INTRODUCCIÓN

La globalización ha sido un fenómeno que ha causado cambios en todos los

aspectos de nuestra vida y el funcionamiento de las empresas, tanto en aspectos
económicos, tecnológicos como en los factores políticos que han eliminado las grandes
barreras fronterizas en el mundo y han promovido la participación de los distintos países
en organizaciones internacionales. Además, ha traído ventajas a las compañías en
distintos sentidos, pues ha facilitado que éstas se establezcan en distintos mercados,
satisfaciendo las necesidades de clientes a lo largo y ancho del mundo, proporcionando
mayores márgenes de eficiencia para las empresas al poder producir en países donde los
costos son más bajos, reduciendo de esta manera los recursos invertidos y garantizando
a su vez un mayor aprovechamiento del recurso humano.
Antiguamente, el alcance de la actividad de una empresa no solía ir más allá de las
fronteras del país en el que se encontraba. Sin embargo, gracias a la globalización,
cualquier emprendedor o pequeña y/o mediana empresa (PYME), tiene la posibilidad de
llevar su negocio a cualquier parte del mundo. Por consiguiente, la internacionalización
empresarial se ha convertido en uno de los aspectos clave a la hora de buscar el
crecimiento de la organización o buscar nuevos mercados que explotar.
La importancia de la presente investigación se enmarca en exponer el proceso de
integración del modelo estratégico de porter al plan de mercadeo internacional de la
Empresa Allegro Instrumentos Musicales para la exportación de guitarras y arpas de
Venezuela a Argentina. A su vez, señalar la importancia de la aplicación del Modelo de
Porter en el análisis del proceso de internacionalización de las empresas.
El presente estudio tiene como objetivo diseñar un plan de mercadeo internacional
que esté fundamentado en el nivel de competitividad, rentabilidad de la inversión y
oportunidades de negocio de la empresa Allegro Instrumentos Musicales para exportar
guitarras y arpas a Argentina, ya que según el Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos de la República Argentina en su publicación del año 2015, reveló que la
fabricación de los instrumentos musicales, específicamente la producción de guitarras y
arpas se ha disminuido hasta en un 78.7%, dejando de cubrir la demanda nacional y
reduciendo los niveles de exportaciones registrados en el período 2015-2016. Esta
situación les ha abierto las puertas a empresas extranjeras fabricantes de instrumentos
musicales, quienes han encontrado un nicho de mercado en el cual posicionar sus
distintos modelos de guitarras y arpas, permitiendo obtener de esta manera el
reconocimiento y la lealtad de los consumidores argentinos.
El propósito de presente trabajo de investigación es detallar la situación del sector
industrial de productos musicales en Venezuela. Caso particular: Empresa Allegro
Instrumentos Musicales. Al mismo tiempo, describir el proceso de integración del
modelo estratégico de Porter al plan de mercadeo internacional para Argentina de la
organización empresarial en estudio.
La metodología de la presente investigación fue de tipo documental, bajo un
diseño bibliográfico, porque la misma se basa en la obtención y análisis de datos
provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos.
La investigación se llevo a cabo bajo el siguiente esquema de metodología con el fin
de desarrollar de forma clara y sencilla los distintos puntos del trabajo de grado.
Capítulo I. El Problema, conformado por varios subtítulos: Planteamiento del Problema,
Interrogante de la Investigación, Objetivo General, Objetivos Específicos, Justificación
de la Investigación, Sistema de Variables. Donde cada uno de ellos es especialmente
importante, puesto que ellos representan el eje de la investigación y son la base para el
desarrollo de los capítulos posteriores.
Capítulo II. Marco Teórico, indica de manera global el esquema para las investigaciones
documentales, el mismo está conformado por los Antecedentes de la Investigación,
Bases Teóricas.
Capítulo III. Marco Metodológico, el cual indica minuciosamente los aspectos
relacionados con la metodología que se selecciono para desarrollar la investigación.
Capítulo IV. Presentación y Análisis de los Resultados.
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones, donde los autores retoman el problema
tratado y lo relaciona con los aportes obtenidos a través de cada etapa de la
investigación.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Los acuerdos de integración económica sobre la misma base regional o entre

regiones geográficas-interregionalismo contemporáneo se establecen como agenda
prioritaria en materia de política exterior para aquellos gobiernos con fuerte tendencia
por una apertura comercial. A donde la línea de acción de los gobiernos marque un
ámbito estratégico por la búsqueda de alianzas comerciales de vigor que puedan ser
escalables de forma paulatina y que genere beneficios económicos y políticos a las
naciones participantes.
Por lo tanto, el fortalecimiento de los vínculos económicos trae consigo beneficios
políticos. De este modo, la existencia de lazos comerciales como fuente para la
generación de prosperidad económica tanto para las empresas como para las naciones
proporciona un incremento de la cohesión interna que permite actuar más
coordinadamente en aspectos no económicos en la esfera internacional. (Estrada, 2013,
p. 26).
En opinión de Lombana, Rozas y Corredor (2013), afirman que en el mundo
actual se le permite a las empresas expandir sus límites hasta límites insospechados. Por
lo tanto, la globalización comercial le permite a las organizaciones empresariales la
posibilidad de llevar su negocio a cualquier parte del mundo.
Desde este contexto, la internacionalización empresarial es uno de los elementos
clave para garantizar el crecimiento y las perspectivas de futuro de las organizaciones.
De igual manera, abre un abanico de posibilidades a las compañías, no solo en el
aspecto comercial para llegar a un mayor número de clientes con diferentes culturas.
Además de eso, las empresas tienen la posibilidad de negociar con diferentes
proveedores de todo el mundo.
Según Cue (2015), precisa que el mercadeo internacional le facilita a las empresas
aplicar estrategias técnicas en el proceso multinacional de planeación y ejecución de la
concepción, poner precios, promoción y distribución de las ideas, las mercancías, los
servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos organizacionales.

3
 Asimismo, el mercadeo internacional es una extensión trivial de la exportación,
puesto que cuándo las compañías buscan adaptar sus herramientas o variables para
cumplir con los objetivos de la organización empresarial, buscan nuevos mercados en
otras latitudes. No obstante, las empresas deben planear la posibilidad de incorporar
nuevos equipos con el avance tecnológico requerido por el futuro plan de exportación
que les permita la selección de los productos a exportar que deberán ser una resultante
de un estudio producto / mercado que garantice que la estrategia de negocio articule la
intensidad de competencia con las oportunidades de inversión y rentabilidad. (Cue,
2015, pp. 31, 32)
El presente estudio tiene como objetivo diseñar un plan de mercadeo internacional
que esté fundamentado en el nivel de competitividad, rentabilidad de la inversión y
oportunidades de negocio de la empresa Allegro Instrumentos Musicales para exportar
guitarras y arpas a Argentina, ya que según el Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos de la República Argentina en su publicación del año 2015, reveló que la
fabricación de los instrumentos musicales, específicamente la producción de guitarras y
arpas se ha disminuido hasta en un 78.7%, dejando de cubrir la demanda nacional y
reduciendo los niveles de exportaciones registrados en el período 2015-2016. Esta
situación le ha abierto las puertas a empresas extranjeras fabricantes de instrumentos
musicales, quienes han encontrado un nicho de mercado en el cual posicionar sus
distintos modelos de guitarras y arpas, permitiendo obtener de esta manera el
reconocimiento y la lealtad de los consumidores argentinos, objetivo fundamental para
la organización empresarial Allegro Instrumentos Musicales dentro de su proceso de
internacionalización.

Formulación de las Interrogantes de la Investigación

Sobre las consideraciones anteriores, se plantean las interrogantes de la

investigación:
¿Cuál es la situación del sector industrial de productos musicales en Venezuela?
Caso particular: Empresa Allegro Instrumentos Musicales
¿Cuál es la importancia de la aplicación del Modelo de Porter en el análisis del
proceso de internacionalización de las empresas?
¿Cómo es el proceso de integración del modelo estratégico de Porter al plan de
mercadeo internacional para Argentina de la Empresa Allegro Instrumentos Musicales?

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 Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Exponer el proceso de integración del modelo estratégico de Porter al plan de

mercadeo internacional de la Empresa Allegro Instrumentos Musicales para la
exportación de guitarras y arpas de Venezuela a Argentina.

Objetivos Específicos

̶̶ Detallar la situación del sector industrial de productos musicales en Venezuela.

Caso particular: Empresa Allegro Instrumentos Musicales.
̶̶ Señalar la importancia de la aplicación del Modelo de Porter en el análisis del
proceso de internacionalización de las empresas.
̶̶ Describir el proceso de integración del modelo estratégico de Porter al plan de
mercadeo internacional para Argentina de la Empresa Allegro Instrumentos Musicales.

Justificación e Importancia de la Investigación

En el mundo actual el comercio globalizado exige a las organizaciones

empresariales reinventarse ante los continuos cambios. Por lo tanto, resulta primordial
la aplicación de modelos como el de Porter, que facilitan a las organizaciones
empresariales hacer frente de manera exitosa a las fuerzas competitivas tanto nacionales
como internacionales, y así generar un retorno sobre la inversión realizada en el proceso
de comercialización de algún producto o servicio. Este tipo de herramientas, buscan
establecer las relaciones con los factores (demanda, oferta, relaciones en el sector,
gestión empresarial, entre otros) que respaldan los casos de empresas financieramente
rentables y con éxito en los mercados internacionales.
Por lo tanto, el presente trabajo pretende establecer cómo el Modelo de Porter
sirve de estrategia de negocios a nivel internacional. Aunado a ello, se procura
demostrar como esta estrategia le permite a las organizaciones empresariales identificar
las oportunidades de negocio con relación a la competitividad en las diferentes etapas
del ciclo de vida del producto. Finalmente, se determinarán las relaciones de poder con
los siguientes factores: aliados comerciales de la Empresa Allegro Instrumentos

5
Musicales, competidores nacionales e internacionales y el target de los instrumentos
musicales fabricados.
La importancia del trabajo se enmarca en aplicar el Modelo de Porter en el
proceso de internacionalización de la empresa Allegro Instrumentos Musicales para la
exportación de guitarras y arpas de Venezuela a Argentina, con la finalidad de establecer
el funcionamiento y las principales fuerzas que afectan el proceso de
internacionalización que le permita a la organización establecer el plan de mercadeo.

6
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Para la realización de la presente investigación se consideran estudios previos

realizados con la temática que guarden relación con la problemática planteada para que
puedan ofrecer aportes relevantes para la misma. En este sentido, se realizó una revisión
bibliográfica, obteniendo los siguientes aportes.
Rubio (2013), realizó un trabajo de investigación titulado “Plan de Negocio para
la Internalización del Colectivo Artístico al Patogallina”, para optar al titulo de Maestría
en Gestión para la Globalización, otorgado por la Universidad de Chile. Tuvo como
Objetivo General Elaborar un Plan de Negocio para la Internalización del Colectivo
Artístico al Patogallina. La problemática que se presentó fue que la empresa de teatro
deseaba internacionalizar la industria creativa de manera tal que se convirtiera en una
oportunidad de desarrollo para el país. La metodología fue de tipo proyecto factible,
bajo la modalidad descriptiva con fundamento en un diseño de campo. Concluyendo,
que la empresa de teatro cultural si cuenta con suficientes méritos para crear nuevos
mercados en el sector cultural de los países de Suramérica.
Según lo citado, se manifiesta que el trabajo de Rubio, aporta los siguientes datos
a la presente investigación: evaluación y descripción de indicadores macroeconómicos y
culturales, análisis de riesgo, gastos operacionales y no operacionales, proyección de
ingresos, gastos promocionales, modelo de mercadeo y estrategia de mercadeo.
Moreno y Pineda (2015), realizaron una investigación titulada
“Internacionalización de Empresas Colombianas. Caso Exitoso: Alpina.”, Trabajo de
Maestría, otorgado por la Universidad del Rosario - Colombia., Tuvo como Objetivo
General Identificar y describir la ruta de internacionalización que Alpina, empresa líder
del sector lácteo en Colombia, ha recorrido para actualmente ser una organización con
presencia multinacional y compararla con las estrategias tomadas en este proceso por la
organización francesa Danone, un caso de éxito en el contexto internacional. La
problemática se presentó en el sector lácteo de Colombia, sobre sus beneficios en la
inversión y de las ventajas competitivas con las que se cuenta actualmente, al ser
Colombia el cuarto productor de leche en América Latina (Proexport, 2011), puede

7
generar productos con un nivel de calidad superior a los manejados por diferentes
productores mundiales, además de contar con potenciales socios estratégicos y manejar
grandes niveles de ventas que lo hacen atractivo, entre otras cosas que permiten la
intención de internacionalización de los negocios de la compañía. La metodología fue
de tipo descriptivo, bajo un diseño de campo. Conclusión, fue necesario hacer una
revisión sobre las principales características de las empresas (Alpina y Danone)
seleccionadas para el estudio. Esto, con el propósito de entender el comportamiento de
las empresas, delimitar los factores de éxito en su gestión y adicionalmente proceder a
la identificación y desarrollo de la ruta de internacionalización.
Según lo citado se expone, que el trabajo de Moreno y Pineda aporta las siguientes
informaciones a la presente investigación: estrategias de apertura internacional, cadena
de valor, programas de proveedores y desarrollo de rutas internacionales.

Situación Organizacional

Historia.

Misión.

Nuestra misión es abastecer a la industria de la música con maderas de los más

altos estándares, tanto en la calidad del material como en los principios de sostenibilidad
y responsabilidad que se han aplicado para obtenerla.
Somos una compañía responsable, eficiente y competitiva, comprometida con la
seguridad, la salud y el medioambiente. Una empresa única y unida, con una clara y
sólida vocación internacional y, por tanto, preparada para competir. A su vez, Nuestro
equipo está completamente comprometido con nuestros valores. Con ellos, construimos
la confianza mutua dentro de la empresa y hacia el exterior.

Visión.

Queremos liderar a la industria de la música en la defensa de una economía

forestal sostenible. Manteniendo los más altos estándares de sostenibilidad, legalidad y
responsabilidad en nuestros suministros de madera, estamos poniendo de manifiesto las

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amenazas que una gestión forestal irresponsable pueden suponer para las diferentes
especies de madera.
Estamos comprometidos a ser la solución a estos problemas, aumentando la
calidad y los estándares de sostenibilidad de diferentes maderas a escala internacional.
Con nuestro trabajo, queremos asegurar el futuro de todas las maderas que se utilizan en
la fabricación de instrumentos musicales alrededor del mundo.

Valores.

̶̶ Valores éticos
Nuestros valores éticos son principios permanentes y esenciales. Representan
valores irrenunciables y fundamentales de la empresa, a la vez que guían todas nuestras
acciones y comportamientos.
a) Responsabilidad: nos responsabilizamos de asegurar que se aplican protocolos
de sostenibilidad y responsabilidad en todas las maderas que suministramos a nuestros
clientes. En nuestros procesos, instalaciones y servicios, prestamos especial atención a
la seguridad y protección de nuestros empleados y del entorno en el que actuamos.
b) Transparencia: aportamos información verídica y contrastable sobre nuestros
productos. Hemos establecido protocolos de trazabilidad que permiten a nuestros
clientes verificar los orígenes de nuestra madera, que proviene exclusivamente de
suministros legales.
̶̶ Valores profesionales
Nuestros valores profesionales son los principios que aplicamos a nuestro trabajo
diario, los cuales nos permiten alcanzar nuestro compromiso con nuestros clientes y con
nuestra visión global.
a) Liderazgo: motivación, iniciativa y trabajo en equipo para alcanzar nuestros
objetivos.
b) Innovación: espíritu de permanente mejora e innovación en todas nuestras áreas
de trabajo.
c) Excelencia: actitud de aportar lo mejor de nosotros en todo lo que hacemos.

9
Figura N° 14: Estructura Organizativa de Allegro Instrumentos Musicales. (2018)
Fuente: Administración de Finanzas de Allegro Instrumentos Musicales.

Bases Teórica

Internacionalización

El entorno económico internacional se caracteriza por su dinamismo y requiere de

las empresas una visión cosmopolita de la actividad económica y de las estrategias
empresariales. Desde este contexto, la internacionalización es uno de los elementos
clave para el buen funcionamiento de una empresa y sus perspectivas de futuro. Pero
hay que tener en cuenta que la actividad exportadora no es una actividad eventual que
responde a situaciones coyunturales, sino que exige una visión a medio plazo y una
estrategia claramente definida. Por lo tanto, Lombana, Rozas y Corredor (2013). Define
la internacionalizacion como:

El proceso por el cual una empresa crea las condiciones

precisas para desembarcar en otro mercado
internacional. Hay una tendencia a que las compañías
opten cada vez más por la deslocalización y a dirigir sus
ventas hacia el extranjero. (p. 37)

10
 Según lo citado, se manifiesta que la internacionalización es un proceso a largo
plazo, que a su vez, no basta con tener una presencia ocasional en otro territorio, sino de
asentarse por completo en la economía de otro país. En un principio hay que contar con
una estrategia bien definida en el mercado laboral, y a partir de ahí comprender que el
mercado internacional que ofrece una serie de oportunidades de negocio para que
triunfen los servicios o productos que presta la organización empresarial.

Teoría de la Internacionalización.

Surge a finales de los años setenta influenciada por los trabajos de Williamson
(1975) quien se preocupó por indagar más en el interior de la empresa para estudiar los
procesos internos de transferencia de información. Esta teoría tiene sus orígenes en los
costos de transacción que supone que las empresas se desarrollan en un mercado
perfectamente competitivo por lo que no hace falta ningún mecanismo de control.
Lo anterior, debido a la posibilidad que enfrentan las unidades empresariales a ser
sustituidas por otras más eficientes en sus operaciones y a la consecuente eliminación de
desarrollar un comportamiento oportunista. Partiendo del análisis de los costes de
transacción, se desprende que las empresas internalizaran los mercados cuando la
especificad de los activos sea alta.
Desde esta perspectiva se reconoce que las organizaciones multinacionales son un
mecanismo alternativo al mercado para gestionar actividades de valor a través de
fronteras nacionales y que, para que las empresas participen en inversiones directas en
el extranjero, tienen que darse dos condiciones:
1. Existencia de ventajas al localizar las actividades en el exterior
2. Que el organizar estas actividades dentro de la empresa resulte más eficiente
que el venderlas o cederlas a empresas del país extranjero en cuestión.
La primera condición hace referencia a la comparación a los costos unitarios
asociados a producir en el mercado nacional y exportar el producto a territorio
extranjero en comparación con los costes de producirlo en dicho país extranjero,
analizando aspectos como: el coste de los factores productivos, los aranceles, costos de
transporte, intervención del gobierno, posibilidad de desarrollar economías de escala,
entre otros. A su vez, La segunda condición se relaciona con los costes de transacción
asociados al mercado y clasificados por los autores Buckley y Casson,(1976, 1979)
como:

11
 a. Retrasos ocasionados por tener distintas actividades ligadas por el mercado.
b. Conflictos surgidos por la concentración bilateral de poder.
c. Dificultad de poner un precio a una transferencia de tecnología.
d. Aspectos específicos relacionados con los mercados internacionales como los
aranceles y las restricciones a los movimientos de capitales.
En conclusión, lo que esta teoría pretende explicar es que los beneficios de la
internalización surgen por la elusión de los costes asociados a las imperfecciones de los
mercados externos, e implicarán la creación de una empresa multinacional en la medida
en que se realice más allá de las fronteras nacionales (Buckley y Casson, 1979: Tomado
de Lombana, Rozas y Corredor, 2013)

Internacionalización de Empresas

El proceso de internacionalización de empresa suele ser gradual: en un primer

momento se trata de exportaciones o importaciones ocasionales, seguidas de una fase de
actividad internacional regular, para alcanzar finalmente el establecimiento en el
exterior a través de filiales comerciales o productivas. Sin embargo, en ocasiones puede
resultar complicado para las pequeñas y medianas empresas conocer las tendencias de la
economía mundial para aprovechar nuevas oportunidades comerciales y definir la
estrategia que resulte en una internacionalización exitosa. Según Rubio (2013), define la
internacionalización de empresas como “Un proceso a largo plazo, con etapas clave
(Exportación ocasional, exportación experimental, exportación regular, establecimiento
de filiales de ventas, establecimiento de filiales de producción) en un plan detallado.
Hecha la consideración anterior, se plantea que la internacionalización de
empresas es una estrategia compleja que se adopta como consecuencia de un proceso de
expansión de la misma. De igual manera, se ha convertido en uno de los motores del
cambio que va mucho más allá de la venta de productos fuera de las fronteras de los
países. A su vez, se fundamenta en la apertura de nuevos mercados y oportunidades de
negocio que por lo general aplica nuevas tecnologías sobre la base de plan estratégico
comercial.

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Razones de la Internacionalización de Empresas.

En opinión de Lombana, Rozas y Corredor (2013), establecen las razones de la

internacionalización de empresas:
̶̶ Aumentar la independencia de los ciclos económicos del mercado local.
̶̶ Acceder a un mercado más amplio.
̶̶ Mejorar la imagen.
̶̶ Obtener mayor rentabilidad.
̶̶ Aumentar la capacidad productiva.
̶̶ Diversificar riesgos comerciales y de aprovisionamiento.
̶̶ Disminuir costes aumentando la eficiencia productiva.

Mercadeo

El mercadeo es una herramienta que permite que las empresas a través de una
serie de estrategias hagan que un producto sea más atractivo y más demandado que
otro. A su vez, es u proceso de intercambio que tiene como objetivo final satisfacer
necesidades. Desde este contexto, Sanagustín (2013), define el mercadeo como “Es una
acción que se desarrolla en un medio social, entre personas o entidades con un fin
económico y administrativo, donde ambas partes, mediante un intercambio de intereses,
obtienen lo que quieren.” (p. 24)
Según lo citado, se expone que el mercadeo es un proceso que consiste en la
articulación y dirección de acciones estratégicas con el fin de crear un producto
absolutamente vendible (es decir, que sea necesario y que posea valor), esto incluye
generar una comunicación efectiva entre consumidor y empresa, manejando las
relaciones, obteniendo finalmente una entidad con beneficios y clientes satisfechos.

Objetivos del Mercadeo.

Luther (2013), determina los objetivos del mercadeo:

̶̶ Identificar oportunidades del mercadeo: Es decir, detectar aquellas situaciones
en las que existen posibilidades de que la empresa obtenga una utilidad o beneficio al
satisfacer una o más necesidades y/o deseos.

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 ̶̶ Identificar mercados rentables en los que la incursión de la empresa sea
factible: Luego de identificar las oportunidades de mercadotecnia, la mercadotecnia
tiene como objetivo identificar mercados que por sus características (tamaño, ubicación,
predisposición a satisfacer sus necesidades y/o deseos, capacidad económica, número de
competidores, entre otros) tengan altas probabilidades de ser rentables para la empresa,
pero, considerando que la incursión y la permanencia sea factible, lo cual, depende de la
capacidad financiera, de producción, distribución, entre otros.
̶̶ Lograr una buena participación en el mercado: En otras palabras, y como se
dice en la jerga mercadotécnica, conseguir una buena tajada del pastel, y en lo posible,
lograr la tajada más grande o el liderazgo en el mercado.
̶̶ Lograr un crecimiento acorde a la realidad del mercado y al ciclo de vida del
producto: Uno de los principales objetivos de la mercadotecnia es lograr un crecimiento
sostenido en las ventas (en unidades y valores). Dicho en otras palabras, lograr que la
empresa venda más unidades y obtenga más ingresos económicos con relación a un
periodo de tiempos anterior.

Procesos del Mercadeo.

En consideración de Luther (2013), establece los procesos del mercadeo:

̶̶ Poner en contacto a vendedores y compradores.
̶̶ Oferta de mercancías donde escoger en medida suficiente para atraer interés y
satisfacer las necesidades de los consumidores.
̶̶ Persuadir a los compradores en potencia para que adquieran favorables
actitudes hacia determinados productos.
̶̶ Mantenimiento de un nivel de precios aceptables.
̶̶ Distribución física de los productos, desde los centros de fabricación a los
puntos de compra o con la utilización de almacenes adicionales convenientemente
localizados.
̶̶ Conseguir un nivel adecuado de ventas.
̶̶ Facilitar servicios adecuados, como créditos, asesoramiento técnico, recambios,
entre otros.

Tipos de Mercadeo:

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 En opinión de Sanagustín (2013), establece los tipos de mercadeo:
̶̶ Convencional: Son quienes se apegan a los medios tradicionales, usualmente
han sido formados bajos estos paradigmas y si bien han sido testigos de los cambios
sociales e informáticos, se mantienen relativamente fieles a la televisión, radio, prensa o
relacionados.
̶̶ Marca: Es experto en la creación de marcas, haciendo que una compañía
alcance su insignia particular, personal y destacable dentro de la comunidad de
consumidores.
̶̶ Internet: Si en algo se manejan, es en las plataformas del ciberespacio, ya sea
páginas Web o cualquier otro instrumento relacionado. También se conoce como
Mercadeo online.
̶̶ Redes sociales: Hoy las redes sociales se toman la vida de las personas y es una
de las vías de comunicación más importantes, ya que es aquí donde las personas
encuentran el medio para emitir información y recibirla. Si quieres que tu empresa
evolucione y esté en boca de todos, este es el camino para enviarla masivamente de
usuario en usuario.
̶̶ Comunicador: Tienen habilidad para vender sin que el consumidor se dé
cuenta.
̶̶ Investigador: Aplicados en la investigación y de las reglas de esta disciplina.
̶̶ Visionario: Se adelantan a las necesidades de los consumidores. (Sanagustín,
2013)

Modelo Estratégico de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el

ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.
A su vez, el modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de
una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio. (Porter, 1985. p. 9).

Competencias del Modelo Estratégico de Negocio de Porter.

Según Porter (1979), establece las competencias del modelo estratégico las cuales
se anuncian a continuación:

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 1. La competencia directa. Es el conjunto de empresas que actúan dentro de un
sector, y que tratan de atender a los mismos grupos de clientes. Cuanto mayor sea el
grado de rivalidad de las empresas del sector, menos rentable y atractivo será dicho
sector. Los factores que van a determinar el grado de rivalidad de la competencia directa
son:
̶̶ Número de empresas: A mayor numero de empresas, mayor nivel de
competencia.
̶̶ Grado de concentración: A mayor nivel de grado de concentración en un sector,
mayor competencia. Un sector esta muy concentrado cuando hay una empresa líder, que
impone su disciplina.
̶̶ Crecimiento del mercado: Cuando un mercado tiene un crecimiento muy lento
o está estancado y no crece, aumenta la competencia, porque las empresas solo pueden
crecer ganando clientes a otras empresas.
̶̶ Costes: Cuando en un sector los costes fijos y/o los de almacenamiento son
elevados, hay mayor competencia. Las empresas tienen una mayor presión por producir
al 100%, y por tanto, también para venderlo todo.
̶̶ Grado de diferenciación del producto: Cuando en un sector se venden
productos poco diferenciados, la competencia aumenta, y esta competencia se basa en el
precio. Aparece un concepto importante: Producto diferenciado. Un producto
diferenciado es aquel producto o servicio que aportan un valor adicional al consumidor,
o que aportan valor añadido al consumidor, por el cual el consumidor a pagar un precio
primado o un precio extra. Las variables más importantes son: La calidad objetiva o el
diseño.
̶̶ El exceso de capacidad productiva o capacidad instalada. Cuando en un sector
hay empresas con exceso de capacidad productiva, aumenta la competencia, ya que las
empresas van a emplear esa capacidad al 100%, lo que se traduce en mas producto en el
mercado y mayor presión para vender.
̶̶ La estrategia adoptada por las empresas: Si en algún sector, las empresas
adoptan una estrategia de enfrentamiento, de confrontación, aumenta la rivalidad. Hay
sectores en los que las empresas se ayudan.
̶̶ Barreras de salida: Si en un sector hay barreras de salida, aumenta la
competencia, la rivalidad. Barrera de salida es una circunstancia o un evento que
dificulta que las empresas puedan abandonar un sector, forzándolas a seguir
compitiendo. Las más importantes son:

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 a) Activos especializados, que no se puedan adaptar a ninguna otra actividad o
sector (maquinaria, equipos tecnológicos, entre otros).
b) Costes de salida elevados: estos acuerdos pueden ser acuerdos laborales, coste
de nuevas instalaciones que hay que comprar, mantenimiento de un servicio al cliente.
c) Relaciones estratégicas: Cuando en un sector una empresa guarda una
vinculación estratégica con otras, supone una barrera para abandonar la actividad.
d) Barreras emocionales: Como la identificación que tiene el empresario con el
sector, la lealtad a los empleados, o el orgullo de continuar en el sector.
e) Restricciones gubernamentales y sociales: Cuando el gobierno o la sociedad
impide o dificulta que una empresa abandone la actividad.
2. La competencia potencial (los competidores potenciales). Considerado como el
segundo elemento que incrementa la competencia es la entrada de nuevos competidores,
a los que se definen como empresas que todavía no están instaladas en un sector pero
que pueden entrar en cualquier momento. A donde, si estos competidores llegan a
instalarse, van a ejercer una enorme presión en los precios y van a incrementar la
agresividad comercial. A su vez, las barreras de entrada son las circunstancias que
dificultan o que impiden que una empresa se pueda instalar en un sector. Las más
importantes son:
̶̶ Economías de escala: Una empresa obtiene economías de escala cuando
consigue reducir el coste unitario de producción como consecuencia del aumento de su
volumen de producción. Si no tiene economías de escala, no puedes producir en este
sector.
̶̶ Diferenciación del producto: Si en un sector se vende un producto muy
diferenciado se crea una barrera de entrada, porque las empresas nuevas que se quieran
instalar tendrán que vencer la fidelidad de muchos clientes.
̶̶ La necesidad de capital: Cuando en algún sector se necesita un importante
volumen de capital para instalarse se crea una barrera de entrada.
̶̶ Costes de cambio (o de transferencia): El coste psicológico o coste real en que
tiene que incurrir el comprador para cambiar de producto.
̶̶ Acceso a los canales de distribución: La distribución generalmente se muestra
muy reacia a distribuir un producto nuevo de una empresa no establecida en el mercado.
̶̶ Acceso a tecnologías avanzadas: Es un freno establecerse en un sector cuando
la empresa no puede acceder a la tecnología más avanzada en él.

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 ̶̶ Efecto curva de aprendizaje o experiencia: Una barrera para establecerse en un
sector es la falta de experiencia, el no saber.
̶̶ Barrera gubernamental: El gobierno puede dictar normas o controles que
actúen como verdaderas barreras de entrada.
3. Los productos sustitutivos. Se define como aquellos productos que atiende la
misma necesidad para el mismo grupo de compradores, pero mediante una tecnología
diferente. No obstante, los productos sustitutivos aumentan la rivalidad en cuatro casos:
̶̶ Cuando se tenga una disponibilidad de productos sustitutivos elevada.
̶̶ Cuando los sustitutivos tienen un precio atractivo, la rivalidad aumenta.
̶̶ Cuando el coste por cambiar de un producto o servicio es bajo. El comprado
incurre en un coste real y en uno psicológico.
̶̶ Cuando el beneficio y la agresividad de los productos sustitutivos son altos, a
través de campañas de publicidad muy agresivas.
4. El poder de negociación de los proveedores. Las circunstancias en las que los
proveedores fijan las condiciones en el sector son:
̶̶ Pocos proveedores: Por lo que la competencia es menor y, por tanto, los
proveedores ganan poder.
̶̶ Pocos productos sustitutivos: Al tener el comprador menos alternativas, el
poder lo gana el proveedor.
̶̶ El comprador no es un cliente importante: Supongamos que un proveedor, en el
textil, fabrica botones para todas las empresas del sector.
̶̶ El producto es básico para el negocio:
̶̶ Producto muy diferenciado: Cuando en un sector se venden productos con
valor añadido, el proveedor gana fuerza, ya que contribuye a ese mayor valor añadido
ofreciendo materias primas buenas, entre otros.
̶̶ Alto coste de cambio de proveedor: Puede ser que el cliente del proveedor
tenga altos costes por cambiar de proveedor, ya sean psicológicos o económicos.
̶̶ Cuando el proveedor se puede integrar verticalmente: Un proveedor se integra
verticalmente cuando en el proceso productivo el proveedor pasa a realizar una tarea
que no es la propia. En este caso, integración vertical hacia delante, consigue capacidad
para realizar la producción, por lo que, al no depender de nuestra empresa, tiene más
poder de negociación.
̶̶ El proveedor gana importancia cuanto tiene información valiosa.

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 5. El poder de negociación de los clientes. Se podrá distinguir dos tipos de
clientes: El consumidor final, que somos nosotros, y los distribuidores. Se debe referir a
los distribuidores, quienes ganan poder en las siguientes situaciones:
̶̶ Cuando la compra que hacen los intermediarios es un porcentaje elevado de los
ingresos del fabricante:
̶̶ Cuando la compra es un alto porcentaje de su coste: Cuando la cantidad de
producto es un gran porcentaje de los costes de fabricación.
̶̶ Si los productos que compra no tienen diferenciación: En estos casos es muy
fácil sustituir un fabricante por otro, el cliente busca precios bajos.
̶̶ Bajo coste del cambio de proveedor: Al distribuidor (cliente) le resulta fácil
cambiar un fabricante por otro. El coste de cambio puede ser emocional o económicos
̶̶ Bajo beneficio: Si para un distribuidor el vender o el trabajar con un fabricante
le reporte muy bajo beneficio, gana poder de negociación.
̶̶ Posibilidad de integración vertical: En este caso seria integración vertical hacia
detrás. El distribuidor pasa a producir.
̶̶ El cliente tiene alta información.
Según Lombana, Rozas y Corredor (2013), exponen que el modelo de Porter,
permite llegar a un mejor entendimiento del grado de competencia de la organización
empresarial y posibilita la formulación de estrategias, bien para aprovechar las
oportunidades del propio mercado, bien para defenderse de las amenazas que se puedan
detectar. A su vez, establecen las diversas estrategias que se pueden utilizar para
minimizar las amenazas que cada una conlleva:
1. Poder de negociación del cliente.
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la
competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores
potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar
qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso,
aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, entre
otros), lo que repercutirá en una reducción de los beneficios. No obstante, las estrategias
en el contexto del poder de negociación del cliente son:
̶̶ Aumentar la inversión en mercadeo y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación.
̶̶ Mejorar/aumentar los canales de venta.

19
 ̶̶ Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
̶̶ Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente.
2. Poder de negociación del proveedor.
Es obvio que renecesita de los proveedores y que estos también tienen su poder de
negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos.
Tendrá menos impacto con proveedores que no tengan productos o servicios
diferenciados. En este último caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados
riesgos.
Aquí se debe medir lo fácil que es para los proveedores variar precios, plazos de
entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Asimismo, los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de
compra, la existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el
nivel de organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que
nos costaría cambiar de proveedor. No obstante, las estrategias en el contexto del Poder
de negociación del proveedor son:
̶̶ Aumentar nuestra cartera de proveedores.
̶̶ Establecer alianzas a largo plazo con ellos.
̶̶ Pasar a fabricar nuestra propia materia prima.
3. Amenaza de nuevos competidores.
En este contexto, se debe de tomar como competidores a empresas con
características o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros
nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente
para nosotros. A su vez, las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra
cuota de mercado son:
̶̶ Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar
economías de escala
̶̶ Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el
producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza
suficiente para que sea su favorito.
̶̶ Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles,
impuestos, entre otros) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o

20
incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito
para nuestra organización.
̶̶ Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus
costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto de marca y su
posicionamiento en la mente del cliente y de la propia proposición única de ventas.
̶̶ Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está
ocupado, su introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá
construir su propia proposición única de ventas y comunicarla desde cero para poder
diferenciarse. (Lombana, Rozas y Corredor, 2013)
.̶ Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva
consigo una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad, comercialización
del producto o servicio, formación, entre otros. Pueden llegar a ser muy altos y
establecer una barrera de entrada muy importante.
̶̶ Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de sistemas
robustos de gestión, calidad, entre otros.
̶̶ Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de
boicotear la entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio, campañas
agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, entre otros. No obstante, las
estrategias en el contexto de la amenaza de nuevos competidores son:
a) Mejorar/aumentar los canales de venta.
b) Aumentar la inversión en mercadeo y publicidad.
c) Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
d) Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a los clientes.
4. Amenaza de productos sustitutos.
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama
sustituto. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra,
especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener
en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la
lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del cambio, entre otros.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el
precio máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el
del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca. A se vez, se debe estar
siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas

21
novedades puedan tener sobre nuestra organización. No obstante, las estrategias en el
contexto de la amenaza de productos sustitutos son:
̶̶ Mejorar/aumentar los canales de venta.
̶̶ Aumentar la inversión en marketing y en publicidad.
̶̶ Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
̶̶ Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos. (Lombana,
Rozas y Corredor, 2013)
5. Rivalidad entre los competidores.
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que
proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus
estrategias de posicionamiento en el mercado. A su vez, cada competidor establece las
estrategias con las que destacar sobre los demás. Debemos estar atentos para superarlas
o reaccionar ante ellas lo antes posible. A su vez, la rivalidad entre los competidores
aumenta especialmente cuando el producto es perecedero, la demanda disminuye o no
existe una clara diferenciación entre los productos.
̶̶ Aumentar la inversión en mercadeo y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación.
̶̶ Rebajar nuestros costes fijos.
̶̶ Asociarse con otras organizaciones.
̶̶ Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
̶̶ Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente. (Lombana, Rozas y Corredor, 2013)

Situación del Sector Industrial de Productos Musicales en Venezuela. Caso

Particular Empresa Allegro Instrumentos Musicales

Los fabricantes de instrumentos musicales en Venezuela, han decido

organizarse para resolver los problemas que afectan al sector, dar

respuesta a las demandas y aumentar los sonidos autóctonos del país. No

obstante, para lograr estos objetivos las artesanas y los artesanos

resolvieron formar lo que consideran la primera comuna cultural de la

nación con participación de 158 personas dedicadas a la elaboración de instrumentos

musicales, que permita cubrir la demanda de instrumentos autóctonos, puesto que las

22
fabricas han cerrado sus operaciones comerciales por falta de materia prima. (Correo del
Orinoco, 2013)
El cuatro, instrumento típico y emblemático de la música venezolana, sufre las
consecuencias de la crisis económica que agobia al país. Esta valiosa joya musical
elaborada en madera, con cuerdas de nylon, no escapa a la realidad. Los costos para su
producción se han triplicado debido a la escasez de ciertos insumos y accesorios.
Desde este contexto, varios músicos han mostrado su preocupación. Entre estos, el
destacado cuatrista cumanés Jorge Glem, quien escribió en su cuenta de Twitter: “Me
quedé sorprendido. No hay cuerdas de cuatro venezolano, las que venden como cuerdas
de cuatro son las de Ukelele hawaiano ¡increíble!”. Asi mismo, otros artistas escribieron
que incluso, las cuerdas de arpa llanera, solo se consiguen en compañías de comercio
electrónico, como Amazon.com.
También, las maderas venezolanas se puede paliar la situación, no se consiguen
las importadas, como el Pino canadiense, el Cedro Rojo de Canadá, el ébano de
Sudáfrica y el Palo Santo de la India. “Esas maderas no llegan. Pocos proveedores
distribuyen esos materiales exóticos, por lo cual le doy relevancia a la nacional”.
Adalberto Timaure, fabricante de cuatros en Carora, contó que heredó de su
abuelo el oficio. Toda la familia se ha dedicado a esta laboriosa pero hermosa tarea.
Adalberto atesora 12 años de carrera como luthier. “La crisis es cierta”, afirmó. A su
vez, indicó que las cuerdas no se consiguen desde hace tiempo, así como las clavijas, los
trastes y el sellador para pulir los instrumentos. Además, la madera difícilmente se
consigue, no hay porque es importada, como el Palo Santo. Trabajamos con Cedro y
Pino Caribe. Por algún tiempo la madera se obtuvo por medio del contrabando. Si se
consigue es costosa, puede costar entre 15 o 20 mil bolívares, escapa de nuestras manos.
(El Impulso, 2015)
Según los citado, se expone que la empresa Allegro Instrumentos Musicales,
cuenta con la experiencia y con los recursos económicos para crear una filial de la
compañía en Argentina, lo cual le permitiría adquirir la materia prima con mayor
facilidad y a costos mucho más económicos con relación a la moneda y sin la
fluctuación de los precios como sucede en Venezuela, por causas de la hiperinflación. A
su vez, la compañía puede crear un puesto para importar la madera para la fabricación
de guitarras, y arpas y de esta manera, los artesanos venezolanos puedan continuar
desarrollando el oficio y producir instrumentos musicales con los más altos niveles de
calidad, lo cual le va a permitir crear mercado en Buenos Aires, y de esta manera ofrecer

23
productos a los clientes con la mayor calidad posible, y de esta manera crear productos
altamente competitivos.

24
 Importancia de la Aplicación del Modelo de Porter en el Análisis del Proceso de
Internacionalización de las Empresas

Martínez, Piedad (2014), afirma que antes de cumplir con las etapas de la
internacionalización de empresas las pequeñas y medianas empresas (PYMES) deben de
aplicar una serie de estrategias de negocio, para que de esta manera, las compañías
puedan acceder a mercados de mayor amplitud y obtener mayor rentabilidad.
Desde esta perspectiva, las PYMES deben evaluar los riesgos comerciales y
buscar disminuir costos, y para lograr esta gestión, debe de utilizar distintos métodos
estratégicos. Como por ejemplo: Método Estratégico de Porter, el cual ayuda a mejorar
las competitividades empresariales a través de las 5 fuerzas tales como: la competencia
directa, la cual se encarga de estudias el grado de concentración de compañías que
pueden ser competencia a la organización en otro país, para así determinar el número
de empresas que pueden competir, y de esta manera medir el nivel de competencia. Al
mismo tiempo, poder evaluar el crecimiento del mercad, los costos y los productos
diferenciadores, entre otros, en el cual la PYME desea competir.
Derivado de lo anterior, el Modelo de Porter, brinda a las PYMES que desean
internacionalizarse poder realizar un estudio sobre los competidores potenciales, que
puedan afectar la re4ntabilidad del negocio en un momento determinado, y7 que
incremente la agresividad comercial. También, la segunda fuerza de Porter, ayuda a las
compañías establecer el volumen de capital para instalarse y depende de los resultados
la directiva de la organización podrá establecer si puede existir una barrera de entrada.
De igual manera, aporta datos para determinar si existen barreras gubernamental.
Además, la tercera fuerza Porter, ayuda a las PYMES que pretenden
internacionalizar la compañía establecer los productos sustitutivos que atiende la misma
necesidad para el mismo grupo de compradores, pero mediante una tecnología diferente.
Dentro de este marco de ideas, las PYMES a través de la cuarta fuerza de Porter, se
logrará señalar el poder de negociación de los proveedores y el producto básico que es
requerido para negociar con los proveedores.
Derivado de lo anterior, la quinta fuerza de Porter, le permite a las organizaciones
empresariales que desean internacionalizar poder establecer el poder de negociación de
los clientes y conocer el número de intermediarios. Por otra parte, la última fuerza de
Porter ayuda a precisar los costes del cambio del proveedor. También, ayuda a
determinar el bajo beneficio, lo cual significa que se podrá conocer el poder de

25
negociación y de esta manera establecer la Posibilidad de integración vertical: En este
caso seria integración vertical hacia detrás. El distribuidor pasa a producir.
Según lo citado, se expone que el Modelo de Porter, le permite a la empresa
Allegro Instrumentos Musicales establecer el poder de negociación del cliente, para así
aumentar la inversión en el mercadeo, mejora y/o aumenta los canales de venta y lograr
incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
También, ayudará la compañía Allegro Instrumentos Musicales lograr la
internacionalización a través del método de Porter puede incrementar el poder de
negociación del proveedor, y de esta manera, tener mayor posibilidad para aumentar la
cartera de proveedores, establecer alianzas a largo plazo con ellos, y si es posible, pasar
a fabricar su propia materia prima. Además, facilita el acceso a los canales de
distribución.
Asimismo, el método de Porter ayuda a la compañía Allegro Instrumentos
Musicales a establecer las amenazas de productos sustitutos que apoya la toma de
decisiones al momentos de comprar materia prima, lo cual facilitará lograr mejoras en
los canales de venta, aumentar la inversión en mercadeo y en publicidad, incrementar la
calidad del producto o reducir su precio, y de esta manera, la empresa lograra
diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos. Debe señalarse, que el
Método de Porter permite aumentar la inversión en mercadeo y en publicidad:
especialmente en la diferenciación del producto y en comunicación, rebajar costes fijos
e incrementar la calidad del producto o reducir su precio

Proceso de Integración del Modelo Estratégico de Porter al Plan de Mercadeo

Internacional para Argentina de la Empresa Allegro Instrumentos Musicales

Según Luther (2013), expone que el Plan de Mercadeo Internacional es un

documento escrito que debe facilitar la reflexión y el análisis de las alternativas y cursos
de acción necesarios para alcanzar los objetivos. Es, por tanto, una herramienta de
análisis y comunicación, además de un instrumento que guía la acción de la
internacionalización de la empresa. A su vez, promueve la aportación de las diferentes
personas, departamentos, equipos y filiales, basándose en unos objetivos cuantificables
y un análisis del entorno internacional y de las capacidades de la empresa.

26
Esquema de Integración.

27
 Proceso de Integración del Modelo Estratégico de Porter al Plan de Mercadeo
Internacional
(Argentina - Empresa Allegro Instrumentos Musicales)

Introducción.

Allegro Instrumentos Musicales, se una PYME que se dedica a la fabricación y

comercialización de instrumentos musicales ubicada en la Avenida El Parque, Caracas
1060, Distrito Capital. Empresa que opera en el ámbito nacional y pretende
internacionalizar la compañía hacia Argentina.
La idea principal es colocar los productos de guitarras y arpas en sus distintos
modelos, para el sector de orquestas sinfónicas de Argentina en particular. Sin limitarse
a la ventas de este tipo de instrumentos a la población en general.
Asimismo, a través de la una previa investigación se logra detectar que existen un
déficit de este tipo de instrumento en Argentina, y por ser un país cercano a Venezuela,
los costos de exportación son menores.

Características del Mercado de Instrumentos Musicales d Argentina.

Los últimos 8 años el clima de Argentina ha estado variando por muchos factores
climáticos, lo cual ha afectado a los tipos de madera que son utilizadas por los artesanos
que fabrican instrumentos musicales, porque debido la estructura de sus fibras, es un
elemento altamente higroscópico, es decir que absorbe o pierde humedad para intentar
equilibrar su nivel de contenido de agua con el del ambiente en el que se encuentra. Esto
se traduce en cambios morfológicos que afectan a la estructura de la madera, lo que ha
ocasionado, que la línea de producción de instrumentos de cuerda y de percusión en
términos generales a disminuido en un 59 por ciento, ocasionando una elevada demanda
con relación a la oferta a nivel nacional. (Francés, 2010)

Comercialización de Instrumentos Musicales en Argentina

El mercado argentino de producción de instrumentos y accesorios musicales está

conformado por más de un centenar de PYMES y microemprendimientos relacionados
al diseño y la fabricación de una amplia variedad de productos como guitarras,

28
charangos, contrabajos, arpas, violoncellos, flautas, bombos, redoblantes, baterías,
teclados, bandoneones, cuerdas, amplificadores, pedales, micrófonos, cables, geles para
baterías acústicas, correas, fundas, clavijas y un largo etcétera. No obstante, se ha
presentado una caída en la producción de instrumentos de un 43,2% por causas del
incremento de la humedad ambiental en el período 2012-2017, ocasionando un
incremento de la demanda de los principales roductos de comereciualización como son
guitarras, arpas, violoncellos y flautas. (Cámara Argentina de Fabricantes de
Instrumentos Musicales, 2018)
La Cámara Argentina de Fabricantes de Instrumentos Musicales (CAFIM) (2018)
que núcleo a las pequeñas y medianas empresas de un segmento que consolidó
exportaciones en promedio por US$ 6.100.000 durante el período 2016-2017, según las
cifras que manejan en la institución.
El segmento exportador abarca de un 25 a un 30% de empresas que vienen
creciendo sostenidamente desde hace más de 10 años”, destacan en CAFIM. Los
motivos de ese crecimiento se encuentran en:
̶̶ Alta calidad de los productos,
̶̶ Buena reputación del diseño argentino
̶̶ Capacitación e inventiva de los recursos humanos del sector para ofrecer
novedosas propuestas musicales.
Además, los instrumentos y accesorios argentinos lleguen a más de 55 países. Sin
embargo, aunque el grado de inserción internacional es amplio, los asociados a la
CAFIM no pueden extender las exportaciones, porque se encuentra una ola de humedad
desde hace aproximadamente 5 años que ha estado afectando la madera utilizable para
la producción de instrumentos en el país, y la poca producción que se realiza cuando se
va a comercializar los productos al exterior, la competencia es global y los fabricantes
cuentan con políticas de exportación que permitan la adecuación de relación precio-
calidad de los productos, porque se nos hace inviable competir en los países de la Unión
Europea y en los países del sudeste asiático.

Márgenes de los Intermediarios:

Según los operadores consultados, oscilan entre el 2-6% del agente comercial, 6-
7% del importador. (AGENDAR, 2015)

29
Cadena de Distribución de Instrumentos A Nivel Nacional en Argentina.

Sisimtel SAPI de CV:

Sisimtel SAP de CV: proveedor de Instrumentos musicales de México. Es el actual líder
del sector, tanto por ventas (685 Millones de dólares estimados en 2014) como en
número de tiendas 6 en total. (Cámara Argentina de Fabricantes de Instrumentos
Musicales, 2018)

Solcor de origen México. Segundo en venta y distribución de instrumentos musicales de

cuerda y bajos. Ventas, 421 Millones de dólares estimados en 2014. Número de tiendas
6 en total 7 (Cámara Argentina de Fabricantes de Instrumentos Musicales, 2018)

Medio de pago.

Recomendado en efectivo y por adelantado hasta que se tenga una relación de

confianza con el cliente. (AGENDAR, 2015)

Tramites:

̶̶ Importador en posesión de contrato escrito y factura.

̶̶ Las cartas de crédito no son muy frecuentes, pero su grado de utilización está
aumentando.
̶̶ Garantías bancarias limitadas por eso el prepago es aconsejable.
̶̶ La entrega de la mercancía debe de realizarse dentro de los 90 días siguientes a
la realización del pago.
̶̶ Los pagos superiores a 20.000 dólares están sujetos a control. (AGENDAR,
2015)

30
Agentes:

Trabajan bajo pedido sobre todo para cadenas y mayoristas regionales. Cobran por
adelantado y sus márgenes oscilan entre el 8-10%. La mercancía es enviada
directamente desde el productor al cliente, estando siempre presente el agente cuando se
recepción al pedido. (AGENDAR, 2015)

Estructura del Mercado.

Situación geográfica optima que esta destinada a ejercer un papel de país puente entre la
Unión Europea, Países de Suramérica. Se trata de un mercado en el que no es sencillo
iniciarse, pero con grandes oportunidades al estar en pleno proceso de expansión.
(Cámara Argentina de Fabricantes de Instrumentos Musicales, 2018)

Reloj Poblacional de Argentina.

31
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos. República de Argentina (2018)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos. República de Argentina (2018)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos. República de Argentina (2018)

32
Distribución Poblacional por Edades y Sexo en Argentina.

Estructura de Población de la Argentina. Fuente: INDEC. 2018

̶̶ Distribución por sexos

Según datos del Censo Nacional de Población, Hogares y Vivienda 2010, hay un
48,7% de varones, y un 51,3% de mujeres, siendo el índice de masculinidad (cantidad
de varones por cada 100 mujeres) de 94,8, similar al de 2001 de 94,9. (Instituto
Nacional de Estadística y Censos. República de Argentina, 2018)

̶̶ Distribución por edades

Según datos del Censo 2010, la población de 65 años o más correspondería al 10,2% del
total y la de 60 años o más, al 14,3%, haciendo que la Argentina sea el tercer país más
envejecido de América Latina después de Uruguay y Cuba. A su vez, con el correr de las
décadas, se nota un paulatino descenso de la población entre 0 a 14 años, representando
el 25,5% en 2010, inferior al 28,3% de 2001. (Instituto Nacional de Estadística y
Censos. República de Argentina, 2018)

33
Distribución urbana/rural

De acuerdo a datos del Censo 2010, la Argentina es un país eminentemente

urbano:
Población urbana (localidades de más de 2.000 habitantes): 89,31% (48,27% de
varones)
Población rural agrupada (localidades de menos de 2.000 habitantes): 3,40%
(50,81% de varones)
Población rural dispersa (vivienda en campo abierto): 7,28% (54,02% de varones)
(Instituto Nacional de Estadística y Censos. República de Argentina, 2018)

Demanda de Instrumentos.

Una clase media emergente y muy sensible al precio. Muestra un alto grado de
preferencia por los instrumentos de origen europeo, particularmente de España e Italia.
No obstante, por los elevados costos la población argentina se ha abocando a adquirir
instrumentos realizados en Venezuela y Colombia. (Cámara Argentina de Fabricantes de
Instrumentos Musicales, 2018)

Pautas de Consumo

Aumento del gasto medio total (tasa media anual de 14.8% por la reducción de la
importancia relativa del gasto en productos alimentarios, bienes y servicios los cuales ha
aumentado sus cuotas de pagos. (Instituto Nacional de Estadística y Censos. República
de Argentina, 2018)

Moneda de Argentina.

Peso argentino. (Instituto Nacional de Estadística y Censos. República de

Argentina, 2018)

34
Impuesto Al Valor Agregado (IVA) de Argentina.

Como la evasión tributaria es tan alta en la Argentina, las alícuotas impositivas

tienden a ser necesariamente más elevadas. En la Argentina el IVA es del 21% y recauda
el 7,2% del PBI. En Nueva Zelanda, el Impuesto es del 15%, seis puntos menos que en
la Argentina, pero recauda casi 10% del PBI.18 sep. 2017

Aranceles de Importación de Argentina.

Los procedimientos de importación han cambiado varias veces en años recientes,

por lo cual se recomienda contactar a un agente aduanal local antes de iniciar cualquier
proceso de importación. Según reglas vigentes, un importador o exportador debe
registrarse con la Aduana Argentina para realizar transacciones comerciales
internacionales. Hay ciertos productos con procedimientos de licencia automáticos
(formulario informativo), lo cual permite a los agentes aduanales identificar posibles
problemas al importarlos. Este esquema de licencia incluye alrededor de 600 productos
distintos.
La Aduana Argentina, afiliada al Ministero de Economía y Finanzas Públicas,
tiene un sistema de clasificación de tres niveles para la inspección de productos:
̶̶ Verde: la aprobación aduanal se realiza sin inspección física.
̶̶ Naranja: sólo se inspecciona la documentación.
̶̶ Rojo: se inspeccionan tanto los bienes como los documentos.
Como miembro de Mercosur, Argentina aplica la tarifa externa común (TEC), la
cual va desde 0 a 20% para la mayoría de los productos. Algunos artículos de la
industria automotriz pueden pagar hasta 35% en aranceles. Los productos de tecnología
informática y bienes de capital están temporalmente exentos del TEC.
Además de los aranceles de importación, existen otras tarifas como:
Entre el 10,5% y el 21% de IVA sobre el precio CIF. Si los bienes son para
reventa la tasa es de 5,5% o 10% de IVA sobre el precio CIF.
0,5% de tasa de estadísticas sobre el precio CIF. Hay algunas excepciones.
3% del impuesto sobre los beneficios anticipados para los bienes al por menor.
1,5% de impuesto sobre el ingreso bruto. (Santander, 2018)

35
Barreras de Entrada

̶̶ Complejidad y poca transparencia de los trámites administrativos, que

favorecen la corrupción en aduanas e inestabilidad legislativa.
̶̶ Retrasos e incumplimiento de la obligación de devolución del IVA
̶̶ Procedimientos de certificación obligatoria y de estándares al margen de la
normativa técnica comunitaria o internacional aplicable a los productos.

Estabilidad Política y Económica.

Argentina presenta una economía abierta. Pero poco diversificada. Al mismo

tiempo, experimenta una contracción de -2,2% en 2016, la economía repuntó en torno a
2,5% en 2017. El FMI prevé que el PIB vuelva a crecer en 2018 en 2,5%. La inflación,
una preocupación de peso en Argentina, fue de 26,9% en 2017, muy superior al objetivo
del gobierno (entre 12% y 17%). Sin embargo, se prevé que esta cifra baje
progresivamente, llegando a 17,8% en 2018 según las estimaciones del FMI. Argentina
tiene un fuerte potencial en materias primas (litio, las segundas reservas mundiales de
gas de esquisto y la cuarta reserva de petróleo), pero desde el colapso de los precios de
las materias primas en 2013, el gobierno ha buscado constantemente una estabilidad
financiera y económica.
Desde la elección del centrista Mauricio Macri como presidente a fines de 2015, y
el asentamiento de la deuda del país con fondos de cobertura en febrero de 2016,
Argentina parece haberse vuelto a integrar a los mercados internacionales. El presidente
Macri lanzó un gran plan de reformas para mejorar la situación económica y financiera
del país: un ajuste monetario mayor para atraer a nuevos inversionistas, la supresión de
diferentes barreras a la inversión extranjera y la implementación de exenciones de
impuesto para industrias de exportación claves (sobre todo de agricultura), medidas para
reforzar el nexo con EEUU y la UE. Sin embargo, los resultados económicos de 2017
no se ajustan a las expectativas del gobierno, lo que ha despertado críticas contra
Mauricio Macri. (Santander, 2018B)
La producción industrial en Argentina ha sufrido con una mayor exposición a la
competencia internacional, y los precios energéticos han aumentando como
consecuencia de recortes de las subvenciones. Además, el gobierno argentino ha tenido
dificultades para combatir los elevados niveles de pobreza y desempleo. Se piensa que

36
casi la mitad de la fuerza laboral trabaja en el sector informal. En este contexto, las
elecciones para el Congreso de octubre de 2017 representaron un verdadero test para el
Presidente. Su partido ganó la mayoría de los escaños, mientras que el partido de la ex
presidenta Cristina Kirchner se vio debilitado.
El éxito del presidente y de su gobierno de coalición debieran preparar el camino
para un aumento de la inversión extranjera y, de manera más general, restaurar la
confianza. De aquí a las próximas elecciones generales en 2019, el gobierno buscará
implementar su agenda de reformas con tres prioridades: establecer una estabilidad
financiera y fiscal; reforzar el mercado laboral; e implementar reformas institucionales.
Según el pronóstico económica de la OCDE de diciembre de 2017, la inversión y el
consumo privado –que aumentaron en 2017– debieran seguir creciendo en 2018.
Además, la economía debiera mostrar señales de una baja del desempleo.
La inversión será un factor clave del crecimiento en 2018, mientras que las
mejoras observables en Brasil y las economías europeas (los principales socios
comerciales del país) pueden ayudar a que Argentina logre un crecimiento del PIB de
2,5%. En 2018, el principal desafío para el gobierno será implementar reformas
equilibradas con un buen ritmo, y asegurarse que factores externos no afecten la
estabilidad financiera. Mauricio Macri ha anunciado ya que se presentará para un nuevo
período presidencial en 2019.
La situación social del país se caracteriza por tensiones constantes entre el
gobierno y los movimientos sindicales en torno a las reformas anunciadas. Además, el
país está dividido entre autoridades centrales y descentralizadas en cuanto a la
distribución de los ingresos federales. Casi un tercio de la población en Argentina vive
bajo la línea de pobreza. (Santander, 2018B)

37
Principales Sectores Económicos

A pesar de sus recientes problemas económicos, Argentina sigue jugando un papel

importante en la economía global, sobre todo por su producción agrícola. Este sector,
basado en la cría de ganado, la producción de cereales (trigo, maíz y soja transgénica),
los cítricos, el tabaco, el té y la uva, representa alrededor de 7,6% del PIB argentino. A
nivel mundial, Argentina es el primer exportador de productos derivados de la soja y el
tercer productor. El cultivo de soja y caña de azúcar sirve para elaborar el biocarburante,
una especialidad del país que es el mayor exportador de biodiesel y el cuarto productor
mundial. Rica en recursos energéticos, Argentina además tiene un gran potencial en
materias primas: es el primer productor de gas en América Latina, tiene el segundo
yacimiento más importante de gas de esquisto a nivel mundial, la cuarta reserva de
petróleo y litio.
El sector industrial se ha desarrollado considerablemente durante los últimos años.
Contribuye a un 27% del PIB y emplea a cerca de un cuarto de la población. La
preparación industrial de los alimentos (en particular el envasado de la carne, la
molienda de harina y las conservas) y la molinería constituyen las principales industrias
del país. La industria se apoya también en las filiales de automóviles, los bienes de
consumo durable, el sector textil, las actividades químicas, de imprenta, metalúrgicas y
siderúrgicas. La producción industrial creció 2,4% en 2017, pero sigue estando expuesta
a la competencia internacional.
El sector terciario ha seguido la misma tendencia que la industria. En la actualidad
contribuye casi 66% del PIB y emplea a tres cuartos de la población activa. Argentina se
ha especializado en servicios de sectores de punta y el país es especialmente
competitivo en el desarrollo de software, call centers, energía nuclear y turismo. El
sector de la telefonía y las TIC se desarrolla de igual forma. (Santander, 2018B)

38
Infraestructuras de Transporte de Argentina.

El territorio argentino cuenta aproximadamente con 241.038 km de carreteras,

50.000km de vías ferroviarias, 100 puertos y 40 aeropuertos. Dichas infraestructuras
presentan un nivel de desarrollo y utilización dispar. Si se analiza el reparto modal del
transporte de carga y pasajeros interurbano es posible observar como el transporte por
carretera predomina en ambas categorías. Esta sobrecarga del transporte vial tiene lugar
en un marco en el que la infraestructura ferroviaria se encuentra en desuso y
subdesarrollada. Por su parte, el transporte marítimo y fluvial resulta determinante para
el comercio exterior argentino, tal y como sucede en múltiples países. Concretamente, el
80% del comercio internacional argentino emplea el transporte marítimo y fluvial.

̶̶ Infraestructura Víal.

Infraestructura Vial Actualmente, la red vial aglutina el 95% de la carga

transportada y un porcentaje ligeramente superior del transporte de pasajeros
interurbano. Esta sobrecarga del sistema de carreteras argentinas está causada por una
serie de medidas políticas implementadas a lo largo de las últimas décadas. Estas han
generado un sistema de concesiones viales sufragadas principalmente por subsidios
públicos a la vez que se gestionaba deficientemente el sistema ferroviario. Dichas
políticas han provocado que el sector privado se vea desalentado a la hora de invertir en
vialidad o, en caso de hacerlo, que no cuenten con incentivos para mejorar su estado o
su nivel de utilización.
Por ello, el Gobierno está llevando a cabo una labor de sustitución del antiguo
sistema de concesiones por un nuevo marco legal en forma de contratos de Participación
Público Privada (PPP). A través de esta herramienta, se espera que la red vial argentina
mejore en términos de competitividad, eficiencia y seguridad; además de conseguir la
mejora en transparencia necesaria para terminar de atraer al inversor privado. Esta red
de infraestructuras es administrada por la Dirección Nacional de Vialidad y las
Direcciones Provinciales. Además, el sector privado está presente en gran parte de la red
a través de concesiones y otro tipo de contratos. Este nuevo sistema de PPP será el eje
alrededor del cual se articulará la demanda vial en los próximos años.
El Plan Vial Federal contempla una serie de inversiones hasta 2027 de 35.000
millones de dólares. En el medio plazo, la primera etapa de este plan pretende licitar 8

39
corredores viales cuyos contratos de concesión vencen en abril de 2018, además de
llevar a cabo obras para mejora e incrementar la seguridad de la red nacional. A
continuación, se incluirán en este proceso todas las obras planeadas para las etapas 2 y 3
del Plan Vial Federal.

̶̶ Infraestructura Ferroviaria.

Por su parte, la infraestructura ferroviaria se encuentra marcada los periodos de

desinversión y gestión ineficaz comentados previamente. Es por ello que gran parte de
la red presenta cierto déficit y se encuentra en desuso. A modo ilustrativo, en 2017, esta
red absorbió aproximadamente el 1,5% del transporte interurbano de pasajeros. En
cuanto al transporte de carga, el ferrocarril es empleado para mover únicamente el 4%
de estas. Se trata de una proporción reducida si lo comparamos al 18% que presenta
Europa. En lo que a los principales agentes del sector se refiere, cabe destacar la
presencia del sector público a través de las empresas públicas Trenes Argentinos
Infraestructura (ADIF), Trenes Argentinos Operaciones (SOFSE) y Trenes Argentinos
Cargas(Belgrano Cargas y Logística). Asimismo, numerosas empresas nacionales e
internacionales forman parte del sector en forma de ingenierías, operadores,
constructores o proveedores de material rodante.
La evolución de la demanda en el sector ferroviario estará orientada a dos grandes
objetivos: mejorar la red de transporte de pasajeros en el Área Metropolitana de Buenos
Aires (AMBA) y potenciar el transporte de cargas por ferrocarril en todo el país. La
Cámara Argentina de la Construcción estima que en el periodo comprendido hasta 2023
surja una demanda asociada al sector ferroviario de 29.200 millones de dólares. Cabe
destacar, entre otros proyectos, el reciente anuncio de la apertura a licitación de la Red
de Expresos Regionales. Se trata de uno de los proyectos de transporte de pasajeros más
importantes de la historia del AMBA. La primera etapa del proyecto ya se encuentra
publicada y se estima que precise de 1.060 millones de dólares de Inversión

40
̶̶ Infraestructura aeroportuarias.

Las infraestructuras aeroportuarias se caracterizan por una intensa presencia del

sector público en todas las actividades que componen su cadena de valor. Actualmente,
el modelo de explotación de la mayoría de los aeropuertos argentinos está basado en
concesiones. La empresa participada por el Estado Aeropuertos Argentina 2000 es la
principal concesionaria, concentrando el 90% del tráfico aerocomercial del país.
Además, la principal aerolínea del país, Aerolíneas Argentinas, se encuentra bajo el
control del Estado. Este sistema ha generado ciertas ineficiencias dentro del transporte
aéreo argentino, ya que se generó un déficit de promoción e incentivos al uso del medio
aéreo y se centralizaron las rutas de manera excesiva alrededor de Buenos Aires.
Actualmente se está viviendo un momento de cambio de tendencia en el cual se está
generando un incremento en el número de pasajeros tanto nacionales como
internacionales. Y se está abriendo la puerta a aerolíneas internacionales o de bajo coste
que no estaban presentes anteriormente como factor dinamizador del sector.
La demanda en este apartado se verá marcada principalmente por el Plan
Aerocomercial, el cual prevé una inversión de 1.100 millones de dólares en los
próximos 3 años. Este incluye la modernización de 19 aeropuertos, la incorporación de
nuevas tecnologías de navegación aérea y la adquisición de equipamiento para la
operación logística.

̶̶ Infraestructura marítimo-fluviales.

La evolución de las infraestructuras marítimo-fluviales ha estado influida

principalmente por la descentralización y liberalización del sistema portuario. A raíz de
estos dos fenómenos, los diferentes puertos que componen el sistema Argentino se han
desarrollado de maneras dispares, en función del organismo público o privado
responsable de su administración. El principal sistema portuario a día de hoy es el de
“Rosafé”. Este acumula el 80% del movimiento de cargas por vía marítima.
La demanda, por su parte, irá muy ligada a paliar el déficit de infraestructuras que
está generando sobrecostes y que repercute en la competitividad de la economía
argentina. Además, se deberán adaptar los accesos a los puertos para que estén a la
altura del desarrollo del sector ferroviario. Cabe destacar dos proyectos dentro de esta
apartado. En primer lugar se encuentra la construcción de un nuevo puerto en la

41
provincia de Corrientes y, a continuación, la ampliación del Puerto de Buenos Aires,
cuya licitación será a principios de abril de 2018 y que se estima requiera de una
inversión de 2.000 millones de dólares.

Etapa I: Análisis de la Situación Externa.

La empresa Allegro Instrumentos Musicales presenta debilidades en la dinámica

de su aparato productivo en los instrumentos de guitarra y arpas, ya que los costos de la
materia prima (madera, pega, lacas, entre otros) no se encuentran en Venezuela, tan
fácilmente, lo cual limita la capacidad de crear nuevos mercados internacionales, y
como caso particular en el mercado Argentina. No obstante, la organización
empresarial, presenta la fortaleza de contar con un equipo de artesanos y con socios
comerciales que se encuentran en el exterior del país que le facilitan la adquisición de
la materia prima al menor costo posible, lo que se traduce, que la línea de producción de
instrumentos musicales no se ha detenido, lo cual le ha facilitado a la compañía cumplir
con sus compromisos comerciales a nivel Nacional.
Por lo tanto, las ventajas de producciones antes mencionadas y por contar con la
mano de obra calificada, la empresa Allegro Instrumentos Musicales busca crear la
logística comercial de exportación de sus productos al mercado de Argentina, ya que la
industria que fabrica instrumentos musicales del país Suramericano, se ha visto en la
necesidad de reducir la producción, por problemas en su principal materia prima que es
la madera, por causa de un incremento de la humedad, creándose un vacío en la oferta y
la demanda, y como la competencia directa presenta una rivalidad empresarial baja, se
ha creado las condiciones óptimas para buscar crear mercado a través de un plan de
mercadeo internacional.
Asimismo, la empresa Allegro Instrumentos Musicales por medio de un estudio
de las variables económicas, políticas y legales de manera genérica del mercado de
instrumentos musicales de Argentina ha determinado que si existe la posibilidad de
crear un mercado exterior o internacional.

Etapa II del Plan de Marketing Internacional.

La empresa Allegro Instrumentos Musicales a través del estudio de las variables

ha determinado que no existen la posibilidad de nuevos competidores, ya que la

42
situación que presenta la principal materia prima a afectado la producción de
instrumentos musicales por el sector industrial nacional de Argentina. Otra variable
considerada es la economía de escala, ya que la organización empresarial Allegro puede
reducir los costos unitarios de la producción si logra incrementar la producción al
momento de crear mercado internacional.

Etapa III Plan de Marketing Internacional.

La organización empresarial Allegro Instrumentos Musicales quiere crear un

mercado internacional en Argentina a través de los productos sustitutivos que atiende la
misma necesidad para el mismo grupo de compradores, ya que la compañía cuenta con
la disponibilidad de estos productos con un nivel de calidad alto y con un precio
atractivo.
También en la sección del Plan de mercadeo Internacional que guarda relación
con el precio de los productos, la empresa Allegro Instrumentos Musicales presenta u
poder de negociación con los proveedores, ya que las condiciones de los mismos, están
cubiertas en términos de abastecimiento y distribución. Además, el producto es básico
para la negociación: guitarras y arpas.
Además, la empresa Allegro Instrumentos Musicales tiene cubierto el acceso a los
canales de distribución corto directo al detallista y con un recorrido directo al
consumidor. De igual manera, la organización allegro se va encargar de crear una
campaña publicitaria agresiva y directa, lo que le permitirá a los detallistas o
comerciantes del sector de instrumentos musicales captar a clientes potenciales que
busquen la marca de producción de Allegro Instrumentos.

Etapa IV Plan de Marketing Internacional.

La compañía Allegro Instrumentos Musicales establecer la aplicación de una

planificación estratégica etnocentricismo, a donde la empresa considera su expansión
internacional como secundaria respecto a la nacional y el modelo doméstico se traslada
a los mercados exteriores.
Asimismo, la estrategia de mercado será Diversificación, ya que se buscará una
penetración rápida de un número elevado de productos o mercados y dispersión del

43
esfuerzo de mercadeo entre ellos. Además, estableciendo cono objetivo y metas el grado
de adaptación o estandarización de los mercados exteriores.

44
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

En opinión de Sabino, C. (2012), define el tipo de investigación documental como

“Los escritos que fundamentan sus contenidos de datos provenientes de otras fuentes
que sirven para el registro de información, como por ejemplo: Libros, Trabajos de
Grado, audiovisuales, revistas, artículos de periódico, entre otros.” (p. 63).
Según Arias, F. (2012), define la investigación documental como “El
conocimiento de grupos homogéneos de fenómenos utilizando criterios sistemáticos
que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. Se ocupa de la
descripción de hechos a partir de un criterio o modelo técnico definido previamente.”
(p. 93).
Según lo citado, se manifiesta que el tipo de investigación del presente trabajo es
documental, porque se ocupa del estudio de los problemas planteados a nivel teórico, la
información requerida para abordarlos se encuentran básicamente en materiales
impresos, audiovisuales y/o electrónicos.

Diseño de la Investigación

En opinión de Díaz, P. (2013), el diseño de la investigación es bibliográfico por:

Se fundamenta en las investigaciones sobre la base de documentos

(periódicos, revistas, multimedias, enciclopedia, libros, entre otros) ya
editados y publicados con anterioridad por otros autores los cuales permiten
el análisis de los diferentes fenómenos que se puedan encontrar relacionados
con las diferentes variables de estudio. (p. 72).

Dadas las consideración anterior, se expone que la investigación se enmarca en un

diseño de investigación bibliográfico, puesto que se basa en la obtención y análisis de
datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos.

45
 Nivel de la Investigación

En opinión de Arias, F. (2012), define la investigación descriptiva como:

Aquella que permite medir y definir las variables independientemente para

alcanzar el propósito de la misma, ya que se identificaron y describieron
elementos, características y propiedades de los procesos teóricos que se
originaron fundamentalmente sobre materiales bibliográficos". (p. 67).

Palella y Pestana (2009), define el nivel descriptivo como:

La interpretación de realidades de hechos que incluye registros, análisis e

interpretaciones de la naturaleza actual, composición o procesos de los
fenómenos. A su vez, hace énfasis sobre conclusiones dominantes o sobre
cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. (p.
102).

Según lo citado, se manifiesta que el nivel de investigación del presente trabajo es

descriptivo puesto que los casos en los cuales el tema abordado ha sido poco o nada
estudiado, el mismo permite un acercamiento a dicha realidad a través de la
identificación y descripción de los elementos más característicos de un fenómeno o
situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores

Sistema de Variables

Sabino (2012), define el sistema de variables como: “Una condición susceptible de

sufrir cambios. Donde las características por estudiar deben ser definidas de manera
operacional, en el cual, se requiera precisar los aspectos, propiedad o dimensión de un
fenómeno que puede asumir distintos valores.” (p. 72).
Según lo citado, se expone que el Sistema de Variables es la manera de medir,
controlar y estudiar en una investigación a través de los distintos valores cuantitativos y
cualitativos que permite establecer los cambios de características de la representación
del área del conocimiento que íntegra cada variable que representan un componente
significativo con relativa autonomía que derivan de un agregado de elementos
denominados indicadores

46
Definición Conceptual.

Hernández (2012), define la variable conceptual como “Los factores cuyos valores
que son examinados reflejan características diferentes, cuyos términos a su vez
pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados por el investigador que
reflejen las afirmaciones del contexto en el cual se presentan.” (p. 124) (ver Cuadro 1)
Según lo citado, se expone que la Conceptualización de Variables son todas las
variables que asumen distintos importes que puedan ser explorados por el autor de una
investigación, que al mismo tiempo permita el establecimiento de las particulares del
contexto en el cual se está realizando el estudio.

Definición Operacional.

Hernández (2012), expone que la Definición Operacional como:

La variable que facilita la medición de las dimensiones de indicadores, A

donde el desglosamiento de las mismas permite la medición de materialidad
congregan dimensiones de la descomposición e identificación nominal de
una serie de variables, las cuales están sometidas a estudio con relación a los
aspectos que guarden correlación con los instrumentos de recolección de
datos. (p. 126)

Según lo citado, se manifiesta que la operacionalización de las variables es la

descomposición e identificación nominal de una serie de variables, las cuales están
sometidas a estudio con relación a los aspectos que guarden correlación con los
instrumentos de recolección de datos. De igual manera, es el estudio de los aspectos
simples les facilita a los investigadores el cotejo de las dimensiones o las áreas que
componen las distintas variables que pueda abarcar una investigación, tanto documental
como de campo. Además, la misma refleja las diferencias de exposiciones
dependiendo de la situación, en la cual, se sitúan el contexto del estudio. A donde,
facilita la medición y el análisis de cada una de las inconstantes para que se desglosen
en talantes más simples.

47
CUADRO 1

48
CUADRO 2

49
 Procedimiento de la Investigación

En consideración de Sánchez, I. (2013), afirma que las fases de la investigación

son todos los procedimientos que describe de manera breve de las etapas que se
cumplen en el trabajo de investigación, donde se definirán e identificarán los métodos y
técnicas aplicados. En el cual, los métodos es la descripción de los caminos mediante el
cual se llevan a cabo una serie de operaciones fijadas de manera voluntaria, reflexiva y
planificadas para alcanzar un determinado objetivo. Mientras que la técnicas son todos
los medios que hacen manejable los métodos, que a su vez, facilitan poder alcanzar los
resultados propuestos.
Según lo citado con anterioridad, se expone que la fase de la investigación es la
manera continua y sistemática para la ejecución del estudio, ya que la misma
comprendió una serie de fases que ayudaron a guardar la relación con el tipo y diseño de
la investigación. Además, en este punto se describieron las distintas operaciones a las
que fueron sometidos los datos que se obtuvieron: clasificación y registro.
Fase 1: Se elaboró un cronograma de Gantt para doce (12) semanas. Al mismo
tiempo, se planifico una serie de estrategias y técnicas de investigación que le
permitieron localizar las diferentes fuentes, cuyos contenidos guardaran relación con el
tema en estudio. Posteriormente, se busco en los listados informáticos en las distintas
bibliotecas del país para localizar los libros, revistas y periódicos documentación
necesaria para el desarrollo de las bases teóricas y de los antecedentes de la
investigación.
Fase 2: El trabajo tuvo una estructura de cinco capítulos: Capítulo 1: El Problema,
conformado por varios subtítulos: Planteamiento del Problema, Objetivo General,
Objetivos Específicos, Justificación de la Investigación. Capítulo II. Marco Teórico.
Capítulo III. Marco Metodológico. Capítulo IV. Análisis e Interpretación de los
Resultados. Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones.
Fase 3: Conclusiones y Recomendaciones: Se extrajeron las conclusiones y se
hicieron las recomendaciones pertinentes.

50
 CAPÍTULO IV

MODELO DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL MODELO

ESTRATEGICO DE PORTER AL PLAN DE MERCADEO INSTERNACIONAL

AGRINOVA, S.A
PLAN DE MERCADEO INTERNACIONAL 2011

INTRODUCCIÓN

AGRINOVA, S.A es una PYME dedicada a la comercialización del sector

agrícola ubicada en la zona del levante español (Cartagena). Nos encontramos ante una
empresa que opera en el ámbito nacional e internacional (Francia, Alemania e
Inglaterra) y pretende expandirse hacia otros mercados.

La idea principal era intentar penetrar en una de las grandes potencias emergentes
(BRIC) muy atractivas por suponer un gran potencial de público objetivo por cubrir.
Pero debido a que son países que cuentan con infraestructuras y transportes
subdesarrollados, grandes barreras de entrada técnicas, contingentes y arancelarias (en
el caso de India el mercado está cerrado por motivos fitosanitarios. Las autoridades
indias exigen la realización de un “análisis de riesgo de plagas” para, en función de su
resultado, comenzar las negociaciones de un protocolo), la distancia geográfica que
supone a la empresa contar con un nivel de recursos suficientes, que no corresponde al
grado de internacionalización que tiene en la actualidad, para hacer frente a esos
mercados son los motivos por los que la empresa ha decidido que están fuera de su
alcance.

Finalmente previa investigación se detecto una oportunidad de mercado en

Ucrania que esta mucho mas cerca geográficamente y que la empresa si puede
satisfacer.

51
CARACTERISTICAS DEL MERCADO DE UCRANIA. DISTRIBUCIÓN
COMERCIAL:

Predominio cuota del 60% de la forma tradicional de comercio minorista a través

de tiendas de barrio produkty y mercados al aire libre principalmente, con productos de
origen local en un sector atomizado. La comercialización en el canal tradicional se hace
exclusivamente a granel. Auge del sector de distribución moderno con un 40% de la
cuota que han optado por la diversificación de sus formatos de tiendas,
(hipermercados, supermercados y tiendas de descuento) que serán los lideres a seguir en
el sector. Esta estrategia de diferenciación del tipo de tienda les permite llegar a los
distintos tipos de clientes clasificándolos según su poder adquisitivo, su capacidad de
almacenamiento, posibilidad desplazamiento. Escasos operadores logísticos.

FORMAS DE ENTRADA MÁS COMUNES:

A través de importadores de ámbito nacional o regional y agentes. Importancia de

Países Bajos y Polonia por su papel de traders o intermediarios comerciales entre
productores europeos y clientes finales ucranianos, además de por exportar producto
propio. España exporta tanto directa como indirectamente a través de los traders
europeos.

MARGENES DE LOS INTERMEDIARIOS:

Según los operadores consultados, oscilan entre el 5-10% del agente comercial,
10-15% del importador y 12-22% de algunas cadenas de supermercados.

CADENAS DE DISTRIBUCIÓN DE IMPORTANCIA NACIONAL:

Fozzy Group: de origen ucraniano, es el actual líder del sector, tanto por ventas
(1.500 Millones de dólares estimados en 2007) como en número de tiendas ,327 en
total. Metro Group (Alemania; formato cash & carry), Velyka Kishenya y Furshet
(Auchan compra en 2007 el 20% de la cadena Furshet y con ella también el derecho a
lanzar su propia cadena de establecimientos, 8 hipermercados en febrero 2011).

52
ESQUEMA DE LA DISTRIBUCIÓN AGROALIMENTARIA EN UCRANIA

53
MEDIOS DE PAGO

̶̶ Recomendado en efectivo y por adelantado hasta que se tenga una relación de

confianza con el cliente.
̶̶ El medio más frecuente es la transferencia bancaria:

TRAMITES:

̶̶ Importador en posesión de contrato escrito y factura.

– Pago en grivnas y solamente podrá realizarse en divisas con la presentación de
una prueba escrita de la transacción internacional (contrato de importación, certificado
de desaduanización, entre otros)
– Importante la elección del banco, la mayoría son pequeños y pueden tener
problemas de liquidez y retraso en el pago.

Las cartas de crédito no son muy frecuentes, pero su grado de utilización está
aumentando.
Algunos bancos españoles tienen acuerdos con bancos ucranianos para la
aceptación de su carta de crédito.
Garantías bancarias limitadas por eso el prepago es aconsejable.
La entrega de la mercancía debe de realizarse dentro de los 90 días siguientes a
la realización del pago. Los pagos superiores a 50.000 € están sujetos a control.

FORMAS DE PAGO HABITUAL DE LOS DISTINTOS AGENTES:

̶̶ Importadores nacionales y regionales:

Prepagos de 30 – 50 o incluso 100% en el momento de realizar el pedido y la

diferencia “cash against documents” dejando siempre bajo la responsabilidad del
importador el despacho en la aduana ucraniana debido a su complejidad. El diferimiento
del pago no suele ser frecuente para las primeras operaciones.

54
̶̶ Gran distribución:

Las cadenas regionales acuden frecuentemente a los agentes comerciales,

trabajando “bajo pedido” y pagando anticipadamente.

̶̶ Agentes:

Trabajan bajo pedido sobre todo para cadenas y mayoristas regionales. Cobran por
adelantado y sus márgenes oscilan entre el 5 -10%. La mercancía es enviada
directamente desde el productor al cliente, estando siempre presente el agente cuando se
recepciona el pedido.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

̶̶ Situación geográfica optima que esta destinada a ejercer un papel de país

puente entre la UE y Rusia.
̶̶ Se trata de un mercado en el que no es sencillo iniciarse, pero con grandes
oportunidades al estar en pleno proceso de expansión.

LENGUA OFICIAL:

̶̶ El ucraniano, admitido como único idioma oficial tras la revolución naranja,

aunque la gran mayoría de la población es bilingüe ucraniano-ruso.
̶̶ En general, el idioma ucraniano domina en la parte oeste del país y el ruso en
la parte este y sur.
̶̶ En Kiev domina el ruso.

TAMAÑO DE SU POBLACIÓN:

̶̶ Es el segundo mercado de la CEI tras Rusia, siendo en diciembre de 2010 su

población total de 45.795.911 habitantes (Comité Estatal de Estadística de Ucrania).

55
 ̶̶ La población se concentra en las grandes ciudades, teniendo una tasa de 68,6%
de población urbana y 31,4% población rural. Kiev es la ciudad más poblada y presenta
tasas de crecimiento de 7,5% con una población de 2.611.327 de personas.
̶̶ Kharkiv con 1,47 millones de habitantes; Dnipropetrovsk con 1,1 mill.;
Donetsk con 1,1 mill.; Odesa con 1 mill.; Zaporizhya con 0,9 mill. y Lvov con 0,8 mill.

Distribución de la población por edades y sexos:

̶̶ Predominan los niños y jóvenes de entre 0 y 24 años con un 28,95%.

̶̶ El segundo grupo en importancia es el de personas entre 25 y 44 años, con un
28,84%.
̶̶ Las personas entre 45 y 64 representan un 26,29%.
̶̶ La gente mayor de 65 años representa un 15,92%
̶̶ La población menor de 15 años ha decrecido un 41,28% por la baja natalidad
(11,1 nacimientos por cada 1000 habitantes).
̶̶ Reducida esperanza de vida significativamente distinta entre hombres y
mujeres, 65,56 años y 74,74 años respectivamente.
̶̶ Fuerte emigración
̶̶ La producción local de hortalizas y frutas es muy importante pero insuficiente
para satisfacer la demanda doméstica

DEMANDA

̶̶ Una clase media emergente y muy sensible al precio

̶̶ Muestra un alto grado de preferencia por el producto europeo y supone un gran
potencial debido a su sector agrícola deficitario en infraestructuras.

PAUTAS DE CONSUMO

Aumento del gasto medio total (tasa media anual de 17.5% por la reducción de la
importancia relativa del gasto en productos alimentarios y bebidas alcohólicas.

56
Atendiendo al nivel de renta los consumidores:

̶̶ En la capital, el consumidor medio dispone de mayor poder adquisitivo;

compra en establecimientos modernos (supermercados, hipermercados, cash & carry,
cadenas de descuento…), se muestran más exigentes en cuanto a la calidad, el
empaquetado e incluso el origen ecológico del producto, un surtido más variado y con
mayor participación de productos importados. El precio, aun siendo el factor decisivo,
no tiene tanta importancia en la decisión de compra.
̶̶ Los que disponen de un nivel más reducido de ingresos los adquieren
normalmente en el canal tradicional prestando especial atención al precio.

REALIZADO:

̶̶ No es un factor fundamental de la compra.

̶̶ En términos generales, las frutas y verduras españolas se asocian con un
producto de calidad y precio elevados pero no a un tipo, calidad o variedad determinada
de frutas o verduras (como podría ser en España “naranjas de Valencia” o “plátano de
Canarias”).
̶̶ Actualmente no existen campañas de promoción genéricas que hagan hincapié
en el “made in” como factor de compra.

PRODUCCIÓN LOCAL

̶̶ Patatas, cebollas, coles, remolacha y pepino.

̶̶ Las lechugas, apio, berenjenas, entre otras, son importadas en muchas épocas
del año. La fruta que más se cultiva son las manzanas.

PRINCIPALES IMPORTACIONES DE UCRANIA:

Hortalizas: Las más importadas son:

̶̶ Los tomates, en 2009 se importaron más de 60.000 toneladas de tomates con un valor
de 33.274.131 USD.

57
 ̶̶ Los pimientos, se importaron más de 9.500 toneladas con un valor de
7.906.020 USD
̶̶ Los pepinos, se importaron 11.300 toneladas por valor de 7.312.532 USD.
̶̶ Turquía constituye el máximo competidor con una cuota de mercado del 43%.
Exporta tomate, pepinos, pepinillos y pimientos.
̶̶ Países Bajos y Polonia con su papel de intermediarios. Exporta tomates,
zanahorias, nabos, remolacha y pimientos.
̶̶ España exporta de manera directa pimientos (51% de las exportaciones de
hortalizas), tomates (33%) y lechugas (11%).

Frutas: Las principales frutas importadas son:

̶̶ Los cítricos (naranjas, mandarinas y pomelos), en el 2009 se importaron

342.000 toneladas de cítricos por valor de 231.844.871 USD.
̶̶ Los plátanos, se importaron 227.316 toneladas por un valor de 135.169.468
USD.
̶̶ Las manzanas, cuyas importaciones alcanzaron las 251.394 toneladas y se
cuantificaron en 88.029.614 USD.
̶̶ Turquía también es el máximo con una cuota del 24% en el año 2009. Exporta
mayoritariamente cítricos, cerca de un 44% .Egipto: 16% y España 9% (suponen un
56% de las exportaciones de frutas) y frutas con hueso (33%).

IMPORTACIONES DE COLES, COLIFLORES Y OTROS

̶̶ El principal proveedor es Francia, con una cuota del 38,27%.

̶̶ Países Bajos (11.4%) y España cuya cuota ronda el 11% prácticamente
nivelados.
̶̶ Las exportaciones son destinadas fundamentalmente a los países vecinos, más
de la mitad a la Federación Rusa.
̶̶ A pesar de que Francia es el máximo competidor en cuota de mercado seguido
de Países Bajos no están exportando brocoli, que pertenece a la familia de las coles, ya
que es un producto que no tiene un habito de consumo por que no se conocen
prácticamente sus propiedades con lo cual no tenemos competencia directa.

58
MONEDA

La moneda local (grivna UAH).

IVA:

̶̶ Tiene un tipo aplicable del 20% del precio de venta o importación.

̶̶ Se calcula sobre el valor contractual de los bienes o servicios prestados,
incluyendo impuestos y aranceles.

ARANCELES DE IMPORTACIÓN:

Código taric 10% para coliflor y brocoli, 20% para coles de Bruselas.

BARRERAS DE ENTRADA

̶̶ Complejidad y poca transparencia de los trámites administrativos, que

favorecen la corrupción en aduanas e inestabilidad legislativa.
̶̶ Retrasos e incumplimiento de la obligación de devolución del IVA a la
exportación (que llego a representar el 2% del PIB a mediados de 2010). El gobierno se
ha comprometido a terminar con los problemas de atrasos en las devoluciones de IVA a
los exportadores.

59
 ̶̶ Procedimientos de certificación obligatoria y de estándares al margen de la
normativa técnica comunitaria o internacional aplicable a los productos.
̶̶ Restricciones a la exportación de ciertos productos mediante cuotas anuales.
̶̶ Limitaciones de facto mediante el retraso en la emisión de certificados por
diversos cuerpos de inspección

ETIQUETADO:

Adaptación a las normas ucranianas que establece la Ley de Ucrania sobre

Calidad e Inocuidad de los Alimentos, sin ser suficiente el marcado CE. Debe estar
redactada en ucraniano, sin límite al número de idiomas adicionales en el que pudieran
estar escritas.

ESTABILIDAD POLITICA Y ECONOMICA:

̶̶ Economía abierta (la suma de las exportaciones y las importaciones de Ucrania

equivalen en valor al 77% del PIB) pero poco diversificada, tanto en productos como en
destinos de la exportación.
̶̶ Alto potencial de crecimiento económico a medio y largo plazo que se
mantendrá en torno al 4,5% en los próximos años.

RELACIONES INTERNACIONALES

̶̶ Parte de la OMC desde 2008. Ucrania y la UE están negociando un nuevo

Acuerdo Reforzado de Asociación de la UE que incluye un Acuerdo ambicioso de Libre
Cambio que podrá dar un impulso definitivo a las relaciones que hay que saber prever y
aprovechar, estando ya presentes en el mercado.
̶̶ El Consejo del FMI aprobó el 28 de julio de 2010, un nuevo acuerdo de
préstamo con Ucrania por valor de 10.000 millones de DEG (aproximadamente 15.200
millones de $) a desembolsar en 30 meses

60
Fluctuación de la divisa:

Se comporta de manera estable.

La inflación:

Durante 2010 y 2011 se mantiene por debajo del 10% anual, afectado por las
subidas de precios de la energía (gas) y de los alimentos, a pesar de la moderación del
crecimiento de la demanda. Podría descender en 2012 gracias a una posible apreciación
de la moneda local y el crecimiento moderado de la demanda interna.

INFRAESTRUCTURAS DE TRANSPORTE:

̶̶ Red importante de transportes terrestres y marítimos, y de ferrocarril, herencia

de la época soviética. Pasan varios corredores de transportes internacionales: nº 3, 5, 7,
9, Traceca, Mar Negro-Báltico y Asia-Europa.
̶̶ Infraestructuras en desarrollo pero son una prioridad declarada de las
autoridades y a la que se destina una parte muy importante de los préstamos de las IFI y
de la UE.
̶̶ Lugar de transito tanto por tierra como por mar.

TRANSPORTE MARÍTIMO

̶̶ Línea directa Cartagena-Puerto de Odessa (Maersk Line).

̶̶ A pesar de que el puerto de Odessa es el mas importante con un 32% de tráfico
y hay un plan de expansión para la construcción de una terminal de contenedores que
tendrá una capacidad operativa de 600.000 contenedores al año, no interesa mandarlo
por esta vía ya que tardaría 7 días en llegar al puerto y habría sumar el transporte interno
por carretera o ferrocarril con deficiencia de las infraestructuras añadida.

61
TRANSPORTE AÉREO

̶̶ Principal aeropuerto en Borispil.

̶̶ Compañía Ukraine International Airline.
̶̶ No interesa mandarlo por esta vía ya que no hay líneas que opere desde
Murcia a Ucrania teniendo que trasladar la mercancía a otras comunidades y el coste tan
elevado que supone.

TRANSPORTE TERRESTRE

FERROCARRIL: Línea ferroviaria Valencia-Budapest-Ucrania.

A pesar de que es el medio mas utilizado por el país no interesa mandarlo por esta
vía ya que la velocidad media de explotación es muy baja (30 Km./h), es un trayecto
muy largo y tardaría mucho en llegar a parte de un coste considerable.

CARRETERA: Secotrans, S.L empresa con la que actualmente trabajamos.

̶̶ Es la vía que mas interesa ya que tardaría en llegar la mercancía 5 días.

̶̶ Es un trayecto largo pero seria directo (puerta a puerta) sin transbordos.

PRESUPUESTO: 4300€ para trailer frigorífico, carga completa de 24000kg

̶̶ En la FERIA FRUIT LOGISTICA donde la empresa estuvo presente para dar a

conocer el estudio del brocoli conoció a la empresa de agencia VK AGENCY con la que
ha cerrado un contrato con exclusividad para Kiev.
̶̶ El agente nos ha puesto en contacto con el principal distribuidor de Ucrania
Fozzy Group.

62
ANALISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA

SECTOR HORTOFRUTICOLA INTERNACIONAL

̶̶ España es el segundo mayor productor hortofrutícola europeo por detrás de

Italia.
̶̶ Primer proveedor de frutas y el segundo de hortalizas a la UE- 27.
̶̶ Principal productor europeo de brócoli.
̶̶ Cuota de mercado en el ámbito comunitario: 90% de las ventas Exteriores.
̶̶ Mercado maduro con concentración de la distribución y globalización.

COMPETENCIA

Holanda: Oferta muy estructurada y bastante más concentrada.

Marruecos: Costes operativos inferiores. CAUSAS:

̶̶ Reiterada infracción de lo dispuesto en el acuerdo agrícola entre la UE y

Marruecos por incumplirse los contingentes, no respetar los derechos de aduana
pactados cuando los precios de entrada son inferiores a los preferenciales.
– Inadecuada actuación de la Comisión Europea, que es el organismo responsable
de vigilar el cumplimiento del convenio.

COMPETENCIA

Turquia: Podría representar una amenaza a largo plazo dado su potencial productivo

MEDIDAS A APOPTAR

̶̶ Necesidad de integrar la producción en estructuras de una dimensión más

amplia.
̶̶ Mejorar la competitividad de las explotaciones mediante la I+D+i y progresar
hacia una nueva cultura empresarial.
̶̶ Reorientar las ayudas comunitarias con objeto de prestar una mayor atención a
fomentar la integración de la producción.

63
SITUACIÓN ESPAÑOLA DENTRO DEL SECTOR

̶̶ Elevado grado de especialización y su capacidad para adaptarse a la demanda

en formatos y variedades.
̶̶ Relación de equilibrio entre los atributos calidad y precio.
̶̶ Crisis de precios especialmente las hortalizas y los cítricos.

CAUSAS

̶̶ La estructura de desequilibrio entre la oferta y la demanda: la oferta es amplia y

dispersa aunque entre los operadores con una mayor inclinación exportadora existe una
mayor concentración y una vocación hacia la integración vertical.
̶̶ La complejidad del canal de distribución: Peso económico de las cadenas de
comercio de base alimentaría en posición de dominio con imposición de normas y
precios a la baja.
̶̶ Creciente incursión de cadenas de descuento.
̶̶ Ausencia de un marco normativo que regule la aplicación de márgenes
comerciales y, en general, el mercado.
̶̶ Tendencia alcista de los precios de los fertilizantes que provoca un incremento
de los costes de producción.

SITUACIÓN MURCIANA DENTRO DEL SECTOR

̶̶ Las exportaciones murcianas suponen en torno al 80% de la facturación total.

Los países de la Unión Europea son los principales clientes con más del 93%.
̶̶ El resto de la producción se destina a los países del Centro y Este de Europa y
en pequeñas cantidades, a Estados Unidos y Japón.
̶̶ La Región de Murcia es la segunda comunidad en el ranking de exportadores
de productos hortofrutícolas en España, solo superada por la comunidad valenciana

64
Fuente: ICEX

65
Destino de las exportaciones murcianas de productos hortofrutícolas en euros 2010

Fuente: ICEX

DISTRIBUCIÓN DE LAS FRUTAS Y HORTALIZAS EN ESPAÑA

La superficie de hortalizas se concentra en Murcia, Almería, Badajoz, Granada,

Navarra, Ciudad Real y Albacete. El resto del área cultivada está ampliamente
distribuida aunque destacan varias regiones: Cádiz, Málaga, Sevilla y Alicante.

66
POR TIPOS DE HORTALIZAS

̶̶ Los seis productos con una mayor extensión de cultivo son: tomate, melón,
lechuga, coliflor, cebolla y pimiento.
̶̶ El tomate: el grueso de la superficie se encuentra en Badajoz, Almería, Murcia
y Cáceres. Otras provincias con una representatividad inferior son Sevilla, Granada,
Málaga, Navarra y Las Palmas.
̶̶ El melón: se cultiva principalmente en Ciudad Real, Murcia (Torre Pacheco),
Almería y Badajoz. la lechuga: en Murcia, Almería y Granada, concentrando estas tres
últimas provincias en torno al 65% de la superficie nacional.
̶̶ La coliflor y cebolla: Murcia y Albacete son respectivamente las mayores
regiones productoras de España, presentando asimismo una amplia ventaja respecto a
las provincias que se sitúan en el segundo puesto.

ZONAS DE PRODUCCIÓN EN LA REGIÓN DE MURCIA

67
68
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA: POLÍTICAS DE LA EMPRESA

POLITICAS DE PRODUCTOS

̶̶ La cartera de productos de la empresa es la siguiente: brócoli, alcachofa,

berenjena, pimientos y tomates de 4º gama.
̶̶ Marca global: SPASUR.
̶̶ La empresa ha decidido que va a exportar las distintas variedades pero nos
vamos a centrar en el brócoli que es el que interesa fomentar el consumo ya que no
tenemos competencia directa constituyendo una gran oportunidad de mercado.

CLASIFICACIÓN: Es un producto tangible dirigido al gran consumo, bien de

conveniencia y sus puntos de venta son numerosos.

69
ATRIBUTOS INTERNOS

̶̶ Pertenece a la familia Crucífera, al igual que coles o coliflores. Posee una

forma similar a la coliflor pero con pedúnculos florales menos prietos o compactos,
conformando un ramillete o cabeza irregular y abierta.
̶̶ Puede llegar a desarrollar 20 centímetros de diámetro, rondando los 2 Kg.,

70
ATRIBUTOS EXTERNOS

El brocoli va envasado ramillete y corona cortados en bolsas multilaminadas en

film permeable al CO 2 y al O2. A granel filmado los que pasan del tamaño y peso.
Embalados en cajas de cartón tipo poliuretano con hielo.

FASES DE PRODUCCIÓN: El brócoli se desarrolla en diversas fases:

̶̶ Periodo de crecimiento en el que sólo se aprecian las hojas.

̶̶ La inducción floral tras bajas temperaturas en la que se inicia l formación de la
flor.
̶̶ Floración propiamente dicha, los tallos crecen longitudinalmente y se abren las
flores.
̶̶ La fructificación donde se forman los frutos y las semillas.

71
 ̶̶ Los climas templados mediterráneos resultan óptimos para su cultivo, llegando
incluso a proporcionar dos cosechas anuales, recolectadas en octubre y mayo.

PERIODO PRODUCCIÓN: Se produce durante todo el año excepto en los meses

calurosos de Julio y Agosto.

RECOLECCIÓN

̶̶ La recolección comienza cuando la longitud del tallo alcanza 5 ó 6 cm

̶̶ Rendimientos normales estimados entre 15.000 y 25.000 kg/ha.

FERTIRRIGACIÓN: La empresa aplica purin de cerdo como fertilizante debido a un

estudio de 3 años llevado a cabo en el Centro Integrado de Formación y Experiencias
Agrarias de Lorca (CIFEA), perteneciente a la Consejería de Agricultura y Agua de la
Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, en el Valle del Guadalentín.

CONCLUSIÓN DEL ESTUDIO: Al aplicar sucesivamente purin de cerdo en el suelo,

hace que presente incrementos importantes en N, P y K debido a la abundante
concentración en el purín de estos elementos, un ligero aumento del pH y un descenso
de la conductividad eléctrica y como consecuencia la planta del brocoli también
presenta esos aumentos al igual que ocurre con el contenido en oligoelementos y NO3.
La producción aumenta al incrementar la dosis de purín en aplicaciones sucesivas,
sobrepasando la media de producción.

EXIGENCIAS DE SELECCIÓN: PRODUCTO ACEPTABLE

< 5% tallo hueco, plagas y enfermedades, semillas amarillentas.

CONSERVACIÓN

Temperatura y humedad relativa óptimas:

Se requiere una temperatura de 0°C y una humedad relativa del 90 al 95% para
optimizar la vida de almacenamiento.

72
Efecto de las atmósferas controladas en cámaras

̶̶ Film permeable con atmósfera de 80 % N2 y 20 % CO2. A 4° C se logra una

conservación de 15 a 21 días.
̶̶ El oxígeno por debajo del 2% retarda el amarillamiento de los florets, conserva
la firmeza y las propiedades del producto para la cocción.

Tasa de respiración:

̶̶ Las cabezas de brócoli tienen tasas de respiración relativamente altas.

̶̶ La tasa de respiración de los florets es ligeramente superior al doble de la tasa
respiratoria de las cabezas por unidad de peso.

CONSERVACIÓN DOMÉSTICA:

Se puede conservar en casa de 3 a 5 días dentro de la nevera, sin lavar ya que

podrían aparecer humedades, aconsejando introducirlo en bolsas de plástico perforadas
para que no adquiera una textura fibrosa y leñosa. Para guardarlo en el congelador es
necesario escaldarlo en agua hirviendo durante unos minutos previamente, hasta que
alcanzan un tono brillante.

TRANSPORTE:

Temperatura a 11º en el camión en europalets 1.20 x 80 con una duración de 1

días para Francia, 3 días Alemania e Inglaterra. No se puede mandar nada recolectado 3
días antes de mandarlo por camión.

CERTIFICACIONES Y HOMOLOGACIONES.

La empresa cuenta con todas la exigencias en protocolos de seguridad e higiene,

certificación de aseguramiento de calidad y gestión medioambiental. Estas son:
EUREPGAP, normas ISO 9001 y la BRC.

73
DIAGRAMA DE FLUJO

POLITICAS DE PRECIOS:

El método utilizado en la empresa para la fijación de precios es el basado en el

análisis de costes. El precio de comercialización en España es de 1€ y se corresponde
con el intervalo considerado justo por los consumidores

POLITICAS DE DISTRIBUCIÓN:

La empresa distribuye el producto a través del almacén de consolidación

propiedad de la empresa en Perpiñan (Francia). El almacén canaliza todos los pedidos
de los clientes extranjeros (Francia, Alemania e Inglaterra). Los pedidos van en
camión hasta el almacén de consolidación donde se clasifica en los distintos terminales
correspondientes a cada país de destino para el envió.

74
POLITICAS DE COMUNICACIÓN:

La empresa no hace campañas publicitarias, ya que la comunicación la hace a

través de la etiqueta y en ocasiones el distribuidor en el punto de venta.

ESTRATEGIAS:

Estrategia de comunicación orientada hacia los distribuidores para que venda

nuestro producto (push).

Organigrama de la Empresa.

75
FIJACIÓN DEL PRECIO CIP PARA 24. 000 KG INICIALES

76
CALCULO DEL MERCADO POTENCIAL DE LA EMPRESA EN U.F Y EN U.M

Del número total de habitantes de la capital de Kiev donde voy a comercializar el

Producto que constituye el mercado total al que me dirijo: 2.611.327x 0, 5553
=1.450.070 es el público objetivo (posibles usuarios) de entre 25 a 64 años.

MERCADO POTENCIAL EN U.F = PÚBLICO OBJETIVO X CANTIDAD

CONSUMO / 100

La cantidad de consumo por persona según datos de la FAO es de 119.20 Kg./año

Mercado potencial en u.f = 1.450.070 x 119, 20 /100 = 1.728.483 Kg. de brocoli anual
que tendría que producir la empresa.

77
MERCADO POTENCIAL EN U.M = MERCADO POTENCIAL EN U.F X PRECIO

Mercado potencial en u.m = 1.728.483 x 1.78 = 3.076.699, 74 € de ingresos que

obtendría la empresa al año.

78
79
MEDIDAS A ADOPTAR

̶̶ No se requiere introducir cambios en la estructura organizativa.

̶̶ 1. Disponer de la mercancía en el momento del pedido de Fozzy Group. 2.
Agilidad en el transporte puesto que sale desde Perpiñan que esta mas cerca. Vamos a
aprovechar la estrategia logística que utiliza la empresa mediante el almacén de
consolidación, que nos permite una rotación constante y aprovisionamiento al cliente.
̶̶ Como la producción sale diariamente desde centro de producción hacia el
almacén donde se gestiona el estocaje nos supone dos ventajas:
1. Disponer de la mercancía en el momento del pedido de Fozzy Group.
2. Agilidad en el transporte puesto que sale desde Perpiñan que esta mas cerca.
̶̶ Transporte de retorno al almacén carga de siguientes pedidos a clientes.
̶̶ Ayuda a la exportación: restituciones.
̶̶ Control de gastos, revisiones periódicas.

80
PRESUPUESTO

Se dispone de 60.000 € distribuidos de la siguiente manera:

̶̶ Dpto. Producción y Calidad: 20.000 € para procedimientos de calidad y
aumento de producción.
̶̶ Dpto. Comercial: 15.000 € para desarrollo de las ventas y actividades de
promoción necesarias para introducir el brocoli en el mercado ucraniano.
Promoción: CAMPAÑA DE PUBLICIDAD en la televisión autonómica y radio
de Kiev haciendo revisiones en periodos de 3 meses para ver la evolución de los
resultados. Dpto. Admón y Finanzas: 25.000 €

FUENTES:

Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Kiev. (Estudio del

Mercado Hortofrutícola de Ucrania Marzo 2011) (Guía País actualizada a 17 Junio
2010) (Informe Económico y Comercial de Ucrania actualizado a Febrero 2011)

Departamento de Internacionalización del Instituto de Fomento de la Región de

Murcia. (Productos Hortofrutícolas en La Región de Murcia 2011)

Fundación Cajamar (Estudio Monográfico sobre las Frutas y hortalizas en España

publicación Junio 2010)

Revista de la Ciencia del Suelo y Nutrición Vegetal. www.regmurcia.com

www.infoagro.com

AUTORES.

Elena García Vilar

Claudia Torres Soria
Concepción López
Francisco Javier Cegarra Cánovas

81
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El establecer los factores que inclinarán la balanza hacia un lado u otro:

homogeneización de los gustos y necesidades de los consumidores, posibilidad de
obtener economías de escala, inversiones en I+D, ciclo de vida del producto
internacional, normas y legislaciones nacionales, internacionalización de las
comunicaciones y de la distribución.
Además, la preparación de planes y programas en cada uno de los mercados se
debe fundamentar en el diseño de las estrategias a seguir para cada una de las
actividades de mercadeo que desee implementar las PYMES, y de esta manera asignar
los medios que permiten desarrollarlas, como por ejemplo: Programa de acción, a
donde se describe de manera detallada de los elementos del plan, calendario,
responsabilidades, de manera individualizada para asignar bien a los recursos.
El desarrollo de un Plan de Mercadeo Internacional con fundamentos en el
modelo de Porter permite a la empresa tener un mayor control sobre las incertidumbres
del entorno exterior.
También, el Plan de Mercadeo Internacional es un instrumento fundamental para
coordinar y combinar adecuadamente los esfuerzos en los diversos países. Además,
cubre la necesidad de coordinar múltiples mercados de diferentes países y adaptarnos a
ellos en la gestión diaria de la empresa.
Asimismo, el Plan de Marketing Internacional con base al Modelo Estratégico de
Porter comprende la delimitación de la situación a la que la empresa quiere llegar.
Además, permite la elección de los mercados exteriores en los que se desea desarrollar
las actividades internacionales y donde se va a implantar el programa.

Recomendaciones

Las PYMES para comenzar con el desarrollo de un plan de acción a

largo plazo deben estar acorde con la visión, la misión y con las
actividades de la organización, de tal manera que se puedan

82
aprovechar las fortalezas corporativas, al tiempo que se identifican
las oportunidades en los mercados deseables y compatibles.
Las PYMES que deseen internacionalizarse deben comprender la cultura del
mercado y el personal correcto que contribuya al mercadeo internacional.
Las organizaciones empresariales que deseen internacionalizar sus operaciones
comerciales deben aprovechar al máximo las ventajas competitivas.

83
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que logró exportar sostenidamente? Citado el 28 de septiembre de 2018. Disponible
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