REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

NÚCLEO DE POSTGRADO CARACAS
Especialización en Gerencia de los Procesos Educativos.

CALIDAD Y GERENCIA DE LOS PROCESOS EDUCATIVOS

Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Grado de

Especialista en Gerencia de los Procesos Educativos

Autora: Tahís Marlene Yánez Bolívar

Tutora: Leocadia Cobos

Caracas, abril de 2005

 INTRODUCCIÓN

La revolución industrial en Inglaterra y Europa activó la necesidad inmediata

de preparar individuos para manejar máquinas y dirigir burocracias, con la tendencia
de avanzar en la industrialización. Esto marcó el inicio de la creación de modelos
educativos basados en las necesidades sociales y económicas de ese momento
histórico, los cuales se extendieron por el mundo durante el siglo XX, hasta los
actuales momentos.
De acuerdo a Lepeley (2001) actualmente existen algunos de los elementos
característicos de las organizaciones de la era industrial en las organizaciones
educativas, tales como:
1. Prioridad en el aumento de la cantidad, con la idea de erradicar el analfabetismo
y ampliar el acceso a la educación a mayor número de personas, para que así
accedieran al conocimiento del manejo de las maquinarias.
Así mismo en las escuelas se observa que a los alumnos se les evalúa en
relación con la cantidad sin importar la calidad, pero luego éstos no pueden ser
ubicados dentro del campo productivo.
2. Las expectativas del progreso material, hace suponer que a mayor conocimiento
mayor oportunidad de obtener ingresos con lo que se ha aprendido, pero la poca
pertinencia de los aprendizajes con las necesidades laborales de la sociedad, conduce
al desempleo y a la saturación de profesionales en determinados campos laborales.
3. El ser humano considerado como factor del proceso productivo y accesorio de la
organización; formado sólo por alcanzar un estatus dentro de las organizaciones y de
la sociedad sin importar la calidad humana.
Entre otras características de la era industrial presentes en el sistema
educativo están los instrumentos legales que promueven la profesionalización,
ofreciendo aumento de salarios y de jerarquía, por lo que docentes y trabajadores de
la educación, estudian sólo por el beneficio económico que le otorga una prima
económica.

1
4. El estilo de liderazgo autoritario, se mantiene en muchas organizaciones
educativas, en cuanto a que algunos directores en vez de ser comunicativos y
proactivos son todo lo contrario reaccionarios y conservan una actitud impositiva.
5. La estructura jerárquica – piramidal se mantiene en las organizaciones educativas
de Venezuela.
6. La centralización en la toma de decisiones, la administración y la dirección de la
educación pública, se imponen desde el organismo rector de la educación, el
Ministerio de Educación y Deportes, (MED), quien emite políticas, supervisa y
emplea, por lo que no existe independencia en la dirección de las instituciones para
generar sus propias políticas de gestión.
7. El individualismo, aislamiento y la competencia destructiva, se observan entre
algunos docentes no apoyan la labor de los otros, en el trabajo diario y grupal para
generar calidad, cada uno está por su lado queriendo ser independiente, sin
conciencia de pertenencia y de grupo corporativo como empresa educativa.
Estas características de las organizaciones escolares debe preocupar al rector
de la Educación, el M.E.D, como la máxima autoridad representativa de las
instituciones públicas y privadas, para desarrollar, controlar, y evaluar, una política
que promueva la calidad en los procesos educativos; aspectos que requieren las
nuevas organizaciones, además de la creación de una comisión que norme la función
docente de calidad.
Las características de la era industrial, aún presentes en la actualidad, y la falta
de una política cónsona con las necesidades de las organizaciones y de la sociedad
por parte del Ministerio y de los gerentes de las instituciones escolares, siempre
conducirán a la educación venezolana a tener problemas asociados con la crisis
educativa.
Sin embargo, existen en Venezuela escuelas eficaces y exitosas con una
estructura organizativa participativa; referida a la buena gestión gerencial, como es
el caso de “Fe y Alegría”. Al respecto el IX Plan de la Nación (M.E 1995), refiere
que:

2
 Tanto la transformación de las prácticas pedagógicas del aula como de la
gestión de las escuelas, requieren de ciertas condiciones para lograrse.
Éstas tienen que ver, en primer lugar, con la capacitación y formación del
docente, con especial atención a su personal directivo. ( p. 189).

En relación con estos planteamientos, en Venezuela se han realizado algunas

investigaciones relacionadas con el cambio en la gestión educativa entre directivos y
docentes. Entre éstos la gestión escolar, Rodríguez (2000) señala, que todas las
escuelas se rigen por lo dispuesto por el Ministerio de Educación y Deportes
(M.E.D), pero el control en los planteles privados lo ejerce el director; ya que tiene la
posibilidad de seleccionar al personal docente, aplicar sanciones y despedirlo en caso
de faltas e incumplimiento; tiene el control absoluto para poder evaluar la calidad de
los resultados en la escuela y poder aplicar correctivos a tiempo, en caso de que los
amerite. Como existen controles hay cumplimiento de funciones, lo cual incide en los
resultados de aprendizajes de calidad. De modo que se infiere que si el Ministerio de
Educación y Deportes ejerciera controles a través de la revisión permanente en los
resultados del aprendizaje, se pudiera hablar en otros términos de la gestión educativa
asociada a la calidad.
Los estudios del Centro de Investigaciones Culturales y Educativas (CICE),
“Gestión de escuelas venezolanas”, (referidos por López, 1996) destacan que para el
año escolar 1998-99, los resultados que arrojan las evaluaciones sobre las
competencias y el aprendizaje en las habilidades básicas como lecto-escritura y
matemática, se ubican en un nivel de no logro, lo cual puede ser indicador de una
educación de baja calidad.
Se requiere, entonces, para mejorar estos niveles tan bajos un sistema
educativo de calidad que contribuya con la formación de los alumnos y alumnas,
para participar en la producción y en los beneficios que pueda brindar la sociedad
venezolana y enfrentar los continuos cambios políticos, económicos y sociales.
Una educación de y para la calidad exige la formación de gerentes de calidad;
desde esta perspectiva Lepeley (2001), plantea que la calidad no es sólo una
característica de un producto o servicio, es el resultado de un proceso integral que

3
abarca toda la organización. Agrega además, que la calidad comienza con el
liderazgo e incluye el compromiso y la responsabilidad de cada persona que
interviene en un proceso productivo para satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes y señala:
Actualmente las sociedades demandan y buscan la calidad. Todas las
actividades del quehacer humano son bombardeadas por la publicidad
refiriéndose a la calidad de lo que se ofrece, se repite con frecuencia
ofertas de calidad, vístase con calidad, viva con calidad, como si todo
llevara un control de calidad. El control de calidad, término tan usado
hoy en día fue planteado hace más de 50 años atrás, en el Japón de la
post guerra, desde entonces la búsqueda de la calidad ha sido uno de los
objetivos de cada empresa. Desde el punto de vista administrativo la
“calidad es el beneficio o la utilidad que satisface la necesidad de una
persona al adquirir un producto o servicio”. (p.6).

Para esta autora la calidad de un producto depende de la empresa o de la

organización, y de la producción o resultados. Pero desde el punto de vista educativo,
el resultado de la calidad depende no sólo del docente, depende muchas veces de
otros factores, como la alimentación, la calidad de vida del educando, la relación
familiar, el medio ambiente y la organización escolar, así como la cultura y la
sociedad, entre otros. Esto hace más difícil y complejo el problema de la calidad
educativa. De ahí que el presente estudio enmarcado en una investigación teórico
documental, se planteó el objetivo general y los objetivos específicos siguientes:
Objetivo General
Derivar factores asociados a la calidad que contribuyan con la Gerencia de los
Procesos Educativos.
Objetivos Específicos:
1.- Analizar los conceptos y principios de la calidad educativa.
2.- Describir, desde el punto de vista teórico, los componentes de la Gerencia de los
Procesos Educativos.
3.- Establecer factores asociados a la calidad de la Gerencia de los Procesos

Educativos.

4
 Entre las motivaciones del presente estudio, está la surgida en el análisis de la
Ley sobre Normas Técnicas y Control de Calidad, (2002), realizada durante la
formación de la autora, como Especialista en Gerencia de los Procesos Educativos, en
la unidad curricular Comprensión de la Realidad Nacional, donde se plantearon
interrogantes sobre la implementación de los Sistemas de Calidad en los niveles y
modalidades del Sistema Educativo venezolano. Tal inquietud se transformó más
tarde en la necesidad de investigar y revisar conceptos y principios de la calidad
educativa, así como las implicaciones en la gerencia de los procesos educativos.
Otra de las motivaciones, se presentó al detectar la poca calidad de algunas
organizaciones educativas, reflejado en el creciente deterioro de la infraestructura
física, la escasa dotación y mantenimiento de equipos y recursos para la enseñanza,
así como la poca formación de los docentes de nuevo ingreso y la desmotivada
actitud gerencial de algunas organizaciones educativas, lo cual acrecentaron la
necesidad de este estudio.
Las revisiones de las investigaciones, sobre el desempeño en las
organizaciones educativas, realizados por Ezpeleta y Furlán (1992), López (1996) y
Morales (2001) indican que los docentes se conforman con asistir al trabajo y cumplir
medianamente con las actividades, sin interesarse por un sistema educativo de
calidad; lo cual evidencia que en los planteles no se realizan evaluaciones por parte
de la dirección, ni supervisiones por parte del Ministerio de Educación y Deportes a
ninguna de las actividades, generando de esta manera baja calidad del trabajo
gerencial y educativo. Pareciera que lo importante sigue siendo la masificación de la
educación, sin darle importancia a los procesos educativos, desconociendo como se
desarrollan los mismos.
Sin embargo, esta problemática se trató de superar con las líneas estratégicas
de acción planteadas en el IX Plan de la Nación (M.E. 1995), referidas a promover
los proyectos pedagógicos de plantel, así como también rehabilitar la infraestructura
de los planteles y dotarlos con los recursos adecuados para mejorar la eficiencia de la
gestión. En este sentido la calidad educativa dependerá en gran parte de la eficiencia
de la gestión educativa del director para administrar los recursos.

5
 La calidad educativa y la transformación de las prácticas pedagógicas
corresponden a otra política general establecida en el IX Plan de la Nación (ob. cit.),
que sólo se queda en una formulación. El enfoque asumido pretende superar la
dicotomía entre cantidad y calidad del servicio que se presta, pero no señala cómo se
va a lograr y cómo se va a controlar en caso de incumplimiento. Se queda en indicar
solamente las acciones. De ahí que se pretenda con esta investigación aportar valiosas
contribuciones de tipo:
1. Teóricas: (a) documentación teórica especializada referidos a la calidad y la
gerencia educativa en Venezuela, (b) triangulación de conceptos sobre modelos
teóricos basada en definiciones de la administración y la gerencia, (c) obtención de
herramientas para el análisis crítico y comparativo de expertos en educación, gerencia
y administración, (d) elaboración de tablas comparativas, triangulación sobre
esquemas propios y mapas mentales para elaborar gráficos.
2. Prácticos: (a) derivar un conjunto de factores asociados a la calidad que pueden
contribuir con la calidad de las organizaciones educativas y dé orientaciones para
docentes y directores que pretendan evaluar la gerencia a la luz de estos postulados,
(b) servir de guía a otros investigadores y docentes en general para que analicen la
calidad educativa.
Con estos propósitos se presenta el informe de la investigación conceptual,
estructurada en capítulos: En el capítulo I, denominado calidad educativa; se analizan
los conceptos, principios y características de la calidad, indicadores de calidad en
educación, principios generales de de la calidad educativa, fundamentados en los
estudios de Senlle (2002), Lepeley (2001), Rodríguez (2000), Alfonso (1992), entre
otros.
En el capítulo II, se describieron los componentes de la gerencia de los
procesos educativos y la calidad educativa, características del gerente educativo y el
gerente como líder.
En el Capítulo III, denominado Gerencia y Calidad de los Procesos Educativos,
se relacionó la Calidad y la Gerencia, y se establecieron los factores asociados a la

6
calidad de la gerencia de los procesos educativos. Por último las conclusiones y las
referencias bibliográficas

7
 CAPÍTULO I
CALIDAD EDUCATIVA

Conceptos sobre Calidad

El término calidad se originó en los años 20 en los Estados Unidos dentro del
ámbito empresarial, luego se desplazó a otras áreas con el objetivo de controlar la
calidad industrial. Al respecto, Seibold (2000), plantea que:
El concepto de «calidad total» surgió en la postguerra como una exigencia
de elevar los valores estandarizados de calidad que regían las
producciones de bienes y servicios en la década de los 30, en orden a
satisfacer una mayor demanda. Dicha idea, elaborada primero por
americanos y japoneses, y luego, a partir de los 80 por europeos, se ha ido
enriqueciendo con el tiempo. Aquí nos basta sintetizarla con la
enumeración de las cuatro características o condiciones que deben ser
cumplidas para poder hablar con propiedad de «gestión de calidad total».
(p.7).
De cualquier forma, la calidad, aceptada como óptima calidad, no es
fácilmente definible, sobre todo al aplicarla a los procesos educativos. Al respecto, se
refieren algunos conceptos generales sobre calidad.
Córdoba, (citado por Senlle, 2002), sostiene que la calidad es un valor
humano, está en las personas. Ellas son las que depositan ese valor en lo que hacen.
Lepeley (2001), señala la calidad como el beneficio o la utilidad que satisface
la necesidad de una persona al adquirir un producto o servicio.
Es difícil definir la calidad sin desligarla del término empresarial; ya que
aparece primeramente a nivel administrativo con la idea de competir por ello
conviene intentar acordar una definición para este estudio que se aproxime al
concepto de calidad, para posteriormente abordar la calidad educativa.
El término calidad de acuerdo a Cano (1999) en sentido amplio equivale a
cualidad. Refiriéndose a la manera posible de ser las cosas significa clase y se aplica
solamente al grado o lugar ocupado por ellas en la escala de lo bueno y lo malo. En
sentido absoluto, buena calidad, superioridad o excelencia. Tratándose de la calidad

8
educativa, Guédez (1998), plantea que la escuela y la empresa, son instituciones
educativas. Cada una tiene su momento adecuado según la ubicación y secuencia de
los sujetos, pero también las dos pueden acoplar una mutua acción. En el mismo
orden de ideas, sugiere que la escuela puede ser entendida como la empresa de
autorrealización ya que permite el desarrollo y la satisfacción de las personas que en
ella participan. Sostiene que la educación y la empresa son distintas pero no
contrarias, ambas convergen hacia la producción y satisfactores de necesidades
diversas.
Desde este punto de vista, el enfoque de”Deming descrito por Carrillo (2003),
permite resumir una definición enmarcada en el estilo administrativo respecto a las 14
obligaciones de la calidad, como eje importante en el éxito empresarial; los cuales
son: (a) crear constancia en los propósitos; (b) innovación (desarrollar nuevos
productos, técnicas y procesos); (c) investigación y educación; (d) mejora continua;
(e) mantenimiento de instalaciones y equipos; (f) adoptar la nueva filosofía; (g)
terminar con la dependencia de la inspección; (h) terminar con la práctica de decidir
negocios con base en los precios; (i) mejorar el sistema de producción y servicios en
forma constante y permanente; (j) instituir métodos de entrenamiento en el trabajo;
(k) adoptar e instituir el liderazgo; (l) expulsar el miedo; (m) eliminar barreras que
impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador; (n) implicar a todo el
personal en la transformación.
Estos 14 puntos de la gerencia de Deming, proponen una definición de la
calidad que se resume como un proceso de transformación que requiere visión a largo
plazo, compromiso gerencial, constancia, motivación a la innovación, claro sentido
de pertenencia, asumir retos con el fin de lograr éxito en todo lo que se propone en
beneficio de la empresa.
Apoyando la idea de Guédez, se resume en el cuadro 1, la valoración de los
elementos de la calidad presentes en la empresa y la escuela basados en Cano,
(1999) y algunos fundamentos de la calidad estipulados en la ISO 9000-20000, Senlle
(2000), para ir concluyendo hacia una definición de calidad educativa.

9
Cuadro 1

Valoración de la calidad entre la empresa y la escuela

Elementos Empresa Escuela

del sistema de
la calidad
El gerente de una empresa debe: (a) Definir las
políticas de calidad; (b) Determinar en qué
objetivo se traduce dicha política; (c) asegurar qué El director es la máxima
políticas y objetivos son comunicados y responsabilidad, el cual debe
entendidos por todos los empleados; (d) Asegurar ejercer:
Responsabili- el liderazgo administrativo; (e) Implantar y utilizar .- Liderazgo académico
dad de la el sistema de calidad; (f) la dirección es la máxima .- Gestión del personal
dirección responsable de la calidad de la empresa; (g) .- Cultura y valores.
propiciar la motivación, formación y participación .- Distribución de funciones.
del personal; (h) gestionar los procesos de calidad. .- Ejercicio de la autoridad
Tipos de (a) Experiencia y nivel
objetivos Capacidad, eficiencia, efectividad, recursos, académico de los profesores;
orientados al control. (b) reparación general de los
funciona- alumnos; (c) recursos: planta
miento del física y comunidad educativa.
proceso
Tipos de (a) Satisfacción del personal
objetivos Habilidades conocimientos, motivación. Satisfacción de los alumnos y
orientados al representantes; (b) impacto en
funciona- la sociedad.
miento del
trabajador.
Estratégica, Estratégica: misión, visión y
Tipo de Producto o servicio. claridad de los objetivos en
planificación Operativa función de los resultados del
centro educativo.
Definir la forma de gestionar los procesos para Procesos formativos: Modelo
Control de asegurar la calidad. educativo y modelo curricular.
los procesos Procesos formativos. Cursos de mejoramiento y Modelos de enseñanza
aprendizaje para las personas que están frente a las Trabajo en equipo y
líneas de producción, para producir productos con desempeño de cuerpos
calidad. colegiados
Satisfacer las necesidades de todo el personal que Satisfacer las necesidades de
Control de labora en la empresa, del producto y de los los alumnos, padres, sociedad,
Calidad clientes, a través del impacto en el mercado, de la economía y todas las personas
oferta y la demanda. que trabajan en la institución.
Satisfacer al cliente interno. Eficacia. Relevancia y
Asegurura- Ser altamente competitivo. pertinencia: contribución al
miento de la Mejora Continua, prevenir errores, reducir costes, desarrollo humano, socio-
calidad ser competitivo. cultural, científico y
tecnológico. Promoción
cultural de valores.
Nota. Cuadro elaborado con datos tomados de “Gerencia, cultura y educación” por
V. Guédez (1998), “Evaluación de la calidad educativa” por E. Cano (1999), “ISO
9000-2000 Calidad y excelencia” por A. Senlle (2002).

10
 Como se observa en el cuadro 1, la empresa sigue normas para planificar la
calidad, pero las organizaciones educativas pueden seguir algunos patrones de
calidad, sugeridos para las empresas, según la necesidad y los objetivos de la
organización. Lo que si bien es cierto es que en cualquier ámbito, la calidad depende
de las personas que intervienen en el proceso para producirla. Es una característica
personal que involucra deseos por hacerlo de la mejor manera, con compromiso,
ética, responsabilidad y participación de los involucrados.
Vislumbrando la definición de calidad educativa de este cuadro se concluye
que entre los valores de mayor relevancia en la calidad educativa se tienen: (a) el
liderazgo del director; (b) objetivos orientados en función de los alumnos, profesores
y trabajadores de la institución, hacia procesos educativos y basados en la satisfacción
de las necesidades; (c) planificación estratégica basada en resultados; (d) control de
los procesos formativos.
Para Cano (1999) la dedicación constante de los directores debe ser apoyada
por una masa crítica, de la comunidad para la plena ejecución del plan hacia la
consecución de la calidad. Sostiene que los profesores pueden también motivar a sus
alumnos hacia la calidad educativa, estableciendo una cultura de calidad; instituyendo
programas en los cuales los estudiantes aprendan cómo alcanzar los objetivos de
aprendizaje, cómo ser más eficientes en su trabajo escolar y cómo valorar la calidad
de su propio trabajo y desde luego para esto deben tener cultura de calidad y las
competencias propias para su desempeño.
Por esta razón se concluye que la calidad, tanto en la empresa como en la
escuela, tiene extensa relación con la información y la educación, la cual cumple un
rol determinante en el desarrollo de las personas y las naciones. Ambas
organizaciones; empresa y escuela, buscan la calidad en sus resultados, con la idea de
mejorar continuamente.
Cano (ob. cit.), manifiesta que los estudiantes deben ser enseñados a evaluar
su propio trabajo, sus progresos, si se entiende que ellos son propietarios de su propio
proceso educativo.

11
 La calidad de un producto debe ser evaluada, con la finalidad de saber cuáles
de ellos permanecerán en el mercado y cuáles no. En este sentido se realizó el cuadro
2, donde los precursores de la calidad: Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Shingo,
Comway, señalan el control como elemento importante para obtener calidad.

Cuadro 2

Precursores de la calidad y sus planteamientos acerca del control como

herramienta clave.

Precursores Planteamiento
Para definir calidad de un producto usa el concepto de autocontrol.
Para controlar la calidad, plantea la selección de los objetos de control
En la trilogía de la calidad de Duran se establece la selección de los objetos de control
Él establece la implantación de los controles para conservar lo ganado
Joseph Sostiene que un proceso ya existente empieza con acciones de control.
Juran Un proceso no se puede mejorar si antes no esta bajo control, que tenga un
(1904) comportamiento normal. Los procesos que no están bajo control presentan causas
especiales que son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se
deben cambiar, trabajar en acciones de control implica eliminar esas causas.
Sostiene que los métodos individuales, tales como la estadística, son segmentos de un
programa de Control de Calidad. El control representa una herramienta de la
Feigenbaum administración que consistente en 4 pasos: (1) definir las características de la calidad;
(2) establecer estándares para esas características; (3) actuar cuando se exceden los
estándares; (4) planear mejoras en los estándares.
El control de calidad es vista como un factor que revolucionaría la dirección de las
empresas, extendiendo la calidad del servicio después de la venta.
Uno de los elementos claves del pensamiento de Ishikawa está centrado en el control
Ishikawa de la calidad. Él plantea que ésta es responsabilidad de todos los trabajadores; desde
(1915-1993) los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango.
El doctor Ishikawa expone que el movimiento de control de calidad en toda empresa
no se dirige sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad de la
administración, de la compañía, del ser humano y a la educación, el Control Total de
Calidad empieza con educación y termina con educación.
Es uno de los ejecutores japoneses de la calidad que mas impacto ha tenido.
Shingeo Conoció y aplicó por primera vez el control de calidad estadístico.
Shingo Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio en la dirección de los
1951 métodos de producción, ya que sus técnicas van en sentido opuesto a las tradicionales.
Tal es el caso del concepto "jalar Vs. Empujar", "cero control de calidad".
Establece controles a través de métodos estadísticos. Él dice que la administración
contempla la calidad en un sentido general. Plantea que el uso de la estadística es una
Conway forma con sentido común de llegar a cosas especificas, después añade que la
estadística identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los
gerentes y a las personas.

Nota. Cuadro elaborado con datos tomados de “Líderes de la calidad”. [Documento en

línea]. Disponible: http:/www.lideresdecalidad.hn/antecedentes.htlm [Consulta: 2003,
Diciembre, 7]

12
 De los planteamientos sobre control de calidad, presentados en el cuadro 2 se
infiere que para trabajar la calidad en cualquier escenario es importante establecer
controles; como lo establece Juran, un proceso no se puede mejorar si antes no esta
bajo control.
Con mucha frecuencia se relaciona el término calidad con la definición de
excelencia. En este sentido, la calidad es una característica absoluta y muy difícil de
lograr, pero como concepto práctico, ésta se convierte en un obstáculo para el
habitual desenvolvimiento de algunas organizaciones y en especial la educativa.
Al respecto, Seibold (2002) al conceptuar la calidad educativa señala:
El concepto de «calidad educativa» es relativamente reciente en la literatura
pedagógica. Desde el siglo XVIII, para no remontarnos más atrás, las mejoras
en la educación se han ido sucediendo sin solución de continuidad, gracias en
gran parte a las políticas educativas implementadas y a la variedad de métodos
pedagógicos empleados2. En todo ello no se buscó solamente lo cuantitativo al
crear más escuelas y facilitar el acceso a nuevas poblaciones escolares, sino se
intentó favorecer lo cualitativo mejorando los niveles de enseñanza. La
«mejora» de la educación, así se decía, debía cubrir ambos aspectos. A partir de
la segunda guerra mundial se produce en los países centrales, que tenían
asegurada una buena infraestructura educativa para toda la población, un
movimiento para impulsar una mejora cualitativa de la educación, considerando
los nuevos desafíos de la sociedad. Esto hizo que se impusiera en la literatura
pedagógica y en las políticas científicas el tema de la «calidad educativa».
(p.3).

En opinión de Cano (1999), la calidad educativa debe estar centrada en el

alumno, para lo cual señala que:
El esfuerzo por mejorar la calidad tiene como últimos destinatarios a los
alumnos. Son ellos quienes, finalmente, han de verse beneficiados por el
mejor funcionamiento de los centros docentes. Lo que se intenta
conseguir es que los alumnos, todos lo alumnos y de acuerdo con sus
posibilidades, aprendan más y mejor, aprendan a aprender por sí mismos,
desarrollen el gusto por el estudio, el deseo de saber más y alcancen
progresivamente una madurez personal, social y moral que les permita
actuar de forma responsable y autónoma. (p.92).

Carr (1998) define la calidad educativa como un “grado de excelencia”. En el

mismo orden de ideas Escames, (citado por Cano, 1999), señala que una educación es
de calidad cuando posibilita, potencia y produce el resultado de humanizar más a

13
todos y cada uno de los agentes educativos implicados. El patrón de calidad de un
sistema educativo es la consecución del “ser más” de cada hombre concreto, singular
y único. La realidad de cada hombre es individual y social por lo que una educación
de calidad tiene una doble dirección: la mejora de cada uno de los miembros que
integran la educación y la mejora de los contextos socioeconómicos y culturales
donde viven, se configuran como hombres y construyen su realidad personal.
Estos conceptos no se quedan en señalar producto o percepción del cliente,
van más allá y lo plantean como una condición de vida y una búsqueda de equilibrio
entre los elementos internos y externos de un sistema, en educación implica a la
escuela y a la sociedad. Al respecto, Narváez (2001), plantea que el clamor por la
búsqueda de la calidad en las instituciones educativas surgió por el hecho del fracaso
escolar como fracaso social y diferencia dos sentidos del concepto de calidad; la
calidad centrada en los rendimientos académicos y la calidad más allá de los límites
del rendimiento académico.
En relación con la calidad centrada en el rendimiento académico las escuelas
eficaces, centran la atención en aquellas características de las escuelas que
supuestamente mejoran el rendimiento académico de los estudiantes, relacionando lo
interno y lo externo, las propuestas y los estudios orientados por el movimiento de las
escuelas eficaces reivindican la idea según la cual el rendimiento del alumno está
estrechamente vinculado con el ambiente académico de la escuela, el modo de
dirigirla y las prácticas docentes y de gestión del aula de clase. En este sentido la
calidad en la educación se manifiesta por los resultados logrados en el rendimiento
estudiantil por una parte y por los resultados docentes por la otra.
Otro de los conceptos que implica el resultado, la expectativa externa, la
satisfacción del cliente y los procesos internos es el de Guédez (1998), quien señala
que la calidad se entiende como una filosofía y una práctica del mejoramiento
continuo y de la eliminación de todo aquello que impide aumentar los índices de
eficacia, eficiencia y efectividad de un proceso.
Al igual que estos autores existen otros, que basan sus estudios en principios
educativos desde otras perspectivas; como se muestra en el cuadro 3.

14
Cuadro 3

Conceptos, principios y fundamentos sobre calidad educativa presentados por

Lepeley, Guédez y los propuestos por la UNESCO.

Conceptos,
principios y Calidad educativa Principios Fundamentos Elementos que aseguran
fundamen- una educación de calidad
tos
Es sinónimo de Los logros educativos de
efectividad y eficacia la gestión y del
UNESCO que permiten alcanzar Estilos de Ejes de acción aprendizaje de los
(1997) logros educativos gestión institucional y alumnos
pedagógico.
La calidad es entendida,
(a) “como tendencia,
como trayectoria, como La escuela El profesorado, el
proceso de construcción Calidad total como todo y currículo, la evaluación,
continuo, más que de la como la organización escolar,
Guèdez como resultado”; (b) gerencia en generadora de los recursos.
(1998) “como filosofía en tanto educación. procesos de
que implica y verdadero
compromete a todos..” aprendizaje.
Concepción El compromiso de las
Es el beneficio o la del ser Círculo de la personas con la
Lepeley M. utilidad que satisface la humano: calidad y la educación, la
(2001) necesidad de una honestidad, gestión en la planificación
persona al adquirir un ética, organización Estratégica y el proceso
producto o servicio. eficiencia, de mejoramiento continuo
responsabili como condición necesaria
dad y la para conseguir el aumento
efectividad. de la calidad.

Nota. Cuadro elaborado con datos tomados de “Gestión y calidad de Educación” por
M. Lepeley (2001), “Marco conceptual” por UNESCO (1997), “Gerencia, cultura y
educación” por V. Guédez (1998).

De lo anteriormente descrito se infiere que el educador como parte integrante

de la escuela, para lograr calidad debe cubrir las necesidades tanto de rendimientos
académicos, de preparación profesional, así como también la interacción de la
comunidad educativa; de los alumnos, de los padres, de la organización y de la
comunidad educativa en general; usando técnicas de enseñanza para el logro de
objetivos educacionales y organizacionales, actualizándose; conjugando otros
elementos, algunos de ellos tienen que ver directamente con resultados de calidad.

15
Esto hace suponer que la calidad es uno de los elementos imprescindibles del sistema
de toda organización educativa, que involucra el desempeño docente y su
compromiso con la educación.
El análisis de los conceptos sobre calidad educativa conduce a concluir que la
calidad educativa beneficia y humaniza a cada uno de los agentes educativos
implicados en el proceso de educar. Revela además la excelencia de la organización
escolar y el impacto en el producto final de los alumnos.
En este sentido se habla de instituciones que alcanzan resultados mejores en
términos de aprendizaje con calidad educativa.
La calidad educativa en una organización refleja; los aprendizajes de los
alumnos, de sus progresos educativos, de la metodología didáctica, de los recursos
materiales y humanos utilizados; que luego se transforman en resultados numéricos
que van a informar del funcionamiento del sistema educativo.
De allí que existan algunos elementos que permiten identificar factores
comunes que aparecen como indicadores. En este sentido se define a continuación los
indicadores de calidad

Indicadores de Calidad

Un indicador es un elemento general, que informa y refiere los rasgos de un

evento en particular respecto de otros y que permite compararlos, para establecer
características.
Con frecuencia se habla de indicadores económicos, sociales, políticos y
educativos de un país como todo aquello que habla de su situación. Para Pagé (1986
“Un indicador educativo es un estadístico referido al sistema educativo que revela
algo sobre su funcionamiento”. (p.1).
Alguno de los indicadores más utilizados en el campo educativo son: (a)
equidad; (b) relevancia; (c) eficacia; (d) eficiencia; (e) pertinencia de los
aprendizajes. Así para Muñoz-Repiso, (citado por Narváez, 2001), los indicadores de
calidad están relacionados con: los fines o metas educativas, el personal docente

16
(desde el punto de vista de su formación, condiciones laborales, satisfacción y forma
de trabajar), la buena dirección, la gestión participativa de los recursos humanos y
materiales, la implicación del alumnado en la vida del centro y en las decisiones que
le conciernen, el apoyo de los padres a la escuela, la articulación del currículo (tanto
en lo referente a los procesos de planificación y desarrollo general del currículo en el
centro, como a los de enseñanza aprendizaje que acontecen en el aula), el apoyo
efectivo de la autoridad educativa y las conexiones con la comunidad local, y por
último el clima propio de cada centro, que, aún siendo una variable de difícil
conceptualización, parece decisiva como mediadora entre los procesos organizativos
así como los resultados escolares y la satisfacción de la comunidad educativa.
En este mismo orden de ideas Guédez, (1998) señala otro indicador de vital
importancia como lo es el entorno y la pertinencia de los aprendizajes. Sostiene que la
educación de poca calidad no apunta hacia los aprendizajes pertinentes ni asegura la
internalización de valores sociales. Continúa señalando que el modelo centralizado y
burocratizado de la administración educativa impide un adecuado desenvolvimiento
del sistema.
Además de estos indicadores, existen múltiples elementos que aseguran la
calidad educativa en una organización, para Narváez (ob. cit.), muchos de ellos están
vinculados con el ambiente académico de la escuela, el modo de dirigirla, las
prácticas docentes y de gestión del aula de clase.
Agrega, que ciertas instituciones centran la atención en las características
propias de la escuela que supuestamente mejoran el rendimiento académico de los
estudiantes y otros resultados educativos considerados importantes, tales como:
1. Currículum: la planificación y evaluación de las materias y códigos culturales
básicos se hacen en función de las capacidades para la participación
democrática y ciudadana según las necesidades de los alumnos, así como el
desarrollo de la capacidad para resolver problemas y seguir aprendiendo en el
contexto de una diversidad de alumnos que aprenden.
2. Organización escolar: descentralización de la gestión y de los presupuestos;
aplicación de medidas que inciten a mejorar. Creación de redes que permitan

17
 a dichas escuelas trabajar organizadamente con los mismos planteamientos.
3. Dirección y gobierno de los centros:
4. La escuela, el centro en sí como elemento central
5. Profesorado: formación, motivación. Uno de los elementos que habla de la
calidad de las escuelas eficaces es la formación del docente y el dominio que
éste tenga en la asignatura que imparte.
6. Intercambios con la comunidad
7. Relaciones con el entorno
8. Orientación de los alumnos
9. Evaluación de los resultados, tanto de alumnos como de centros (aspectos en
relación a la inspección, supervisión y rendimientos de cuentas en general)
10. Recursos: instalaciones, edificios, materiales didácticos
11. Medios económicos
12. Métodos de enseñanza-aprendizaje
13. Innovación pedagógica/experiencias/proyectos de investigación-acción
14. Educación en valores
15. Igualdad de oportunidades
16. Otros aspectos: alumnado, nivel socioeconómico de las familias
Además de la gestión administrativa y jurídica todos los indicadores anteriores
son útiles a la Gerencia Educativa; en particular los referidos con la función gerencial
que incluyen de acuerdo al listado anterior: todas las acciones pedagógicas que el
director ejerce en la escuela (a) las funciones gerenciales (planificación, organización,
comunicación, dirección, control y evaluación); (b) las relacionadas con la formación
y motivación del profesorado; (c) el procesamiento de la evaluación del rendimiento
de docentes y alumnos, como funciones esencialmente educativas.
Afirman Brunner y Elacqua, (2003) que existen evidencias internacionales
acerca de los indicadores de calidad que explican los resultados escolares medidos
por el logro de aprendizaje de los alumnos. En el caso de los países desarrollados, los
estudios atribuyen un peso de 80 % y de 20%, respectivamente, a la familia y la
escuela. En América Latina, los pesos asignados son 60% y 40%, respectivamente.

18
 De acuerdo a estos autores, las variables del entorno familiar (uno de los
indicadores importantes) que inciden en los logros de aprendizaje son: (a) ocupación,
ingreso y nivel educacional de los padres; (b) infraestructura física del hogar y grado
de hacinamiento; (c) recursos del hogar (libros, diccionarios, escritorio,
computadora); (d) organización familiar y clima afectivo del hogar, (e ) capital social
de la familia, vecindario, comunidad y pares; (f) alimentación y salud durante los
primeros años de vida del niño, (g) prácticas de socialización temprana; (h) desarrollo
lingüístico y régimen de conversaciones en el hogar ; (i) rutinas diarias, desarrollo de
actitudes y motivación; (j) acceso a, y calidad de, la enseñanza preescolar; (k)
elección de escuela; (l) armonía entre códigos culturales de la familia y la escuela;
(m) estrategias de aprendizaje y conocimiento previo adquiridos; (n) comunicación
familia-escuela; (o) involucramiento familiar en las tareas escolares; (p) uso del
tiempo en el hogar y durante las vacaciones.
En este mismo orden de ideas, como segundo indicador de la calidad
Wenglinsky 2002, (citado por Brunner y Elacqua, ob. cit.) expone que la efectividad
de la escuela está determinada, principalmente, por la efectividad del profesor en la
sala de clase; en general, se estima que el efecto escuela depende, en alrededor de 2/3
partes, de la calidad de la docencia impartida. Ésta está determinada, en orden
decreciente de importancia, por las siguientes variables: (a) las prácticas de enseñanza
del docente en la sala de clase; (b) el desarrollo profesional docente (dominio de la
materia que enseña; (c) la capacidad de enseñar a alumnos de diverso origen
sociofamiliar) y (d) los insumos (tamaño del curso, educación inicial y experiencia
del profesor).
Estos autores identifican las variables de efectividad escolar que a nivel de
escuela, sala de clase y del sistema, tienen mayor probabilidad de producir buenos
resultados, entre éstos:
Nivel escuela: (a) liderazgo y cooperación; (b) clima de aprendizaje
focalizado en resultados; (c) monitoreo continuo del progreso de los
alumnos; (d) evaluación frecuente del desempeño de los profesores; (e)
profesores son reconocidos por su desempeño en un marco de incentivos;
(f) gestión autónoma con real poder de decisión sobre el personal docente

19
 Nivel sala de clase: (a) focalización en aprendizaje de destrezas básicas;
(b) altas expectativas respecto a todos los alumnos; (c) aprovechamiento
óptimo del tiempo de enseñanza y aprendizaje; (d) profesores poseen
sólida formación inicial; (e) profesores reciben capacitación orientada a la
práctica; (f) profesores planifican sus actividades y tienen tiempo para
prepararlas; (g) se asignan tareas para el hogar. Nivel sistema: hay
diversidad de escuelas, posibilidad de elegir e información para familias;
(b) escuelas deciden qué métodos de enseñanza emplear; (c) currículum
con prioridades y metas bien definidas; (d) evaluación externa de las
escuelas mide valor agregado; (e) provee los insumos necesarios; (f) gasto
por alumno contempla desigualdades de origen entre alumnos; (g) apoya
la investigación educacional y basa las políticas en evidencia.

Fuller y Clarke, (citados por Bruner y Elacqua, 2003), señalan el efecto

escuela en el rendimiento de los alumnos como un indicador de la calidad, tal como
aparece en el gráfico 1. Éste refleja los insumos asociados positivamente a resultados.
(porcentaje de estudios confirmatorios) sobre la base de más de 300 estudios
realizados sobre sistemas escolares de países en desarrollo.
En los trabajos de Bruner y Elacqua (ob. cit.) se evidencia que el factor más
relevante que incide en una educación efectiva es la inversión en el ser humano.
Estos autores sostienen que los países con mayor desigualdad tienen más dificultad
para producir buenos resultados escolares, justamente porque deben compensar un
mayor déficit de origen sociofamiliar. Existe un selecto grupo de países que logran
altos resultados con bajo costo; (Corea, Eslovaquia, Malasia, Singapur, Taiwan y
Hong Kon, Jordania, Indonesia, Filipinas, Hungría, República Checa, Eslovenia y
Rusia; esto es, según sus estudios porque pertenecen a dos áreas culturales.
En el gráfico 1, estos autores refieren que la efectividad de la escuela está
determinada, principalmente, por la efectividad del profesor en la sala de clase, y
señalan “se estima que el efecto escuela depende, en alrededor de 2/3 partes, de la
calidad de la docencia impartida.” (p. 2)
Si las escuelas son efectivas y eficaces es posible que se pueda compensar de
alguna manera la poca frecuencia de realizar las tareas en el hogar; con una clase bien
motivada y preparada es posible que el alumno quede claro en el objetivo a la primera
explicación.

20
 0 20 40 60 80 100
Profesor conoce la materia
Biblioteca escolar
Tiempo dedicado a la enseñanza
Alimentación del niño
Tamaño colegio
Frecuencia tareas hogar
Monitoreo frecuente alumno
Calidad de infraestructura
Disponibilidad textos
Tiempo preparación clase
Capacitación docente en servicio
Docente con educación superior
Experiencia del docente
Años de escolarización profesor
Gasto por alumno
Laboratorio ciencia en escuela
Nivel salarial del profesor
Tamaño curso

Gráfico 1. Insumos asociados positivamente a resultados. (Porcentaje de

estudios confirmatorios). Tomado de Bruner y Elacqua, (2003).

De este gráfico se infiere que el tamaño del curso es lo menos indicativo a la

hora de aplicar la calidad en la escuela. Estos autores señalan en su estudio que el
capital humano con calidad es el punto más importante en las escuelas eficaces.

Instituciones Modelos de Calidad Educativa

Morales (2001), considera la educación de calidad como aquella donde se usa

adecuadamente los recursos económicos y se cumple con los objetivos propios de la
escuela, con los que se demuestra una alta calidad de respuesta a las necesidades
reales de la comunidad. Señala algunos modelos teóricos de calidad entre ellos:
El modelo educativo de Fe y Alegría. Este modelo, para promover una
educación de calidad y transformar la escuela, en escuela de calidad se basa en
elementos como (a) vivencia de la misión como sentido de vida; (b) claridad del
proyecto educativo del centro; (c) liderazgo del director y del equipo directivo; (d)

21
docentes claros y comprometidos; (e) gestión participativa; (f) escuela integrada a la
comunidad y (g) propuesta pedagógica pertinente; los cuales le han dado resultados
visibles.
Morales (ob. cit.), sostiene que la experiencia de Fe y Alegría considera la
educación de calidad como aquella que usa adecuadamente los recursos económicos y
cumple con los objetivos propios de la escuela, con lo que se demuestra una alta
calidad de respuesta a las necesidades reales de la comunidad y agrega que las
escuelas de Fe y Alegría han alcanzado resultados pedagógicos ligeramente mejores
en términos de aprendizaje, por lo que sus pautas de gestión deben orientar la reforma
de la educación pública. Estas escuelas son verdaderos centros comunales y de
servicios sociales, los que las hace sobresaliente en las zonas donde operan y destaca
que el hecho de que la escuela Fe y Alegría tenga un proyecto de plantel, disciplina,
autoridad, ambiente físico en buen estado, participación de los padres en la toma de
decisiones de la escuela, y el rol del director bien establecido, la convierte en una en
una institución educativa con calidad.
De acuerdo a Rodríguez, (2000), en Venezuela es difícil identificar escuelas
“exitosas”, “eficaces” o de “excelencia”, al menos para los más pobres. Sin embargo,
González (1998) señala que es posible afirmar, con base en algunos indicadores
observables que las escuelas de Fe y Alegría ofrecen un mejor servicio. Esto porque
garantizan actividades durante todo el año, operan en locales en buen estado físico y
están dotadas de recursos mínimos.
Este autor explica que las escuelas de Fe y Alegría son exitosas porque los
planteles son las unidades operativas del sistema, tienen autonomía para interpretar
las pautas y lineamientos de políticas provenientes de los niveles superiores y
llevarlos a un proyecto educativo propio. Así mismo, administran su personal y
deciden sobre la asignación de los recursos financieros. El director es seleccionado
por méritos, lo que hace que sea verdaderamente legítimo. El director puede evaluar a
los docentes que prestan su servicio en la escuela; reconocerlos o sancionarlos según
sea su evolución. Son exitosas porque tienen buenos sistemas de comunicación, entre
su personal y se logra que la comunicación fluya, de tal manera que puede ventilar y

22
resolver sus problemas. Los superiores están vigilantes de que se cumplan y respeten
las normas de la institución.
En concordancia con la equidad, el Ministerio de Educación y Deportes como
rector de la educación, debe proponer políticas generales con la idea de seguir el
ejemplo de estos modelos exitosos para todas las organizaciones educativas del país.
Cabe señalar que el Ministerio de Educación (1998) durante el quinquenio de
vigencia del IX Plan de la Nación, con la idea de mejorar la calidad de la formación
docente, propuso tres políticas generales referidas a la transformación de las prácticas
pedagógicas, dirigidas a mejorar la calidad de la formación ética e intelectual del
docente; cambios profundos en la profesión docente, (p. 188) generación del cambio
institucional necesario para la modernización, el fortalecimiento del sector educativo,
y la corrección de los desequilibrios sociales que se manifiestan en el sistema escolar.
Tratar de seguir un modelo exitoso presupone usar adecuadamente los
recursos económicos y cumplir con los objetivos propios de la escuela En opinión de
Cano (1999), “la calidad educativa reside en el valor educativo de los procesos” y se
relaciona más bien con las exigencias sociales y necesidades de los alumnos con
respecto a la satisfacción de sus necesidades.
El modelo de la calidad de la educación propuesta por Pérez Esclarín
(1998). pone de manifiesto que los docentes son pieza clave para conformar una
educación de calidad. Deja claro, además que existen factores que influyen en la
menor o mayor calidad del docente: (a) identificación con el centro y su proyecto; (b)
dominio del contenido y la utilización de una pedagogía adecuada; (c) la percepción
de su papel de educador; (d) el aprecio de su profesión y su realización personal entre
otros.
El modelo del desarrollo de las cualidades personales y de la adecuación
para mejorar la calidad del docente, referido por Morales (2000), propuesto por
Wilson, 1992, plantea que “la calidad del sistema educativo depende en definitiva de
la calidad de las personas que lo desempeñan”. (p. 83). Hace énfasis en la calidad del
rendimiento del docente como única razón de una buena escuela.
Este modelo resalta las destrezas del docente, (recursos personales y

23
contextuales apropiados a la tarea educativa). La tarea de cada profesor se evidencia
en la planificación y la motivación hacia el logro de de la excelencia.
El Modelo de la calidad del docente. En un estudio realizado por Orellana
1996, (citado por Morales, 2001), para precisar las características que definen la
calidad del docente en la I y II etapa señaló que existen cuatro dimensiones
fundamentales en la calidad del docente: (a) las características de su personalidad; (b)
la formación recibida para el cumplimiento de su misión; (c) las condiciones
profesionales y (d) la dimensión social.
En consecuencia, para estos autores, la calidad es entendida como el modelo
educativo sustentado, para satisfacer efectiva y eficazmente la necesidad de los
alumnos, con el objetivo de alcanzar logros educativos, basados en los estilos de
gestión, mejoramiento continuo, y orientados a la construcción de aprendizajes
significativos y contextualizados. Los docentes deben estar comprometidos con el
aprendizaje actualizado, con los cambios, con la comunicación; que le permitan el
crecimiento de su personalidad como elementos integradores de un contexto social.
En el mismo sentido (no vistos como modelos, sino como sistemas)
interrelacionando los modelos de calidad educativa, Myron Tribus (citado por
Carrillo 2003), agrupa algunas características de estos modelos en cuatro sistemas y
los define de la manera siguiente:
1. El Sistema Educacional: son los paradigmas y la forma como se interpretan
las cosas y se entiende el mundo, es el condicionamiento mental, las
actitudes, principios y escala de valores.
2. El Sistema Gerencial: es la cultura de la organización, establece la forma
como la gente se relaciona entre si y con la empresa, comprende las
estructuras de reconocimiento, de pago y de poder, el sistema de seguimiento.
En ella se define si la verdadera acción gerencial es una responsabilidad o un
privilegio. Este anillo condiciona el desempeño de los otros dos.
3. El Sistema Social: es donde se establecen las bases del trabajo en equipo, el
proceso de educación y entrenamiento. En este sistema es fundamental que
exista el clima adecuado para compartir lo información y el conocimiento que

24
 se ha aprendido en el trabajo.
4. El Sistema Técnico: comprende: maquinarias y equipo, tecnología,
herramientas de calidad, el proceso estadístico, y las herramientas
gerenciales.
Estos cuatro sistemas, están presentes en la actividad educativa, en la gerencia
y sobre todo en la gestión del director. Sólo que para buscar la cultura en educación
hace falta que la organización en pleno mejore el clima de trabajo. Para obtener
resultados de calidad en el sector educativo, todos los involucrados en la institución
deben estar satisfechos: alumnos, docentes, padres, personal obrero y administrativo,
recursos educativos, estructura física y directivos.
En la realidad, aunque existen docentes y directivos comprometidos en el
desempeño de su labor, la calidad educativa no se da en la totalidad de los sistemas;
por la falta de políticas económicas de formación y estímulo al docente, lo cual crea
malestar entre los profesores y afectan en gran medida la motivación del docente y su
desempeño, deteriorando de alguna manera la calidad de los resultados educativos.
El gráfico 2 muestra los sistemas de calidad de Carrillo (2003) el cual sirvió
para relacionar los sistemas de calidad con la calidad educativa; propósito de esta
investigación.
Revisando el gráfico 2 se interpreta que el sistema educacional está formado
por las actitudes aprendidas y la manera de entender las cosas, que sirven de
referencia a los gerentes para actuar frente a las organizaciones educativas, éstos
como máxima autoridad y responsables de lo que en la institución sucede, deben
primeramente estar preparados para luego mejorar el clima de trabajo, si lo amerita.
El Sistema gerencial vincula la calidad educativa con la cultura de la organización,
esto es cómo la gente se relaciona entre sí con la escuela con la idea clara de obtener
resultados educativos de calidad. El Sistema social es corresponde a la aplicación de
lo aprendido en el trabajo en equipo, a las experiencias con los docentes y alumnos
que conllevan a mejorar el trabajo del aula. Por último el Sistema técnico
correspondiente al uso de las herramientas de computación, técnicas de información
y comunicación actualizadas.

25
 EDUCACIONAL En todo
Realmen Mapas caso
Prisionero de Los Acondicionamiento este no
te no Mentales Paradigmas va a ser
tene-
mos Actitudes mi
Ya
tiempo trabajo
Sabemos Personales
para defini-
EL SISTEMA GERENCIAL
apren- tivo
der EL SISTEMA
Liderazgo Políticas
algo GERENCIAL
nuevo La Gerencia EL SISTEMA SOCIAL de
vista como un formación
privilegio
Operativas Gerencia por
miedo
Reconocimiento Miedo
EL SISTEMA Gerencia por
Relaciones Recom- objetivos
Técnico
pensa
Sistema de Altamente individual
remuneración Determinado muy Cuotas de
competitivo
bien definido producción
Indicadores intensivo hacia
los componentes
económicos Problemas de No a los
sistemas Especializado Decretar
infracción
ordenar
Interese de
Corto plazo Individualista Departamentaliza
por los do Dónde está la El trabajador
accionistas gente es visto como
Políticas fácilmente
de contra- La Gerencia trabaja dentro de un reemplazable
tación ssistema. La función de la Gerencia es
trabajar por el sistema para mejorarlo
continumante con la ayuda de todos

Gráfico 2. Sistemas de calidad. Tomado de “La gerencia de la gente. Gotas de

conocimiento” por Carrillo, (2003).

Este gráfico 2 sustenta que la escuela concebida como un Sistema con todos
sus recursos físicos, materiales y humano es, el principio y fin de la calidad educativa.
En este sentido se han definido algunos términos claves, para luego
relacionarlo con la calidad educativa vista como un proceso de gestión integral.

26
 1. Comunicación: asegura la realización de un buen diagnóstico inicial y la
puesta en marcha de la institución. (López, 1996).
2. Director: es la persona responsable de fomentar el trabajo en equipo,
gestionar los conflictos, movilizar la escuela para lograr un mejor trabajo pedagógico.
(López, 1996).
3. Gestión: actividades coordinadas para establecer las políticas, los objetivos
y la consecución de dichos objetivos. (Senlle, 2002).
4. Gestión de calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad” (COVENIN ISO, 2001, p.9).
Al respecto Lepeley (2001), refiere que Gestión de calidad es:
El conjunto integral de principios, fundamentos y actividades necesarias
para crear, planificar, realizar, evaluar y mejorar la gestión de una
institución a través de mejoramiento continuo de liderazgo, satisfacción de
necesidades de clientes externos, desarrollo de las personas en la
organización, uso de la información, optimización de los procesos de
apoyo, articulación de la institución con otras organizaciones, la
economía, sociedad y preocupación por el medio ambiente. (p.106).

5. Gestión escolar: estructura organizativa y de relaciones entre personas que

desempeñan las funciones, cantidad de personal directivo, docente y de servicios.
Relaciones de coordinación y subordinación, procedimientos de comunicación.
(Rodríguez, 2000).
6. Entorno: ambiente físico de la institución.
7. Mejoramiento continuo: principio fundamental de la Gestión de Calidad.
Son las acciones sistemáticas realizadas en gestión para optimizar efectividad y
eficiencia y exceder consistentemente las expectativas de los clientes externos en
términos de los servicios educacionales que ofrece la institución.
8. Alumnos: clientes directos de la educación.
9. Padres: clientes indirectos de la educación.
10. Clientes internos: todas las personas que trabajan en una institución y
reciben una renta que se genera de los ingresos del proceso productivo de la
institución, cualquiera sea el origen de esa fuente. Por lo tanto el personal directivo,

27
docente, administrativo y obrero según esta definición son clientes internos de la
educación. (Lepeley, 2001).
Con estas definiciones y en base a la idea de Myron Tribus (citado por
Carrillo 2003), se presenta la vinculación de los cuatro sistemas de la calidad y los
elementos involucrados en la definición de calidad educativa visto por la autora en el
gráfico 3.
Este gráfico, indica que el entorno y cultura determinan los valores que
identifica la manera de actuar de los supervisores, directores y docentes. La gerencia
los relaciona entre sí a través de las directrices (políticas educativas) emanadas por el
organismo rector de la educación en Venezuela, el Ministerio de Educación y
Deportes. El director de cada organización educativa será la persona encargada de
hacer cumplir los requisitos de calidad en la institución. El éxito de la gestión
institucional dependerá de cómo el director canalice todos los esfuerzos del recurso
humano (docentes, personal administrativo y obrero) para ejercer el nuevo liderazgo
y lograr que todos trabajen en equipo por un objetivo común, siguiendo los
lineamientos elaborados por la dirección.
Por otra parte para que exista una gestión integral, debe existir una relación
sana entre los elementos que intervienen en las organizaciones educativas, si uno de
ellos no cumple con los requisitos, entonces la gestión falla, generando una gestión
deficiente. Por esta razón es importante el compromiso del factor humano y entender
la relación entre sus elementos tal como se ilustra en el gráfico 3; el cual explica el
significado de la calidad relacionada con los elementos que integran el sistema
educativo y el proceso de gestión.
La Gestión social conformada por padres y alumnos está relacionada con la
Gestión técnica (sistema de enseñanza, currículo, escuela), en virtud de que son los
maestros los que imparten la instrucción y la enseñanza de algunos valores a sus
alumnos. De esta manera se relaciona el aprendizaje con el representante, el entorno,
la enseñanza del docente y por ende la escuela.

28
 El rol de la escuela debe ser ayudar a los estudiantes a mejorar su calidad de
vida y a desarrollar sus habilidades individuales dándoles la información y
conocimiento que necesitan con calidad.

Educa-
cional

Currícu Insti-
lo tucio-
nal

Calidad
Educati
Peda- va SOCIAL
gógica

MEJO Técni-
RA
ca
CONT.

Gráfico 3. La calidad educativa vista como un proceso de gestión integral.

Elaborado con datos tomados de Laboratorio Latinoamericano de Evaluación de la
Calidad de la Educación UNESCO (2002).

Al respecto, Pérez (1998) resume que:

29
 La educación de calidad exige escuelas y maestros que garanticen el éxito
de todos los alumnos y eviten el fracaso. Detrás de cada alumno que
fracasa, se oculta el fracaso de la escuela, el fracaso del maestro y de la
familia. (p.167).

Indica que la educación de calidad requiere también maestros de calidad:

maestros bien formados, motivados, orgullosos de su profesión, y que puedan vivir
dignamente de su trabajo.
Las escuelas dentro de las organizaciones educativas conforman los ambientes
educativos para que aprendan no sólo valores sino para que se interrelacionen con el
medio y su entorno enmarcado en una cultura escolar, referido a la naturaleza de la
función docente y la organización escolar.
Al respecto Pérez (1995), define la cultura escolar como:
El conjunto de significados y comportamientos que genera la escuela
como institución social. Las tradiciones costumbres, rutinas, rituales e
inercias que la escuela estimula y se refuerza en conservar y reproducir,
condicionan claramente el tipo de vida que en ella se desarrolla y
refuerzan la vigencia de valores, creencias y expectativas ligadas a la vida
social de los grupos que constituyen la institución escolar. (p.17).

En este sentido se hace necesaria la supervisión con la idea de establecer

medidas correctivas para lograr establecer la calidad educativa. Si el director ejerce
una supervisión adecuada y un control permanente en la escuela, se verificará que se
están cumpliendo planes de estudio (currículo), si existen los recursos y si se llevan a
cabo las técnicas de enseñanzas (gestión pedagógica), además de qué manera el
director lleva a cabo las actividades asignadas. Esta supervisión conlleva al
mejoramiento continuo, ya que mantiene al día tanto a Directores como a docentes en
el cumplimiento de la gestión educacional. Resumiendo la explicación del gráfico 3;
se tiene que la calidad educativa es entendida como un proceso de gestión integral
que involucra , cultura, docentes, padres, alumnos, currículo, técnicas de enseñanza,
directivos, supervisores, además de comprometer los fines, recursos y el entorno de la
organización, para generar mejoramiento continuo, resultados educativos de calidad y
el logro de objetivos organizacionales.

30
 Principios Generales de la Calidad Educativa

Todo proceso tiene principios que lo fortalecen, específicamente la calidad

educativa, la cual es entendida como un componente de la Gerencia de los Procesos
Educativos y un proceso de gestión integral. Para sustentar los principios que rigen la
calidad educativa a continuación se numeran los que aparecen en las normas ISO
9000-2000, ya que proporcionan directrices para medir la calidad de una empresa.
Senlle (2001), incluye ocho principios fundamentales; agrega que la política de
calidad debe tenerlos en cuenta y hacer referencia explícita a ellos:
1. Organización enfocada al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y,
por lo tanto, deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los
requisitos de los clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas de los mismos.
En el caso educativo los clientes internos, directos e indirectos (Lepeley, 2001).
2. Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, crear el ambiente en el
cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.
3. Participación del personal: el personal es esencia de la organización y total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
4. Enfoque a proceso: los resultados deseados se consiguen más eficazmente cuando
los recursos y actividades se gestionan corno un proceso.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión: identificar, entender y gestionar un sistema
de de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de la organización.
6. Mejora continua: es un objetivo permanente de la organización
7. Toma de decisiones por datos: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los
datos y la información.
8. Relación beneficiosa con los suministradores: las relaciones mutuamente
beneficiosas entre la organización y sus suministradores intensifica la capacidad de
ambas organizaciones para crear valor.
Tomando como base para la calidad educativa estos ocho principios

31
fundamentales, hay cinco que claramente deben aplicarse en una organización
educativa para llevar a cabo una política de calidad, y luego poder evaluar según esas
políticas. Estas son:
1. Organización enfocada al alumno: la organización debe brindar resultados
educativos de calidad con la idea de cubrir y sobrepasar las expectativas de los
alumnos.
2. Liderazgo: el director como representante de una institución, debe fomentar el
liderazgo, crear el ambiente en el cual el personal docente, administrativo y obrero
puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la institución.
3. Lograr la participación del personal: al personal hay que motivarlo e
implicarlo en las actividades de la institución para que sus capacidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
4. Mejora continua: se refiere a la evaluación para detectar fallas, en el sistema
educativo este proceso no se lleva acabo.
5. Toma de decisiones por datos: aunque no está escrito en ningún manual como
un directivo debe tomar una decisión, existen ciertos lineamientos que se pueden
seguir a la hora de seleccionar y tomar una decisión en beneficio de la institución y de
los que allí trabajan. El director debe seguir decisiones eficaces.
Resumiendo se tiene que, una institución guiada por estos principios, y que los
cumpla, fácilmente puede llegar a encontrar el camino de la calidad educativa y el
logro de los objetivos de su institución.
Como indica Senlle (2002), uno de los principios de la calidad educativa es el
liderazgo. Pero un liderazgo bien ejercido, en este sentido el director como
representante de la institución y de la dirección tiene elementos que lo comprometen

y hablan de la calidad educativa. Por lo que se puede asegurar que la dirección es uno

de los factores que favorecen la calidad. Para Ruiz, (citado por Cano, 1999), una
dirección eficaz se caracteriza por: (a) la participación colegiada de los miembros de
la comunidad educativa; (b) una visión clara de los objetivos a conseguir; (c) un
liderazgo bien definido; (d) un clima participativo y bien estructurado; (e) la claridad

32
de las expectativas de los equipos; (f) el buen dominio de las capacidades básicas y
(g) la importancia tanto en los procesos como en los resultados obtenidos.
En el mismo orden de ideas, refiere que un directivo eficaz promueve: (a)
compromiso; (b) cooperación; (c) participación; (d) comunicación efectiva; (e)
liderazgo; (f) filosofía de gestión; (g) procesos con objetivos claros; (h) supervisión
continua y oportuna; (i) programas de formación y actualización para los docentes.
Con la idea de apoyar la gestión directiva es importante, que toda institución
educativa tenga, un soporte legal que le permita hacer cumplir y controlar las
actividades inherentes a su funcionamiento. Por esta razón es preciso saber qué
basamento legal respalda la calidad educativa en Venezuela.

Marco Legal-Institucional que Rige la Calidad Educativa

La idea de hacer un breve recorrido en la historia de la calidad en Venezuela a

nivel legal se establece en virtud de hacer ver hacia donde se dirigieron los primeros
intentos por establecer calidad. En este sentido Gamboa, (2000), establece que las
primeras normas técnicas de calidad a nivel nacional surgen en el año de 1958, con la
promulgación del Decreto Oficial Nº 501 para la creación de la Comisión Venezolana
de Normas Industriales, COVENIN; las cuales permiten el desarrollo de políticas en
el ámbito de la normalización y control de calidad.
En 1970, las actividades de Normalización y Certificación de la Calidad
reciben un impulso importante, al crear el Ministerio de Fomento, la Dirección de
Normalización y Certificación de Calidad (DNCC), hasta finales del año 1992.
A través del Decreto Oficial 1195, “Sobre Normalización Técnica y Control
de Calidad” (1973), se crea el Fondo para la Normalización y Certificación de la
Calidad (FONDONORMA), presidido por el Ministerio de Fomento y con
participación del sector privado.
Gamboa (2002) refiere algo de esta historia y señala:
En Diciembre de 1998 se creó SENCAMER (Servicio Autónomo
Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos
Técnicos), servicio adscrito al Ministerio de la Producción y el Comercio

33
 (anterior MIC), resultante de la fusión de SENORCA y SANAMET
(Servicio Autónomo Nacional de Metrología).
En Octubre de 2002 es promulgada la Ley del Sistema Venezolano para la
Calidad, con el fin de desarrollar los principios orientadores, que en
materia de calidad, consagra la Constitución. Esta Ley establece los
mecanismos necesarios para garantizar los derechos de las personas a
disponer de bienes y servicios de calidad en el país, a través de los
subsistemas de: Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación,
Ensayos y Reglamentaciones Técnicas; siendo SENCAMER el ente
coordinador de velar por el cumplimiento de esta Ley. (p.3)

El Ministerio de la Producción y el Comercio es el órgano rector del Sistema

Venezolano para la Calidad y el Servicio Autónomo Nacional de Normalización,
Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos (SENCAMER), es el ente coordinador
de todo el sistema y como tal debe velar por la aplicación de la Ley del Sistema
Venezolano para la Calidad, sin menoscabo de la autonomía operativa que esta
misma Ley le confiere a cada uno de los subsistemas que conforman el Sistema
Venezolano para la Calidad, como lo indica el Reglamento de Ley de Calidad
30/12/03.
De esta manera se observa que las leyes son necesarias para reglamentar y
controlar las instituciones de un país, en este sentido la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (CRBV, 1999), contiene el marco legal que rige todo lo
relacionado con la educación venezolana y sus modalidades. Esta tiene su origen en
la Carta Magna de 1947 donde aparece la educación como un servicio público. Así
también lo plantea la Ley Orgánica de Educación (LOE) de 1980, la cual amplía los
años de obligatoriedad y actualiza el sistema educativo.
La educación es un derecho establecido por el Estado, responsable del
sostenimiento de instituciones y servicios inherentes, así como también de la sociedad
y la familia.
La Constitución de la República de Venezuela de 1961 consagraba
igualmente, los principios de gratuidad y otros aspectos fundamentales que
conforman la tradición constitucional en materia educativa. En su artículo 80
establece: "la educación tendrá como finalidad el pleno desarrollo de la personalidad,
la formación de ciudadanos aptos para la vida y para el ejercicio de la democracia, el

34
fomento de la cultura y el desarrollo del espíritu de solidaridad. El estado orientará y
organizará el sistema educativo para lograr el cumplimiento de los fines aquí
señalados".
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, (1999), introduce
cambios sustanciales en materia educativa, amplía la obligatoriedad y establece la
gratuidad hasta el nivel de pregrado universitario, inclusive. En el Título III., Capítulo
I, Artículo 20, señala: “Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su
personalidad, sin más limitaciones que las que derivan del derecho de las demás y del
orden público y social.”
El Capítulo VI de la CRBV (2000) en los Artículos 101 al 111, refieren la
información cultural y el derecho educativo.
La CRBV (1999) en su artículo 102 y la LOE (1980) en su artículo 3 "La
educación tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo de la personalidad y
el logro de un hombre sano, culto, crítico y apto para convivir en una sociedad
democrática...". Contemplan la educación como el desarrollo pleno de individuos
para su participación en el proceso social venezolano, acordes a la superación de los
problemas nacionales y la incorporación en una dinámica globalizante, que contempla
el respeto a los derechos humanos aceptados por Naciones Unidas como aspecto
fundamental para superar las contradicciones del país. En este sentido existe una
corresponsabilidad social. La CRBV (2000), consagra la educación como un derecho
público gratuito y obligatorio. Tal como reza en el artículo 102: “La Educación es un
derecho humano y un deber social fundamental, es democrática, gratuita y
obligatoria...”. Artículo 103: “Toda persona tiene derecho a una educación integral,
de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades”.
A los principios derechos y obligaciones se agregan nuevas exigencias, tales
como la calidad educativa.
En contraparte a estos artículos (que sólo contemplan calidad de vida) no
existe una ley en Venezuela que regule, y explique cómo aplicar y medir la calidad
educativa; como en contraposición si se hizo con el Reglamento de Bienes y

35
Servicios para mejorar la calidad de vida del venezolano (SENCAMER), como
aparece en el cuadro 4.

Cuadro 4
Elementos para medir la calidad: de bienes y servicios para mejorar la calidad
de vida del venezolano

Ensayo Metrología Normas Reglamento Acreditación Certificación

Técnico
•Tipos de •Unidades de •Especificacio- •Norma •Competencia •Declaración
Análisis Medida nes Técnicas Obligatoria Técnica escrita
•Formulas •Instrumentos •Caracterís- •Afecta la •Procedimientos •Sello o
Aplicadas de Medida ticas básicas Vida, •Personal Marca
•Procedimientos •Exactitud de •Referencia de Seguridad, Especializado •ISO
de Ensayos los Materiales Salud y •Calibración de
•Resultados instrumentos •Uso y objeto Ambiente instrumentos
•Métodos de
Medición

Nota. Datos tomados del Reglamento parcial de Ley del Sistema venezolano para la
Calidad por CENCAMER 2003.

La propuesta referida a mejorar la calidad de la educación (Art.103) sin

trasformar los contenidos curriculares, constituye una nueva estrategia que implica
mayor responsabilidad para las escuelas y en particular a sus directivos. Como se
observa en la CRBV, la LOE, y la Ley de Calidad, no proponen, ni reglamentan
como de debe llevarse a cabo, o cómo implementan un sistema de calidad en las
instituciones educativas. Sólo habla de las políticas, más no de cómo realizarlas, lo
cual representa una debilidad.
Resumiendo una evaluación estratégica de la calidad en Venezuela se
concluye que la falta de apoyo legal en el ámbito educativo representa una amenaza
parta la calidad educativa.
Resumiendo esta sección sobre calidad educativa, se evidencian algunas
necesidades, de las instituciones escolares, que deben procurar medir la calidad de sus
procesos internos y de su relación con el entorno comparado con los modelos de las

36
escuelas exitosas. Así como también, revisar su estructura organizativa, velar que se
cumplan los objetivos de la institución. Crear políticas propias internas de prevención
y mejora continua tanto de las actividades escolares como de los docentes en servicio
como un principio de la práctica docente y pedagógica de calidad. Cuidar que la
planta física; esto es estar pendiente del buen estado de la estructura física, tratar en lo
posible un buen clima organizacional. Comprometerse con la institución, con sus
alumnos y personal en general, garantizando las actividades durante todo el año.
Como se observa éstas no son cualidades de la institución per sé, ni de un objeto
inanimado; todo lo contrario de una persona con alto sentido de la responsabilidad y
de compromiso, con características de liderazgo, y alta vocación de servicio tales
necesidades recaerán sobre un gerente educativo.
En conclusión, en este capítulo se trabajaron los conceptos de la calidad y se
definió como una característica personal que involucra deseos por hacer las cosas de
la mejor manera, con compromiso y responsabilidad.
La calidad educativa es entendida como un proceso de gestión integral que
involucra docentes, padres, alumnos, currículo, técnicas de enseñanza, directivos,
supervisores, además de comprometer los fines, recursos y el entorno de la
organización, para generar mejoramiento continuo, resultados educativos de calidad y
el logro de objetivos organizacionales.
Las líneas de acción que se generan involucra a la vez al gerente de las
organizaciones educativas, en su rol de líder, en los procesos de planificar, organizar,
ejecutar lo planificado, controlar y verificar los resultados, actuar para corregir o
emprender nuevas acciones. Esto es posible mediante una Gerencia Educativa de
Calidad. De ahí que en el capítulo sobre Gerencia Educativa se explore y describa los
componentes de la Gerencia de los Procesos Educativos para reconocer en ellos los
factores asociados a la Calidad educativa.

37
 CAPÍTULO II

GERENCIA EDUCATIVA

Características de la Gerencia Educativa

Toda organización tiene un sistema social muy complejo, ya que está formado
por personas, las cuales deben estar en sintonía con su trabajo para realizarlos de la
mejor manera posible. La gerencia es un sistema y funciona como un elemento
integrador. Al respecto, Carrillo (2003) agrega que el sistema gerencial consta de
varios elementos en secuencia, que inspiran una visión compartida en la organización,
integrando las visiones individuales de los miembros de la empresa. La visión es
formulada por los líderes, pero los líderes escuchan a su gente. Esta visión se
alcanzará en la medida que ella esté en sintonía con las visiones individuales de las
personas que forman parte de la organización. Es por esta razón que el gerente
educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso; el
humano, para motivarlo, e influir positivamente en beneficio de todos y del propio
sistema educativo. Esta es una de las razones que ponen de manifiesto el liderazgo del
gerente de las instituciones educativas o lo que es lo mismo el director.
En este mismo orden de ideas, Carrillo plantea tres funciones principales de
la gerencia como un sistema, y los relaciona con los puntos de Deming también
relacionada con la Gerencia educativa. Las cuales pueden ser consideradas como
funciones características de la gerencia educativa, entre ellas se tiene:
Primera Función
La gerencia sistémica crea el clima o ambiente adecuado para que los grupos e
individuos puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo; y organizar el
trabajo para lograrlo.
Segunda Función
Facultar a los empleados para hacerlo mejor mañana de lo que pueden hacer

38
hoy. Esto involucra un proceso de desarrollo, de aumento del valor del aporte que el
trabajador realiza.
Tercera Función
Administrar las interacciones de aquellos por quienes y para quienes se es
responsable, las interacciones de sus unidades con las otras unidades de la
organización. Estas funciones se visualizaron en el gráfico 2 donde se presentaron
los Sistemas de calidad y en el gráfico 3 de la calidad educativa vista como un
proceso de gestión integral.
Estas funciones vinculadas con la educación están referidas a las funciones
gerenciales y pedagógicas de la organización educativa que se corresponden con la
primera función de la Gerencia Sistémica, la actualización y profesionalización
relacionada con la segunda función facultar a los empleados; y la comunicación y
trabajo en equipo, relacionada con la tercera función.
Un ejemplo práctico de la aplicación de las funciones planteadas por Carrillo
(2003) en el ámbito educativo, se evidencia en el éxito de las escuelas de Fe y
Alegría, así se tiene, primera función: la gerencia dicta las pautas y lineamientos de
políticas provenientes de los niveles superiores bajo una determinada cultura
organizacional de carácter religioso con dedicación de atender a sectores de bajos
ingresos. Segunda función: la escuela tiene actividades durante todo el año, tiene una
dotación mínima, en un ambiente propicio para que para que las actividades
pedagógicas se realicen adecuadamente. Tercera función: la interacción entre
departamentos es buena porque tienen buenos sistemas de comunicación, entre su
personal y se logra que la comunicación fluya, de tal manera que puede ventilar y
resolver los problemas que se presenten y aprender de ellos.
Hasta ahora se han correlacionado las funciones de la gerencia empresarial
con la gerencia educativa, ambas tienen puntos comunes, básicamente referido a la
gestión, al respecto Senlle (2002), define la gestión como las actividades coordinadas
para establecer la política y los objetivos y para la consecución de dichos objetivos.

39
 El término gestión escolar, hace referencia a las actividades coordinadas
propias de una organización escolar. En este sentido, Rodríguez (2000) define la
gestión escolar como:
Una estructura organizativa y de relaciones entre personas que
desempeñan las funciones de personal directivo, docente y de servicios.
Relaciones de coordinación y subordinación, procedimientos de
comunicación. Modos de desarrollo de la función de planificación,
actualización, supervisión, evaluación. Descripción y estado de
conservación de la planta física y la dotación. Documentos escritos sobre
filosofía y orientación de la escuela, preparación académica del personal
docente y directivo, años de experiencia y años laborados en la escuela.
(p.42 ).

A la vez la dirección está relacionada con la gestión pedagógica, en pleno

ejercicio de la gestión escolar, referido a las supervisiones de los modos de
preparación de la enseñanza, de procesos de interacción en el aula, de teorías y
creencias de los docentes, sobre la enseñanza, sobre la escuela, de la profesión
docente, de sus alumnos, de los representantes y su autonomía en el trabajo. De esta
manera el director realiza una integración de actividades dentro y fuera del aula. Esto
es la escuela gestionada como un sistema organizado de integración social.
Por lo tanto, la Gerencia Educativa se desarrolla entre gestión de procesos de
interacción en el aula y estructuras organizativas en la institución escolar, todo en un
marco referencial de un liderazgo bien marcado. Desde este punto de vista la
Gerencia Educativa es entendida como el proceso de administración escolar, que
aplica las dimensiones del liderazgo para comprender y hacer cumplir el hecho
pedagógico dentro de la organización escolar.
El liderazgo, es visto como un componente de la Gerencia de los Procesos
Educativos, en el cual el director como líder y representante de la gerencia, ejerce
funciones de liderazgo. Al respecto Álvarez, Dupla, Estrada (1996) expresan las
siguientes premisas sobre el director que ejerce funciones de liderazgo pedagógico:
1. Se preocupa fundamentalmente de la docencia y del desarrollo del currículum,
sistematizado en el proyecto educativo y curricular, elaborado de forma
participativa.

40
 2. Le preocupa fundamentalmente el clima y la satisfacción docente, porque es
consciente que los maestros son el recurso fundamental para lograr mejorar la
calidad educativa.
3. Es un facilitador de recursos de todo tipo, para que los maestros motivados
por el logro alcancen sus objetivos.
4. Procura agilizar y descargar de tareas burocráticas a los maestros para que
puedan dedicarse con toda su energía a lo pedagógico.
5. Posee habilidad para crear equipos docentes colaborativos capaces de
entusiasmarse con un proyecto de innovación considerado como propio.
6. Actúa de mediador y reconciliador entre los distintos estamentos: familias,
maestros y alumnos, cuando surgen problemas.
7. Hace seguimiento y controla el desarrollo de las programaciones.
8. Supervisa los resultados parciales de cada período escolar.
Los directivos, deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo
implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para
satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las funciones de dirección el
gerente debe motivar a todo el personal y para ello es necesaria una óptima
comunicación. Los directivos por su posición deben tener ciertas características que
lo acrediten como tal.
Estas funciones descritas anteriormente permiten establecer algunas
características del Gerente educativo.
Un buen gerente está capacitado con competencias directivas, a saber:
organización, control, toma de decisiones, normalización, planificación, visión de
futuro, motivación, capacidad para resolver conflictos, y comunicación institucional.
Es frecuente encontrar gerentes con gran variedad de actitudes, unos más y otros
menos dispuestos al cambio. Gerentes que harán lo posible por entrabar el proceso de
transformación, otros a los que el proceso les parecerá natural y hasta lento para su
gusto y los hará impacientarse, otros que resuelven situaciones y otros que sólo están
por la política y la burocracia, es decir, colocados en el cargo esperando ascenso con
miras a mejor remuneración para el momento de la jubilación.

41
 González (1993), señala que el gerente educativo debe poseer condiciones
básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a
cabalidad de su función gerencial; debe ser capaz de reunir cualidades personales y
profesionales inherentes a su cargo; debe estar capacitado para defender sus derechos
y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña
como administrador de una organización; debe valorar su actividad como una
verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio; su acción
gerencial está envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser
adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos,
experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando
en consideración los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas
establecidas y los objetivos planteados; como líder el director de un plantel, deberá
fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una
comunicación abierta y con respeto al expresarse.
El gerente, en consecuencia, debe estar muy pendiente de esta situación, sobre
todo si se toma en cuenta que el éxito de la organización depende de la relación
armoniosa de sus integrantes y de cómo él las dirige.

El Gerente Educativo como Líder

El personal directivo (director, subdirector académico y administrativo)

corresponden a la alta dirección de una organización educativa y como tal deben
gestionar y liderar, al respecto Senlle (2002) sostiene que liderar es conducir el
equipo humano, motivarlos sensibilizándolos, gestionar competencias, entablar y
mantener una comunicación adecuada, gestionar el conocimiento y el
reconocimiento, establecer un sistema de liderazgo, dando lo mejor de si, establecer
metodologías de cooperación, colaboración y participación.
Para liderizar es necesario prepararse con la finalidad de adquirir la
competencia. Senlle (2002) define competencia como “el conjunto de conocimientos,
experiencias, cualidades, habilidades y características personales, necesarias para

42
desempeñar una determinada función o cargo. Y señala que entre las competencias
nombradas por los expertos se encuentran: organizar, planificar, coordinar, fijar
objetivos, controlar, motivar, trabajar en equipo, conducir el equipo humano,
conducir reuniones, tomar decisiones, resolver problemas, hablar en público,
comunicar e informar, delegar, negociar” y establecer estrategias, con la finalidad de
lograr los objetivos de la organización. Para la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), la competencia laboral es una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral
no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y
demostrada. (Agudo y Marmolar, 2001).
Todas estas competencias deben estar presentes en el liderazgo del gerente
educativo. Pérez (1996) al respecto señala que la gerencia es un tipo especial de
liderazgo en lo cual, lo principal es el logro de los objetivos de la organización (p.10).
En atención a esto el gerente educativo, debe ser un líder; por cuanto debe
ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarquía
y sus funciones dentro de la organización educativa. Un líder que tome muy en cuenta
el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.
Se asume entonces que el líder debe ser una persona que genere con su
trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica
por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización.
De igual manera, Stoner, (1996) expresa que se entiende por "liderazgo
gerencial el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas" (p. 514).
Otro de las definiciones de liderazgo que apoyan la gerencia educativa es la
sugerida por Pérez (1996) cuando señala: "el liderazgo es el proceso dinámico de
influir sobre los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El
comportamiento de un individuo puede influir cuando éste está involucrado en la
dirección de las actividades de los seguidores" (p. 9).
Para Chiavenato (1989), "el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización
humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos". (p.

43
137). Esto indica que el director como líder debe conocer la motivación humana para
saber guiar a las personas, además de crear un clima organizacional propicio para
desarrollar los procesos de dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones,
establecimiento de metas, supervisión y control.
Además del conocimiento de ciertas áreas del saber, el director debe poseer
algunas capacidades que lo diferencian de los demás líderes docentes. Entre las
capacidades y habilidades que ha de desarrollar el directivo como líder están: (a)
habilidad para identificar las motivaciones potenciales de las personas de la
organización. Es decir que el directivo promueva la calidad motivacional de los
demás, especialmente de aquellos que forman su equipo; (b) habilidad para enseñar
y mover al aprendizaje de los valores de la organización, para lo cual es muy
importante el ejemplo del directivo. (c) habilidad para el ejercicio del poder y
desarrollo de la autoridad, que implica el crecimiento de la confianza dentro de la
organización.
Como soporte de las responsabilidades de la dirección la Ley ISO 9000-2000
establece: el liderazgo, compromiso y la participación activa de la alta dirección son
esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y
eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Alcanzar estos
beneficios es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfacción del cliente. La
dirección debería considerar acciones tales como: (a) establecer una visión, políticas
y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la organización, (b) liderar la
organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal, (c)
comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al
sistema de gestión calidad, (d) participar en proyectos de mejora en la búsqueda de
nuevos métodos, soluciones y productos, (e) obtener directamente retroalimentación
sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad, (f) identificar los
procesos de realización del producto que aportan valor a la organización. Identificar
los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de
realización, (g) crear un ambiente que promueva la participación activa y el

44
desarrollo del personal, y proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar
los planes estratégicos de la organización.
Al Gerente Educativo, como director y líder de la organización educativa, le
corresponde gestionar la calidad, motivo principal de este capítulo, al respecto
Lepeley (2001), resume los elementos de importancia en el liderazgo de gestión de
calidad: (a) visión de futuro; (b) habilidad de comunicación, (c) capacidad de
organización; (d) capacidad negociadora; (e) aptitud gana-gana; predisposición
creadora de valor; (f) flexibilidad.
En concordancia con lo expuesto, se resume que la efectividad de una
organización educativa depende en gran medida de la habilidad, sensibilidad y
efectividad del liderazgo del director. Si el director tiene las competencias para el
cargo que ostenta, el sentido claro de la misión de la organización y el compromiso
para llevar a cabo responsablemente los objetivos propuestos, con seguridad que será
un gerente educativo exitoso factor vital de una educación de calidad.

La Dirección en la Educación de Calidad

La dirección es uno de los factores que favorecen la calidad. El liderazgo

entendido con Dirección es imprescindible para impulsar y dar los resultados
necesarios para desarrollar los procesos de calidad.
La tarea principal de un director es fomentar los esfuerzos de todos los que
dependen de él. Un directivo que además es líder procurará que los miembros de su
organización se comporten de acuerdo con la filosofía (misión y visión) de la
institución. Es decir, la dirección debe dar muestras de su compromiso con el
desarrollo de una educación de calidad, al respecto Agudo y Marmolar (2001),
sostienen que las funciones directivas y el desempeño necesario para desplegar tales
funciones con éxito pueden abordarse desde un modelo competencial, las cuales se
encuentran en las personas y en su potencial de desarrollo profesional y personal.
Para Gómez y Pin (1994), “un director primeramente debe dirigir, educar,
crear y desarrollar las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo integral

45
de los docentes a su cargo y para el correcto funcionamiento de la organización.”
(p.227) .
Un funcionamiento correcto de la organización debe proporcionar evidencia
del desarrollo de su gestión de la manera siguiente: (a) comunicando a la
organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos de los actores
educativos, como los legales y reglamentarios; (b) estableciendo la política de la
calidad; c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad; d) llevando a
cabo las revisiones por la dirección, (e) asegurando la disponibilidad de recursos y (f)
diseñando tareas que le permitan desarrollar las competencias del personal a su cargo,
asegurándole mejoras en cada etapa del aprendizaje.
Afirma Carrillo (2003) que la gestión se corresponde con una visión sistémica
de la organización, el cual está formado por el sistema educacional, donde existe un
condicionamiento y un encuentro con los paradigmas, además de las actitudes
personales, el sistema gerencial, constituido por las políticas de formación, de
remuneración, de contratación, de formación y el liderazgo, el sistema social, uno de
los más importantes para la Gerencia de los Procesos Educativos, ya que está
conformado por las personas, las interrelaciones entre los grupos y las recompensas y
reconocimientos en concordancia con la actuación de cada uno de los actores, el
sistema técnico, definido por la tecnología, herramientas de calidad y gerenciales.
Esta visión sistémica se corresponde con uno de los componentes de la Gerencia de
los Procesos Educativos.
Para desarrollar objetivos de calidad, el director debe conocer el entorno y
saber cómo se están logrando esos objetivos hacia fuera: qué niveles de aprendizaje
se están logrando, así como los niveles de satisfacción de los alumnos (Cano, 1999).
Una dirección en la educación de calidad es una dirección comprometida y
participativa. En una ponencia presentada por Unceta, (2001) concluyó que los
equipos directivos más amplios contribuyen mejorar sus tareas, son más
representativos, construyen mejor su identidad de grupo y abarcan un mayor número
de tareas.

46
 Resumiendo, se puede decir que un desempeño exitoso de la dirección habla
de una educación de calidad, propia de los directivos con pensamiento analítico, con
comportamiento a los resultados de calidad, asociados a la organización,
planificación y control de los procesos de calidad. La dirección de calidad tiene
como objetivo central impulsar y desarrollar procesos educativos de calidad en la
institución.

Procesos Educativos

Los procesos establecen la manera a seguir para poner en marcha los

proyectos educativos. En la administración escolar corresponden a todas las
transformaciones y operaciones para mantener al día las actividades educativas, tales
como organizar, supervisar, comunicar, controlar y evaluar.
Procesos como la planificación, por ejemplo, permiten prever, preparar,
registrar información necesaria para prevenir contingencias futuras y formular
situaciones que permitan a lo largo de cada periodo realizar las actividades para el
logro de los objetivos previstos en la organización. Los procesos es una técnica
específica de la Gestión
Para Senlle (2001), todo proceso implica operaciones, actividades, y
transformaciones que convierten los elementos de entrada en otros de salida.
Alonso e Hidalgo (2002), sostiene que proceso viene del latín y significa
avanzar. Lo define como cualquier fenómeno, en la naturaleza, que presenta una
continua modificación a través del tiempo. Es una transformación indetenible, lo cual
significa que la naturaleza siempre está en proceso.
Los procesos educativos representan uno de los problemas más complejos de
la actividad educativa, porque dependen de las diversas experiencias educativas y del
factor humano. Cada proceso educativo es diferente, aunque tengan una misma
finalidad. Por ejemplo el proceso didáctico con el mismo docente depende en gran
medida del participante, del proceso de aprendizaje, de los niveles de escolarización.
Cada proceso educativo entonces, es entendido, como una secuencia de pasos

47
relacionados con la actividad educativa para llegar a un fin educativo.
Flores y Gutiérrez (1990), hacen referencia a que no puede haber educación
cuando no se ha fijado claramente el fin educativo que se debe alcanzar. Un proceso
educativo está articulado a estructuras educativas. Cabe destacar que el educador,
realiza su actividad educativa con un proyecto educativo en busca de un fin
pedagógico. Este autor señala, entre los procesos educativos:
1.- Los procesos de aprendizaje: los estudiantes para conseguir el logro de los
objetivos educativos, realizan una actividad individual, que se produce a través de un
proceso de interiorización en el que cada estudiante relaciona los nuevos
conocimientos con los ya adquiridos o conocimientos previos.
Entendiéndose por aprendizaje el proceso personal, interno de captación y
filtro de la información, así como el almacenamiento momentáneo en los registros
sensoriales y entrada en la memoria a corto plazo, para un posterior almacenamiento
definitivo en la memoria a largo plazo, a través de la práctica. El profesor va
depositando información en la mente del alumno y éste la va almacenando más o
menor ordenadamente.
El aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que se debe a la experiencia y los valores.
2.- El proceso docente. La interacción entre el alumno y el profesor y los
propios alumnos, con la familia, con los integrantes de la comunidad, relacionados
con la enseñanza y el aprendizaje.
La enseñanza es entendida como un proceso a través del cual el docente educa
e informa, produciendo cambios cognitivos en los estudiantes.
Para Trigwel y Prosser (citado por Alonso, 200) los profesores que conciben
el aprendizaje como información, conciben la enseñanza como transmisión de
información y enfocan su docencia en base a estrategias centradas en el profesor. Por
el contrario los que conciben el aprendizaje como desarrollo y cambio en las
concepciones de los estudiantes, conciben la enseñanza como la ayuda a los
estudiantes a desarrollar y cambiar sus concepciones, y enfocan su docencia en base a
estrategias centradas en el estudiante.

48
 Pérez (1998), señala que el valor educativo de los procesos es tan importante
que determina la calidad educativa de los resultados previstos.
Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente y con
calidad, tiene que identificar y gestionar numerosos procesos educativos y actividades
relacionadas entre sí, para obtener resultados deseados y planificados.
La Gerencia Educativa por procesos, supone modelos educativos que
responden a concepciones ideológicas. Así por ejemplo, Page, (1993) explica que
dentro de un modelo de contexto-entrada-proceso y producto, un especialista puede
considerar la satisfacción de los profesores como un producto educativo, como una
variable de entrada o como un proceso.
Para Page (ob. cit.), los modelos educativos corresponden a concepciones
ideológicas diferentes de la educación. Todo depende del marco referencial del
Centro escolar.
A continuación se plantea en el gráfico 4 un modelo educativo visto como un
proceso, basado en un modelo simple que sólo incluyen variables de imputa o
entrada, variables de proceso y variables de producto.

Salida
Entrada Proceso
(producto)
.
Gráfico 4. Modelo de contexto de un proceso. Tomado de “Los indicadores
de calidad en educación” (p 227) por A. Page, 1993.

La entrada son los recursos materiales (mobiliario disponible, los espacios y el

presupuesto económico) y recursos humanos (profesores: años de experiencia,
formación permanente, y alumnos: resumen académico, ámbito familiar).
El proceso está referido a lo que sucede dentro de los centros escolares y en
las aulas, no es más que el proyecto educativo del centro, la forma de dirigirlo, el
clima organizacional y la metodología que se utiliza desde el punto de vista didáctico.
El producto está referido al rendimiento académico de los alumnos y las
actitudes.

49
 Se pueden incluir los indicadores contextuales, relativo a la historia del Centro
escolar y al medio físico y social como lo indica el grafico 5, para ejemplificar un
modelo educativo visto como un proceso con los elementos de un Sistema simple,
entrada, proceso, salida.
En la entrada el recurso humano está referido a los docentes, alumnos. El
recurso material a los espacios físicos y el presupuesto económico.
El proceso está conformado por el currículo, el proyecto educativo de la
institución, la gestión escolar tanto académica como administrativa por parte del
director, el factor liderazgo el cual refiere el estilo de dirección e informa
suficientemente del sistema educativo y del clima organizacional, el rendimiento
académico y las competencias del personal docente.

CONTEXTO

Historia del
Centro escolar

Entorno

Entrada Proceso Producto

Recursos Currículum Conocimiento

humanos Organización
escolar Habilidades
Recursos Liderazgo
materiales Relaciones en Actitudes
el centro
Metodología
didáctica

Gráfico 5. Modelo educativo visto como un proceso. Tomado de “Los indicadores

de calidad en educación” (p 227) por A. Pagué (1993).

50
 Como el proceso está referido a lo que sucede en el sistema, es decir, dentro de los
centros escolares y en las aulas, se presentan a continuación, en el gráfico 6, las
variables que intervienen en el modelo educativo “entrada, proceso, salida” de gestión
pedagógica.

Entrada (insumo) Proceso Salida (producto)

Género, edad Gestión pedagógica Estilo

etnia, formación de enseñanza Indicadores de
previa. Empleo de medios y nivel y calidad
materiales de apoyo a la del aprendizaje
Formación de enseñanza escolar:
posgrado. Asignación de tareas
escolares Logro de
Perfeccionamiento Revisión de las áreas contenidos
en servicio. asignadas mínimos en
Oportunidad de matemáticas
Años de aprendizaje
experiencia Distribución del tiempo de Logro de
los profesores contenidos
Remuneración Expectativas de los mínimos en
profesores lenguaje.
Jornada de Atribuciones de los Nivel de
contratación profesores destrezas
Compromiso y Frecuencia de las cognitivas
satisfacción evaluaciones
personal Disciplina escolar.

Gráfico 6. Variables del proceso de gestión pedagógica. Elaborado con datos

tomados de “Marco conceptual” por UNESCO (1997). Documentos Laboratorio
Latinoamericano de evaluación de la calidad de la educación.

Para toda actividad organizacional y básicamente la educativa se debe diseñar

los procesos, para ello existen diferentes modelos teóricos de diseños, ellos son:
modelo conceptual, modelo de funcionamiento o utilización y modelo físico para los
procesos, como se indica en el gráfico 7.
El modelo conceptual de procesos, representa las características del plantel y
constituyen la base sobre la cual puede definirse la forma en que ese sistema deberá

51
funcionar (qué). A su vez, este modelo es la base para definir los componentes que
deben ser creados para que el sistema funcione en la forma deseada (funcionamiento),
lo cual se expresa en el modelo físico de procesos (componentes).

Qué Funcionamiento Componentes

Gráfico 7. Modelo conceptual de diseño. Tomado de “Sistemas de Información.

Planificación, Análisis y Diseño” (p 13) por J. Lloréns (1996).

Un modelo conceptual de procesos se representa con diagramas de

descomposición funcional y con las definiciones sobre procesos, actividades y tareas.
El modelo conceptual de procesos representa la comprensión de los procesos
y actividades que componen el sistema (qué hace).
Un modelo conceptual de procesos representa: (a) Procesos que se cumplen en
el sistema; (b) actividades que se cumplen en cada proceso y (c) tareas que se
cumplen en cada actividad.
El contenido de un modelo conceptual de procesos está dado, exclusivamente,
por la naturaleza del sistema que representa y su estructura está definida por las
relaciones entre los procesos que conforman dicho sistema.
Un modelo conceptual de procesos se representa con diagramas de
descomposición funcional y con las definiciones sobre procesos, actividades y tareas.
Cada función está compuesta por diversos procesos, como por ejemplo la

52
familia del estudiante, compromiso educacional familiar. Hábitos rutinas y
participación de los niños en las tareas hogareñas. Expectativas y aspiraciones de los
padres respecto a la educación de los hijos.
Cada proceso puede ser definido de manera muy simple, como por ejemplo:
gestión escolar es el proceso que permite al director gerenciar funciones y
atribuciones en un clima organizacional con la participación de la comunidad
educativa, con la finalidad de generar aprendizajes educativos.
Los procesos, a su vez, se componen de actividades y éstas de tareas. Tal
como lo especifica Lloréns (ob. cit.) en el gráfico 8 de descomposición funcional.

FUNCIÓN

PROCESO PROCESO PROCESO

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

TAREA TAREA TAREA

Gráfico 8. Planificación y análisis de diseño. Tomado de “Sistemas de

Información. Planificación, Análisis y Diseño” (p 184) por J. Lloréns (1996).

En virtud del gráfico anterior y a manera de ejemplo, se especifica en el

gráfico 9 la descomposición de funciones para planificar la calidad.
Para planificar la calidad desde luego se debe tener un plan, hay que generar
en el personal incentivos que los identifiquen con la institución y con su trabajo. Para
ello se deben definir metas y estrategias de acuerdo al modelo educativo que se tiene.
El proceso está referido a crear una cultura de cumplimiento como parte del

53
proyecto pedagógico y de la cultura de la escuela, un componente de la Gerencia de
los Procesos Educativos.

FUNCIÓN
Necesidades básicas
de educación

PROCESO
Crear una cultura de
cumplimiento

Establecer Prevenir Fijar Realizar Procesar

Sesiones de
requisitos contingencias metas trabajo evaluación

ACTIVIDAD
Responsabilización
individual

TAREA
Cumplimiento de las
metas colectivas

Gráfico 9. Ejemplo de planificación y análisis de diseño. Elaborado con datos

tomados de “Planificación Análisis y Diseño” por Lloréns (1996).

El primer aspecto a considerar es la necesidad básica, se debe tener claro cuál

es la función requerida para luego planificar el proceso, como se indica en el gráfico
9, crear una cultura de cumplimiento, se establecen las actividades para desarrollar el
proceso, se establecen los requisitos, en este caso ubicación, de los docentes, tiempo
de servicio, tiempo de permanencia en el plantel, asignatura que dicta, para prevenir
las contingencias y en función de éstas fijar las metas para el logro de los objetivos y
desarrollo del proceso en cuestión. Se realizan sesiones de trabajo para poner en
práctica talleres y entrenamientos, para luego someterlos a evaluaciones periódicas a
ver como está el desarrollo de actividades, se procesa la evaluación y se corrige si es
necesario, asignándoles responsabilidades individuales y tareas, donde se involucre el

54
colectivo de los actores, hasta lograr la cultura de cumplimiento y compromiso con la
institución.
Si el personal está comprometido puede transformar la escuela en exitosa, ya
que los resultados mostrarán evidencias de este compromiso.
Cabe destacar los elementos de la cultura de la escuela, descritos por Pérez
Gómez (1995) a saber: las tradiciones, costumbres, rutinas, rituales e inercias, las
cuales están ligadas a la vida social de los actores de la organización escolar.
En las escuelas venezolanas, estos elementos se visualizan en:
1. El aislamiento del docente representado por la ausencia de cooperación y
aislamiento del docente, referido a la autonomía profesional y libertad de
cátedra.
2. Carácter burocrático, conformado por las reformas educativas, decididas,
diseñadas y desarrolladas desde el Ministerio de Educación y Deportas.
3. Otro de los atributos de la cultura escolar venezolana desarrollados por Pérez
Gómez (ob. cit.), es el carácter conservador en cuanto a las normas de
convivencia y socialización de los actores de la organización escolar.
4. El pragmatismo, observable en la obtención de resultados académicos a corto
plazo, evidenciado en la actividad técnica de determinación de objetivos,
elección de medios y evaluación de resultados.
5. Competitividad e insolidaridad en cuanto al logro de éxitos personales,
poniendo de manifiesto que lo verdaderamente importante en la vida
académico y social son las propias adquisiciones y resultados.
En contraste con la cultura escolar de los docentes presentada por Pérez
Gómez se concluye que, el gerente debe poner de manifiesto sus capacidades
pedagógicas, para provocar el cambio de cultura, tanto en el alumnado, como en el
docente. Promover la creatividad y la participación activa de todos los actores de la
organización.

55
 Gerencia de los Procesos Educativos

Relacionando los procesos con la gerencia, Alfonso (1992) sostiene que un

gerente actualizado además de administrar las estructuras, acepta responsabilidad por
la gerencia de los procesos. Para tal compromiso la gerencia de los procesos
educativos requiere de un gerente de procesos con ciertas competencias que definen
un perfil.
Al respecto, el perfil del gerente de procesos, se torna difícil definir, en cuanto
a cómo debe ser un gerente de procesos educativos, hacia dónde debe dirigir sus
esfuerzos y las acciones que conduzcan al control de su proceso; porque sus acciones
están condicionadas por la personalidad, la experiencia y las competencias para el
desempeño como director. Para Alfonso (1992), un gerente de procesos debe tener
conciencia de la complejidad de los mismos y además mostrar destrezas para:
1. Reconocer el nacimiento, decadencia, muerte y gestación de estructuras en el
entorno relevante del proceso.
2. Ubicar, en el ciclo de los procesos, aquellos procesos clave de los cuales es
dueño.
3. Negociar requisitos del proceso.
4. Diseñar procesos aptos, que cumplan con los compromisos adquiridos.
5. Controlar el proceso.
6. Desarrollar los proveedores del proceso.
7. Eliminar el error antes de que se convierta en defecto.
8. Identificar el valor agregado de cada proceso en sus diferentes estados.
9. Comunicarse.
10. Facilitar la gestación y nacimiento de estructuras.
11. Liquidar lo que no agrega valor.
En resumen, habilidad para gerenciar el cambio cultural en su organización.
Comparando lo que explica Alfonso (1992), respecto del gerente de procesos
en la empresa, y el director de las organizaciones educativas, éste al igual que la
empresa declara la propiedad de un proceso educativo, lo diseña con el colectivo de la

56
escuela para cubrir un requerimiento de la institución, lo aplica, lo controla,
supervisa y evalúa, para que no se desvíe el objetivo para lo cual fue creado y
rediseña en caso de ser necesario para que pueda cumplir con todo el proceso.
Alfonso, explica en el gráfico 10 el ciclo básico del dueño del proceso.

Hacerse dueño

Rediseñar proceso Tener proceso apto

Controlar proceso

Gráfico 10. Ciclo básico del dueño del proceso. Tomado de “El ciclo básico del
dueño del proceso” Documentos CGA” (p 24) por R Alfonso (1996).

Agrega además que un director dueño de un proceso trabaja preventivamente

para eliminar el error antes que se produzca el defecto. No da disculpas, cumple. Es
responsable de la realización de ese proceso. Establece los requisitos, las normas de
desempeño, la garantía de cumplimiento y el mejoramiento sistemático del mismo. Es
vigilante de que se cumpla con lo que se ha planificado para el éxito de la
organización educativa.
Para tener procesos aptos el dueño de proceso está continuamente
controlándolos para mejorarlos e involucrándose a través de la acción. En el ámbito
educativo para garantizar que un proceso se cumpla es conveniente saber si es apto o
no en virtud de lo que se quiere logra. “si un proceso no funciona es porque no es
apto” (Alfonso, 1996), o simplemente porque los proveedores del proceso están
introduciendo defectos. En el mismo orden de ideas este autor indica los elementos
fundamentales de los procesos: (a) definir claramente los resultados y los requisitos
de aceptación de esos resultados; (b) de los requisitos antes mencionados, identificar
aquellos que son cero defecto, o sea no son negociables; (c) Escribir una norma de
desempeño del proceso a partir de los requisitos cero defecto, en ese documento se

57
explican las consecuencias del incumplimiento de cada uno de estos requisitos; (d)
diseñar el proceso; (e) diseñar el sistema de aseguramiento de la calidad del proceso.
(f) establecer los subprocesos con sus resultados, requisitos de aceptación de los
resultados, y los dueños de proceso.
Para controlar los procesos el tiempo entre regular y medir debe ser corto, esto
permite que las desviaciones del proceso se mantengan bajo control.
Se debe rediseñar los procesos cuando la estructura se vuelve obsoleta, ya que
los procesos que se sustentan en ella también pierden vigencia.
Para rediseñar el proceso, su dueño establece: (a) la visión, el sueño, luego (b)
grafica las entidades con las cuales se va a relacionar; (c) diseña la lógica del
proceso; (d) establece los criterios de organización que guiarán el diseño físico y
finalmente (e) diseña el sistema físico.

Ideas Básicas de la Gerencia de Procesos

Existen aspectos básicos en el desarrollo de una gerencia exitosa, los cuales

determinan los lineamientos a seguir; por ejemplo contemplar un propósito y un
objetivo es un requisito esencial en cualquier actividad de la vida, por ende también
de la Gerencia. La Filosofía, la motivación, la estrategia son otros de los pilares
fundamentales de la gerencia. Realizar las actividades paso a paso para llegar a un
resultado tiene sus ventajas, en cuanto que se puede detener en uno de los pasos para
evaluar e identificar dónde está el error, corregir y seguir hasta el final.
Para Alfonso (1996), existen seis ideas básicas en la gerencia de procesos:
1. Definición de los requisitos de calidad con el cliente y con las partes interesadas.
Las partes interesadas son aquellas entidades del entorno relevante del proceso. Por
ejemplo en la escuela son parte interesada los alumnos, los padres y representantes; la
comunidad y también el gobierno. Los requisitos definen la calidad de los procesos.
2. Desarrollo de proveedores. El dueño del proceso es responsable por todos los
elementos del mismo. Debe negociar con los demás dueños de proceso los requisitos
de calidad. Si acepta servicios deficientes, estará aceptando defectos para su proceso;

58
esto habla de lo vigilante y controlador que debe ser el dueño del proceso o gerente.
3. Los dueños de procesos medulares y habilitadores. Los procesos medulares son los
que están en la cadena de valor de la organización Alfonso (ob. cit) y los procesos
habilitadores son los que dan soporte a los medulares, por ejemplo dar clases a los
alumnos es un proceso medular en una unidad educativa; reparar las computadores
son procesos habilitadores. Éstos suministran la necesaria coordinación e integración
entre diferentes procesos medulares los cuales no pueden funcionar separados. Si un
proceso no agrega valor, ni soporta a otro proceso entonces debe eliminarse.
Planificar por planificar es un ejemplo claro de desperdicio
4. Prevención, autoinspección y autocontrol realizados por el dueño del proceso. Un
dueño de proceso entrenado tiene rutinas de inspección las cuales realiza
oportunamente y en tiempos muy cortos; que le permitirán prevenir y controlar cada
proceso.
5. Medición de la satisfacción de las partes interesadas. La norma ISO 9004:2000
señala los siguientes métodos para medir el desempeño: (a) medición de satisfacción
de las partes interesadas; (b) auditorias internas, a cargo de un grupo evaluador
independiente del proceso; (c) autoevaluación.
6. La responsabilidad del dueño en la aptitud y mejoramiento del proceso. La calidad
de un servicio es responsabilidad del dueño del proceso; ya que se ha comprometido
ha hacerlo de la mejor manera.
Para clarificar lo que significa comprometerse con un proceso y permanecer
pasivo Alfonso, (ob. cit.) ha elaborado una lista de requisitos que tiene un dueño o
gerente de un proceso: (a) tiene objetivos de vida; (b) cierra los procesos que abre y
se asegura que sean aptos para lograr los objetivos; (c) asigna un dueño a cada
proceso y lo desarrolla; (d) asigna recursos para incrementar los recursos disponibles;
(e) actúa con prevención; (f) se hace responsable de sus decisiones; (g) no acepta
defectos ni disculpas y premia al que cumple dedicándole tiempo a la actividad de
reconocer y analizar el cumplimiento de sus procesos; (h) dedica tiempo a considerar
cómo se logra el éxito y el mejoramiento sistemático; (i) se prepara, aprovecha y
disfruta las oportunidades; (j) frecuenta ambientes con personas que tienen estas

59
habilidades y además para mantener esta cultura, se las enseña a sus hijos.
En tal sentido, un director con estas características y con el compromiso como
dueño del proceso educativo de su institución asegura el camino hacia la calidad de
los procesos educativos.
Cano (1999) agrega, que la mejora de los procesos es la base de la calidad
total y muestra en el gráfico 11 denominado “Rueda de Deming o de la gestión” que
en términos relacionados con la escuela es llamado “Rueda de la Calidad” que
incluye los pasos que hay que dar para implantar la calidad total.

Fijación de un objetivo o plan

Mejorar ideas
Para trabajar Plan
En el próximo plan
Escuchar atenta la clase
Buenos apuntes
Tiempo reservado para el estudio
Comprobación con el maestro
Obtener/dar apoyo: equipos de refuerzo o soporte

Reacción para corregir la distancia

Entre lo previsto, plan, y lo realizado
Realización Ejecución propiamente dicha

Funcionamiento Realización
Act Do
Mejorar los procesos de aprendizaje de Continuar con todos los puntos
Modo que la siguiente lección sea mas de mi plan.
Fructosa o lograda
Control, verificación, adecuación al plan

Estudio
Study Results

¿Cómo fue llevado a cabo mi plan?

¿Puedo cambiar para mejorar mi proceso
y mis resultados de aprendizaje?

Gráfico 11. Rueda de Deming o rueda de la gestión. Tomado de”Evaluación de

la Calidad educativa” (p 309) por E. Cano (1999).

60
 Uno de los principales precursores de la calidad es Deming, quien desarrolló
el mapa hacia la calidad en Japón. Hoy día su teoría de la Calidad Total es conocida
a nivel mundial bajo el nombre de "JUST IN TIME”, lo cual significa en el tiempo
justo. Su mayor interés se basa en descentralizar el rol del liderazgo en una
organización para realzar la capacidad de todas las personas de trabajar en una
manera productiva hacia metas comunes.
En el gráfico 11 rueda de la gestión, propuesto por Deming, Cano (op. cit.),
refleja el desarrollo de la gestión, desde la fijación de un objetivo hasta llegar a
lograrlo para luego trabajar en el próximo plan. Estos indican que la gestión de
calidad está dirigida a que todo proceso debe ser planificado primero, con la idea de
tener claro lo que se va a lograr y estimar las variables como tiempo, recurso humano,
y espacio. Prever los aprendizajes, evaluarlo para mejorar los procesos y con la
experiencia previa adecuarlos al nuevo plan. Desde este punto de vista la gestión se
constituye en uno de los componentes de la Gerencia de los Procesos Educativos.
Resumiendo esta sección sobre Gerencia Educativa se tiene que un gerente
como líder de procesos educativos debe procurar: (a) formular con los actores de la
organización educativa la visión, políticas y objetivos estratégicos de la organización,
con la idea de establecer procesos educativos que permitan cumplir a cabalidad
dichos objetivos; (b) gestionar la consecución de los recursos necesarios y la
formulación de los planes estratégicos de la organización; (c) comunicar resultados de
la gestión, (d) motivar al personal por participación y desempeño educativo; (e)
identificar los procesos orientados hacia la eficacia y eficiencia de la Gerencia de los
Procesos Educativos y trabajar para que se cumplan; (f) crear un ambiente que
promueva la participación activa y el desarrollo del personal hacia una comunicación
efectiva entre los miembros de la comunidad educativa.
En conclusión en este capítulo se trabajaron conceptos de gerencia educativa,
procesos educativos y algunos modelos conceptuales. La gerencia educativa es
entendida como el proceso de administración escolar, que aplica las dimensiones del
liderazgo para comprender y hacer cumplir el hecho pedagógico dentro de la
organización escolar.

61
 Las líneas de acción que se generan involucra al gerente en los procesos
educativos fundamentado en los requerimientos de la institución y de sus actores. En
este orden se describieron los componentes de la Gerencia de los Procesos
Educativos, entre ellos están:
1. Liderazgo como un componente vital e integrador, en el sentido de que la
Gerencia requiere de un líder con capacidad para organizar, motivar y sacar de
cada actor lo mejor que tenga para beneficio de la organización.
2. Visión Sistemática de la organización y de sus procesos. La gerencia ve a la
organización como un Sistema, es decir como un todo, en cuanto a que la
Gerencia requiere comunicarse con todos y cada uno de los actores de la
organización, establecer el acercamiento entre todos para motivar a seguir la
filosofía de la Organización educativa.
3. Los Procesos educativos: la gerencia basada en procesos es exitosa, ya que los
procesos se realizan en forma grupal, divididos e etapas y en secuencias, es
decir paso a paso, en forma evolutiva, haciendo uso de los recursos materiales,
humanos, tiempo para lograr resultados.
4. La Calidad Educativa: es crear conciencia para desarrollar competencias en
los actores de la organización y de esta manera procurar que todos trabajen
exitosa y organizadamente por la organización con calidad.
5. La cultura escolar es vista como el conjunto de valores, y comportamiento que
genera la escuela. y proporciona valores y cambios de conductas.
6. La Gestión: corresponden a todas las actividades coordinadas para llevar a
cabo la planificación de actividades y procesos conducentes a el logro de los
objetivos de la organización
Esto es posible mediante una Gerencia con Calidad de los Procesos
Educativos, de ahí que se revise en el siguiente capítulo la gerencia y calidad de los
procesos educativos, para establecer los factores asociados a la calidad de esos
procesos educativos.

62
 CAPÍTULO III

GERENCIA Y CALIDAD DE LOS PROCESOS EDUCATIVOS

La necesidad de lograr la calidad en todo proceso educativo, se presenta como

un requerimiento del sistema educativo venezolano, básicamente en la gerencia como
elemento clave en la dirección escolar. Senlle (2002), sostiene que la calidad la
hacen las personas, todos deberían participar desde sus puestos de trabajo en el
sistema de gestión de calidad desde el principio. En este sentido el personal directivo
tiene la responsabilidad de gerenciar los procesos que conduzcan a la calidad de los
mismos. Teniendo en cuenta que no puede haber calidad sin introducir cambios en el
sistema educativo
Toda organización es un proceso de cambio y la relación con su entorno
relevante también es un proceso de cambio. Cuando la organización se está
transformando los gerentes prestan atención a los procesos de mantener la
continuidad operativa y administrativa de la trasformación.
Cuando el gerente se ha acostumbrado a realizar y seguir cambios dentro de la
educación, los procesos son fáciles y no conscientes y el desempeño es óptimo. Esto
es lo que explica como empresas pequeñas y con menos recursos han sostenido éxito
en comparación con otras empresas de mayor tamaño.
El gerente educativo debe preocuparse por enseñar y desarrollar entre los
profesores a su cargo, el modelo mental que se ajuste a la satisfacción de los
requerimientos de los integrantes de la organización.
Toda relación está conformada por muchos procesos diferentes, generado por
la interacción de sus miembros; de esta manera gerenciar la organización educativa
hacia la calidad es un proceso que involucra a todos los miembros de la comunidad
educativa, por lo que el compromiso es de todos.
En las organizaciones existen sistemas para asegurar la calidad y básicamente
el gerente que ha desarrollado competencias para producir los cambios está en

63
capacidad para promoverlos. Al respecto Alfonso (1997), señala que un gerente
exitoso comprende que el cambio es un hecho natural y espontáneo, para lo cual
necesita: (a) tomar en cuenta los procesos que generan, (b) discriminar los cambios en
el sistema, (c) darse cuenta cuando las situaciones inconclusas roban energía del
sistema, (d) comprender los procesos de dar significados a los datos que obtiene del
entorno y los procesos de generación de totalidades.
Los docentes y la institución deben adecuar los cambios a las necesidades e
intereses de los integrantes de la organización educativa. En cuanto se comprenda y
desarrolle el trabajo docente como un quehacer pedagógico reflexivo y creativo, el
prepararse y formarse para lograrlo constituye el proceso educativo que se espera.

Calidad de la Gerencia

Para Lepeley (2001), algunos de los elementos en el área de la gerencia para

asegurar la calidad son:
1.- Liderazgo para la calidad: cuyos elementos de gestión son: (a) liderazgo de
dirección para la calidad, (b) valores de la institución, (c) compromiso y gestión para
lograr la calidad, (d) relaciones públicas y gestión de calidad.
2.- Calidad y satisfacción del usuario: (a) reconocimiento de necesidades y
expectativas de alumnos y padres, (b) estándares de servicio y compromiso con los
alumnos.
3.- Desarrollo de las personas en la institución (profesores administradores y personal
de apoyo): (a) reconocimiento de necesidades y expectativas de directores,
profesores, administradores y personal, (b) políticas de reconocimiento al desempeño,
(c) perfeccionamiento y capacitación, (d) promoción de igualdad de oportunidades,
(e) compromiso de las personas con la institución, (f) calidad de vida y ambiente
organizacional.
4.- Planificación estratégica: (a) planificación estratégica enfocada en alumnos, (b)
planificación de procesos principales en educación, (c) planificación de procesos de
apoyo.

64
 Las organizaciones educativas necesitan cumplir con los requerimientos de las
partes interesadas: alumnos, profesores, padres y representantes, comunidad en
general; para sostenerse estratégicamente. Para ello el ámbito organizacional
proporciona la calidad de los procesos.
Para Alfonso e Hidalgo (2002) los procesos son formas para lograr aquello
que se quiere en forma colectiva. Parafraseando lo que este autor dice, los procesos
son redes articuladas de personas trabajando para obtener o producir un resultado de
acuerdo a los requerimientos de las partes interesadas.
En el mismo orden de ideas prosigue diciendo que las normas de gestión de
calidad de la familia ISO 9000:2000 recomienda un enfoque basado en procesos,
identificando las interacciones entre los procesos y definiendo la red de procesos que
garantiza que la organización funcione de manera eficaz y eficiente.

Indicadores de la Gerencia para que se dé un

Proceso Educativo con Calidad

Cada institución genera una serie de actividades que tienen relación

directamente con el entorno y las características propias que la identifican. Para
López (1996), los indicadores son diferentes; dependen de los problemas de cada eje
y de los proyectos. Sin embargo propone indicadores generales que van dando
cuenta de los procesos generados en cada institución. Éstos están referidos a: (a)
trabajo en equipo; (b) clima institucional; (c) formación de docentes; (d) rendimientos
de los alumnos.
En las organizaciones existen sistemas para incentivar el desempeño, estudiar
el entorno, en fin asegurar la calidad; basándose en los indicadores de la gerencia.
Retomando la definición acerca de la calidad, descrita en el primer capítulo,
con el propósito de resumir los principios de calidad educativa y los componentes de
la calidad para asociarlos en la gerencia de los procesos educativos. Se puede afirmar
que la calidad educativa es entendida como un proceso e gestión integral que
involucra a todos los actores de la organización en el beneficio de un bien común,

65
basados en los principios siguientes: (a) organización enfocada al alumno: con
resultados educativos de calidad; (b) liderazgo: el director es visto como
representante de la institución y en tal sentido debe fomentar el liderazgo, crear el
ambiente en el cual el personal docente, administrativo y obrero puedan llegar a
involucrarse y comprometerse totalmente en el logro de los objetivos de la
institución. (c) lograr la participación del personal: motivándolo e implicándolo en
las actividades de la institución para que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organización; (d) mejora continua: refiere a la evaluación de todos y
cada uno de los procesos, de las actividades y de las tareas con la idea de hacerlo cada
vez mejor y con calidad, tratando de evitar los errores; (e) toma de decisiones: el
director debe seguir decisiones eficaces, aunque no está escrito en ningún manual
como un directivo debe tomar una decisión, existen ciertos lineamientos que se
pueden seguir a la hora de seleccionar y tomar una decisión en beneficio de la
institución y de los que allí trabajan. Se derivan los siguientes componentes
asociados a la Calidad de los Procesos Educativos: (a) liderazgo; (b) visión sistémica
de la organización y de sus procesos; (c) planificación estratégica a través de la visión
de los objetivos; (d) toma de decisiones; (e) promoción de actividades participativas y
de educación; (f) gestión de la calidad.
De los autores Lepeley (2001), Senlle (2002), COVENIN (2001), Guédez
(1998) y UNESCO (1997) se construyeron los principios para relacionar los factores
asociados a la calidad de la gerencia de los procesos educativos en el cuadro 5
denominado Factores asociados a la calidad de la gerencia de los procesos educativos.
En este cuadro se detallan y resumen algunas características que relacionan a la
gerencia (dirección) y los procesos educativos con la finalidad establecer los
elementos que asocian a la calidad de la gerencia de los procesos educativos,
objetivo de esta investigación.

66
Cuadro 5
Factores asociados a la calidad de la gerencia de los procesos educativos
Principios de Componentes Gerencia y Calidad de los Procesos
la Calidad Educativos
(a) responsabilidad y compromiso con el proceso; (b)
establecimiento de las normas de desempeño; (c) alta prioridad
Liderazgo de desarrollo de habilidades; (d) hábito de mejoramiento
Liderazgo
anual; (e) abierto al cambio; (f) trabajar en equipo; (g) actitud
positiva al cambio.
1. Implementación y logro de los objetivos: (a) gestión de la
tecnología; (b) Incremento de la competencia del personal a
través de: formación, educación y aprendizajes dirigidos; (c)
desarrollo de habilidades de liderazgo y perfiles de los futuros
directores; (d) planificación de las futuras necesidades de los
recursos.
Enfoque de 2. Conocimiento de las entradas que no se transforman
Visión Sistémica de la durante el proceso: (a) Humanos: Profesores, alumnos,
Sistemas Organización y de sus personal administrativo y obrero; (b) Infraestructura:
procesos tecnología y de espacio Microcomputadores, software,
edificios, materiales de apoyo, herramientas; (c) financieros: el
dinero necesario para que el proceso funcione; (d) capital
intelectual (e) competencias del proceso para su ejecución; (f)
conocimiento: experticia y relaciones necesarias para realizar
el proceso.
Calidad total de Competencias
la Gerencia en Calidad Educativa
Educación
Capacidades pedagógicas para producir el cambio; (a)
responsabilidad y compromiso con el proceso; (b)
Cultura escolar Cultura Escolar establecimiento de las normas de desempeño; (c) alta prioridad
de desarrollo de habilidades; (d) hábito de mejoramiento
anual; (e) abierto al cambio; (f) trabajar en equipo.
Mejora Control y evaluación (a) programas para sostener el mejoramiento; (b)
continua auditorias internas; (c) autoevaluación.
Participación:
Relación Participación del Promueve actividades de educación para el cumplimiento y se
beneficiosa entre educa
organización y personal El cumplimiento de los requisitos definen la calidad de un
personal proceso.
(a) enfoque basado en hechos; (b) obtener directamente
Estilos de retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de
Gestión Toma de decisiones gestión de la calidad; (c) promover estructuras y los recursos
necesarios para apoyar los planes estratégicos de la
organización.
Conocimiento del proceso. Habilidades para negociar
requisitos y documentar el proceso; es decir conocer los
Enfoque a
Gerencia basada en requisitos y tener la formación para sustentarlo.
Procesos procesos (a) Definir, (b) medir; (c) conocer; (d) gerenciar; (e) mejorar
Educativos sistemáticamente.

Nota. Cuadro elaborado con datos tomados de UNESCO (1997), Guédez (1998),
“Sistemas de Gestión de la Calidad” por ISO 9004:2000, COVENIN (2001), Lepeley
(2001) y Senlle (2002).

67
 Calidad de los Procesos Educativos

Los procesos educativos vistos en el capítulo anterior hacen referencia a que

no puede haber educación cuando no se ha fijado claramente el fin educativo que se
debe alcanzar y que dichos procesos están articulados a estructuras educativas,
(Flores y Gutiérrez, 1990).
Atendiendo a este planteamiento un proceso educativo lo constituye el
proceso de formación referido a los aspectos institucionales y de procesos contenido
en la Norma Internacional ISO 9004:2000; como son: (a) responsabilidad de la
dirección; (b) enfoque al cliente en las organizaciones educativas; ( c) implantación
de la política de calidad en las organizaciones educativas; (d) planificación, (definir
los objetivos de calidad y las actividades y recursos necesarios para alcanzar los
objetivos y planes estratégicos); (e) responsabilidad, autoridad y comunicación; (f)
provisión y gestión de los recursos; (g) recursos humanos competentes; (h)
infraestructura y ambiente de trabajo de conformidad con los requisitos del proceso
educativo; (i) planificación y realización del producto; (j) diseño y desarrollo; (k)
proceso de compras; (l) control de los dispositivos de seguimiento y medición; (m)
satisfacción del cliente; (n) auditoria Interna ISO; (ñ) revisión y disposición de las no
conformidades; (0) análisis de datos; (p) proceso de mejora continua.
Para que se desarrollen estos procesos educativos con éxito en una
organización educativa se debe desarrollar una cultura de calidad. Tales como
actividades de capacitación a los funcionarios, aclaración de la misión y objetivos que
conllevan, por si mismas, mejoras cualitativas institucionales.
La calidad del liderazgo influye muchísimo en la calidad de todo el proceso
educativo. Por ejemplo un equipo directivo que logre establecer una comunicación
efectiva entre los docentes, que además permita que su personal participe en la toma
de decisiones pedagógicas y administrativas será una ventaja para desarrollar
procesos educativos coherentes y acordes con la necesidad educativa actual.

68
 Es responsabilidad de la dirección, según lo planteado en las normas ISO
9004-2000 el liderazgo, el compromiso y la participación activa para desarrollar y
mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz.
Este sistema debe conducir los procesos educativos a través de una formación
de toma de conciencia y adquisición de competencias que aseguren la calidad de esos
procesos.
Concientizar al personal de la pertinencia e importancia de las actividades que
realizan en el proceso educativo y de cómo contribuye al logro de los objetivos de la
calidad.
Para García (2001), el director educativo representa la organización educativa
que dirige, frente a la administración, a los profesores y, especialmente ante los
padres y representantes. Aparentemente es el responsable de los resultados
académicos del alumnado, aunque dependan de la realidad sociocultural del entorno.
La formación del directivo incluye las funciones de dirección y las de profesor a lo
largo de toda su carrera profesional.
De la misma manera el director de un centro educativo es un gerente de
procesos educativos, estos procesos, tomando la idea de Alfonso e Hidalgo (2002), se
generan a partir de la aplicación de una racionalidad relativa a los fines
organizacionales expresados en su misión y visión, que conlleva a la calidad de la
gerencia de los procesos educativos en la medida que todos sigan la filosofía de la
organización y trabajes en función del logro de las metas establecidas en la
organización.
Por lo antes expuesto se infiere que son numerosos los factores asociados a la
calidad de la gerencia de los procesos educativos, considerados los más importantes
los siguientes: (a) el trabajo en equipo; (b) claridad del proyecto educativo de la
organización (c) liderazgo del director y del equipo directivo; (d) docentes claros y
comprometidos; (e) gestión participativa; (f) escuela integrada a la comunidad; (g)
planificación estratégica: básicamente enfocada en alumnos, en los procesos
educativos y de apoyo; (g) cultura escolar; (h) procesos educativos; (i) propuesta
pedagógica pertinente; los cuales le han dado resultados visibles, al modelo de Fe y

69
Alegría; (h) gestión basada en procesos, los cuales funcionan como un todo para dar
calidad a la gerencia de los procesos educativos.
Para Agudo y Mamolar (2001), existe otro factor asociado a la calidad de la
gerencia de los procesos educativos; el de las competencias del director, lo cual
aparece “como un conjunto de conocimientos, habilidades, motivos, o rasgos que los
individuos despliegan de forma organizada en relación con una actividad” para
facilitar un desempeño exitoso. Dentro de las competencias aparecen: (a) los rasgos
de afiliación: supone los la orientación social (cooperación); el poder (disposición por
influir y persuadir a otros); es decir el liderazgo; (b) el logro y la acción hacia los
resultados de calidad en lo que se hace (la planificación, el control y seguimiento); (c)
cognición: corresponde al pensamiento analítico (resolver situaciones a través del
análisis).
Resumiendo esta tercera parte acerca de los factores asociados a la calidad de
los procesos educativos se tiene como primer factor el liderazgo competente, la toma
de decisiones, el uso de la planificación estratégica, la gestión de la tecnología, de los
procesos educativos y de los recursos humanos como principio y fin de la actividad
administrativa de calidad.

70
 CONCLUSIONES

El resumen de la información obtenida y el análisis basado en gráficos y

cuadros para registrar y simplificar ideas de algunos autores, hizo posible el logro de
los objetivos planteados y permitió llegar a las siguientes conclusiones y
recomendaciones, basadas en el desarrollo de esos objetivos.
Se concluye para el objetivo específico 1, en relación con los conceptos y
principios que sustentan la calidad educativa lo siguiente:
1.- La calidad es una característica personal que involucra deseos por hacer las
cosas de la mejor manera, con compromiso y con responsabilidad. Es básicamente
una cualidad de la gestión y una disposición personal y organizacional, por hacer las
cosas bien, desde el principio y en forma continua.
2.- La calidad educativa es entendida como un proceso de gestión integral que
involucra docentes, padres, alumnos, currículo, técnicas de enseñanza, directivos,
supervisores, además de comprometer los fines, recursos y el entorno de la
organización, para generar mejoramiento continuo, resultados educativos de calidad y
el logro de objetivos organizacionales.
3.- Sobre los principios de calidad educativa, existen algunos estudiosos, entre
ellos, González (1998), Morales (2001), el Centro de Investigaciones Culturales y
Educativas CICE, que consideran a las escuelas de Fe y Alegría, entre los modelos
educativos de calidad, las cuales basan su éxito en: (a) vivencia de la misión como
sentido de vida; (b) claridad del proyecto educativo del centro; (c) liderazgo del
director y del equipo directivo; (d) docentes claros y comprometidos; (e) gestión
participativa; (f) escuela integrada a la comunidad y (g) propuesta pedagógica
pertinente. Morales (ob. cit.), afirma que la experiencia de Fe y Alegría considera la
educación de calidad como aquella que usa adecuadamente los recursos económicos y
cumple con los objetivos propios de la escuela, con lo que se demuestra una alta
calidad de respuesta a las necesidades reales de la comunidad y agrega que las
escuelas de Fe y Alegría han alcanzado resultados pedagógicos ligeramente mejores
en términos de aprendizaje, por lo que sus pautas de gestión deben orientar la reforma

71
de la educación pública. Estas escuelas son verdaderos centros comunales y de
servicios sociales, los que las hace sobresaliente en las zonas donde operan y destaca
que el hecho de que la escuela Fe y Alegría tenga un proyecto de plantel, disciplina,
autoridad, ambiente físico en buen estado, participación de los padres en la toma de
decisiones de la escuela, y el rol del director bien establecido, la convierte en una en
una institución educativa con calidad. Así mismo estos resultados están relacionados
con los principios de la calidad educativa señalados por Cano (1999), Senlle (2002),
Lepeley (2001), en el sentido de colocar al líder como pilar fundamental ya que
compromete la calidad educativa de la organización, la mejora continua y la toma de
decisiones también representan pilares fundamentales.
Para el objetivo específico 2, en relación con la descripción desde el punto de
vista teórico los componentes de la Gerencia de los Procesos Educativos, se concluye
lo siguiente:
4.- La gerencia está íntimamente relacionada con el proceso de gestión por
parte del director de cada institución educativa ya que él bien puede revisar
continuamente lo que sucede en la institución que dirige y detectar fallas, para crear
correctivos si se da el caso. Si cada director tiene dentro de su cultura la calidad
como compromiso y la práctica profesional como factor determinante de un servicio
de calidad, la educación va a ser de calidad; porque con los mínimos recursos se
trabajará como se espera para cumplir los objetivos de la cada organización educativa
y promover resultados educativos de calidad. Sustentado en la Ley ISO 9000-2000.
5.- Los principios de calidad están representados básicamente por (a) el
liderazgo, (b) enfoque de sistemas, (c) calidad total de la gerencia en educación, (d)
cultura escolar, (e) mejora continua, (f) participación del personal a través de la
relación beneficiosa entre organización y suministradores, (g) toma de decisiones
manifestados en los estilos de gestión, (h) enfoque de la gerencia basada en procesos
educativos.
6.- Los factores asociados a la calidad de la gerencia de los procesos
educativos citados por Alfonso (1996) son: (a) la actitud positiva al cambio; (b)
objetivos claros en cuanto a la importancia de la inversión en el ser humano; (c) el

72
liderazgo positivo; (d) el compromiso con el proceso educativo de la institución que
dirige; (e) la responsabilidad; (f) enfoque basado en hechos; (g) obtener directamente
retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad, es
decir la evaluación continua del proceso; (h) el trabajo en equipo; (i) promover
estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la
organización; (j) rasgos y competencias.
Finalmente la calidad de la gerencia de los procesos educativos está asociada
(a) al liderazgo positivo, (b) a la gestión participativa, (c) al compromiso del director
con el proceso educativo de la institución que dirige, (d) a la responsabilidad. (e)
hábitos de mejoramiento continuo, (f) actitud positiva al cambio, (g) Trabajar en
equipo.
Para el objetivo específico 3, referido a establecer factores asociados a la
Calidad de la Gerencia de los Procesos Educativos se concluye que:
7- Los Factores asociados a la calidad de la gerencia de los procesos
educativos son: (a) el liderazgo, (b) la gerencia basada en un enfoque de procesos y
de manera sistémica, (c) mejora continua, (d) toma de decisiones, (e) cultura escolar,
(f) gestión de calidad.
Para concluir en este estudio se evidencia que la gerencia educativa de
calidad, permite al gerente de las organizaciones educativas, ejercer su rol de líder, en
los procesos de planificar, organizar, ejecutar lo planificado, controlar y verificar los
resultados, actuar para corregir o emprender nuevas acciones de manera eficaz,
eficiente y acertada en la toma de decisiones para comprender y hacer cumplir el
hecho pedagógico dentro de la organización escolar.

RECOMENDACIONES

Con base en las conclusiones del estudio, se recomienda:

Al Ministerio de Educación y Deportes.
1.- Como organismo rector de los docentes, elevar el presupuesto designado a
la educación para el mejoramiento de las edificaciones existentes mejoraría la calidad

73
de la educación en un sentido. Así como también los salarios garantizaría, entre otras
cosas, un inmediato aumento en la calidad educativa en cuanto a resultados por parte
de los docentes, ya que podrían disminuir la carga horaria, lo cual implica mayor
cantidad de tiempo dedicado a la formación y perfeccionamiento académico de sus
alumnos y la inmediata disminución del ausentismo laboral generado por las
enfermedades, muchas de ellas producto del excesivo desgaste vocal.
2.- Legalmente hacer presión en el proceso de gestión para que se cumplan a
través de la evaluación y mejoramiento continuo de la educación, una “educación
para todos” en todos sus niveles pero de calidad.
A los directores
3.- Procurar poner en práctica algunos de los modelos educativos presentados
en esta investigación como los de las escuelas de Fe y Alegría, el modelo de
desarrollo de las cualidades personales del docente, el modelo de Pérez Esclarin para
mejorar la calidad de la educación pública. Aunque se debe tener en cuenta que para
obtener resultados de calidad en el sector educativo, la organización en pleno debe
estar comprometida y satisfecha: alumnos, docentes, padres, personal obrero y
administrativo, recursos educativos, políticas educativas, estructura. En este sentido
se debe hacer un esfuerzo por motivar y comprometer de la mejor manera al personal
en pleno y ejecutar acciones que estimulen y reconozcan el trabajo realizado por los
docentes.
A los planteles educativos y profesores en general:
4.- Procurar medir la calidad de sus procesos internos y de su relación con el
entorno comparado con los modelos de las escuelas exitosas. Así como también,
revisar su estructura organizativa, velar que se cumplan los objetivos de la institución.
Formular políticas propias internas de prevención y mejora continua tanto de las
actividades escolares como de los docentes en servicio como un principio de la
práctica docente y pedagógica de calidad. Cuidar que la planta física; esto es estar
pendiente del buen estado de la estructura física, tratar en lo posible un buen clima
organizacional. Comprometerse con la institución, con sus alumnos y personal en
general, garantizando las actividades durante todo el año.

74
 5.- Estimular el trabajo colaborativo tanto para la planificación, la
comunicación, el trabajo en conjunto por objetivos en las diferentes áreas y las
relaciones armoniosas dentro de la institución.
A otros investigadores.
6.- Seguir con la motivación de esta investigación acerca de la calidad y
gerencia de los procesos educativos con un grupo interdisciplinario, hasta lograr crear
un soporte legal que redunde en beneficio de la calidad de la educación en Venezuela.

75
 LISTA DE REFERENCIAS

Alonso, L. (2000). Cuál es el nivel o dificultad de la enseñanza que se está exigiendo

en la aplicación del nuevo sistema educativo? Revista EDUCAR, 26, p53-74.

Álvarez, O., Duplá, J., Estrada R. (1996). Fundación Polar-UCAB-Fe y Alegría –

CERPE. Caracas.

Agudo y Mamolar. (2001). Desarrollo del perfil directivo desde un marco

competencial. [Documento en línea]. Disponible: http// www.fuhen.ews/
EDUCACIÓN/documentos/ponencias_calidad_2001.pdf [consulta: 2004, Julio
15]

Aguerrondo, I. (2003). [Documento en línea]. Disponible: http://www.campus-

oei.org/calidad/aguerrondo.htm. [Consulta:2004, Enero 20]

Alfonso, R. (1992). El ciclo de los procesos. Documentos CGA 1.

Alfonso, R. (1996). El ciclo básico del dueño del proceso. Documentos CGA.

Alfonso R. e Hidalgo C. (2002). Gerencia de los procesos. Documentos CGA., 5, 9.

Arbelaez G. (2002). Calidad en Educación. Fundación para la excelencia educativa.

[Documento en línea]. Disponible: Liderazgoyvision.org. [Consulta: 2004, Julio 10]

Bruner, J. y Elaqua, G. (2003). Evidencia internacional. Factores que inciden en una

educación efectiva: Inversión en el capital humano. [documento en línea].
Disponible: http://www.construyepais:cl/documentos/artes y letras.pdf. [Consulta:
2005, Diciembre 5]

Cano, E. (1999). Evaluación de la calidad educativa. Editorial Muralla, S.A.

Carr, W. (1998), Calidad de la enseñanza e investigación. Ed. Diada Editorial S.L.

Sevilla. España.

Carrillo R. (2003). La gerencia de la gente. Gotas de conocimiento. Una guía de

implementación basada en la aplicación del Método Deming. Caracas, Venezuela.
[documento en línea]. Disponible: gelicarrillo@cantv.net [Consulta 2004, Junio
10]

Concejo Nacional de Educación. CNE. Ince. (1993). Los Indicadores de la

Educación Venezolana 1991-1992. Plan Decenal de educación. Editorial Teduca.
Santillana, S. A. Venezuela.

76
Constitución. (1961). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 662
(Extraordinario), Enero 23, 1961.

Constitución. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5453

marzo 24, 2000.

COVENIN_ISO 9004:2000. Norma Internacional. (2001) Sistemas de gestión de

calidad. Traducción certificada. FONDONORMA Nº 2001-02. (28/02/2001).

Chiavenato, I. (1989). Administración de Recursos Humanos. Madrid. Ed. Mc Graw

Hill.

Estrada, A. (2001). Ley de la calidad en España. Proyecto Educativo. II Simposio.

Bogotá. [Documento en línea]. Disponible: Aestrada@mailbox.giga.com.
[Consulta: 2004, Abril 13]

Ezpeleta, J y Furlán, A. (1992) La gestión pedagógica. Santiago de Chile:

UNESCO/Orealc.

Fundación para la excelencia educativa (2002). Cultura de Calidad en Educación.

Manual del gerente educativo. Venezuela.

Flores G. y Gutiérrez I. (1990). Diccionario de las ciencias de la Educación. Ed.

Paulinas. España.

Gamboa I, (2002). Historia de la calidad en Venezuela. [Documento en línea]

disponible en http://wwwsencamer.gov.ve/sencamer/documents/calidad_historia
htlm. [Consulta: 2004, Abril 15]

García, J. (1997). Necesidades de capacitación para la función gerencial del

personal directivo de educación básica. Trabajo de Grado. Universidad Rafael
Urdaneta. INSTIA. Maracaibo.

García, J. (2001). La dirección escolar en la Comunidad Europea. [Documento en

línea]. Disponible: http//www//uhem.es/EDUCACIÓN/cie/documentos/ponencias
calidad_(2001).pdf [Consulta: 2005, Enero 5]

Guedez, V. (1998). Gerencia, cultura y educación. Fondo Editorial

Tropykos/CLADES. Caracas.

Gómez H, Leal C., Vivas L., Márquez P. (1999). Gerencia Exitosa con sello
latinoamericano. Caracas Venezuela: Galac S.A.

Gómez-Llera, G. y J. R. Pin Arboledas. (1994). Dirigir es educar. El gobierno de la

organización y el desarrollo de sus recursos directivos. Madrid: McGraw-Hill

77
González, E. (1993). Influencia de la acción gerencial del director de educación
básica en la participación docente. Trabajo de Maestría. Universidad
Experimental "Libertador". Maracay.

González, R. (1998). Fe y Alegría: Luz al final del túnel en Gerencia exitosa con
sello latinoamericano. Caracas Venezuela: Galac S.A.

Guédez V. (1998). Gerencia, cultura y educación. Fondo Editorial

Tropykos/Clacdec. Caracas.

Gutiérrez, H. (1996). Calidad Total y Productividad. McGraw Hill. México.

Lloréns, J. (1996). Sistemas de Información. Planificación, Análisis y Diseño. Ed.

Miro.C.A. Caracas. Venezuela.

Kaufman R. (1990). Planificación de Sistemas Educativos. México. Trillas.

Ley sobre Normas Técnicas y Control de Calidad. (2002). Gaceta Oficial de la

República Bolivariana de Venezuela, 37539. (Ordinario), octubre 2002.

Ley Orgánica de Educación. (1980). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de

Venezuela, 2635. (Extraordinario), septiembre 15, (2003).

Lepeley, M. (2001). Gestión y calidad en educación. Mc. Graw-Hill Interamericana

de Chile. Santiago Chile.

Líderes de la Calidad (2000). [Documento en línea]. Disponible: http//www.lideres

decalidad.hn/antecedentes.htlm [Consulta: 2003, Diciembre 27].

López, M. (1996). El fortalecimiento pedagógico de las escuelas. Conferencia

presentada en el coloquio: La dirección de las escuelas. Centro de Investigaciones
Culturales y Educativas. C.I.C.E. Fundación Polar. Caracas.

López, M. (1996). De actores a autores. Manual para directores de Educación Básica.

Centro de Investigaciones Culturales y Educativas. C.I.C.E. Fundación Polar.
Funda-Preescolar. Ed. Arte. Caracas.

Martirena H. (2003). Calidad educativa e institucional en formación profesional.

Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación IRAM. Programa
de Certificación de Competencias – Cooperación Técnica BID-FOMIN.

Ministerio de Educación. (1993). Plan Decenal de Educación (1992-2003).

Educación. Revista para el Magisterio:176, 81- 84.

78
Ministerio de Educación. (1995). IX Plan de la Nación. Capítulo V. Sector educación.
Transformación de la educación y el conocimiento: Cambios profundos en la
profesión docente. Caracas: CORDIPLAN.

Ministerio de Educación. (1996). Proyecto Educativo Nacional PEN (1986).

Morales, M. (2001). Indicadores de calidad en el desempeño del docente de área

Educación para el Trabajo. Revista Universitaria de investigación. Año 2. N’ 1.
UPEL. Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez.

Narváez E. (2001). La calidad educativa en las escuelas eficaces. Pavesa. CIED. p

114.

Navarro (1997). Gestión y estrategia. 11 y 12. UAMA-A.

Oficina Central de Coordinación y Planificación de la Presidencia de la República.

(1995). IX Plan de la Nación. Capítulo V. Caracas: CORDIPLAN.

Page, A. (1993). Los indicadores de calidad en educación. Revista de Psicología

General. y Aplicada. 46 (2). 221-232.

Pérez, Esclarin A. (s f). Se llamaba Simón Rodríguez. Ed. Estudios S.R.L. Caracas.
Venezuela.

Pérez, Esclarin A. (1998). Educar valores y el valor de educar. Parábolas, Caracas,

San pablo.

Pérez, Gómez. (1995). Revista: Investigación en la Escuela. Número 26

Pérez, J. (1996). El liderazgo y la gerencia. Revista Universidad EAFIT. Nº 102.

Bogotá. Colombia.

Red de Apoyo Proyecto Educativo Nacional. (2001). PEN: Educación en, por y para
la vida, la democracia y la libertad. Editorial Imprenta Nacional. Caracas.
Venezuela.

Reglamento parcial de la Ley del Sistema venezolano para la calidad. Proyecto de

fecha 18/12/03. SENCAMER.

Rodríguez N. (2000). Gestión escolar y calidad de la enseñanza. EDUCERE,

INVESTIGACIÓN, 10, 39-46.

Senlle A. (2002). ISO 9000-2000 Calidad y Excelencia. Editorial Gestión 2000, S.A.
Barcelona España.

79
Seibold, J. (2000). Equidad en la Educación. La calidad integral en educación
Revista Iberoamericana de Educación. 23. [Revista en línea]. Disponible:
http//www//campus-oei.org/revista/index/htlm [Consulta: 2004, Julio 8]

Stoner, J. y Otros. (1996). Administración. Prentice – Hall Hispanoamericana S. A. 4ª

Edición. México.

Unceta, A., (2001). Los modelos de dirección posibles en nuestra realidad educativa
[Documento en línea]. Disponible: http//www//fughe.es/educación/cie/ponencias
calidad_2001.pdf [Consulta: 2003, Enero 20]

UNESCO. (1997). Marco conceptual. Documentos, Laboratorio Latinoamericano de

Evaluación de la Calidad de la Educación. 28 Págs.

UNESCO (2002). Laboratorio Latinoamericano de Evaluación de la Calidad de la

Educación.

80