizado con el método LSM
(2).


ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B ACTIVIDAD C
Inicio: 18 ago´15 Inicio: 24 ago´15 Inicio: 2 sep´15
Fin: 26 ago´15 Fin: 4 sep´15 Fin: 9 sep´15

(1) Camino Crítico de actividades
(2) Ruta de Actividades Controladoras
Figura 2.6. “Comparación entre el método CPM y el LSM, Autor”

Como se puede apreciar, mientras que el método CPM considera que todas las actividades son críticas
(todas las actividades señaladas en color rojo), el método LSM muestra que en realidad solo la Actividad B
es totalmente crítica y que las actividades A y C tienen partes críticas.
También se puede obtener el rendimiento de trabajo o la productividad de cada actividad a partir de la
pendiente de la línea que la representa, donde las actividades con pendiente más pronunciada tienen
mayor productividad que las de menor pendiente (en este caso en el que el Espacio se representa en el eje
vertical y el Tiempo en el eje horizontal).
Para hacer un análisis más útil y correcto con el método CPM se tendría que segmentar los nodos de las
actividades A y C en sub‐actividades A1, A2, C1 y C2, lo que permitiría representar el proyecto lineal como
una red con varios caminos y así obtener mejores resultados. Aun así, mediante este sencillo ejemplo, se
aprecian las ventajas del método LSM frente al CPM para la planificación de este tipo de obras.
2.3. Método LSM (Linear Scheduling Method)
Tras describir en el apartado anterior, de forma resumida, los diferentes tipos de planificación que se han
empleado durante la historia para la programación de obras lineales, se profundiza a continuación en la


descripción del método de planificación LSM, objeto del presente estudio y considerado el más adecuado
para este tipo de obras.
2.3.1. Diagrama Espacio – Tiempo del LSM
Tal y como se ha descrito en el apartado anterior, el método de planificación lineal LSM es una herramienta
que maneja las actividades de una obra sobre un DET (Diagrama Espacio – Tiempo).
Estos diagramas ofrecen una dimensión más compleja que la base de representación de otros métodos de
planificación. Aunque en los ejemplos expuestos en el apartado anterior se han representado el Espacio y el
Tiempo en los ejes vertical y horizontal respectivamente (LOB y LSM para una obra de edificación), en el
caso de proyectos de obra civil (horizontal) las actividades ocupan sus posiciones relativas respecto al eje
horizontal (Espacio) y al eje vertical (Tiempo) en el mismo orden.
Por lo tanto, en este caso se manejarán DET con Espacio (H) – Tiempo (V). No obstante, debido a esta
característica, en ambos casos se facilita identificar su localización espacial además de su productividad,
dirección de avance, etc.
Según se ha venido exponiendo, al tener ciclos de producción, los trabajos repetitivos se representan
mediante una línea recta cuya pendiente muestra la velocidad a la que la actividad progresa (productividad
o rendimiento). En este caso, al aplicar la escala vertical en sentido descendente, cuanto menor es la
pendiente de la línea que representa la actividad mayor es su productividad y viceversa.
Las unidades que se definen en los ejes del DET varían en función de la tipología de la obra y las
características de la misma, pudiendo representarse desde cm (centímetros) hasta km (kilómetros) en el
caso del eje horizontal y desde minutos hasta años en el caso del eje vertical. Habitualmente se utilizan
metros y días en el caso que nos ocupa, aunque depende de las dimensiones del proyecto tal y como se ha
comentado.
Para detectar visualmente con facilidad las actividades del proyecto es muy importante la representación,
en la parte superior del DET, de un croquis de la planta y/o perfil del proyecto constructivo haciendo
coincidir la escala de éste con la escala horizontal del DET, mostrando normalmente los PK (Puntos
Kilométricos) y otros detalles identificativos.
La dirección de la representación del eje horizontal depende de la disposición en planta del proyecto tal y
como se ha mencionado, mientras que el eje vertical se puede representar en ambas direcciones.
Habitualmente se representa en sentido ascendente (según la documentación consultada), iniciando desde
la parte inferior (inicio del proyecto) hacia la parte superior (fin de proyecto). Desde un punto de vista
personal, con la experiencia obtenida en obras lineales como la ejecución de túneles, se opta por la
representación del eje temporal en sentido descendente, iniciando desde la parte superior (inicio del
proyecto) hacia la parte inferior (fin de proyecto). De esta forma se puede ajustar el inicio del proyecto a la
parte superior (junto al croquis o planta del trazado) y prolongar en la parte inferior la representación del
seguimiento del proyecto en el caso de que este sufra un retraso no previsto inicialmente.
Se muestra a continuación un ejemplo de DET en el cual se puede observar todo lo expuesto en el presente
apartado.


Figura 2.7. “Ejemplo DET Tunnel: Burgtunnel, TILOS”

2.3.2. Tipos de Actividades
Las diferentes actividades del proyecto se representan dentro del área de dibujo de acuerdo con su
naturaleza específica.
Se detallan a continuación los diferentes tipos de actividades que se pueden representar con este método,
para lo cual se aplica un ejemplo ficticio de la construcción de una canalización de saneamiento realizado
mediante el método de excavación en zanja a cielo abierto.
Actividades Lineales
Las actividades lineales o simples son aquellas que se realizan a lo largo de una longitud, como excavación
de zanja, colocación de tubería y tapado de zanja. Estas tres actividades se pueden dibujar en una sola línea
(posteriormente se analizará este concepto de agrupación de actividades). El equipo de trabajo inicia los
trabajos en un lugar determinado en un momento dado y continúa con el progreso lineal.


En la siguiente Figura 2.8. “Ejemplo Actividad Lineal, Autor” se muestran dos de estas actividades. Actividad
A y Actividad B que tendrán que realizarse con dos equipos de trabajo debido a que se ejecutan a la vez en
el tiempo tal y como se observa.

Figura 2.8. “Ejemplo Actividad Lineal, Autor”

En cualquier caso, pueden existir actividades lineales temporalmente consecutivas (en el punto temporal
que acaba una actividad comienza otra actividad) y espacialmente separadas las cuales se pueden realizar
con el mismo equipo de trabajo.
Aunque en el ejemplo expuesto las actividades lineales tienen una pendiente continua correspondiente a la
productividad de la tarea o rendimiento de trabajo, en este tipo de actividades puede existir un cambio de
pendiente debido a diferentes rendimientos dependientes de varios factores posibles (por ejemplo en este
caso el cambio de tipo de terreno. En un terreno terroso el rendimiento de excavación será mayor que en
un terreno rocoso).
También se pueden representar en líneas escalonadas actividades que ocupan una longitud constante de la
línea durante un período específico de trabajo (suponiendo constante progreso).
Actividades de Superficie
Las Actividades de Superficie son aquellas que se realizan ocupando una longitud del trazado a lo largo de
un tiempo, como restricciones por diversas causas (ambientales, expropiaciones, permisos…), instalación
de equipos en una zona, demoliciones, etc.
La actividad se dibuja como un rectángulo con los lados del rectángulo correspondiente a la longitud del
lugar de trabajo (a lo largo del eje Distancia) y la cantidad de tiempo necesario (a lo largo del eje Tiempo).
En la siguiente Figura 2.9. “Ejemplo Actividad de Superficie, Autor” se muestra este tipo de actividad.


Figura 2.9. “Ejemplo Actividad de Superficie, Autor”

Si bien es cierto que en el presente ejemplo se ha representado la Actividad C como una restricción (por
ejemplo el permiso para la expropiación de un terreno), se reitera en que este tipo de actividades pueden
representar elementos productivos como losas de hormigón que ocupan una superficie (o longitud en el
trazado) durante un periodo de tiempo, u otros. En el caso de este ejemplo, una vez finalizada la restricción
deben ejecutarse los trabajos en la zona de las tareas antes paralizadas, pudiendo ejecutarse en ambos
sentidos según corresponda.
Existen obras lineales como el caso de los túneles en las que resulta imposible este movimiento espacial de
equipos debido a su condición lineal “continua”. Este concepto se entiende fácilmente en el caso de los
túneles ya que no se puede ejecutar un tramo posterior hasta que esté hecho el tramo anterior, es decir el
avance debe ser continuo, a diferencia de otro tipo de proyectos lineales como carreteras, canalización de
tuberías, etc. que se realizan a cielo abierto y se pueden ejecutar tramos intermedios en un orden
indiferente incluso varios tramos al mismo tiempo.
Otros Tipos de Actividades
Existen también otros tipos de actividades complejas que se pueden representar con diversas formas
geométricas como por ejemplo paralelogramos que muestran exactamente el tramo (Distancia) que
ocupan los trabajos en un determinado momento y el avance de dicha sección con la productividad
correspondiente (pendiente del lado inclinado). Desde un punto de vista personal este tipo de actividades
se pueden representar como actividades lineales, lo cual simplifica visualmente el diagrama sin omitir la
información necesaria. No obstante, puede ser interesante su aplicación cuando los trabajos implican una
ocupación temporal constante por unidad de tiempo (Se muestra en la Figura 2.10. “Ejemplo Otras
Actividades, Autor”, un ejemplo cuando un equipo de trabajo ocupa 30 metros al día en una zona
peatonal). Este tipo de actividades, al igual que las actividades lineales, también pueden incluir cambios de
pendiente en sus lados debido a las posibles diferentes productividades, generando diversas formas
geométricas.


Figura 2.10. “Ejemplo Otras Actividades, Autor”

2.3.3. Ruta de Actividades Controladoras y Holguras
Este método permite determinar las actividades que influyen en la duración final del proyecto, denominado
como “Ruta de Actividades Controladoras” y siendo el concepto similar al de la Ruta o Camino Crítico, con
la particularidad de que puede estar compuesta por segmentos de las actividades que el método calcula de
forma automática.
Respecto al cálculo de la Ruta de Actividades Controladoras el método LSM utiliza la ubicación gráfica de las
actividades, por lo tanto inicialmente se ocupa en disponer las actividades ubicadas en su posición Espacio
– Tiempo con la representación de su duración y productividad mediante la longitud en el eje horizontal y
la pendiente de la recta respectivamente.
En la Figura 2.11. “Ruta de Actividades Controladoras del método LSM, Autor” se muestra un ejemplo de
una obra lineal con seis actividades (Harmelink, D. J., & Yamín, R. A., 2001) con nombres desde la actividad
A hasta la actividad F según orden alfabético, las cuales están situadas según su posición en el espacio y sus
respectivas duraciones con las fechas de inicio previstas. Se pueden observar los cambios de pendiente que
tienen algunas de las actividades debido a los cambios en la productividad de dichas actividades.
Una vez se han acomodado las actividades en el diagrama, el método propone buscar los intervalos de
menor distancia en el eje espacial, es decir, en la línea horizontal, los cuales son llamados también “Enlaces
Controladores Potenciales” (denominados LD por sus siglas en inglés Least Distance).
Tras ubicar los intervalos LD, se realiza un seguimiento mediante el cual se va trazando la Ruta de
Actividades Controladoras, partiendo de la primera actividad desde el punto de inicio del proyecto en
Espacio y Tiempo hasta llegar al primer LD (sobre la línea de la actividad), posteriormente se pasa a la
siguiente actividad a través de dicho LD (paralelo al eje horizontal) y luego se sigue avanzando sobre la línea
de la siguiente actividad hasta llegar al siguiente LD, repitiendo este proceso consecutivamente hasta
marcar todas las actividades controladoras potenciales y llegar a al punto de finalización del proyecto.


Por último se realiza el mismo análisis en dirección contraria (partiendo desde el punto final hasta el inicio
del proyecto) para confirmar los LD que sí definen la Ruta de Actividades Controladoras (Enlaces
Controladores) y la ruta controladora en sí.
Aquellas actividades que no pertenezcan a esta ruta contarán con una holgura en términos de
productividad (Harmelink & Rowings, 1998).
En la Figura 2.11. “Ruta de Actividades Controladoras del método LSM, Autor” se pueden apreciar los LD o
enlaces controladotes en color naranja, los segmentos de actividades con holgura en negro y la Ruta de
Actividades Controladoras en rojo.

Figura 2.11. “Ruta de Actividades Controladoras del método LSM, Autor”

En la Figura 2.11. “Ruta de Actividades Controladoras del método LSM, Autor” se puede apreciar que las
actividades del plan de obra son segmentadas de manera automática por el método LSM, restando los
sectores que son controladores y los que no lo son.


Debido a la continuidad de los segmentos, es decir como los segmentos de actividades no críticas son
contiguos a los segmentos de actividades críticas, solo pueden modificar su fecha de inicio o su fecha de
finalización. Una actividad predecesora sólo puede adelantar su fecha de inicio y no puede modificar su
fecha final (dado que su fecha final ya es crítica), y una actividad sucesora solo puede atrasar su fecha final
y no puede modificar su fecha de inicio tal y como se puede comprobar en la citada figura.
En cuanto a las Holguras, a diferencia de otros métodos de planificación como el CPM, en el método LSM
estas se dan en términos de productividad, por lo tanto se puede modificar la pendiente de las líneas que
representas las actividades no controladoras en función de su ubicación (antes o después de una actividad
controladora).

Figura 2.12. “Cálculo de holguras según el método LSM, Autor”

Además estas van a depender de la menor distancia en tiempo entre dos actividades contiguas, lo cual se
conoce como el intervalo de menor tiempo LT (por las siglas en inglés Least Time) y es paralelo al eje
temporal.


En la Figura 2.12. “Cálculo de holguras según el método LSM, Autor” se puede observar cómo las
actividades se segmentan en sus partes controladoras y no controladoras. En el caso de la actividad D se
aprecia como esta actividad se segmenta en tres partes, una parte no controladora “D‐”, seguido de una
controladora “D” y finalmente otra no controladora “D+”. En este caso se muestra cómo se puede
modificar la pendiente de las actividades no controladoras hasta un valor de pendiente señalado con una
línea discontinua. Se puede observar que esta línea discontinua es el valor mínimo que puede tener la
pendiente de la actividad “D‐”, siendo esta pendiente paralela a la actividad controladora anterior y no
pudiendo ser menor porque terminaría generando un valor de LT menor al actual (marcado en la Figura
2.12. “Cálculo de holguras según el método LSM, Autor” con una línea negra gruesa) lo cual significaría una
modificación en todo el plan de trabajos, generando una nueva Ruta de Actividades Controladoras y un
cambio en la duración del proyecto.
Cuando se trabaja con actividades con productividad variable se aplica el mismo análisis teniendo en
cuenta que en este caso requiere más cuidado para reconocer y respetar el menor intervalo de tiempo LT y
no sobrepasarlo con la actividad no controladora.
A diferencia de otros métodos como el CPM, en el método LSM no se aplica el concepto de Holgura Total ya
que este depende de la premisa de aumentar la holgura de una actividad A cediendo la holgura de la
siguiente actividad B o sucesora a costa de modificar la fecha de inicio de dicha actividad B tal y como se ha
explicado anteriormente. En este caso existe la complicación de que no siempre se pueden mover las
fechas de inicio de una actividad no crítica, por ejemplo en el caso en el que esta esté precedida por una
actividad crítica. Si se intentara aplicar el concepto de holgura total se podría terminar modificando todo el
programa inicial de la obra (Harmelink & Rowings, 1998).
2.4. Trabajos relacionados
Una revisión de la literatura publicada proporciona antecedentes sobre el método LSM y su comprensión.
A lo largo de la historia se han publicado diversos trabajos en relación a métodos de planificación lineal, sin
embargo las publicaciones relacionadas con el método de planificación LSM son más limitadas. Los estudios
de investigación más importantes sobre este tema se han desarrollado en Norteamérica, aunque en los
últimos años se han realizado trabajos interesantes en países de Europa y Asia.
La falta de conciencia con el método LSM dentro del sector de la construcción se refleja en el escaso
número de estudios que se han realizado en ese campo a nivel internacional y sobre todo en nuestro país.
Si bien es cierto que los estudios realizados en otros países pueden ser extrapolables al ámbito de la obra
civil en España, se completa este estudio con la experiencia en el sector en este país recopilando una serie
de necesidades detectadas personalmente en el desarrollo de la actividad profesional que se expone en
capítulos posteriores.
O'Brien (1969) resumió la técnica en relación a la programación de los procesos de fabricación. Comparó el
diagrama de progreso con el gráfico de barras en su análisis. Afirmó que el gráfico de barras es diferente en
el sentido de que representa gráficamente las tareas en el eje vertical frente al período de tiempo de
actividad en el eje horizontal. En su análisis, O'Brien mencionó que el diagrama de LSM se asemeja al
diagrama de la técnica de LOB en que ambos utilizan el tiempo como un eje y una determinada medida de


la producción en el eje perpendicular. Sin embargo, el diagrama del LOB se usa para programar los eventos
acumulados de unidades finitas, mientras que el diagrama de LSM se utiliza para planificar o registrar el
progreso de múltiples actividades que se están moviendo continuamente en secuencia a lo largo de la
longitud de un solo proyecto. En conclusión, afirmó que no existe ninguna diferenciación entre el LSM y las
técnicas de trabajo del LOB, podría ser sólo una cuestión de énfasis. LSM hace hincapié en un diagrama
similar al diagrama del LOB pero con fines de planificación, mientras que LOB pone más énfasis en la línea
de equilibrio del diagrama de progreso.
En el año 1972, Gorman ya había propuesto una primera representación gráfica espacio‐temporal, en el
que el progreso de las actividades se representaba como una línea cuya pendiente representaba la tasa de
productividad o rendimiento de trabajo.
En cuanto al método LOB, Carr y Meyer (1974) aplicaron la técnica a la planificación de la construcción de
unidades de construcción repetitivas. Se presentaron detalles de los métodos, así como un examen del
método en relación con los métodos de CPM y gráfico de barras complementarias.
O'Brien (1975) aplica el método de planificación lineal para la planificación en la construcción de edificios
de gran altura.
Cho, K., Hong, T. & Hyun, C. (2011) publican muchos años después un modelo de programación a los
procesos de construcción repetitivos para edificios de gran altura.
Las Publicaciones relacionadas con el método LSM para proyectos de carreteras y otros medios de
transporte son más limitadas tal y como se ha comentado.
Spang y Zimmerman (1967) describen la construcción de un túnel mediante el uso de un diagrama de
planificación lineal que muestra el tiempo frente a la distancia a lo largo del túnel para las principales
actividades. Descubrieron que este método mejora la comunicación de la información de la programación a
través del impacto visual.
Johnston (1981) discutió la necesidad de un nuevo método de programación para proporcionar una mejor
gestión de proyectos lineales. Analizó los métodos CPM y PERT y afirmó que estos métodos podrían no
satisfacer las necesidades de los proyectos donde las actividades progresan continuamente en secuencia a
lo largo de su longitud. Los proyectos de transporte presentan esta característica. Mencionó que el
esfuerzo necesario para desarrollar y actualizar las redes complejas había desalentado a muchos
contratistas. En respuesta, los contratistas a menudo preferían la simplicidad de los gráficos de barras. Sin
embargo, Johnston no recomienda el uso de gráficos de barras debido a su debilidad en la actividad
indicando la interdependencia. En conclusión, dijo que era necesario un enfoque alternativo para los
proyectos de construcción lineales y recomendó el uso de la programación lineal. Él previó la utilización del
método en proyectos de construcción de carreteras y mantenimiento de Estados Unidos, y agregó que el
método se estaba utilizando cada vez más en el Medio Oriente. Este autor, evaluó las posibilidades de uso
del método LSM y realizó una encuesta limitada para determinar hasta que punto se conocía y si se sabía
que se aplicaba en los EE.UU. Otro objetivo de la encuesta fue obtener respuestas relativas al potencial
para el uso y las aparentes ventajas y desventajas. En conclusión, se encontró con que los encuestados no
estaban familiarizados con el método y no lo habían visto usar en cualquier proyecto en los EE.UU. Esto no
significaba que no se estuviera utilizando en los EE.UU., sin embargo, sí indica que el método no había
tenido mucha exposición. Cuando se preguntó a los encuestados para evaluar el potencial del método,
citaron diversas ventajas y desventajas. Uno de los inconvenientes planteados fue que los proyectos de
construcción de carreteras no son tan lineales como parecen. Los proyectos que implican grandes
desmontes y terraplenes eran vistos como más difíciles de programar con LSM que los de gran parte del


terreno llano o suavemente ondulado. Los encuestados señalaron que los proyectos de mantenimiento
serían buenos tipos de proyectos para el LSM.
El LSM se puede aplicar de diferentes formas que persiguen diferentes objetivos, en consecuencia, los
investigadores han discutido diferentes conjuntos de principios en sus estudios.
Parvin y Vorster (1993) presentan los principios del LSM que recomiendan a los contratistas de carreteras.
Estos representaron la ubicación con el eje horizontal y el tiempo con el eje vertical e introdujeron símbolos
como líneas, barras y áreas. Principalmente en el estudio, compararon la construcción de edificios con la
construcción de carreteras, indicando que la construcción de edificios es detallista, con un enfoque de
gestión exigente a nivel de actividad de la construcción. Destacaron además la importancia de la mano de
obra y los subcontratistas en los proyectos de construcción. Otro atributo importante de los proyectos de
construcción es que están confinados dentro de una región relativamente pequeña. Según los autores, los
cronogramas o planes de obra con el método CPM se han desarrollado para su uso en la construcción de
edificios, donde las relaciones entre las actividades son fundamentales. Sin embargo, existen muchas
alternativas en la construcción de carreteras. Mientras que ciertas actividades deben seguir otras
actividades, es posible realizar el avance del trabajo comenzando en, o cambiando a, ubicaciones
diferentes. En su análisis, Parvin y Vorster hicieron hincapié en la importancia de los equipos (recursos) en
la construcción de carreteras, mientras que la construcción de edificios requiere la coordinación de
subcontratistas y mano de obra es un aspecto más importante. Llegaron a la conclusión que, debido a las
diferencias, no es sorprendente que las técnicas desarrolladas para la programación de edificios, tales
como CPM, pueden no satisfacer las necesidades de la construcción de carreteras.
Harmelink, D. J. y Rowings, J. E. (1998) desarrollaron un algoritmo que permitía identificar las actividades
críticas y el camino o ruta crítica, al que denominó Ruta de Actividades Controladoras. Este trabajo y el
desarrollo del método en este aspecto dotaba al método LSM de la capacidad control completa del
proyecto, que hasta el momento había sido un mero método de representación gráfica.
Mattila y Abraham (1998) detectaron una posibilidad de mejora significativa, consistente en la eventual
modificación de la dotación de recursos, según las necesidades del proyecto.
Un estudio que se llevó a cabo por el Dr. Zohar Herbsman de la Universidad de Florida (Simms 1998) a
través de encuestas enviadas a cada uno de los departamentos estatales de transporte indicaba un interés
definido en el uso de LSM en el sector de la construcción de carreteras, pero existía una falta de
familiaridad y sin potencial aparente para un uso más generalizado.
Se han realizado estudios comparando el método LSM con otros diferentes métodos de planificación, sobre
todo con el método CPM. Harmelink, D. J., y Yamín, R. A. (2001) realizan un estudio sobre el desarrollo y
aplicación de las técnicas de programación lineal para proyectos de construcción de carreteras. Mattilla, K.
G. & Park, A. (2003), realizan un estudio de comparación del método de planificación lineal LSM y el
método de Línea de Balance LOB.
También se han realizado investigaciones referentes al desarrollo de herramientas y al estudio de la
utilización de herramientas existentes para la aplicación del método LSM. Un ejemplo de ello es el estudio
para la programación de proyectos lineales utilizando hojas de cálculo, llevado a cabo por Fatma Abd El,
Mohye Agrama (2011).
Greg Duffy, Asregedew Woldesenbet, “David” Hyung Seok Jeong, Garold y D. Oberlender (2012) publican
un estudio que analiza el desarrollo de un programa de planificación lineal automatizada basado para
aplicar los cambios temporales y espaciales en las tasas de producción para proyectos de construcción de


tuberías. Se emplea un proyecto de una conducción de gas natural líquido de 750 millas, que parte de
Wyoming y termina en Kansas, para desarrollar un modelo de regresión de tasa de producción y validar el
programa con éxito. Exponen que este programa de nuevo desarrollo puede proporcionar al equipo de
proyecto la capacidad de comprender mejor cómo afectarán los cambios en el plan y cronograma del
proyecto a las tasas de producción. En este trabajo reconocen el método LSM como un método de
programación prometedor, sin embargo, afirman que no se ha utilizado activamente en la práctica
histórica, probablemente debido a la comercialización agresiva y la dominación de la Ruta Crítica Método
(CPM) en el mercado estadounidense.
Recientemente, Yuanjie Tang, Rengkui Liu y Quanxin Sun (2014) han realizado un estudio desarrollando un
modelo de control del tiempo para proyectos lineales basado en el método de programación lineal LSM y
programación con restricciones para la aplicación de construcción ferroviaria en China. Este país está
llevando a cabo proyectos de construcción y un desarrollo masivo en el sector ferroviario. Este estudio
utiliza las técnicas lineales de métodos de planificación y programación de la restricción para la solución de
problemas de control del cronograma a los que se enfrentan durante la construcción del ferrocarril. La
propuesta cuenta con un modelo de control del plan, modelo de programación y sistema de control del
plan. El modelo y el algoritmo propuesto fueron validados mediante la comparación de los resultados con
los datos reales de un proyecto de construcción de la carretera y el proyecto de la construcción del
ferrocarril Urumqi‐Dzungaria.
Ibrahim Brakry, Osama Moselhi y Tarek Zayed (2014) publican un trabajo que presenta la aceleración
optimizada de los proyectos de construcción repetitivos. En este estudio se desarrolla un algoritmo permite
a los usuarios seleccionar entre las diferentes estrategias de aceleración tales como trabajar horas extras,
trabajar con doble turno, los fines de semana, y el empleo de recursos más productivos. El algoritmo
presentado mantiene la continuidad de trabajo y da cuenta de las actividades típicas y atípicas. El algoritmo
se implementa en una aplicación de hoja de cálculo, que automatiza los cálculos, sin embargo, permite a
los usuarios ajustar con precisión el algoritmo para encajar el proyecto en cuestión.
Por último, cabe citar que también se han realizado estudios recientes para la aplicación del método LSM
en otros ámbitos. Un ejemplo al respecto es el estudio de Aplicación del método de programación lineal
(LSM) para la construcción de centrales nucleares, publicado recientemente y elaborado por Woojoong
Kim, Dongsoo Ryu y Youngsoo Jung (2014).

Capítulo 3 – Análisis de fortalezas y debilidades

Capítulo 3

Análisis de fortalezas y debilidades
3.1. Fortalezas del método LSM
Entre sus muchas ventajas cabe destacar que la mayor fortaleza del método LSM está en poder generar
un plan de obra con mayor claridad visual de la que ofrecen otros métodos de planificación. El método
LSM permite tener una visión general de todo el proyecto en un solo gráfico o diagrama.
Se enumeran a continuación algunas de las ventajas del método LSM.
1. Es fácil de entender y representar gráficamente.
2. Proporciona una visión simple del proyecto mediante la identificación de la ubicación de cada
actividad.
Tal y como se ha comentado, estas dos ventajas son la mayor fortaleza de este método cuando se
emplea correctamente en obras claramente definidas como obras de naturaleza lineal. No obstante,
cuando un proyecto no es lo suficientemente lineal, el hecho de englobar la planificación de todo el
proyecto con este método tiene en ocasiones un resultado negativo convirtiendo un método que
ofrece claridad visual, en un método inadecuado en estos casos debido a la cantidad de información
acumulada.
Analizando la utilización del método en el sector de la construcción de obra civil en España, se observa
una escasa aplicación (oficial) del mismo. Se identifican algunos proyectos de plataforma ferroviaria
para la Línea de Alta Velocidad realizados por ADIF en los que se incluyen planes de obra muy
genéricos. Se muestran varios ejemplos en los Anexos, al final del documento.
3. La productividad de las actividades lineales corresponde a la pendiente de la línea.


Esta es otra de las fortalezas más potentes del método LSM, pudiendo identificar la productividad o el
rendimiento de trabajo de las actividades a simple vista.
4. Las relaciones entre las diferentes actividades del proyecto son fáciles de identificar.
5. Los recursos necesarios para las actividades lineales se pueden identificar en cualquier momento.
En este aspecto el método LSM identifica, de manera sencilla y visual, la necesidad de recursos en
función de la continuidad o coincidencia de las actividades en el tiempo. Volviendo al ejemplo expuesto
en el apartado 2.3.2. “Tipos de Actividades” representando, en Figura 2.8. “Ejemplo Actividad Lineal,
Autor”, dos actividades no consecutivas. Este hecho indica que debemos disponer de dos equipos de
trabajo para poder ejecutar las dos actividades al mismo tiempo.
6. Las restricciones contractuales, climatológicas, medio ambientales, y otras restricciones se pueden
identificar fácilmente.
La capacidad del DET de mostrar la dimensión espacial permite representar el área o longitud de
trazado restringida, siendo esta un obstáculo a sortear a la hora de plasmar la planificación en el
diagrama. Se puede apreciar con claridad en el ejemplo expuesto en la Figura 2.9. “Ejemplo Actividad
de Superficie, Autor”.
7. Los cambios en el calendario son fáciles de realizar.
8. Es más fácil medir el progreso e identificar y evaluar las posibilidades de mejora de productividad
para el proyecto.
Además de estas ventajas, el método LSM tiene otras ventajas como la facilidad de determinar la secuencia
de actividades críticas en la obra (aquellas que no pueden retrasarse sin retrasa todo el proyecto)
visualmente y de calcular las holguras de tiempo y productividad que tienen las actividades que no son
críticas.
3.2. Debilidades del método LSM
Las desventajas del método LSM frente a otros métodos de planificación son las siguientes.
• La determinación de la Ruta Crítica o la denominada Ruta de Actividades Controladoras para el
método LSM con programas informáticos no está bien desarrollada.
• Las partes no lineales del proyecto no están suficientemente detalladas.
En este aspecto, se insiste en la utilización de otro método de planificación cuando el proyecto no
está claramente definido como una obra de naturaleza lineal, utilizando el método LSM como
complemento de planificación para los elementos lineales existentes dentro del proyecto general.


• Aunque en las últimas décadas se han desarrollado herramientas informáticas con gestión
integral de proyectos lineales con el método LSM, existen complicaciones al vincular el coste a
las actividades y es complicado determinar fácilmente el coste del total del proyecto.
• Las actividades pueden no representar la verdadera complejidad de la obra.
En un plan de obra realizado con otros métodos como diagramas de red o diagramas de Gantt, se
incluyen en ocasiones actividades detalladas del proyecto. Esto resulta complicado e incluso no se
considera recomendable en el método LSM, debido a la cantidad de información que se podría
acumular en el diagrama y la dificultad de representar las partes no lineales. En caso se recomienda
incluso la agrupación de actividades (concepto que se estudiará con más detalle en el siguiente
capítulo), lo cual simplifica la representación y puede no representar, aparentemente, la verdadera
complejidad de la obra.
• Las características incluidas en el programa de planificación CPM, como la nivelación de
recursos o de la determinación de los valores de flotación, no se pueden utilizar.
A pesar de estas debilidades, el método de programación lineal LSM es una herramienta superior para la
planificación, programación y seguimiento de los proyectos lineales, tales como carreteras, tuberías, líneas
eléctricas, etc., y especialmente para túneles.
Posteriormente se analiza con mayor detalle la capacidad del método LSM y se concluye cual es la
aplicabilidad del mismo en la gestión de proyectos de construcción de obra civil en España.
Aunque en el capítulo anterior (Subapartado 2.3.3. Ruta de Actividades Controladoras y Holguras) se ha
expuesto la parte analítica del método LSM, explicando el cálculo de la Ruta de Actividades Controladoras y
de las Holguras, cabe señalar que en este estudio se pretende desarrollar únicamente la parte
representativa proponiendo mejoras para su aplicación en el ámbito de la obra civil en España según las
necesidades detectadas en la investigación. (Capítulo 4 “Resultados y Discusión”).

Capítulo 4 – Resultados y discusión

Capítulo 4

Resultados y discusión
4.1. Análisis del método LSM en el contexto de un caso real
4.1.1. Caso de estudio. Túnel de Zorroaga.
En el presente apartado se expone un caso real que sirve como ejemplo y como contexto o marco de
representación en el cual se reflejan las recomendaciones o mejoras propuestas para la aplicación del
método LSM en obras lineales.
Según se ha expuesto anteriormente en reiteradas ocasiones, una obra lineal es una obra con unidades de
ejecución repetitivas y con un carácter lineal como por ejemplo las carreteras, tuberías, líneas eléctricas,
túneles, etc., en los que un núcleo de actividades se ejecuta varias veces sucesivas de manera continua.
En este caso se elige como obra lineal la ejecución de un túnel debido a la condición de continuidad
además de su condición lineal, considerando que las obras lineales continuas son las más apropiadas para
la utilización del método LSM.
Tal y como se ha explicado en el apartado 2.3.1. “Tipos de actividades”, este concepto implica que no se
puede ejecutar un tramo posterior hasta que esté hecho el tramo anterior, es decir que el avance debe ser
“continuo”, a diferencia de otro tipo de proyectos lineales que se realizan a cielo abierto o tienen acceso
para ejecutar varios tramos al mismo tiempo, incluso tramos intermedios de manera aislada.
Otro ejemplo de obra lineal continua (aunque queda fuera del ámbito de este estudio) podría ser la
construcción de la estructura de un edificio de altura ya que resulta imposible la ejecución de las plantas
superiores antes de haber ejecutado las plantas inferiores. Su condición requiere un orden de ejecución
continuo.


4.1.2. Descripción del proyecto
Se trata de las obras del tramo Martutene – Amara de la Autovía del Urumea (GI – 131) en Donostia – San
Sebastian.
Un tramo de carretera de 1,4 kilómetros de longitud con un tráfico previsto de más de 25.000 vehículos al
día que permite la conexión del corredor del Urumea (autovía del Urumea) con la red viaria de Dosnostia‐
San Sebastian (Guipuzcoa).
Se muestra a continuación la situación del proyecto y la localización en la zona urbana, no obstante se
adjunta el plano original al final del documento, en Anexos.

Figura 4.1. “Plano de Situación, Túnel de Zorroaga, Proyecto de Construcción de la Variante 131 desde Dosnostia‐San
Sebastián a Martutene”

Este tramo del corredor se inicia en el denominado enlace de Amara y discurre hacia el Sur, paralelo a las
vías del FFCC de ADIF, hasta alcanzar la Glorieta Martutene del tramo Martune‐Hernani, y sus principales
elementos son un túnel (Túnel de Zorroaga) de 560 metros de longitud (330 ml de túnel en mina y 230
metros de Falso Túnel) y el enlace de Amara.
La sección transversal adoptada, de transición de autovía hacia la red municipal, consta de cuatro carriles
de tipo urbano, de 3 metros de ancho, 2 en cada sentido, separados por un apequeña mediana. El perfil
longitudinal de la carretera es prácticamente horizontal con pendientes incluso inferiores al 1%, siendo la
máxima pendiente del 2,1%.


El proyecto está redactado por la Ingeniería SESTRA para la DFG (Diputación Foral de Gipuzkoa), la ATDO
(Asistencia Técnica de la Dirección de Obra) es adjudicada a SENER y la empresa adjudicataria para la
ejecución de las obras es la “UTE 131”, una UTE (Unión Temporal de Empresas) formada por
Construcciones Galdiano y TECSA.
En este caso, existe un único túnel por el que discurren los cuatro carriles cuya sección geométrica se
muestra en la Figura 4.2. “Sección Tipo, Túnel de Zorroaga, Proyecto de Construcción de la Variante 131
desde Dosnostia‐San Sebastián a Martutene”, siendo de 15,7 metros de ancho y 10 metros de altura.

Figura 4.2. “Sección Tipo, Túnel de Zorroaga, Proyecto de Construcción de la Variante 131 desde Dosnostia‐San

El túnel de Zorroaga (túnel en mina) es una estructura lineal de 330 m de longitud, un único tubo con una
sección de 196 m2 y una anchura de plataforma de 14,5 m que alberga cuatro carriles para ambos sentidos
de circulación.
La situación de esta obra es cercana al núcleo urbano y el trazado de la misma discurre bajo la autopista A‐8
y el barrio de Zorroaga con una baja cobertura (altura desde la clave hasta la superficie).


Las unidades de obra más importantes ejecutadas son; Excavación (53.517m3), Micropilotes 114x7mm
(18.058m), Hormigón proyectado (4.624m3), Bulones de acero corrugado d=25mm (8.176m3), Bulones de
fibra de vidrio d=25mm (1.126m), Cerchas TH‐29 (2.976m), Cerchas HEB‐160 (6.339m), Cerchas HEB‐220
(1.260m).
La perforación del túnel se lleva a cabo por medios mecánicos convencionales, haciendo uso de martillo
hidráulico montado sobre retroexcavadoras, debido a que los condicionantes comentados anulan la
posibilidad de aplicar otros métodos de perforación.
En la perforación del túnel se emplean cuatro tipos de sostenimiento diferentes definidos en proyecto,
siendo el criterio de aplicación de menor (sostenimiento tipo I) a mayor (tipo IV) cuanto más inestable se
presenta el terreno. Esta catalogación se efectúa mediante lecturas de frente y aplicación de métodos
como el RMR de Bieniawski o la Q de Barton.

Figura 4.3. “Tipos de Sostenimiento, Túnel de Zorroaga, Proyecto de Construcción de la Variante 131 desde Dosnostia‐
San Sebastián a Martutene”

Aun así, en proyecto se define a priori la tramificación del túnel basándose en criterios litológicos, habiendo
diferenciado los tramos en función del tipo de material que se cortará con la excavación, deducido a partir
de los reconocimientos llevados a cabo.
De acuerdo a los resultados de los reconocimientos geológico‐geotécnicos llevados a cabo se diferencian
cinco tramos a lo largo del desarrollo longitudinal del túnel. En la siguiente figura se recogen los distintos
tramos, junto con la calificación dada a cada uno de ellos en base a las clasificaciones geomecánicas.


Figura 4.4. “Tramificación, Túnel de Zorroaga, Proyecto de Construcción de la Variante 131 desde Dosnostia‐San

La excavación del túnel consiste en el conjunto de operaciones necesarias para el arranque, transporte al
exterior y vertido del material procedente del interior del terreno.
De acuerdo a las diferentes clasificaciones geomecánicas utilizadas, la excavación de la sección podría
quizás realizarse a sección completa en los tramos más sanos y competentes, sin embargo, para un a mayor
homogeneidad del sistema constructivo, así como una mayor operatividad de los tajos es conveniente
adoptar, con carácter general, la sección partida para todo el túnel.
La sección partida se refiere a que el túnel se excava en dos fases principales denominadas como sección de
Avance (parte superior de la sección) y sección de Destroza (parte inferior de la sección), y se llevan a cabo
en ambos sentidos de excavación. Es decir se emplean dos equipos de trabajo que avanzan en sentido
contrario desde ambas bocas del túnel y se encuentran en un punto determinado.
En principio, el Avance se puede excavar en una sola fase (FASE I) y la Destroza, dada su gran sección, se
ejecuta en tres fases tal y como se puede comprobar en la Figura 4.5. “Fases de Excavación, Túnel de
Zorroaga. Proyecto de Construcción de la Variante 131 desde Dosnostia‐San Sebastián a Martutene”. Una
calle central (FASE II), que además sirve para el paso de vehículos, y cuyo ancho puede ser de unos cinco
metros, dejando machones en los hastiales (que se excavarían alternativamente), tanto en sentido
longitudinal como transversal (FASES III Y IV).


Figura 4.5. “Fases de Excavación, Túnel de Zorroaga, Autor”

En la siguiente figura se aprecian claramente las fases de excavación presentadas.

Figura 4.6. “Fotografía real y croquis de las Fases de Excavación, Túnel de Zorroaga, Autor”



La longitud de avance es un parámetro fundamental a definir en el proceso constructivo, y se refiere a la
longitud que se excava antes de colocar el sostenimiento, en la sección denominada anteriormente como
Avance.
Se estima la longitud de avance en función de los sostenimientos a emplear y las características de cada
tramo de terreno atravesado, tal y como se puede ver en la siguiente figura.

Figura 4.7. “Longitud de avance, Túnel de Zorroaga, Proyecto de Construcción de la Variante 131 desde Dosnostia‐San

En cuanto a las longitudes máximas de excavación en la destroza, se recomienda que la calle central (FASE
II) no exceda de 20 metros en la generalidad del túnel y de 10 metros en las zonas con sostenimiento tipo
IV. Es importante además, que una vez excavada la calle, se acometa sin paradas la excavación de las FASES
III y IV.
Estos datos expuestos en el presente subapartado permiten realizar una planificación real de la obra
teniendo en cuenta los factores condicionantes mencionados. Sin embargo, podrá variar
considerablemente debido a que en las obras subterráneas se trabaja en una materia heterogénea y
aunque se realizan estudios geológico‐geotécnicos no se conoce con exactitud, a priori, el terreno a
atravesar. Por lo tanto, es importante realizar un seguimiento y hacer actualizaciones del plan de obra en
función de los datos que se van obteniendo durante la ejecución de la obra.
4.1.3. Planificación del proyecto (cronograma)
El plan de trabajos o plan de obra del proyecto original es un diagrama de Gantt realizado mediante el
programa Microsoft Project para el proyecto completo del tramo de la Variante 131 desde Dosnostia‐San
Sebastián a Martutene.
La mayoría de los proyectos redactados por o para la DFG u otras entidades promotoras de Obra Pública se
realizan mediante diagramas de barras, incluso cuando uno o varios de los elementos que lo conforman son
elementos lineales como túneles, viaductos, etc.


En este caso, además de que el proyecto en sí mismo tiene un carácter lineal (discontinuo), el elemento o
infraestructura más importante y objeto del presente estudio, el Túnel de Zorroaga, es una obra lineal
continua, y el plan de obra del proyecto original está elaborado con un diagrama de barras o diagrama de
Gantt.
Una vez se adjudica la obra, la empresa constructora realiza un reestudio de la misma en el cual se analiza
la gestión del tiempo además de la gestión económica y el proyecto en términos generales.
Teniendo en cuenta la importancia del Túnel de Zorroaga dentro del proyecto general, se hace un plan
específico para el túnel, para lo cual se utiliza el programa Microsoft Project realizando un diagrama de
Gantt al igual que en el proyecto original.
Se muestra dicho plan de obra a continuación en la Figura 4.8. “Plan de obra GANTT, Túnel de Zorroaga,
Autor”. (Se adjunta en Anexos al final del documento)

Figura 4.8. “Plan de obra GANTT, Túnel de Zorroaga, Autor”

Este túnel es parte del camino crítico dentro de la planificación global del proyecto de la variante por lo que
la importancia de ejecutar esta infraestructura en plazo es muy alta.
Por este motivo, tras la elaboración del diagrama de Gantt y siendo conscientes de que este método no es
el más adecuado para la planificación de este tipo de obras, considerando que la aplicación del método de
planificación más apropiado puede reportar un mejor resultado, se decide aplicar el método LSM para la
planificación y posterior control de ejecución o seguimiento del avance del proyecto.
Es decir, se utiliza el método LSM como complemento de planificación y control del túnel dentro del
proyecto global, realizando el seguimiento de la obra completa (tramo de carretera completo) con el
diagrama de Gantt mediante el programa Microsoft Project.


Para la simplificar la representación y evitar un exceso de información en el plan de obra, se decide agrupar
las unidades del proyecto que forman la EDT (Estructura de Descomposición de Trabajo) o unidades
presupuestarias generando como actividades resultantes las denominadas como “Actividades Agrupadas”
Las mencionadas Actividades Agrupadas incluyen las actividades unitarias o unidades presupuestarias en
función del Tipo de Sostenimiento a aplicar en cada caso dependiendo del tipo de Terreno que se atraviesa
(definidos en el apartado anterior).
Se muestra en la siguiente tabla las unidades que se engloban en las citadas Actividades Agrupadas (Avance
y Destroza).

UNIDADES QUE FORMAN LAS ACTIVIDADES AGRUPADAS (AVANCE Y DESTROZA)
Ud Descripción
m3 Excavación en avance o destroza, m/m

ml Micropilote d89 mm (en función del Sostenimiento Tipo según el Terreno)
3
m Hormigón HA-30/B/20/IIIa+Qa (espesor en función del Sostenimiento Tipo según el Terreno)
3
m Hormigón proyectado, HA-30 con una cantidad mínima de cemento de 400 kg/m3
kg Fibra de acero hormigón proyectado (DRAMIX)

ml Bulón acero B 500 S, d25 mm
ml Cercha metálica tipo TH-29 (en función del Sostenimiento Tipo según el Terreno)
ml Cercha metálica tipo HEB-160 (en función del Sostenimiento Tipo según el Terreno)
ml Cercha metálica tipo HEB-220 (en función del Sostenimiento Tipo según el Terreno)
3
m Hormigón HM-25 sostenimiento-relleno (desprendimientos)
2
m Chapa Bernold (desprendimientos)
ml Bulón de fibra de vidrio d=22 mm (sostenimiento del frente)
3
m Extracción de material de desprendimientos

Figura 4.9. “Tabla Agrupación de Actividades, Túnel de Zorroaga, Autor”

Con esta agrupación se consigue un buen resultado, logrando una representación del avance de las
Actividades Agrupadas con mayor claridad visual y con la cantidad de información adecuada, evitando un
exceso de actividades en el gráfico DET. Por lo tanto, se recomienda la agrupación de unidades para la
planificación y seguimiento de obras lineales.
Teniendo en cuenta estas consideraciones realizadas antes del inicio de la ejecución de las obras, se
elabora un plan de obra (Figura 4.10. “Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”) que permite un
seguimiento más detallado de la ejecución del túnel con las siguientes ventajas principales, entre otras:


• Se representan las productividades de cada tramo en función del terreno que se atraviesa.
• Se deduce el punto Temporal y Espacial en el que se produce el “cale”.
• Se pueden localizar en todo momento las posibles interferencias entre las actividades definidas
como Actividades Agrupadas.
Para la elaboración de este plan de obra mediante el método LSM, se decide utilizar el software de dibujo
AutoCAD, creando una plantilla con este programa para posteriormente dibujar la planificación inicial y
realizar el seguimiento de la ejecución representando ambos avances (Planificado y Real).
Por una parte se decide la utilización de una herramienta CAD por que la empresa no dispone de licencia de
ningún software específico o capaz de elaborar un plan de obra con este método, y por otro lado ofrece la
flexibilidad para aplicar el método con un criterio personal incluyendo detalles que posteriormente se
analizarán recomendando su empleo en este tipo de obras para su aplicación en la obra civil en España.
No obstante, el hecho de utilizar una herramienta CAD para la aplicación del método LSM tiene una
debilidad importante ya que a la hora de realizar las actualizaciones del plan de obra, no se puede hacer de
manera automática, si no que habría que redibujar la línea base para su actualización.

Figura 4.10. “Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”


Se adjunta el plan de obra mencionado (Figura 4.10. “Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”) en
Anexos, al final del documento.
4.1.4. Análisis y recomendaciones para la aplicación del método LSM en el marco expuesto
Como se puede observar en la Figura 4.10. “Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”, en la parte
superior del DET se incluye un perfil longitudinal del túnel en el que, además de verse el perfil del terreno
natural y el túnel, se identifican los elementos como emboquilles, paraguas de micropilotes, etc.
En otros casos, en función de la tipología del proyecto se puede incluir un plano en planta desarrollado o el
croquis que se considere más adecuado, con el máximo de información gráfica del proyecto.
En la parte inferior de este perfil longitudinal se indican las cotas del terreno natural y de las rasantes del
túnel de manera que se puede controlar continuamente la “cobertera” o distancia vertical a la que se
encuentra la superficie. (Figura 4.11. “Detalle 1, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”)
Se recomienda la representación de la geología del terreno en el perfil longitudinal, aunque en este caso
concreto no se representa.
COTAS DEL TERRENO Y RASANTES

Figura 4.11. “Detalle 1, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”

Evidentemente el perfil longitudinal está escalado y se hace coincidir con la escala horizontal de la plantilla
de representación que contiene una rejilla o cuadrícula que, en este caso, representa cada metro de
longitud en la escala horizontal, ya que el rendimiento diario esperado varía entre 1 ml (metro lineal) y 3
ml, en función de la geología del terreno.
Justo debajo del perfil longitudinal se muestran los datos del proyecto. Se recomienda mostrar un cuadro
en el que se reflejen los datos necesarios para que, en función de estos, se pueda estimar productividad
en cada tramo del proyecto.


Es importante que quede reflejado por tramos en el diagrama y se pueda vincular fácilmente de manera
visual, la relación de estos datos (Por ejemplo en este caso; dureza de la roca, RMR, sostenimiento previsto,
etc.) con el ritmo de trabajo.
Se muestra a continuación en la Figura 4.12. “Detalle 2, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor” la
tabla de datos del proyecto en el caso propuesto como ejemplo en el presente estudio.
DEFINICIÓN DE DATOS POR TRAMOS
DESCRIPCIÓN DE DATOS


Se recomienda utilizar una rejilla o cuadrícula con las líneas de menor grosor y un color suave, de manera
que permita situar fácilmente de manera visual un punto en el Tiempo y en el Espacio.
En el caso de estudio, como se puede ver en la Figura 4.13. “Detalle 3, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga,
Autor”, se representa una rejilla o cuadrícula con líneas muy finas y colores muy suaves, marcando en gris
cada día del periodo laboral y en color naranja los días del periodo vacacional en la escala horizontal. La
escala vertical también representa en la cuadrícula cada metro de avance en este caso, con líneas finas en
color gris.
Igualmente se puede apreciar en la Figura 4.14. “Detalle 4, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”, la
representación de los días, las semanas y los meses en diferentes colores (siendo igualmente líneas finas) y
su leyenda indicando dichos periodos, tanto en la parte izquierda del diagrama como el la parte derecha,
con el fin de facilitar su lectura e identificación desde ambos bordes.


REJILLA O CUADRÍCULA


ESCALA HORIZONTAL


Por todo lo cual, tomando como base este ejemplo expuesto, como resultado del presente estudio se
incluye la recomendación de mostrar la leyenda de la escala vertical (Tiempo) en ambos bordes del
diagrama y diferenciar las líneas correspondientes a los días del periodo laboral, días del periodo
vacacional, meses y años en diferentes tonos o colores.
En este caso concreto, las actividades se representan en cuatro colores diferentes en función de la fase de
excavación (Ver Figura 4.5. “Fases de Excavación, Túnel de Zorroaga. Proyecto de Construcción de la
Variante 131 desde Dosnostia‐San Sebastián a Martutene”):


• AVANCE (Fase I de excavación): Magenta
• DESTROZA (Fase II de excavación): Rojo
• DESTROZA (Fase III de excavación): Verde
• DESTROZA (Fase IV de excavación): Naranja
Tal y como se ha expuesto anteriormente la agrupación de unidades del proyecto en las denominadas
“Actividades Agrupadas” lleva a simplificar el DET optimizando o mejorando la ventaja fundamental del
método LSM (claridad visual) frente a otros métodos de planificación. Se puede observar su
representación en este caso en la Figura 4.15. “Detalle 5, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”.
Asimismo, en este caso se representa el seguimiento del Avance (FASE I) con una línea de color rojo y con el
mismo grosor, no obstante se recomienda la utilización de otro tipo de línea con el mismo color de cada
actividad para representar el seguimiento del avance real del proyecto y poder ver claramente las
desviaciones respecto al avance planificado (algunas herramientas desarrolladas para la aplicación del
método LSM utilizan líneas con tachado o “X” para representar el avance real).
AVANCE PLANIFICADO Y REAL


Por último en el análisis del plan de obra realizado con el método LSM para el Túnel de Zorroaga, se
muestra el detalle de un evento importante denominado “cale” que puede influir en la planificación del
proyecto (Figura 4.16. “Detalle 6, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”).
El cale de un túnel es el momento y lugar en el que las galerías que se atacan desde ambos lados de la
montaña se unen, en este caso en el avance, su primera fase de excavación (FASE I). Además de ser un
evento muy mediático que simboliza el logro de haber superado el obstáculo, es un evento muy importante
e influyente en la planificación de este tipo de obras.


CALE (HITO ESPACIO‐TEMPORAL)


En la gestión de proyectos, los eventos importantes se deben reflejar en el cronograma como un “Hito”, o
tarea de duración cero, el cual es un objetivo a cumplir (en plazo) y marca el evento como un logro
importante en el avance del proyecto. Simboliza un punto temporal, es decir un momento del proyecto.
A continuación se muestran varias definiciones:
• Un Hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Los hitos son similares a las
actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero
tienen una duración nula, ya que representan un momento en el tiempo. (Guía del PMBOK®
2013)
• 6. m. Persona, cosa o hecho clave y fundamental dentro de un ámbito o contexto. (RAE (Real
Academia Española))
• Las tareas Hito en Microsoft Project se definen como cualquier tarea con una duración igual a
cero o un valor de sí en el campo hito. (Microsoft® Project 2010)
Como se puede apreciar en la Figura 4.16. “Detalle 6, Plan de obra LSM, Túnel de Zorroaga, Autor”, en un
DET elaborado con el método LSM, un hito o actividad de duración cero ocupa una posición en el eje
vertical, definiendo el punto temporal en el que se debe cumplir la actividad, y una posición en el eje
horizontal en el que se define el punto espacial en el que se debe realizar.
Posteriormente, se analizará este concepto que se podría denominar como “Hito Espacio‐Temporal”, en el
que este tipo de actividades, además de depender del tiempo, toman la dimensión espacial.


4.2. Necesidades detectadas
En el apartado anterior se ha definido el formato óptimo, desde un punto de vista personal, para la
representación en un DET, de un plan de obra lineal mediante el método LSM. Todo ello desde un enfoque
estético con el fin de potenciar y mejorar la mayor ventaja de este método.
Adicionalmente, se observa la necesidad de incluir una serie de recomendaciones referentes a la
representación de las actividades lineales además de la utilización del concepto de Hito Espacio‐Temporal
definido en el apartado anterior.
4.2.1. Representación de la Productividad Cero en Actividades Lineales
En primer lugar, insistiendo en la importancia que tiene simplificar el número de actividades en el DET para
mejorar la claridad visual del método LSM, se vuelve a citar la recomendación siguiente:
La agrupación de unidades del proyecto en las denominadas “Actividades Agrupadas” lleva a simplificar
el DET optimizando o mejorando la ventaja fundamental del método LSM (claridad visual) frente a otros
métodos de planificación.
Se puede observar su representación en este caso en la Figura 4.15. “Detalle 5, Plan de obra LSM, Túnel de
Zorroaga, Autor”.
En cuanto a la representación de las líneas en función de la productividad de la actividad, se considera
absolutamente necesario incluir la expresión de la “Productividad Cero” durante los periodos no
laborales.
Se explica este concepto a continuación para comprender con claridad su influencia en la pendiente de la
línea que representa la actividad, denominada tasa de producción o productividad. Para lo cual se incluye
un ejemplo simplificado de un túnel que se muestra en la Figura 4.17. “Ejemplo Obra Lineal con dos
Actividades Agrupadas, Autor”, en el que se representan dos actividades (Avance y Destroza) que engloban
todas las unidades de la EDT al igual que en el caso real expuesto en el apartado anterior.
En este ejemplo se representa una sola actividad de Destroza considerando que se realiza la excavación de
esta sección en una sola fase.


Figura 4.17. “Ejemplo Obra Lineal con dos Actividades Agrupadas, Autor”

Reiterando lo mencionado, la representación de la Productividad Cero en el DET es necesaria para evitar
la desvirtuación de la pendiente de la actividad. Aunque con esta representación las actividades lineales
resultan interrumpidas con un escalonado, la pendiente de los tramos con productividad mayor que cero
es la pendiente real equivalente a la productividad real de la actividad en el periodo laborable.
Tal y como se representa en la siguiente fórmula, para una misma Distancia “x”, se obtiene una pendiente
“m” en función del periodo o Tiempo “y”. Por lo tanto, el hecho de sumar el periodo correspondiente a una
Productividad Cero influye en la pendiente “m” aumentándola y disminuyendo por tanto la productividad,
la cual resulta como el promedio de todo el periodo (laborable y no laborable).
De este modo, la representación es aparente, pudiendo variar la pendiente de una actividad con la misma
productividad en función de los días no laborables que existan en el periodo en el que transcurre la misma.
A continuación, en el mismo ejemplo de la figura anterior, se representan en color rojo las tareas lineales
sin reflejar los periodos no laborables con Productividad Cero. (Figura 4.18. “Ejemplo Obra Lineal,
Productividad Cero, Autor”)


Figura 4.18. “Ejemplo Obra Lineal, Productividad Cero, Autor”

Cabe señalar, además de lo expuesto, que no se deduce a simple vista el rendimiento de trabajo o
productividad, teniendo que contabilizar los días trabajados y dividir la longitud ejecutada entre los mismos
para la obtención de dicha productividad. Se muestra a continuación un ejemplo detallado de lo expuesto
en el presente subapartado.

Figura 4.19. “Ejemplo Comparativo, Productividad Cero, Autor”

En el diagrama izquierdo de la Figura 4.19. “Ejemplo Comparativo, Productividad Cero, Autor” se muestra
una misma actividad A, representada de las dos maneras, en el caso hipotético en el que los días 12, 13 y 14
se consideran festivos. De esta forma, la Actividad A en azul está correctamente representada, reflejando
los días de trabajo con su productividad real (1 metro/día) y los días no laborables con una Productividad
Cero mediante una línea vertical ya que se consume Tiempo pero no Espacio. Sin embargo, en la Actividad


A en rojo se obvian los periodos de parada y se representa la actividad con una línea de pendiente mayor a
la productividad real.
En el diagrama derecho de la Figura 4.19. “Ejemplo Comparativo, Productividad Cero, Autor” se mantiene la
misma actividad reprensada como Actividad A en rojo del caso anterior y se representa esta misma
actividad de las dos maneras en el nuevo caso hipotético en el que los días 12, 13 y 14 se consideran
laborables. Por lo tanto, la Actividad A en rojo sería la representación errónea en la hipótesis anterior, la
Actividad A en azul corresponde a la correcta representación (con Productividad Cero) de la nueva
hipótesis, y la Actividad A en verde refleja la representación errónea con la nueva hipótesis.
Como se puede observar en el diagrama derecho de la Figura 4.19. “Ejemplo Comparativo, Productividad
Cero, Autor”, la Actividad A en rojo y la Actividad A en verde tienen distinta pendiente mientras que las
pendientes de las Actividades A en azul de ambos diagramas son iguales, ya que representan en ambos
casos la productividad real (1 metro/día trabajado).
Por todo lo cual, con este planteamiento como ejemplo, se demuestra como para una misma actividad
representada sin tener en cuenta los periodos de Productividad Cero, puede variar la pendiente de dicha
actividad, que representa su productividad, en función de los días laborables en el periodo correspondiente
a su duración.
Con el mismo criterio, también se deben reflejar en el DET los cambios de productividad (distintos de
cero) de una misma actividad en el caso en el que se produzcan, resultando de esta forma actividades
lineales con posibles cambios de pendiente y por lo tanto de productividad variable.
4.2.2. La importancia del Hito Espacio‐Temporal
Según se ha definido en el apartado anterior, un Hito es un punto o evento significativo dentro del
proyecto que se representa como una actividad de duración cero y simboliza un objetivo a cumplir en
plazo.
La nueva dimensión espacial que aporta el método LSM a la planificación de proyectos abre las puertas al
estudio y aplicación de parámetros con carácter espacial que no pueden aplicarse en otros métodos como
el CPM, Gantt, etc.
En este caso, se estudia un concepto que se podría denominar como Hito Espacio‐Temporal, cuya
aplicación puede condicionar el orden de planificación y otros factores en determinado tipo de proyectos
como los proyectos lineales continuos.
Aunque el concepto “Espacio‐Temporal” es lógicamente natural en el medio en el que se aplica (en el DET)
ya que el Hito (temporal) también se representa en un punto espacial (en el eje horizontal) al igual que el
resto de actividades con duración distinta a cero, se denomina de esta forma para diferenciarlo de los hitos
representados en otros métodos no lineales debido al valor potencial del mismo.
Tal y como se ha mencionado, este concepto toma gran importancia en obras lineales continuas como
pueden ser los túneles, ya que además de ser un objetivo en plazo, puede ser empleado en estos casos
como herramienta clave para la planificación, condicionando el orden de la misma, las fechas de inicio de
actividades u otras decisiones importantes en la gestión del proyecto.


Para comprender con claridad la importancia del Hito Espacio‐Temporal, se expone su aplicación en el
mismo ejemplo utilizado en el subapartado anterior, Figura 4.17. “Ejemplo Obra Lineal con dos Actividades
Agrupadas, Autor”. Como se puede observar en el DET del ejemplo, existe un evento marcado como Hito
Espacio‐Temporal, el cual se denomina como “cale”. Este evento significa el encuentro de los avances de
excavación y sostenimiento del túnel en ambos sentidos, y es un punto importante y crítico en el proyecto.
La ejecución del cale, al igual que la ejecución de otras actuaciones en este tipo de obras, no es
recomendable en cualquier tipo de terreno, debido al riesgo que conlleva la excavación de un pase de
mayor longitud que el programado, el tiempo que requiere el cierre del sostenimiento, o la posible
corrección del descuadre entre secciones. Otra restricción para la ejecución del cale podría ser la sección
del túnel, evitando su ejecución en secciones complicadas como en encuentros con galerías, bóvedas,
ampliaciones de sección, etc.
Se muestra en la Figura 4.20. “Ejemplo Obra Lineal, Hito Espacio‐Temporal, Autor”, la coincidencia
hipotética del punto espacial en el que se produce el cale en el ejemplo expuesto, con un sobreancho en la
sección del túnel que se aprecia en el plano de la planta representado en la parte superior del DET.

Figura 4.20. “Ejemplo Obra Lineal, Hito Espacio‐Temporal, Autor”

Este evento, obliga a replantear la planificación teniendo que retrasar (como una posible opción) el inicio
de la Actividad A (Avance) de una de las direcciones de ataque con el fin de desplazar en el espacio la
situación concreta en la que se produce el cale.
Se muestra este planteamiento en la Figura 4.21. “Ejemplo Obra Lineal, Hito Espacio‐Temporal (2), Autor”,
en la que se puede comprobar que esta solución ciertamente desplazaría el punto en el que se produce el
cale a un punto o lugar óptimo, sin embargo produciría un retraso en el plan de obra equivalente al retraso
del inicio de la actividad.


Figura 4.21. “Ejemplo Obra Lineal, Hito Espacio‐Temporal (2), Autor”

Por lo tanto, el efecto gráfico que se produce en el DET en este caso es el desplazamiento vertical de la
actividad cuyo indicio se retrasa, y la continuidad de la actividad cuyo inicio se mantiene. Igualmente, se
produce un desplazamiento horizontal deseado y un desplazamiento vertical resultante del cale (retraso).
Existen diversas opciones, pudiendo retrasar el inicio de cualquiera de las actividades, pudiendo paralizar
una de ellas durante el transcurso de las mismas, etc.
Por otro lado, referente a la Actividad B correspondiente a los trabajos de excavación en la sección de
destroza, se ha mostrado un desplazamiento únicamente vertical en este caso, significando un retraso de la
fecha de finalización de la obra. No obstante, se puede plantear un desplazamiento horizontal de la misma
manera para partir la planificación de la obra condicionada por el lugar en el que se debe producir el
evento señalado.
En el caso hipotético en el que las fechas del Hito Espacio‐Temporal y del Hito Fin de Obra sean objetivos
inamovibles, como única solución cabría el adelanto del inicio de una de las actividades, significado por
tanto el adelanto de la fecha de inicio del proyecto. Se muestra en la Figura 4.22. “Ejemplo Obra Lineal, Hito
Espacio‐Temporal (3), Autor”, la aplicación del Hito Espacio‐Temporal, para la adaptación del plan de obra
en función de este parámetro, manteniendo en este caso la fecha prevista para el cale.


Figura 4.22. “Ejemplo Obra Lineal, Hito Espacio‐Temporal (3), Autor”

Tal y como se aprecia en el DET, en este caso se produce un desplazamiento horizontal de la Actividad A
(completa), de lo cual resulta el recorte de la actividad con avance en una de las direcciones y la
prolongación de la actividad con avance en la otra dirección, suponiendo el retraso y el adelanto de la fecha
de inicio respectivamente.
Habiendo analizado el concepto de Hito Espacio‐Temporal, se demuestra que este parámetro es necesario
para la ubicación de eventos importantes en el espacio y la detección de restricciones o interferencias
con factores externos que pueden producir retrasos o importantes problemas técnicos. Esta “herramienta
analítica”, posibilita la modificación del plan de obra en la fase de planificación del proyecto, evitando
que esto se produzca durante la ejecución de la obra y reubicando los hitos del proyecto en el lugar‐
momento viable.
4.3. Herramientas para la aplicación del método LSM
Aunque en los orígenes del método LSM los Diagramas Espacio ‐ Tiempo se desarrollaban a mano, en la
actualidad existen diversas herramientas con las que se podrían generar los DET como hojas de cálculo
Excel o programas de dibujo CAD.
No obstante en los últimos años se ha avanzado en el mundo informático desarrollando aplicaciones de
gestión de proyectos que incluyen la posibilidad de desarrollar estos diagramas, incluso herramientas
informáticas especificas para su desarrollo.
En los últimos años se está dando un paso más, se está integrando con modelos de información de la
construcción BIM (Building Information Modeling). Estos son procesos de generación gestión de datos del


elemento constructivo (ampliamente utilizado en la construcción de edificios) durante su ciclo de vida que
utilizan software dinámico de modelado en tres dimensiones y en tiempo real.
Este proceso produce el modelo de información del elemento constructivo (también abreviado BIM), que
abarca su geometría, las relaciones espaciales, la información geográfica, así como las cantidades y las
propiedades de sus componentes.
Podría ser interesante la posibilidad de ampliar la investigación en este campo, siendo una tecnología poco
desarrollada aún. Tal y como se verá posteriormente, la empresa DynaRoad ha desarrollado un software
con esta opción para la construcción de edificaciones.
Como línea de investigación futura podría ser interesante plantear el desarrollo de un software específico,
con los requerimientos y demandas del sector de la construcción en el ámbito de la obra civil en España, sin
embargo es dudosa, por su aplicabilidad, la opción de integrarlo con un modelo BIM para obras
horizontales.
En lo sucesivo de este apartado se muestra una descripción de varios programas capaces de desarrollar DET
para la aplicación del método de planificación LSM, analizando la capacidad de los mismos y la utilidad que
estos tienen en el mercado. Se presenta a continuación un listado de los programas analizados.
• TILOS (Alemania – Software específico para el desarrollo de DET)
• Sispre (España – Software genérico para gestión de proyectos)
• Planer ET (España – Software genérico para gestión de proyectos)
• Linear Plus (Reino Unido – Software específico para el desarrollo de DET)
• TimeChainage (Reino Unido – Software específico para el desarrollo de DET)
• ChainLink (Reino Unido – Software específico para el desarrollo de DET)
• Time Location Plus (Reino Unido – Software específico para el desarrollo de DET)
• DynaRoad (Finlandia – Software genérico para gestión de proyectos)
• Candy (Sudáfrica – Software genérico para gestión de proyectos)
• Vico Office (Estados Unidos – Software para gestión de proyectos con modelos BIM)
4.3.1. TILOS
TILOS es desarrollado por “Linear Project GMBH”, una empresa Alemana con sede en Karlsruhe (Alemania).
La primera versión fue desarrollada en el año 1998 y su nombre (TILOS) proviene de “Time Location
System”.


Hoy en día, TILOS se reconoce como software de planificación de Espacio – Tiempo de liderazgo de Europa
continental. En octubre de 2004, Asta Development se convirtió en el distribuidor exclusivo de TILOS en el
Reino Unido, que ofrece apoyo y capacitación servicios técnicos completos.
Tal y como se viene diciendo, TILOS es un software de planificación de Tiempo – Distancia (Diagrama
Espacio Tiempo) para planificación de proyectos lineales de construcción, básicamente proyectos de
infraestructura.

Figura 4.23. “Highway: Crossing. Ejemplo software TILOS”

Puede ser utilizado en diferentes proyectos de construcción, como autopistas, líneas de ferrocarril, tuberías
de distribución, y construcción de túneles. Adicionalmente, existen aplicaciones en el campo de proyectos
hidráulicos y construcción de líneas de transmisión eléctrica.
Es Utilizada en muchos proyectos internacionales.
Está disponible en varios idiomas; Inglés, alemán, italiano, francés, polaco.
TILOS combina tiempo y distancia en una sola y potente herramienta de administración de proyectos con
las siguientes utilidades:
• Análisis CPM completo. Despliegue del camino crítico en DET.
• Apoyo completo a Sub‐Proyectos. Puentes, estaciones de bombeo u otras actividades que
puedan ser planificadas de forma separada como sub‐proyectos y sus mayores actividades o
hitos pueden ser enlazados al DET.


• Control completo sobre cantidades o medición, índices de trabajo, recursos y coste conectado a
la información de localidad.
• Monitoreo perfecto del progreso en la línea de producción.
Adicionalmente, dispone de estas otras opciones:
• Genera Diagramas de Gantt automáticamente (basado en el DET).
• Gerena PERT.
• Previsión fin de obra. Estimación de fecha de finalización de obra con la productividad media
real hasta la fecha de análisis.
• Comparación del plan actualizado con la planificación inicial.
• Otras utilidades como histogramas, diagrama de masas (para balances de tierras en
movimientos de tierras con Desmonte‐terraplén‐vertederos…), etc.
Este software se ha distribuido internacionalmente de manera exitosa tras su lanzamiento en Alemania, y
es el software elegido para grandes proyectos de infraestructuras por las principales empresas de
construcción europeas.
No se utiliza habitualmente en España aunque es un software ampliamente desarrollado para la aplicación
del método LSM.
4.3.2. Sispre
Sispre es un software desarrollado por la empresa española TOOL, S.A., creada en 1983 y especializada en
el desarrollo, comercialización y soporte técnico de software para ingeniería civil, arquitectura y
construcción.
Es un programa que facilita la elaboración de mediciones de proyecto, certificación y producción,
presupuestos, relaciones valoradas, certificaciones, justificación de precios de las unidades de obra,
presupuestos unitarios o auxiliares y partidas alzadas a justificar, cuadros de precios, informes económicos
de todo tipo, planificación de obra, planos de detalles constructivos asociados y Diagramas Espacio –
Tiempo.
Está disponible en tres idiomas, español, inglés y portugués, y existen dos modalidades, estándar y
profesional.
El módulo de PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO de OBRA del programa SISPRE Profesional permite la
generación de diagramas de barras tipo GANTT a partir del presupuesto o de forma independiente,
diagramas de precedencias, de recursos, gráfico de inversiones, seguimiento de la planificación y la
elaboración del Diagrama Espacio‐Tiempo.


Las utilidades a destacar que dispone el programa son las siguientes:
• Planificación de obra con camino crítico y holguras.
• Diagrama de Gantt.
• Asignación de Recursos.
• Planificación económica y Gantt valorado.
• Gráfico de inversiones y de recursos, parciales y acumulados.
• Posibilidad de importar imágenes y diferentes formatos.
• Justificación de unidades de obra con descompuestos (base de datos).
• Mediciones, presupuesto, cuadros de precios, relación valorada, certificaciones, pliegos de
condiciones.
• Seguimiento del plan económico y situación actual. Se actualiza automáticamente a partir de
las certificaciones.
• Estimación fin de obra según productividad calculada hasta la actualidad.
• Los cambios realizados se actualizan en el Diagrama de Gantt y en el DET.


Figura 4.24. “Carretera La Cabrera Valdemanco. Ejemplo software Sispre”

Es un software con implantación en España y muy utilizado, probablemente el programa de gestión de
proyectos con la opción de representar Diagramas Espacio – Tiempo más utilizado en España.
No obstante, su uso en la mayoría de los casos no se enfoca por la opción de generar este tipo de grafos
DET, sino por la capacidad global de gestión de proyectos.
Sispre es un programa en constante evolución que dispone de más de tres mil usuarios, entre los que se
encuentran las siguientes Entidades:
• Organismos Ministeriales: Dirección General de Patrimonio del Estado, Dirección General de
Tráfico, etc.
• Grandes Constructoras: Dragados, Ohl, Necso E.C., Sacyr‐Vallehermoso, Ferrovial‐Agroman, etc.
• Otras Constructoras: Azvi, Corsan‐Corviam, Cyopsa‐Sisocia, Comsa, Copcisa, Sando, Vías y Cnes.,
Satocan, Mariano López Navarro, Cnes. Galdiano, Cnes. Mariezcurrena, Joca, Cnes. Sarrión,
Cnes. Llorente, Cnes. Paraño, Copisa, etc.


• Comunidades Autónomas: Junta de Comunidades de Castilla y la Mancha, Gobierno de Navarra,
Gobierno Vasco, Xunta de Galicia, Junta de Extremadura, Comunidad Autónoma de Murcia, etc.
• Diputaciones: Excma. Diputación Provincial de Zaragoza, La Coruña, Albacete, Granada,
Diputación Regional de Cantabria, Diputación Foral de Guipúzcoa, etc.
• Ayuntamientos: Excmo. Ayuntamiento de Zaragoza, Valladolid, Cartagena, Pamplona,

Salamanca, etc.
• Ingenierías: Intecsa‐Inarsa, Idom, Sener, Euroestudios, Getinsa, Aepo, Prointec, Ett, Intraesa,
Carlos Fdez. Casado, Iberinsa, Iceacsa, Proyfe, Initec, Eptisa‐ Cinsa, Ginprosa, Saitec, Fulcrum,
etc.
• Universidades: Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos de
Madrid, Santander, Granada, Escuela de Ingenieros Técnicos de Obras Públicas de Madrid,
Universidad Pública de Navarra, etc.
4.3.3. Planer ET
Planer ET es un software desarrollado por la empresa española EPM, empresa dedicada a la investigación y
desarrollo de las tecnologías de la información más avanzadas sobre Gestión de Proyectos, incluyendo el
desarrollo de software, la adaptación de sistemas informáticos, redes y sistemas de comunicación para la
gestión de proyectos colaborativos.
Planer ET es una solución de planificación Espacios – Tiempo desarrollada especialmente para las áreas de
estudios de empresas constructoras.
Este software ofrece la posibilidad de importar de Microsoft Project y crear el Diagrama Espacio – Tiempo
de la obra de manera rápida y consistente.
Está disponible en español e inglés, y dispone de dos modalidades, una estándar (para departamentos de
estudios) y otra profesional (para Jefes de Obra, con la opción de realizar programación y seguimiento,
planificación económica, etc.).
Además dispone de las siguientes utilidades:
• Asignación de Recursos.
• Planificación económica y Gantt valorado.
• Posibilidad de importar imágenes y diferentes formatos.
• Seguimiento del plan económico y situación actual.


Figura 4.25. “Tramo de autovía: Puente atirantado. Ejemplo software PLANER ET Estándar – ver. 40 – nov 2009”



Este software es uno de los pocos programas desarrollados por una empresa española capaz de crear
Diagramas Espacio – Tiempo. Está implantado en el mercado de la construcción de obra civil en España y lo
utilizan principalmente empresas constructoras como FCC, SACYR, OHL, ISOLUX CORSAN, COPISA, etc.
4.3.4. LinearPlus (PCF)
LinearPlus es un software desarrollado por la empresa PCF del Reino Unido desde el año 1982. Este
software interactúa con otros software de gestión de proyectos como “Primavera” o “Microsoft Project”
creando soluciones gráficas innovadoras.
Evidentemente, está dirigido específicamente a las necesidades de las organizaciones de manejo de
proyectos lineales donde las restricciones de acceso como la ubicación física de trabajo añaden
complejidad adicional al proceso de planificación.

Figura 4.26. “Cycleway Extension Scheme River Donat Bridge Consturcción. Ejemplo software LinearPlus”

El producto puede funcionar en dos modos:
• Editar inhibido. Es ideal para entornos en los que los datos son importados de una herramienta
de gestión externa del proyecto. No se permiten modificaciones en los valores de tiempo o


ubicación, de actividades asegurando que ninguno de los gráficos producidos dentro LinearPlus
están garantizados para reflejar el contenido del sistema de original.
• Funcionamiento normal. Permite a los usuarios modificar todas las propiedades de cualquier
tipo de objeto dentro de LinearPlus, permitiendo que los proyectos se desarrollen dentro del
sistema si se desea.
La última versión del producto introduce una serie de nuevas características, incluyendo la visualización de
datos de mayor calidad, un mayor control sobre la apariencia de los datos de localización, y la capacidad de
trabajar diagramas de Gantt, así como con Diagramas Espacio – Tiempo.
Además, es compatible la importación de los datos de otros softwares de gestión de proyectos como
Primavera.
Este software tiene otros beneficios como la posibilidad de importar fotos, datos CAD u otros gráficos para
proporcionar información de asignación junto a los diagramas.
Aunque este software no está normalmente implantado en el mercado nacional, dentro del Reino Unido

tiene importantes clientes.
4.3.5. TimeChainage (PLM)
TimeChainage es un software desarrollado por la empresa británica Peter Milton Planning, lanzado en el
año 2000 y la última versión en el años 2013.
La primera versión fue probada en el proyecto de la Terminal 5 en el aeropuerto de Heathrow (Londres).
Este software también se distribuye por la empresa británica NOWECO (Northwest Controlling Corporation
Ltd.).
TimeChainage es una herramienta de software que facilita la planificación, el seguimiento de los progresos
y presentación de proyectos lineales en forma de gráficos Espacio – Tiempo. TimeChainage no solo es una
herrmienta de gráficos, se utiliza para la planificación o seguimiento de los proyectos lineales.


Figura 4.27. “Headrace Tunnel Recovery. Ejemplo software TimeChainage”

El programa es una aplicación basada en Windows, sólo tiene una modalidad y está disponible únicamente
en inglés.
Las utilidades más destacables son las siguientes:
• Genera Diagramas Espacio – Tiempo.
• Posibilidad de incluir imágenes, visualización de dibujos CAD, etc. en la parte superior del
gráfico.
• Seguimiento del proyecto con el avance real respecto al planificado.
• Importar y exportar a hojas de cálculo.
• Análisis del proyecto y presentación de informes.
• Posibilidad de utilizar diagramas de Gantt en lugar de o como una herramienta complementaria
(aunque no es especifico para ello).


La implantación de esta herramienta no es extensa, se conoce algún proyecto lineal en el Reino Unido en el
que se ha aplicado este software.
4.3.6. ChainLink
Steven Wood Software es una pequeña empresa que presta Gestión de Proyectos especializado y otro
software para su uso en la industria de la construcción.
Con sede en Northampton, en el corazón de Inglaterra fue fundada en 1984, para realizar un sistema de
control de la producción a medida para una pequeña obra de ingeniería, y posteriormente desarrolló el
software de gestión de proyectos.
Durante los últimos veinte años se ha concentrado principalmente en su software que produce DET de
datos generados por la mayoría de los sistemas de gestión de proyectos actuales.
La aplicación está disponible únicamente en inglés y su última versión ChainLink 5.0 está disponible.

Figura 4.28. “Road Project. Ejemplo software ChainLink”



Esta herramienta es compatible con otros programas de gestión de proyectos como Primavera y Microsoft
Project, pudiendo importar archivos de estos programas.
Aunque ofrece la opción de generar gráficos DET, no genera diagramas de Gantt, de preferencias o PERT.
Tampoco maneja recursos ni costes, únicamente está diseñado para dar apoyo a un gestor de proyectos
integral.
La implantación de esta herramienta no está muy extendida, la empresa está alojada en Reino Unido y
tiene distribuidores en Australia y Países Bajos.
4.3.7. Time Location Plus
Este software fue puesto en marcha por primera vez en 1998 por la empresa británica Naylor Computing y
es actualizado de forma continua permitiendo que los datos para producir una tabla puedan ser
importados de los paquetes de planificación más populares. Su última versión es la V3.0.
Alternativamente los datos se pueden cortar y pegar desde hojas de cálculo o dibujar directamente en Time
Location Plus.
Esta herramienta está disponible en inglés y funciona únicamente con plataforma Windows.
Como utilidades más destacables se añaden las siguientes:
• Se integra con los principales paquetes de planificación.
• Se puede importar desde Excel y MPX.
• Notas, imágenes y símbolos se pueden mostrar en el gráfico o encabezados.
• Se puede dibujar el DET directamente dibujando datos y editándolos desde la pantalla.
Cabe señalar que no maneja recursos y costes, ni es capaz de generar diagramas de Gantt, de preferencias
ni PERT.


Figura 4.29. “Marcos Square to Central Circus line project. Ejemplo software Time Location Plus”

La implantación de esta herramienta está muy poco extendida. Únicamente en el Reino Unido.
4.3.8. DynaRoad
DynaRoad es una empresa finlandesa (recientemente absorbida por TOPCON) especializada en la gestión

de proyectos de ingeniería civil y construcción de infraestructura.
Software y servicios DynaRoad proporcionan soluciones de clase mundial en la gestión de proyectos de
ingeniería civil y la construcción de infraestructura, tales como: carreteras, túneles, ferrocarriles,
desarrollos urbanísticos y puertos.
Software DynaRoad ha estado en uso desde 2001. La tecnología es una innovadora combinación de años de
investigación de la construcción de la Universidad Tecnológica de Helsinki, tecnologías de software de
optimización y modernas, y el desarrollo orientado al cliente industrial.


Figura 4.30. “Proyecto ejemplo. Ejemplo software DynaRoad”

Está disponible en inglés y al igual que otros softwares similares dispone de varios módulos, uno de los
cuales corresponde al módulo de planificación.
DynaRoad consta de tres módulos principales, que pueden ser utilizados por separado:
• DynaRoad Plan: el cálculo del balance de masas y las distancias de acarreo optimizados, la
evaluación de los costos de las diferentes alternativas de diseño y planificación.
• DynaRoad Schedule: la creación de un programa de construcción optimizada y realista basado
en localizaciones, cantidades, los recursos y las tasas de producción.
• DynaRoad Control: seguimiento y control de la ejecución del proyecto.
Las utilidades más destacadas de este software son las siguientes:
• Planes de movimiento de tierras y balances de tierras (Diagramas de masas).
• Seguimiento del plan económico y situación actual. Comparación de resultados previstos con
reales y productividad.


• Gráficos de control.
• Informes de flujo real de masa, flujo de trabajo y porcentaje de proyecto ejecutado.
• Diagramas de Gantt.
• Diagramas de Espacio – Tiempo.
Este software, al igual que algunos de sus análogos es compatible con programas de gestión de proyectos
como Primavera, pudiendo exportar sus archivos a este formato.
Hoy en día es utilizado por los principales contratistas de la construcción pesada en Australia, Finlandia,
Suecia y Noruega, y está siendo adoptado por los líderes de la industria en todo el mundo.
En España no se utiliza.
4.3.9. Candy (CCS)
Candy es una software moderno centrado en el control de proyectos en el sector de la construcción.
Desde 1978, Construction Computer Software (CCS), empresa de origen sudafricano, se ha dedicado
exclusivamente a crear soluciones para problemas relacionados con la planificación y gestión de proyectos
de construcción.
Se trata de una aplicación de Windows de 32 bits y funciona en todos los sistemas operativos de Windows
modernos, ya sea independiente o en red, y en Windows Terminal Services.
Está disponible en varios idiomas; inglés, portugués, español, polaco y francés.
Las utilidades a destacar que dispone el programa son las siguientes:
• Diagramas CPM.
• Diagramas PERT.
• Diagrama Espacio – Tiempo.
• Diagrama Espacio – Tiempo vinculado con el programa. Se actualizan con los cambios.
• Asignación de Recursos, histogramas, bibliotecas.
• Justificación de unidades de obra con descompuestos (base de datos).


• El sistema integrado de gestión de proyectos incluye estimación, valoración, planificación del
camino crítico, previsiones y simulaciones de flujo de caja.
• Seguimiento del plan económico y situación actual.
• Estimación fin de obra según productividad calculada hasta la actualidad.
• Gestor de presupuestos con análisis unitario.
El software es compatible con Primavera y con Project.
Candy se ha extendido en todo el mundo, y es utilizado por grandes consorcios multinacionales y pequeños
contratistas por igual. Más de 250 contratistas incluyendo algunas de las mayores empresas constructoras
del mundo utilizan este software en más de 50 países.
Principalmente utilizado por grandes compañías en Sudáfrica, Reino Unido, Oriente Medio, Portugal,
Australia, Nueva Zelanda e India.
En España lo utiliza Dragados según sus informes oficiales.

Figura 4.31. “Proyecto ejemplo. Ejemplo software Candy (CCS)”



Este software no es especifico para la planificación de proyectos mediante el método LSM, sino es un
sistema integrado de gestión de proyectos con la opción de desarrollar Diagramas Espacio – Tiempo.
4.3.10. Vico Office
Está disponible en inglés y al igual que otros softwares similares dispone de varios módulos, uno de los
cuales corresponde al módulo de planificación.
Vico Software, Inc. es una empresa estadounidense que ofrece software y servicios para la industria de la
construcción, generalmente para su aplicación en edificación.
Soluciones TM construcción virtual de Vico 5D fueron pioneros en la categoría de BIM para construcción, y
permanecen con un enfoque más integrado en la industria para la coordinación, estimación de costos,
programación de proyectos y control de la producción.
Vico fue establecida en 2007 y el 31 de octubre 2012 la compañía es adquirida por Trimble Navigation, Ltd.
Y ahora está bien posicionados en la división de Edificios Trimble para Contratistas Generales y Gerentes de
Construcción .
Aunque este software está desarrollado principalmente para la programación con modelos BIM 3D, 4D y

5D, sus aplicaciones disponen de la posibilidad de generar Diagramas Espacio – Tiempo además de otras
utilidades como introducir Recursos/Equipos, diagramas CPM, módulo de asignación de costes, etc.
Está disponible únicamente en inglés.
Este software tiene la posibilidad de ser empleado para proyectos de obra civil en construcción horizontal
pero principalmente está enfocado para trabajar con proyectos de edificación.

Figura 4.32. “DET en viviendas residenciales de la promotora escocesa Applecross. Ejemplo software Vico”


Vico tiene su sede en Boulder, Colorado, EE.UU., con oficinas adicionales en Estados Unidos, Reino Unido,
Finlandia y Hungría, con clientes en Europa, Oriente Medio y las Américas. En España no se utiliza.
4.3.11. Tabla comparativa de las herramientas analizadas

TABLA COMPARATIVA DE LAS HERRAMIENTAS ANALIZADAS
Time
Planer Linear Time Vico
TILOS Sispre ChainLink Location DynaRoad Candy
ET Plus Chainage Office
Plus
Empresa que Peter Steven

Linear NAYLOR Vico
comercializa el TOOL EPM PCF Milton Wood DynaRoad CCS
Project Computing Software
software Planning Software
País en el que REINO REINO REINO

REINO ESTADOS
se desarrolla ALEMANIA ESPAÑA ESPAÑA UNIDO UNIDO UNIDO FINLANDIA SUDÁFRICA
UNIDO UNIDOS
(empresa)
GANTT SI SI SI SI NO NO NO SI SI NO
CPM SI SI NO NO NO NO NO NO SI SI
PERT SI NO NO NO NO NO NO NO SI NO
DET SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
BIM (3D) NO NO NO NO NO NO NO NO NO SI
Recursos SI SI SI SI NO NO NO SI SI SI
Costes NO SI SI NO NO NO NO NO SI SI
Compatibilidad
SI SI SI SI NO SI SI NO SI NO
MS Project
Compatibilidad
SI NO SI SI NO SI SI SI SI NO
Primavera
SUDÁFRICA,
REINO MUY REINO ESTADOS
ESPAÑA y MUY
Extensa ESPAÑA UNIDO E REDUCIDA REINO UNIDO, UNIDOS,
varios REDUCIDA
implantación Y PAISES IMPLAN‐ Algo de UNIDO, AUSTRALIA Y ORIENTE REINO
países a Algo de
Implantación en PAISES DE TACIÓN utilidad AUSTRALIA PAISES MEDIO, UNIDO,
nivel utilidad en
DE TODO SUDA‐ en el Y PAISES NÓRDICOS PORTUGAL, FINLANDIA
INTER‐ INTER‐ el REINO
EUROPA MÉRICA REINO BAJOS NUEVA Y
NACIONAL NACIONAL UNIDO
UNIDO ZELANDA E HUNGRÍA
INDIA

Figura 4.33. “Tabla comparativa de las herramientas analizadas”


4.4. Resultados
En el presente apartado se exponen los resultados obtenidos de los estudios realizados en este trabajo.
En primer lugar se presenta un resumen de recomendaciones básicas obtenidas del estudio de la aplicación
del método LSM, partiendo de la revisión de literatura existente, teniendo en cuenta la experiencia
personal en el sector de la obra civil en España, y tomando el caso real de la construcción de un túnel como
marco de exposición de las mejoras propuestas.
• Se recomienda la representación de la geología del terreno en el perfil longitudinal en la parte
superior del diagrama (en el caso que corresponda, por la tipología del proyecto).
• Se recomienda mostrar un cuadro adosado al perfil o planta del trazado (en la parte superior)
en el que se reflejen los datos necesarios para que, en función de estos, se pueda estimar
productividad en cada tramo del proyecto.
• Se recomienda utilizar una rejilla o cuadrícula con las líneas de menor grosor y un color suave.
• Se recomienda mostrar la leyenda de la escala vertical (Tiempo) en ambos bordes del diagrama
y diferenciar las líneas correspondientes a los días del periodo laboral, días del periodo
vacacional, meses y años, con diferentes tonos o colores.
• Se considera indispensable la agrupación de unidades del proyecto en las denominadas
“Actividades Agrupadas”, que lleva a simplificar el DET optimizando o mejorando la ventaja
fundamental del método LSM (claridad visual) frente a otros métodos de planificación.
• Se recomienda la utilización de otro tipo de línea con el mismo color de cada actividad para
representar el seguimiento del avance real del proyecto.
• Se considera absolutamente necesario incluir la expresión de la Productividad Cero durante los
periodos no laborales. Tal y como se ha demostrado en apartados anteriores, aunque con esta
representación las actividades lineales resultan interrumpidas con un escalonado, la pendiente
de los tramos con productividad mayor que cero es la pendiente real equivalente a la
productividad real de la actividad en el periodo laborable.
• Con el mismo criterio del punto anterior, también se deben reflejar en el DET los cambios de
productividad (distintos de cero) de una misma actividad en el caso en el que se produzcan.
• Se propone la utilización del Hito Espacio‐Temporal como parámetro estratégico de la
planificación. Tal y como se ha demostrado en apartados anteriores, este parámetro es
necesario para la ubicación de eventos importantes en el espacio y la detección de restricciones
o interferencias con factores externos que pueden producir retrasos o importantes problemas
técnicos. Esta “herramienta analítica”, posibilita la modificación del plan de obra en la fase de
planificación del proyecto, evitando que esto se produzca durante la ejecución de la obra y
reubicando los hitos del proyecto en el lugar‐momento viable.
Por otro lado, del estudio realizado sobre las herramientas informáticas disponibles en el mercado, se
obtiene por una parte el conociendo de la capacidad de estos softwares (se muestra un cuadro resumen en


el subapartado 4.3.11. “Tabla comparativa de las herramientas analizadas”) y por otro lado la visión global
de la situación actual del método LSM en el mercado internacional, de lo cual se deduce qué países están
más concienciados con la utilidad del método y la situación de España en este aspecto.
En resumen, se obtiene lo siguiente:
• Existen programas específicos para la aplicación del método LSM principalmente en el Reino
Unido.
• En España existen programas como el Sispre y el Planer ET que permiten la representación de
los DET en la gestión de una obra lineal pero no son específicos para ello, si no programas de
gestión integral de proyectos con esta posibilidad.
Un ejemplo de ello es la obra “Túnel de Aiete y nuevo bidegorri en Donostia – San Sebastián”
adjudicada a la empresa Construcciones Galdiano, S.A. para Eusko Trenbide Sareak (ETS) –
Gobierno Vasco y el ayuntamiento de Donostia – San Sebastian, en el año 2009. Para la ejecución
de esta obra se implantó el software Sispre para el seguimiento de la ejecución de la obra y la
realización de las certificaciones mensuales. Aunque en la citada obra existía una galería en mina de
40 metros lineales se consideraba un “sub‐proyecto lineal” sencillo para el desarrollo de un plan de
obra mediante el método LSM, siendo inadecuado el empleo de este método para el desarrollo del
proyecto general en este caso, por no tratarse de una obra de carácter puramente lineal. Aun así se
podía haber utilizado el programa como complemento de planificación de la galería. Esta
experiencia es un reflejo de la realidad del mercado en cuanto a su uso. Tal y como se mencionaba
anteriormente, en la mayoría de los casos no se enfoca por la opción de generar DET, sino por la
capacidad global de gestión de proyectos.
• Se reconoce al software TILOS como el programa de planificación de Espacio – Tiempo de
liderazgo de Europa y el más potente, como una herramienta específica, para la aplicación del
método LSM para la gestión de proyectos lineales.

4.5. Mejoras propuestas para la aplicación del método LSM en España
Desde el punto de vista analítico del método LSM se propone la aplicación del algoritmo desarrollado por
Hamerlink, D. J. y Rowings, J. E. (1998). Este algoritmo permite identificar las actividades críticas, definiendo
la Ruta de Actividades Controladoras y calculando las holguras en concepto de productividad, para la
aplicación del método LSM. En este aspecto se propone la posibilidad de incorporar este algoritmo en el
desarrollo de un software específico para la aplicación del método LSM en obra civil en España.
Tal y como se ha expuesto previamente, este estudio se centra en el desarrollo del método LSM desde el
punto de vista gráfico o representativo. Se adjuntan en los Anexos, al final del documento, varios ejemplos
de aplicación de este método en España, por ADIF (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias) para la
construcción de diferentes tramos de Línea de Alta Velocidad de la plataforma ferroviaria. En estos
ejemplos se puede observar que se recurre al método LSM para la representación de un plan de obra
general a modo de presentación global o genérica. Se considera un error utilizar el método LSM
únicamente con esta finalidad y se propone la aplicación del método de manera más específica. En estos
casos, el hecho de englobar la planificación de todo el proyecto con este método tiene en ocasiones un


resultado negativo convirtiendo un método que ofrece claridad visual, siendo esta una de las ventajas más
importantes frente a otros métodos de planificación, en un método inadecuado debido a la cantidad de
información acumulada.
Por lo tanto, para la mejora visual del método LSM se enumeran en el apartado anterior (4.4.
“Resultados”) las recomendaciones básicas deducidas del estudio realizado del análisis de la literatura
existente del método LSM y reflejadas en el caso práctico propuesto como contexto. Adicionalmente se
propone la representación de la Productividad Cero y la aplicación del concepto definido como Hito
Espacio‐Temporal.
Referente al análisis de softwares existentes para la aplicación del método, se reconocen solamente dos
herramientas informáticas desarrolladas en España, Sispre y Planer ET. Estas herramientas son capaces de
representar DET y aunque, de alguna manera, pueden aplicar parte del método de planificación objeto del
presente estudio, tienen importantes carencias. En la consulta con numerosos profesionales y la revisión de
documentación de empresas constructoras, se refleja que la utilización de estos programas se demanda
por su capacidad de gestión integral y no por su función para generar DET.
La escasa literatura publicada sobre el método LSM en España deja en evidencia la falta de interés de
estudio en este campo por parte de profesionales de las universidades e investigadores de nuestro país. De
igual manera, el escaso desarrollo de aplicaciones y la prácticamente nula utilización del método LSM en el
desarrollo de proyectos públicos de obra civil en España, manifiesta la falta de conciencia sobre este tema
por los profesionales del sector de la construcción de obra civil en este país, tanto por empresas privadas
como por la Administración Pública.
Aunque en los últimos años se están incluyendo menciones y breves apartados dedicados al método LSM
en publicaciones y libros sobre planificación de obras, se considera importante promover la divulgación de
la información detallada sobre el método LSM, con el objetivo de extender su conocimiento. En este
aspecto, la Administración Pública y las Universidades Públicas juegan un papel importante en la
divulgación del método LSM para fomentar su estudio.
Como un paso adicional, se propone que la Administración Pública haga obligatorio su uso para proyectos
de naturaleza lineal continua como los túneles u otras infraestructuras claramente definidas como
proyectos lineales. En este caso, el Ministerio de Fomento, por medio de sus entidades públicas
dependientes o entidades públicas empresariales de Gobiernos Autonómicos, podrían incluir en sus
proyectos cronogramas realizados con el método LSM y prescribir en sus pliegos de condiciones la
utilización de este método para el seguimiento de las obras.

Capítulo 5 – Conclusiones y líneas de
investigación futuras

Capítulo 5

Conclusiones y líneas de investigación
futuras
5.1. Conclusiones
Se ratifican los resultados de diversos estudios en los que el método de programación LSM ha sido probado
y certificado como óptimo en proyectos de naturaleza lineal como la construcción de carreteras o túneles
por distintos profesionales.
Por lo tanto se confirma el método LSM como el método más adecuado para los proyectos de naturaleza
lineal en el que una de sus ventajas más importantes está en poder generar un programa de trabajo o “plan
de obra” con mayor riqueza visual y más capacidad de comprensión de lo que se podría obtener al apreciar
un diagrama de red.
Partiendo de la revisión de la literatura existente realizada en este trabajo se describe la parte analítica del
método LSM, exponiendo al detalle mediante ejemplos propuestos el algoritmo para la determinación de la
Ruta de Actividades Controladoras y Holguras. No obstante, se analiza en profundidad el aspecto visual y se
proponen una serie de recomendaciones que mejoran la característica fundamental del método LSM,
haciendo más sencilla su interpretación e incluso facilitando su elaboración.
Se demuestra que determinados parámetros como la Productividad Cero son necesarios para la correcta
interpretación del método y se propone como nuevo concepto el Hito Espacio‐Temporal, que además de
ser un objetivo en el proyecto, toma una carácter estratégico en la dimensión Espacio‐Temporal del
método LSM y se convierte en una herramienta muy útil para modificar y optimizar la planificación de
proyectos lineales continuos.
En ocasiones, dependiendo de la tipología de obra lineal, puede ser recomendable la aplicación de otros
métodos de planificación como el CPM o un simple diagrama de Gantt. Tal y como se expone en el estudio,
aunque un proyecto tenga carácter lineal, el hecho de englobar la planificación de todo el proyecto con

Capítulo 5 – Conclusiones y líneas de
investigación futuras

este método tiene a veces un resultado negativo convirtiendo un método que ofrece claridad visual, en un
método inadecuado en estos casos debido a la cantidad de información acumulada. Por este motivo se
concluye que, excepto cuando el tipo de obra sea totalmente lineal o “lineal continua”, el método LSM
debe aplicarse como complemento de planificación para elementos o estructuras lineales, utilizando un
método más adecuado para la gestión del tiempo del proyecto global.
Tal y como se ha expuesto, no todos los proyectos son tan lineales como parecen y existen ciertos
proyectos, como los túneles, los cuales tienen una característica de continuidad, ya que no se pueden
ejecutar tramos intermedios y deben avanzar de manera continua. Esta característica hace que este tipo de
proyectos lineales continuos sean los más propicios para la aplicación del método LSM en los que se
puede aplicar el concepto definido como Hito Espacio‐Temporal.
El análisis de las herramientas existentes en el mercado muestra el escaso desarrollo del método LSM a
nivel internacional. Aunque en países como el Reino Unido están más concienciados con las ventajas del
método LSM, en España no se denota un interés sobre este método, lo que se confirma con la ausencia de
publicaciones y trabajos al respecto. En Estados Unidos, donde se han elaborado la mayoría de los estudios
de investigación sobre el método LSM a lo largo de la historia, curiosamente no se han desarrollado
herramientas específicas para la aplicación práctica del método LSM en los últimos años.
5.2. Líneas de investigación futuras
Como se ha podido comprobar en el estudio realizado sobre las herramientas disponibles en el mercado
para la aplicación de método LSM para proyectos lineales de obra civil, no existe un software específico en
España para la aplicación de este método.
El software específico para la aplicación del método LSM más potente que existe actualmente es el TILOS,
sin embargo éste no hace uso completo del método, ni en el cálculo de las actividades controladoras ni en
la definición de holguras.
Se propone como línea de investigación futura el desarrollo de una herramienta que se adapte a las
necesidades del sector de la construcción civil en España, y que recoja las recomendaciones expuestas en el
presente estudio además de simplificar y mejorar la representación de los DET en comparación con los
softwares disponibles a nivel internacional.


Bibliografía y referencias

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de barras al BIM. Editorial Reverté, Barcelona, 2014.
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Parvin, C. M. & Vorster, M. C. (1993). Linear Scheduling: Visual Project Planning & Management, P&W
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Project Management Institute PMI® (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 5ª

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linear scheduling method and constraint programming. Automation in Construction 37. 22–37.

Se añaden a continuación los enlaces a diversas páginas web consultadas para el estudio y análisis de las
herramientas informáticas disponibles en la actualidad con capacidad de aplicar el método LSM de
planificación.

TILOS
http://www.tilos.org/tilos_overview.html
(Última visita 14/07/2015)

Sispre
http://www.toolsa.es/web/0/0_1.asp

Planer ET
http://www.epmconsultores.com/planer_et_2012.html

Linear Plus
http://www.pcfltd.co.uk/products/linearplus/

Time Chainage
http://www.timechainage.co.uk/
http://www.noweco.com/timechainage.htm

ChainLink
http://swsoftware.co.uk/


Time Location Plus
http://www.naylorcomputing.co.uk/

DynaRoad
http://www.dynaroad.fi/pages/index.php?lang=fi

Candy
http://constructioncomputersoftware.com/home/products/candy/

Vico Office
http://www.vicosoftware.com/products/Vico‐Office/tabid/85286/


Anexos

Anexos
Se presentan a continuación los documentos empleados para la realización del trabajo en su tamaño
original con el fin de facilitar la visualización de los mismos.
ANEXO I: Plano de Situación de la obra Túnel de Zorroaga. Proyecto de Construcción de la Variante 131
desde Dosnostia‐San Sebastián a Martutene.
ANEXO II. Plan de obra GANTT del Túnel de Zorroaga.
ANEXO III. Plan de obra LSM del Túnel de Zorroaga.
ANEXO IV. Plan de obra del Proyecto de Construcción de Plataforma del Corredor Norte‐Noroeste de Alta
Velocidad. Tramo: Valladolid‐Burgos. Subtramo: Nudo de Venta de Baños‐Torquemada.
ANEXO V. Plan de obra del Proyecto de Construcción de Plataforma de la Línea de Alta Velocidad Madrid‐
Extremadura. Talayuela‐Cáceres. Tramo: Embalse de Alcántara‐Garrovillas.
ANEXO VI. Plan de obra del Proyecto de Construcción de Túnel Os Casares. Línea de Alta Velocidad Madrid‐
Galicia.


Anexos

ANEXO I. Plano de Situación de la obra Túnel de Zorroaga. Proyecto de
Construcción de la Variante 131 desde Dosnostia‐San Sebastián a Martutene.


Anexos

.

ANEXO II. Plan de obra GANTT del Túnel de Zorroaga.


TÚNEL DE ZORROAGA (VARIANTE GI - 131)
Id Nombre de tarea ov '08 dic '08 ene '09 feb '09 mar '09 abr '09 may '09 jun '09 jul '09 ago '09 sep '09
03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 02 09 16 23 30 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 31 07 14 21
1 TUNEL ZORROAGA nov '08
2 AVANCE BOCA AMARA nov '08
3 PK 1+212 + 1+ 229 21 nov '08
4 PARAGUAS DE MICRO PILOTES 16 dic '08
5 PK 1+229 A 246 13 ene '09
6 PARAGUAS DE MICROS 29 ene '09 Doble turno
7 PK 1+246 A 1 +263 06 feb '09
8 PARAGUAS DE MICROS 24 feb '09 Doble turno
9 PK 1+263 A 1 + 280 04 mar '09
10 PARAGUAS DE MICROS 20 mar '09 Doble turno
11 PK 1+280 A 1+ 297 30 mar '09
12 PK 1+297 A 1+ 340 21 abr '09
13 PK 1+340 A 1 +385 05 jun '09
14 FIN AVANCE BOCA AMARA 24 jul '09
15 AVANCE LOIOLA nov '08
16 PARAGUAS MICROS 21 nov '08
17 Retraso respecto estimación inicial
18 COLOCACIÓN DE VIGA DE ATADO Y GUNITADO
19 REALIZACIÓN DE FALSO TÚNEL
20 PK 1+500 A 1+478 19 dic '08
21 PARAGUAS MICROS (DOBLE) 05 feb '09 Doble turno
22 PK 1+478 A 1+461 23 feb '09
23 PARAGUAS MICROS (DOBLE) 18 mar '09 Doble turno
24 PK 1+461 A 1+ 444 03 abr '09
25 PK 1+ 444 A 1+385
26
27 DESTROZA 30 mar '09
28 PK 1+212 + 1+ 229 30 mar '09
29 PK 1+229 A 246 07 abr '09
30 PK 1+246 A 1 +263 15 abr '09
31 PK 1+263 A 1 + 280 22 abr '09
32 PK 1+280 A 1+ 297 30 abr '09
33 PK 1+297 A 1+ 340 10 ago '09
34 PK 1+340 A 1 +385 20 jul '09
35 PK 1+ 444 A 1+385 22 jun '09
36 PK 1+461 A 1+ 444
37 PK 1+478 A 1 +461
38 PK 1+495 A 1+478
39 fin excavacion tunel 15 sep '09 15 s
Tarea Hito Tarea crítica resumida División Agrupar por síntesis

Proyecto: TUNEL ZORROAGA 17-10-
Tarea crítica Resumen Hito resumido Tareas externas
Fecha: lun 03/08/15
Progreso Tarea resumida Progreso resumido Resumen del proyecto
Página 1
Anexos

ANEXO III. Plan de obra LSM del Túnel de Zorroaga


Anexos

ANEXO IV. Plan de obra del Proyecto de Construcción de Plataforma del Corredor
Norte‐Noroeste de Alta Velocidad. Tramo: Valladolid‐Burgos. Subtramo: Nudo de
Venta de Baños‐Torquemada.


Anexos


Anexos

ANEXO V. Plan de obra del Proyecto de Construcción de Plataforma de la Línea de
Alta Velocidad Madrid‐Extremadura. Talayuela‐Cáceres. Tramo: Embalse de
Alcántara‐Garrovillas.


Anexos


Anexos

ANEXO VI. Plan de obra del Proyecto de Construcción de Túnel Os Casares. Línea
de Alta Velocidad Madrid‐Galicia.


Anexos


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TRABAJO FIN DE ESTUDIOS

Análisis y mejora del método de planificación lineal LSM

Aitor Rajado Barberena

Eliseo Pablo Vergara González

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial

Master interuniversitario en Dirección de Proyectos

• Recolección de información como actividades, duraciones, volúmenes de trabajo,

• Numerosas e incómodas dependencias inicio‐inicio, inicio‐fin y fin‐fin que aumentan la

m3 Excavación en avance o destroza, m/m

kg Fibra de acero hormigón proyectado (DRAMIX)

• Ayuntamientos: Excmo. Ayuntamiento de Zaragoza, Valladolid, Cartagena, Pamplona,

Aunque este software no está normalmente implantado en el mercado nacional, dentro del Reino Unido

DynaRoad es una empresa finlandesa (recientemente absorbida por TOPCON) especializada en la gestión

Aunque este software está desarrollado principalmente para la programación con modelos BIM 3D, 4D y

Empresa que Peter Steven

País en el que REINO REINO REINO

Fatma Abd El, Mohye Agrama (2011). Linear projects scheduling using spreadsheets features. Alexandria

Harmelink, D. J. & Yamín, R. A. (2001). Development and application of Linear Scheduling Techniques to

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Tarea Hito Tarea crítica resumida División Agrupar por síntesis

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