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El Nuevo Juego de Los Negocios
El Nuevo Juego de Los Negocios
Roberto Serra
largo plazo y ser capaz de elaborar rápidos y complejos movimientos para evolucionar y liderar.
Las mismas reglas de juego basadas en la globalización y sus efectos puede originar amenazas pero también
oportunidades.
Factores que generan la construcción de un nuevo modelo de comportamiento de las organizaciones y sus
líderes.
Cambios en las preferencias de los consumidores: Consumidores más selectivos. Hipersegmentación. Los
consumidores buscan productos más individuales, alejados del mercado masivo. Consumidores dinámicos y
cambiantes. Nace el concepto de posicionamiento dinámico para sostener la lucha a largo plazo. Las marcas
pierden peso (menor fidelización) y el precio es la variable decisiva.
La configuración de los mercados está influida también por la integración de los países en bloques (Mercosur,
Nafta, C.E.E.)
Privatizaciones: Reformas nacionales: Importancia de la acumulación de capital intelectual a través de la
capacitación. Debe lograrse una adecuada interacción entre gobierno, sector privado, instituciones educativas
y asociaciones intermedias.
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Alianzas, Fusiones y Adquisiciones: Las alianzas permiten la creación de nuevas empresas con menos capital
y mayor flexibilidad. Han aumentado también las fusiones y adquisiciones. Ej. Supermercados en la R.A.
La teoría de los juegos y su aplicación a los negocios: Permite analizar situaciones donde el futuro de distintas
personas es interdependiente, donde la posición de cada jugador depende de las acciones de los demás.
Dilema del prisionero: Hay una opción óptima pero el problema está en el grado de confianza. En los negocios
se da en casos de asociatividad y cooperación.
La batalla de los sexos: Tiene 2 óptimos pero quien cede es el que menos gana. Este juego se da en algunas
empresas que compiten como oligopolios.
El juego de la gallina: Tiene 2 óptimos (cuando uno de los conductores dobla). La valentía colectiva maximiza
la pérdida de todos los jugadores.
Juego de las monedas: No tiene óptimos. Uno gana y otro pierde.
El mundo real es dinámico (el problema no se acaba con la primera jugada). Las posiciones de los jugadores
dependen de las experiencias anteriores y el grado de credibilidad que cada jugador le otorga a los restantes.
Versatilidad: Las empresas deben ser versátiles, incrementando la capacidad de innovar. Las soluciones
tradicionales no dan resultado, incluso la misma solución no podrá ser aplicada 2 veces al mismo problema.
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Paradojas de los nuevos juegos:
Cuanto más virtual, más real: Se trata de volver reales los espacios de interacción virtual mediante muestras
gratis, ofrecimientos complementarios, etc.
Medios masivos en poder de minorías: Ej. reservas indígenas que exponen sus productos a través de la red.
Consumidores: En el nuevo paradigma tiene un papel activo en el juego. Las relaciones entre empresas y
clientes se han vuelto más complejas. El e-comerce está modificando la forma de comprar. Las nuevas
tecnologías han incrementado la cantidad de opciones de compra de los clientes, hay mayor facilidad de
acceso a la información que permite ganar tiempo y conveniencia.
Productos personalizados: Los consumidores jóvenes no son leales a las marcas. Complementadores: Son
jugadores que realizan apuestas conjuntas para incrementar el negocio común. Ej. revista y su versión digital,
T.V. por cable y cine, etc. Esperan obtener mejores recompensas a través del incremento de resultados de los
demás participantes. Se rigen por la lógica ganar-ganar.
Para encontrar complementadores hay que pensar en negocios que tengan puntos de intersección con el
nuestro. Uno de los factores a considerar es la convergencia y sin influencia sobre los patrones de consumo.
El paradigma tradicional nos lleva a decisiones ganar-matar tratando de ser los primeros y destruir a nuestros
oponentes.
En le extremo opuesto la postura del mártir que también resulta perjudicial a largo plazo ya que conduce a
decisiones perder-morir, ganando menos para que no caiga el resultado grupal. El enfoque ganar-ganar es el
único que permitirá ingresar a la zona de oportunidades.
Puede un jugador adoptar más de un rol? Dos empresas pueden ser complementadoras y competidoras a la
vez. Las recompensas estarán afectadas por el dinamismo que posean los jugadores (competidores,
complementadores y clientes). El dinamismo se mide por la capacidad de innovar, la velocidad de respuesta,
cambiar de gusto, incorporación de nuevas tecnologías.
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Dinamismo competidores y complementadores
Las percepciones de cada jugador determinarán la forma de comprender el juego. La idea central de la teoría
de los juegos es concentrarse en los demás, no únicamente en nuestra jugada.
Hay otros aspectos que complementan el dinamismo como flexibilidad de la empresa, alianzas, habilidad para
asumir riesgos, innovaciones de valor, desarrollo y protección de talentos.
Las fuerzas de las jugadas pueden introducir nuevos patrones que son grandes simplificadores de las
conductas de juego y ejercen gran influencia sobre la determinación de jugadas futuras.
Si analizamos las conductas de los jugadores y el cambio de patrones podemos establecer alternativas que
impacten en la dinámica.
Cambio de Patrones
Qué se necesita para jugar? Desarrollar habilidades distintas a las acostumbradas
· Conocimiento y aprendizaje de la organización
· Capacidad de entablar relaciones con otros jugadores
· Trabajar sobre las percepciones:
De los jugadores
De las recompensas
De otros juegos
· Diseñar modelos de negocios dinámicos.
Se puede cambiar el juego? Todo juego nace para ser cambiado y esto implicará una redefinición de supuestos
esenciales para obtener el mejor resultado.
· Repensar el contexto del juego
· Reformular roles de los jugadores
· Redefinir fronteras de juego
· Reasignar las apuestas
· Reconcebir las recompensas
· Restablecer los resultados
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La perspectiva del juego varía en función del rol que determina el empresario de acuerdo a su modelo mental.
Los modelos mentales abiertos aprovecharán el poder de ser pequeños y desarrollan una visión strech que los
Es importante mantener una visión general, como una visión particular del negocio. Se deben crear espacios
amplios que permitan el surgimiento de nuevas interrelaciones.
Cuando intentamos tener una imagen global nos damos cuenta del grado de complejidad. No permitir que la
respuesta al caos sea el miedo.
3 enfoques para enfrentar el caos:
· Adaptarse. Buscar nuevas respuestas.
· Transformar. Repensar el juego
· De – Construir: actitud prospectiva y proactiva.
Recompensas a
Desarrollo sostenib
corto plazo
(mejor opciAceptaci
s:
· Aceptación: Las decisiones tomadas cumplieron con el objetivo.
· Valor: Posicionamiento dinámico de la marca.
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Teoría de la complejidad: Las organizaciones complejas necesitan nuevas maneras de resolver los problemas.
El mundo real es cada vez más complejo. El pensamiento clásico se basaba en la perspectiva reduccionista
por medio de la cual a través de diagramas de causa-efecto podía explicarse el comportamiento de cualquier
sistema (Newton, René Descartes)
Tendencia a simplificar para organizar el mundo: el mundo es una esfera, los países son del 1er, 2do. y 3er.
Mundo.
A fines del S.19 se comienza a detectar limitaciones a esta forma de pensar con el problema “de los 3
cuerpos”. Se podía predecir el comportamiento de la luna y el sol pero no cuando se incorporaba la luna (Rey
de Suecia – Premio Nobel)
Sistemas no lineales, dinámicos y complejos: Los sistemas son conjuntos de elementos interrelacionados que
tienen 3 características:
1. El comportamiento de cada parte tiene efecto sobre el conjunto
2. Ninguna parte tiene efecto completamente independiente sobre el todo
3. Los elementos no pueden organizarse en subgrupos independientes.
Sistemas:
No lineales: no responden en forma directa y proporcional a una variable
Dinámicos: Su estado depende del momento en que son observados
Complejos: compuestos de muchas partes.
Sistemas dinámicos:
Deterministas: tienen una consecuencia única para cada evento
Estocásticos: son aleatorios (hay una probabilidad)
Los sistemas vivos (dinámico, complejo, no lineal, estocástico) tienen 7 principios: Sinergia, Conectividad,
Identidad (idea central), Equilibrio Dinámico, Creatividad, Apertura, Flexibilidad. Teoría del Caos:
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Los sistemas caóticos son estudiados por modelos matemáticos (técnicas) como la iteracción (aproximaciones
sucesivas) y la recursión (se toma el resultado y se retroalimenta).
Qué conductas son propias del caos?
· Dentro de los sistemas caóticos hay cuestiones posibles, probables e imposibles o improbables
· Hay una nueva concepción de la dinámica (son irreversibles). Entropía (muerte)
· Inestabilidad dinámica (la estabilidad es parcial, temporal y frágil)
· Autoorganización: a pesar del desorden los sistemas vivos se autoorganiza. Supremacía de la cooperación
sobre la competencia.
· Los caminos siguen patrones de comportamiento universal o simetrías (fractales)
· Los patrones son llamados atractores (el comportamiento del sistema es atraído a esa zona) Lo simple y lo
complejo: Para el caos, los sistemas son simples y complejos al mismo tiempo. Se trata de evitar las
dualidades.
Atractores: Muestran comportamientos posibles de un sistema que ha estado en funcionamiento. Atractores:
Puntual: atrae el sistema a un punto (péndulo)
Periódico o circular: órbita alrededor de un punto (planeta)
Extraño o caótico: atraído en forma radial a un punto (no lineal)
Sistemas:
Conservativo: energía constante (sistema solar)
Disipativo: Pierde la energía con el tiempo (sistemas vivos)
Sistemas:
Estables: soportan pequeñas alteraciones. Atractor puntual o circular
Inestables: Atractor caótico
En las organizaciones predominan atractores extraños. El sistema tiene un patrón de comportamiento que si se
perturba vuelve al estado anterior.
En los sistemas rígidos, cuando las variables no tienen movilidad y no existen grados de libertad, se produce
un ciclo limitante (círculo vicioso) Esto es un atractor circular.
Presencia de atractores: Lo normal es el caos. El comportamiento de los sistemas es singular. Ej.
precios de 2 bienes comodities, índices de inflación, niveles de producción.
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Juego de la Cerveza: Sistema caótico. Alta sensibilidad a las condiciones iniciales, falta de transparencia
(incomunicación), ampliación de fluctuaciones, fractalidad y autosemejanza, paradoja (cuando parece
solucionarse un problema, aparece otro) Fractales: Mandelbrot. Propiedades:
· Dimensión fraccionaria. Mientras menor es la regla con que se mide mayor es su tamaño.
· Compleja estructura a todas las escalas.
· Bifurcación infinita.
· Autosimilitud. El objeto es similar a sí mismo a diferentes escalas.
Tiempo fractal: Distinto del tiempo mecánico. Es el tiempo que sentimos.
El concepto de ritmo proviene del concepto de espacio fractal y tiempo fractal, de cómo se relacionan los
sistemas entre sí y con el entorno. Timing es la aceleración justa en el momento adecuado. Es más importante
el ritmo que la velocidad y la aceleración.
Puntos de bifurcación: Aparecen cuando se producen perturbaciones que afectan al sistema. Se generan 2
opciones:
· Transformación para sostener el sistema en un nivel superior
· La desintegración
Nunca superaremos una crisis con herramientas del mismo nivel de complejidad. El desafío pasa por aceptar la
ambigüedad y estar preparados para adaptarnos y evolucionar de acuerdo con los cambios.
“descansar”. Es un cambio brusco muy fuerte que ocurre de manera imprevista (la gota que rebalsó el vaso)
Si no comprendemos el tiempo fractal y los ritmos, podemos caer en situaciones catastróficas y al intentar
presionar fuera del ritmo adecuado generamos una “histéresis”.
Criticalidad autoorganizada: Muchos sistemas compuestos evolucionan espontáneamente hacia un estado
crítico en el que un acontecimiento insignificante da inicio a una reacción en cadena que afecta a todos los
elementos del mismo.
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Vivimos en un mundo circular en movimiento donde cada acción se basa en condiciones presentes y afecta al
futuro. Las condiciones modificadas pasan a ser la base de las acciones futuras.
Procesos reforzadores: fuerza creciente: cada movimiento genera más movimiento
Procesos compensadores: tratan de llevar un sistema al equilibrio. Tienen como objetivo reducir la brecha
entre la situación actual y la meta deseada.
Arquetipos sistémicos: Son situaciones recurrentes:
1.
Límite al crecimiento. Punto de apalancamiento. Identificar el principal balance que frena el crecimiento.
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2.
Desplazamiento de carga:
- en el tiempo
- en alguien
- solución sintomática
3. Escalada (buscar soluciones cooperativas)
4. Organización total sin realización (planear y actuar a la vez)
Motor del crecimiento: La empresa tiene como objetivo su propósito estratégico. Interactúan sobre él
aceleradores (presiones y estímulos) y frenos (límites internos y externos). Se deben destrabar los límites al
crecimiento para crecer naturalmente.
Dinámica de sistemas y estabilidad: cuanto más pequeño es un sistema, es más estable.
Actualmente se tiende a tener organizaciones pequeñas.
Sistemas estables son los que pueden mantenerse en la misma posición a pesar de los cambios en el entorno.
Los sistemas que buscan estabilidad generan respuestas activas al cambio. Los sistemas deben estar activos,
si se detienen mueren (entropía). Necesitan energía. Se deben generar estímulos permanentes. Las presiones
consumen energía.
Modelos mentales:
Limitan o enmarcan la perspectiva de una empresa. La estrategia se forma en la mente de las personas que
componen la empresa. Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que hacemos. Los
elaboramos a partir de las costumbres, la cultura y las ideas recibidas durante la infancia.
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5. Pensamiento abierto: Alianzas entre empresas: licencias, franchising, joint ventures.
6. Pensamiento dinámico circular: Enfocado al futuro, dinámica de sistemas, redes. Basado en
complejidad y sistemas no lineales.
Modelo mental tradicional: Autoridad, recursos, estructura, control, resultados. Pensamiento cuantitativo
contable. Estructura de reinos.
Modelos mentales para nuevos entornos: Visión, posicionamiento, coraje, comunicación, integración.
El cliente es parte de la organización, de la red. Los resultados en el nuevo concepto deben ser la
Marco integrador:
Integración de modelos mentales: Marco estratégico compuesto por la visión, posicionamiento (visión
enfocada) y la estrategia.
La estrategia esta formada por objetivos estratégicos, trayectoria y habilidades esenciales. Todo esto es el
marco estratégico.
Comportamiento organizacional: cómo se lleva a la práctica. Este está basado en el liderazgo, políticas y
estructura-cultura.
Reflexión y aprendizaje: sobre los actos realizados para cambiar los modelos mentales.
Matriz aspiraciones – recursos: Permite analizar la visión. Supervivencia, relax, poder y strech.
Posicionamiento: Puede analizarse a través de la matriz de Estrategias genéricas (Costo,
Diferenciación, Mercado amplio o Mercado reducido)
Con un buen posicionamiento todos los jugadores querrán acercarse para hacer alianzas.
Actualmente el posicionamiento es un concepto dinámico.
Se deben definir impulsores de posicionamiento. Deben ser percibidos como representativos de la imagen
de marca, deben ser coherentes con la realidad del producto y consistentes a lo largo del tiempo.
Precios reales y percibidos: Muchos productos se perciben a precios menores que el real. Esto proporciona un
alto margen relativo (Ej. Supermercados Coto)
Matriz de precios percibidos: Estudia el grado de conocimiento y certeza sobre el precio de determinado
artículo.
Matriz de efecto sustitución: Muestra el grado de recordación de lo precio, relacionado con la propensión al
cambio de marca. Cada cuadrante indica: decisión en góndola, compra independiente del precio, cambio de
producto, cambio de lugar de compra.
Matriz dinamismo diferenciación: Relaciona el grado de diferenciación del producto con el grado de dinamismo
de los mismos. Grado de innovación con el grado de acción. Determina un área de oportunidades, éxito,
amenazas y muerte y un área central de indecisión.
Matriz de modelos de negocios: Muestra las posibilidades de posicionamiento que sirven para diferenciarse y
construir nuevos modelos de negocios. Los nuevos modelos surgen cuando se generan nuevos productos
simultáneamente con nuevas soluciones. Los principales temas a tener en cuenta son:
a. Barreras de posicionamiento: Los principales son internos (falta de consistencia estratégica, falta de
involucramiento)
b. Trampa del crecimiento: Extensión de línea, imitar competidores
c. Guerra de precios: Efectos negativos en el precio de referencia, reducción de beneficios.
d. Errores en la fijación de precios: No distinguir entre precios reales y percibidos, no entender la
relación diferenciación – precio.
Las claves:
· La visión enfocada como único atractor
· Lograr dinamismo trabajando con tiempo fractal
· Lograr consistencia en el comportamiento de la organización
· No tomar decisiones apresuradas
· Reflexionar y aprender permanentemente
Asuntos críticos y palanca estratégica: Son obstáculos que hay que eliminar.
Hay que comprenderlos, clasificarlos, ordenarlos y aplicar la palanca estratégica para eliminar los límites.
Niveles de la estrategia:
a. Corporativa: Para toda la corporación, se evalúan los negocios actuales y futuros. Trabajamos con el marco
estratégico y visión enfocada.
b. De Negocios: Para cada negocio en particular. Debe ser coherente con el marco estratégico corporativo.
Importancia de poseer un posicionamiento global. Una forma de ingresar a nuevos mercados es a través de
alianzas estratégicas que permitirán adquirir flexibilidad, potencial de
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innovación, disminuir riesgos, detectar oportunidades, obtener variedad genética, reducir costos.
b. Fuerza de percepción de oportunidades: Permitirá dar dinamismo a los negocios, detectar negocios donde
hay que invertir y aquellos que se debe eliminar, incentivar desarrollo de nuevas habilidades, conseguir
ventajas competitivas. Buscar el futuro deseado y no sólo el posible.
c. Fuerza de flexibilidad. Permitirá ingresar a nuevos proyectos, concentrarse en lo que sabe hacer, concretar
d. Fuerza de acción y reacción: Llegar primero a los mercados, satisfacer mejor a los clientes,
diferenciándose, adelantándose a los competidores. Permite concretar nuevos negocios, reducir riesgos,
transformar core competence en ventajas competitivas, posibilita la escalada
competitiva.
Motor del crecimiento y fuerzas estratégicas:
El elemento típico que distorsiona las fuerzas y las saca del equilibrio inicial son las presiones. La presión
sobre una fuerza la convierte en atractor y se potencia en desmedro de las otras 3. La visión enfocada es la
guía que impulsa y equilibra las 4 fuerzas.
Las 4 fuerzas estratégicas dinámicas y la visión enfocada:
El accionar de las empresas hace a menudo perder la claridad de la visión apareciendo fuerzas (atractores)
que la afectan incrementando la complejidad interna. El atractor básico de toda organización debe ser su visión
enfocada.
La estrategia y las zonas estratégicas: 2 dualidades
Primera Dualidad:
· Atractor Mente competitiva: Mejor posición de mercado, competencia, integración vertical, expansión de
línea de productos. GANAR – PERDER
· Atractor Descanso competitivo: Tercerización, concentración del negocio, estrategias locales. Segunda
Dualidad: 2 grupos de poder
· Inversores o accionistas: Búsqueda de mayor valor, bajar costos, eliminar servicios.
· Clientes: Incorporar empleados, aumentar servicios, bajar precios.
El problema de las dualidades es que coexisten y cada atractor tiende a alejar a la empresa de su visión.
rentabilidad nos llevará a la zona de derrota, falta de dinamismo y competitividad (ciclo limitante)
Para romper el ciclo la empresa necesita construir el atractor visión enfocada que sirva de guía y oriente al
cumplimiento de objetivos estratégicos.
Implica también aprovechar los puntos de bifurcación que permitan escalar posiciones.
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Cultura: Costumbres, ritos, creencias y valores compartidos. Las organizaciones tienen su propia personalidad
y ésta es única. La cultura es causa y consecuencia del comportamiento individual de las personas.
los rumores.
Las creencias, los valores y la cultura: Las creencias son las ideas profundas de cómo funciona el mundo y
como debería funcionar. Las creencias personales tienen que ver con las vivencias y experiencias. En las
organizaciones las creencias más arraigadas provienen de toda la sociedad (Sociedad occidental: filosofía
newtoniana – cartesiana).
La cultura es un conjunto de creencias esenciales y de valores que se manifiestan en el lenguaje, sistemas,
rituales y símbolos dentro de la organización. También hay sub-culturas que son inevitables y se deben tratar
de reunirlas bajo un núcleo de referencia.
Así como las creencias son un conjunto de convicciones compartidas, los valores cohesionan la organización,
es el punto donde todos coinciden. Son un pequeño grupo de principios básicos que se mantendrán siempre.
Son la base para romper sub-culturas y lograr la integración cultural. Las creencias centrales son muy difíciles
de cambiar.
Para cambiar la cultura se debe trabajar con el marco estratégico, la estructura, las políticas, el liderazgo, la
dinámica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.
Estructura de la organización: Es el modelo que los individuos crean para conducir una organización. Está
Las estructuras modernas responden a modelos más flexibles, estructura de redes y suponen una previa
aceptación cultural, y cambio en el modelo de liderazgo, adaptando los modelos mentales. La nueva
organización cuántica se debe basar en estructuras naturales, autocontrol e interdependencia con un solo
atractor: la visión de la organización.
Las políticas: Son arreglos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la
estrategia. Existen de manera explícita o tácita.
Liderazgo: Es el elemento más importante del comportamiento organizacional. Actualmente el líder se orienta a
desarrollar nuevas habilidades del grupo actuando como facilitador del cambio. Liderazgo:
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b. de servicio: ayuda a eliminar límites, estimulando y buscando el crecimiento de la gente. Enseña, motiva,
energiza. Es fundamental la claridad de foco junto con un estilo informal
propio de redes.
Human Dynamics: Estudia las personas en función de su actividad como sistema compuesto de 3 principios
básicos:
· Emocional: Asociado a relaciones y conexiones.
· Mental: Actividades de la mente. Capacidad para el pensamiento lógico y objetivo.
· Físico: Relacionado con lo físico, prefiere ejecutar tareas operativas.
Los principios no están desarrollados en las personas de manera equilibrada. El estudio descubrió que uno de
los principios es el centro de funcionamiento.
En las culturas occidentales predomina el principio emocional, en las orientales el físico. A través del liderazgo
se debe generar un cambio de comportamiento de los modelos mentales y el desarrollo dinámico de la
personalidad de los individuos.
Conclusión: El enfoque estratégico evitará acciones basadas en la rutina diaria. Debemos unir la estrategia a lo
operativo tratando de entender las 2 cosas como muestra la Teoría del Caos. Debemos trabajar en el
comportamiento organizacional habiendo antes considerado la estrategia, el marco estratégico y los modelos
mentales, ni dejar de lado las políticas o normas y el liderazgo basado en la comunicación e integración de las
personas buscando relaciones ganar – ganar.
El no aprendizaje: Es repetir una acción sin reflexionar sobre los resultados. Cuando repetimos patrones o
copiamos decisiones exitosas del pasado.
El aprendizaje simple: Reflexionar y cambiar nuestros actos de acuerdo a resultados obtenidos pero sin
cambiar los modelos mentales. Puede ser de realimentación en el momento o a través del tiempo. Ej. saque de
tenis. (Aprendizaje simple o de un loop).
El aprendizaje generativo: o de doble loop genera cambios en los modelos mentales. Es el verdadero
aprendizaje, puede generar estrategias deferentes. Los sentidos nos dan la realimentación inmediata y deben
ser nuestra forma de medición.
La rueda del aprendizaje de Daniel Kim: Ve el proceso de aprendizaje como una rueda. En una parte del ciclo
aprendemos a saber cómo y en la otra a saber por qué. El conocimiento adquirido se acumula como un círculo
virtuoso. Esta acumulación va generando modelos mentales. Sabe
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como se logra por la experiencia y comprobación de conceptos. Saber por qué se logra con la
reflexión y la formación de conceptos.
Capacidades estratégicas para una organización:
1. Aspiraciones: Debe verse reflejada en la visión enfocada. Sin ella tenemos supervivencia.
2. Conversación y reflexión: La conversación energiza el proceso estratégico. El diálogo está basado en un
pensamiento cooperativo que lleva a que todos ganen. La interdependencia es la nueva forma de tomar
decisiones en una organización.
3. Entender la complejidad: Las organizaciones son sistemas no lineales, dinámicos y complejos. Cuando
elaboramos la estrategia debemos comprender la complejidad lo que nos lleva a un profundo cambio en los
modelos mentales.
El modelo del iceberg ayuda a comprender la diferencia entre respuestas sintomáticas y de fondo.
· Hechos: si actuamos sobre ellos (lo que vemos) generamos presiones.
· Patrones: primer nivel de aprendizaje, son comportamientos exitosos anteriores que compramos.
Ley de Metcalfe: El valor de la red crece geométricamente a medida que los miembros crecen aritméticamente.
Se necesita una comunicación constante entre ellos.
Claves para el funcionamiento de una red: Comunicación eficiente, soporte mutuo, crear clima, todos son
importantes, si pierden poder se deben ir de la red, si se mueven en otra dirección, también se deben ir.
Las redes y el aprendizaje estratégico: Las redes son útiles para cambiar modelos mentales y para el
aprendizaje estratégico. Es un instrumento para integrar grupos dispersos, para lograr unir organizaciones y
generar aprendizaje mutuo. Las redes son parte de las nuevas organizaciones, el futuro es de las redes.
Aprender como funcionan las redes es entender como funciona el futuro: Los factores de control casi no
existen. La complejidad emerge por sí sola para dar paso a la autoorganización.
Para lograr aprender cómo funcionan las redes necesitamos reflexionar, trabajar las relaciones generativas,
entender la autoorganización y lograr el aprendizaje que permite el cambio de los modelos mentales.
Para entender la visión hay que hacer un análisis en varios niveles y atreverse a convivir con el caos.
Campos de atracción: Fuerzas que surgen y llevan a la empresa fuera de la trayectoria deseada (atractores). Se
necesita visión clara para no desviarse.
Patrones: Actúan como órdenes que emergen del caos. La visión debe ser dinámica para incorporar cambios
en los patrones.
Objetivos estratégicos: Relación entre el corto y largo plazo. Debe haber una estrategia clara para alcanzar la
visión. Los objetivos deben contemplar el ritmo de juego.
Fuerza de las jugadas: La forma como se muevan los jugadores influirá sobre el ritmo del mercado. En
sectores complejos las empresas son dinámicas con actitud de innovación permanente.
- Cuando el juego es más complejo hay más alternativas para cumplir con los objetivos. Es importante que los
objetivos y trayectorias estratégicas estén alineados con la visión.
- Las fuerzas de las jugadas se miden por la forma como nos acercan a la visión. Implican innovar
competitivamente, desarrollar nuevas fuentes de valor, aprovechar los beneficios ganar – ganar
(complementación). Capacidad de establecer alianzas estratégicas.
La interacción de las variables de la visión enfocada supone un comportamiento complejo. Requiere capacidad
para tener imagen del todo y un mapa claro de lo específico, es decir una imagen simple y compleja.
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La visión enfocada debe ser fuerte para impulsar el desarrollo del negocio y a su vez dinámico para transmitir
la flexibilidad.
Conducir en la oscuridad:
Se debe lograr que el líder personifique esa visión enfocada. El nuevo líder debe trabajar en la complejidad y el
caos: conducir en la oscuridad.
Este supone nuevas habilidades y roles. Debe ayudar, enseñar, facilitar, formar parte de redes buscando
permanentemente el autocontrol. Depositar confianza en el grupo y guiarlo para que cada integrante aporte lo
mejor. Liderazgo de servicio. (Simon Rattle. Director del la Orquesta de Birmingham)
Dirigiendo la Sinfónica de Viena y al interpretar la sinfonía Nro. 2, Resurrección de Mahler, logró solamente con
la mirada, que los músicos poniendo lo mejor de sí, ejecutaran magistralmente la obra con todos sus detalles,
sin perder de vista la forma global para que la obra no se desvanezca.
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