Gerencia Del Valor PDF

Gerencia del valor: incremente la
rentabilidad de su negocio
Brindar a los participantes métodos que permitan la creación de valor desde la conexión de
los objetivos corporativos con el empleo de recursos, y la estrategia de desarrollo de la
empresa, enfocado al mejoramiento de la productividad.
Por:
Jean Paul Waserman
Negociador Internacional
Estratega - Consultor – Docente.
Contenido.
La administración en función de la gerencia del valor.
Relación de las estrategias empresariales con la creación de valor para la empresa.
Implementación de la administración basada en el valor.
El sistema de costeo por actividades en el proceso de creación de valor.
Que impulsa el incremento del valor en la empresa: su tecnología o su modelo de negocio.
Toma de decisiones con base en valor.
Diagnostico financiero basado en la medición del valor.
• Macro Inductores de Valor:
o Rentabilidad del Activo.
o Punto de equilibrio económico y financiero de una empresa.
o Rentabilidad sobre el Patrimonio:
o Premio al riesgo operativo y financiero.
o Flujo de caja libre.
• Inductores operativos y financieros.
o El concepto del EBITDA como generador de valor.
o Indicadores de gestión Financieros de Productividad. Las finanzas y las capacidades
empresariales: mentalidad estratégica.
o Rentabilidad sobre la inversión de capital y costo de capital en su relación con la creación de
valor.
• El EVA en el contexto de la gerencia del valor.
Innovación del valor: lógica estratégica para un alto crecimiento de la empresa.
Porque fracasa la administración basada en el valor. Papel del líder en el proceso de cambio estratégico.
Estrategia Empresarial y Balance Scorecard.
Por; Jean Paul Waserman

Introducción.
¿Qué significa crear valor?
¿Qué actividades al interior de una empresa son los que promueven el
aumento de su valor?.
¿Cómo se determina el valor de una empresa?.
¿Qué factores han desencadenado el interés por el tema de la
creación de valor?.
Por qué se están preocupando los empresarios y ejecutivos por la
creación de valor para sus empresas?.
¿Cómo se establecen los procesos de creación de valor?.

La administración en función de la
gerencia del valor.
Relación de estrategias empresariales y la creación de
valor para la empresa.
HOY, las estrategias en la empresa deben estar vinculadas de manera que sus
operaciones arrojen resultados que satisfagan las expectativas de rentabilidad
de sus accionistas.
Esto implica no solo la satisfacción en materia de rentabilidad

rentabilidad, sino que
involucra a toda la empresa como ente generador de bienes y servicios que
debe:
Captar y mantener clientes.
Atraer el recurso humano con la capacitación requerida.
Motivar al personal directivo para el logro de sus metas.
Ejecutar las acciones necesarias para que la maximización del valor no sea una
finalidad de corto plazo, sino un objetivo permanente.

gerencia del valor.
Maximización del valor.
Objetivo Básico Financiero:
Financiero: La maximización del patrimonio de los
propietarios.
Por muchos años los gerentes no han sido consecuentes con este propósito.
CUAL ES SU COSTO DE CAPITAL?

La década de los 90 ha sido testigo del fortalecimiento de estrategias
gerenciales que han buscado estimular el diseño e implantación de
estrategias que conduzcan a optimizar la generación de valor en todas las
actividades empresariales
empresariales..
Es decir, la maximización del valor no se limita al ámbito financiero de la
empresa, sino que involucra a todas las áreas de la misma:
Producción.
Mercadeo.
Recursos humanos.
Etc.
gerencia del valor.
Value Based Management, VBM.
Así la década de los 90 ha sido testigo del fortalecimiento de un paradigma
gerencial:
Estimular el diseño e implantación de estrategias que conduzcan a optimizar la
generación de valor en todas las actividades empresariales.
Se le conoce como Gerencia Basada en Valor
(Value Based Management, VBM).
Su popularización ha permitido que se desarrollen mecanismos y procesos de
gestión más integrados.
Aplicados de manera correcta se traducen en resultados altamente positivos para:
La empresa.
Sus propietarios.
Todos los actores involucrados en su desempeño (gerentes, empleados, clientes,
proveedores, entre otros).

gerencia del valor.
Value Based Management, VBM.
En términos organizacionales se podría definir
como :
Serie de procesos que conducen al alineamiento de
todos los entes empresariales con el
direccionamiento estratégico de una empresa, de
forma que cuando se tomen decisiones ellas
impacten directamente el valor de la riqueza de los
accionistas y/o propietarios de la empresa.
En términos financieros
financieros: Comportamiento de la acción de General Electric
Una decisión, acción, inversión o transacción que es Fuente ; El Sistema de Creación de Valor-Oscar Leon Garcia.
capaz de retornar un monto de dinero superior a lo

invertido inicialmente, además de cubrir todos los
costos asociados, incluyendo los costos de
oportunidad de los recursos invertidos.

gerencia del valor.
Según algunos analistas 4 factores han contribuido generar la creciente
preocupación por la generación de valor :
El flujo mundial de capitales.
La libertad de circulación de los capitales ha promovido el crecimiento de los mercados
accionarios y la inversión por parte de los grandes conglomerados internacionales.
La globalización.
El fenómeno de la globalización ha forzado a las empresas locales a implementar procesos de
reestructuración (Internacionalización) para evitar comprometer su valor.
Las privatizaciones.
Las privatizaciones obligan a los gerentes a llevar a cabo procesos de reestructuración con el
buscando mejorar el valor de las empresas que podrían llegar a privatizarse.
La necesidad de mejores medidas de evaluación del desempeño.

Muchos indicadores tradicionales de evaluación de resultados no responden a la necesidad
de la medición de la creación de valor para los propietarios.
gerencia del valor.
Los inversionistas y la gerencia necesitan diseñar e
implementar estrategias:
Que mejoren su potencial de generación de valor al accionista.
Que presenten indicadores que permitan medir su desempeño
internamente.
Que permitan conocer las cifras que constituyan una imagen de lo
que está obteniendo la empresa de sus estrategias y operaciones.
Que estén altamente correlacionadas con la valuación que se hace
en el mercado.
Que expliquen el comportamiento desde una perspectiva interna.
Para lo anterior se requieren indicadores que:

Permitan planificar y evaluar las operaciones.
Conduzcan a incrementar la creación de valor.
….reflejen la mejora continua y la satisfacción sobre el rendimiento
esperado por los inversionistas.
gerencia del valor.
Las estrategias entonces deberán procurar:
Mantener un enfoque gerencial – integral.
Asegurarse que el rendimiento del accionista se está
maximizando.
El rendimiento del accionista está representado por:
Beneficios.
Rendimiento sobre su inversión.
Lealtad de los clientes.
Empleados satisfechos.
En el caso de departamentos gubernamentales, contribuyentes y
usuarios de servicios satisfechos”.
La adopción de una política de gerencia de valor requiere una

transformación tanto de la mentalidad de los gerentes como
de los procesos y sistemas de la organización, para
conectarlos con el objetivo, la creación de valor.
valor.

gerencia del valor.
La integración entre la mentalidad orientada a la creación

de valor y los procesos y sistemas gerenciales es
necesaria para traducir esa mentalidad en acciones.

gerencia del valor.
Fases:
Para ayudar a su implementación en las empresas diferentes ,
autores han propuesto sus modelos.
Rappaport (1998),
Knight (1999).
Slater y Olson (1996).
Cada modelo constituye una especie de guía para la

implantación definitiva de estrategias que conduzcan a
mejorar de manera significativa los niveles de creación de
valor..
valor

gerencia del valor.
Fases:
Rappaport : (1998).
1. Concertar el compromiso con la creación de valor.
2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los
procesos y actividades.
3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor.
Knight (1999)
1999).
1. Análisis de la creación de valor.
2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas.
3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información.
4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas.
5. Repartición de los beneficios alcanzados.

gerencia del valor.
Fases:
1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de
compensación.
2. Identificación de los generadores de valor.
3. Gerencia de los generadores de valor.
4. Comunicación.
Integrando los 3 conceptos:

Las fases descritas anteriormente coinciden en que la gestión del valor se relaciona con el
diseño y aplicación de una estrategia que INTEGRE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO hacia
la búsqueda de la MEJOR UTILIZACIÓN de los recursos disponibles (capital), de tal forma
que los resultados a generar (medidos no solo en rendimiento financiero, sino también en
satisfacción de clientes, empleados y comunidad en general) SEAN SUPERIORES AL
ESPERADO POR LOS INVERSIONISTAS.

gerencia del valor.

gerencia del valor.
Fases:
1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de
compensación.
2. Identificación de los generadores de valor.
3. Gerencia de los generadores de valor.
4. Comunicación.
Integrando los 3 conceptos:

Las fases descritas anteriormente coinciden en que la gestión del valor se relaciona con el
diseño y aplicación de una estrategia que INTEGRE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO hacia
la búsqueda de la MEJOR UTILIZACIÓN de los recursos disponibles (capital), de tal forma
que los resultados a generar (medidos no solo en rendimiento financiero, sino también en
satisfacción de clientes, empleados y comunidad en general) SEAN SUPERIORES AL
ESPERADO POR LOS INVERSIONISTAS.

gerencia del valor.
El sistema de costeo por actividades en el proceso de
creación de valor.
El ABC es un enfoque de costos el cual toma la información
financiera y operacional disponible y la visualiza a través de un
Modelo de Actividades.
Permite analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que
la empresa debe tomar.
Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos
totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de
costos (Productos, Clientes, etc.).
Las empresas para que sean competitivas necesitan que sus

directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor
y para que sean rentables, éstos requieren información que les
permita gestionar el costo de las actividades.
actividades

gerencia del valor.
creación de valor.
Así, la gerencia estratégica de costos se convierte en un factor
determinante en la generación de valor en las empresas.
Integra la estrategia de negocios desde el aspecto operativo de las

empresas.
La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que

la gerencia hace de la información de costos, para tomar decisiones
que incrementen el valor de los accionistas.

gerencia del valor.
creación de valor.
La cadena de valor y su relación con el ABC.
La cadena de valor en cualquier área de la empresa, define el conjunto

interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende en
todos los procesos.
Abarcan desde la consecución de fuentes de materias primas para

proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se
entrega finalmente en las manos del consumidor.

gerencia del valor.
Que impulsa el incremento del valor en la empresa:
Su tecnología o su modelo de negocio.
Se podría afirmar que la creación de valor en una empresa se
promueve de tres maneras:
A través del direccionamiento estratégico.

Adopción de mentalidad estratégica.
Implementación de la estrategia.
A través de la gestión financiera.

Definición y gestión de los Inductores de valor.
Identificación y gestión de los micro inductores de valor.
Valoración de la empresa.
Monitoreo del valor.
A través de la gestión del talento humano.

Educación, entrenamiento y comunicación.
Compensación atada a resultados asociados con el valor.

gerencia del valor.
Que impulsa el incremento del valor en la empresa:
SISTEMA DE CREACIÓN DE VALOR.

Fuente: Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y
EVA- Oscar Leon Garcia. Capitulo 1.
gerencia del valor.
Que impulsa el incremento del valor en SU empresa:
TECNOLOGIA MODELO DE NEGOCIO

gerencia del valor.
Toma de decisiones con base en valor.
Hoy en día los negocios son cada vez más complejos, lo
que ha creado la necesidad de que directivos y/o
equipos, comprendan con más claridad el propósito de la
empresa y sean más autosuficientes.
Diagnostico financiero:
Por lo general, el análisis diagnostico se utiliza para analizar
si una empresa es estable, solvente, líquida, y lo
suficientemente rentable.
Se centra en el estado de resultados, el balance general y
en flujo de caja.
Además, y como área clave del diagnostico los resultados
obtenidos de la compañía se relacionan con el fin de realizar
una estimación de los resultados futuros.

gerencia del valor.
Chequeo cruzado
Según James L. Knight existen 3 mitos que explican el fracaso de muchos sistemas de indicadores de gestión y resultados.
por basarse en la creencia de que las únicas medidas útiles de desempeño son las contables,
MITO 1: Creer que el crecimiento de las utilidades periódicas es lo único importante.
MITO 2: Creer que los indicadores financieros cuentan toda la historia de lo que sucede en la empresa.
MITO 3: Creer que toda una empresa se puede administrar con un sistema de reportes financieros.

gerencia del valor.
El valor agregado para los propietarios se manifiesta de
dos formas:
Porque la empresa crece con rentabilidad.
Porque se aumenta su valor agregado de mercado.
Herramientas:
Inductores de valor:
Aspectos asociados con la operación del negocio que por tener
relación causa efecto con su valor, permite explicar el por qué de
su aumento o disminución como consecuencia de las decisiones
tomadas.

gerencia del valor.
Rentabilidad del Activo
Activo::
Este indicador refleja lo atractivo que es una empresa como
negocio, independiente de la forma como este financiada.
Rentabilidad del Activo Neto (RAN) = UODI/Activos de

Operación.
UODI= Utilidad operativa después de impuestos.

Es la rentabilidad producida por los activos netos de operación.
Activos netos de operación = KTNO (Activos corrientes – Pasivos

corrientes) + Activos fijos (Operativos).

gerencia del valor.
Aplicación:
Variables: RAN = UODI/Activos RAN = CK
(UAII) $550,0 = $357,5/ $1.000 Punto de equilibrio
Activos $1000,0 = 35,75% > 24,
24,5% económico.
Costo de la deuda 16,25% DI.
Pasivos. $400,0.
CK=24,5%
TMRR = 30%
UODI:
Utilidad operativa (UAII) $550,0 Creación de valor.
- Impuestos (35%) $192,5 Implica valor agregado,
= UODI $357,5 pero no es condición
suficiente, por lo que debe
reconocerse que esta
medida por sí sola es
insuficiente para evaluar el
desempeño de la empresa

gerencia del valor.
Aplicación:
Variables: ROE = U. Neta / Patrimonio
(UAII) $550,0 = $292,5 / $600
Activos $1000,0 = 48,75% > 30%
Pasivos. $400,0.
CK=24,5%
TMRR = 30%
U Neta:
Utilidad operativa (UAII) $550,0 ROE >TMRR
- Intereses (400 x 0,25) $100,0 Premio recibido por el
= UAI $450,0 propietario por
- Impuestos (35%) $157,5 El riesgo operativo y el
= Utilidad neta $292,5 riesgo financiero.

gerencia del valor.
Aplicación:
Variables:
(UAII) $550,0
Activos $1000,0
Pasivos. $400,0.
CK=24,5%
TMRR = 30%
RAN = UODI/Activos ROE = U. Neta / Patrimonio

= $357,5/ $1.000 = $292,5 / $600
= 35,75% = 48,75%
Prima riesgo financiero = ROE - RAN

= 48,75% - 35,75% =13%

gerencia del valor.
Flujo de caja libre
libre::
Constituye le flujo de caja que la empresa deja disponible para los
acreedores, financieros y socios.
Tiene tres destinos:

Reposición de capital de trabajo y activos fijos.
Atención al servicio de la deuda.
Reparto de utilidades.
Si una empresa consigue alcanzar estos objetivos de

aplicación, se podría decir, que con base en esta variable,
crea valor.

gerencia del valor.
Flujo de caja libre:
Es determinante en la gerencia del valor.
Se utiliza para calcular:
El valor de una empresa.
La viabilidad de un proyecto.
Calculo. (Análisis histórico) Calculo. (Análisis de valoración)

Utilidad operativa (UAII) Utilidad operativa (UAII)
-Intereses - Impuestos
=UAI =UODI
- Impuestos +Depreciaciones y amortizaciones.
=Utilidad neta =Flujo de caja Bruto.
+Depreciaciones y amortizaciones. - Incremento del KTNO.
+Intereses. - Inversión de activos fijos.
=Flujo de caja Bruto. = FCL
- Incremento del KTNO.
- Reposición de activos fijos. Diferencia entre presentaciones
= FCL Beneficio tributario.
gerencia del valor.
Inductores operativos y financieros:
financieros:
Recordemos:
Un inductor de valor es un aspecto asociado con la operación del negocio que
por tener relación causa-efecto con su valor, permite explicar el por qué de su
aumento o disminución como consecuencia de las decisiones tomadas.
Las competencias empresariales, denominadas inductores

estratégicos, son la causa que produce un determinado efecto sobre
estratégicos
los inductores operativos y financieros.
OPERATIVOS::
OPERATIVOS
Margen EBITDA
Productividad del Capital de Trabajo.
Productividad del Activo Fijo.
FINANCIEROS::
FINANCIEROS
Escudo fiscal.
Administración del riesgo.
gerencia del valor.
financieros:
El comportamiento favorable de los inductores operativos y financieros
está asociado con la posesión de competencias esenciales.
Margen EBITDA.
EBITDA corresponde a las iniciales en Inglés de Earnings Before
Interests, Taxes, Depreciation and Amortization .
En español traduce Utilidad antes de Intereses, Impuestos,
Depreciaciones y Amortizaciones
Amortizaciones..
Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones ni amortizaciones)
= UTILIDAD BRUTA
- Gastos de Administración y Ventas (sin depreciaciones ni
amortizaciones)
= EBITDA
- Depreciaciones y Amortizaciones
= UTILIDAD OPERATIVA

gerencia del valor.
financieros:
Margen EBITDA.
Representa los centavos que por cada peso de ingresos se convierten en caja,
con el propósito de atender el pago de impuestos, apoyar las inversiones, cubrir
el servicio a la deuda y repartir utilidades.
ANALISIS MARGEN EBITDA.

Fuente: Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar Leon
Garcia. Capitulo 6.
El EBITDA, es la utilidad que realmente se gestiona, en este ejemplo creció en

menor proporción que las ventas.
Pasó del 46% al 44%. Esto significa que en relación con el año anterior, la
empresa está recibiendo dos centavos menos por peso vendido esto se
considera como un evento destructor de valor.
gerencia del valor.
financieros:
Margen EBITDA.
La disminución del Margen EBITDA está asociada a un incremento en los
costos y gastos en efectivo en mayor proporción que el crecimiento de las
ventas.
Desde el punto de vista de la Gerencia del valor hay que impedir que los
costos y gastos en efectivo crezcan a un ritmo mayor que lo que crecen
las ventas.
Un aumento del EBITDA proporcionalmente mayor al de las ventas,

implicará un aumento del valor de la empresa.
El margen EBITDA es un indicador asociado a la eficiencia operacional

en la medida en que refleja el efecto de las estrategias enfocadas a
incrementar los ingresos y/o reducir los costos y gastos.
No incluye, por lo tanto, aspectos relacionados con el uso de los recursos tanto
de capital de trabajo como activos fijos, lo cual podría considerarse como una
limitación..
gerencia del valor.
Productividad del Capital de Trabajo - PKT:
PKT:
Refleja los centavos que por cada peso de ventas debe mantenerse
en capital de trabajo.
Es igual a KTNO/Ventas.
KTNO = C x C +Inventarios – C x P.
Se supone que mientras una empresa pueda vender la mayor
cantidad de pesos en relación con su capital de trabajo neto
operativo (KTNO), más eficiente será la operación y por lo tanto
mayor la generación de FCL.
La empresa A, que es competidora de B de acuerdo, es

ANALISIS KTNO.
Fuente: Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar Leon
más ineficiente en la medida en que para operar
Garcia. Capitulo 6. requiere más capital de trabajo por peso vendido.

gerencia del valor.
PKT:
Desde la perspectiva del valor, lo ideal es que las cuentas por cobrar,
los inventarios y las cuentas por pagar no crezcan a un ritmo mayor
que lo que crecen las ventas, de no ser así se deterioraría la PKT y
por ende la caja de la empresa.
El incremento del KTNO, debe ser financiado con el propio flujo de
caja de la empresa.
La empresa A requiere KTNO adicional por $59 millones, mientras

que B requiere $28.
Requerimiento KTNO 2001 empresa A: $200 x 0,295 = $59

Requerimiento KTNO 2001 empresa B: $200 x 0,14 = $28

gerencia del valor.
PKT:
El indicador de PKT da una idea de qué tan eficientemente se han
utilizado los recursos de KT con el propósito de generar valor.
Para lo anterior se el indicador se presenta de 3 maneras:

Para mirar hacia delante, por ejemplo, para determinar requerimientos
futuros de capital de trabajo es más recomendable utilizar la primera
versión: KTNO/Ventas.
Cuando se mira hacia atrás, es decir, cuando se analiza el desempeño

histórico y quien es evaluado no responde por las cuentas por pagar a
proveedores es más recomendable utilizar la segunda versión:
KTO/Ventas.
Cuando se analiza el desempeño histórico y se quiere considerar el

efecto combinado de la gestión sobre las cuentas por cobrar, el inventario
y las cuentas por pagar, es más recomendable utilizar la tercera versión
propuesta: (CxCobrar + Inventarios + CxPagar)/Ventas.
gerencia del valor.
Palanca de crecimiento - PDC:
PDC:
Permite determinar que tan atractivo es para una empresa crecer.
Refleja la relación que desde el punto de vista estructural se presenta
entre el Margen EBITDA y la PKT de una empresa.
Ejemplo:
Una empresa, por su estructura de capital de trabajo, costos y gastos,
mantiene los siguientes niveles de margen EBITDA y Productividad de
Capital de Trabajo:
Margen EBITDA: 0,20 (20%)
PKT: 0,30 (30%)
¿Qué tan atractivo es para esta empresa crecer

crecer?
?

gerencia del valor.
Palanca de crecimiento - PDC:
PDC:
A cualquier nivel de ventas que la empresa haya alcanzado en un
año en particular, al final del mismo se registra una determinada
cantidad de KTNO.
Si al año siguiente las ventas de la empresa solamente crecieron en
un peso ($1).
El peso adicional de ventas produjo un incremento bruto de caja de 20
centavos, dado que el margen EBITDA es 0,20.
Sin embargo, para poder vender el peso adicional, la empresa debió
invertir en KTNO 30 centavos, dado que la PKT es 0,30.
Conclusion:
Para producir un incremento bruto de caja de 20 centavos debieron invertirse
30 centavos en KT, es decir, que el crecimiento abrió una brecha de caja de
10 centavos.
Desde el punto de vista del concepto de valor agregado:
Esta empresa mientras más crezca más caja demandará
Por lo tanto, crecer no representaría ningún atractivo
atractivo..
Cuando el crecimiento demanda caja en vez de liberarla, se presenta un
“desbalance estructural del flujo de caja”
gerencia del valor.
Productividad del activo fijo
fijo::
Brinda una idea de la forma como es aprovechada la capacidad
instalada en el proceso de generar valor para los propietarios.
El indicador se mejora de dos formas:

Explotando al máximo la capacidad instalada logrando vender la mayor
cantidad de pesos posible en relación con la inversión realizada.
Aplazando al máximo el momento de la reposición implementando

adecuados programas de mantenimiento predictivo y preventivo que
impliquen un costo de oportunidad menor que el beneficio de oportunidad
implícito en la ampliación del lapso de la mencionada reposición.
Alternativas de generación de valor relacionadas con los activos fijos

serian: La titularización inmobiliaria, el leasing y el Renting.
gerencia del valor.
Escudo fiscal:
fiscal:
Es la posibilidad de que la empresa aproveche los beneficios tributarios que
brinda la normatividad.
Hay dos maneras :

Recurriendo a alternativas que impliquen el pago de un menor impuesto sobre
las utilidades gravables, que el establecido como base.
Aprovechando al máximo el beneficio tributario de la deuda.
En determinar el monto adecuado de endeudamiento de una empresa, se

debe tener en cuenta.
La capacidad de la empresa para atender con su flujo de caja libre el servicio a la
deuda sin deteriorar, además, el reparto de utilidades a los propietarios.
De que independientemente de que el FCL pueda cubrir el servicio a la deuda y
se pueda atender el reparto de utilidades, tomar deuda también depende de que
los activos en los que se invertirán los montos tomados en préstamo rindan más
que el costo de ésta.
gerencia del valor.
El EVA en el contexto de la gerencia del valor:
valor:
El EVA o Ganancia Económica es la diferencia entre la utilidad
operativa después de impuestos que una empresa obtiene y la
mínima que debería obtener.
Es el remanente que generan los activos netos de operación
cuando producen una rentabilidad superior al costo de capital.

gerencia del valor.
Aplicación:
Variables:
(UAII) $538,5
Activos $1000,0
Costo de la deuda 25%.
Pasivos. $400,0.
CK= 24,5%. EVA = 350 – (1.000 x 0,245) = 350 – 245 = $105
TMRR = 30%
EVA = 1.000 x (350/1000 - 0,245) = 1.000 x (0,35 – 0,245) = $105

gerencia del valor.
Aplicación:
Interpretación:
EVA = 350 – (1.000 x 0,245) = 350 – 245 = $105
El EVA de $105 millones puede descomponerse en dos partes:
El premio que el propietario recibe por el hecho de que la parte de los activos
que corresponde a su patrimonio,$600, rindió más que su tasa mínima
esperada del 30% después de impuestos.
El premio que recibe por el hecho de que la otra parte de los activos, la que
corresponde al endeudamiento produjo una rentabilidad que es superior al
costo de la deuda del 16,25% después e impuestos.

gerencia del valor.
Aplicación:
Interpretación:
Valor del patrimonio representado en los activos $600
Rentabilidad esperada 30%.
Utilidad mínima que debió producir $180
Utilidad que realmente produjo ($600 x 35%-RAN) $210

Utilidad mínima que debió producir $180
Ganancia económica por la porción del patrimonio $30
Valor de la deuda representada en los activos $400

Rentabilidad esperada (su costo) 16,25%.
Utilidad mínima que debió producir la deuda $65
Utilidad que produjo la deuda($400 x 35%-RAN) $140

Utilidad mínima que debió producir la deuda $65
Ganancia económica por la porción de la deuda $75
Ganancia Económica o EVA Total $105

gerencia del valor.
Aplicación:
El EVA se mejora de cinco formas:
Incrementando la UODI sin tener que realizar inversión alguna.
Invirtiendo en proyectos que rindan por encima del costo de capital.
Liberando fondos ociosos.
Desinvirtiendo en actividades que rindan menos que el costo de capital.
Gestionando el costo de capital.
EVA = 350 – (1.000 x 0,245) = 350 – 245 = $105
Ejemplo:
EVA = UODI – Activos Netos de Operación x CK
EVA = 410 – 1.000 x 0,245 = 410 – 245 = $165
EVA = Activos Netos de Operación x (RAN – CK)

EVA = 1.000 x (410/1.000 - 0,245) = 1.000 x (0,41 – 0,245) = $165
EVA año 1: $105

EVA año 2: 165
Incremento: 60
gerencia del valor.
Innovación del valor: lógica estratégica para un alto
crecimiento de la empresa.
Por qué algunas empresas son capaces de sostener un alto
crecimiento y otras no?
Después de un estudio de cinco años estudiando más de 30
empresas alrededor del mundo.
Se descubrió que :
El pensamiento de las organizaciones menos exitosas está dominado
por la idea de permanecer al frente de la competencia.
Mientras las empresas de alto crecimiento prestan poca atención a

igualar o derrotar a sus rivales.
En lugar de eso, buscan hacer a sus competidores irrelevantes

mediante a lo que se le llama innovación de valor.

gerencia del valor.
Dimensiones de la estrategia:
1. Los supuestos aceptados en el sector:

Las condiciones y reglas en el sector se consideran como algo dado e
inalterable.
Es posible modificar las condiciones en el sector.
2. El enfoque estratégico:
Toda empresa debe buscar ventajas competitivas, el objetivo es ganar
competencia.
Los competidores no son el punto de referencia. Toda empresa debe
intentar ofrecer un salto cuantitativo en el valor, a fin de dominar el
Mercado.

gerencia del valor.
3. Los clientes:
Toda empresa debe mantener y aumentar su base de clientes mediante
una mayor segmentación y personalización. Debe centrar su atención en
las características que los clientes valoran de modo diferente.
El objetivo del innovador de valor es la gran masa de compradores
ya para lograrlo acepta perder algunos de los clientes que ya tiene.
Se centra en los aspectos claves valorados en común por los
clientes.
4. Ventajas y capacidades:
Toda empresa debe aprovechar al máximo sus ventajas y capacidades.
Una empresa no debe verse limitada por lo que ya tiene. Se debería
preguntar, Que haríamos si empezáramos ahora desde cero?

gerencia del valor.
5. Oferta de productos y servicios:
Existen unos limites tradicionales del sector, que determinan los productos
y servicios que puede ofrecer la empresa. El objetivo es maximizar el
valor de esa oferta.
Un innovador del valor piensa en términos de la solución total que
busca el cliente, aunque ella lo haga ir mas allá de la oferta
tradicional del sector.

gerencia del valor.
Papel del líder en el proceso de cambio estratégico.
Porque fracasa la administración basada en el valor??
Liderar procesos de cambio estratégico requiere una serie de

características personales y profesionales como los factores
determinantes para que la administración basada en el valor
tenga éxito.
A continuación se presenta algunas de estas características tanto
para la gerencia como para el cargo dentro de la estructura
organizacional de la empresa:
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.

Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos
y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o
receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio
planificado.

gerencia del valor.
Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio
estratégico.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio
estratégico detectada por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar,

qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de

cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los
equipos de agentes específicos.
Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos

necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.
.

gerencia del valor.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué
cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo
cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo
directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del
cambio.
Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el
plan de cambio específico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del
proceso de cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el
cambio.
Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio,
ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.

gerencia del valor.
Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.
Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean
necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos
sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y
desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción, etc.
Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio,
aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio

estratégico.
Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar
sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que
han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de
su diseño y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo
.
gerencia del valor.
Por qué un Balanced Scorecard?.
El balanced scorecard –BSC- es un instrumento que facilita la
planeación estratégica de la organización, transformando la visión, la
misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través
de un sistema computarizado.
Estructura:
Objetivos precisos que se quieren alcanzar.
Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
Resultados en función del tiempo.
Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.
Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.
Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la
marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

gerencia del valor.
El balanced scorecard conceptual es un encadenamiento de
objetivos en forma de red que mide respectivamente las
siguientes seis perspectivas:
1. Financiera: (Accionistas/propietarios): objetivos de satisfacción de
los accionistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque para
todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
2. Clientes: objetivo de satisfacción de los clientes internos y externos

con relación a los productos, servicios y atención de la organización.
3. Procesos: objetivos de excelencia en los procesos internos del

negocio al buscar el menor desvío posible, de los ejecutivos y
personal interviniente de la organización, para satisfacer plenamente a
accionistas, clientes internos y externos y a los proveedores.

gerencia del valor.
4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto
al mejoramiento y la innovación de competencias humanas y
tecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante,
proactivo, de bienestar y seguridad.
5. Proveedores: objetivos de satisfacción de los proveedores

internos de la organización, de cada unidad y de los externos
que proveen los insumos.
6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la

satisfacción de los clientes y los de la comunidad en donde se
desenvuelve la organización al agregar valor por medio de un
comportamiento concreto que es el que perciben los clientes
actuales, los potenciales y la comunidad.

gerencia del valor.

Ciber y bibliografía.
Revista TENDENCIAS. Vol I No. 2 ,Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y

Administrativas. Vol 1. No.2 Noviembre de 2000, pp 109-132.Universidad de Nariño
GERENCIA BASADA EN VALOR Y GERENCIA FINANCIERA Por: Mary A. Vera Colina.
La Gerencia estratégica de costos y la Generación de Valor en las Empresas

Dra. María Luisa Saavedra García. http://www.intercostos.org/documentos/174.pdf
Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar Leon Garcia. Capitulo 1.
Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, Nº. 8, 2004

(Ejemplar dedicado a: Innovación y TI: los desafíos emergentes), págs. 113-122
http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-estrategia-empresarial/

Anexo
Costo de capital.

Costo de Capital.

Costo de Capital.
Definición;
Rentabilidad mínima que deben producir los activos de una empresa.
Es la variable a la que el valor de la empresa es mas sensible.
En una negociación es la variable de mayor discusión.
También se conoce como la tasa mínima requerida.(TMRR).
También se conoce Costo promedio ponderado.(WACC).
CK= Costo de Capital.

D =Valor de Mercado de la deuda.
P =Valor de Mercado del Patrimonio.
Rd=Costo de la deuda.
Re=Costo del Patrimonio.
Timp= Tasa de Impuestos.
D + P= Deuda mas patrimonio.
La mayoría de las veces se considera la deuda a LP como D.

Debido a las condiciones de la mayoría de la empresas, se debe considerar tanto la deuda a LP y a CP.
D + P = Estructura financiera de la empresa.
La financiación a través de proveedores de bienes y servicios , NO SE INCLUYE.
Existen dos métodos;
Método Financiero.
El método operativo.

Costo de Capital.
El CK es un costo esperado, NO es un costo Histórico.
Se utiliza para descontar el FCL , el cual se encuentra en el futuro.
El costo del Patrimonio, Re, es un referente y no una cifra caprichosa.

Involucra las tasa de rendimiento de las empresas del sector, las tasas de
interés del mercado y el riesgo país.
Aumentar el endeudamiento no necesariamente agrega valor.

Concepción errónea dada por el aumento de la participación del recurso menos
costoso.
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion
Pasivos 20,0% 18,0% 35,0% 2,34% Pasivos 40,0% 18,0% 35,0% 4,68%
Patrimonio 80,0% 22,2% N/A 17,76% Patrimonio 60,0% 22,2% N/A 13,32%
Costo de Capital 20,10% Costo de Capital 18,00%
No es relevante para el comprador.
El comprador puede tener opción de minimizar mas el Rd.
Un alto nivel de endeudamiento puede afectar la capacidad de pago.
Un alto nivel de endeudamiento incrementaría el costo de la deuda dado el aumento del
riesgo.
Un alto nivel de endeudamiento incrementaría en teoría el costo del Patrimonio.
Costo de Capital.
CK= Costo de Capital.

D =Valor de Mercado de la deuda.
P =Valor de Mercado del Patrimonio.
Rd=Costo de la deuda.
Re=Costo del Patrimonio.
Timp= Tasa de Impuestos.
D + P= Deuda mas patrimonio.
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion
Pasivos 30,0% 20,0% 35,0% 3,90%
Patrimonio 70,0% 23,0% N/A 16,10%
Costo de Capital 20,00%

Costo de Capital.
Ke = Costo del patrimonio.

Kl = Tasa libre de riesgo.
Km= Rentabilidad del mercado.
B = Beta. Riesgo especifico de la empresa.
1. Invertir en Activos libres de riesgo. Kl
2. Invertir asumiendo riesgo. (Km-kl)….Ke= Kl+(Km-Kl).
3. Invertir en una acción especifica. Tres opciones.
Riesgo igual al mercado = B=1.
Riesgo superior al mercado = B > 1.
Riesgo inferior al mercado = B < 1.

Costo de Capital.
Definición;
Una medida de la volatilidad o riesgo sistemático, de un título valor en
comparación con el mercado en su conjunto.
Se calcula utilizando un análisis de regresión.
Se puede pensar en beta, como la tendencia de los rendimientos de una acción
o portafolio y su respuesta a las oscilaciones en el mercado.
40%
Km Ka Km Ka 35%
28% 36% Promedio 30%
30% 38% 24% 24% 25%
Ka
18% 28% Deves 20%
16% 10% 5,64% 12,07% 15%
23% 16% 10%
25% 16% 5%
25% 36% 0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
18% 8% Km
y = 1,4958x - 0,121
28% 18%
33% 38%
Si klr = 11% y Prima de mercado = 8%...entonces…. Ke =11%+8% (1.50)= 23%.
Costo de Capital.
Este modelo se basa en empresas que transen en bolsa.
Adaptación para empresas que no transan en bolsa;
Riesgo total= Riesgo Operativo + Riesgo Financiero.
Así, el B operativo= al B sin deuda o palanca financiera. (Beta des apalancado).
Bl= Beta Apalancada

Bu=Beta del Patrimonio o desapalancada.
t = Tasa de Impuesto.
D/P= Relación Deuda / Patrimonio.
Costo de Capital.
Ejemplo;
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderación Klr= 12.50%
Pasivos 20,0% 18,0% 35,0% 2,34%
Patrimonio 80,0% 22,2% N/A 17,76% Km-klr= 9.27%
Asumiendo que el Bu operativo fuese de 0.90;

BL=0.90 x (1+(1-0.35) x 0.20/0.80)= 1.0463
Aumentar el endeudamiento no necesariamente agrega valor:
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderación
Pasivos 40,0% 18,0% 35,0% 4,68%
Patrimonio 60,0% 22,2% N/A 13,32%
Asumiendo que el Bu operativo fuese de 0.90;

BL=0.90 x (1+(1-0.35) x 0.4
40/0.6
60)= 1.29
Klr= 12.50% Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderación
Pasivos 40,0% 18,0% 35,0% 4,68%
Km-klr= 9.27% Patrimonio 60,0% 24.46% N/A 14,68%
Costo de Capital.
Tasa libre de riesgo.
Se utiliza como referente la de los bonos del tesoro americano a 30 años.
COUPON MATURITY PRICE/YIELD PRICE/YIELD CHANGE TIME
3-Month 0.000 07/21/2011 0.05 / 0.05 -0.004 / -0.004 04/21
6-Month 0.000 10/20/2011 0.11 / 0.10 -0.005 / -0.005 04/21
12-Month 0.000 04/05/2012 0.20 / 0.21 0.000 / 0.000 17:15
2-Year 0.750 03/31/2013 100-06 / 0.65 0-00+ / -0.008 17:15
3-Year 1.250 04/15/2014 100-09½ / 1.15 0-00+ / -0.005 17:15
5-Year 2.250 03/31/2016 100-21½ / 2.11 0-01 / -0.007 17:15
7-Year 2.875 03/31/2018 100-19+ / 2.78 0-00+ / -0.003 17:15
10-Year 3.625 02/15/2021 101-30 / 3.39 0-01½ / -0.006 17:15
30-Year 4.750 02/15/2041 104-21½ / 4.46 0-05 / -0.009 17:1
http://www.bloomberg.com/markets/rates-bonds/government-bonds/us /
Prima de riesgo del mercado.
Se utiliza la diferencia histórica entre la rentabilidad del mercado Vs los bonos del tesoro.
Risk Premium Depende del lapso histórico que se analice.
Period Stocks - T.Bills Stocks - T.Bonds Lapsos Amplios Vs Cortos.
1928-2010 5,67% 4,31% Se recomienda utilizar lapsos de 40 años, excluyendo eventos
1961-2010 4,44% 3,09% especiales que distorsionen la tendencia,
2001-2010 -0,79% -4,11% ejemplo septiembre 11/2001.http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

Costo de Capital.
El modelo funciona bajo parámetros de mercados con eficiencia fuerte.
Para economías emergentes existen limitantes ;
Baja bursatilidad.
Pocas compañías inscritas.
Baja muestra representativa.
Alto grado de manipulación por grupos económicos.
La solución…
1. Tomar mercados eficientes como referentes. (USA)
S & P 500.
Rusell 1000,2000,3000.
NASDAQ.
2. Depurar el Beta.
1. Des apalancar el Beta con al estructura del mercado.
2. Apalancar el Beta con la estructura de la empresa a evaluar.
3. Ajustarlo por con el riesgo país.
4. Obteniendo el costo en moneda local.
1. Vía devaluación esperada a largo plazo.
2. Vía Inflación esperada a largo plazo.
-1

Costo de Capital.
60,00%
Adelantos
Prima de Mercado Historica tecnológicos
Reconstrucción de
Europa
40,00%
20,00%
0,00%
-20,00%
Septiembre
Crisis del
-40,00% 11/2001
petróleo
SubPrime
Crisis
-60,00%
Stocks - Bills Stocks - Bonds Lineal (Stocks - Bonds)

-80,00%
Costo de Capital.
Beta del sector Apalancada;
Se utilizan indicadores presentados por diferentes empresas y/o personas que
las ofrecen a través de la WEB. Entre las mas importantes se encuentran;
Ibboston.
Aswath Damodaran.
Rusell Index.
Ejemplo:
Su una empresa tiene un beta unlevered de 0.75.
Y el Índice de endeudamiento es 12%
12%. 1998-2001
Periodo 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Indice de endeudamiento (Vr. Libros) 44,6% 35,4% 17,0% 10,6% 7,7% 11,6%
…y el Ke entonces seria;
En USD
Costo de Capital.
Prima de riesgo País;
Se acepta como parámetro los puntos de interés o spread de los bonos
soberanos de los países comparados con los bonos del Tesoro Americano.
Refleja el riesgo percibido por los inversionistas en los mercados internacionales.
Depende de eventos políticos y económicos.
El Ke ajustado por la prima de riesgo País es;

Costo de Capital.
Prima por tamaño;
Se basa en la hipótesis que plantea que las empresas pequeñas son mas
riesgosas que las empresas grandes.
Justificación;
El beta sectorial utilizado para determinar el Ke recoge el riesgo de empresas Americanas
que en su mayoría son de mayor tamaño.
Determinación;
Actualmente existen diferentes indicadores que definen la información para empresas de
diferentes tamaños basándose en su capitalización.
www.Rusell .com
Large cap indexes.--83.374 Billions--83.374.000.000 Millions- $150.073.200.000.000 cop
Mid cap indexes. ------8.551 Billions—8.551.000.000 Millions- $ 15.391.800.000.000 cop
Small cap indexes. ---1.431 Billions—1.431.000.000 Millions- $ 2.575.800.000.000 cop
Micro cap indexes. ---0.399 Billions— 399.000.000 Millions- $ 718.200.000.000 cop
AFINE. Portafolio.
Clasificación;
Se establece la capitalización del Mercado .( # de acciones x valor de las acciones).
Se clasifica según la fuente utilizada y se asigna la prima propuesta.
Costo de Capital.

Costo de Capital.
La prima por tamaño se establece así:
Se establece un valor de referencia – Capitalización (Esta empresa no cotiza
en bolsa).
$119.700.
Deuda.$15.700
Proveedores 3,1 4,2 4,6 8,0 11,4 9,8
Cuentas por Pagar 2,6 8,0 4,4 5,9 7,4 10,7
Obligaciones Laborales 1,1 1,2 1,2 1,9 2,3 2,6
Impuestos por Pagar 0,1 0,5 0,2 0,1 2,3 2,7
Obligaciones Financieras 29,1 13,8 13,0 6,9 5,6 7,9
Total Pasivo Corriente 36,0 27,7 23,4 22,8 29,0 33,7 15.7
Obligaciones Financieras 15,5 20,5 5,1 4,7 3,4 7,8
Cuentas por Pagar L.Plazo 0,8 1,1 3,3 5,3 6,3 3,3
Obligaciones Laborales 0,3 0,3 0,7 0,4 0,4 0,4
Impuestos Diferidos 0,2 0,2 -
Total Pasivo a Largo Plazo 16,8 22,1 9,1 10,4 10,1 11,5
Valor de referencia del patrimonio de $ 104.000.($119,700-$15700= $104,000)

TRM= $2.291, valor de Capitalización en Usd $45.4 Millones.
Según el cuadro de referencia, la prima es de 2.47%
Así el Ke
Ke;
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderación

El Ck seria
seria;; Pasivos 12,0% 13.58% 8.83% 1.06%
Patrimonio 88,0% 18.65% 18.65% 16.41%

Costo de Capital.
Expresión del Costo de Capital Ck en Moneda Local.
Vía devaluación esperada de lago plazo.(Paridad)
Vía Inflación esperada de lago plazo.

Gracias.

Gerencia Del Valor PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gerencia Del Valor PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gerencia del valor: incremente la

Innovación del valor: lógica estratégica para un alto crecimiento de la empresa.

Estrategia Empresarial y Balance Scorecard.

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

Esto implica no solo la satisfacción en materia de rentabilidad

Por; Jean Paul Waserman

CUAL ES SU COSTO DE CAPITAL?

Por; Jean Paul Waserman

capaz de retornar un monto de dinero superior a lo

Por; Jean Paul Waserman

La necesidad de mejores medidas de evaluación del desempeño.

Para lo anterior se requieren indicadores que:

La adopción de una política de gerencia de valor requiere una

Por; Jean Paul Waserman

La integración entre la mentalidad orientada a la creación

Por; Jean Paul Waserman

Cada modelo constituye una especie de guía para la

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

Integrando los 3 conceptos:

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

Integrando los 3 conceptos:

Por; Jean Paul Waserman

Las empresas para que sean competitivas necesitan que sus

Por; Jean Paul Waserman

Integra la estrategia de negocios desde el aspecto operativo de las

La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que

Por; Jean Paul Waserman

La cadena de valor y su relación con el ABC.

La cadena de valor en cualquier área de la empresa, define el conjunto

Abarcan desde la consecución de fuentes de materias primas para

Por; Jean Paul Waserman

A través del direccionamiento estratégico.

A través de la gestión financiera.

A través de la gestión del talento humano.

Por; Jean Paul Waserman

SISTEMA DE CREACIÓN DE VALOR.

TECNOLOGIA MODELO DE NEGOCIO

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

Rentabilidad del Activo Neto (RAN) = UODI/Activos de

UODI= Utilidad operativa después de impuestos.

Activos netos de operación = KTNO (Activos corrientes – Pasivos

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

Por; Jean Paul Waserman

RAN = UODI/Activos ROE = U. Neta / Patrimonio

Prima riesgo financiero = ROE - RAN

Por; Jean Paul Waserman

Tiene tres destinos:

Si una empresa consigue alcanzar estos objetivos de

Por; Jean Paul Waserman

Calculo. (Análisis histórico) Calculo. (Análisis de valoración)

Las competencias empresariales, denominadas inductores

Por; Jean Paul Waserman

ANALISIS MARGEN EBITDA.

El EBITDA, es la utilidad que realmente se gestiona, en este ejemplo creció en

Un aumento del EBITDA proporcionalmente mayor al de las ventas,

El margen EBITDA es un indicador asociado a la eficiencia operacional