3888 - Main - Spanish - Final1 Emprendedor Exitoso Camara de Comercio PDF

El Emprendedor Exitoso:
l d d
Una Guía Paso a Paso
Prof. John Newman
Prof John Newman
Brookstone Associates
Noviembre 18, 2010
www.StartSmartSeminars.com
1 Antecedentes
2 Planeando una empresa exitosa

Planeando una empresa exitosa
3 Información y Consejos útiles
Copyright © 2010 by John W. Newman and www.StartSmartSeminars.com. All rights reserved.
Antecedentes
Lo Que Hacen Los Emprendedores
•Definición
La Mentalidad Emprendedora:
Iniciar una nueva empresa
•El arte de identificar necesidades é
•Administrar un negocio existente
Enfocado en las oportunidades
p proyectos, especiales
•implementar soluciones, a menudo
•Llevar a cabo proyectos especiales
Orientado estratégicamente
Orientado
Llevar estratégicamente
a cabo
mediante el uso creativo de los
•Mejorar los procesos ineficientes
Creativo, persuasivo, y persistente
•recursos.
• Buscar oportunidades promocionales
The Pet Rock (1975)
( )
• Los emprendedores son jugadores / apostadores
• Los emprendedores son independientes
• Los emprendedores deberían ser jóvenes y energéticos
• Los emprendedores están motivados por el dinero y el poder
Los emprendedores están motivados por el dinero y el poder
• El capital es un elemento clave para el éxito de una nueva empresa
y p y p p
• La mayoría de los proyectos exitosos son financiadas por capital
de riesgo
• La mayoría de emprendimientos exitosos iniciaron con un Plan de
g
Negocios
• La mayoría de las nuevas empresas fracasan
100 100
Firmas Aun Existtentes ‐ %
75
64
50 56 50
45 40
37 34
0 31 29
999
000
2001
02
03
2004
4
19
200
2005
5
20
200
2006
6
2007
2008
2009
• 75% sobreviven el primer año
• 56% sobreviven los primeros 3 años
(US Data, 2009)
• Representan el 99,7% de todas las empresas con empleados
Representan el 99,7% de todas las empresas con empleados
• Emplean el 50% de los trabajadores del sector privado
• Pagan el 44% del total de la nómina privada en EE.UU.
• Generó el 65% de los nuevos empleos netos en los últimos 25 años
(576.000 por año)
• j g
Contratan el 43% de trabajadores de alta tecnología
• Son 52% basados en el hogar y 2% franquicias
• Representan el 97.5% de todos los exportadores y produjeron el 31%
de las exportaciones en USD$ en 2008
de las exportaciones en USD$ en 2008
• Produjeron 13 veces más patentes / empleado que las grandes firmas
(US Data, 2009)
• 652,300 microempresas se crearon cada año (promedio 2005‐2008)
• 552.600 microempresas se crearon en 2009 (decrecimiento del 15%)
552 600 microempresas se crearon en 2009 (decrecimiento del 15%)
• 605,300 microempresas cerraron cada año (promedio 2005‐2008)
• 660,900 microempresas cerraron en 2009 (crecimiento del 9%)
660 900 microempresas cerraron en 2009 (crecimiento del 9%)
• 32,700 microempresas quebraron (promedio 2005‐2008)
• 60,800 microempresas quebraron (crecimiento del 86%)
60 800 microempresas q ebraron (crecimiento del 86%)
• # de quiebras es solo el 1/5 del 1% de todas las microempresas
Micros: Personal 1‐10, Activos < $250MM
Pequenas: Personal 11‐50, Activos $250‐2,500MM
Medianas: Personal 51‐200, Activos $2,500‐$7,500MM
Micros: Personal 1‐10, Activos < $250MM
Pequenas: Personal 11‐50, Activos $250‐2,500MM
Medianas: Personal 51‐200, Activos $2,500‐$7,500MM
Políticas nacionales para apoyar a los emprendedores:
• Bogotá Emprende www.bogotaemprende.com
• Start‐ups
St t (SENA COLCIENCIAS)
(SENA, COLCIENCIAS)
• www.sena.gov.co
• www.colciencias.gov.co
• Financiación (Capital Semilla, Fondo Nacional de Garantías, financiación pública y privada)
• www.bancadelasoportunidades.gov.co
• www.fng.gov.co
f
• Estructura y Seguimiento (Soporte Nacional y Regional)
p
• www.crearempresa.com.co
• www.mincomercio.gov.co
• Soporte del Sector Privado
• Cámara de Comercio (www.ccb.org.co)
á d ( b )
• Universidades
• Incubadoras
• 92% de la población cree que el emprendimiento es una
carrera valida y deseable (#1 a nivel mundial
carrera valida y deseable ( #1 a nivel mundial)
• 67% considera que el país ofrece buenas oportunidades para
crear una empresa (#1 a nivel mundial)
• 3 veces los emprendimientos en 2008 Vs. 2007
• Se espera que el 31% cree 10 o más empleos en los próximos
5 años (#2 a nivel mundial
5 años ( #2 a nivel mundial)
• Se espera que el 4% cree 19 o más empleos en los próximos 5 años
• 7% relacionados con alta tecnología (Más alto de Latinoamérica, entre los mayores del
mundo)
• 3rd en el mundo en términos de actividad emprendedora (después de Perú y
Bolivia)
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor, Annual Colombia Report, 2008
Colombia Argentina Brazil Chile Peru Mexico US
Facilidad de hacer negocios 39 115 127 43 36 35 5
Apertura de una Empresa 73 142 128 62 54 67 9
Comercio transfronterizo
Comercio transfronterizo 99 115 114 68 53 58 20
Obtención de crédito 65 (tie) 65 (tie) 89 72 15 46 6
Protección a los inversores 5 109 74 28 20 44 5
Obtención Electricidad1 5/165 6/74 6/59 6/31 5/100 7/114 4/68
Pago de Impuestos 118 143 152 46 86 107 62
Cumplimiento de Contratos 150 45 98 68 110 81 8
Cierre de una empresa 29 77 132 91 96 23 14
Nota 1 – # de procedimientos / # de días
Fuente: World Bank Doing Business Report, 2011
Regla #1
El proceso emprendedor es sistemático, no es
aleatorio o desorganizado.
Reflexión Personal y Metas
Desarrollo de la Idea
Desarrollo de la Idea
Análisis de Viabilidad ‐ Fase 1
Investigación de Mercados
Desarrollar el Modelo de Negocio / Estrategia
Análisis de Viabilidad – Fase 2
Desarrollar / Probar Estrategia de Mercadeo
Escribir un Plan de Negocios
Obtener Capital
p
Implementar, Monitorear y Revisar
Definir Metas Personales
1. Refleexión Personall y Metaas
Identificar características
No
personales
p
No
Buen Ajuste? Miembros del Equipo OK?
No Verificado
Objetivamente?
Próximo Paso
Generar Idea
No
Satisface una Necesidad?
Desarrolllo de laa Idea
No Miembros del No
Se ajusta a tu set de destrezas?
j
Equipo OK?
Equipo OK?
Si
Paso atrás, alguna falencia?
Si
Revisión de la Industria
No
2. D
Se adapta a las tendencias a largo plazo?
No
Bajas barreras de entrada?
j
Próximo Paso
Regla #2
No se embarque en Investigación detallada antes
de completar el siguiente
de completar el siguiente paso
paso..
Esto hará su investigación mas eficiente.
Desarrollar criterios de evaluación
3. Análissis de Viabilidaad ‐ Fasee 1
Ventaja Sostenible?
Demanda de Mercado?
GENERAL
Clientes accesibles?
Números OK?
Logística OK?
EESPECIFICO
O
Consideraciones
Especificas?
Next Step
Regla #3
No gaste dinero hasta que sea absolutamente
g q
necesario –– y no gaste demasiado.
necesario
os
Mercado Investigar Competidores
Refinar / Posicionar Producto
Encuestar Clientes Potenciales

Encuestar Clientes Potenciales
ón de M
No
Atributos se Ajustan?
4. Invesstigació
Si
Sobre / Sub Diseñado?
No
Valor Agregado?
Evidencia de Demanda? No
Próximo Paso
Regla #4
Cuidado con lo que revela mientras conduce su
q
Investigación de Mercado.
Regla #5
Si no puede obtener evidencia real de
p
Demanda, deténgase. No se aceptan
Corazonadas.
odelo de Negocio /
Planear Estratégicamente (Desarrollo en etapas)
Estraategia
ollar Mo
Determinar Modelo de Negocio
Desarro
5. D
Desarrollar criterios de evaluación
6. Análissis de Viiabilidad – Fase 2
Ventaja Sostenible?
Demanda de Mercado?
RAL
GENER
Clientes accesibles?
Números OK?
Logística OK?
EESPECIFICO
O
Consideraciones
Especificas?
Próximo Paso
ollar / Prrobar Estrategia de Desarrollar Estrategia de Mercadeo
Finalizar Diseño de Producto
Establecer Precio
Definir Estrategia de Distribución
Merccadeo
Definir Estrategia de Promoción
Definir Estrategia de Soporte
Implementar Pruebas Piloto
p
Desarro
No
Respuesta Satisfactoria? Revisar?
7. D
No
Próximo Paso Abandonar
Regla #6
Conozca su nivel de ventas para el “Punto de
Equilibrio”.
Intente asegurar que su nivel de ventas estén
Intente asegurar que su nivel de ventas estén
muy por encima del Punto de Equilibrio.
Regla #7
Entienda sus necesidades iniciales de
financiación. Sea especifico.
Crear una “Hoja de Costos Iniciales” donde se
indiquen los requisitos iniciales de
fondos, incluyendo capital de trabajo y las
fondos, incluyendo capital de trabajo y las
reservas.
8‐‐10. Passos Finaales
Escribir un Plan de Negocios
Obtener Capital
Implementar, Monitorear y Revisar
Información y Consejos útiles
 Motivación y energía
 Auto-confianza
 Poco miedo al fracaso
 Habilidades de liderazgo
 Es persistente y comprometido
 Define y monitorea metas
 Maneja bien el fracaso
 Solicita y utiliza retroalimentación
ó
 Toma la iniciativa y busca la responsabilidad personal
 Buena capacidad
p para
p trabajar
j en redes
 Tolera la ambigüedad y la incertidumbre
 Tiene habilidades solidas de negociación
y presentación
ió
 Comparte su visión de manera efectiva,
es persuasivo
p
 Trabaja bien con otros
 Toma riesgos calculados
 Cree que el/ella puede determinar su destino
 Personalidad ganadora / Carisma
 La idea esta enfocada y no es demasiado amplia
 La idea satisface una NECESIDAD (Market Driven v. Product Driven)
 Las tendencias Macroeconómicas y de la Industria soportan la idea
 El producto / servicio es diferenciado y tiene una ventaja competitiva sostenible
 Los consumidores son identificables, accesibles y tienen disposición de compra
(DEMANDA)
 El producto puede ser manufacturado y entregado de manera eficiente
 La economía del negocio tienen sentido (DEMANDA v. DEMANDA RENTABLE)
 Producto / servicio tiene una larga vida y un claro camino para generar
ingresos adicionales
• Extensión típica de 25 a 30 páginas sin los anexos
• Los Planes de Negocios no son documentos de mercadeo, la venta es sutil
• Estilo de escritura muy profesional muy pocos adjetivos
Estilo de escritura muy profesional, muy pocos adjetivos
• El formato y la Ortografía importan (mucho)
• Clara descripción de su idea y del porque hay una necesidad
Clara descripción de su idea y del porque hay una necesidad
• Evidencia de la Demanda del Mercado
• Información de la experiencia del equipo gerencial
• Detalles específicos sobre sus estrategias de Mercadeo y Operaciones
• Información especifica sobre las características financieras y requerimientos de
financiación
• Detalles específicos sobre ingresos y utilidades proyectados
• Algunos indicios de acuerdo esperado y estrategia de salida para los inversores
• NUNCA contratar a alguien para que escriba un Plan para usted
• Contratar a alguien para guiarlo, o ayudarlo a editar su plan esta bien
• Aproximación a fuentes apropiadas
Aproximación a fuentes apropiadas
• Determinar cuanto pueden perder
• No acorralar a los inversores
• Abordar SUS preocupaciones, no lo que usted quiere decirles
Abordar SUS preocupaciones, no lo que usted quiere decirles
• Dinero disponible de fuentes apropiadas si la idea es ganadora
• Si está teniendo problemas para reunir capital:
• Su idea no es lo suficientemente convincente, o
• Los inversionistas tienen reservas acerca de usted, o
• La oportunidad no es lo suficientemente rentable para el inversor
L id d l fi i bl li
• Usted está comprando el capital, no vendiendo la propiedad
• No se preocupe demasiado por perder el control
• Requerimientos iniciales de capital, definidos de manera especifica y
c a a e te e te d dos
claramente entendidos
• Ingresos proyectados muy por encima de los del Punto de Equilibrio
( ) g
• Retorno sobre la Inversión (ROI) acorde con el riesgo
• Punto de Equilibrio de Efectivo se alcanza rápidamente (< 9 meses, 12‐18 máx.)
p p p
• Provee retorno sobre el capital Y sobre el tiempo del emprendedor
• Márgenes atractivos y duraderos (alto apalancamiento operativo preferido)
• Fuerte Liquidez (nunca quedarse sin efectivo!)
• Clara estrategia de salida para los inversionistas
STMT >
$ Ventas
“Punto de Equilibrio”
UTILIDADES
Costos Totales
Costos Fijos
PERDIDAS
Ingresos (# unidades vendidas)
Gastos Mensuales = 1500
Producto A Producto B
Precio = $200 por Unidad Precio = $200 por Unidad
Costo = $150 “ “ (75%) Costo = $ 50 “ “ (25%)
Utilidad = $ 50 “ “ Utilidad = $150 “ “
Utilidad por unidad vendida Utilidad por unidad vendida
después de cubrir todos los después de cubrir todos los
gastos = $50 gastos = $150
Necesita vender 30 unidades por Necesita vender 10 unidades por
mes para cubrir los gastos. mes para cubrir los gastos.
(1500/50 = 30) (1500/150 = 10)
Menor apalancamiento operativo Mayor apalancamiento operativo
Bajo Apalancamiento Alto Apalancamiento
Operativo Operativo
$ $
Ingresos (# unidades Ingresos (# unidades
Vendidas) Vendidas)
Tips Finales
• Asegúrese de que su idea este enfocada. Usted debería ser capaz de
explicarla con claridad en no más de 20‐30 palabras.
li l l id d á d 20 30 l b
• Piense acerca de su negocio de manera estratégica. Que pequeños pasos
puede planear para aumentar su credibilidad y alcanzar sus metas a largo
plazo.
• Asegúrese de que las características de su producto o servicio coincidan
con las que son más importantes para sus clientes. No sobre ni sub‐diseñe
q p p
su producto/ servicio. Siempre se puede añadir características menos
importantes más adelante.
• Defina
Defina detalladamente a sus clientes. Asegúrese de conocer todo lo que
detalladamente a sus clientes Asegúrese de conocer todo lo que
pueda acerca de sus necesidades, sus intereses, lo que ven / leen etc.
• Asegúrese de probar su producto/servicio minuciosamente.
• Asegúrese de tener evidencia objetiva de su demanda‐ no solo su
corazonada o el ánimo de su familia y amigos.
• No compita con precio. Siempre habrá alguien capaz de cobrar menos que
usted (así sea de temporalmente) Cobre precios competitivos o Premium
usted (así sea de temporalmente). Cobre precios competitivos o Premium
para Productos Premium.
• No se confíe de las “Reglas de Oro” (ej. para estimar su capital de trabajo
requerido). Aprenda a hacer las cosas bien.
id ) A d h l bi
• Mantenga los fondos personales y del negocio separados, nunca los mezcle.
• Entienda las finanzas de su negocio. Conozca su Punto de Equilibrio, sus
g q
márgenes, monitoree sus ingresos y utilidades. No delegue esto a nadie
más.
• Reúna una junta asesora para supervisar su progreso y darle consejos
Reúna una junta asesora para supervisar su progreso y darle consejos
• Nunca contrate a alguien para escribir su Plan de Negocios – no entenderá
los detalles plenamente.
• No
No entre en un negocio 50‐50 con un socio, alguien debería tener el control.
entre en un negocio 50 50 con un socio alguien debería tener el control
Si usted insiste en un 50‐50, asegúrese que haya una manera de tomar
decisiones cuando ambos estén en desacuerdo
• N
Nunca olvide que cada compañía tiene un ciclo de vida –
l id d ñí i i l d id el tiempo en el
l i l
que comenzara a declinar llegará a menos que se renueve.
• Siempre sea Responsable Socialmente y actúe con integridad. A la larga, es
mejor para usted y todos los demás .
NUNCA se enamore de su compañía o de su idea.
En el momento que lo haga pierde la habilidad de tomar decisiones
objetivamente.
objetivamente
Preguntas ?

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El Emprendedor Exitoso:

2 Planeando una empresa exitosa

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor, Annual Colombia Report, 2008

Facilidad de hacer negocios 39 115 127 43 36 35 5

Apertura de una Empresa 73 142 128 62 54 67 9

Obtención de crédito 65 (tie) 65 (tie) 89 72 15 46 6

Obtención Electricidad1 5/165 6/74 6/59 6/31 5/100 7/114 4/68

Pago de Impuestos 118 143 152 46 86 107 62

Cumplimiento de Contratos 150 45 98 68 110 81 8

Encuestar Clientes Potenciales

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