ÍNDICE

EL FENOMENO DE KOLA REAL ____________________________________________ 2

INTRODUCCIÓN _______________________________________________________ 2
LA CLAVE_____________________________________________________________ 3
¿CUÁL ES EL SECRETO DE KOLA REAL? _____________________________________ 3
CAPITULO I _____________________________________ Error! Bookmark not defined.
HISTORIA ____________________________________________________________ 4
CAPITULO II ____________________________________ Error! Bookmark not defined.
AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO ______________________________________ 18
CAPITULO III ____________________________________ Error! Bookmark not defined.
VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS __________________________________ 8
CONCLUSIONES ______________________________________________________ 27
BIBLIOGRAFÍA________________________________________________________ 36
ANÁLISIS FODA DE KOLA REAL ___________________________________________ 8

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 EL FENOMENO DE KOLA REAL

INTRODUCCIÓN

El Perú y el mundo afrontan grandes cambios .El fenómeno de

la globalización se acentúa con mayor intensidad, expresado en parte, en una
mayor transacción comercial mundial. en todo este ambiente países
subdesarrollados como el nuestro enfrentan grandes retos como la generación
desempleo de calidad, competitividad y la exportación .
Pocas empresas cumplen con el logro de estos retos; es por ello que considero
de vital importancia colocar como ejemplo a una empresa peruana de éxito:
“Kola real", empresa que se considera líder en el mercado de gaseosas, todo
un gran reto; ya que si bien este sector representa alrededor de 350 millones
anuales de dólares. En términos de valor bruto de producción , el sector
contribuye con el 1.63% del PBI, todavía el Perú es uno de los países con
menor consumo per cápita de gaseosas en América Latina.
Sin embargo lo destacable de esta empresa de éxito es que a base de
tres valores organizacionales fundamentales : esfuerzo, pasión por el
trabajo y creatividad ha logrado posicionarse como una de las
primeras marcas de bebidas gaseosas más consumidas a nivel nacional
participando con el 21% del mercado todo ello debido al consumidor y a
su estrategia de posicionarse como : " la bebida de calidad al precio justo" y
por otra parte es una de las pocas y diremos la única empresa peruana en
este sector que ha podido lograr competir a nivel internacional con las grandes
empresas del sector, gigantes como, coca cola y Pepsi además de Inka Kola a
nivel nacional.
En este trabajo mostraré en primer lugar los inicios de Kola real así como su
expansión. en segundo lugar se realizará un análisis del mercado de
gaseosas en el Perú con datos verídicos otorgados por el INEI, instituto
nacional de estadística e informática , en donde tocaremos la oferta y
demanda de este mercado; para luego describir el crecimiento de Kola real en
este mercado así como las diferentes estrategias aplicadas por la empresas
para adquirir la ventaja competitiva; la cual la llevo a ocupar un puesto muy
importante en el sector .

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 LA CLAVE

¿CUÁL ES EL SECRETO DE KOLA REAL?

Ángel Añaños, presidente de AJE Group y creador de Kola Real, reconoce que su
familia viene de la agricultura y no de la industria, por lo que tuvo que aprender
en el camino.

Y así como una vez dijo que “si no se tiene un sueño, no se puede progresar”,
la estrategia de éxito de Kola Real se resume a en tres pilares fundamentales:
liderar en costos, distribución y construir la marca.

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 HISTORIA
Kola Real es un grupo de empresas privadas, propiedad de la familia Añaños
constituido en el año 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado
bebidas gaseosas y agua de mesa.
Fue en 1987, en medio de la guerra subversiva, que la familia ayacuchana
Añaños incursiona en el negocio de las bebidas gaseosas. La hacienda de don
Eduardo Añaños, jefe de la familia, había sido una de los blancos de
la violencia terrorista que sufría el país en 1982 y que los obligó a dirigirse a
Lima.
Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge,
decide regresar a su Ayacucho para iniciarse en un nuevo negocio.
Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, lo que le
daba conocimiento en el manejo de un negocio algo similar.
Pero ahora no sólo iba a ser distribución, sino que la iniciativa les planteaba
producir una gaseosa que pudiera ser aceptada por un segmento de
la población, que como explica Carlos Añaños, hijo menor de la familia y
actual gerente general de la compañía:
"Está siempre preocupada por generar algún ahorro". No es casualidad que el
slogan del producto sea "la del precio justo."
Carlos recuerda que las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio
de 1988, en medio de un entorno muy violento. El transporte hacia esta
convulsionada zona representaba un tema crítico y encarecía los costos. Así
el gerente comenta:
"La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y
con capital propio. Al producir en el mismo lugar se tuvo una ventaja
competitiva".
Ya en los 90, a don Eduardo y Jorge se les unieron sus otros cuatro hermanos
y decidieron repetir la experiencia en Huancayo. Así Carlos anota:
"En 1991 tuvimos que hacer frente a la epidemia del cólera y a la mala fama
que algunos competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que
podrían ser contagiados si consumían la bebida".
En el año 93 se dedicaron a ganar experiencia teniendo como parte de sus
metas la incursión en el mercado limeño. El entorno les fue muy favorecedor
ese año y el gobierno dio algunos incentivos y exoneraciones en la selva, de

4
esta manera apostaron por una excelente estrategia, incursionar en la selva
peruana mercado en donde no llegan con mucha fuerza las marcas
tradicionales, nos referimos a inka cola y coca cola. Así se eligió ir a Bagua
como una buena opción, para posteriormente ocupar la zona norte del país en
el año 94; año en el cual dan inicio a sus operaciones en Sullana, entonces
estaban en Ayacucho, Andahuaylas, Moyobamba, Tarapoto y Jaén, Kola real
estaba en la zona nor - oriental y tenía presencia importante.
Por ese tiempo comenta el sub. Gerente César Ramírez:
"Sentimos luego la presión de la competencia bajaron los precios de 10 soles
por caja, a 7 soles y nuestros precios tenían que ser competitivos. Mientras
tanto, Coca cola decide rematar sus plantas en estados unidos y nosotros
compramos maquinaria de segunda, pues hasta entonces no era raro
encontrar a los niños con botellas de cerveza que bebían gaseosas"
A su vez el gerente reflexiona y apunta orgulloso: "Antes de pensar en Lima
ya se había constituido una buena base en el interior".
Es así que en el año 97 deciden iniciar operaciones en lima, como sabemos
hay factores no controlables y se presenta este año el conocido fenómeno del
niño. Todo el país sufre el cambio climatológico, la estación de verano se
expande y esto fue muy favorable para la empresa, el gerente general Carlos
Añaños comenta:
"El Niño de 1997 fue una suerte debido a que el verano fue mucho más largo
y la capacidad instalada fue utilizada al máximo, lo que permitió
generar recursos y reinvertir".
Este es el inicio de la empresa y parte de su crecimiento en sus primeros años
sin embargo su crecimiento e incursión a mercados más grandes vendría en
años posteriores.
CRECIMIENTO
Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de América, expandiéndose
a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República
Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro “calidad al precio
justo", el porqué de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el
sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto
realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando
muchos gastos generados por una tercerización del producto.

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TRABAJO
Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente
organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su
funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las personas
que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento
de la empresa. Mayormente el personal de Kola Real está altamente
identificado con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea
contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi,
cada centro de distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma
que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los
otros centros de distribución, por ser el que más vende o que más atención al
cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el
procesó de sus refrescos, sino también para los procesos de distribución, ya
que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de
distribución, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando
preferencia a los más pequeños, una de sus normas es "un distribuidor, una
unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque
no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor
de generación de empleos que la empresa mantiene .
La mística de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en
boca", más que en la saturación comercial por los medios audiovisuales, y es
que este refresco está tomando un mercado que no era atendido o era mal
atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta
labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los
distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande qué
piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se
apoya, pues, la Familia Añaños no olvida como empezaron, con una máquina
rustica, como una pequeña empresa familiar, pues si algo les sobra es la
sencillez y la humildad.

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 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE KOLA REAL
Kola Real es una de las marcas más populares de Ajegroup, uno de los
innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado
latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 la compañía ha crecido y se ha
ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador, Venezuela,
México, Costa Rica, Chile y República Dominicana.
Esta organización inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil
dólares de capital inicial e ingresó a Lima en año 1997, gracias al
crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. Sin
embargo, había en este tiempo, muchos segmentos que no estaban viendo
satisfecha la necesidad de consumo con respecto a este tipo de bebida, ya
que no podían pagar los precios establecidos por las embotelladoras
transnacionales. Fue así que, gracias a iniciativas de este grupo
empresarial, el precio de las gaseosas disminuyó en 40% en los últimos 10
años.

KOLA REAL APLICA DOS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

 La estrategia de concentración
 La estrategia de liderazgo en costos
Concentración: La primera se realizó gracias a que algunos segmentos de
consumidores estaban dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios
que ofrecían las grandes multinacionales a cambio de obtener un mejor
precio, con lo que les permitió concentrarse en los sectores más populares del
Perú, con un producto 30% más barato.

Liderazgo en costos: les ha permitido amenazar a los grandes jugadores

mundiales, pues con la innovación constante en procesos, la empresa ha
modificado las prácticas en el sector para: la distribución, manejo de
inventarios, fidelización de canales, diseño de productos y estrategias
publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a
beneficio sus clientes.
Esta empresa ha logrado identificar correctamente su mercado, diseñando
estrategias propias, tercerizando la distribución y la cobranza, a través de
transportistas microempresarios. Su principal objetivo no es, precisamente,
ser líder en los mercados, sino generar ganancias que le permitan seguir
creciendo. Es decir, alcanzar cierta participación en una región, para así
crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor
participación de mercado los obligaría a hacer inversiones publicitarias
millonarias que destruirían su principal ventaja competitiva, el ser líderes en
costos. Con esto han sabido adueñarse de los sectores más populares
(concentración) y entrar a los diferentes niveles de público.

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 VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS

Liderazgo en costos

Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su

competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo"
Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos
de inversión en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial
simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en
publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo
una política de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de
distribución son ligeros.
La alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro.
Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la
empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o
plazas públicas. Por otro lado también está como factor clave la ausencia de
royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya
que la familia mantiene la propiedad de las plantas de producción y envasado
de sus bebidas gaseosas.
Desarrollo de productos

El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola,
Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los
embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan
franquicia.
Finanzas

En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de

reinversión de las utilidades. En la organización, todas las utilidades han sido
reinvertidas todos los años. Con ello se ha podido adquirir capital para
implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la
construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del
producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.

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Personal

Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante

que se debe resaltar hay una gran identificación del personal de la gran
familia Kola Real con la visión de la organización, mediante una cultura de
trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy
interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo
personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran
desempeñando altas responsabilidades en los diferentes países donde la
empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su
trayectoria profesional.

Desarrollo de mercado

Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos
años como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor
competencia, ofreciendo todas sus marcas así como ya hablamos
anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y México.

Ofrecer calidad a bajos precios

La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las

empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor
precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el
uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a
grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas
con envase de vidrio.

Capacidades Clave de Industrias Añaños:

Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su

estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder
adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena calidad. Se han
distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalúan
en las características de una capacidad clave.

Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido

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Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de las
“barreras” dentro de la organización. El desarrollo de esta capacidad ha
venido como resultado de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha
tenido limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a través de la
organización que alcanzar las metas dentro de un mercado es un proceso que
requiere del aporte coordinado de todas las funciones.

La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando

rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a
otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta.

Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con su

comportamiento. El know-how de penetración y crecimiento con enfoque
particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Añaños a tal grado
que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca
Cola en México como ninguna otra ha podido. Ofrece una contribución
significativa al valor del producto que percibe el cliente. El valor para el cliente
está en haber satisfecho una demanda latente en segmentos cuya capacidad
económica no permite la compra de gaseosas de mayor precio. |

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo:

De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los países en que
participa Industrias Añaños, la evidencia de que es una capacidad que otros
no han podido imitar es que la participación de mercado de sus bebidas sólo
es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú. La empresa
ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando rápidamente
participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios
será uno de los fines de la estrategia propuesta.

La filosofía de un producto no-frills existe en toda la organización. Así los

diseñadores de producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la
apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaña
publicitaria y de promoción y operaciones no pretende tener una flotilla de
reparto con camiones recientes y uniformes.

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Ofrece una contribución significativa al valor del producto que percibe el
cliente. En virtud del modelo de negocios de Industrias Añaños, los
consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de buena
calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen
otras marcas y no agregan valor al consumidor.

Logística Interna:

La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles

elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que
cuenta. Al trabajar con estos microempresarios la empresa minimiza los costos
de mantenimiento de inventarios, debido a que estos son trasladados a sus
distribuidores. -Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al
mantener varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado
centralizar las compras de materias primas esenciales para la elaboración de
sus refrescos como son azúcar, esencias de sabores, envases pet, logrando
descuentos significativos debido a los volúmenes comprados.

-Mantiene costos bajos, explicados principalmente a que Industrias Añaños no

necesita importar el concentrado que los embotelladores por franquicia deben
importar, no pago de royalty, manejo adecuado de inventarios y materias
primas, bajos costos de distribución debido a que es trasladada a los
microempresarios.

Operaciones:

Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen

presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de
estacionalidad. -En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en
ciudades estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y
además en otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener
diversificada su producción por regiones geográficas, les permite estar cerca
de los clientes y realizar sus despachos a tiempo.

-En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad

de Valencia), México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala),

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situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a
tiempo.

-Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones

significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando
nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de
mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y
garantizar la calidad de sus productos.

Desarrollo Tecnológico:

La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología moderna

para mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden
mejorar la calidad de sus productos.

-La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada

principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero,
asimismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y renovación de
maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú -Existe
un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura
de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado
sistema de soporte en la producción.

Recursos Humanos:

Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es

política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual
han diseñado un plan de capacitación continua. -Se busca mantener
empleados especializados en distintas áreas de la organización. -Buena
relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el
sentido familiar en la compañía.

Misión.

Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a través de

la más eficiente cadena de distribución, con productos y servicios de calidad
mundial, comprometidos con el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra
nación, generando consistentemente valor y rentabilidad.

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Visión.

Ser la compañía con el más eficiente sistema de distribución y ventas de

productos de consumo masivo, con el fin de alcanzar un crecimiento constante
y sostenible, llevándoles marcas líderes a los consumidores para satisfacer
sus diversas necesidades, garantizándoles los más altos estándares de
calidad

Valores

Integridad: Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas,

clientes, suplidores, consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos
íntegros cuando actuamos con honradez, rectitud y honorabilidad.

Responsabilidad: Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de

manera positiva y proactiva. Actuamos de manera consciente y formal frente
a nuestros deberes y obligaciones.

Compromiso: Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos,

dedicando todos los esfuerzos necesarios para lograrlos. Nos identificamos
con todo lo que hacemos.

Excelencia: Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que

realizamos. Damos el paso adicional.

Disciplina: Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones

laborales, comerciales y fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales
y respetuosos.

Objetivos Plan de Mercadeo.

- Aumentar el posicionamiento de Kola Real

- Aumentar el grado de aceptación de Kola Real

- Realizar un buen plan de distribución para poder llegar a todo tipo de público.

- Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados

que trataremos de llegar

Segmentación y Posicionamiento

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Segmentación geográfica: requiere dividir el mercado en diferentes unidades
geográficas. Como países, estados, regiones, provincias, comunes,
poblaciones, etc.

Segmentación demográfica: consiste en dividir el mercado en grupos, a partir

de variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de
la familia, los ingresos, la ocupación, el grado de estudio, la religión, la raza,
y la nacionalidad.

Segmentación psicográfica: divide a los compradores en diferentes grupos con

base en las características de su clase social, estilo de vida y personalidad.

Precio.

Como Kola Real cuenta con diferentes presentaciones, el precio se asignara

dependiendo el tamaño del miso.

Capacidad de la Compañía para desarrollar y ejecutar los

programas promocionales.

Cuenta con la capacidad y el personal altamente capacitado para planear,

dirigir y llevar a cabo cualquier campaña promocional. Así como para la
supervisión total de esta.

¿Quién compra el producto?

Es comprado por todo tipo de público, niños, adolescentes, adultos, debido a

que es un refresco de buena calidad y se puede encontrar en un precio
razonable. Intenta satisfacer todas las necesidades demandadas por nuestro
público.

Comunicación

Los objetivos de comunicación de Kola Real se va a enfocar en utilizar técnicas

agresivas de comunicación, Ventas Personales, publicidad y promoción de
ventas con el fin ayudar a los mayoristas y minoristas en todo lo posible, para
así facilitar el movimiento de mercancías del fabricante al consumidor y
educar a este, con el propósito de que el clima creado por nuestra publicidad
pueda:

 Dar a conocer más nuestro producto a nivel nacional.

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  Colocar una imagen positiva de nuestro producto en la mente del
consumidor.
 Incrementar las ventas.
 Acercar o igualar nuestro producto a nuestra competencia.

Estrategia de Precios de Kola Real

La estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como
la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no
puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las
instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.

Kola Real utiliza la estrategias de precios EDLP o precios bajos, debido

a su carácter más estable, permiten a la empresa logre importantes
reducciones de costos. Esto ocurre principalmente porque es posible una
gestión más ordenada de los inventarios y del abastecimiento, debido a una
menor variabilidad de la demanda.

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 ANÁLISIS FODA DE KOLA REAL
FORTALEZAS

1. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores

regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de
Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales
competidores no están.

2. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan

el 85% del mercado peruano.

3. Aceptación de las presentaciones de gran Litraje que tienen mayor

rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y
distribución.

4. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo

mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de
estacionalidad.

5. Precios competitivos.

OPORTUNIDADES

1. Alto consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.

2. Drásticos Cambios ambiéntales como el Fenómeno del Niño, situación

que acortará la estación de invierno en el Perú, extendiéndose la época
de calor

3. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de

Venezuela, Ecuador, Colombia, República Dominicana y México son
indicios del éxito que la empresa tiene en emprendimientos
internacionales a través de exportación del producto o la instalación de
plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a
Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes
empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica.

4. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con

nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas como las “Light” .

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DEBILIDADES

1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su

participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto
a percepción de la marca dentro de su público objetivo.

2. Estrecha correlación de la marca con mercados de niveles C, D Y E, lo

cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de
niveles A y B.

3. Facilidad de imitación de sabores.

4. Aun no alcanza madurez dentro del mercado internacional.

AMENAZAS

1. La principal amenaza para la empresa es la guerra de precios.

2. Imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos

embotelladores regionales que están empezando a envasar bebidas
gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados
minoristas.

3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas

gaseosas por empresas informales que se presentan como una
amenaza latente dentro del mercado.

4. Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles

a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al
producto.

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 AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO
El mercado de bebidas gaseosas en el Perú (excluyendo las aguas de mesa)
se estima alrededor de uno $350 millones anuales. En términos de valor bruto
de producción, el sector representa el 1.63% del PBI manufacturado y con el
0.26% del PBI total. Además es importante rescatar que este sector genera
demanda a otros sectores como el azucarero ,el sector de envases plásticos y
el de químicos .por otro lado la producción de bebidas gaseosas se ha ido
incrementando en los últimos años; así a partir del año 1994 el sector ha ido
creciendo a una tasa anual del 10% . tal crecimiento se debe en parte al
lanzamiento de productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las
exigencias de los diferentes estratos socioeconómicos y a la reducción de
precios que experimenta la industria ( esto se verá más adelante).Sin embargo
a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas en el Perú ofrece un
potencial relevante de expansión puesto que a diferencia de otros países el
nuestro es el que menos consumo presenta en este sector con un consumo de
40 litros al año, muy por debajo de lo percibido a nivel regional con un
consumo de 62 litros anuales. A continuación se muestra una gráfica del
crecimiento del sector desde 1995 al 2004:
Gráfico 1
Consumo de gaseosas (millones de litros)

Fuente: Ministerio de la Producción, INEI

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Por otro lado, factores como la caída de los ingresos de los consumidores
conjuntamente con la similitud de los sabores ha hecho que lo que prevalezca
para aumentar la demanda de estas sea el precio. este comportamiento ha
sido exacerbado por la estrategia de posicionamiento d las " B brands" en la
con la que hasta hace poco se llamó " guerra de las gaseosas que justamente
se debió al ámbito d los precios ; es así que este fue un factor estratégico muy
importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su
participación en el mercado como veremos más adelante.
Esta estrategia afectó a las empresas grandes las cuales con la incursión de
las competencia de las empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus
precios para adecuarlos al precio del mercado; el cual cayó entre 23 a 25%
respecto al año anterior por eso en tal sentido la mayor amenaza que reciben
las empresas de ese sector es que continúe la guerra de precios.
De otra parte una característica importante de la industria de gaseosas local
es que mantiene un elevado nivel de concentración a pesar del elevado número
de empresas existentes, que se mencionó en el párrafo anterior. Así la mayor
parte de la producción es realizada por pocas empresas grandes entre las que
se encuentra Kola Real. Así en lo que respecta a las embotelladoras, la
participación del mercado con las distintas marcas esta representadas por:
ELSA con el 31%, JR lindey 29%, embotelladora Rivera 19% e industria
Añaños 13%. Y la participación por marcas hablaremos de inka Kola 26%,
coca cola 25%, Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las
marcas que concentran el 79% del mercado.
En cuanto a los precios, estos cayeron fuertemente en 1999 y desde esa fecha
se han mantenido estables esto debido al débil consumo interno y por otro
lado a la fuerte competencia.
En cuanto al comercio exterior, la industria se ha organizado
pro franquicias que preveen esencias a las embotelladoras. En el caso Kola
real diremos que tiene planta en México y participa en Ecuador y Venezuela.
LA DEMANDA DEL MERCADO
Las bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92%
de la misma. Como vimos en el grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se
ha incrementado en los últimos años en aproximadamente un 60%, esto se
debe a la diversa gama de productos ofrecidos como en especial a la reducción

19
de los precios. Esto demuestra que la demanda por gaseosas es bastante
elástica pro la variación de los precios lo que es consistente con que el producto
no es de primera necesidad.

PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDA

INGRESOS:
Debido a un estudio elaborado por el INEI en el año 1997, el principal
determinante de la demanda por productos alimenticios en el Perú es el nivel
de ingresos, tal característica es aplicada a los niveles socioeconómicos de
bajo nivel. Así la elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas una de las
más bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo las bebidas
gaseosas a pesar de no ser un producto de primera necesidad muestran una
elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector (sector alimentos y
bebidas). Esto nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el
ingreso ocasionaría que la demanda de bebidas en los estratos bajos aumente
más que en los estratos altos.
 PRECIOS:
La elasticidad precio de es relativamente elevada así se puede apreciar que
el coeficiente es.
-1.21 en el nivel bajo
-1.19 en el nivel medio
-0.91 en el nivel alto

20
Esto es que un aumento del 10% en el precio ocasionaría una reducción del:
12.1% en el estrato bajo
11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto

 CLIMA:

Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos
si bien es cierto que este tipo de producto se consume por lo general todo el
año, es cierto también que la demanda de este disminuye en gran cantidad
en la estación de invierno en la cual es sustituido por otros productos como
el café u otro tipo de bebidas calientes para la satisfacción del consumidor.
Por eso se dice que las gaseosas son un producto típicamente estacional.
Sin embargo en el año de 1997 con la llegada del fenómeno del niño la
demanda de bebidas gaseosas aumentó esto debido a la ola de calor que trajo
consigo este fenómeno el cual se prolongó todo el año; lo cual e tradujo en un
aumento de la producción del 16.4% con respecto a 1996, sin embargo los
precios no registraron alguna variación significativa.
En este sentido la empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus
estrategias ya que justamente en la época de invierno la demanda de bebidas
tiende a reducirse en un 20%, esto solo en parte del territorio; específicamente
de Lima hasta la Libertad.

 GUSTOS Y PREFERENCIAS:

Los gustos y preferencias también son un determinante muy importante

puesto que es indispensable la satisfacción de los consumidores. Un ejemplo
claro es pues el consumo constante de bebidas gaseosas de sabores
tradicionales. Aquí sin duda alguna influye también mucho el marketing y el
valor de la marca es así pues que inka Kola es una de las más vendida por
tradición peruana y combinada con diferentes platos del Perú, con comerciales
en los cuales la intención primordial es reforzar la idea de la marca como parte
de nuestra historia y tradición; como tocaremos más adelante para Kola real

21
no fue nada fácil introducirse en este mercado y sobretodo en el limeño en el
cual las marcas más dominante son inka Kola y coca cola.

 LOS BIENES SUSTITUTOS :

Por otro lado las bebidas gaseosas cuentan con diversos sustitutos. En primer
lugar, se encuentran los jugos de frutas y las bebidas instantáneas. Este tipo
de productos han sido siempre sustitutos tradicionales de las bebidas
gaseosas. Sin embargo en los últimos años estos han perdido importancia
debido a los bajos precios que presentan las gaseosas.
Adicionalmente en determinando punto, la cerveza también es un sustituto de
la gaseosa, lo que por ejemplo se evidenció cuando bajo el ISC
(impuesto selectivo del consumidor) a la primera. Como se comentó este tipo
de productos mantiene una alta participación en la canasta familiar, a pesar
de que no son bienes de primera necesidad.

II.3 LA OFERTA

Una de las principales características que posee la industria es la relación que

se establece entre embotelladoras y las compañías que poseen las marcas,
que generalmente son transnacionales. Las compañías otorgan
la franquicia de sus productos para su elaboración, comercialización y
distribución por parte de las embotelladoras. este es el caso de ELSA que
trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa si respecto a bebidas
gaseosas se trata; otro caso es el de la embotelladora JR Lindley que trabajo
con inka Kola, ambas son del mismo dueño, además de cruz y Bimbo. En el
caso de estas empresas coca cola Company es dueña del 100% de las marcas
de coca cola y 50% de la marca Inka Kola. ELSA por su parte es una
subsidiaria de coca cola Company. Por otro lado se extienden otras
embotelladoras como Añaños y rivera.
La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesión pro la que
atraviesa el país, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente
dinamismo. Esto debido a el ingreso de las B- Brands al mercado nacional,
como ya lo mencionamos en el primer capítulo.

22
Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los
sectores de menores recursos que han logrado quitar a las marcas
tradicionales como coca cola e inka cola. El ingreso de estas marcas acentuó
la competencia interna de la industria, lo que se tradujo en una guerra de
precios y la consecuente reducción de los márgenes de rentabilidad del sector.
Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos
si en el 2001 se realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su
mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda,
así las gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los
preferidos.

FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA

Como lo vimos en la demanda el precio también es un factor que afecta la

oferta; por ello me evocaré a mencionar otros determinantes de igual
importancia.

MATERIA PRIMA:

El abastecimiento de maestría prima es uno de los factores críticos del sector.

Las principales materias primas del sector que aproximadamente representan
el 60% del total de costos son el azúcar, los envases y la esencia. En el caso
de los dos últimos no hay mayor problema como en el caso de la azúcar con
la cual el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad
que se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo
que se recurrió a importaciones.
No obstante la privatización de algunas azucareras locales permitió a entrada
de capital fresco a las mismas, destinado a la renovación y ampliación de
equipos.
Esto a su vez ha traído como consecuencia el aumento en la calidad del azúcar
y la constancia de su abastecimiento, alcanzándose de esta forma los
estándares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de
azúcar sea más económico. Es importante indicar que aproximadamente el
10% del total producido por las azucareras es demandado por la industria de

23
gaseosas. No obstante, algunas empresas continúan importando azúcar, ya
que como se comentó la producción local no es suficiente para cubrir la
demanda del sector.

INTERVENCIÓN DEL ESTADO:

Los impuestos y la regulación del estado son otro de los factores que afectan
el comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas
gaseosas, con un ISC (impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la
manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo.
Cabe notar que dicho impuesto es uno de los más altos de la región. En el caso
de las regulaciones del estado, también es claro que las mismas pueden
afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por
ejemplo la mano de obra.

LA COMPETENCIA:

Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas

gaseosas son las economías de escala. En este sentido, las empresas con
mayor capacidad de producción y con mayor integración vertical son las que
pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos
de inversión. Asimismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las
marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de ingreso a otros
productos.
Otra barrera importante es el pequeño tamaño de del mercado peruano, se
estima que la capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual
manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden entrar a otras
marcas de gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide
la entrada de otros competidores, si se reduce las probabilidades de que tal
cosa ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del sector y el ingreso
de las B- Brands exacerbó la competencia interna en el sector lo que incentivó
una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los márgenes
de utilidad , lo que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.

24
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97

hasta el 2002 periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel
nacional con su incursión al eje del país (Lima); como al mercado exterior en
el año 2002. Es por ello que como apreciamos en el gráfico de arriba Kola real
en este periodo tiene un crecimiento muy grande así en el año 1997 hablamos
de ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dólares esto debido a cómo lo
dijimos antes su incursión en el mercado limeño.
A esta fecha la empresa Ya había crecido considerablemente: Tenía Ayacucho
y toda la zona circundante, tenían Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la
zona Nor-oriental, además de la zona norte. Así que como Kola Real tenía
presencia muy importante en todos los lugares del país. Deciden, en ese
momento, seguir su proceso de expansión y apuntar a Lima.
En el año 97 se inició todo lo que ya se había previsto en lima- sin embargo
en ese momento surgió un factor no previsto. El fenómeno del Niño entre el 97
y 98, todo el país sufrió cambios climatológicos y el calor, realmente excesivo,
activó el consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien
concluyera. En un año, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado.

25
El año 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en
el gráfico se produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de
dólares, un incremento del 48, 400,000 millones respecto al año anterior.
El año 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150, 700,000 millones
de dólares. En este año empezaron a tomar conciencia de la experiencia que
habían ganado en abrir mercados en distintas zonas geográficas. Esta
experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados,
conocer gustos, tocar puertas y vender. Así les llevó parte del año 98 y 99
desarrollar nuestro perfil estratégico y concluir que podíamos
internacionalizarnos. En el análisis examinaron toda la región y
preseleccionaron países como Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador, México,
como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su
clima tropical y por su realidad socio-económica parecida a la nuestra. En
Venezuela se beneficiaron de una muy buena experiencia durante los años 99
y 2000.
Así se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un año de esta manera
a fines del 2000 se obtiene 286, 189,267 millones de dólares.
El año 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el año 2002 operaciones
en México. Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469, 718,070
de dólares en el 2001 y 724, 357,714 de dólares en el 2002. Sin embargo
para tener una idea de lo difícil y estratégico de su entrada en México podemos
mencionar que el mercado peruano es un mercado de 150 millones de dólares
de gaseosas en el que, de alguna manera, todos los gaseoseros. El mercado
mexicano es un mercado de 1200 millones de dólares. Es el segundo mercado
más importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se
dividían casi la totalidad del mercado.

26
 PLANTAS DE KOLA REAL
Presencia nacional
Inversión
La clave de los Añaños para crecer fue darle mejor precio a los consumidores
y de esta manera llegar a un público de sectores populares. Había nacido la
estrategia del "precio justo". Al haber surgido a fines de los 80, estuvo
afectada por los apagones y bombas, Ayacucho se volvió muy inestable para
el largo plazo de KR que ya había superado los trámites de control
sanitario, laboral y legal. Pero en poco tiempo pudo empezar su producción de
24 horas al día para poder convertirse en líder de la región.

Ampliación a Huancayo
Fue en el año 1991 que los seis hermanos Añaños pusieron en marcha el
término administrativo "know-how" para conquistar uno de los mercados más
importantes de nuestro país, Huancayo, que empezó a acostumbrarse ver
camiones fletados repartiendo KR en tiendas y bodegas. Para su mala suerte
surgió la epidemia del cólera, por ser una empresa que recién empezaba y era
proveniente de provincia, se le atribuyó por parte de la competencia que
podrían ser contagiados de estar enfermedad al consumir KR.
Zona Norte
Se realizó la expansión a la pequeña ciudad tropical de Bagua por los
beneficios tributarios al ser zona de frontera, luego de esto se lanzaron a la
costa norte como Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes, con precios bajos.
En ese entonces KR se envasaba en botellas de bebidas alcohólicas, este fue
un pretexto para que las empresas competidoras impusieran a las
distribuidoras que no sigan envasándolas en dicho tipo de botellas.
Pero gracias a este suceso, impulsaron a que KR sacara al mercado su propio
envase de vidrio y además esto mejoró su imagen frente al público
Planta en Lima
Los hermanos Añaños decidieron ampliarse a la capital en agosto de 1996 e
inició sus operaciones en abril de 1997. Esto dio un crecimiento a grandes
escalas en el mercado de bebidas carbonatadas, el consumo per cápita creció
de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y 2004.

27
Expansión al Sur
Uno de los hermanos mayores estableció su propia empresa con el nombre de San
Miguel y se instaló en Arequipa para poder cubrir el Sur del país a través de la
distribución de KR y mantener el mismo sabor de las bebidas.
Posee en el mercado un periodo de 28 años (1988 -2016)
Kola Real se enfocó en los niveles socioeconómicos C, D y E, un segmento de
mercado desatendido por sus competidores, en especial los dos últimos para
quienes representaba un lujo tomar una gaseosa por motivos económicos, y en
especial que ésta sea lo suficientemente grande para que alcance a toda la familia
(en los sectores C, D y E las familias son más extensas).
Con su liderazgo en costos y su enfoque en los segmentos más humildes, Kola
Real obligó a sus competidores a reducir sus precios al público consumidor, ya
que la diferencia era abismal, también, lanzaron presentaciones de más de 3
litros (3.300 Lts), evidentemente los líderes pronto ampliaron los tamaños de sus
envases (3Lts.) y ofrecieron al público estas nuevas presentaciones, pero
actualmente aún se mantiene como la gaseosa de mayor contenido, se refleja en
sus slogans "Sabor en grande" o "Tan grande como tu familia" y por supuesto
mantienen sus precios por debajo de la competencia.
Como sabemos en los últimos meses la empresa Kola Real ha desarrollado una
campaña de relanzamiento de su gaseosa, renovándose totalmente cambiando
de nombre (ahora se llama KR), de envase y de etiqueta. Y la Proposición Única
de Venta (PUV) no es ajena a los cambios planteados por la empresa, es por eso
que hoy el día el PUV de la gaseosa KR ya no se basa en el factor precio, con
temas como la economía y rendimiento sino en el Sabor y la Frescura que ofrece
el producto dirigiendo a un segmento específico: el público juvenil.
En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24%
respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el
mercado limeño y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un
crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los ingresos
de la compañía llegaron a los US$38.5 producto de la incursión en otros mercados
internacionales.

Además posee a nivel nacional el 8% de presencia en el mercado nacional de bebidas

carbonatadas

28
 PRESENCIA INTERNACIONAL

En 1999, los Añaños iniciaron la internacionalización de la empresa. Para ello,

cambiaron el nombre del producto. Lo denominaron Big Cola, que es como
veremos a continuación la única con presencia reiterativa en todos los países
en donde ha logrado establecerse AJE.
EN AMÉRICA
México
Las operaciones en México se iniciaron en Puebla en 2002, lo que significó un
paso estratégico en la expansión y crecimiento de AJE. Este mercado está
altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de
refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cápita de colas. AJE
tomó ventaja de la oportunidad que existía en un segmento de dicho mercado
que no estaba siendo atendido convenientemente.
AJE aplica a su política de "explosionar" mercados en todos los países donde
opera. Por ejemplo, en México trabajan con distribuidoras en las principales
ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralización, lo que por la
extensión del país permite reducir los costos de transporte.
Actualmente cuenta con 5 fábricas en este país.
Marcas establecidas:
 BIG COLA
 BIG FRESH
 BIG CITRUS
 COOL TEA
 VOLT
 BIG AQUA VITAL

Ecuador
Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Perú, los altos costos
de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalación de
plantas propias, aunque en un principio se alquiló una en la ciudad de
Machala. Un minucioso estudio en la categoría de refrescos descubrió que los
consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus
necesidades. Así, en 2002 se puso en operación una planta en Guayaquil para
la producción y embotellado de Kola Real y Sabor de Oro.
Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas,
AJE introdujo en los 2007 productos en las categorías de citrus y néctares, lo

29
que le ha permitido ampliar el abanico de oportunidades para los
consumidores ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador AJE
también comercializa refrescos en envases de vidrio retornable -que fabrica
en una planta ubicada en Machala-
Actualmente cuenta con 2 fábricas en este país.
Marcas establecidas:
 BIG COLA
 CIFRUT
 COOL TEA
 PULP
 CIELO
 SPORADE

Colombia
La economía colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido
asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo
dinamismo de la inversión, especialmente privada, seguida de un importante
aumento del consumo. Esta realidad motivó a AJE a dirigir su mirada a este
mercado e iniciar operaciones en el 2007 con la instalación de una planta en
Bogotá.
Actualmente cuenta con 2 fábricas en este país.
Marcas establecidas:
 BIG COLA
 CIFRUT
 COOL TEA
 CIELO
 SPORADE
 ORO

Brasil
AJE inicia en febrero de 2011 sus operaciones en Brasil, un gigante
económico, entre los diez mayores del mundo, su producto interno bruto (PIB-
2009 EE.UU. $ 1,796 billones de dólares). Brasil es el país más grande en
superficie y población en América Latina y el Caribe.
A pesar de que ha tenido una historia de auge y recesión económica y su
desarrollo se ha visto afectado por la elevada inflación y el endeudamiento
excesivo, reformas en la década de 1990 y las
actuales políticas macroeconómicas y sociales han dado lugar a un largo
período de estabilidad, crecimiento y bienestar social.

30
Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.
Marcas establecidas:
 BIG COLA
Venezuela
El siguiente país luego de Perú fue Venezuela, en 1999. En ese país, la mayor
parte de la población se caracteriza por buscar maximizar
sus recursos, comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero
el consumo per cápita de refrescos es tres veces mayor y el promedio
de temperatura es más alto. Los Añaños invirtieron US$ 4 millones,
financiados en un 50% con capital propio y el resto con recursos aportados por
sus proveedores, basados en la confianza que le tenían a la empresa tras siete
años de trabajo conjunto. Además de Kola Real, en Venezuela se vende Big
Cola.
La política de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de
Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se vendía en envases
de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para
la introducción de un producto práctico y a precio justo en envase PET no
retornable, que ofrecía ventajas novedosas para el consumidor como por
ejemplo el hecho de que es irrompible y fácil de manipular y transportar.
Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.
Marcas establecidas
 BIG COLA
 KOLA REAL

CENTROAMÉRICA
La instalación de AJE en Centroamérica se inició con Costa Rica, el 2004. El
siguiente país fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene
un tratado de libre comercio (TLC) con Costa Rica.
Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, también en el 2005. El producto
bruto interno (PBI) de este país representa la tercera parte del PBI de
Centroamérica y es además el país con la mayor población de la región, y el
consumo per cápita es alto.
Honduras se desarrolló desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a
Guatemala, inició operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercanía de

31
los países que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer
un país desde la planta ubicada en otro.
C. del Norte (Guatemala, Honduras, El Salvador)
Marcas:
 BIG COLA
 BIG CITRUS
 COOL TEA
C del Sur (Costa Rica, Nicaragua, Panamá)
 BIG COLA
 CITRUS
 CIELO

ASIA
Tailandia
En el 2006, luego de algunos años de investigar opciones de inversión fuera
de América Latina, AJE tomó otra decisión estratégica: expandir sus
operaciones al mercado asiático, empezando por Tailandia, cuya economía
estaba experimentando un significativo crecimiento.
El ingreso a este país constituye la primera experiencia de AJE en un mercado
culturalmente diferente pero que tiene características de consumo que se
adecuan al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa.
El 70% del mercado de refrescos tailandés es del sabor cola y el perfil del
consumidor indicaba un alto poder de compra y la disposición a tener opciones
en la adquisición de productos de consumo masivo. Además, el clima de
inversión era favorable puesto que el Gobierno Tailandés promovía
el concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversión.
Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.
Marcas:
 BIG COLA
 BIG FRESH
 CIELO
 SPORADE

32
Vietnam
Los grandes resultados obtenidos en Tailandia motivó a AJE para tomar la decisión de iniciar
operaciones en países de esta misma región. En septiembre de 2009, se obtiene la licencia de
operaciones en Vietnam habiendo ya adquirido una planta muy moderna.
El 14 de abril de 2010 Aje - Vietnam abre sus puertas oficialmente al mercado vietnamita, con cuatro
centros de comercialización y 300 empleados, formados casi en su totalidad por personal local. Al
inicio comercializó una sola marca, Big Cola, la cual fue introducida con una activa campaña de
lanzamiento (Big Cola be England).
Big Cola en Vietnam ha tenido una muy buena aceptación, los niveles de venta van cumpliendo con
los objetivos.
Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.
Marcas:
 BIG COLA

India
AJE inicia en diciembre de 2010 sus operaciones en India, hogar de la cultura
del valle del Indo y una región histórica por sus rutas comerciales y grandes
imperios, el subcontinente indio fue identificado por su riqueza cultural y
comercial en la mayor parte de su larga historia. Cuatro de las religiones más
importantes del mundo, el hinduismo, el budismo, el jainismo y el sijismo se
originaron aquí, mientras que otras religiones como el zoroastrismo, el
judaísmo, el cristianismo y el islam llegaron durante el I milenio, dando forma
a diversas culturas de la región. Gradualmente anexada por la Compañía
Británica de las Indias Orientales desde principios del siglo XVIII y colonizada
por el Reino Unido desde mediados del siglo XIX, la India se convirtió en
una nación independiente en 1947, tras una lucha por la independencia que
estuvo marcada por un movimiento de no violencia.
Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.
Marcas:
 BIG COLA
 ORO
 CIELO

33
Indonesia
AJE inició en julio de 2010 sus operaciones en Indonesia. El archipiélago
indonesio ha sido una región importante para el comercio mundial desde el
siglo VII.
Indonesia es la economía más grande del sudeste asiático y también un
miembro del G-20.
El 2005, Indonesia alcanzó un superávit comercial con US$ 83.640 millones
de ingresos de exportación y US$ 62.020 millones de gastos
de importaciones. El país posee una amplia variedad de recursos naturales,
incluidos el petróleo crudo, gas natural, estaño, cobre y oro. Las principales
importaciones de Indonesia incluyen la maquinaria y equipos, productos
químicos, combustibles y otros productos alimenticios.
Actualmente cuenta con 3 fábricas en este país.
Marcas:
 BIG COLA
 BIG FRESH
 CIELO
 SPORADE

34
 CONCLUSIONES

 El mercado todavía no ofrece un potencial relevante de expansión factor que

los empresarios deben tomar en cuenta.
 Debido a la caída de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la
similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisición e
este bien sea el precio.
 Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de
nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable.
 La guerra de precios también ha hecho que las utilidades de las empresas del
sector se vean afectadas significativamente.
 Las empresas en esta situación deben de desarrollar una estrategia de
diferenciación tomando en cuenta la reducción de sus precios, además de la
marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho
que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con
la tradición del país , esta como ejemplo Inka Kola.
 El establecer productos innovadores en mercados internacionales es muy
importante dentro de la empresa ya que, con la ayuda de las estrategias de
la competitividad, se puede determinar cómo los mercados están siendo
inundados por los productos nuevos lo cual se abre puertas a productos
nuevos como es el Kola Real que es un producto innovador para poder
competir con los demás mercados internacionales. Debemos conquistar
nuevos mercados se debe de ser muy cuidadoso pero decidido y arriesgado
midiendo siempre los beneficios y desventajas que nos ofrece la
investigación realizada al respecto cumpliendo con todos los requerimientos y
estándares internacionales que lo ameritan y condiciones establecidas de
mercado.

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 BIBLIOGRAFÍA

 www.Inei.gob.pe
 www.bcrp.gob.pe
 www.mypeperú.gob.pe
 www.gestiopolis.com
 www.wikipedia.com
 http://mundonegocio.pe/historia-de-exito-familia-ananos/
 http://losnegociosdeesteban.blogspot.pe/2013/08/kola-real-la-historia-
de-la-familia.html
 https://es.slideshare.net/jcfdezmxestra/que-es-el-planeamiento-
estratgico
 http://www.monografias.com/trabajos109/investigacion-kola-
real/investigacion-kolal
 real.shtml#presenciab
 https://es.wikipedia.org/wiki/KR_(marca)
 Análisis FODA de Kola Real

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