Datos del Curso

Curso: MBA en Administración y Dirección de Empresas

Curso:
Área: Management
Área: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez Estrategia
Bloque: finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es
Empresarial
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI:
DNI:
Nombre y Apellidos: Gonzalo Andres Orrego Martinez
Nombre yAntonio
Dirección: Apellidos: Gonzalo
Varas Orrego
2200 Departamento 603 Ñuñoa
Ciudad:Santiago Provincia: País: Chile
Dirección:
Teléfono:562 2 5053461
A Ciudad:
E-mail:
Teléfono:
E-mail:

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 1

 ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el

sueño de tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó
a enviar remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un
pequeño patrimonio. Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba
cerrado, lo reconvirtió y reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel
Contemporáneo, el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso

para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años
con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina
entra en la explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director

temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel,

convirtiéndose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este
hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas técnicas de gestión
hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integración, frente
a un personal reacio a las “novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde

entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al
Hotel, y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para
reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa
(contra incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.).

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 2

 El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado
convertirse en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando
sus puntos de venta: bar café lounge, terraza abierta al público, puntos
gastronómicos relevantes en la ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo
y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la

guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.
La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad
y le imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta
mantener a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes
habituales y éstos al personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la

categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen
mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a
los demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en
consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo

necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología,
formación, información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole
sentir suyos los logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras

aventuras empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el
Sukothay, que fue el primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto
es la apertura de un Hotel en La Gomera.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 3

 SE PIDE

Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:

a. V i s i ó n y Misión.
b. Re a liza r un análisis del contexto (análisis externo) de la situación
actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes
elementos:
Utiliza la herramienta PEST.
Las 5 fuerzas de Porter.
Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos
cuantitativos que ayuden al análisis.
c. Realizar un análisis interno.
Detectar cuáles son los activos de los cuales dispone la organización.
Analiza y evalúa, tanto:
los recursos
las capacidades
d. Construye una matriz DAFO. Considera:
Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el
enunciado.
Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis
externo realizado en el segundo punto del trabajo.
e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de
actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos
estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para
ello deberás diferenciar:
Objetivos a corto plazo
Objetivos a medio plazo
Objetivos a largo plazo
Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta
formulación.
f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una
estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El
Contemporáneo.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 4

 TRABAJO FINAL

Siguiendo las pautas indicadas para elaborar el trabajo final del bloque de
Estrategia Empresarial, detallamos a continuación la respuesta a cada uno de
los puntos del enunciado.

Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:

a. Visión y Misión.

Misión del Hotel Contemporáneo: Ofrecer un servicio de calidad a nuestros

clientes, con las mejores prestaciones y beneficios, buscando la excelencia y la
eficiencia en el día a día, con el fin de obtener una rentabilidad del negocio que
garantice la satisfacción tanto de los clientes como de los propios dueños y
trabajadores del hotel.

“Visión” del Hotel Contemporáneo : es llegar a ser un hotel de referencia dentro

de la oferta hotelera de las Islas Canarias, en los que destaque la calidad, la
excelencia y las prestaciones de servicio ofrecidas, consiguiendo con ello la
fidelización de clientes “repetidores” y la captación de nuevos clientes. En
donde el personal del hotel este motivado, orgulloso de trabajar en este hotel
y sientan el negocio como propio.

b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación

actual.

Para realizar el análisis externo utilizamos la herramienta PEST, donde

analizaremos los factores externos Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 5

 POLÍTICOS:

En España, la competencia en materia de promoción y ordenación del turismo

en su ámbito territorial está transferida a las distintas comunidades autónomas.
En el caso del Hotel Contemporáneo le compete al Gobierno de Canarias.
El Gobierno de Canarias, siendo consciente de la importancia del turismo para
su territorio, lo cual favorece al Hotel Contemporáneo, ha establecido diferentes
planes de acción, uno denominado “Plan estratégico promocional Islas
Canarias 2012-2016” (Promotur, 2013) creado por Promotur Turismo Canarias
con la colaboración del Gobierno de Canarias, cuyo objetivo es elaborar un
modelo de desarrollo turístico de las Islas, que sirva de guía para orientar las
decisiones promocionales de las región, además de posicionar a las Islas
Canarias como un destino único competitivo y preferente. El otro plan de acción
es el planteado por la Consejería de Turismo del Gobierno de Canarias,
denominado “Estrategia Islas Canarias 2020”, (Gobierno de Canarias, 2016)
con el fin de consolidar la posición de liderazgo de las Islas Canarias como
destino turístico en un entorno cada vez competitivo desarrollando un modelo
turístico orientado a la satisfacción del turista.

Otro factor político que favorece al Hotel Contemporáneo, es la entrada en

vigor del Código de Buenas Prácticas de Farmaindustria (Farmaindustria,
2016.), en la cual los hoteles de estas características cumplirían las normativas
de “Compliance” para realizar distintos eventos de la industria farmacéutica y
alojar a congresistas, con lo cual el Hotel Contemporáneo tendría un nuevo
nicho de potenciales clientes.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 6

 Asimismo debido a la situación política mundial, en el último año, se han
incrementado en un 9,9% el número de turistas extranjeros (Ministerio de
Energía, Turismo, y Agenda Digital, 2017) lo cual esto favorece al Hotel
Contemporáneo, ya que puede captar estos turistas al ofrecerles un servicio
exclusivo.

ECONÓMICOS:

Si bien, es cierto que a nivel mundial estamos sufriendo una recesión

económica y por ende España y las Islas Canarias, el turismo de las Islas
Canarias, principal fuente de ingresos, no ha sufrido tanto la crisis como otros
sectores, lo cual ha hecho que el empleo y la economía no se resintiese como
en otras comunidades, (INE Canarias, 2016) ya que el incremento de turistas
extranjeros ha compensado el descenso de turistas españoles. (Ministerio de
Energía, Turismo, y Agenda Digital, 2017).

Otro factor económico importante que contribuye al turismo en Canarias es la

no existencia del IVA que existe en el resto de España, habiendo en su lugar el
I.G.I.C (Impuesto General Indirecto Canario), cuyo valor es considerablemente
inferior al valor del IVA, lo cual beneficia al turista ya que accede a precios más
baratos .

SOCIALES:

Las Islas Canarias siempre han sido destino turístico por excelencia, por su
buen clima durante todo el año, por su buena accesibilidad por vía aérea desde
distintos puntos de España y de Europa, por sus buenas infraestructuras y por
las distintas posibilidades que ofrecen las islas (playas, actividades acuáticas,
visitas culturales, vida nocturna…). Todo ello hace que sea un destino de
vacaciones idóneo para todo tipo de turismo, ocasionando que las Islas
Canarias tengan una tasa de ocupación hotelera elevada durante todo el año,
siendo los meses de invierno temporada alta para los turistas extranjeros y los
meses de verano para los turistas españoles.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 7

 A esto le podemos añadir, la estrategia de marketing de los grandes
tuorperadores, en los que durante todo el año hay diferentes ofertas de
vacaciones para las islas, lo cual contribuye a que los turistas elijan las Islas
Canarias como su destino de vacaciones.

TECNOLÓGICOS:

Nos encontramos en la era de los avances tecnológicos y actualmente la mayor

parte de la población tiene acceso a las nuevas tecnologías como puede ser
internet, esto facilita el intercambio y el acceso rápido a más información y a
realizar a través de la red acciones que hace unos años solo se podrían
realizar físicamente como por ejemplo realizar una reserva en un hotel en una
agencia de viajes. Avalando esto, los datos confirman que el acceso a internet
a través del teléfono móvil en las Islas Canarias es de un 83,5% (eCanarias,
2016) manteniéndose por encima de la media nacional.

Todo esto nos indica la importancia de que el Hotel Contemporáneo tenga una
buena página web y que esté presente en páginas web como “Tripadvisor”
donde se encuentra la mayoría de la información de los hoteles, así como
estar presente en distintas web de reserva de vacaciones u hoteles. Sin olvidar
la importancia y necesidad de que el hotel tenga acceso Wifi gratuito y seguro
para sus clientes alojados, ya que en los últimos años es una de las
características más demandadas por los usuarios.

Otro aspecto importante a tener en cuenta para poder realizar un completo

análisis externo, son las 5 fuerzas de Porter:

Las 5 fuerzas de Porter son: la rivalidad entre competidores, la amenaza de

entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos
sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de
negociación de los consumidores. Estas fuerzas nos ayudan a determinar qué
elementos pueden impactar en la rentabilidad en este caso del hotel, cuales
son las tendencias y las reglas del juego del sector, y cuales las
complicaciones o restricciones en el acceso. (MBA ENEB 2017- Bloque 1:

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 10

 Estrategia Empresaria-Fundamentos de la estrategia). Las 5 fuerzas las
podemos representar en el siguiente diagrama (MBA ENEB 2017- Bloque 1:
Estrategia Empresaria-Fundamentos de la estrategia).

A continuación vamos a analizar cada una de las fuerzas de Porter aplicadas al

Hotel Contemporáneo.

Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Esta amenaza se puede ver aumentada si fuese fácil la creación de nuevos

hoteles de características similares y en la misma zona que el Hotel
Contemporáneo, pero esto es difícil, ya que para construir un hotel, los
permisos cada vez son más complicados y la zona en la que está el hotel
existe una masificación hotelera. Por lo que esto no es una amenaza potencial
para el Hotel Contemporáneo, pero aun así sería bueno prever nuevas llegadas
de competidores, fidelizando a los clientes, aumentando la calidad de lo que
ofrecemos, reducir los precios con ofertas siguiendo la estrategia del

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 11

 desnatado, aumentar los canales de ventas en internet y la presencia en
portales como Tripadvisor con el objetivo de ser uno de los hoteles mejores
valorados de la zona, lo que serviría de una gran publicidad, así como ofrecer
servicios exclusivos.

Amenaza de ingreso de productos sustitutivos:

Esta amenaza es una amenaza real y en especial en las Islas Canarias ya que
la principal fuente de ingresos es el turismo por lo que la oferta hotelera y la
presencia de tuorperadores es elevada, con lo cual la competencia y la
presencia de ofertas tanto de hoteles como de mayoristas son muy altas. Para
ello debemos fidelizar a nuestros clientes ofreciéndoles servicios de calidad,
exclusivos e innovadores como por ejemplo el traslado desde y hacia el
aeropuerto gratuito o la invitación a una cena en nuestro restaurante
japonés…también debemos hacer que estos clientes fieles y satisfechos con
nuestros servicios puedan dejar sus opiniones en nuestra web o en otros
portales web para captar con sus comentarios nuevos clientes. Otra acción
seria seguir con nuestra estrategia de desnatado, promocionando ofertas y
buscando nuevos nichos de clientes por ejemplo al ofertar el hotel para realizar
eventos de distintas empresas. Junto a todas estas acciones es importante
incidir en el cuidado no solo del cliente, sino del personal que trabaja en el
hotel.

El poder de negociación de los proveedores:

En el sector de la hostelería el número de proveedores (alimentación,

lavandería, limpieza…) es elevado por ello el poder de negociación se ve
reducido. Lo bueno es que al haber diferentes proveedores puedes elegir y
cambiar de proveedor, escogiendo para cada producto el más acorde en
relación calidad/precio. Asimismo al tener el negocio del hotel, del restaurante y
de la planificación de abrir otro hotel en la Gomera, puedes negociar con los
distintos proveedores y obtener beneficios en compra al por mayor.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 12

 El poder de negociación de los consumidores:

El poder de los consumidores sí que es una fuerte amenaza para el hotel, ya

que como comentábamos el acceso rápido a la información, es fácil que por
ejemplo por una buena oferta el cliente elija otro hotel en lugar del nuestro. Por
ello es muy importante cuidar y fidelizar a nuestros clientes, estar presente en
todas las webs hoteleras así como redes sociales y tener siempre precios
competitivos con buenas ofertas y publicidad.

Rivalidad entre competidores:

Esta fuerza es la más poderosa de todas y es la síntesis de las cuatro fuerzas

comentadas. En el sector hotelero, la competencia es muy elevada por ello
debemos de tener un plan de acción y estrategia muy definida a la vez que
modulable a la situación real de cada momento para poder competir,
ofreciendo el mejor servicio a nuestro clientes y ser nosotros un rival duro para
nuestros competidores.

c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los

cuales dispone la organización.

Para realizar el análisis interno del hotel debemos analizar los recursos
tangibles, tanto financieros como físicos y los recursos intangibles, tanto los
humanos como los no humanos. Con el objetivo de identificar las fortalezas y
debilidades del hotel.

Recursos Tangibles:

El hotel al ser en propiedad y no tener préstamos financieros y con un

rendimiento de actividad, posee una capacidad financiera buena con cash para
poder tener un buen mantenimiento de las instalaciones e invertir en mejoras,
así como invertir en formación en los empleados.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 13

 En lo relativo al inmovilizado del hotel, el edificio cuenta con una reforma
reciente con una buena localización, en donde nos tenemos (datos supuestos)
150 habitaciones dobles y 40 suites siendo todas ellas con vistas al mar,
habitaciones adaptadas a minusválidos, dos restaurantes con cocina propia, un
café-bar con terraza donde se pueden realizar espectáculos abiertos al público,
salones y salas de reuniones para realizar diferentes eventos, sala de negocios
con ordenadores y acceso a internet, wifi gratuito en todo el hotel, dos piscinas
siendo una de ellas climatizada, zona de solárium, parking gratuito, zonas VIP
dentro del hotel y zona de juegos para niños.

Recursos Intangibles:

El principal recurso intangible del hotel es el humano, debido a que tiene un

gran equipo de trabajadores eficientes, amables y muy preparados, donde la
líder del negocio está totalmente involucrada y tiene una visión de innovación,
expansión y de compromiso muy alto, además tiene una buena estructura
divida por departamentos en donde cada uno tiene su propio líder y aunque
están todos interconectados funcionan independientemente generando en un
buen ambiente de equipo que a la vez está motivado y sienten el negocio como
propio. Lo que ha hace que los trabajadores tengan un buena relación con los
clientes, prestando un servicio óptimo.

Asimismo en hotel posee, servicio de trasporte gratuito al aeropuerto, servicio

de información turística y organización de actividades para clientes como son
excursiones a distintos puntos de interés de la Isla, servicio de asesoramiento
personalizado para organización de eventos, servicios de habitaciones, servicio
de lavandería, servicio de asistencia médica, servicio de niñera, programa de
puntos de fidelización a clientes repetidores.

Con los recursos tangibles e intangibles comentados podemos realizar el

análisis VRIO, con el que podemos ver la ventaja competitiva del hotel. Para
realizar el análisis debemos de realizarnos las siguientes preguntas (MBA
ENEB 2017- Bloque 1: Estrategia Empresaria-Fundamentos de la estrategia):

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 14

 Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva del hotel?
Raro: ¿el recurso lo poseen pocos hoteles?
Inimitable: ¿los hoteles que no cuentan con el recurso se encuentran en
desventaja?
Organización: ¿la organización del hotel es apropiada para el uso de este
recurso?

Recursos V R I O
Financiero SI NO NO SI
Edificio e instalaciones SI NO NO SI
Humanos (Personal) SI SI NO SI
Servicios ofrecidos SI SI NO SI

En este análisis VRIO se pone de manifiesto que nuestra ventaja competitiva

son los recursos intangibles, tanto los humanos como los no humanos, por ello
serán los puntos que debemos de explotar para conseguir nuestra visión del
negocio.

d. Construye una matriz DAFO.

Para realizar la matriz DAFO debemos basarnos en lo obtenido del análisis

externo e interno del Hotel Contemporáneo, en donde nuestras “Debilidades”
son los aspectos negativos de los aspectos internos, las “Fortalezas” son los
aspectos positivos de los aspectos internos, las “Amenazas” son los aspectos
negativos de los aspectos externos y las “Oportunidades” son los aspectos
positivos de los aspectos externos. A continuación, recopilamos esta
información del hotel y lo plasmamos en la matriz DAFO.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 15

 DEBILIDADES
Pocos años de experiencia en
el negocio de la directora del
hotel.
Oposición al cambio: Mitad de
la plantilla se fue del hotel
debido al cambio de gerencia
Subida de precios para seguir
estrategia del desnatado.
Falta inversión en publicidad
FORTALEZAS
Solidez de empresa por la
unión propiedad-dirección.
Liquidez (Cash)
Apuesta por la innovación
Capacidad de expansión y
visión del negocio.
Personal motivado e implicado
Formación
Clara orientación al cliente
Servicios exclusivos y
diferenciadores.
Buenas instalaciones.
ESCUEL A DE NEGOCIO S EUE A DE B AR CE LO NA
AMENAZAS
Elevada competencia hotelera.
Ofertas agresivas de
touroperadores con otros
hoteles.
Crisis económica mundial.
Distintos perfiles de clientes
con distintos requerimientos y
costumbres lo que implica
adaptarse a cada cliente.
OPORTUNIDADES
Políticas y planes del gobierno
que favorecen el turismo.
Nuevos nichos de clientes
(eventos de empresas y
congresos)
Incremento del turismo.
Plataformas web como
“TripAdvisor” para
posicionarse.
Buen clima todo el año.
Página 16
 e. Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una
correcta formulación.

Los objetivos estratégicos tanto a corto como a medio o a largo plazo nos
aportaran las pautas de actuación para mejorar la actividad y el rendimiento del
Hotel Contemporáneo. Para poder plantear los objetivos correctamente
utilizaremos la técnica SMART, es decir que los objetivos planteados sean:
específicos (S), medibles (M), alcanzables (A), realistas (R), en un tiempo
determinado (T).

Objetivos a corto plazo:

Plazo de ejecución < 1 año

Incrementar la presencia en Internet a través de la web del hotel y todas las webs hoteleras
(TripAdvisor, Trivago, Booking…) así como en las redes sociales.
Incrementar la publicidad del hotel en un 40%.

Implementación de un cuestionario de satisfacción para los clientes para el hotel y con la

posibilidad de indexarlo a la web de Tripadvisor.
Ofertar el hotel para realizar eventos de distintas empresas, conseguir al menos un evento.
Conseguir convenios con empresas especialistas para implementar más servicio exclusivos:
traslado en trasporte VIP al aeropuerto y organización de actividades para grupos
(excursiones, actividades acuáticas…)

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 17

 Establecer los puestos de trabajo y los perfiles de cada empleado e implementar objetivos por
departamento.
Diseñar e implementar un plan de formación para todos los empleados.
Diseñar un plan de desarrollo para todos los empleados.
Diseñar un atractivo programa de puntos de fidelización para clientes repetidores (por ejemplo
con upgrade en habitaciones, late check-out, botellas de agua en las habitaciones gratuitas,
amenities especiales...).
Presentar a todos los clientes nuestro programa de puntos de fidelización a clientes
repetidores.
Conseguir en el último cuatrimestre del primer año de implementación de objetivos
estratégicos, un incremento de una 10% de la ocupación media anual del hotel.

Objetivos a medio plazo:

Plazo de ejecución: 1 - 3 años

Incrementar la presencia en internet y de publicidad marcado en los objetivos

a corto plazo. Conseguir un promedio de 80% en los cuestionarios de
satisfacción.Conseguir un certificado de excelencia de alguna web hotelera
como por ejemplo: Tripadvisor y estar entre los 5 primeros hoteles de Santa
Cruz.Continuar con el plan de formación implementado a empleados.
Implementar el plan de desarrollo diseñado en los objetivos a corto
plazo. Crear departamento de marketing propio del hotel. Incrementar la
oferta del hotel para realizar eventos de distintas empresas, conseguir
más de un evento al año.Negociar la colaboración con touroperadores
para atraer nuevos clientes.Asociar nuestro programa de fidelización
de clientes con otros programas de fidelización como por ejemplo de
líneas aéreas.Conseguir un 80% de la ocupación media anual del hotel.

Incrementar los ingresos económicos en un 10%.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 18

 Objetivos a largo plazo:
Plazo de ejecución: 3 - 5 años

Conseguir un promedio de 90% en los cuestionarios de satisfacción.

Mantener anualmente el certificado de excelencia de alguna web hotelera como por

ejemplo: Tripadvisor.
Posicionarse como el primer hotel de Santa Cruz en distintas web por votación de clientes.
Continuar con el plan de formación continuo y desarrollo implementado a empleados.
Conseguir un 85% de la ocupación media anual del hotel.
Incrementar los ingresos económicos en un 10%.
Realizar reformas oportunas en el hotel para seguir manteniendo la distinción y
modernidad y cumplir los estándares para aumentar de categoría a un hotel de 4 estrellas.

f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica

una estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El
Contemporáneo.

Según todo lo analizado y los objetivos estratégicos planteados, la estrategia

más adecuada a seguir por el Hotel Contemporáneo sería la “Estrategia de
Diferenciación” mediante la cual podemos vender el hotel como algo exclusivo
y de calidad dentro del mercado hotelero consiguiendo diferenciarnos de la
competencia, ganando con ello la fidelidad de los clientes y la captación de
nuevos clientes.

Podemos implementar esta estrategia por las fortalezas, oportunidades y

recursos que tiene el hotel, como pueden ser el servicio cercano y de calidad
ofertada, servicios exclusivos e innovadores, buenas instalaciones, personal
motivado, clientes fieles, nuevos nichos de mercados…sumado a la
implementación de los objetivos estratégicos con los cuales conseguiremos

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 19

 posicionarnos en el mercado como un hotel de referencia y diferente a la
competencia.

Con esta estrategia no se verán mermados nuestros beneficios económicos ya

que con ella buscamos la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al
punto de aumentar los precios en caso de que éstos reconozcan las
características diferenciadoras del producto. (MBA ENEB 2017- Bloque 1:
Estrategia Empresaria-Análisis Estratégico).

Para implementar la estrategia de diferenciación vamos a utilizar la herramienta

de cuadro de mando integral (CIM) para ayudar a la toma de decisiones
directivas, proporcionando información del nivel de cumplimiento de los
objetivos establecidos periódicamente mediante indicadores e involucrando a
distintos miembros de la empresa.

CUADRO DE MANDO INTREGRAL (CIM) – HOTEL CONTEMPORANEO

Frecuencia
Meta de
Indicadores Objetivo Indicadores (Objetivo) Medición Plazo Plan de acción Responsable Resultado
Aumentar
clientes
mediante:
Fidelización de
10% en clientes y
primeros captación de Gerente de
Largo
Incremento 3 año y nuevos Unidad de
Perspectiva Incremento del un 10% Plazo
de los Anual clientes con Negocio y
Financiera Beneficio Neto más entre (5
beneficios ofertas Gerente
3y5 años)
publicitarias, financiero.
años ofertas a
empresas para
eventos,
convenios con
mayoristas.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página 20

 Servicio
personalizado
80% en 3
y de calidad.
Incrementar Cuestionarios primeros Largo
Implementar
la de años y Plazo Gerente de
90% entre Anual servicios
satisfacción Satisfacción (5 Marketing
los 3 y 5 exclusivos
del cliente de los clientes años)
años para el cliente.
Programa de
Perspectiva fidelización.
Cliente Implementar
1
servicio
certificado
exclusivos y Gerente de
Conseguir y Largo
Obtención de calidad. Marketing y
certificados posiciona- Plazo
certificado de Anual Instalaciones Gerente de
de miento (5
excelencia óptimas. Unidad de
excelencia como años)
Buscar la Negocio
mejor
satisfacción
hotel
del cliente.
Plan de
Quejas de los Medio Gerente de
Mejorar la formación para
cuestionarios 10% de Plazo Marketing y
calidad de Mensual empleados.
de satisfacción quejas (1a3 Gerente de
atención Servicios de
de los clientes años) RRHH.
calidad.
Negociación
con nuevos
Optimizar los Medio
Perspectiva Creación de clientes y
procesos y 10% de Plazo Gerente de
de departamento Anual mayoristas.
recursos beneficios (1 a 3 Marketing
Procesos de marketing Incremento de
internos años)
Internos publicidad en
internet

Obtener Obtención 4 Largo Implementar Gerente de

categoría de estrella por Plazo las mejoras Unidad de
4 estrella Anual
hotel de 4 cumplimiento (5 para cumplir la Negocio y
estrellas de normativa años) normativa. Director

Creación de
programas de
Plan de 100% de Corto
Implementar formación Gerente de
formación los Plazo
planes de Anual adaptada a los Recursos
para los empleado (<1
formación requerimientos Humanos
empleados s año)
de cada
puesto.
Perspectiva Identificación
de de las
Aprendizaje necesidades y
Plan de 100 % de Medio habilidades de
Implementar cada Gerente de
desarrollo los Plazo
planes de Anual empleado. Recursos
para los empleado (1 a 3
desarrollo Creación de Humanos
empleados s años)
programas de
desarrollo
individualizado

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A Página

 BIBLIOGRAFIA

Promotur 2013. Plan Estratégico Promocional Islas Canarias 2012-2016.

Disponible en: http://www.turismodecanarias.com/
promoturturismocanarias/wpcontent/uploads/2013/10/Plan_Estrategico_
promocional_isla_canarias_2012-2016.pdf
Gobierno de Canarias 2016. “Estrategia Islas Canarias
2020”.https://politicaturistica.wordpress.com/.

Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital, 2017. Datos Turismo

2016. Disponible en:http://www.minetad.gob.es/es
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INE Canarias 2016 Tasa de Paro y de Actividad e IPC. Disponible

en:http://www.ine.es/FichasWeb/RegComunidades.do?fichas=70&busc_
comu=&botonFichas=Ir+a+la+tabla+de+resultados, eCanarias7, 2016... Canarias
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Farmaindustria, 2016. Código de Buenas Prácticas de la Industria
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www.codigofarmaindustria.org/servlet/sarfi/docs/PRODF117805.pdf

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