PLANEACIÓN TÁCTICA.

Capítulo. I
¿Quién es el encargado de la planeación?
¡Usted y sólo usted!

¿Para qué planear? Para obtener resultados. ¡Nada más por eso!

En cualquier empresa o institución abocada al logro de resultados

importantes y consistentes, la planeación no es "ellos", sino "nosotros";
tampoco es algo que nos suceda", sino algo que hacemos que suceda". La
planeación es una parte esencial del trabajo de todos los administradores. Es
necesario observar que la palabra administrador se escribe con a minúscula.
No es un título o un puesto dentro de una empresa. Un administrador es la
persona que tiene la responsabilidad de administrar adecuadamente los
recursos, los que podrían ser millones de dólares o cientos de personas, y
hasta el manejo de su tiempo y energía. Mi definición de administración es el
aprovechamiento eficaz de recursos limitados para lograr los resultados
deseados. El objetivo de este libro al igual que el de los otros dos de esta
serie es ayudarlo a aumentar su eficiencia como administrador mediante el
refuerzo de sus capacidades de planeación y la consolidación de lo que ya le
esté dando resultados. Este libro en particular se enfoca en las tácticas a
corto plazo o en lo que a veces se conoce como la planeación anual. Algunos
de los conceptos y las técnicas de este libro representarán territorio conocido
para usted, a la vez que otros le proporcionarán ideas administrativas. Dado
que este libro se ha diseñado para satisfacer las necesidades tanto de los
administradores o los planeadores con experiencia como las de las personas
relativamente nuevas en el proceso, procederé a cubrir algunos de los
aspectos básicos.

¿Qué es el concepto de presidente de unidad?

Una manera para enfocar la planeación táctica consiste en manejar el
concepto de presidente de unidad, que se introdujo en los volúmenes
anteriores de esta serie. Sin importar que sea usted director general de su
empresa, jefe de división o de departamento, gerente medio, supervisor de
primera línea o persona que contribuye dentro de una unidad grande,
considérese presidente de una compañía. Piense en aquellas personas de la
empresa con las que usted se relaciona, incluso su jefe, como si fueran su
consejo de administración. La responsabilidad del administrador es
identificar con claridad los resultados que necesita y desea el consejo y
entregárselos. Por lo general, a los presidentes que hacen esto de manera
consistente se les permite administrar sus compañías casi de cualquier
manera que lo deseen, siempre dentro de ciertos límites legales y de la
empresa o institución. Este principio, al igual que el resto del contenido de
este libro, se pueden aplicar de igual manera, ya sea que usted sea
administrador en la iniciativa privada, en el gobierno o en una institución no
lucrativa

¿Qué es la administración por funciones cruzadas?

Muy bien. Quedamos en que usted es el presidente de su propia compañía.
Imagínese que encabeza una compañía subsidiaria dentro de una empresa o
institución mayor. Como tal, debe trabajar en cooperación con otras
subsidiarias para alcanzar los resultados generales esperados. Para lograrlo,
necesita comprender esos "resultados generales", a fin de establecer de qué
manera va a colaborar. También necesita conocer los planes de las
compañías asociadas y éstas deben conocer los de usted, con el fin de
trabajar conjuntamente y alcanzar el bien común. Esta manera de trabajar
no significa que usted pierda su propia identidad en el proceso, sino que
reconoce la necesidad de la interdependencia entre las compañías. La
administración por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la
mayor parte de los directivos o administradores debe tener un impacto en el
rendimiento de los demás departamentos y que éstos, a su vez, recibirán un
impacto similar.

En otras palabras, los planes son una forma importante de comunicación

dentro y entre las empresas con intereses comunes; son un medio para
llegar a un acuerdo con los demás en lo que se refiere a las expectativas
mutuas. Los planes incluyen tanto la planeación estratégica como la táctica.
En el Capítulo Dos describiré estos enfoques y pondré especial énfasis en la
planeación táctica, que es el enfoque primordial de este libro.

¿Por qué deben participar todos los gerentes?

¿Qué beneficios tienen la empresa y los participantes si siguen los procesos
de planeación descritos en estos libros?
· Mejores resultados. La participación individual y en grupo, así como el
compromiso con un plan, producen mejores resultados en la mayoría de los
casos. Si una persona o un grupo elabora un plan y lo entrega a alguien más
o a otro grupo para que lo ponga en marcha, quizá usted logre aceptación,
como condición para conservar los puestos de trabajo, pero muy rara vez
observará un compromiso. Por lo general, la simple aceptación da como
resultado un rendimiento mínimo. Las personas hacen lo que tienen que
hacer y nada más; el compromiso tiende a producir un rendimiento óptimo.
El rendimiento de personas comprometidas da como resultado una tremenda
retribución en la inversión, en comparación con el costo de la participación.

· Mejores planes. Cuando las personas clave evalúen lo que se puede

lograr, se establecerán planes más realistas y, lo que es más importante, se
ejecutarán con éxito. Si usted es un gerente de campo, ingeniero en
sistemas o supervisor de control de calidad, usted sabe mejor que nadie lo
que realmente se necesita para garantizar el éxito en sus áreas de
responsabilidad.
· Mayor responsabilidad. Si sus empleados clave participan y se
comprometen con la aplicación de los planes, quedará muy claro quién es el
verdadero responsable de cada acción. Asimismo, sus empleados aceptarán
esta responsabilidad con mayor facilidad si han participado en el
establecimiento del contenido del plan.
· Mayor comunicación y coordinación. Su participación activa en el
proceso de planeación produce una mayor comprensión de lo que se espera
de usted y de los demás. También facilita la comunicación a través de las
líneas de la empresa o institución, mediante un marco común de referencia:
el plan. Aún más, si usted tiene un interés creado en lograr objetivos
específicos, pronto se dará cuenta del valor de sus esfuerzos de planeación
cuando cuenta con el apoyo de sus contrapartes en otras secciones de la
empresa o institución. En la mayor parte de las situaciones, la mejor manera
de obtener el apoyo de alguien más es dándoles lo que necesitan y desean
de usted. ¡Éste es un enfoque en que todos ganan!

¿Por qué tantos directivos o administradores se resisten a participar?

La participación y el compromiso no llegan de manera natural para todas las
personas. A continuación, tenemos algunas reacciones típicas de aquéllos
que pudieran resistirse al proceso. Veamos qué pudo haber causado su
resistencia y qué se puede hacer al respecto.
· "¡Detesto las juntas!" Todos nos sentimos así cuando pensamos en el
tiempo que requiere la planeación. Sin embargo, esto no es una simple
resistencia a las juntas, sino a la improductividad de ellas. La mayoría de las
personas que participa en los esfuerzos de planeación son personas activas
y productivas que consideran que las juntas nunca llegan a su fin y que les
impiden realizar tareas más importantes. La planeación eficiente requiere un
compromiso de su tiempo, parte del cual se debe dedicar a juntas para
lograr la integración y la coordinación de los planes y así garantizar que
todos vayan en la misma dirección. Usted puede aumentar la aceptación de
las juntas asegurándose que haya expectativas claras sobre lo que se va a
lograr, que todos los participantes estén preparados para contribuir y que las
juntas sean ágiles y terminen a tiempo.

· "¡Papeles, papeles y más papeles!" Por desgracia, muchas personas

encargadas de la planeación sienten que se ahogan en un mar de papeles.
Algunos consideran que la planeación consiste básicamente en llenar formas
y en escribir informes. Aunque es inevitable y necesario tener una cierta
cantidad de papeleo, éste puede y debe ser controlado. La Ley de Morrisey
establece que la utilidad de cualquier documento de planeación está
inversamente relacionada con la longitud. Es muy probable que el
documento de planeación más frecuente no vaya más allá de una sola hoja
de papel. Obviamente, es muy probable que un plan completo ocupe más de
una hoja de papel; sin embargo, puesto que pasará la mayor parte de su
tiempo trabajando con partes del plan total, si éstas aparecen en una sola
hoja de papel, es más probable que usted las use.

Los planes por escrito y preparados correctamente cumplen varios objetivos

importantes. Uno de ellos es que le proporcionan un medio para establecer y
para estar de acuerdo con las expectativas de rendimiento y en las
evaluaciones del progreso relacionado con dichas expectativas. El papeleo
puede mantenerse bajo control si el enfoque cae en los pocos resultados
vitales que se requieren en cada nivel.
· "¿Qué caso tiene hacer planes? Nunca los usamos". Lo malo es que,
como todos sabemos muy bien, las empresas en las que los directivos o
administradores pasan por el ritual anual de preparar planes (probablemente
como resultado de una "retirada" de la planeación), que después se
duplican, se distribuyen en toda la empresa o institución e inmediatamente
se arrojan al fondo del cajón en cuanto se retorna a las labores. Después, al
final del año, se sacan, se desempolvan y se comparan con el desempeño
real. Tal vez, a veces por mera coincidencia, haya una cierta similitud entre
lo que se planeó y lo que ocurrió en realidad. Sin embargo, con frecuencia
los logros reales resultan bastante diferentes de lo que se proyectó.

Parte de la razón para este dilema es la naturaleza dinámica de los

ambientes en los cuales trabajamos y vivimos. El propósito de la planeación
no consiste en encerrarlo dentro de un curso de acción establecido de
antemano, sino más bien en proporcionar una base a partir de la cual se
puedan modificar o cambiar los planes por completo cuando así lo justifican
las circunstancias. El uso de una revisión formal del plan (por lo menos una
vez cada trimestre) permite verificar el progreso y contestar tres preguntas
primordiales:
1. ¿Qué está funcionando bien y qué podemos aprender de ello?
2. ¿Qué no está funcionando bien y qué estamos haciendo al respecto?
3. ¿Qué diferencias se presentan en comparación con la situación existente
cuando se creó el plan?

Los planes podrían necesitar de un ajuste, dependiendo de sus respuestas a

estas preguntas.
· "No puedo controlar lo que los demás van a hacer". Es frustrante tener
que asumir la responsabilidad de ciertos resultados cuando usted está a la
merced de otras personas sobre las que no tiene control. Por ejemplo, usted
podría ser un gerente de servicio a clientes que necesite información
detallada de la fuerza de ventas para llenar los perfiles de los clientes y así
facilitar un servicio más eficiente. Sin embargo, es posible que los miembros
de la fuerza de ventas trabaje a comisión y que tengan que dedicar tiempo
de sus esfuerzos para obtener utilidades para reunir ese tipo de información.
¿Siente a veces que la prioridad número uno termina siendo la treinta y dos
en la lista de treinta y un prioridades de otra persona? ¿Le resulta
sorprendente que dicha situación le produzca un sentimiento de impotencia
y frustración?

En el complejo mundo actual, podemos y debemos producir impacto en el

rendimiento de otros departamentos con los que tenemos que trabajar.
Aunque ciertos conflictos son inevitables, muchos pueden evitarse o
minimizarse mediante el uso de una planeación de funciones cruzadas entre
equipos. En el ejemplo anterior, si usted como el gerente de servicio a
clientes hubiera involucrado a los miembros de la fuerza de ventas en el
desarrollo original del plan y les hubiera ayudado a entender la manera
cómo este esfuerzo podría dar como resultado mayores ventas, sus perfiles
de los clientes podrían estar listos en su base de datos antes de lo
programado.

¿Qué hace cada quién en la planeación?

Como se describió en los primeros dos libros de esta serie, la responsabilidad
para la elaboración y la implantación del plan total de la empresa o
institución recae en el director general (o en cualquier persona que haya sido
designada como responsable clave de la empresa o institución para la toma
de decisiones, y en el equipo de la gerencia alta) que incluye a los jefes de
los departamentos principales, a uno o dos consejeros clave del personal y a
otra persona responsable de dirigir el proceso de planeación. Todos los
directivos o administradores y los empleados clave proporcionan información
al proceso de toma de decisiones del equipo y, obviamente, necesitan
establecer dónde encaja usted y generar sus propios planes de acuerdo con
ello. Veamos cada uno de estos papeles.

· El director general debe demostrar un liderazgo convincente si se

desea que el plan se desarrolle y se implante adecuadamente. Entre sus
responsabilidades, debe asegurarse de que el plan apoye el plan estratégico
de la empresa o institución y que se lleve a cabo la planeación de funciones
cruzadas. La planeación debe enfrentar los asuntos de funciones cruzadas,
como rentabilidad, desarrollo de nuevos productos, servicio a clientes y
superación de los empleados. Podría requerirse que el director general se
convierta a veces en un "dictador benévolo" para asegurarse de que se
tomen las decisiones y de que el proceso no se empantane.
· Los miembros del equipo de planeación tienen dos papeles. Si usted es
miembro de este equipo, necesita aceptar que su función es una extensión
de la oficina del director general en el desarrollo del plan total. Necesita
entenderse con claridad que cuando usted esté trabajando en el plan, estará
representando los intereses de toda la empresa o institución y no
específicamente los de su propia función o programa. Su segundo papel
consiste en proporcionar liderazgo en el desarrollo y en la puesta en marcha
de un plan efectivo dentro de sus áreas de responsabilidad.
· Las responsabilidades del facilitador del proceso de planeación pueden
realizarse a través de un coordinador de planeación, de otro facilitador o
supervisor interno o externo o de un miembro del personal interno de
planeación. Estas responsabilidades podrían incluir actividades como:

Diseño o modificación del proceso de planeación.

Capacitación o supervisión de los directivos o administradores que participan
en el proceso de planeación.
Empresa o institución de las juntas para la planeación.
Establecimiento y control del programa de planeación.
Coordinación y entrega de la logística de las juntas para la planeación.
Documentación y distribución de los registros de las juntas para la
planeación, así como de los planes mismos.

· Si es usted un gerente medio, es entonces el responsable del

desarrollo, de la coordinación y de la puesta en marcha de los planes para
cada una de las unidades bajo su supervisión, así como de asegurarse de
que los planes de las unidades apoyen el plan total de la empresa o
institución. Los planes de las distintas unidades se conjuntan para garantizar
la coordinación horizontal y vertical, para reducir la probabilidad de una
duplicación de esfuerzos o de una brecha en los mismos. Además, usted,
como gerente medio, es responsable de interpretar los planes de más alto
nivel a lo largo de las unidades bajo su supervisión.
· Si usted es funcionario de primera línea, cuyo trabajo podría incluir
operaciones realizadas por una persona, también elaborará sus propios
planes mediante el proceso descrito en este libro. Una vez más, recuerde
que también se aplica el concepto de presidente de unidad,
independientemente de cuál sea el puesto que ocupe en la organigrama.

¿Puede usarse la planeación para la creación de equipos?

Por lo general, su equipo lo integran usted y las personas a quienes rinde sus
informes directos, aunque a veces podría incluir a representantes de otras
unidades con quienes trabaje. Usted y los elementos de su equipo necesitan
trabajar a partir de un marco común de referencia si desea tener éxito. El
proceso de planeación es un vehículo natural para la creación de equipos. Si
las personas que más se ven afectadas participan en sus decisiones de
planeación, usted recibe un beneficio doble, ya que recibirá una información
más realista y precisa y las personas que ejecuten las decisiones tendrán un
mayor sentido de propiedad. El proceso de planeación también produce un
mayor apoyo mutuo entre los miembros del equipo, puesto que reconocen y
aceptan la necesidad de trabajar juntos para lograr los objetivos comunes.

Una clave para la creación de un equipo con éxito en el proceso de

planeación estriba en usted, como líder del equipo, si es capaz de establecer
un ambiente en el cual se lleve a cabo una comunicación abierta y franca. Al
enfocarse en los resultados que necesita alcanzar su equipo, los miembros
del mismo logran percibir una imagen más amplia de la empresa o
institución y dónde encajan ellos, tanto como personas como equipo dentro
de la empresa o institución. El intercambio de puntos de vista discordantes,
al igual que la energía creativa que se estimula mediante el intercambio
activo, con frecuencia da como resultado mejores planes y mejor aplicación
de los mismos. Además, la cohesión que con frecuencia se logra gracias a
este esfuerzo puede tener efectos duraderos para que los miembros del
equipo funcionen de esta manera continuamente. Este resultado es un
ejemplo importante de la razón por la cual el proceso de planeación podría
ser más valioso aún que los planes que se han desarrollado.

Resumen
La eficiencia del plan táctico de su empresa o institución y el desempeño
resultante de ese plan van directamente relacionados con el grado de
participación y de compromiso tanto de usted como de las otras personas
clave en el proceso de planeación. Los beneficios de la participación
incluyen:
· Mejores resultados
· Mejores planes
· Mayor responsabilidad
· Mejores comunicación y coordinación
Varios factores podrían impedir que usted y otras personas participen más
en el proceso de planeación:
· Demasiadas juntas
· Papeleo excesivo
· Planes que no se ejecutan
· Sentimientos de frustración por la falta de apoyo de los demás
Un aspecto importante de la planeación es la creación de equipos. Éste logra
mayores beneficios cuando hay un proceso de planeación que promueva

· La participación
· La discusión abierta
· El acuerdo y el apoyo mutuos a todos los niveles
La participación y el compromiso continuos de todas las personas clave de la
empresa o institución, tanto con el plan como con el proceso, son los
ingredientes principales de cohesión requeridos en el desarrollo y en la
implantación de sus planes. El Capítulo Dos proporciona un visión general del
proceso y cómo se puede adaptar a su situación.

Capítulo. II

Con frecuencia, el proceso de administración puede colocarse en un continuo

entre dos extremos teóricos, como lo ilustra la Figura 2.1. En un extremo,
tenemos la Administración por actividad y reacción (AAR). (Nota: las siglas
en inglés de AAR son MAR, de Management by Activity and Reaction.) Este
enfoque puede tipificarse mejor con el gerente que llega a trabajar sin la
más remota idea de lo que va a suceder durante ese día. La primera llamada
telefónica que se recibe, la primera crisis que ocurre, o la persona que grita
más fuerte es lo que dictará hacia dónde se dirigirá el esfuerzo. Vemos
mucha actividad y un sentimiento total de agotamiento al final de un día de
diez o doce horas, pero cualquier resultado que se haya logrado durante ese
día es meramente casual. En el otro extremo, tenemos la Administración
Profesional (AP, o PM por sus siglas en inglés, de Professional Management).
Este enfoque queda ilustrado con el gerente "perfecto", quien tiene todo
bien organizado, ha previsto los problemas de manera tan detallada y cuenta
siempre con un plan de contingencias para en caso de que ocurra una crisis
mayor. En consecuencia, él o ella puede hacer un viaje de tres meses
alrededor del mundo y tendrá la certeza absoluta de que su empresa
funcionará sin problemas durante ese periodo. Otra manera de describir el
continuo es colocando la Extinción de incendios a la izquierda y la Prevención
de incendios a la derecha.

En realidad, ninguno de estos extremos existe en su sentido más puro. Nadie

es tan clarividente que tenga todo previsto. De igual manera, supuestamente
nadie funciona en una posición sin que tenga por lo menos alguna idea de la
dirección en la cual debe dirigirse. Casi todos nosotros funcionamos en algún
lugar dentro del continuo y nuestra ubicación particular en él cambia con
frecuencia. Sin embargo, es muy factible que estemos de acuerdo que
cuanto más nos acerquemos al extremo derecho del continuo, es más
probable que seamos más efectivos como administradores. El proceso
descrito en este libro lo ayudará a moverse hacia esa dirección.

¿Qué es la planeación táctica?

Recuerdo que en una ocasión vi una tira cómica que mostraba un equipo de
futbol americano agrupado en la reunión y que un mariscal de campo daba
las instrucciones sobre la jugada por ejecutar. Decía: "A la cuenta de tres,
recibo el balón del centro, finto que lo entrego a Joe, finto que corro a la
derecha y hago un corte hacia la izquierda para llegar a la banda y anotar."
Cuando el equipo se alineaba en sus posiciones, un jugador de línea le dijo a
otro: "Al oír la cuenta de tres y se ponga el balón en juego, me levantaré y
observaré. No quiero perderme ni un solo detalle".

Ya sea que usted juegue un partido de futbol americano o que trabaje para
lograr resultados que lo lleven a cumplir con una misión en su empleo, no
"vamos a anotar" a menos de que sepamos dónde está la zona de anotación
y qué se requiere para llegar a ella, además de que todos los participantes
entiendan y se comprometan a cumplir con su parte para que el esfuerzo
tenga éxito.
La planeación táctica define con claridad qué desea o qué pretende lograr su
institución o empresa, cómo y cuándo se realizará esto y quién será el
encargado. También es el medio a través del cual se implanta su porción del
plan estratégico de su institución o empresa.
La planeación táctica tiene dos partes independientes: el plan y el proceso.

¿Qué es un plan táctico?

Su plan es un documento que identifica los resultados específicos que
necesita lograr dentro de un tiempo establecido (por lo general, un año).
También incluye las acciones y los recursos específicos que necesita para
lograr estos resultados. Son seis los elementos que componen el plan:

1. Áreas de resultados críticas (ARC)

2. Análisis de cuestiones críticas
3. Indicadores críticos de rendimiento
4. Objetivos
5. Planes de acción
6. Revisión del plan
Estos elementos y el proceso necesario para su creación se presentarán más
adelante en este capítulo y en capítulos subsecuentes.

¿Qué es el proceso de planeación táctica?

El proceso de planeación es la participación continua de los directivos y de
los empleados clave en la producción de los planes y lo más importante de
resultados tangibles para toda la institución o empresa y para sus unidades
individuales. Como se mencionó en el Capítulo Uno, uno de los puntos
fuertes de este proceso es el énfasis que se aplica en la planeación por
equipos. Trabajar como equipo es la base para que toda la institución o
empresa elabore el plan y se comprometa con él, porque así los participantes
llegan a sentir que son propietarios del plan y de los resultados proyectados.

En muchos casos, podría parecer que algunas porciones de este enfoque

elaboran demasiado en lo que es obvio. Sin embargo, ¡con cuánta frecuencia
ha sido lo "obvio" una de las cosas que se pasan por alto! Por ejemplo, su
compañía podría estar lista para lanzarse hacia un mercado nuevo, pero al
hacerlo descubre que los materiales específicos que se necesitan para dicho
mercado no se han pedido todavía. O tal vez usted instala un nuevo sistema
de control de inventarios y se entera de que no se han dado los pasos
necesarios para capacitar al personal relacionado con él. El proceso de
planeación proporciona una manera clara para realizar el plan y un medio
para garantizar que éste se entienda y que la gente se comprometa con el
mismo. Esto es tan necesario para el éxito de su institución o empresa como
el personal, los recursos financieros, los productos y la tecnología. No es
posible tener éxito y crecer sin contar con un plan táctico claramente
definido.

La planeación estratégica se enfoca en la dirección y la posición futuras de la

institución o empresa. Los primeros dos libros de esta serie se enfocan,
respectivamente, en el pensamiento estratégico y en la planeación a largo
plazo, y ambos cubren los aspectos estratégicos de la planeación. La
planeación táctica, que es el enfoque de este libro, se refiere a la
implantación del plan estratégico y a la producción de resultados a corto
plazo. La Figura 2.2 proporciona una visión general de todo el proceso de
planeación. Fíjese cómo cada uno de los primeros dos componentes del
proceso penetra en el siguiente, llevando a la larga a la ejecución efectiva
del plan.
Mi punto de vista es que resulta difícil, pero no imposible: hacer la
planeación estratégica y la táctica al mismo tiempo. Cuando se analizan
tanto problemas estratégicos como tácticos, por lo general se dominará la
urgencia de las preocupaciones tácticas. Por un lado, la planeación
estratégica es más intuitiva que analítica y se enfoca principalmente en el
ambiente y en los factores externos que podrían requerir de cambios
fundamentales durante un periodo largo. Por el otro, la planeación táctica es
básicamente analítica, tiene un enfoque más interno y es mucho más
específica y detallada.

La planeación táctica desempeña una función diferente a la de la estratégica

en el proceso de planear en su institución o empresa. Mientras que el
enfoque de la planeación estratégica está en lo que debería ser el negocio
de su institución o empresa y en la dirección en la cual debería avanzar, la
planeación táctica se enfoca en el destino a corto plazo de su institución o
empresa y en cómo va a llegar a ese punto. Por lo general, la planeación
táctica tiene un horizonte de un año y se elabora durante la última parte del
año fiscal anterior. El plan táctico debe elaborarse después del plan
estratégico (el que, por lo general, se prepara a principios del año), puesto
que uno de los propósitos de tal plan es implantar una porción del plan
estratégico.

El proceso de planeación puede empezar con el plan estratégico o con el

plan táctico, o con alguna combinación de ambos (por ejemplo, mediante
una declaración de la misión y después con un plan para lograr resultados a
corto plazo), dependiendo de sus necesidades. Es importante observar que
el proceso de planeación no es lineal y sí iterativo en su naturaleza. Usted
puede empezar con cualquier elemento del proceso que se relacione con la
necesidad que tenga en ese momento. Aún más, cuando termine con ciertos
elementos, usted quizá tenga que revisar las suposiciones y las decisiones
que aparezcan en otros lugares del plan, con el fin de asegurarse de que
haya consistencia y precisión en las expectativas. Conforme estén mejor
informadas las personas que necesitan actuar para que su institución o
empresa tenga más éxito y conforme participen de manera más activa en los
diferentes planes de la planeación, su compromiso con los resultados
importantes será cada vez más sustancial. Recuerde: el propósito de la
planeación no es el de producir planes, sino resultados. La planeación es un
proceso relacionado con personas, y el enfoque de este libro se centra en
que ésta funcione a todos los niveles.

¿Cuáles son los elementos de la planeación táctica y cómo se relacionan

entre ellos?
El proceso de planeación táctica está compuesto de seis elementos
primordiales que aparecen en la Figura 2.3, que corresponden a los
elementos del plan táctico mencionado antes. El proceso que se muestra en
la figura es una adaptación ligera del embudo de AOR (siglas de
Administración por Objetivos y Resultados), que se introdujo en mis distintas
publicaciones sobre administración por objetivos y resultados (véase
Recursos adicionales). El énfasis en este libro se centra más en la aplicación
en la institución o empresa que en la aplicación individual.
La figura ilustra cómo la planeación administrativa y la toma de decisiones
avanzan desde lo extenso y lo general a lo limitado y específico. Una manera
para que el plan sea mas eficiente consiste en reducir el tamaño de las
decisiones administrativas, dividiéndolas en porciones más pequeñas.
Empezamos con un elemento relativamente extenso, Áreas de resultados
críticas (ARC, o KRA, por sus siglas en inglés, de Key Results Areas), y nos
vamos haciendo más limitados y específicos conforme avanzamos en el
proceso. (Con el propósito de una comprensión más sencilla, en el resto de
este libro las palabras plan y planeación deben interpretarse como tácticas,
a menos de que se indique lo contrario).

Observará que no se incluye Presupuestos en este modelo de planeación,

aunque fue parte del modelo en uno de mis libros anteriores, con mis
coautores, llamado The Executive Guide to Operational Planning. ¿Es la
preparación de los presupuestos de la institución o empresa y de las
unidades una parte del proceso de planeación? ¡Por supuesto! He decidido
no incluirlo aquí por tres razones fundamentales:

1. Casi todas las organizaciones ya tienen un proceso presupuestario

establecido y casi todos los directivos deben preparar sus presupuestos en
línea con ese proceso. Mi punto de vista es que la introducción de una
variación en ese proceso podría confundir a los gerentes o directivos medios
y de primera línea que utilicen este libro para guiar sus esfuerzos de
planeación.
2. Para casi todos los directivos, la preparación de presupuestos es un
evento, mientras que la planeación, como se presenta en este libro, es una
actividad continua. Al realizar un trabajo sistemático de planeación a lo largo
del año, se encontrará con que es relativamente fácil adaptar su información
de planeación para cumplir con los requisitos del proceso presupuestario de
su institución o empresa.

3. Mi intención es mantener este libro compacto y fácil de seguir. No creo

poder hacer justicia a la preparación de los presupuestos dentro de ese
contexto. (Véase la sección de los Recursos adicionales, donde aparecen
recomendaciones sobre algunos libros que tratan sobre la preparación de
presupuestos.)

Si su institución o empresa ya ha elaborado un plan estratégico, el primer

punto, obviamente, es revisar ese plan. Usted desea asegurarse de que se
entienda bien el concepto y la dirección de la institución o empresa y que se
estén cubriendo los puntos críticos. En especial, la declaración de la misión
de su institución o empresa es un documento básico y crítico en cualquier
empeño de planeación. En caso de que no haya un plan estratégico que sirva
como referencia, entonces es probable que desee generar una declaración
de las funciones y de las misiones para su institución o empresa o para su
unidad, como el primer paso del proceso. (Véase el Apéndice, donde
aparecen las instrucciones para elaborar una declaración de funciones y de
misiones para la unidad, que también pueden adaptarse para toda la
institución o empresa).

Áreas de resultados críticas

Éstas son las áreas prioritarias dentro de las cuales usted tiene que lograr
resultados durante el periodo proyectado de planeación. El uso de Áreas de
resultados críticas asegura la continuidad en las áreas importantes de
rendimiento, que son esenciales para los resultados de su institución o
empresa. A nivel total de la institución o empresa, es probable que éstas
incluyan áreas tales como resultados financieros, rendimiento de las ventas,
servicio a clientes y desarrollo de productos nuevos. Podría resultar útil
enfocar algunas de las Áreas de resultados críticas en términos de su
impacto en los participantes importantes, como propietarios o accionistas,
clientes y empleados. Normalmente, estas áreas serán lo suficientemente
generales para que incluyan los resultados de más de un departamento o de
un segmento de la institución o empresa. A nivel de las unidades (la unidad
incluye cualquier entidad claramente definida dentro de la institución o
empresa total, desde una división o departamento hasta la operación a cargo
de una sola persona). Las Áreas de resultados críticas se enfocan en los
rendimientos principales de esa unidad en particular, que podrían incluir
cosas como el mejoramiento de la calidad, la productividad, el control de
costos y el estado de ánimo de los empleados.

Análisis de cuestiones críticas

Aquí usted evaluará la condición actual del rendimiento de su institución o
empresa, al igual que los problemas específicos que tendrán un impacto
importante en su negocio durante el siguiente año. Es en este punto del
proceso cuando necesitan salir a la superficie y analizarse factores tales
como cambio tecnológico, globalización, expectativas cambiantes de los
clientes y otras preocupaciones contemporáneas. Estos problemas podrían
presentarse en la forma de suposiciones que necesiten revisarse y validarse,
al igual que problemas claramente identificados. Hay tres fuentes primarias
de cuestiones críticas.

El plan estratégico de su institución o empresa para ayudarle a identificar los

factores que requieran de atención a corto plazo. Por ejemplo, la necesidad
de contar con materiales de publicidad o de promover un producto o servicio
nuevo que se haya proyectado.
El plan y el rendimiento del año en curso para problemas que se
llevarán al plan del año siguiente. Por ejemplo, aumentar el número de
personas capacitadas para realizar un servicio para el que hay una demanda
creciente.
Otros asuntos, problemas actuales u oportunidades que es probable
tengan un impacto en su institución o empresa durante el año del plan. Por
ejemplo, la necesidad de reducir los costos para enfrentar la presión de su
competencia.

La porción del análisis de este elemento es especialmente útil para ayudarle

a usted y a las personas que lo rodean a centrar su enfoque en la
identificación de los problemas correctos, validándolos y examinando
maneras alternas de enfrentarlos. El Análisis de cuestiones críticas también
es valioso como herramienta continua para la solución de problemas y la
toma de decisiones.

Indicadores clave de rendimiento

Son los factores mensurables dentro de cada una de sus Áreas de resultados
críticas, en la que usted desea establecer objetivos específicos. Dado que
hay muchas maneras para medir sus resultados, es importante que los
identifique con claridad y que haya concordancia en los indicadores que
proporcionarán la mejor visibilidad en los resultados deseados. Además, los
Indicadores clave de rendimiento sirven con frecuencia como factores que se
pueden rastrear para controlar el progreso logrado hacia el cumplimiento de
sus objetivos. Algunos indicadores son cuantificables, como unidades o
dólares de ventas, unidades de producción y porcentaje de participación de
mercado, y como tales, son muy útiles y generalmente fáciles de rastrear.
Sin embargo, también son valiosos para evaluar el tipo de resultados
deseados ciertos indicadores que no se pueden cuantificar con tanta
facilidad, como la implantación de mercados, la capacidad de investigación y
desarrollo y la introducción de productos nuevos. De cualquier modo, el
personal comprometido debe entender y estar de acuerdo en los indicadores
seleccionados. (En libros anteriores, introduje el elemento Indicador
inmediatamente después de las Áreas de resultados críticos. Mis esfuerzos
con clientes recientes muestran el valor de enfocarse primero en el Análisis
de cuestiones críticas primero, como medio adicional para identificar los
Indicadores clave de rendimiento).

Objetivos
Éstos representan los resultados específicos y mensurables que se
alcanzarán dentro del periodo de su plan. Caen lógicamente dentro de una o
más de sus Áreas de resultados críticas e incorporan algunos de sus
Indicadores clave de rendimiento, como sus principales factores
mensurables. También se pueden plantear objetivos como respuesta a su
Análisis de cuestiones críticas. Por lo general, los objetivos a nivel de la
institución o empresa total requieren esfuerzo a través de las líneas de las
unidades y contienen una fecha objetivo o su terminación implícita en el año
fiscal. Están limitados a los logros principales de la institución o empresa
proyectados para el periodo del plan. A nivel de las unidades, los objetivos
tienden a ser más limitados y más precisos que a nivel de la institución o
empresa. Por ejemplo, el objetivo de su institución o empresa de obtener una
participación de mercado de 25 por ciento en una línea especial de
productos podría requerir de objetivos en la unidad por producto y por región
a niveles más bajos. Estos objetivos necesitan apoyar directamente los
objetivos a largo plazo en su plan estratégico (en caso de que exista uno) o
por lo menos ser compatibles con ellos. Para resultados específicos de
naturaleza continua y que tal vez no requieran de planes de acción
detallados, como un margen bruto mínimo o cuotas mensuales de
producción, podría resultar más útil el uso de normas de rendimiento, en
lugar de objetivos. Como una variación de los objetivos, las normas de
rendimiento son niveles de logro que deberán alcanzarse y después
conservarse continuamente.

Planes de acción
Éstos representan las acciones específicas requeridas para lograr cada
objetivo. Pueden manifestarse en una de las tres formas siguientes o en una
combinación de ellas:

Actividades o eventos específicos que no están necesariamente

interrelacionados
Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analítico
o de solución de problemas
Una serie de objetivos más pequeños o a un plazo más corto

Sus planes de acción incluirán marcos de tiempo específicos, requisitos de

recursos y responsabilidad por cada paso. También son una manera efectiva
para validar (o invalidar) las suposiciones hechas en pasos anteriores.

Revisión del plan

La Revisión del plan cierra el circuito en el proceso de planeación,
asegurando que lo que usted desea lograr se traduzca en la acción que lleve
a dichos resultados. Esto incluye la respuesta a tres preguntas
fundamentales relacionadas con el rendimiento en los cuatro elementos
básicos de tiempo, recursos, calidad y cantidad:
¿Qué es lo que probablemente cambiará?
¿Cómo y cuándo se sabrá?
¿Qué se hará?

La Revisión del plan está diseñada a ayudarle a controlar el rendimiento

contra sus objetivos, de tal manera que se pueda tomar acción correctiva o
aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

¿Cómo se desarrolla el plan táctico?

La planeación es un proceso dinámico que, para que sea eficiente, requiere
comunicaciones en todas las direcciones: de arriba hacia abajo, de abajo
hacia arriba y a los lados. Queda claro que debe haber un sentido de
dirección desde el nivel ejecutivo de la institución o empresa para que se
pueda conjuntar cualquier tipo de plan cohesivo. También es necesario que
exista información desde los niveles de la institución o empresa donde se
hace el trabajo para asegurar que no se pasen por alto los factores críticos y
que los objetivos establecidos tengan una probabilidad razonable de logro.
De igual manera, cualquier plan que no tome en consideración el apoyo
necesario de las funciones relacionadas y el impacto que éste tendrá en
dichas funciones tiene poca probabilidad de tener tanto éxito como pudiera y
debería tener.

Un enfoque que parece beneficiarse de los mejores aspectos de estos

canales de comunicación es lo que yo denomino el Enfoque del yoyo. La alta
gerencia empieza con una "pelota pegajosa" que incluye:

Una declaración de dirección que es consistente con el plan estratégico.

Una lista de Áreas de resultados críticas para la institución o empresa
total.
Una lista de "fijos" (aquellos resultados que son fijos y que no están
sujetos a modificación)
Una lista de cuestiones críticas, de prioridades, de suposiciones y de
un análisis parcial o totalmente terminado, según convenga
Una lista de objetivos tentativos y de planes sugeridos de acción
Comentarios adecuados para guiar a los gerentes de toda la institución
o empresa en su toma de decisiones

Esta "pelota pegajosa" se desliza por el cordel y aquellos gerentes o

directivos con un interés creado tienen la oportunidad de ofrecer adiciones o
modificaciones al plan propuesto, tomando como base las oportunidades y
necesidades percibidas. A partir de ese momento, cada gerente o directivo
elaborará el plan para su propia unidad, que incluya lo que se hará para
cumplir con los compromisos que tiene la unidad en el plan total, mientras
que al mismo tiempo realiza sus propias funciones y misiones. Esto podría
requerir que la "pelota pegajosa" se columpie de lado a lado para asegurar
que haya la coordinación adecuada entre las unidades. Después, la "pelota"
se vuelve a enrollar en el cordel para ver si su nueva forma es aceptable o si
se requieren modificaciones adicionales.

Aunque este enfoque en la planeación requiere más tiempo que un enfoque

estricto de arriba hacia abajo, la retribución posible bien vale la inversión de
tiempo y esfuerzo. Un sentimiento real de apertura y de flexibilidad de parte
de la alta administración y del liderazgo de las unidades es necesario para
que funcione este enfoque.
Hay dos herramientas específicas que serán especialmente útiles mientras
evalúa dónde se encuentra en estos momentos en lo que a su planeación
respecta y mientras se prepara para implantar el proceso. Ambas se
presentan en el Capítulo Nueve. La Lista de Verificación de la Evaluación de
la Planeación (Véase la Figura 9.1) le ayudará a identificar lo que va
funcionando de manera satisfactoria y dónde es necesario enfocar más
atención. El Plan para Planear (véase la Figura 9.3) le mostrará cómo
establecer un programa razonable para la preparación de sus planes.

¿Cuáles son los beneficios de este proceso de planeación?

Como se describe en este libro, la planeación tiene varios beneficios bien
definidos:

Establece un puente para el plan estratégico de su institución o empresa,

asegurando la compatibilidad de los resultados a corto plazo con la dirección
a largo plazo.
Es una herramienta efectiva de comunicación, que enlaza sus planes
con los de otras personas en su institución o empresa.
Reduce la probabilidad de una confusión semántica al proporcionar un
lenguaje común de planeación en toda su institución o empresa.
Puede adaptarse con facilidad para enfrentar cualquier requisito
especial de planeación o de presupuesto que pudiera tener en su institución
o empresa.
Proporciona verificaciones y balances para aumentar la probabilidad de
que los planes enfrentarán los problemas reales que enfrenta su institución o
empresa, con acciones específicas orientadas a los resultados.

Ayuda a construir el trabajo de grupos en toda la institución o empresa, tanto

dentro de las unidades clave de la institución o empresa como entre ellas.

En resumen

La planeación táctica, el tercer componente del proceso de planeación,

Es más analítica que intuitiva

Es el medio para implantar su plan estratégico
Establece los resultados específicos a corto plazo necesarios para
llevar a cabo la misión, la visión y la estrategia de su institución o empresa
 Produce documentos prácticos que identifican los resultados específicos que
se lograrán dentro de un periodo definido (por lo general, un año), al igual
que las acciones y recursos requeridos para lograrlos
Incluye a los directivos y a los empleados clave para producir planes
tácticos para sus propias unidades, al igual que para toda la institución o
empresa

El proceso de planeación táctica está compuesto de seis elementos

primarios:
1. Áreas de eesultados críticas
2. Análisis de cuestiones críticas
3. Indicadores de Rendimiento críticas
4. Objetivos
5. Planes de acción
6. Revisión del plan

Los siguientes seis capítulos le mostrarán cómo trabajar con cada uno de
estos elementos.

Capítulo. III
¿Cuál es su enfoque?
Establecimiento de las áreas clave de resultados de su unidad

La eficiencia es hacer las cosas bien: la efectividad es hacer cosas debidas.

Esta frase, atribuida a Peter Drucker, hace hincapié en la importancia de
enfocarse en las áreas debidas, en las que se invertirán tiempo, energía,
talento y otros recursos a fin de lograr resultados. Muchísimas empresas
trabajan con demasiado afán para ser eficientes en cosas que
probablemente ni siquiera haría falta que se hicieran. Las Áreas de
resultados críticas (ARC, o KRA, por sus siglas en inglés, de Key Results
Areas) le ayudarán, como presidente de una unidad, a concentrar sus
esfuerzos en aquellas categorías de rendimiento que producirán los mejores
resultados para usted, para su unidad y para las empresas o instituciones en
las que trabaja.

¿Qué son las Áreas de resultados críticas?

Las Áreas de resultados críticas son simplemente áreas o categorías
esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los
logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o
empresa lleve a cabo con éxito su misión y para que cumpla con las
expectativas generadas a lo largo de su plan. Las ARC no cubren todo lo que
logrará la unidad. Identifican los encabezados generales bajo los cuales se
general sus objetivos para que su supervisor inmediato u otro organismo a
un nivel superior los apruebe y revise periódicamente. También proporcionan
una base para identificar los cuestiones críticas que tal vez sea necesario
analizar antes de establecer los objetivos.
Como preparación para identificar los cuestiones críticas o para seleccionar
los objetivos, el establecimiento de las ARC de su unidad es un elemento
vital que le ayuda a usted y a su equipo a aislar y a clasificar los tipos de
resultados necesarios. Usted podría encontrar útil identificar las ARC que
tengan un impacto especial en algunos de los participantes. Los propietarios
y los accionistas se interesarán en cosas como ingresos y ventas, en
retribuciones y ganancias y en crecimiento y diversificación. Los clientes se
ven afectados por la calidad de los productos, por los productos nuevos y por
el servicio a clientes. La superación de los empleados, la productividad y la
planeación de la producción tendrán impacto en el personal. El
establecimiento de sus ARC también reduce la probabilidad de pasar por alto
factores que, aunque sean menos visibles que otros, podrían ser vitales para
cumplir con la misión de su unidad. Un ejemplo sería la integración entre
varias funciones y las relaciones entre cliente y usuario. Además, las ARC
proporcionan continuidad en sus planes de un año al siguiente, resaltando
las áreas esenciales de rendimiento, como relaciones públicas o seguridad,
que pudieran no estar identificadas como cuestiones críticas actuales.

¿Cuáles son los principios para determinar las áreas de resultados críticas?
Los siguientes principios básicos pueden usarse para ayudarle a establecer
las ARC de su unidad. (La Figura 3.1 presenta un resumen).
1. Identificar las de cinco a ocho áreas más importantes dentro de las cuales
su unidad debe alcanzar resultados significativos durante el año siguiente.
Algunas ARC, como resultados operativos y de productividad, pueden ser
continuos y estar incluidos en todos los planes. Otros, como desarrollo de
productos o de servicios o la imagen de la institución o empresa, pueden
incluirse sólo cuando se hayan identificado como cuestiones críticas.
2. Incluir tanto las áreas financieras como las no financieras. Aunque los
resultados de pérdidas y ganancias siempre son motivo de preocupación, no
representan y no deben representar la imagen total del rendimiento de su
institución o empresa. Los aspectos como calidad de los productos y de los
servicios, investigación y desarrollo de producto y superación de los
empleados representan una parte igualmente importante de la imagen total.

3. Elegir áreas que apoyen de manera directa o indirecta el plan estratégico

de su institución o empresa y otros planes a un nivel superior. Sus ARC
deben estar ligadas con uno o más elementos de su plan estratégico y de
otros planes relacionados en la institución o empresa.
4. No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar
de ello, identificar las áreas vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos
prioritarios. Muchas de las cosas que se lograrán dentro de su unidad son
esenciales para su rendimiento continuo, pero no serán un motivo crítico de
preocupación para otros. En parte esta es la razón para limitar el número de
ARC entre cinco y ocho. La limitación le obliga a usted y a su equipo de
planeación a establecer cuáles son las áreas realmente vitales, en las que es
necesario enfocar la atención.
5. Darse cuenta de que muchas ARC requerirán un esfuerzo de funciones
cruzadas. A nivel de la institución o empresa total, casi todas las ARC
requerirán de la participación activa de dos o más funciones o segmentos
importantes de la institución o empresa. Algunas áreas, como calidad de los
productos o servicio al cliente, podrían requerir de la participación activa de
toda la institución o empresa. Las ARC para su unidad también deben tomar
en consideración su interdependencia con otras unidades, probablemente
identificadas como relaciones de clientes internos o como integración de
funciones cruzadas.
6. Por lo general, cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no
debe medirse como se le ha descrito, sino que debe contener factores
factibles de medición. Las ARC deben ser lo bastante específicas para
identificar los tipos de resultados que usted necesita, pero lo suficientemente
generales para proporcionar flexibilidad y, cuando sea conveniente, más de
un resultado específico. El limitar sus ARC a frases cortas facilita la tarea de
enfocarse en los resultados específicos necesarios.

La Figura 3.2 contiene varios ejemplos de ARC apropiadas para muchas

organizaciones y la Figura 3.3 muestra las ARC que se usan con frecuencia
dentro de unidades específicas de la institución o empresa. Sin embargo,
éstas no deben considerarse como listas preceptivas. Algunas de estas áreas
no se aplicarán a usted y no hay duda alguna que habrá otras áreas
adecuadas para su institución o empresa o unidad que no aparezcan aquí.
Las ARC que usted seleccione deberán describirse en términos relevantes
para usted y para las demás personas que tienen que relacionarse con ellas.

En resumen

Las ARC constituyen su primer desglose en la planeación en áreas de

rendimiento en las cuales se deben enfocar los esfuerzos primordiales de su
institución o empresa o unidad.
No cubrirán todo lo que logrará su unidad.
Ayudarán a segmentar su rendimiento total para que usted pueda
establecer los resultados por los cuales usted es responsable.
Incluyen tanto la producción normal de trabajo, que puede ser
satisfactoria, como los cuestiones críticas donde se requiere una atención
especial.

El siguiente capítulo le ayudará a identificar y a analizar las cuestiones

críticas que tendrán un impacto mayor en el rendimiento de su unidad
durante el año en curso o durante el año proyectado.

Figura 3.1 Principios para establecer sus Áreas de resultados críticas

1. Identificar las de cinco a ocho áreas más importantes dentro de las que su
unidad debe lograr resultados significativos durante el siguiente año.
2. Identificar tanto las áreas financieras como las no financieras.
3. Elegir áreas que apoyan de manera directa o indirecta el plan estratégico
de su institución o empresa y otros planes a un nivel superior.
4. No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar
de ello, identificar las pocas áreas vitales hacia donde se deben dirigir los
esfuerzos prioritarios.

5. Darse cuenta de que muchas ARC requerirán de un esfuerzo de funciones

cruzadas.
6. Por lo general, cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no
debe medirse como se le ha descrito, sino que debe contener factores
factibles de medición.

Figura 3.2 Ejemplos de Áreas de resultados críticas de una institución o

empresa
Ingresos y ventas
Rendimientos y utilidades
Crecimiento y diversificación
Adquisiciones
Desarrollo de mercados nuevos
Satisfacción del cliente
Servicio a clientes
Resultados operativos
Desempeño de la línea de productos y servicios
Calidad de productos y servicios
Desarrollo de productos y servicios nuevos
Investigación y desarrollo
Imagen de la institución o empresa
Relaciones públicas
Seguridad

Figura 3.3 Ejemplos de Áreas de resultados críticas de la unidad

Producción y rendimiento de la unidad

Control y administración de costos
Control y aseguramiento de calidad
Productividad
Relaciones con compradores, clientes y usuarios
Relaciones y superación de los empleados
Diseño de productos y servicios
Administración de programas y proyectos
Planeación de la producción
Administración de la unidad
Relaciones con los vendedores y proveedores
Integración entre funciones cruzadas
Capítulo. IV

¿Qué es importante?
Identificación y análisis de los problemas críticos

El análisis de los problemas críticos es una herramienta de planeación

poderosa, que es tan útil en las situaciones de problemas o de oportunidades
como en el proceso regular de planeación. Proporciona una disciplina para
compensar la tendencia natural que tienen muchos directivos de avanzar de
inmediato de un punto o problema percibido a una solución. Aunque no
descarto el valor de la intuición administrativa (que es una parte
especialmente vital del proceso estratégico de planeación, con frecuencia no
contamos con la información suficiente para tomar las decisiones más
adecuadas en la mayor parte de las situaciones tácticas. Aún más, al
terminar un análisis de problemas críticos esto nos ayuda con frecuencia a
redefinir el problema de tal manera que aumente la probabilidad de que
establezcamos nuestros objetivos en las cosas debidas. Por esta razón no se
establecen los objetivos antes de establecer nuestras Áreas de resultados
críticas, de haber analizado nuestros problemas críticos y de haber
identificado nuestros indicadores clave de rendimiento. Las Áreas de
resultados críticas nos ayudan a enfocar nuestra atención en el lugar donde
se necesitan los resultados. El análisis de problemas críticos nos ayuda a
identificar y a resolver nuestros puntos más importantes.

¿Qué es el análisis de problemas críticos?

El análisis de problemas críticos empieza con la evaluación del rendimiento
de su unidad y de los problemas más importantes que deben enfrentarse
durante el periodo de su plan táctico. También proporciona una relación
clave entre sus planes estratégico y táctico. Le ayuda a observar el impacto
de sus suposiciones sobre lo que viene sucediendo en el mundo, al igual que
sus capacidades y recursos. El análisis de problemas críticos lo conduce a
usted y a su equipo de planeación a conclusiones específicas y a cursos de
acción alternos en los problemas más importantes que afecten el
rendimiento de su unidad.
Usted podría identificar con facilidad veinte o treinta problemas que
necesiten atención. Sin embargo, no hay forma alguna en la que usted
enfrentaría con eficiencia tantas preocupaciones. El análisis de problemas
críticos proporciona una base para seleccionar los pocos problemas vitales
(por lo general de cuatro a ocho) que tendrán un mayor impacto en los
resultados de su unidad. También

Construye una base de información a partir de la que usted plantee objetivos

y planes de acción realistas
Ayuda a validar o a invalidar sus suposiciones comerciales
 Ayuda a evitar decisiones prematuras
Mantiene el enfoque en los pocos problemas vitales
Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento que de otra
manera podrían pasarse por alto
Asegura que se cumplan tanto las necesidades a corto plazo como las
previstas a largo plazo
Ayuda a reducir o a eliminar los gastos de recursos (humanos y
materiales) en problemas de bajo valor
Proporciona un vehículo excelente para la toma de decisiones del
equipo y para fijar la responsabilidad por las acciones tomadas

¿Qué se incluye en el análisis de problemas críticos?

Hay cuatro pasos primordiales en el Análisis de problemas críticos:
1. Identificación de los problemas. El primer paso y el más obvio es
identificar sus problemas percibidos, los que podrían representar problemas
u oportunidades. Es importante reconocer que estos problemas se
consideran como percibidos en tanto no hayan sido validados mediante el
proceso de análisis. Sus ARC le ayudarán a identificar muchas problemas
potenciales. Estos puntos también pueden ser extraídos de varias o de todas
las siguientes fuentes:

Su plan estratégico (conceptual y a largo plazo)

Su plan táctico actual (específico y a corto plazo)
El rendimiento real (incluyendo oportunidades o problemas actuales)

La Figura 4.1 contiene ejemplos de problemas críticos que se originaron de

estas fuentes.

Figura 4.1 Ejemplos de problemas críticos para toda la organización

Fuente Problemas críticos

Plan estratégico · Necesidad de enfoque en productos nuevos

· Capacidad inadecuada de fabricación
Plan táctico actual · Reducción de la base de clientes
· Márgenes de utilidad más reducidos
· Necesidad de una capacidad adicional de servicio a clientes
Problemas y oportunidades en el rendimiento · Mal desempeño en la
entrega
· Competidor importante con problemas graves en el rendimiento de
calidad
El mismo proceso puede aplicarse para identificar los problemas críticos a
nivel de las unidades. Sin embargo, por lo general los problemas de las
unidades serán más específicas y estarán directamente relacionadas con los
papeles y misiones de su unidad. Asimismo, algunas de los problemas que
necesita enfrentar en su unidad pueden provenir de la administración a
niveles más altos, como parte de su análisis de problemas críticos. La Figura
4.2 muestra la manera cómo algunas de los problemas críticos para la
organización total podrían identificarse a nivel de la unidad.
Cuando se identifica un número relativamente grande de problemas, podría
ser útil agruparlos bajo sus ARC relacionadas para reducir el traslape y para
ayudar en la etapa del establecimiento de prioridades.
2. Establecimiento de prioridades en los problemas. Establezca entre cuatro
y ocho de los problemas más importantes percibidos, esto es, aquellos que
probablemente tendrán el mayor impacto. La selección de un número
limitado que represente los pocos problemas vitales asegura que recibirán la
atención que merecen. Es necesario canalizar los demás problemas
identificadas de alguna manera, ya sea refiriéndolos a departamentos,
unidades de trabajo o personas en específico, combinándolos con problemas
relacionadas en la lista, conservándolos para una consideración posterior o
eliminándolas.

3. Análisis de los problemas. Éste es el paso más crucial en el proceso de

análisis. Incluye la validación de una cuestión en particular y el
planteamiento de maneras efectivas para enfrentarla.
4. Resumen de los problemas. Las conclusiones específicas y los cursos de
acción alternos deben resumirse de tal manera que resulte más fácil
preparar sus objetivos y planes de acción.
Estos pasos se presentan con mayor detalle en la siguiente sección.

¿Cómo se completa un análisis de problemas críticos?

Identificación de los problemas

Hay varias técnicas efectivas para identificar los problemas:
1. Usted podría pedir a los miembros de su equipo de planeación que llenen
un cuestionario, ya sea por adelantado o durante la primera parte de la
reunión inicial de planeación. Se podrían intercambiar las respuestas
individuales a estas preguntas y consolidarlas en una lista de problemas de
la unidad, incluyendo los problemas y las oportunidades. Elabore su propia
lista de preguntas, como las siguientes:

¿Cuáles son entre cuatro y ocho de los problemas más críticos que
enfrentará nuestra unidad el próximo año? ¿Qué impacto tendrá cada uno en
nuestro rendimiento?
¿Cuáles son los problemas que probablemente tendrán el mayor efecto en la
rentabilidad (o en los resultados a corto plazo)?
¿Cuáles son los problemas que probablemente contribuirán más en el éxito a
largo plazo?
¿Qué cambios se presentarán o es probable que se presenten en el próximo
año que afectarán de manera importante el rendimiento de nuestra unidad?
¿Qué problemas u oportunidades dentro de nuestra unidad o entre nosotros
y otras unidades probablemente tendrán un impacto en nuestro
rendimiento?
¿Qué limitaciones en recursos u oportunidades necesitan enfrentarse?

2. Tal vez desee propiciar el intercambio de ideas para identificar los

problemas probables. Muchas de ellas son evidentes para los miembros de
su equipo, quienes sólo necesitan un foro abierto y tiempo para expresarlas.
Las ARC de su unidad ayudarán a proporcionar un enfoque durante este
proceso. Esta técnica también sirve para complementar las respuestas a su
cuestionario.
3. Es necesario revisar los planes estratégico y táctico existentes, incluyendo
el rendimiento de su unidad en estos planes, para identificar cualquier factor
adicional que necesite añadirse a su lista de problemas.
4. Es necesario examinar las suposiciones hechas sobre mercados,
aceptación de los productos, competencia y otros factores externos para
establecer su validez en esos momentos.
5. Los informes corrientes de rendimiento de las personas dentro o fuera de
su unidad pueden identificar algunos problemas, que de lo contrario podrían
pasarse por alto.

6. Las publicaciones relacionadas con su industria o mercados podrían

revelar otros factores que necesiten tomarse en consideración cuando
redacte su lista de problemas.
Su siguiente paso consiste en revisar los problemas potenciales en su lista y
eliminar o combinar aquellos que estén duplicados, al igual que volver a
redactar los que pudieran estar confusos. Algunos de sus problemas que
enfrenten factores externos a su organización serán más útiles si se
presentan en términos de fácil comprensión. Por ejemplo: "economía incierta
en los mercados" podría redactarse como "necesidad de planes de
contingencia para enfrentar las fluctuaciones en la economía".
Dado que al final usted podría tener veinte o treinta o más problemas
probables, tal vez resultaría útil para usted agruparlos bajo sus ARC
respectivas antes de fijar prioridades. De esta manera, sería más fácil
identificar las duplicaciones, al igual que enfocarse en los problemas
relacionadas al mismo tiempo. Encontrará que es más fácil pasar por el
proceso de establecimiento de prioridades si su lista está limitada a diez o
quince problemas potenciales como máximo.

Fijación de prioridades en los problemas

Después de haber aclarado y modificado los problemas potenciales y de
haberlos reducido a un número manejable, su equipo debe ponerse de
acuerdo sobre los cuatro a ocho problemas más importantes para su unidad,
a fin de enfrentarlos en el siguiente año. Una técnica sencilla pero efectiva
para fijar las prioridades es la siguiente:
1. Hacer que cada miembro del equipo evalúe cada uno de los problemas
que queden, mediante un factor de ponderación de 3-2-1. El número tres
representará lo que es importante y urgente; el número dos, lo que es
importante pero no urgente y el número uno, lo que puede diferirse o aquello
para lo cual no se cuenta con la capacidad o recursos para enfrentar. Usted
podría decidir limitar el número de problemas en cada categoría (como una
tercera parte del total).

2. En una gráfica, registre los factores de ponderación identificados por cada

miembro del equipo, junto con la cuestión.
3. Recopile las prioridades, tomando como base el número de respuestas y el
promedio ponderado.
4. Discuta los problemas para asegurar que el equipo concuerde con las
prioridades.
Como ya se dijo antes, los problemas no incluidos en la lista final podrían
enviarse a departamentos, unidades de trabajo o personas específicos para
su solución, combinarse con problemas relacionadas en la lista, conservarse
para su consideración posterior o simplemente eliminarse.

Análisis de los problemas

Una vez que se haya llegado a un acuerdo sobre los problemas más
importantes, la siguiente acción consiste en validar cada cuestión como
legítima y generar maneras alternas para enfrentar cada una de ellas. Dos
métodos efectivos para este paso son el análisis en grupo y las asignaciones
individuales, que se presentarán en una reunión subsecuente. Para cada
cuestión prioritaria, debe haber consenso en el equipo sobre las respuestas a
las siguientes preguntas:

¿De qué problema se trata?

¿Con qué información o datos se cuenta (o se necesita) para validar o
invalidar la cuestión? (Es importante enfocarse estrictamente en datos, no
en opiniones, en este punto. ¿Qué prueba tangible existe para justificar la
inversión de tiempo y esfuerzo para solucionar este problema?)
¿Que factores parecen ser los causantes de que este problema sea
crítico para la institución o empresa? (Se pueden incluir opiniones,
preferentemente respaldadas por datos verificables).
¿Qué tipos de resultados se necesitan en esta área? (Éstos pueden
servir de contrapeso para algunas de las causas o pueden enfocarse en
resultados de mayor extensión).

Resumen de los problemas

Una vez que usted y su equipo hayan identificado, establecido prioridades y
analizado los problemas, necesita resumirlos en conclusiones y cursos
alternos de acción a considerar. Es necesario contestar las siguientes
preguntas en estos momentos:
¿Qué conclusiones pueden sacarse de este análisis que proporcionen la
dirección para una acción específica?
¿Qué formas alternas de acción tenemos para estas conclusiones?
(Identifique la mayor cantidad posible para tener opciones razonables).

Las respuestas a estas preguntas formarán la base para identificar los

indicadores clave de rendimiento, para establecer objetivos y para preparar
los planes de acción para enfrentar los problemas.

¿Cuáles son algunos ejemplos del análisis de problemas críticos?

La Figura 4.3 proporciona un ejemplo de un análisis completo de problemas

críticos, usando los cuatro pasos que se adaptaron del plan de una compañía
mediana de fabricación. Algunos de los detalles del plan real se han
eliminado para simplificar el ejemplo. Los problemas críticos que aparecen
bajo el primer paso fueron el resultado de la consolidación de los problemas
identificadas en una sesión de intercambio de ideas.

La Figura 4.4 es una hoja conceptual de trabajo para llevar una cuestión
crítica a través del proceso de análisis, desde la identificación de la cuestión
hasta los objetivos y acciones a tomar. (El análisis de problemas críticos
termina después de la identificación de los Cursos alternos de acción. Los
elementos restantes del proceso se cubren en capítulos subsecuentes; se
incluyen en la figura para mostrar la relación entre todos los elementos). La
Figura 4.5 es un ejemplo de una hoja de trabajo llena, que enfrenta el
problema de una falta de orientación suficiente de los clientes en toda la
compañía. La Figura 4.6 es un ejemplo de una cuestión crítica relacionada
con la falta de conocimiento del personal a nivel del departamento.

Resumen
El análisis de problemas críticos es el segundo paso en el desarrollo de su
plan, después de haber establecido las áreas clave de resultados.

Asegura la integración con los planes estratégico y táctico existentes

mediante la identificación, fijación de prioridades, análisis y resumen de los
problemas tácticos críticos.
Evita que usted brinque con demasiada rapidez a una solución antes
de que se haya identificado con claridad la cuestión.
Permite que su equipo de planeación esté de acuerdo en conclusiones
clave para solucionar las cuestionas más importantes.
Produce información importante para los planes de otras unidades de
la organización.

El siguiente capítulo le mostrará la manera para medir sus resultados gracias

al uso de los Indicadores Clave de Rendimiento.
Figura 4.2 Ejemplos de problemas críticos a nivel de la unidad

Cuestión de la organización Problemas potenciales de la unidad

Necesidad de enfocarse en productos nuevos Ventas: incentivos en ventas
de productos nuevos
Mercadeo: mayor poder de predicción de tendencias del mercado
Investigación y desarrollo: desarrollo de nuevos productos objetivo
Reducción de márgenes Ventas: gasto excesivo en ventas
Mercadeo: precios inadecuados
Compras: costos excesivos en materia prima
Fabricación: costos excesivos de producción
Mal rendimiento en las entregas Ventas: compromisos poco realistas en las
entregas

Distribución: tiempo excesivo de respuesta

Fabricación: demoras en el flujo de producción

Figura 4.3 Muestra del Análisis de Problemas críticos

1. Identificación de los problemas.

Fuente Problemas percibidas

Plan estratégico · Los mercados actuales son insuficientes para

cumplir las metas de crecimiento
· Obsolescencia tecnológica de algunos productos actuales
· Los esfuerzos de mercadeo no responden a las necesidades
tecnológicas de los clientes
· Necesidad de equilibrar la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo
· Personal de ventas y de ingeniería insuficientes para apoyar las
necesidades futuras de productos y mercados
· Falta de orientación suficiente a los clientes en toda la compañía
Plan táctico en curso · Información insuficiente sobre los
necesidades futuras de los clientes
· Falta de enfoque tecnológico en los programas de investigación y
desarrollo
· Dependencia excesiva en las ventas de partes para cumplir con los
requisitos de utilidades
· Renovación del arrendamiento de la planta
· Reducción de acumulación de reservas
Rendimiento presente en problemas y oportunidades ·
Insuficiente apoyo técnico a ventas
· Necesidad de nuevos proveedores de maquinaria
· Aumento en los costos de materiales
· Pérdida de participación de mercado frente el competidor X
· La competencia no ataca los requisitos futuros de los clientes
(oportunidad)
2. Prioridades de los problemas. (El equipo ejecutivo adoptó las siguientes
problemas, junto con esclarecimiento posterior, por ser los que tendrían el
mayor impacto en la compañía durante el siguiente año. Los problemas
restantes fueron delegados a departamentos específicos para su ejecución,
incorporados en los problemas siguientes o programados para que el equipo
ejecutivo los revisara a futuro).

Mercados actuales insuficientes para cumplir con los objetivos de

crecimiento
Obsolescencia tecnológica de algunos productos presentes
Falta de enfoque tecnológico en los programas de investigación y
desarrollo
Insuficiente apoyo técnico a ventas
Dependencia excesiva en las ventas de partes para cumplir con los
requerimientos de utilidades

3. Análisis de los problemas. (A continuación, se presenta una cuestión que

analizaron los miembros del equipo ejecutivo. Los otros problemas, con sus
prioridades ya establecidas, recibieron un tratamiento similar).

Problema percibido:

Obsolescencia tecnológica de algunos productos presentes (especificados)

Datos e información:
Los productos del competidor X proporcionan características
adicionales (especificadas).
Los clientes A y B nos han pedido que igualemos las características de
X o de lo contrario cambiarán.
Nuestros productos (especificados) fueron introducidos hace cuatro
años y lograron una participación de mercado de 40 por ciento al final del
primer año.
Nuestra participación de mercado para estos productos ha estado
cayendo en los últimos dieciocho meses y en estos momentos es de 28 por
ciento.

Causas probables:
El enfoque de investigación y desarrollo ha estado en los productos
nuevos, no en el mejoramiento de los productos existentes.
Los procesos actuales de fabricación no pueden ejecutar
características similares a las que proporciona el competidor X.

No hemos estado dispuestos a invertir el capital necesario.

El competidor X invade de manera dinámica nuestra base de clientes.
Resultados necesitados:
Los productos rediseñados (especificados) deben incluir las mismas
características que proporciona el competidor X, además de mejoras
adicionales.
Los productos mejorados deben estar en el mercado en seis meses.
El costo de los productos debe permanecer competitivo.
Se requiere capital nuevo para la adquisición de las nuevas
herramientas requeridas.

4. Resumen de los problemas. (Apoyado en la información obtenida como

resultado del análisis de datos, el equipo ejecutivo estuvo de acuerdo en las
siguientes conclusiones y cursos alternos de acción).

Conclusiones:

Investigación y desarrollo tendrá como una alta prioridad el rediseño de

estos productos, con el objetivo de terminarlo en sesenta días, lo cual podría
requerir la demora de algunos proyectos presentes.
Fabricación debe prepararse para la transición a productos mejorados,
incluyendo el uso de las nuevas herramientas necesarias, para minimizar el
tiempo improductivo.
Ventas negociará con los clientes actuales para que acepten el uso de
los productos presentes hasta que se introduzcan en el mercado los
productos mejorados.

Cursos alternos de acción:

Investigación y desarrollo
Dedicar a ingenieros (especificados) para que trabajen tiempo
completo en el proyecto.
Conservar a una compañía externa para que termine el rediseño bajo
la supervisión del ingeniero del proyecto (especificado).

Fabricación
Comprar una planta para dedicarla a productos mejorados.
Contrato con el subcontratista para proporcionar capacidad de
fabricación.
Consolidar la fabricación de los productos existentes en el Edificio A y
añadir un turno para cumplir con las demandas presentes; el Edificio B se
dedicará a los productos mejorados.

Ventas
Ofrecer incentivos en precios a los clientes para que continúen con los
productos actuales hasta que los productos mejorados estén en el mercado.
Dar prioridad a la entrega de productos mejorados a los clientes a cambio
del uso temporal continuo de los productos actuales.
 Ofrecer concesiones de precios en los productos mejorados a cambio
del uso temporal continuo de los productos actuales.

Figura 4.4 Hoja de trabajo para el análisis de una cuestión crítica

Análisis y plan de la cuestión crítica

Área de resultados crítica:

Problema percibido:
Información y datos (hechos, no opiniones):
Causas probables (tanto los hechos como las opiniones son aceptables:
Resultados necesitados:
Conclusión(es):
Cursos alternos de acción:
Indicadores clave del rendimiento:
Objetivo(s):
Otros que reciben impacto:
Pasos de la acción:
Derechos de autor © 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De
Morriseyon Planning: A Guide to Long-Range Planning, de George L. Morrisey.
Permiso de reproducción.

Figura 4.5 Ejemplo del desarrollo de la cuestión crítica

Área clave de resultados: relaciones con los clientes

Problema percibido: falta de orientación suficiente a los clientes en toda la

compañía

Datos e información (hechos, no opiniones):

Identificación de los clientes de cada departamento (interno y externo)

Datos específicos del pasado cuando los clientes no eran el enfoque
primordial
Quejas registradas de los clientes
Identificación de las áreas en las cuales se necesita garantizar una
creciente atención a los clientes

Causas probables (tanto los hechos como las opiniones son aceptables):

Énfasis histórico en la producción, seguridad, etc., y no en las

preocupaciones de los clientes
Percepción histórica de que los clientes son sólo externos, y no internos
en la organización
Capacitación insuficiente en servicio a clientes
 No hay una percepción clara de quiénes son realmente nuestros
"clientes" o por qué es importante tratarlos como clientes

Resultados requeridos:
Se educará a los empleados sobre la necesidad de contar con clientes,
sobre qué son los clientes y por qué son importantes
Cada departamento identificará a sus clientes
Se definirán y será posible medir los indicadores claves de rendimiento
en la satisfacción a clientes
Cada departamento revisará sus indicadores de servicio a clientes y su
rendimiento y establecerá objetivos específicos para mejorar la satisfacción
y servicio a clientes

Conclusiones: Proporcionaremos capacitación sobre servicio a clientes y

estableceremos objetivos claros y mensurables relacionados con el
mejoramiento del servicio y satisfacción de los clientes para la compañía
como un todo y para cada departamento. Esto podría requerir la redifinición
de algunas responsabilidades administrativas y de los empleados.

Cursos alternos de acción:

Capacitación formal sobre servicio a clientes por personal de la compañía o

por alguna organización externa de capacitación
Reuniones informales con los empleados de manera regular,
relacionadas con las preocupaciones de los clientes
Reuniones informales entre los departamentos y sus clientes
identificados
Encuesta a los clientes para establecer un índice de servicio a los
clientes, a partir del cual se puedan fijar las metas de mejoramiento
Informes regulares sobre el avance logrado en el cumplimiento de las
metas relacionadas con los clientes

(A continuación, se muestra cómo el análisis se convirtió en planes

específicos).

Indicadores claves de rendimiento:

Porcentaje del aumento en el índice de servicio a clientes (basado en los

resultados de la encuesta)
Frecuencia de las reuniones entre departamentos y grupos de clientes
con objetivos mutuamente aceptados

Objetivos: Tener como mínimo una reunión entre departamentos y clientes

para cada departamento cada trimestre, con objetivos mutuamente
aceptados. El costo promedio por reunión no debe ser superior a 100 dólares
y a treinta horas de trabajo.
Otros que reciben impacto: Grupos de apoyo del personal, grupos de
clientes, jefes de departamento.

Pasos de la acción:
1. Obtener un acuerdo o compromiso de los jefes de departamento y de los
grupos de personal relacionado.
2. Hacer que cada departamento identifique a sus clientes y llegue a un
acuerdo sobre un plan.
3. Promover y programar sesiones de capacitación para los jefes de
departamento y los facilitadores.
4. Llevar el seguimiento del avnce logrado y modificar los planes, conforme
sea necesario.

Figura 4.6 Ejemplo del análisis de una cuestión crítica de un departamento

Área de resultados crítica: rendimiento del departamento

Problema percibido: conocimiento insuficiente en las funciones clave del

departamento

Datos e información (hechos, no opiniones):

Programa de demoras (especificar)

Reelaboración requerida
Paro del trabajo cuando alguna persona clave se ausenta

Causas probables (son aceptables tanto los hechos como las opiniones):

Promociones rápidas
Dependencia excesiva en personas clave
Capacitación insuficiente en las técnicas clave
Requisitos actuales de la carga de trabajo

Resultados necesitados:
Los empleados clave necesitan capacitación para que realicen otras
funciones.
Se requiere una mayor perspectiva en las personas calificadas para
realizar las funciones clave.

Conclusiones: Proporcionaremos oportunidades continuas de superación para

las personas clave, a fin de garantizar el conocimiento suficiente en las
funciones importantes y de estar preparados para enfrentar los desafíos
futuros. Lo anterior requerirá de recortes planificados en algunos proyectos
actuales para tener tiempo para la capacitación.
(Este es también es un ejemplo de cómo convertir el análisis en planes
específicos).

Cursos alternos de acción:

Capacitación formal, capacitación cruzada informal

Contratación de personal
Redifinición del programa de proyectos
Rechazo a proyectos que no podamos manejar

Indicadores clave de rendimiento:

Número de informes directos con planes de desarrollo implantados
Número de sustitutos para las posiciones clave
Número calificado para promoción

Objetivo: Tener un mínimo de dos sustitutos calificados para cada posición

clave para el 30 de septiembre a un costo que no supere los 10,000 dólares
y trescientas horas de trabajo.

Otros que reciben el efecto: Gerentes de departamentos, personas clave,

departamentos seleccionados de usuarios, departamento corporativo de
capacitación

Pasos de la acción:
1. Identificar y estar de acuerdo en las "posiciones clave".
2. Establecer qué conocimientos y técnicas se requieren.
3. Identificar y obtener el compromiso de las personas que se capacitarán.
4. Identificar y establecer prioridades en los proyectos y llegar a una acuerdo
con los usuarios sobre los nuevos programas.
5. Establecer e implantar los planes requeridos de capacitación y desarrollo.

6. Revisar el avance cada semana.

1. Seguimiento.

Capítulo. V

¿Cómo medir los resultados?

Selección de sus indicadores clave de rendimiento

Si usted es como muchos de los gerentes que he conocido, un desafío

importante que tiene en el proceso de planeación es idear la manera para
medir lo que se pretende lograr. Por lo general, no es difícil describir lo que
hacen usted y las demás personas dentro de su unidad y, tal vez, la cantidad
de tiempo que necesitan para hacerlo. No obstante, describir lo que hace en
términos de logros resulta mucho más difícil. Esto es particularmente cierto
en las empresas de servicio o de soporte, que tal vez no cuenten con
números definidos, como volumen de ventas o productos embarcados, con
los que se puedan medir los resultados.
En caso de la medición haya sido un problema para usted, usted podría
encontrar que los Indicadores clave de rendimiento (ICR, o KPI, por sus siglas
en inglés, de Key Performance Indicators) son una de las herramientas más
útiles. La palabra clave aquí es indicadores, ni más ni menos. La medibilidad
es un asunto relativo, obviamente, puesto que nada es absoluto. Aunque los
indicadores son medibles, no hay mediciones absolutas en el proceso de
planeación; los indicadores sólo muestran la probabilidad de resultados
útiles. Los ICR no están limitados a los números, como ya veremos. La
reflexión importante es que usted se enfocará en los resultados que
pretende producir y no en el esfuerzo requerido para producirlos.

¿Qué son los indicadores clave de rendimiento?

Los Indicadores clave de rendimiento son aquellos factores medibles dentro
de un Área de resultados crítica (ARC) en específico, en la que podría resultar
útil fijar objetivos. Por lo general, describen qué se medirá, no cuánto o
cuándo (esto aparece en los objetivos). Su propósito fundamental es
identificar el tipo de rendimientos mensurables deseados en cada una de sus
ARC. Proporcionan la tangibilidad necesaria para otorgar solidez a cada una
de estas áreas. Los ICR seleccionados con cuidado proporcionan también la
información más importante para rastrear los resultados deseados.
Los ICR tienen por lo menos cuatro usos en el proceso de planeación:
1. Identificar una lista de los posibles factores medibles en cada ARC

2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos en
estos momentos
3. Establecer pasos específicos de acción para lograr esos objetivos
4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de
acción
De estos usos, el más importante es el segundo, que le ayuda a definir los
blancos específicos en cada uno de sus objetivos.
Uno de los aspectos emocionantes de lo que sucede en el proceso de
identificación de los ICR es el intercambio de ideas, evidente en el diálogo
entre los miembros de su equipo de planeación. Mientras que para algunas
ARC los rendimientos u objetivos específicos son tan obvios que de
inmediato se pueden fijar los objetivos, en la mayor parte de las áreas se
pueden obtener beneficios si se explora la gran variedad de ICR que podría
usarse. Si usted y su equipo de planeación pasan por el proceso de
identificar la mayor cantidad de indicadores probables adecuados para un
ARC en especial, hay una mayor probabilidad de que se identificarán los
resultados adecuados cuando seleccione sus objetivos. Estos resultados
podrían ser los mismos o diferentes a los usados anteriormente o que desde
un principio parecían los más obvios.

Un valor adicional de identificar varios ICR para cada ARC es que usted
puede ayudar a definir con precisión otros factores que sería útil rastrear
como parte de su sistema de control o de retroalimentación, incluso si éstos
no están incluidos en sus objetivos. Éste es un punto importante a considerar
en la planeación de un sistema de circuito cerrado. Algunos ICR que podrían
no aplicarse a su plan presente podrían ser útiles en los esfuerzos futuros de
planeación.

¿Cuáles son los principios para identificar sus Indicadores Clave de

Rendimiento?
Bajo circunstancias normales, los ICR deben cumplir con los siguientes
criterios (un resumen de los criterios aparece en la Figura 5.1):
1. Deben ser factores medibles, que caigan lógicamente dentro de una ARC
en especial, sobre la que se puedan fijar los objetivos. Hay muchos factores,
como flujo de efectivo, normas de calidad y programas de entrega, que
pueden ser muy útiles para rastrear el rendimiento a nivel de la organización
total, pero que podrían no ser útiles en la definición de sus objetivos:

2. Pueden seleccionarse de cualquiera o de todos los tipos siguientes:

Números precisos, como ventas, unidades de producción, productos

embarcados y clientes atendidos
Porcentajes, como márgenes de utilidad, participación de mercado,
ventas a clientes nuevos, negocios repetitivos y aumentos en la
productividad
Logros importantes, como conclusiones de proyectos importantes (o
acontecimientos importantes), certificaciones, capacidad de servicios nuevos
y premios de rendimiento
Factores de servicio, como tiempo de respuesta, frecuencia de
contacto y aceptación de los clientes
Problemas a superar, como exceso de inventario, retrasos en los
programas, deficiencias de calidad y costos excesivos
Indicadores indirectos (o suaves), que podrían sugerir efectividad en
áreas subjetivas, como cambio de personal o ausentismo (relacionados con
el estado de ánimo de los empleados) y resultados de encuestas
(relacionados con el servicio a clientes)

3. Debe identificarse lo que se medirá, no cuánto o en qué dirección. El

enfocarse de manera específica en el factor que se medirá por lo general
proporciona una mayor objetividad, ya que esto asegura que se haya
seleccionado el ICR más adecuado. La identificación de los números o de
resultados específicos deseados antes de que usted haya considerado otras
opciones podría llevarlo a una selección prematura del ICR (y del objetivo)
por su atractivo emocional. Por ejemplo, un ICR identificado como "aumento
del 10 por ciento en la participación de mercado" (que es casi un objetivo)
podría parecer muy atractivo. Sin embargo, si se selecciona esto de manera
prematura como indicador, el resultado podría ser que se esté pasando por
alto el impacto que tendría en el desarrollo de nuevos productos, lo cual
podría no producir resultados a corto plazo pero que podría tener un
tremendo potencial futuro. Un ICR como "introducción de nuevos productos",
junto con uno de "porcentaje de participación de mercado" podría
proporcionar una perspectiva más equilibrada a partir de la cual se
establezcan objetivos más realistas.

4. Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua y

al mayor grado posible. Son aceptables en algunas áreas los ICR que sólo se
miden después de terminados, como adquisiciones,. Sin embargo, cuando se
pueden identificar los ICR de tal manera que puedan rastrearse como
tendencias continuas, como crecimiento en las ventas o porcentaje de
negocios repetitivos, éstos son mucho más útiles como una parte del
proceso total de planeación.
5. El costo de identificar y de controlar los ICR no debe superar el valor de la
información. Esta es un punto de sentido común. Por ejemplo, la medición
del nivel del rendimiento individual usando un cierto equipo o software
podría proporcionar información valiosa, en términos de la confiabilidad de
ese equipo o software. Sin embargo, es muy probable que resulte prohibitivo
el costo por obtener esa información. Una muestra representativa podría ser
casi tan útil y a un costo mucho menor.

La Figura 5.2. contiene ejemplos de ICR para ARC seleccionadas.

Resumen
Los Indicadores Clave de Rendimiento son aquellos factores mensurables
que le ayudarán a

Identificar los resultados específicos que se lograrán dentro de cada Área

Clave de Resultados
Enfrentar las cuestiones críticas que usted ha identificado y validado
Establecer pasos específicos de las acciones
Rastrear el rendimiento

Recuerde, el propósito primordial de la identificación de las ARC y de los ICR

consiste en permitirle que fuje los objetivos correctos en el tiempo correcto.
Este proceso se describirá en el siguiente capítulo.

Figura 5.1 Principios para Identificar los Indicadores Clave de Rendimiento

1. Deben ser factores medibles, que caigan lógicamente dentro de una cierta
ARC, sobre la cual se puedan fijar los objetivos.
2. Pueden seleccionarse de cualesquiera o de todos los tipos siguientes:

Números precisos
Porcentajes
Logros importantes
Factores de servicio
Problemas a solucionar
Indicadores suaves o indirectos
3. Deben identificar lo que se medirá, no cuánto o en qué dirección.
4. Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua al
mayor grado posible.
5. El costo de identificarlos y controlarlos no debe superar el valor de la
información obtenida.

Figura 5.2 Ejemplos de Indicadores Clave de Rendimiento

Áreas de resultados críticas Indicadores clave de rendimiento

Recuperación/utilidad Recuperación en la inversión

Porcentaje del rendimiento en las ventas
Utilidad neta antes de impuestos (dólares)
Porcentaje de margen bruto (por línea de productos)

Productividad Dólares de ventas por empleado

Unidades por mes (por línea de productos)
Producción por hora de trabajo
Producción por empleado
Tiempo extra como porcentaje de la nómina
Tiempo improductivo
Tiempo de respuesta

Superación de los empleadosInversión en capacitación como porcentaje de

las ventas
Número de empleados en el plan académico
Plan de capacitación cruzada
Número de sustitutos por posición

Número de empleados con el plan de desarrollo implantado

Control de calidad Porcentaje de aceptación desde el principio

Rendimiento
Costo de reelaboración, merma
Porcentaje de terminaciones
libres de error (por turno, por empleado)
Porcentaje de reincidencia (en ejecución de la ley)
Integración de funciones cruzadas Porcentaje de terminaciones a tiempo
Número de conflictos sin resolver
Tiempo de entrega promedio en solicitudes de apoyo
Convenios específicos de proyectos conjuntos

Investigación y desarrollo Número de ideas de nuevos productos

aprobadas para su desarrollo

Valor proyectado en dólares de las ideas aprobadas para productos

Número de solicitudes nuevas para productos o servicios actuales
Costo de la inversión de investigación y desarrollo: relación contra el
presupuesto total

Imagen de la empresa o instituciónMenciones favorables en los medios de

comunicación
Programas públicos de información
Participación en la comunidad
Esfuerzos de cooperación dentro de la empresa

Relaciones legislativas Tiempo de respuesta a los legisladores

Las investigaciones manejadas de manera favorable
Fondos aprobados
Programas importantes aprobados

Capítulo VI
¿Cuáles son sus objetivos?
Establecimiento de sus objetivos y normas

Una frase que se escucha con frecuencia en la industria al detalle es que las
tres cosas más importantes a considerar son la ubicación, la ubicación y la
ubicación. Un miembro del consejo de administración de una organización de
clientes parafraseó lo anterior diciendo que las tres cosas más importantes
en una compañía rentable son los objetivos, los objetivos y los objetivos.
Aunque esta expresión es simplista, no hay duda de que la selección y el
planteamiento de los objetivos es el punto focal de cualquier plan. Ésta es la
primera vez en el proceso cuando usted puede enfocarse en los resultados
específicos que su unidad necesita lograr. El propósito de los primeros tres
elementos de su plan áreas de resultados críticas, análisis de asuntos críticos
e indicadores clave de rendimiento es básicamente ayudarle a establecer
qué objetivos deben fijarse. El siguiente elemento los planes de acción
identifica cómo se lograrán.

¿Qué son los objetivos y de dónde provienen?

Los objetivos son declaraciones de resultados medibles que se deben lograr
dentro del marco de tiempo de su plan (por lo general, un año). A nivel de la
empresa, por lo general estos objetivos estarán limitados a los logros más
importantes proyectados para ese periodo y normalmente representan el
esfuerzo que cruza las líneas de la empresa. Éstos incluyen fechas
específicas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal. Los
objetivos incluyen resultados financieros proyectados, pero no están
limitados a ello. Representan objetivos hacia los cuales disparará la empresa
o institución conforme progrese el plan. Como presidente de la unidad, es
obvio que usted debe enfocarse en los objetivos específicos que su
"compañía" debe lograr para llevar a cabo su misión y para cumplir con sus
compromisos en la empresa o institución.

Sus fuentes primarias de objetivos son las conclusiones alcanzadas y los

cursos de acción alternos identificados durante su análisis de asuntos
críticos. Algunas fuentes adicionales son las convicciones personales del
director general y de otras personas importantes en su empresa. Asimismo,
los miembros del consejo directivo, que representan los intereses de los
propietarios, tienen por lo general la responsabilidad de aprobar o de
rechazar el plan de la organización total y pueden proporcionar información
en el proceso de selección de objetivos. Si su empresa o institución es parte
de un organismo mayor, como una matriz de un grupo empresarial o una
superagencia, podría haber requisitos específicos que usted necesite tomar
también en consideración.

¿Cuántos objetivos debe tener y dónde encajan las normas?

Uno de los propósitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los
que usted, su equipo y su supervisor inmediato deben revisar con
regularidad. Para la mayor parte de las unidades de la organización, un
número adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de acción por
escrito. Además, puede haber varias normas de rendimiento, con frecuencia
relacionadas con resultados financieros y operativos, que se rastrearán de
manera regular. Una norma de rendimiento representa un nivel de logro que
deberá alcanzarse y después conservarse continuamente. Por lo tanto,
requiere supervisión pero tal vez no necesite un plan de acción por escrito.
La Figura 6.1 proporciona algunos ejemplos de dichas normas.

No es conveniente ni práctico escribir objetivos sobre todo lo que debe

lograrse durante el periodo de su plan. Esto sería simplemente imposible de
manejar. Muchas cosas se logran independientemente de que se fijen
objetivos con respecto a ellos. Los objetivos por escrito deben resaltar
aquellas cosas de una importancia tan vital que se requiera un enfoque
continuo en ellos. Cuanto más grande sea el número de objetivos
proyectados, menos probable será que cada uno de ellos reciba la atención
necesaria. Además, el papeleo generado por un gran número de objetivos
podría ser abrumador. Los objetivos que se revisan con regularidad a nivel
ejecutivo deben representar aquellas cosas que tendrán un impacto para
llevar a la organización en la dirección debida. Aún más, los objetivos a este
nivel necesitan ser de vital preocupación para todos los miembros del equipo
ejecutivo, no sólo para uno o dos. El mismo principio se aplica al nivel de la
unidad, aunque casi todos sus objetivos serán más limitados y más
específicos que los que pertenecen a nivel de la organización total.

¿Cómo se seleccionan los objetivos?

Por lo general, el proceso para seleccionar los objetivos a nivel de la
organización total se lleva a cabo en una reunión de planeación. Un
moderador o facilitador puede dirigir al equipo para alcanzar un consenso
sobre las ARC y los ICR que es claro necesitan tomarse en consideración, al
igual que sobre las conclusiones y cursos alternativos de acción para
enfrentar las asuntos críticos. Para cada ARC, se deben identificar uno o más
objetivos. El equipo total de planeación puede construirlos durante la
reunión, o cada persona o subgrupos dentro del equipo de planeación
pueden plantear objetivos propuestos para presentarlos ante todo el grupo.
En cualquier caso, los objetivos en estudio necesitan analizarse con detalle
para asegurarse de que todos los factores pertinentes se examinen y de que
el equipo concuerde con las propuestas. En este punto, podría ser adecuado
identificar una lista relativamente larga de objetivos como un esfuerzo
inicial, con la expectativa de que se revisará una segunda vez y,
probablemente, una tercera para decidir cuáles son los objetivos primarios
que necesitan incluirse en el plan proyectado, con planes de acción por
escrito. Los objetivos restantes en esta lista se pueden incorporar en algunos
de los otros objetivos, se pueden asignar a miembros individuales del equipo
para su aplicación a un nivel inferior o pueden conservarse para una revisión
futura y su posible implantación. Por ejemplo, un objetivo relacionado con la
reducción de accidentes que ocasionan pérdida de tiempo probablemente
podría manejarlo el departamento de producción, que proporcionará
informes periódicos al equipo ejecutivo en caso de que tal objetivo sea una
preocupación mayor.

Dentro de su unidad, usted podría seguir un proceso similar, mediante un

moderador o facilitador, o tal vez decida tener un enfoque más informal con
su equipo. En algunos casos, podría tener sentido que usted plantee los
objetivos y que después los perfeccione con las personas que resultarán
afectadas por ellos o que participarán en los mismos. Necesitará hacerse un
tiempo libre de interrupciones, para que pueda concentrarse y plantear los
objetivos que producirán los mejores resultados generales para usted, para
su unidad y para toda su empresa.

¿Cuáles son los principios para escribir los objetivos?

La siguiente presentación de los principios para objetivos bien redactados le
ayudará a formular sus objetivos. Aunque un objetivo en particular no
necesariamente cumplirá con todos estos criterios, debe verificarse contra
cada uno de ellos. Sólo cuando usted haya tomado una decisión consciente
de que un criterio específico no se aplica deberá pasarlo por alto como un
factor al validar un objetivo en particular.

1. Un objetivo debe empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o

de logro. Puesto que los objetivos son declaraciones de resultados, hay una
acción implicada en cada uno de ellos. Sin embargo, esa acción debe reflejar
con claridad el logro de algo, no sólo la realización de una actividad. Es
importante que la declaración de su objetivo no refuerce la actividad como
un fin por sí misma. Aunque se requerirá de actividad para lograr su objetivo,
esta actividad se enfrentará de manera más adecuada en el plan de acción.
Por lo tanto, el verbo que seleccione debe enfocarse en el resultado y
producir el logro sugerido; verbos como plantear, realizar y diseminar
implican actividad.

2. Un objetivo debe especificar un solo resultado medible a lograr. ¿Cuál es la

medición clave que le indicará si se ha alcanzado un objetivo o no? Sus ICR
serán particularmente útiles para establecer el tipo de medición. Casi todos
los objetivos producirán una gran variedad de resultados. Es importante
seleccionar una medición clave que proporcione una indicación dominante
de sus resultados deseados. Por ejemplo, al evaluar la penetración en el
mercado es necesario que establezca si las ventas totales en dinero en un
mercado específico o un porcentaje de participación de mercado es el ICR.
Cualquiera de las mediciones podrían proporcionar el resultado deseado,
pero si se colocan ambas mediciones en el objetivo podrían ser difíciles de
manejar y, en algunos casos, las dos podrían ser incompatibles (puesto que
la base de datos a medirse es diferente con cada indicador). En casos donde
podría resultar apropiado identificar varios resultados diferentes pero
relacionados, como con el ejemplo anterior, el tener más de un objetivo
podría se la solución.

3. Un objetivo debe especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para

completarlo. Éste es un factor esencial para garantizar la acción oportuna. Y
aunque algunos objetivos tienen una terminación implícita de un año en el
plan, es necesario analizar con detalle los plazos específicos, ya sea para el
objetivo total o para las etapas preliminares. Éstos deben incluirse en el plan
de acción si no se encuentran en el objetivo en sí. Algunos objetivos (en
especial aquellos orientados a los proyectos) para los cuales se anticipa su
terminación antes o después del final del periodo del plan deben incluir la
fecha límite específica. A nivel de las unidades, es de suma importancia la
identificación de las fechas límite específicas.

4. Un objetivo debe especificar los factores de costo máximo. Antes de que

se comprometa con un objetivo, necesita conocer qué recursos se requieren,
aunque es probable que no conozca la cantidad precisa antes de que plantee
su plan de acción. Estos recursos incluyen el tiempo y el esfuerzo requeridos,
al igual que los costos en efectivo. El valor de cualquier objetivo es
directamente proporcional al costo de lograrlo. La identificación de los costos
relacionados con un objetivo le proporciona una oportunidad para validarlo
cuando elabore su plan de acción. Aún más, le proporciona una base más
racional para tomar decisiones relacionadas al establecer cuáles objetivos
deben buscarse y cuáles deben colocarse en espera. Aunque probablemente
no sea factible la identificación de costos en algunos objetivos de la empresa
o institución, como los que caen en el área financiera, es importante
establecer algunas limitaciones en los objetivos relacionados con programas,
como el desarrollo de productos nuevos o de sistemas de información, como
una guía para su implantación y su control. Por lo tanto, se podría considerar
opcional la inclusión del factor de costos en el objetivo mismo, en particular
en el nivel alto de la empresa o institución. La inclusión de las limitaciones
de costos se convierte en un punto mucho más práctico y necesario en los
niveles inferiores de las unidades, donde dichos costos son más fáciles de
identificar. Sin importar que se incluya o no el costo en el objetivo, un
examen de los costos estimados es una reflexión crítica para establecer el
valor de cualquier objetivo.

Estos primeros cuatro principios están relacionados primordialmente con el

planteamiento de un objetivo. Un modelo para un objetivo bien redactado
aparece en la Figura 6.2, junto con cuatro ejemplos típicos. Los cuatro
principios restantes proporcionan ayuda adicional en la preparación eficaz de
los objetivos de su unidad.

5. Un objetivo debe ser lo más específico y cuantitativo posible (y, por ende,
medible y verificable). El objetivo "aumentar las ventas a los clientes
actuales" tiene poco significado. El objetivo "aumentar las ventas a los
clientes actuales en un 10 por ciento como mínimo" proporciona algo
específico por lograr. Por supuesto, el blanco específico habría sido evaluado
durante el análisis de asuntos críticos. Aunque muchos tipos de objetivos se
prestan con facilidad a un análisis cuantitativo mediante el uso de números o
de porcentajes, en muchos otros no es el caso. Aquí es donde el elemento de
los ICR es especialmente útil. La terminación, adición o eliminación de algo
es tan medible como un conjunto de números. Un ejemplo sería "terminar la
instalación de una línea de producción totalmente automatizada para la
fecha..." La clave está en lograr el consenso entre los miembros del equipo
de planeación sobre cuáles son los factores mensurables específicos que se
usarán.

6. Un objetivo debe especificar sólo el qué y el cuándo; debe evitar

aventurarse en el por qué y en el cómo. Una vez más, un objetivo es una
declaración de resultados por alcanzar, no una justificación de su existencia.
El puente del por qué debe cruzarse antes de iniciar iniciado la redacción del
objetivo. Aunque nadie puede negar que sea importante que las personas
afectadas por su objetivo entiendan las razones por las que fue
seleccionado, esta comunicación se maneja mejor mediante una explicación
verbal o, de ser necesario, por medio de una declaración independiente de
razones. "Aumentar los servicios de protección en nuestra área de servicio
en un 10 por ciento" identifica el resultado deseado. "Aumentar los servicios
de protección en nuestra área de servicio en un 10 por ciento para acomodar
el aumento anticipado en la población" entra en justificaciones que no
pertenecen a la declaración real del objetivo.

De manera similar, el medio para lograr un objetivo no se incluye por lo

general en la declaración del objetivo. El cómo se relaciona con el plan de
acción (analizado en el Capítulo Siete). El objetivo "aumentar los servicios de
protección en nuestra área de servicios en un 10 por ciento mediante la
adición de veinte policías uniformados" da a entender que sólo hay una
manera para lograr el objetivo y descarta automáticamente otras opciones.
La mayor parte de los objetivos deben lograrse mediante varios enfoques
aceptables, cuyos valores relativos podrían variar cuando cambien las
circunstancias.

Lo que es importante tener en mente en relación con este principio en

particular es que es necesario esforzarse para que la declaración del objetivo
se limite a sus puntos esenciales, es decir, mantenerlo simple.

7. Un objetivo debe apoyar de manera directa al plan estratégico o ser

compatible con el mismo y con los demás planes de alto nivel de la empresa.
Una de las razones principales para elaborar un plan táctico es aplicar
porciones del plan estratégico o de otros planes de alto nivel que ya se
hayan instrumentado. Éste es otro principio de verificación que necesita
instituirse para asegurarse de que su plan esté llevando a su empresa por
una dirección que sea consistente con lo que ya se ha decidido. Este
principio en particular se hace más crítico mientras se generan los planes de
las unidades.

8. Un objetivo debe ser realista y factible, pero debe representar un reto

importante. Ésta es una decisión de juicio que deben tomar usted y su
equipo de planeación. Cualquier objetivo debe tener una probabilidad
razonable de logro mediante un esfuerzo adicional de los participantes;
necesita tener un toque de desafío para que en caso de que el objetivo se
alcance ellos se sientan bien consigo mismos y con respecto a la empresa o
institución. Al mismo tiempo, el objetivo no debe ser tan difícil que sea
imposible de alcanzar. Parte del valor de establecer objetivos es generar un
sentido de orgullo por el logro de algo en verdad valioso. Hay un dicho que
dice: "El éxito engendra éxito; el fracaso engendra fracaso." Si su personal se
siente bien con los logros, es mucho más probable que hagan un esfuerzo
adicional para alcanzar muchos más. Si sienten que sin importar cuánto
trabajen nunca tendrán éxito, su incentivo por lograr un rendimiento óptimo
pronto se disipará.
Recuerde que estos principios tienen como fin proporcionar una guía y que
no deben usarse como recetas. Necesitan aplicarse sólo si son apropiados.
Podrá haber ocasiones cuando algunos de estos principios no sean
importantes, o que no se puedan aplicar en una situación específica. Si se
toma con conciencia la decisión de seguir o de pasar por alto los principios,
resulta legítimo olvidarse de algunos de ellos. No obstante, el propósito de
identificarlos es asegurarse de que no se pasen por alto los factores clave.
Por desgracia, cuando se pasan por alto los puntos obvios con frecuencia se
producen problemas en los trabajos de planeación. Estos principios están
diseñados para reducir o para eliminar esa posibilidad. La Figura 6.3 resume
los principios.

La Figura 6.4 incluye varios ejemplos de objetivos mal redactados, pero

revisados después. Se incluyen algunos comentarios constructivos que
produjeron una mejoría importante en las declaraciones originales. Estos
ejemplos demuestran cómo es posible concretar más algunos objetivos en
principio inciertos o vagos. Lo anterior se logró mediante el diálogo entre los
miembros del equipo de planeación. Una gran responsabilidad del
moderador o del facilitador (cuando se necesita uno) es impulsar el proceso
hasta que los objetivos presentados representen resultados claros y
mensurables, que sean un reflejo de lo que se desea lograr durante un
periodo específico de planeación. Obviamente, es necesario darse cuenta
que los objetivos muestra en la figura eran importantes para las empresas
para las cuales fueron escritos y que no son necesariamente adecuados para
otras instituciones similares.

Resumen
Los objetivos representan el punto focal de cualquier plan.

Los tres elementos anteriores en el proceso áreas de resultados críticas,

análisis de asuntos críticos e indicadores clave de rendimiento proporcionan
la base de la información a partir de la cual se pueden formular sus
objetivos.

El siguiente elemento planes de acción fija el medio mediante el cual

se cumplirán sus objetivos.

Los objetivos son los factores principales mediante los cuales se puede
medir el rendimiento de su unidad.

Resulta crucial que sus objetivos se centren en las cosas correctas y

que sean realistas y alcanzables.

Casi todos los objetivos bien redactados siguen el modelo de un verbo

(verbo de acción o de logro) (resultado medible) para (fecha límite o periodo
de terminación) a (costo).
De seis a diez objetivos con planes de acción por escrito es un número
adecuado para casi todas las unidades de la empresa. Esta limitación le
obligará a concentrarse en los pocos logros vitales necesarios.

Otros resultados continuos, como los financieros o los de producción,

pueden proyectarse como normas de rendimiento que deberán alcanzarse y
conservarse.

Una vez que haya establecido un conjunto preliminar de objetivos, el

siguiente elemento que es necesario considerar son los planes de acción,
que ayudan a poner a prueba y a validar sus objetivos, al igual que a definir
cómo se lograran éstos. Éste es el tema de nuestro siguiente capítulo.

Figura 6.1 Ejemplos de normas de rendimiento

Áreas clave de resultados Normas de rendimiento

Utilidad Margen bruto mínimo de 35 por ciento

Producción por unidades 1,000 unidades por turno

Calidad del producto Máximo de tres rechazos por cada 1,000 unidades

Seguridad Sin accidentes que causen pérdidas tiempo

Productividad Tiempo de respuesta máximo de 24 horas en los

embarques

Figura 6.2 Modelo y ejemplos de objetivos bien redactados

Modelo:
Verbo (verbo de acción o de logro) (un resultado medible) para (fecha de
terminación o tiempo de logro) a (costo en tiempo y en dinero)

Ejemplos:

Terminar el proyecto Acme para el 31 de diciembre a un costo de 50,000

dólares como máximo y de quinientas horas de trabajo.
Reducir el costo promedio de las ventas en 5 por ciento como mínimo,
a partir del 1 de junio, a un costo de implantación que no supere cuarenta
horas de trabajo.
Tener listo el producto A para fabricación para el 30 de septiembre a un
costo de 50,000 dólares como máximo y de cinco mil horas de ingeniería.
 Reducir el tiempo promedio de respuesta en las solicitudes de
respuesta de ocho a seis horas para el 31 de julio a un costo de implantación
de cuarenta horas de trabajo.

Figura 6.3 Principios para redactar un objetivo

1. Un objetivo debe empezar con un verbo de acción o de logro.
2. Debe especificar un solo resultado medible por lograr.
3. Debe especificar una fecha de término o un tiempo de terminación.
4. Debe especificar los factores de costos máximos.
5. Debe ser lo más específico y cuantitativo posible (y, por lo tanto, medible
y verificable).
6. Debe especificar sólo el qué y el cuándo; no debe aventurarse en el por
qué y en el cómo.
7. Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratégico y
los planes de alto nivel de la empresa.
8. Debe ser realista y alcanzable, pero aun así debe representar un reto
importante.

Figura 6.4 Ejemplos de objetivos vueltos a redactar

Original: Reducir los costos de las ventas en un 10 por ciento.

Comentarios: ¿Su preocupación sobre los costos se relaciona con la

realización de la venta, con los costos del producto, con los costos del
servicio, con los costos de inventario o con todo lo anterior? ¿Sería más
adecuado un objetivo relacionado con la utilidad bruta, con lo que se permite
que cada departamento comprometido presente sus propios objetivos de
contribución?

Nueva redacción: Mejorar las utilidades brutas en cada línea principal de

productos en un mínimo de un 10 por ciento para finales del año, dentro del
presupuesto existente.

Original: Mejorar el servicio a clientes.

Comentarios: Ésta es una declaración agradable de un deseo, pero, ¿qué

significa? ¿Dónde hay problemas ahora con el servicio a clientes, en
respuesta a preguntas, en entregas, en calidad, en seguimiento? ¿Qué
debería estar pasando que no esté sucediendo? O, de manera inversa, ¿qué
no debería pasar que esté sucediendo? Aquí hay cabida para objetivos de
varias unidades, dependiendo en el papel específico de cada unidad.

Nueva redacción: Completar una encuesta telefónica de por lo menos el 35

por ciento de los clientes dentro de los diez días posteriores a la entrega del
producto, para fijar los niveles de satisfacción del cliente y las maneras cómo
se puede mejorar el servicio a partir del 1 de febrero, a un costo semanal
que no exceda cien horas de trabajo.

Original: Construir un equipo fuerte en la unidad.

Comentarios: Es una idea genial, pero ¿qué significa? ¿Está buscando el

compromiso mutuo con los planes de la unidad, el apoyo activo para un
respaldo entre todos, un frente unido para tratar con los clientes? ¿Cuál sería
la prueba de que se avanza en la dirección correcta?

Nueva redacción: Llegar a un acuerdo para el 31 de marzo con cada uno de

los miembros del equipo sobre un plan individual que proporcione el apoyo
"según se requiera" a por lo menos otros dos miembros del equipo, a un
costo de capacitación que no exceda cuarenta horas de trabajo por persona.

Original: Adquirir una compañía nueva.

Comentarios: ¿Está usted interesado en una capacidad nueva de fabricación

o en una capacidad ampliada, en líneas de productos adicionales, en una
capacidad para un servicio específico, en acceso a mercados adicionales o
en una inversión financiera? Necesita aclarar los resultados específicos que
busca para generar un plan congruente de acción. ¿Su necesidad es tan
urgente que la adquisición es claramente el curso de acción más adecuado,
en lugar de producir algo a partir de cero?

Nueva redacción: Adquirir la capacidad de producir productos comprobados

(con ventas anuales mínimas de 2,000,000 de dólares) que apoye nuestro
negocio de servicio para finales del tercer trimestre, con una inversión de
capital que no exceda 2,500,000 dólares.

Original: Producir más productos de mejor calidad.

Comentarios: ¿Significa esto mejorar la calidad de los productos actuales,

cambiar la mezcla entre productos estándar y de lujo, elaborar productos
nuevos con un mayor nivel de calidad? ¿Cómo sabrá que los tiene?

Nueva redacción: Aumentar la producción de productos de lujo de alta

calidad de un 40 por ciento a un 60 por ciento de la producción total, y
seguir conservando los niveles presentes de producción de los productos
estándar para el 30 de septiembre, a un costo de conversión que no exceda
los 150,000 dólares las y cinco mil horas de trabajo.

Original: Aumentar nuestra capacidad técnica, empleando a personal nuevo

y dando capacitación cruzada al personal actual.
Comentarios: ¿Qué resultados se buscan? Esta declaración se enfoca más en
la metodología que en los logros. ¿Cuál será un indicador de que se ha
alcanzado el éxito?

Nueva redacción: Tener por lo menos a tres personas calificadas en cada

disciplina técnica identificada para el 31 de marzo a un costo que no exceda
a dos empleados adicionales (con los costos relacionados de contratación) y
ochocientas horas de supervisión y capacitación.

Original: Aumentar el número de clientes activos en 10 por ciento como

mínimo.

Comentarios: ¿Qué significa "clientes activos"? ¿Está relacionado con la

frecuencia de contacto, con los ingresos promedio o mínimos, con las
categorías de servicio? ¿El aumento incluirá la compensación por las
pérdidas de clientes que ocurran durante el año?

Nueva redacción: Aumentar el número total de clientes con facturación anual

mínima de 10,000 dólares en un 10 por ciento como mínimo para finales del
año, a un costo que no exceda 25,000 dólares y quinientas horas de
contacto.

Original: Mejorar las relaciones entre los departamentos.

Comentarios: ¿Se relaciona este objetivo con los departamentos que son sus
clientes internos? De ser así, ¿tanto ellos como las personas en su
departamento reconocen y aceptan esa relación? ¿Cuál sería una indicación
de que esto está sucediendo?

Nueva redacción: Llegar a un acuerdo sobre los objetivos relacionados con la

satisfacción de necesidades mutuas específicas para el 31 de marzo, con por
lo menos tres de los departamentos a quienes damos servicio. (El costo no
es un factor importante aquí.)

Original: Mejorar la eficiencia del personal de oficina.

Comentarios: ¿Qué es "eficiencia"? ¿Cómo sabrá que lo ha logrado? ¿Qué le

indica que se necesita mejorar algo?

Nueva redacción: Responder a por lo menos un 95 por ciento de toda la

correspondencia de los clientes en tres días a partir del 30 de abril, sin
aumentos en los gastos de oficina y el costo de implantación no debe
exceder sesenta horas de trabajo.

Capítulo. VII
¿Cómo alcanzará sus objetivos?
Preparación de sus planes de acción

Muy bien. Ya ha decidido cuáles deben ser sus objetivos. Sin embargo, hasta
este momento, no son más que ilusiones. Lo primero que necesita decidir es
hacia dónde va y cuándo desea llegar. No obstante, tiene que tomar otras
decisiones clave si desea que su viaje tenga éxito. Éstas incluyen su medio
de transporte, la ruta que seguirá, quién viajará con usted, dónde se quedará
y varios aspectos más. Estas selecciones podrían parecerle sencillas si usted
es un viajero experimentado, pero si no le da la atención suficiente a estos
factores clave, al final podría terminar con un viaje poco satisfactorio o
incluso desastroso. Haciendo uso de esta analogía, los objetivos le indican
hacia dónde va y cuándo llegará, mientras que los planes de acción le
muestran la manera para llegar allí.

¿Qué son los planes de acción?

Los planes de acción son el medio específico mediante el cual usted logra
sus objetivos. También representan el punto en el proceso de planeación
cuando necesita establecer quién los va a implantar y quién va a participar
de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas
previas de la planeación. Se han escrito cientos de libros y de artículos sobre
el tema, cada uno con su propia terminología, pero los planes de acción
básicamente incorporan estos cinco factores:
1. Los pasos o acciones específicos que se requerirán
2. Las personas que serán encargadas de ver que se cumpka cada paso o
acción
3. El programa para realizar los pasos o acciones
4. Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a cabo

5. Los mecanismos de retroalimentación que se emplearán para controlar el

progreso dentro de cada paso de las acciones
Casi todos los planes de acción, independientemente de que el objetivo sea
sencillo o complejo, contienen entre cinco y diez pasos importantes para la
acción. Menos de cinco podría indicar que se ha dado un tiempo insuficiente
para reflexionar sobre el esfuerzo requerido. Más de diez indica que
probablemente se han incluido más detalles de los apropiados.

¿Cuál es el propósito de un plan de acción?

El primer propósito y el más importante de un plan de acción es identificar
con claridad lo que necesita suceder si desea lograr su objetivo. Aunque esto
podría parecer obvio, la importancia de esta reflexión se hace manifiesta
cuando descubre que ha pasado por alto algo importante. De manera
irónica, es raro que un suceso poco usual cause problemas importantes que
impidan el logro de un objetivo. Con más frecuencia, dicha falla ocurre
porque alguien deja de hacer algo normalmente esperado. Por ejemplo,
piense cuántas veces se demoró o se canceló un proyecto importante porque
alguien no hizo una llamada telefónica importante, porque se pasó por alto
una prueba especial, porque una parte clave o una cierta información no
llegó a tiempo o porque alguien que suele ser confiable no cumplió con un
compromiso. Su plan de acción le ayuda a asegurarse de que no se pase por
alto lo que es obvio.

Otro propósito de su plan de acción es probar y validar su objetivo. Con

frecuencia establecemos objetivos basados en los resultados deseados, sin
una garantía real de que en efecto se puedan lograr. Una vez que haya
establecido su anteproyecto del objetivo, es necesario que lo desglose en
acciones más pequeñas para así decidir si realmente lo puede hacer. Su plan
de acción crea una base más racional para establecer si

Su objetivo puede lograrse de manera razonable dentro del tiempo

proyectado
Tiene el conocimiento y la capacidad necesarios para llevar a cabo el
plan
Tiene o puede obtener los recursos necesarios
Tiene acceso a toda la información necesaria
Tiene otras opciones que necesite tomar en consideración

El planteamiento de su plan detallado de acción puede llevarlo a la

conclusión de que su objetivo no es realista. El resultado podría ser que tome
la decisión de modificar su objetivo, de modificar su plan de acción, de
posponer o incluso de abandonar su objetivo. La decisión de no perseguir un
objetivo en estos momentos es tan válida como el seguir adelante y es
mucho menos costoso y traumático hacer dicha decisión antes de invertir
mucho esfuerzo.
Un tercer propósito de contar con un plan de acción es que le sirva como un
vehículo de comunicaciones para las demás personas que deban colaborar o
que se verán afectadas por lo que suceda. Esto es especialmente importante
cuando varias partes diferentes de la organización tienen un papel específico
que jugar para realizar su objetivo. Cuando establece la responsabilidad
específica para cada uno de los pasos de su acción, existe una menor
probabilidad de demoras o de lagunas. Aún más, su comunicación con las
demás personas mientras plantea o interpreta su plan de acción puede
ayudarlo a motivar y a establecer un sentimiento de propiedad entre
aquellos que pueden influir en el resultado de su objetivo.

¿Cómo se genera un plan de acción?

Por lo general, se define un plan de acción mediante uno de los siguientes
tres enfoques o una combinación de ellos:

1. Una serie de actividades o de sucesos específicos, no necesariamente

interrelacionados, que lo llevarán al logro de su objetivo. Por ejemplo, un
objetivo relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría incluir
actividades independientes relacionadas con la capacitación de aquellas
personas que proporcionarán el servicio, que orientarán a aquellos que
recibirán el servicio, que prepararán los materiales de apoyo, que
programarán los esfuerzos de implantación y cualquier otra actividad que
pudiera tener un impacto en la implantación eficiente del nuevo servicio.
Supuestamente, si se llevan a cabo estas actividades de manera favorable,
ya sea de manera independiente o en combinación con otras, se logrará con
éxito el objetivo.

2. Un enfoque analítico o para la solución de problemas, que incluye una

serie de sucesos interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que
primero identifique con claridad los problemas a solucionarse o las
circunstancias a cambiarse. Después, se analizan éstos para establecer los
cursos adecuados de acción, que se implantan de manera secuencial, para
finalmente lograr su objetivo. Por ejemplo, un objetivo relacionado con tener
una mayor participación de mercado podría empezar por identificar a sus
competidores principales y qué tienen sus productos o su enfoque que les
proporciona una ventaja competitiva. Posteriormente, usted puede iniciar
planes específicos e interrelacionados para superar o para contrarrestar
estos factores, a fin de lograr su objetivo a la larga.

3. Una serie de objetivos más pequeños o a menor plazo, que desglosen el

objetivo en segmentos del resultado total. Un ejemplo típico de este tipo de
plan son las cifras trimestrales y mensuales de ventas requeridas para lograr
un objetivo anual de ventas. Usted también puede desglosar los objetivos
por región, por línea de productos, por mercado específico o por una
variedad de otros indicadores que podría ser conveniente rastrear.

La Figura 7.1 muestra un método efectivo para generar su plan de acción.

¿Qué formato funciona?

Me refiero a este método como un formato del plan de acción y no como una
forma del plan de acción. Un formato le ayuda a identificar los factores clave
que necesitan incluirse dentro de su plan. Debe ser lo suficientemente
flexible para que se modifique de acuerdo con las necesidades de
información de las personas que lo estarán aplicando. A la inversa, por lo
general se diseña una forma para que responda a un sistema prescrito de
informes, el cual en consecuencia tiende a ser más rígido. La Figura 7.2
muestra un formato muy sencillo que se suele usar para presentar un plan
de acción significativo. El propósito de preparar un plan de acción usando
este tipo de formato es proporcionarle la visibilidad que usted necesita para
que el trabajo se realice de la manera más efectiva y eficiente. Por lo tanto,
asegúrese que la hoja de papel que usted cree no obstaculice el proceso.

A continuación, se presenta una breve descripción de lo que se incluye bajo

cada uno de los encabezados en la Figura 7.2:
Objetivo: El objetivo específico para el que se está preparando el plan de
acción.
Pasos de la acción: Entre cinco y diez acciones o sucesos importantes
requeridos para lograr este objetivo.

Responsabilidad: Las personas (o unidades) específicas que serán las

encargadas de observar que cada paso de la acción se lleve a cabo. Primario
representa a quién tiene la responsabilidad final para completar el paso;
otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso específico.
(Siempre aparecerá el nombre de una unidad o de una persona en la
columna de primario; en la columna de otros, puede o no haber nombres).

Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso
de la acción. Inicio identifica cuándo debe empezar la acción; fin identifica
cuándo debe terminarse esa acción o suceso.

Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos
de la acción. Dinero incluye todos los costos, a excepción del tiempo de los
empleados, como equipo, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la
cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o días)
requeridos para terminar cada paso de la acción. El tiempo se separa del
dinero para proporcionar datos útiles para la programación y para establecer
las necesidades de personal.

Mecanismos de retroalimentación: Los métodos específicos disponibles (o

que necesitan elaborarse) para proporcionar la información requerida para
rastrear el progreso dentro de cada paso. Los mecanismos de
retroalimentación pueden ser tan sencillos como una reunión de información
o un memorándum o tan complicados como el perfeccionamiento de un
sistema de información que produzca informes específicos. (Véase el
siguiente capítulo donde aparece una presentación más detallada de este
aspecto de la planeación).

Aunque usted podría condensar los datos incluidos en la hoja de trabajo

cuando se prepare el plan final, el llenado de dicha hoja de trabajo le
ayudará a asegurarse que no haya pasado por alto ningún factor clave en el
plan. La Figura 7.3 muestra un posible plan de acción para un objetivo de
alto nivel en una compañía mediana de fabricación; la Figura 7.4 ilustra un
plan de acción para un objetivo de apoyo para una unidad. Las Figuras 7.5 y
7.6 representan tipos similares de planes de acción para una ciudad
mediana. Estos planes sólo tienen como fin servir como ejemplo y no
necesariamente serán adecuados para otros objetivos similares.

¿Qué factores se deben revisar en su plan de acción?

Como paso final antes de continuar con su plan de acción, tal vez desee
revisar los siguientes factores para ver si se ha pasado por alto alguno que
tendrá un impacto en su plan de acción. (He incluido esta lista de factores
como una lista de verificación en la Figura 7.7, con espacio para que usted
añada otros factores que haya identificado.)

Impacto del plan estratégico o táctico o de ambos. ¿Hay otras porciones de

sus planes que pudieran recibir un impacto positivo o negativo por lo que
hará? ¿Puede alguno de los pasos de su acción apoyar otros objetivos
también?
Impacto financiero. ¿Cuáles son las consecuencias de la inversión de
capital o del flujo de efectivo a corto plazo? ¿Son adecuadas las condiciones
económicas actuales, como tasas de interés, para continuar con su plan
proyectado?
Disponibilidad de recursos. ¿Tiene o puede obtener el personal
calificado, la materia prima, la información, los canales de distribución y
otros recursos necesarios para apoyar su plan?
Tecnología de punta. ¿Podrían los cambios en la tecnología propiciar
que su plan sea obsoleto antes de tiempo? ¿Está lo suficientemente
actualizado en lo que está sucediendo desde el punto de vista tecnológico
para que pueda ajustar sus planes de acuerdo con ello?

Condiciones ambientales. ¿Ha tomado en consideración cosas como el clima,

el tiempo, los recursos naturales y las circunstancias geográficas especiales,
que pudieran tener un impacto positivo o negativo en su plan?
Sensibilidades políticas. ¿Es capaz de ajustar sus planes con rapidez
para responder pronto a cambios políticos importantes en los lugares donde
trabaja? ¿Es sensible a los intereses de los clientes clave, miembros del
consejo, organización matriz, ejecutivos clave, agencias reglamentarias y los
medios de comunicación y a la opinión pública en general?
Requisitos contractuales. ¿Hay contratos laborales o con clientes u
otros compromisos legales que pudieran requerir un curso diferente de
acción si éstos no existieran?

Sucesos en el año calendario o en el año fiscal. ¿Podrían los sucesos, como

reuniones de los accionistas, introducciones de nuevos modelos en toda la
industria, vacaciones, ferias comerciales y otras actividades, tener un
impacto positivo o negativo en sus planes?
Planes de contingencia. ¿Tiene estipulaciones para planes de
contingencia o de respaldo en caso de que suceda algo inesperado?

El propósito de describir estos factores diversos es atraer su atención a la

necesidad de identificar puntos especiales de reflexión cuando desarrolle sus
planes de acción. Como ya se indicó con anterioridad, puede haber otros
factores que pudieran aplicarse a su tipo específico de organización. La
creación de una lista de estos factores no lo debe desalentar para que
continúe con sus planes, sino que debe reducir la probabilidad de que tenga
una sorpresa cuando éstos se desarrollen.

Resumen

Los planes de acción describen el medio por el cual usted logra sus objetivos.
Incluyen los pasos o acciones específicos requeridos, quién es
responsable, cuándo se llevarán a cabo los pasos y qué recursos se
necesitan.
Se elaboran mediante una actividad o suceso específico o una
combinación de ellos, un enfoque analítico o de solución de problemas o una
serie de objetivos más pequeños o a menor plazo.
Ayudan a probar y a validar sus objetivos.
Sirven como un vehículo de comunicaciones para otras personas en la
organización.
Proporcionan una oportunidad, por el nivel de detalles requerido, para
revisar varios puntos especiales de reflexión, como impacto financiero,
tecnología de punta y cuestiones políticas.

El siguiente capítulo proporcionará más detalles sobre los mecanismos de

retroalimentación identificados en este capítulo y le ayudará a cerrar el
circuito en su proceso de planeación.

Figura 7.1 Método para la planeación de la acción

1. Identificar las acciones sugeridas como respuesta a las siguientes
preguntas:

¿Qué actividades o sucesos probablemente colaborarán al logro de este

objetivo?
¿Qué problemas, obstáculos o asuntos específicos necesitan ser
resueltos para lograr este objetivo?
¿Cuál es la secuencia de sucesos requerida para solucionar estos
problemas?
¿Cómo podría desglosarse este objetivo (por tiempo, por departamento
o unidad, por nivel de responsabilidad o por región geográfica)?

2. Establecer cuál es la combinación más adecuada de estas acciones para

lograr este objetivo en estos momentos.
3. Traducir estas acciones en una serie de cinco a diez pasos importantes.
Cada paso debe enfocarse en un resultado específico que podría convertirse
en un objetivo más pequeño o de menor plazo para usted o para alguien
más.
4. Para cada paso de la acción, establecer

Quién será el encargado primario y los demás

Cuándo debe empezarse y finalizarse
 Cuánto dinero y tiempo se requerirá
Cómo y cuándo sabrá si está en la dirección correcta o no

5. Revisar sus planes propuestos de acción con otras personas que

desempeñen un papel clave a fin de probar y de validar el plan, al igual que
para obtener su acuerdo y apoyo.

Figura 7.2 Formato del plan de acción

1. Objetivo
2. Pasos de la acción
3. Responsabilidad
4. Primario
5. Otros
6. Programa
7. Inicio
8. Fin
9. Recursos
10. Dinero
11. Tiempo
12. Mecanismos de retroalimentación

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De

Morrisey sobre planeación: una guía para la planeación a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorgó la autorización para reproducir el presente.

Figura 7.3 Muestra del plan de acción para una compañía mediana de
fabricación

Objetivo: Aumentar la productividad de 120 a 130 unidades por hora para el

31 de diciembre a un costo que no exceda 35,000 dólares

1. Pasos de la acción
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros

5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Tiempo
11. Mecanismos de retroalimentación
1. Estudio completo de las operaciones de fabricación, identificando las
áreas de probable mejoramiento de productividad
2. Establecer y controlar los objetivos trimestrales para el mejoramiento en
la productividad

Primer trimestre: 122

Segundo trimestre: 124
Tercer trimestre: 127
Cuarto trimestre: 130

3. Aumento en el volumen de producción

Prensa cortadora: 10%

Ensamble: 8%
Inspección final

4. Reducir los niveles de desabasto de materiales críticos de 10% a un

máximo de 5%
5. Reducir el tiempo improductivo por mantenimiento del equipo de 15% a
un máximo de 7%
6. Aumentar las corridas largas de producción de 40% a 60% de las corridas
programadas
7. Terminar la capacitación para diez supervisores de la unidad de
fabricación en áreas de medición del desempeño
8. Reducir los niveles totales de desperdicios de 4% a un máximo de 2%

12. Ingeniería industrial

13. Vicepresidente de fabricación
14. Superintendente de producción
15. Gerente de compras
16. Supervisor de mantenimiento
17. Supervisor de programas
18. Superintendente de producción
19. Gerente de contol de calidad

20. Supervisores de unidad

21. Supervisores de unidad
22. Supervisores de unidad
23. Supervisores de unidad
24. Coordinador de capacitación
25. Supervisores de unidad
26. Informe completo con recomendaciones
27. Informe trimestral de resultados y reuniones de revisión
28. Informes semanales y mensuales de producción
29. Resumen del informe de administración de inventarios
30. Informe del rendimiento del equipo
31. Reuniones mensuales de producción - análisis de mezcla de programas
32. Memo del director de capacitación
33. Resumen mensual de los desechos de calidad y del retrabajo

Figura 7.4 Muestra del plan de acción para ingeniería industrial

Objetivo: Terminar el estudio de las operaciones de fabricación, incluyendo

las áreas de probable mejoramiento de la productividad para el 31 de enero,
a un costo que no exceda 2,000 dólares y 80 horas de trabajo

1. Pasos de la acción
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros
5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Dinero
11. Mecanismos de retroalimentación

1. Diseñar el enfoque del estudio y conseguir el apoyo de supervisores de la

unidad

2. Generar un modelo de computación para terminar el análisis de las

operaciones actuales
3. Terminar el estudio de la prensa cortadora
4. Terminar el estudio del ensamble
5. Terminar el estudio de la inspección final
6. Terminar el análisis de los resultados del estudio, incluyendo
recomendaciones

7. Presentar los resultados y recomendaciones para el mejoramiento de los

objetivos

12. Ingeniería industrial

13. Ingeniería industrial
14. Ingeniería industrial
15. Ingeniería industrial
16. Ingeniería industrial
17. Ingeniería industrial
18. Ingeniería industrial
19. Supervisores de unidad
20. Procesamiento de datos
21. Supervisor de unidad
22. Supervisor de unidad
23. Supervisor de unidad
24. VP de fabricación, supervisores de unidad
25. Diseño y convenios terminados con supervisores de unidades
26. Modelo terminado
27. Estudio terminado
28. Estudio terminado
29. Estudio terminado
30. Análisis terminado
31. Recomendaciones aceptadas e implantadas

Figura 7.5 Muestra del plan de acción para una ciudad mediana

Objetivo: Reducir el número de accidentes de tránsito en las calles de la

ciudad en un mínimo de 5% en comparación con el nivel del año anterior, a
un costo de implantación que no exceda 15,000 dólares

2. Pasos de la acción
3. Responsabilidad
4. Primario
5. Otros
6. Programa
7. Inicio
8. Fin
9. Recursos
10. Dinero
11. Tiempo
12. Mecanismos de retroalimentación

1. Establecer los lugares de mayor incidencia y seleccionar aquéllos donde

se pueda lograr el mayor grado de mejoramiento
2. Instalar un comité ad hoc para que analice y recomiende acciones
correctivas, que incluyan, mas no se limiten, a lo siguiente:

Educación
Mayor vigilancia
Equipo para el control de tránsito
Nuevas rutas posibles

3. Establecer un plan de información y de motivación para los oficiales de la

policía
4. Informar al ayuntamiento de la ciudad, al regente de la ciudad y a otros
departamentos relacionados y a los medios de comunicación sobre los
planes y el progreso
5. Probar los planes propuestos en lugares seleccionados
6. Establecer un sistema de control
7. Implantar los planes
8. Evaluar y modificar la implantación

13. Ingeniero de tránsito

14. Administrador adjunto de la ciudad
15. Policía
16. Administrador adjunto de la ciudad
17. Ingeniero de tránsito
18. Administrador adjunto de la ciudad
19. Ingeniero de tránsito
20. Administrador adjunto de la ciudad
21. Policía
22. Ingeniero de tránsito
23. Policía
24. Planeación de la ciudad
25. Ciudadanos

26. Policía
27. Procesamiento de datos
28. Ingeniero de tránsito
29. Policía
30. Policía
31. Relaciones públicas
32. Comité ad hoc
33. Continuo
34. Continuo
35. Informe especial que resuma las áreas de alta incidencia
36. Nombres de los miembros del comité; minutas de la primera reunión
37. Copia del plan
38. Memo que defina planes y progreso
39. Informe mensual de accidentes
40. Copia del informe especial detallado de los accidentes para las áreas
seleccionadas
41. Memo para anunciar la fecha de arranque del nuevo sistema
42. Reunión administrativa trimestral para evaluar resultados

Figura 7.6 Muestra del plan de acción para un ingeniero de tránsito

Objetivo: Establecer los lugares de mayor incidencia de accidentes de

tránsito y seleccionar los que tengan una probabilidad más alta de
mejoramiento para el 15 de septiembre, a un costo que no exceda cuarenta
horas de trabajo

1. Pasos de la acción
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros
5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Tiempo
11. Mecanismos de retroalimentación

1. Estudiar los registros de accidentes del año pasado para establecer los
lugares de incidencia alta
2. Visitar los lugares objetivo de incidencia alta, observar y analizar los
patrones de tránsito
3. Resumir los análisis terminados, incluyendo la revisión con la policía, y
preparar recomendaciones
4. Presentar resultados y recomendaciones para los objetivos de
mejoramiento

12. Ingeniero de tránsito

13. Ingeniero de tránsito
14. Ingeniero de tránsito
15. Ingeniero de tránsito
16. Policía
17. Policía
18. Administrador adjunto de la ciudad
19. Lista de los lugares de incidencia alta
20. Resumen del análisis
21. Resumen y recomendaciones terminados
22. Recomendaciones aceptadas e implantadas

Figura 7.7 Lista de verificación de los factores de revisión del plan de acción

Señale aquellos factores que necesite investigar, de los que aparecen a

continuación, antes de terminar sus planes de acción. Añada otros factores
que pudieran ser especialmente importantes para usted.

___ Impacto del plan estratégico o táctico o de ambos

___ Impacto Financiero

___ Disponibilidad de recursos

___ Tecnología de punta

___ Condiciones ambientales

___ Sensibilidades políticas

___ Requisitos contractuales

___ Sucesos en el año calendario o fiscal

___ Planes de contingencia

___ __________________________________________________

___ _________________________________________________

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De

Morrisey sobre planeación: una guía para la planeación a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorgó autorización para la reproducción en el
presente.

Capítulo. VIII

¿Cómo sabrá y qué hará?

Revisión y modificación de sus planes

Usted ha establecido sus áreas de resultados crítica, ha terminado su análisis

de cuestiones críticas, ha identificado sus indicadores críticos, ha establecido
sus objetivos y ha elaborado sus planes de acción. Ahora, ha terminado con
el proceso de planeación. ¿Es eso correcto? No. ¡Está equivocado! Ahora
necesita contar con alguna manera de garantizar que lo que ha decidido
lograr de hecho se traduzca en una acción significativa que produzca
resultados.
Este capítulo resaltará algunas de las reflexiones y de los métodos que son
especialmente útiles para supervisar y reforzar el progreso hacia el logro de
sus objetivos. En los enfoques tradicionales de la administración, a este
aspecto con frecuencia se le conoce como control administrativo.

¿Cuál es el propósito del control administrativo?

Conforme vemos el control como una función administrativa, por favor
recuerde que su propósito fundamental consiste en enviarnos una señal de
alerta cuando se necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la
acción correctiva necesaria. Si no existiera la necesidad de una acción
correctiva, tendría poco caso que usted ejerciera el control administrativo.
(Por cierto, la acción correctiva puede incluir cualquier cosa, desde unos
cuantos "arreglos" hasta una revisión completa del plan). Es necesario que
reconozcamos que en cualquier tipo de empresa importante siempre se
requerirá la acción correctiva. El hecho de que se necesite la acción
correctiva no es necesariamente una prueba de que alguien se equivocara.
Significa sólo que sucedió algo distinto a lo anticipado. Como administrador,
usted necesita tener algún medio para identificar las variaciones, para así
realizar los ajustes necesarios a sus plan. (El control administrativo, en este
contexto, no debe confundirse con los controles de la organización o con la
oficina del contralor, que tienen un propósito más amplio y no se limitan a
rastrear el progreso necesario para lograr los objetivos).

Unas palabras de advertencia

Cuando se establece el medio para que conservar el tipo de supervisión de
avance que necesitará para alcanzar sus objetivos, por favor reconozca que
cualquier diligencia de supervisión es un esfuerzo que usted y los demás
podrían destinar a "producir" actividades. Por lo tanto, una advertencia que
es necesario tener en mente es que el control eficiente proporciona la
atención adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo
y esfuerzo. Las palabras clave en esta frase son adecuada, oportuna y menor
gasto. Adecuada significa la cantidad mínima de información necesaria para
mantenerse al tanto de la situación presente. Oportuna implica la
disponibilidad de retroalimentación en tiempo suficiente para tomar
cualquier acción correctiva que se requiera. Menor gasto indica que la
obtención de la retroalimentación necesaria debe causar poca o nula
interrupción en la continuidad del proceso de producción. Aunque este punto
podría resultar obvio, no caiga en la trampa de dedicar más tiempo y
esfuerzo supervisando e informando que el tiempo que destina a la ejecución
del plan en sí.

¿Qué se debe controlar?

Si sigue las indicaciones de la advertencia anterior, es claro que no se puede
prestar atención a todo lo que sucede dentro del plan. Es necesario que
enfoque sus diligencias de supervisión en los pocos factores vitales que caen
dentro de las cuatro áreas básicas de tiempo, recursos (humanos y
materiales), calidad y cantidad.
Estos factores incluirán cosas como:

El número reducido de empleados que pueden producir la mayor cantidad de

trabajo de alta calidad
El número reducido de empleados que por lo general producen la
mayor cantidad de errores
El reducido número de empleados que por lo general tienen las tasas
más altas de accidentes, ausentismo o retardos
Ciertas operaciones o unidades que causan los cuellos de botella más
graves y frecuentes
Ciertos tipos de equipo que tienen las tasas más altas de fallas
Los pocos productos o servicios que generan el volumen más alto de
ventas
Los pocos productos o servicios que crean el mayor descontento en los
clientes
 El número limitado de clientes o de mercados que producen la mayor
utilidad

El número limitado de clientes o de mercados que producen el mayor

número de problemas en ventas o en servicios
El número limitado de clientes que presentan problemas graves de
cobranza
Ciertos momentos del día o del año cuando es más probable que se
presenten oportunidades o problemas

Usted podría añadir otros ejemplos a esta lista, de eso estoy seguro. Sin
embargo, la clave para el control eficiente estriba en que usted logre
identificar ese número relativamente pequeño de factores que tienen el
mayor impacto en el logro o en el fracaso de sus objetivos. Después,
necesita enfocarse en sus esfuerzos de supervisar eras áreas donde se
encuentra el mayor riesgo.

¿Cómo puede supervisar su avance?

Una manera sencilla para enfocar esta tarea consiste en responder a tres
preguntas fundamentales relacionadas con los cuatro elementos básicos
identificados con anterioridad, usando la matriz que aparece en la Figura 8.1.

Figura 8.1 Factores en el control administrativo

1. Elementos básicos
2. Tiempo
3. Recursos
4. Calidad
5. Cantidad
6. ¿Qué cambiará probablemente?

7. ¿Cómo y cuándo lo sabrá?

8. ¿Qué hará?

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De

Morrisey sobre planeación: una guía para la planeación a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorgó la autorización para reproducirlo en el
presente.

¿Qué podría cambiar?

Al responder esta pregunta, muchos de los factores identificados bajo los
indicadores clave de rendimiento, los objetivos y los planes de acción le
servirán como un útil punto de arranque. Por favor observe que necesita
preocuparse en lo que probablemente cambiará, no con lo que posiblemente
podría cambiar. Es necesario que busque aspectos que se comporten de
manera diferente (no necesariamente bien o mal) de lo que se proyectó en
su plan. Una vez más, usted necesita enfocarse en los pocos factores vitales
para establecer qué es lo que necesita rastrear. Usted estará buscando las
causas principales de variaciones que requieran de acción correctiva.

Las variaciones caen en una de cuatro categorías generales. Sin embargo,

los nombres han sido diseñados simplemente para ayudarle a identificar las
variaciones, no para obligarlas a caer dentro de una u otra categoría. Si
estos nombres le ayudan en esa identificación, entonces úselos. Si lo
obstaculizan, entonces no lo haga.
1. Las incertidumbres son las expectativas razonables que periódicamente
podrían dar como resultado fluctuaciones importantes. Las incertidumbres
internas podrían incluir cosas tales como ausentismo, carga de trabajo,
tiempo de flujo, accidentes, errores o tránsito. Las incertidumbres externas
podrían relacionarse con ingresos por ventas, requisitos del servicio a
clientes, revisiones o cambios de clientes, condiciones del mercado y
actividad de los competidores. Las incertidumbres son razonablemente
pronosticables, pero no están garantizadas. Necesitamos un mecanismo que
nos alerte y sepamos cuándo estas fluctuaciones son lo suficientemente
graves que requieren algún tipo de ajuste.

2. Los sucesos inesperados son aquellos factores de impacto que podrían no

ser expectativas razonables, pero cuyo impacto sería tan grande que
necesitamos tener planes de contingencia listos para enfrentarlas. Esos
sucesos podrían incluir los actos de la naturaleza, un avance de vanguardia,
la pérdida de un proveedor importante, la muerte o la salida de un ejecutivo
clave, competencia nueva o nuevos reglas gubernamentales. De hecho, el
término "sucesos inesperados" no es muy preciso, puesto que estos sucesos
realmente no deberían ser inesperados, a excepción de algunos casos raros.
En casi todas las situaciones de este tipo, las señales tempranas de
advertencia pueden alertarnos hacia una probable necesidad de cambiar, si
sabemos qué buscar.

3. Las fallas son paros o demoras que, en gran parte, están fuera de nuestro
control. Aquí se incluyen cosas como averías de la maquinaria, fracasos en
las pruebas, falta de recepción de insumos críticos (refacciones, información
de encuestas externas, reglas gubernamentales) y no obtener las
aprobaciones previstas.

4. El error humano se refiere al rendimiento del personal, que en gran

medida está dentro de nuestro control. Hay dos tipos principales de error
humano:

El error honesto, que ocurre cuando personas generalmente competentes no

cumplen sus tareas de forma capaz en algún momento. Esto podría ser el
resultado de un cálculo erróneo, de la falta de conocimientos o capacidad
suficientes, de la falta de instrucciones adecuadas, de una carga de trabajo
demasiado pesada, de distracciones externas o de interferencias. Representa
un esfuerzo escrupuloso que no cumple con las expectativas.
La incompetencia puede presentarse como resultado de una mala
acción intencional, de negligencia crasa o de la falta de capacidad para
realizar el trabajo de manera satisfactoria.

La acción correctiva requerida bajo estas circunstancias sería

sustancialmente diferente de la que se requiere para enfrentar el error
honesto.
La pregunta "¿Qué podría cambiar?" está diseñada para identificar esos
factores o normas críticos que nos dan la señal de alerta para los problemas,
oportunidades o modificaciones necesarias antes de que lleguen a un punto
en el cual no hay solución. Recuerde, estamos enfrentando probabilidades,
no hechos absolutos.

¿Cómo y cuándo lo sabrá?

Una vez que haya establecido lo que necesita supervisar, debe decidir qué
mecanismos de retroalimentación le proporcionarán la visión general más
efectiva y eficiente para mantenerse en la dirección correcta. Aunque hay un
número casi infinito de dichos mecanismos que usted podría usar, resaltaré
cuatro que son especialmente útiles: revisiones del progreso, informes de la
situación, despliegues visuales y administración por excepción.

1. En mi opinión, las revisiones del progreso son absolutamente esenciales

para sustentar cualquier proceso efectivo de planeación. Estas revisiones
necesitan realizarse por lo menos una vez al trimestre y en muchos casos,
con mayor frecuencia. Una revisión del progreso incluye una evaluación
formal del rendimiento real contra su plan total, no sólo aquellas porciones
que estén causando problemas (que deben resolverse conforme se
presentan). Es necesario que revise su progreso a partir de tres perspectivas:

Lo que está funcionando bien y lo que se puede aprender de ello

Lo que no está funcionando bien y lo que se está haciendo al respecto
Lo que es diferente en comparación con lo que existía cuando se creó
el plan

La tentación natural es pasar por alto lo que está funcionando bien y

concentrarse exclusivamente en las crisis del momento. Sin embargo, al
examinar los objetivos que están caminando de acuerdo con el plan o incluso
mejor, usted puede descubrir maneras para respaldar ese rendimiento y así
mejorar aún más el de su unidad, o incluso tomar nota para enfrentar
algunas de sus áreas problema de manera más efectiva. El enfocarse en lo
que está funcionando bien o mejor de lo esperado también ayuda a
identificar a los empleados merecedores de un reconocimiento especial. Al
observar lo que es diferente, usted podría equilibrar sus planes con la
realidad modificando, ampliando o tal vez desechando algunos objetivos y
planes de acción que ya no sean consistentes con sus expectativas
originales. Recuerde, la planeación es un proceso dinámico, no estático. Los
planes le proporcionan una base desde la cual usted puede tomar decisiones
alternas cuando sea conveniente.

2. Los informes de la situación, ya sea que se hagan de manera verbal,

electrónica o por escrito, son mecanismos importantes de retroalimentación
para mantenerse al tanto del rendimiento de su unidad. Mi recomendación
es que los informes por escrito de la situación sean breves (una o dos
páginas), en forma de resumen en lugar de narrativa y estructurados de tal
manera que resalten de inmediato la información más critica. Los formatos
estandarizados para informes, que se pueden generar fácilmente de manera
manual o electrónica, pueden ser muy útiles para evitar que éstos consuman
demasiado tiempo del generador o del receptor.

3. Los medios visuales, como gráficas, ya sean de línea, de avance u

orientadas a los problemas, que se actualizan con regularidad, pueden ser
muy efectivos desde el punto de vista de la motivación. Asimismo,
proporcionan una visibilidad instantánea de los factores que se supervisan.
Para que éstos sean realmente efectivos, deben mostrar las expectativas
que reflejen la realidad probable en lugar de los promedios en línea recta
(puesto que la mayor parte de los factores no funcionan en línea recta) y
deben resaltar de inmediato las variaciones que requieren acción correctiva,
sin una interpretación complicada. Hay muchos programas sencillos pero
avanzados que le pueden auxiliar a lograrlo.
4. La administración por excepción es un enfoque poderoso que implica que
"cuando no hay noticias, todo va bien". Esto significa que usted, o que
cualquier persona bajo su mando, aceptan mantener informadas a las
personas que así lo requieren sobre cualquier variación importante del
rendimiento planeado, con la garantía de que todo lo demás está
funcionando de acuerdo con el plan. Este enfoque requiere un alto nivel de
confianza de usted, como supervisor, en cuanto a que siempre estará
informado sobre lo que necesita saber sin tener que verificarlo. También
significa que la persona bajo su mando debe confiar en usted y saber que no
reaccionará con exageración ante información negativa, para que se pueda
lograr una apertura continua en lo que a retroalimentación respecta. Este
enfoque, junto con revisiones periódicas del progreso, es una manera muy
efectiva para establecer y para conservar la responsabilidad en las personas
que deben realizar el trabajo.

¿Qué hará usted?

Como ya se mencionó antes, la única razón para establecer este tipo de
proceso de retroalimentación es que le permite tomar la acción correctiva
cuando haga falta. Lo anterior significa que la acción correctiva necesita
considerarse como una parte positiva y normal de su trabajo y no
necesariamente como prueba de un mal rendimiento. Puesto que las
expectativas de su rendimiento se basan primordialmente en cálculos, es
casi inevitable que se presenten algunas variaciones en el rendimiento real.
La clave estriba en saber qué debe hacerse y cuándo es el momento
pertinente.
Hay tres tipos genéricos de acción correctiva que usted puede tomar una vez
que haya identificado una variación que requiere dicha acción. En el orden
relativo de su valor para la eficiencia de su unidad, ellos son la acción
autocorrectiva, la acción administrativa y la acción operativa.

1. La acción autocorrectiva puede tomar dos formas distintas. La primera

ocurre cuando se presentan variaciones dentro de las tolerancias aceptables,
cuando los aspectos negativos probablemente se equilibrarán con los
positivos, si no se hace nada. Un ejemplo podría ser una producción diaria
promedio de cien unidades, donde una desviación de más o menos 5 sería
aceptable, siempre y cuando no se desarrolle una tendencia. Sus
mecanismos de retroalimentación necesitan resaltar las variaciones que
superen esa tolerancia.
El segundo tipo de acción autocorrectiva ocurre cuando la persona
encargada de una acción específica se da cuenta de la variación y hace la
corrección necesaria. Sin duda, ésta es la forma de acción correctiva más
efectiva y eficiente, porque coloca la responsabilidad directamente sobre los
hombros de la persona que está realizando el trabajo, sin la intervención de
una tercera parte (usted, como supervisor de esa persona). Para que esto
funcione, obviamente es necesario asegurarse de que la información de
retroalimentación llegue lo antes posible a la persona encargada.

La acción administrativa enfrenta el proceso que pudo haber causado la

variación. La variación pudo haber sido el resultado de una planeación
inadecuada o inapropiada, de una capacitación insuficiente, de un suceso
inesperado fuera del control de la persona encargada o de información
nueva que pudiera requerir una revisión completa o parcial del plan. Su
atención en una situación de este tipo puede enfocarse en la mayor medida
posible para evitar que dicha variación vuelva a ocurrir en el futuro y en que
el rendimiento regrese al objetivo original o revisado. Quizá sería adecuado
pasar una vez más por el proceso de análisis de cuestiones críticas para
enfrentar las circunstancias presentes.
3. La acción operativa ocurre cuando usted, como supervisor, identifica una
variación y, ya sea que la corrija usted mismo o la pase a alguien más, quien
se encargará de la corrección. Aunque habrá casos cuando dicha acción es
apropiada por las limitaciones de tiempo, las situaciones de emergencia, los
requisitos de las políticas o por el conocimiento técnico específico que sólo
usted posee, por lo general la acción operativa es la forma menos
conveniente para proceder. Esto se debe a que con frecuencia dicha acción
enfrenta los síntomas en lugar de las causas y, lo que probablemente cree la
mayor preocupación, es que lo coloca a usted en una posición en la cual
debe asumir la responsabilidad por un trabajo que legítimamente debe
realizar alguien más. Asimismo, es casi axiomático que cuanto más
solucionemos los problemas de nuestros empleados, más frecuentes serán
las ocasiones que recurran a nosotros.

Resumen
La revisión del plan, el elemento final en nuestro modelo de planeación, está
diseñada para cerrar el circuito y para que usted se mantenga en la dirección
correcta para lograr lo que se ha fijado hacer, como parte de los pasos
anteriores. La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de
control del proceso consiste en aceptar que es una herramienta humana y no
mecánica. Usted necesita hacer uso de un juicio administrativo sólido
cuando se haga las tres preguntas fundamentales:

¿Qué podría cambiará?

¿Cómo y cuándo lo sabrá?

¿Qué hará?
Recuerde mi advertencia anterior de que el control efectivo proporciona la
atención adecuada de manera oportuna con el menor gasto de tiempo y
esfuerzo.
_____
Parte del material en este capítulo ha sido actualizado y adaptado de George
L. Morrisey, Administración por Objetivos y Resultados para el Comercio y la
Industria (2da. edición), derechos d autor 1977 por Addison-Wesley.
Reimpreso con autorización

Capítulo. IX

¿Qué puede hacer para que las cosas funcionen?

Evaluación e implantación de su proceso de planeación

Ha llegado el momento de conjuntar todo de manera que este proceso

funcione de forma específica para su empresa. Enfocaremos esta tarea
inicialmente desde la perspectiva de la empresa total y después
mostraremos un enfoque más simplificado para idear e implantar un plan
para una unidad. En su papel como presidente de la unidad, usted necesita
establecer qué porciones de cada enfoque son las que tienen más sentido
para usted. Para que su proceso de planeación sea realmente efectivo, usted
necesita adaptar, no adoptar, éste o cualquier otro enfoque a la planeación.
Usted siempre debe tener en mente sus necesidades particulares y aquí le
presentamos algunas reflexiones especiales que pueden lograr que la
planeación funcione mejor en su organización.

¿Cuál es su lugar en el proceso de planeación?

Ya sea que usted lo acepte o no, ya cuenta con un plan de algún tipo. Éste
podría tenerlo en la mente propia o en la de uno o más miembros de la
administración. El plan podría ser desde muy detallado y completo hasta uno
de presupuesto o uno plan de ventas para tener una lista de "cosas que es
necesario hacer". El punto es que usted no tiene que empezar desde el
principio; puede empezar desde donde se encuentre en el proceso de
planeación. Al evaluar su proceso actual, necesita responder a tres
preguntas básicas para establecer los cambios necesarios:
1. ¿Cumple con el cometido su proceso actual de planeación? ¿Identifica con
claridad lo que necesita lograrse para que su empresa tenga éxito? ¿El plan
conduce a esfuerzos que producen los resultados que necesita?

2. ¿Se aplica su trabajo actual de planeación a nivel de la empresa? ¿Incluye

a todos los ejecutivos y a los empleados clave en el esfuerzo de planeación
que está integrado tanto vertical como horizontalmente? (Nota: si en estos
momentos no se aplica a nivel de toda la empresa, aún así puede proceder
dentro de su propia "compañía" como presidente de la unidad y al mismo
tiempo influir en los demás para que sigan un enfoque similar.)
3. ¿Cómo puede fortalecerse su proceso actual de planeación? ¿Qué partes
del proceso o de la empresa necesitan atención para garantizar una mayor
consistencia en sus esfuerzos de planeación?
La Lista de Verificación de la Evaluación de la Planeación, que se presenta en
la Figura 9.1, es una herramienta que le ayudará a probar la disposición
favorable de su empresa para la planeación, así como a evaluar con rapidez
la eficacia y la integridad de sus prácticas actuales de planeación.
Proporciona una visión general rápida de lo que se incluye en la planeación,
junto con una oportunidad para especificar las adiciones o modificaciones
que podrían requerirse para que su enfoque sea lo más efectivo posible.
Después, usted puede tomar cualquier acción requerida para enfrentar estas
deficiencias. Cuando se enfoque este proceso desde la perspectiva de la
organización total, por lo general la evaluación inicial está a cargo del
Director Ejecutivo, del equipo ejecutivo de alto nivel y del facilitador del
proceso de planeación. Las personas que tengan tareas relacionadas con uno
o más de los factores en la lista de verificación necesitan entender y aceptar
la responsabilidad de cualquier acción que pudiera esperarse. Si usted
examina su planeación específicamente desde la perspectiva de su propia
unidad, entonces sólo necesita examinar aquellos factores que sean
importantes para su plan.

Al hacer la evaluación, necesita analizar la lista de verificación y colocar una

marca en la columna apropiada para cada partida. OK significa que su
proceso actual de planeación enfrenta esa partida de manera satisfactoria.
Tal vez podría requerir un ligero ajuste, pero si se siguen las prácticas
existentes es probable que se produzcan los resultados deseados. Necesita
indica que esta partida debe añadirse o que se requiere una aplicación más
efectiva de la que se utiliza en la actualidad. N.A.
 debe colocarse en esa partida si no se aplica a su unidad en particular.
Después de haber terminado las verificaciones iniciales, revise cada una de
las partidas que haya marcado en la columna de Necesita y establezca qué
acción se requiere, al igual que para cuándo y por quién. La Figura 9.2 es un
ejemplo de una lista de verificación completada por un director ejecutivo. La
lista de verificación resalta aquellas porciones del proceso de planeación que
requieren una atención especial. También proporciona un programa detallado
de acción para empezar.

¿Qué se incluye en la implantación de un enfoque a nivel de la empresa?

Recuerde, la planeación a nivel de la empresa implica la participación activa
de los ejecutivos a todos los niveles para que creen planes que sean
compatibles entre sí. Esto es diferente a la planeación de arriba hacia abajo,
en la cual los planes se crean al nivel ejecutivo y se distribuyen a los demás
gerentes para su implantación. A continuación, se presentan algunas
reflexiones que se necesario recordar y que están relacionadas con la
planeación a nivel de toda la organización.
· Se requiere más tiempo para la planeación a nivel de toda la empresa
que para la planeación de arriba hacia abajo. Esto no significa
necesariamente más tiempo de la administración. Significa que debido a la
naturaleza reiterativa del proceso, se debe destinar más tiempo de
calendario para que se incluya toda la información relacionada con el
proceso. Dependiendo del tamaño y de la complejidad de la organización,
desde el inicio hasta la aprobación final, es probable que la planeación se
lleve de dos a cuatro meses de tiempo, siendo tres meses un promedio
realista para una organización de tamaño moderado.

· La inversión de tiempo individual de la dirección no debe ser excesivo,

suponiendo que la mayoría de los directivos ya esté participando en por lo
menos la preparación del presupuesto. Aunque habrá muchas excepciones
en cualquier dirección, los ejecutivos y los miembros de la administración
media y superior pueden esperar invertir entre cuatro y siete días completos
de actividad del grupo durante la gestación del plan. Por lo general, esto
incluirá una serie de reuniones en lugar de una sola sesión larga de
planeación, para permitir un análisis adicional que pudiera requerirse, al
igual que el proceso iterativo con las unidades de la organización. Los
gerentes de nivel medio y bajo y los de primera línea probablemente pasen
menos tiempo en la elaboración del plan, porque sus planes tienden a ser
más definidos.

· El intercambio de la información planeada y con la retroalimentación

adecuada deben dar como resultado mejores comunicaciones. Puesto que la
planeación a nivel de toda la empresa depende del intercambio de
información, tanto vertical como horizontalmente, el resultado es una mejor
comprensión del plan y del proceso de planeación. Lo anterior requiere un
compromiso a todos los niveles de compartir los planes de inmediato con las
demás personas que tienen la necesidad de conocerlos.
· Debe haber menos retrabajo de los planes y presupuestos. En muchas
empresas, los planes y presupuestos se presentan, se revisan y se vuelven a
presentar varias veces antes de que sean finalmente aceptados. Como en la
planeación a nivel de toda la organización se intercambia la información, y
como la preparación de los presupuestos está tan ligada con el plan táctico,
por lo general se requiere menos retrabajo. Los directivos están mejor
informados, por lo que tienden a hacer un trabajo más realista y preciso en
la preparación del plan.

· Es vital elaborar y conservar un programa de la planeación. Como hay

varias piezas que necesitan conjuntarse, se debe establecer y respetar un
programa realista. Una herramienta efectiva para lograrlo es un Plan para
planear. Esto no es un mero juego de palabras. Un Plan para planear
identifica con claridad los pasos importantes en el proceso de planeación que
necesitan terminarse para que la planeación sea una herramienta efectiva
en la administración. El Plan para planear resalta las porciones específicas
del plan que necesitan ejecutarse, establece un programa para terminar
cada una de estas porciones y establece un registro de rendimiento contra lo
programado.
La Figura 9.3 es una muestra del Plan para planear, que incluye las medidas
para la elaboración del plan de la unidad. Obviamente, existen muchas
variaciones, dependiendo del tamaño de su empresa y de la la extensión de
la elaboración del plan para la unidad requerida. Usted necesita generar su
propio Plan para planear, basado en sus requisitos específicos de planeación.
Por lo general, el suceso final en el Plan para planear será la revisión y la
aprobación de la persona indicada. Normalmente, hay un marco específico
de tiempo dentro del cual debe llevarse a cabo la aprobación. Ésta puede
estar bajo la responsabilidad de un consejo directivo, de una compañía
matriz, de un organismo legislativo o del director ejecutivo y del equipo de
planeación. Al establecer un plazo específico dentro del que deba darse la
aprobación, es posible trabajar de forma retroactiva y fijar un programa
realista para la terminación de cada uno de los elementos del plan, al igual
que la entrega de los planes de la unidad.

¿Qué se incluye en la implantación de un enfoque a nivel de la unidad?

Dependiendo del tamaño de su unidad, pueden aplicarse algunas de las
reflexiones para el enfoque a nivel de la organización, o tal vez un enfoque
más informal sea el que funcione mejor. Por lo menos, usted necesita
reflexionar en lo siguiente:
· Su plan necesita apoyar o, por lo menos, ser compatible con los planes
de niveles superiores
. Aparte de la forma en que estén diseñados los planes de niveles superiores,
es necesario que usted establezca dónde encaja su unidad y qué resultados
se esperan de ella. Si esto no está muy claro al principio, probablemente
tendrá que articular sus percepciones de estas expectativas y revisarlas con
su supervisor inmediato, antes de invertir mucho esfuerzo en el proceso de
su plan. Una ventaja para usted, a falta de planes específicos de niveles
superiores, podría ser la oportunidad de influir en la dirección de la
organización, al igual que en la implantación de un proceso compatible de
planeación.

· La coordinación y la comunicación entre funciones cruzadas se

convierte en un punto especialmente crítico a nivel de la unidad. Puesto que
mucho de lo que usted logre tendrá un impacto, o recibirá un impacto de los
planes de sus compañeros directivos, es importante que establezca y que
mantenga líneas abiertas de comunicación con ellos con referencia a sus
planes y a los de ellos. La planeación de la unidad debe ser un tiempo de
cooperación y coordinación, no de competencia.
· La participación activa de las personas en su unidad es esencial para el
éxito de su plan. Suponiendo que usted tenga empleados bajo su mando,
ésta es una oportunidad maravillosa para recibir su contribución y su
participación en el plan de su unidad. Ésta es también una manera excelente
para construir trabajo en equipo entre su grupo, ya que se enfocan juntos en
lo que necesita lograr su unidad.

Su tiempo y el de su personal probablemente sea dedicado de una manera

más informal que formal, aunque se requerirán algunas juntas. Parte de su
esfuerzo de planeación será individual con sus informes directos y parte se
beneficiará de la interacción del grupo. Usted necesita establecer la
combinación que mejor le funcione. Si se ha establecido un plazo para la
presentación del presupuesto en su empresa, usted necesita programar sus
esfuerzos de planeación con anticipación de ese plazo, para que pueda
realizar su planeación sin tanta presión.

¿Cómo se ve un plan?
Con frecuencia, los clientes preguntan: "¿Cuántas páginas debe tener el
plan?" Una respuesta verídica pero poco satisfactoria sería: "Las que se
necesiten para hacer el trabajo." Aunque no hay una fórmula mágica, con
frecuencia recomiendo entre quince y veinticinco páginas para una empresa
mediana. (La Figura 9.4 presenta una muestra de una tabla de contenido
para una compañía de este tipo. Por favor reconozca que, aunque este plan
fue apropiado para esta compañía específica, probablemente no lo sea para
su empresa). Sin importar lo que se incluya en el plan de la empresa, esto
debe reflejar sólo lo que tendrá un impacto en toda la empresa. Por lo
general, los planes de los departamentos o de las unidades serán mucho
más cortos y más específicos. Los planes de las unidades pueden guardarse
o no en un lugar central para propósitos de referencia. Sin embargo,
recomiendo que no se incluyan en el plan de la empresa en total, ya que
esto tenderá a diluir su impacto o propiciará un escrutinio innecesario de las
diligencias de la unidad. El plan de la empresa en total debe ser un
documento vivo, familiar para todas las personas clave dentro de la
organización, que se revisa formalmente de manera regular. Esto no puede
hacerse ni se hará con un volumen enorme de material. Recuerde la Ley de
Morrisey: la utilidad de cualquier documento de planeación es inversamente
proporcional a su longitud.

Una vez documentado y aprobado el plan para la empresa en total, es

importante que todas las personas clave en toda la organización conozcan su
contenido e importancia. Aunque tal vez no sea adecuado distribuir todo el
plan en la empresa completa, por lo general es conveniente circular un
resumen ejecutivo que mencione los elementos clave del plan a cualquier
persona que tenga la necesidad de conocerlo. También se pueden analizar
con detalle porciones específicas del plan en las juntas de departamentos o
de unidades que tengan el encargo de implantar dichas porciones. Una
versión reducida de este enfoque también podría ser adecuada al nivel de
las unidades.

¿Cuándo es posible terminar la planeación estratégica y la táctica?

Como ya se ha mencionado varias veces en este libro, por lo general la

planeación de la empresa es mucho más efectiva cuando se separan la
planeación estratégica y la táctica. Sin embargo, en ciertas situaciones,
como las siguientes, tal vez sea necesario o recomendable enfocarlas de
manera simultánea.
· Si su empresa se lanza en un proceso formal de planeación por primera
vez, tal vez no sea factible terminar tanto los planes estratégico como
táctico como esfuerzos independientes en tiempos diferentes. Es necesario
aceptar que una gran parte del esfuerzo inicial se colocará en su plan anual
en una situación de este tipo, por lo que podría ser práctico enfrentar cosas
como la misión y la estrategia de la empresa como un esfuerzo preliminar
para establecer los resultados adecuados para el siguiente año. La
identificación de las cuestiones críticas, que se pueden incorporar como uno
de los primeros pasos, puede enfrentar factores que tengan importancia
tanto estratégica como táctica. Esta planeación simultánea debe percibirse
como una aberración temporal, que necesita ajustarse cuando pueda
instituirse un ciclo normal de planeación.

· Un evento importante e inesperado que cause un cambio significativo

en la dirección para la empresa podría requerir una modificación sustancial
del plan estratégico mientras se generen los planes tácticos, para así cumplir
las necesidades a corto plazo al igual que las preocupaciones a largo plazo.
Por ejemplo, cosas como avances tecnológicos, nueva competencia
inesperada, legislación restrictiva o crisis mayores (como guerras, boicots o
escasez crítica) podrían requerir una modificación inmediata del concepto y
de la dirección de la empresa. Esta modificación podría ser un ajuste
temporal o un cambio completo y permanente.
Cuando las circunstancias impliquen que la planeación estratégica y la
táctica deban abordarse al mismo tiempo, el facilitador de su proceso de
planeación necesita asegurarse de que el estudio de los problemas
estratégicos no quede abrumado por preocupaciones tácticas. Incluso si el
esfuerzo de planeación debe terminarse en una serie organizada de juntas,
es necesario formular los elementos estratégicos, como la misión y la
estrategia de la empresa, antes de que se establezcan los objetivos
específicos.

¿Cuál es la diferencia sobre la planeación en las organizaciones del sector

público?
Los principios y las prácticas de la planeación efectiva se pueden aplicar a
las organizaciones gubernamentales, al igual que a las compañías en el
sector privado. Las diferencias entre los dos tipos de empresa son más de
grado que de tipo. Sin embargo, es necesario prestar atención especial a
algunas de estas diferencias. Por ejemplo:
· El ciclo presupuestal en las organizaciones gubernamentales suele
tener tiempos de espera mayores que en las compañías del sector privado.
Esto significa que los planes anuales probablemente tengan que quedar
terminados varios meses antes de lo que podría ser el tiempo ideal. También
podría significar que se debe dar más consideración a los planes de
contingencia, en caso de que algunas suposiciones tuvieran que invalidarse.
Por ejemplo, un cambio imprevisto en la economía podría alterar de manera
importante la demanda de asistencia pública de lo que se proyectó cuando
se prepararon los planes.

· El proceso legislativo y las ramificaciones políticas relacionadas con él

probablemente influirán la manera en que se preparan los planes y se
presentan para su aprobación. Por ejemplo, algunos objetivos que pudiera
desear establecer una agencia, que tengan una fuerte alusión política,
podrían recibir un mayor o un menor apoyo durante un año de elecciones.
· Los medios de comunicación suelen tener mucho más interés en la
revisión y en el análisis de los planes preparados por las dependencias
gubernamentales que en los que prepararon las compañías privadas. Los
llamados reporteros investigadores buscan con frecuencia los trabajos
propuestos que tienen la "probabilidad de hacer noticia". Puesto que en casi
todos los casos, los planes de las dependencias gubernamentales son del
dominio público, algunas empresas tal vez deseen moderar el lenguaje y
evitar ciertos detalles que, si se toman fuera de contexto, podrían ser
interpretados erróneamente por el público.

¿Qué se puede decir de la administración por objetivos?

La Administración por Objetivos o como yo la conozco, la Administración por

Objetivos y por Resultados (AOR) está dirigida más hacia los trabajos
administrativos individuales que hacia los de la organización total. Los dos
esfuerzos están claramente relacionados, pero no están diseñados para
lograr el mismo fin. La AOR puede servir para pintar una línea entre sus
logros proyectados individuales y aquéllos de su unidad. El gerente que dice
que "los objetivos de mi unidad son mis objetivos" sólo está parcialmente
correcto. Aunque usted será responsable de los resultados que se producirán
dentro de su unidad, tal vez sea necesario que ciertas ACR, como la asesoría,
las relaciones dentro de la organización y las responsabilidades
administrativas, se separen del plan de su unidad. La AOR es una poderosa
herramienta de motivación para los gerentes, que es totalmente compatible
con el enfoque de planeación descrito en este libro. También es útil como
una base para la evaluación del rendimiento. (Para obtener más información
sobre el uso de la AOR, favor de consultar mis textos relacionados, descritos
en los Recursos Adicionales.)

Resumen
La evaluación y la implantación de su proceso táctico de planeación le ayuda
a:

Establecer dónde se encuentra en estos momentos en su proceso de

planeación
Establecer qué adiciones o modificaciones se necesitan en su proceso
Definir qué pretende lograr su empresa o unidad durante el siguiente
año y cuándo y cómo se hará
Implantar la porción de su plan estratégico del siguiente año
Obtener la participación activa de todas las personas que deben tener
un papel activo en el proceso
Establecer un proceso adecuado de revisión para garantizar la
implantación de los planes

La planeación estratégica es visionaria y a largo plazo. La planeación táctica

es específica y a corto plazo. Las dos deben coordinarse para garantizar un
proceso de planeación efectivo y productor de resultados. La clave para el
éxito en el proceso de planeación estriba en obtener la participación activa y
el compromiso de todos en la empresa. Recuerde, el propósito fundamental
de la planeación no es el de producir planes; es producir resultados y esto
requiere del compromiso total de la empresa.

Figura 9.1 Lista de verificación de la evaluación de la planeación

1. Situación actual
2. Acción (cuándo y quién)
3. OK
4. Necesita
5. N/A
6. Factores previos a la planeación
7. Modelo del proceso de planeación
8. Papeles aclarados de la planeación
9. Director ejecutivo
· Equipo administrativo de alto nivel
· Presidente de la unidad
· Equipo de planeación de la unidad

· Facilitador de la planeación
14. Revisión de los planes actuales
15. Plan para planificar
16. Planeación táctica
17. Áreas de resultados críticas
18. Análisis de asuntos críticos
· Asuntos identificados/analizados
· Conclusiones importantes
21. Indicadores clave de rendimiento
22. Objetivos (incluyendo normas)
23. Planes de acción
24. Proceso de revisión del plan
25. Reflexiones adicionales
26. Coordinación entre funciones cruzadas
27. Declaraciones de misión de la unidad
28. Planes tácticos de la unidad
29. Capacitación/asesoría
30. Documentación del plan
31. Comunicación del plan

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De

Morrisey sobre planeación: una guía para la planeación a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorgó la autorización de reproducirlo en el presente.

Figura 9.2 Muestra de la lista de verificación de la evaluación de la

planeación ya completada

1. Situación actual
2. Acción (cuándo y quién)
3. OK
4. Necesita
5. N/A
6. Factores previos a la planeación
7. Modelo del proceso de planeación
8. Papeles aclarados de la planeación
· Director ejecutivo
· Equipo administrativo de alto nivel
· Presidente de la unidad
· Equipo de planeación de la unidad
· Facilitador de la planeación
14. Revisión de los planes actuales
15. Plan para planear
16. Planeación táctica
17. Áreas de resultados críticas
18. Análisis de cuestiones críticas
· Asuntos identificados/analizados
· Conclusiones importantes

21. Indicadores clave de rendimiento

22. Objetivos (incluyendo normas)
23. Planes de acción
24. Proceso de revisión del plan
25. Reflexiones adicionales
26. Coordinación entre funciones cruzadas
27. Declaraciones de misión de la unidad
28. Planes tácticos de la unidad
29. Capacitación/asesoría
30. Documentación del plan
31. Comunicación del plan
32. Cada presidente de unidad
33. Bill Scott
34. Junta previa a la planeación el 1 de septiembre: yo
35. Junta previa a la planeación el 1 de septiembre: Bill
36. Bill prepara el cuestionario el 15 de agosto
37. Primera junta
38. Segunda junta
39. Necesidad de ampliar
40. Necesidad de relacionar con ICD
41. Estableceré reglas de procedimientos el 1 de septiembre
42. Necesidad de reforzar
43. Cada presidente de unidad
44. Modificar el próximo año
45. Arreglar capacitación el 1 de octubre: Bill

46. Modificar el próximo año

47. Bill coordinará

Figura 9.3 Muestra del Plan para Planificar

Objetivo: Terminar el plan anual para el próximo año fiscal para el 1 de

diciembre.

Pasos de la acción
1. Medio día para la junta previa a la planeación
Introducción o revisión del proceso
Revisión de planes anteriores
Identificación de las áreas clave de resultados, cuestiones y
asignaciones del análisis

2. Un día para la junta de planeación

Revisión de las asignaciones del análisis y acuerdo sobre problemas y

conclusiones

Acuerdo sobre los indicadores clave de desempeño

3. Diseminación de las áreas clave de resultados, problemas, conclusiones e

indicadores clave de desempeño en toda la organización para su revisión y
retroalimentación
4. Un día para la junta de planeación

Revisión y modificación basadas en la retroalimentación

Acuerdo sobre objetivos preliminares y planes de acción
Inicio del proceso de presupuesto

5. Preparación y presentación de los planes y presupuestos de las unidades

6. Un día para la junta de planeación

Revisión de los planes y presupuestos de las unidades

Acuerdo sobre alternativas para alcanzar objetivos
Referencia de los planes de las unidades para modificaciones

7. Medio día para la junta de planeación

Acuerdo sobre los objetivos, planes de acción y presupuestos finales

8. Documentación del plan

9. Un día para la junta de planeación

Revisión y acuerdo final del plan

Plan para la implantación y revisiones mensuales/trimestrales

1. Calendario
2. 1 de septiembre
3. 15 de septiembre
4. 16-30 de septiembre
5. 1 de octubre
6. 2-31 de octubre
7. 1 de noviembre
8. 15 de noviembre
9. 16-30 de noviembre
10. 1 de diciembre

Figura 9.4 Muestra de tabla de contenido para el plan táctico de una

compañía

1. Visión general ejecutiva

2. Áreas clave de resultados
· Rentabilidad
· Expansión de mercados
· Desarrollo de nuevos productos
· Calidad
· Servicio a clientes
· Capacitación de empleados
3. Análisis de cuestiones críticas: problemas y conclusiones
· Se necesitan nuevos mercados para cumplir con las metas de
crecimiento

· Rediseño de productos para enfrentar la obsolescencia tecnológica

· Necesidad de mejorar la satisfacción/servicio a clientes
4. Indicadores clave de rendimiento
5. Objetivos (incluyendo normas de rendimiento)
6. Planes de acción
7. Resúmenes de presupuestos (generados de manera independiente)
· Ingresos
· Gastos
· Capital
· Flujo de efectivo

8. Programa para la implantación del plan y revisiones

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