SUSTAINABLE

STRUCTURAL
SYSTEMS COLLECTION
Mohammad Noori, Editor

Un Enfoque de
Sistemas para
Modelar
Proyectos de
Desarrollo
Comunitario

Bernard
Amadei

1
Un Enfoque de Sistemas
para Modelar Proyectos de
Desarrollo Comunitario

Bernard Amadei

2
A Systems Approach to Modeling Community Development Projects

Copyright © Momentum Press®, LLC, 2015.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored

in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—
electronic, mechanical, photocopy, recording, or any other—except for
brief quotations, not to exceed 250 words, without the prior permission of
the publisher.

First published by Momentum Press®,

LLC 222 East 46th Street, New York, NY
10017 www.momentumpress.net

ISBN-13: 978-1-60650-518-2 (print)

ISBN-13: 978-1-60650-519-9 (e-book)

Momentum Press Sustainable Structural Systems Collection

Cover and interior design by S4Carlisle Publishing Services Private Ltd.,

Chennai, India

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Printed in the United States of America

Referencia original :
Amadei, B.(2015). A Systems Approach to Modeling Community Development
Projects. Momentum Press, New York.

3
 Abstract
Este libro fundamenta un enfoque sistémico para proyectos de
desarrollo comunitario a pequeña escala. Se enfoca más
específicamente en la aplicación de una rama de la ciencia de
sistemas, llamada dinámica de sistemas, para desarrollar
modelos conceptuales de comunidades en pequeña escala y
abordar problemas específicos que podrían enfrentarse a
diferentes escalas. Un enfoque sistémico reconoce que, por
definición, las comunidades son sistemas adaptativos
complejos que consisten en múltiples subsistemas y partes (por
ejemplo, individuos, instituciones e infraestructura) que están
interconectados, son impulsados por algún propósito, siguen
ciertas reglas e interactúan entre sí y con su entorno
circundante. Para abordar problemas y problemas
comunitarios, la complejidad y la incertidumbre deben ser
abordadas y tratadas. Este libro enfatiza y muestra cómo incluir
un enfoque que tenga en cuenta el sistema y la complejidad en
las diferentes fases de la gestión de proyectos comunitarios a
pequeña escala. La adopción de dicho enfoque conlleva
desafíos únicos, cómo tratar problemas mal definidos,
considerar la incertidumbre, reconocer que no existen
soluciones únicas y mejores para problemas complejos, y
aceptar soluciones satisfactorias (es decir, lo suficientemente
buenas). Este libro enfatiza la necesidad de que los
profesionales del desarrollo comunitario se integren en todas
las etapas de sus proyectos: participación, pensamiento
sistémico, reflexión en acción continua y una combinación de
herramientas críticas y creativas. Al mismo tiempo, los
profesionales deben asegurarse de que brinden soluciones que
sean sólidas desde un punto de vista técnico (es decir, que se
haga bien), adaptables al contexto cultural, económico y social
en el que trabajan (es decir, hecho correctamente), y
desarrollado por las razones correctas.

Keywords
Complejidad, dinámica del sistema, enfoque sistémico,
pensamiento sistémico, adaptativo, comunidad, participación,
proyectos de desarrollo, práctica reflexiva, patrones de
comportamiento, estructura, contexto, satisfacción.

4
 Contenido

Prefacio ................................................................................................. ix
Capítulo 1 Introducción ............................................................1
1. Antecedentes y Contexto ..................................1
2. Sistemas en lo Cotidiano ...................................9
3. Una Forma de Ver el Mundo en Sistemas ......14
4. Objetivos del Libro ...........................................24
5. Contenido del Libro .........................................27
Referencias ...........................................................29
Capítulo 2 El Aspecto Sistémico del Desarrollo
Comunitario .............................................................................37
1. Desarrollo Humano .........................................37
2. Modelos y Medidas de Desarrollo Humano ....42
3. Desarrollo Comunitario ....................................48
4. Desarrollo y Sustentabilidad ............................55
5. Observaciones Finales ....................................64
Referencias ...........................................................65
Capítulo 3 Comunidades como Sistemas Adaptativos .............. Complejos 71
1. Tipos de Sistemas ...........................................71
2. Pensamiento Sistémico ...................................78
3. Características de Sistemas Complejos y .......... Adaptativos 86
Referencias .........................................................100

Capítulo 4 Modelamiento de Dinámicas Sistémicas ..........................105

1. Enfoque Sistémico ....................................... 105
2. Dinámicas Sistémicas ...................................106
3. Componentes de Dinámicas Sistémicas .......111
4. Arquetipos Sistémicos ...................................116
5. Modelamiento ................................................123
6. Modelamientos de Decisiones Grupales e
Individuales ...................................................137
7. Software de Dinámicas Sistémicas ...............143
8. Métodos de Modelamiento Mixto ..................144
Referencias .........................................................151

Capítulo 5 Ejemplos de Módulos de Sistema de Desarrollo

Comunitario ........................................................ 157
1. Introducción ................................................... 157
2. Sobre los Módulos ......................................... 159
3. Módulos de Población ................................... 160

5
 4. Módulos de Agua........................................... 163
5. Módulos de Alimentación .............................. 166
6. Módulos de Salud .......................................... 168
7. Módulos de Vivienda ..................................... 170
8. Módulos de Cambio en Comportamiento ...... 171
9. Observaciones Finales .................................. 172
Referencias ......................................................... 173

Capítulo 6 Un Enfoque Sistémico a Proyectos de Desarrollo

Comunitario en Pequeña Escala ........................ 175
1. Gestión del Ciclo de Vida del Proyecto ......... 175
2. Marco de Ciclo de Vida del Proyecto ............ 183
3. Marco Propuesto ........................................... 194
4. Reflexión en Acción ....................................... 197
5. Identificación e Inicio ..................................... 202
6. Evaluación de la Comunidad ......................... 203
7. Análisis Causal .............................................. 219
8. Plan de Trabajo Exhaustivo........................... 228
9. Desde la Implementacion a Sustentabilidad
En el Largo Plazo................................................ 235
6.10Represenación de Existencias y Fluidos ..... 239
Referencias ......................................................... 239
Capítulo 7 Modelamiento Dinámico de Desarrollo
Comunitario……………………………………..
245
1. Introducciónn ................................................. 245
2. Análisis reverso del Comportamiento ...........

Comunitario......................................................... 251
3. Formulación de Estructuras Comunitarias .... 253
4. Definiendo el Estado Sustentable ................. 263
Referencias ......................................................... 273

6
Capítulo 8 Conclusiones ...................................................... 275
1. Desarrollo y Sistemas ................................... 275
2. Estructura Comunitaria y Comportamiento ... 277
3. Estados de Desarrollo Comunitario ............... 279
Referencias ......................................................... 281
Appendix ......................................................................................... 283
Index ............................................................................................... 289

7
 Prefacio

Este libro trata sobre el pensamiento sistémico, el modelado de

dinámica de sistemas y los proyectos de desarrollo comunitario.
Es un seguimiento de mi primer libro sobre el tema de ingeniería
y desarrollo, publicado en 2014 a través de ASCE Press, en el
que analicé más específicamente el papel de la ingeniería en la
reducción de la pobreza y el desarrollo humano en general.

Después de escribir Ingeniería para el Desarrollo Humano

Sostenible: Una guía para proyectos exitosos de desarrollo a
pequeña escala , no fue mi intención original el comenzar un
nuevo proyecto de libro. Pero al escribir ese libro, me interesé en
explorar más a fondo el campo del pensamiento sistémico y sus
posibles aplicaciones en proyectos de desarrollo comunitario de
pequeña escala, en su mayoría proyectos de ingeniería en
comunidades rurales en el mundo en desarrollo.

Este interés se originó en la observación de que las

comunidades son sistemas que constan de partes múltiples (por
ejemplo, individuos, instituciones e infraestructura) que están
interconectadas, son impulsadas por algún propósito, siguen
ciertas reglas e interactúan entre sí y con su entorno. En pocas
palabras, las comunidades no pueden ser analizadas desde una
perspectiva determinista y reduccionista asumiendo que consiste
de un montaje estático y elementos independientes y que el
montaje es nada más que el suma de sus partes.

Después de mi participación en un taller sobre modelado de

dinámica de sistemas impartido por Corey Peck en Colorado en
2011, me cautivé por esa metodología y empecé a explorar sus
aplicaciones a proyectos de desarrollo. Comencé a usarlo en
algunos de los cursos que enseñé en la Universidad de Colorado
(CU) en Boulder. Mientras tanto, mi propia experiencia de campo
en el mundo en desarrollo con Engineers Without Borders - USA
y el Mortenson Center de Ingeniería para desarrollo de
Comunidades en CU me ha hecho dar cuenta de que ahí
debería existir un mejor enfoque para abordar las necesidades
de la comunidad, que el tradicional utilizado por las agencias de
desarrollo.

Su metodología es mirar a las comunidades como unidades

separadas, con problemas separados, y que solo pueden ser
dirigidos por expertos específicos, quienes generalmente no se
comunican con cada otro. En resumen, se supone que estos
expertos deben encontrar soluciones a problemas mal

8
especificados y se espera de ellos; hacerlo bien, de manera
racional, a tiempo y dentro de un presupuesto específico. Creo
que este enfoque compartimentado y miope ha sido
responsable, al menos en parte, del limitado éxito de los
proyectos de desarrollo en los últimos 50 años.

Cualquier comunidad, ya sea un hogar, un pueblo, una ciudad o

una megaciudad, consiste en de un red de agentes en cual los
seres humanos juegan un papel activo. En las comunidades, los
sistemas humanos interactúan con los sistemas
socioeconómicos, ambientales, de infraestructura y financieros.
Son, con mucho, los más complejos de todos los sistemas, los
menos entendidos y los más difíciles de modelar. Al interactuar
con otros sistemas, los seres humanos traen consigo un
potencial limitado para percibir y procesar información para
tomar decisiones. Tienen capacidades cognitivas limitadas (es
decir, racionalidad limitada) para responder a los cambios y
demandas del entorno que enfrentan, especialmente cuando ese
ambiente se caracteriza por la complejidad y la incertidumbre.

A medida que manejamos nuestras vidas diarias, debemos ser

conscientes de que interactuamos con múltiple sistemas (social,
económico, ambiental, infraestructura, etc.) a toda hora. De
hecho, nosotros no podemos evitar los sistemas ya sea si nos
encontramos despiertos o dormidos. Encontramos sistemas
cuando interactuando con cada otro, con instituciones, y con
sistemas naturales, entre otros. Nuestros propios cuerpos son
además notable sistemas. Estas sistemas son adaptados y a
menudo parece estar más allá de nuestro control. El problema
con nosotros, los seres humanos, es que nos gustaría que los
problemas a lo que nos enfrentamos en estos sistemas fuesen
simples o complicados, pero no complejos: problemas para los
que "No conocemos las incógnitas”. Las malas noticias (o las
buenas noticias, dependiendo de cómo nos veamos) es que muy
pocos problemas que enfrentamos son simplemente, dónde "No
sabemos las incógnitas". Tales problemas generalmente se
encuentran en entornos controlados o al final de los capítulos de
los libros de texto universitarios. A través del tiempo, hemos
podido hacernos cargo de problemas complicados para los
cuales “sabemos las incógnitas" y para cual las soluciones son
posibles aunque ello requiere la entrada de expertos. Muchas
estructuras y tecnologías diseñadas por ingenieros pertenecen a
esa categoría.

Como totalidades, las comunidades no son simples ni

complicadas. Son complejos, con algunos componentes que
pueden comportarse de una manera simple o complicada.
Suponer que las comunidades no son complejas y abordar sus
problemas en consecuencia puede llevar a proyectos con éxito
limitado o a proyectos totalmente fallidos; el mundo es ensuciado
con tales proyectos que han sido diseñados, planeados e
implementados de manera compartimentada. En cambio,

9
abrazando la complejidad de las comunidades y llevando a cabo
proyectos de desarrollo dentro de un contexto complejo es una
de las muchas recomendaciones desarrollado en esta libro.

En este libro, considero las comunidades de pequeña escala

como sistemas adaptativos complejos y reconozco, como punto
de partida, todas las características asociadas de tales sistemas,
tales como mecanismos de retroalimentación, emergencia, no
lineal, auto-organización, incertidumbre, etc. Las comunidades
consisten en sistemas, subsistemas y otros componentes en una
jerarquía global de complejidad. La proposición de valor hecha
en este documento es que el pensamiento sistémico representa
una mejor formas de pensar que el pensamiento determinista y
reduccionista al abordar las diversas etapas de los proyectos de
desarrollo comunitario. El pensamiento sistémico supera las
limitaciones del pensamiento determinista y reduccionista al
considerar no solo los componentes de las comunidades como
partes separadas, sino también al considerar cómo interactúan
estas partes, su propósito o función común , las reglas que han
adoptado y cómo interactúan las partes con su entorno

Un enfoque sistémico para los proyectos de desarrollo

comunitario implica adoptar un enfoque de gestión de proyectos
consciente del sistema y de la complejidad cuando se considera
la iniciación, planificación , ejecución , supervisión y control del
proyecto, y el cierre. Estos procesos deben ser gestionados por
individuos y grupos conscientes del sistema y la complejidad, en
un forma no rígida y con prácticas básicas que conducen a
soluciones satisfactorias (lo suficientemente buenas).

Además, busco más específicamente en este libro la aplicación

de una rama de la ciencia de sistemas, llamada dinámica de
sistemas, para desarrollar modelos conceptuales de
comunidades de pequeña escala y / o abordar problemas
específicos que puedan estar enfrentando a diferentes escalas.
La dinámica del sistema fue desarrollada originalmente por el Dr.
Jay Forrester en el MIT en la década de 1950 y 1960 y ha
ganado popularidad en muchos campos de la ciencia y la
ingeniería.

Curiosamente, hay un número limitado de instancias donde la

dinámica del sistema se ha utilizado en los diferentes aspectos
del desarrollo internacional y la ayuda, especialmente a escala
del proyecto. Sin embargo, como se revisó en este libro, en los
últimos 10 años algunos profesionales del desarrollo han
demostrado un creciente interés en abordar las aplicaciones del
pensamiento sistémico en el desarrollo. Este libro trata de
mostrar el potencial del uso del pensamiento sistémico y la
dinámica de sistemas en proyectos de desarrollo. El modelado
de dinámica de sistemas, a veces denominado modelado
dinámico en la literatura, puede proporcionar una mejor

10
comprensión de los múltiples problemas que están en juego en
una comunidad.

Una característica única del enfoque de sistemas presentado en

este libro es que combina herramientas de dinámica de sistemas
con herramientas tradicionales utilizadas en pequeña escala
comunidad desarrollo proyectos. Como un resultado, el marco
propuesto anima desarrollo practicantes a utilizar un más flexible
y adaptado enfoque en el evaluación, problema identificación,
diseño de soluciones, y implementación fases de proyectos,
comparado a ese utilizado en la gestión de proyectos
tradicionales. El libro enfatiza la importancia de una reflexión en
acción continua a través del monitoreo y la evaluación en todas
las etapas de la gestión del proyecto y no como una idea de
último momento como los proyectos desplegarse.

La escritura de esta libro convirtió mi mayor ocupación

profesional (sin dejar de lado otros compromisos académicos no
despreciables). Después de los Drs. Michael Ben-Eli y Markus
Schwaninger me invitaron a co-enseñar un curso en
sostenibilidad, sistemas, y desarrollo en julio 2014 a Earth
University en Costa Rica. El curso se ofreció a través del
Laboratorio de Sustentabilidad con sede en Nueva York y atrajo
a unos 20 becarios internacionales interesados en pasar tres
semanas entendiendo el relación.

Los temas trabajados en los curso me dieron el impulso para

escribir este libro y sumergirme en el campo del pensamiento
sistémico. También me dieron la oportunidad de adoptar una
forma de pensar diferente y más esperanzadora en mi trabajo de
ingeniería y en mi vida diaria. Yo ya he contemplando la
escritura de un nuevo libro, luego de este, que presentará varios
estudios de casos de aplicación del marco mencionado aquí, en
reales comunidades de pequeña escala.

Soy relativamente nuevo en el pensamiento sistémico y la

dinámica de sistemas, y ha habido muchas veces en mi vida en
que demasiado entusiasmo me metió en problemas. Por lo tanto,
espero que mis colegas más expertos en dinámica de sistemas y
modelado dinámico comprendan y sean indulgentes con
cualquier transgresión que pueda haber cometido al escribir este
libro. Su perdón y comentarios son muy apreciados de
antemano. También quiero agradecerles la oportunidad que me
dieron de conocerme y entusiasmarme con una nueva forma de
pensar al final de mi vida y mi carrera.

Quiero agradecer a Momentum Press por darme la oportunidad

de publicar mi trabajo. También quiero agradecer a Michael Ben-
Eli del Laboratorio de Sustentabilidad, Markus Schwaninger de la

11
Universidad de St. Gallen en Suiza, Robert Ricigliano de la
Universidad de Wisconsin, y Jeff Walters de la Universidad de
Colorado en Boulder por sus ideas sobre el pensamiento
sistémico. También quiero agradecer a Maryanne Fantalis por su
exhaustivo trabajo editorial ya Jeff Walters, Tamara Stone y
Corey Peck por revisar el primer borrador de este documento.
libro.

Finalmente, agradezco especialmente a mi esposa Robin y a

nuestros hijos Elizabeth, Ann y Alex por su apoyo, paciencia y
amor.

Boulder, CO Marzo 31, 2012

12
 CAPITULO 6
Un enfoque de sistemas para proyectos de desarrollo de
baja escala
Los últimos tres capítulos presentaron una visión general de lo
que constituye el pensamiento sistémico y las herramientas de
dinámica de sistemas que se pueden utilizar para simular
sistemas complejos. Este capítulo trata sobre cómo integrar el
pensamiento de sistemas y las herramientas de sistemas en las
distintas etapas involucradas en la gestión de proyectos de
desarrollo comunitario a pequeña escala. Las etapas incluyen la
evaluación de las necesidades de la comunidad, la selección de
soluciones adecuadas y el diseño y planificación de soluciones
a los problemas de la comunidad que se espera que brinden
beneficios a largo plazo (es decir, sostenibilidad) a los
miembros de la comunidad.
Como se discutió en el Capítulo 2, este nuevo enfoque de
sistemas representa un nuevo paradigma (desarrollo 5.0) en el
desarrollo comunitario. Este capítulo presenta los diferentes
componentes de la gestión de proyectos comunitarios
conscientes del sistema y la complejidad y hace hincapié en la
importancia de la reflexión en acción en todas las fases del
proceso de gestión.
“No hay gente perfecta. No hay proyectos perfectos. No
estamos medidos contra la perfección, solo estamos llamados a
hacer lo que podemos, a emprender una exploración hacia un
destino imaginado, un bien imaginado. Así que olvídate del
miedo, olvídate de la culpa, olvídate del hecho de que la puerta
no hace promesas. Solo pasa” (Westley et al., 2007, pp. 229).
6.1 Gestión del ciclo de vida del proyecto

Como se discutió en los capítulos anteriores, muchos campos

de la ciencia, la ingeniería y la tecnología han promovido el uso
del pensamiento de sistemas para abordar problemas
complejos. Curiosamente, un enfoque de sistemas para
proyectos de desarrollo comunitario no ha recibido
tanto entusiasmo de las agencias de desarrollo, aunque ha sido
recomendado por varios grupos e individuos en la literatura

13
sobre desarrollo (por ejemplo, Chambers, 1997; Breslin, 2004;
Bossel, 2007; Scoones et al., 2007; Williams y Britt, 2014;
Fowler y Dunn, 2014). Una excelente revisión de esa literatura
se puede encontrar en Ramalingam y Jones (2008) y
Ramalingam (2014).
El enfoque de sistemas para proyectos de desarrollo a pequeña
escala requiere una buena comprensión de la teoría de
sistemas, las herramientas de sistemas y el proceso de
modelado de dinámica de sistemas que se analiza en los
Capítulos 3 a 5. También requiere una familiaridad con los
diferentes pasos y etapas que entran en la vida y gestión del
ciclo de proyectos a pequeña escala que se revisan en este
capítulo. Finalmente, un enfoque de sistemas para proyectos de
desarrollo comunitario implica que los profesionales del
desarrollo están continuamente conscientes y recordando (i) la
propuesta de valor del pensamiento de sistemas en cada fase
de un proyecto; (ii) cómo se implementan las herramientas de
los sistemas de manera participativa con todas las partes
interesadas del proyecto; (iii) la importancia de la evaluación
continua del proyecto a través de la reflexión en acción a
medida que se desarrollan los proyectos; y (iv) la importancia
del contexto, la escala, la estructura y los límites en todos los
aspectos del modelado de dinámica de sistemas.
Proyectos de desarrollo comunitario

Los proyectos comunitarios en los países en desarrollo tienen

diferentes formas y tamaños. Desde una perspectiva de
ingeniería, un proyecto puede ser visto como "un esfuerzo
temporal realizado para producir un producto, servicio o
resultado único" (PMI, 2008). Los proyectos bien ejecutados, ya
sea en el mundo desarrollado o en el mundo en desarrollo,
requieren seguir una metodología y una estructura de gestión.
También demandan líderes y gerentes de proyecto capacitados
y competentes. Sin embargo, poseer estas características no
garantiza necesariamente proyectos exitosos, ya que los
proyectos pueden no funcionar según lo planeado por una
multitud de razones, incluso en condiciones "ideales".
En el campo de la Gestión de Proyectos de Desarrollo
Internacional (IDPM), es comúnmente aceptado que “hay
muchos factores internos y externos, visibles e invisibles, que
pueden influir en en el medio ambiente y crear una gran

14
cantidad de riesgo en el cumplimiento de los objetivos del
proyecto " (Kwak, 2002).

Los problemas pueden estar relacionados con la política (local,

regional o global), los peligros a diferentes escalas, las
prioridades de las agencias de desarrollo y los donantes, etc.
Los fundamentos de la gestión de proyectos comunitarios en el
mundo en desarrollo difieren de los de los países occidentales
en el "cómo" de la gestión de proyectos, más que en el "qué".
En el contexto de las comunidades en desarrollo, el diseño, la
planificación y la ejecución de proyectos a pequeña escala tiene
lugar en entornos inciertos y complejos que involucran una
multitud de problemas técnicos y no técnicos que
interactúan. Ausentes en tales proyectos, hay planos
predefinidos y detallados que aseguran el tipo de control y la
previsibilidad que se encuentran en grandes proyectos de
ingeniería. Como resultado, los gerentes de proyectos de
desarrollo a pequeña escala tienen que ser capaces de
gestionar tareas desafiantes y, a veces, aparentemente
competitivas, una función a la que pueden no estar
acostumbrados. Tales desafíos pueden surgir, por ejemplo, en
la forma en que los gerentes de proyecto aseguran que el
trabajo se complete "a tiempo, dentro del presupuesto y
alcance, y en el nivel de desempeño correcto" (Lewis, 2007). En
los proyectos de desarrollo, estos parámetros deben
considerarse dentro del contexto de una cultura diferente y en
entornos de adaptación inciertos y complejos. Por lo tanto, los
gerentes de proyecto "deben estar dispuestos y ser capaces de
realizar cambios significativos y desafiar el status quo" que se
espera en la gestión tradicional de proyectos en el mundo
occidental (Laufer, 2012). Obviamente, esto supone que las
agencias que los emplean y los donantes les permiten
adaptarse a las condiciones cambiantes.

Resumo a continuación los 10 principios rectores que creo que

requieren especial atención al considerar una metodología para
la gestión de proyectos a pequeña escala en comunidades en
desarrollo:
Contexto y escala de proyectos. Entendiendo que el contexto
y escala (además del contenido) es crítico en la gestión del
ciclo de vida de los proyectos. Como señaló Nolan (1998), es
más probable que tengan éxito los proyectos que encajen con

15
su entorno. Con demasiada frecuencia, los proyectos que
tienen éxito en un contexto y escala se imponen en otro entorno
con éxito limitado o sin éxito.

Proyectos correctos, bien hechos, por las razones

correctas. El desarrollo de proyectos tienen que ser realizados
desde una actuación y punto de vista técnica. También deben
ser los proyectos adecuados para la comunidad y el medio
ambiente que interactúan con los proyectos (ISI,
2012). Además, los proyectos deben llevarse a cabo por las
razones correctas: para abordar las necesidades de las
comunidades y no sus deseos o para satisfacer a los
forasteros.
Participación y responsabilidad de las partes interesadas
de la comunidad. La gerencia del proyecto debe respetar la
manera en que se toman las decisiones de la comunidad y
permitir que los miembros de la comunidad "generen
información para resolver los problemas que hayan identificado,
utilizando métodos que aumenten su capacidad para resolver
problemas similares en el futuro" (Narayan, 1993). Según
Barton (1997), las partes interesadas incluyen “todas las
personas y grupos que tienen la capacidad de tomar o influir en
decisiones que tienen un impacto en el diseño o la
implementación del proyecto”. También están formados por
aquellos que no tienen voz y que se verán afectados por el
proyecto. La participación comunitaria funciona bien cuando
todas las partes interesadas son responsables de sus
decisiones y acciones (Taylor-Ide & Taylor, 2002).
Un enfoque integrado al diseño de proyectos. El desarrollo
debe ser entendido bien, más allá de proporcionar soluciones
técnicas justas y sin valor. Los ingenieros interesados en
proyectos de desarrollo deben ser particularmente sensibles a
los problemas no técnicos y ser educados en consecuencia
para proponer soluciones que tengan tanto profundidad
(técnica) como amplitud (no técnica).
Siguiendo la lógica adaptativa del proyecto. Es necesario
seguir, lo más cerca posible, alguna forma de lógica de
proyecto basada en una jerarquia de causa y efecto. Los
proyectos tienen un impacto general que depende de alcanzar
los objetivos, que a su vez requieren el cumplimiento de
objetivos mediante la realización de actividades, que a su vez

16
requieren diferentes formas de aportes y recursos. Estos
diversos pasos deben ser monitoreados y evaluados y
requieren que se cumplan las suposiciones y condiciones
previas. Cuando no se cumplen, las suposiciones y condiciones
previas tienen el potencial de poner en riesgo los proyectos. Sin
lógica, sería difícil planificar cualquier proyecto. Pero esto no
significa que la lógica esté escrita en piedra. A medida que los
proyectos se desarrollan, es necesario ajustarlos según sea
necesario.

Práctica adaptativa y reflexiva.

Adoptar una práctica adaptativa y reflexiva (Schön, 1983) a
medida que se desarrollan los proyectos ayudará a alcanzar
soluciones satisfactorias (suficientemente buenas)
y no necesariamente las mejores soluciones (óptimas) (Simon,
1972). En los proyectos de desarrollo, la racionalidad está
limitada por la complejidad y la incertidumbre. Una práctica
adaptativa y reflexiva a través del aprendizaje mediante la
práctica contribuye a tomar decisiones de gestión más sólidas a
medida que el proyecto se desarrolla (reflexión en acción) o
después de que se haya completado (reflexión sobre
acción). Esa práctica también debe tener en cuenta las
lecciones aprendidas de proyectos completados anteriores, ya
sea exitoso o no, y cómo se han realizado dichos proyectos a lo
largo del tiempo.

Aprovechar las historias de éxito existentes. En un

desarrollo comunitario, el profesional necesita aprovechar el
conocimiento local y aprender de individuos y hogares en una
comunidad que "tiene éxito contra todo pronóstico" a pesar de
estar expuesto a las mismas condiciones y limitaciones que
todos los demás (Pascale et al., 2010). Construir sobre las
fortalezas existentes de las personas es la base de un enfoque
en bienes basales de desarrollo comunitario, desarrollado por
Kretzmann y McKnight (1993) o la construcción basada en
la recomendación de éxito de Taylor et al. (2012). Los
creadores de cambios existentes (a veces llamados
desviaciones positivas) representan puntos de apalancamiento
en la comunidad y pueden acelerar el cambio a través de la
participación y la interacción. Sus soluciones ya han sido
probadas dentro del contexto de la comunidad y son más
fáciles de ampliar en toda la comunidad que las soluciones que

17
se originan de expertos externos. Como lo muestran Taylor y
colaboradores, el efecto combinado de construir sobre el éxito
con la promoción del cambio de comportamiento, la adopción
de un enfoque reflexivo y adaptativo y el fomento de la
asociación de las partes interesadas es probable que produzca
resultados tangibles y a largo plazo a nivel comunitario.
Beneficios a largo plazo. Los proyectos deben ser capaces de
proporcionar beneficios a largo plazo (sostenibilidad) para las
comunidades. Estos beneficios incluyen servicios tangibles
proporcionados por soluciones técnicas, pero también cosas
intangibles, como la inclusión de temas basados en los
derechos, la inclusión y el respeto a la dignidad humana, la
diversidad y la equidad. Con demasiada frecuencia, los
proyectos fallan a largo plazo porque no se han diseñado
correctamente desde el principio. En otros casos, tienden a
dividir a las personas a medida que se enredan en cuestiones
geopolíticas (ya sean locales, regionales o nacionales) que
benefician a un grupo o individuo a expensas de otros. En otros
casos, la evaluación del proyecto (monitoreo y evaluación) y
una estrategia de salida no se han incorporado al proyecto
desde el principio y se consideran una idea de último momento.

Atributos de las soluciones propuestas. Soluciones a

problemas de la comunidad. Necesitamos ser compatibles con
los miembros de la comunidad. Deben ser accesibles,
asequibles, disponibles, sostenibles, confiables y
escalables. También deben ser apropiados, contextuales y
equitativos.
Resultados / Resultado versus Gestión impulsada por la
actividad. Hay más sobre un proyecto comunitario que una
lista de tecnologías y actividades y la cantidad de otros
artefactos que se han instalado. Los proyectos se definen por la
calidad y el resultado de las soluciones que se desarrollan a
partir de su implementación, y no solo por la naturaleza y
cantidad de material técnico.
Las pautas mencionadas anteriormente muestran claramente
que la gestión de proyectos en comunidades en desarrollo
requiere un enfoque diferente al utilizado en proyectos
tradicionales en el mundo occidental. La naturaleza
multidimensional e interconectada de tales proyectos hace que
las herramientas de sistemas sean más apropiadas para

18
abordar diversos mecanismos de retroalimentación
sociotécnica, causalidad y mecanismos de interacción que son
comunes en los sistemas sociales (Sterman, 1992). Dichos
mecanismos generalmente no se explican por las herramientas
de administración convencionales (es decir, herramientas para
la programación, estimación de costos, planificación, etc.).
En pocas palabras, las herramientas de gestión tradicionales
son necesarias pero no suficientes para capturar el carácter
dinámico de la gestión de proyectos en entornos complejos e
inciertos. Por lo tanto, podemos agregar un principio guía más a
la lista antes mencionada: que la administración de proyectos
de desarrollo comunitario a pequeña escala debe realizarse de
manera consciente y compleja (o comprensiva) del sistema. Es
más probable que los resultados y las recomendaciones que
surgen al integrar el pensamiento de sistemas en las diversas
fases de la gestión del ciclo de vida del proyecto contribuyan a
los cambios de segundo orden a nivel comunitario; es decir,
los cambios que hacen una gran diferencia a largo plazo en los
medios de vida de la comunidad y sus hogares, como se
analiza en la Sección 3.2.
Procesos de gestión de proyectos
Es comúnmente aceptado que la gestión de proyectos
representa un factor clave para garantizar la entrega de
proyectos significativos y de calidad. Implica una multitud de
pasos técnicos y no técnicos (socioeconómicos, políticos, etc.)
que garantizan el éxito del proyecto. Estos pasos son
particularmente críticos en los proyectos de desarrollo
comunitario.
El Project Management Institute (PMI, 2008) define la gestión
de proyectos como “la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a una amplia gama de
actividades para cumplir con los requisitos de un proyecto en
particular”. Según el PMI, la gestión de proyectos generalmente
se realiza a través de la integración de procesos divididos en
cinco grupos principales: inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control, y cierre. Una breve definición de cada
grupo de proceso es la siguiente:

• Iniciación se centra en definir el proyecto, determinar

su naturaleza y alcance del proyecto, cuántas fases

19
 contendrá, el entorno del proyecto, las partes interesadas,
los riesgos, el contexto y si el proyecto puede completarse
de manera realista. El alcance del proyecto incluye
objetivos, presupuestos y líneas de tiempo. Se desarrolla
una visión y misión para el proyecto. Al final de la fase de
inicio del proyecto, se establece una carta del proyecto (o
hipótesis del proyecto).

• La planificación es donde se describe un plan de proyecto

que incluye el equipo de planificación, el trabajo a realizar,
las metas, los procedimientos, el presupuesto, el
cronograma, los recursos necesarios, el análisis de riesgos,
los entregables, el desglose del trabajo y las actividades
necesarias para lograr los entregables. El equipo de
planificación crea una lista específica de tareas que deben
llevarse a cabo para cumplir las metas y los objetivos de
una manera lógica.El resultado de esta fase es un plan de
gestión del proyecto.

• Ejecutar corresponde a poner la gestión del proyecto en

un plan de trabajo. Esta fase involucra la coordinación de
recursos y personas, e integración y realización de
actividades del proyecto de acuerdo con el plan del
proyecto. El resultado de esta fase consiste en completar
los objetivos preestablecidos.

• El monitoreo y el control es un seguimiento y evaluación

de la varias fases del proyecto, su operación, cómo se
ejecutan las tareas, cómo se comparan los productos con el
plan, y el monitoreo y evaluación de las principales variables
del proyecto (es decir, desempeño, costo, riesgos, calidad,
cronograma, recursos, alcance, etc.)

• El cierre es la última fase que depende de la satisfacción del

cliente. También incluye un componente reflexivo que
analiza las lecciones aprendidas (qué salió bien y qué
podría mejorarse para el próximo proyecto). El resultado de
esta fase consiste en documentos de proyecto archivados.
La Figura 6.1 ilustra cómo estos cinco procesos se superponen
durante la vida útil de un proyecto. Existe suficiente evidencia

20
práctica de que seguir estos procesos en un contexto que se
puede definir como simple o complicado (como se explica en la
Sección 3.1) y puede llevar (pero no siempre garantizar)
proyectos de calidad predecibles y exitosos. Sin embargo, en
situaciones complejas, como en comunidades de pequeña
escala, no se puede predecir el mismo nivel de éxito y calidad
del proyecto. La gestión de proyectos consciente del sistema y
la complejidad requiere el inicio, la planificación, la ejecución, el
monitoreo y el control y el cierre de proyectos conscientes del
sistema y la complejidad. Estos procesos deben ser
administrados por personas y grupos conscientes del sistema y
la complejidad, siguiendo prácticas centrales bien definidas
como se explica en la Sección 4.6.
Comienzo Tiempo Termino

Iniciando
Planificacion
Ejecucion
Monitoreo E E E E E
Cierre

E = evaluacion
Figura 6.1. Cinco procesos superpuestos implicados en la gestión de proyectos de
principio a fin.
Fuente: Amadei (2014), reproducido con permiso de ASCE.

6.2 Marcos del ciclo de vida del proyecto

Varios organismos de desarrollo han propuesto marcos de ciclo
de vida de proyectos para la gestión de proyectos de desarrollo
en países en desarrollo como CARE, Mercy Corps, PNUD,
EuropeAid, DFID, Oxfam, USAID, etc. Se puede encontrar una
revisión de algunos de estos marcos en Amadei (2014). En
general, las agencias y sus socios han desarrollado marcos con
la intención de:

• proporcionar y entregar proyectos de alta calidad que

mejoren la vida de las personas y les brinden opciones y
oportunidades saludables;
• permitir las mediciones de los resultados e impactos del
proyecto;
• proporcionar documentación para proyectos futuros y
desarrollar una base de datos de proyectos;
• crear una plataforma de discusión e intercambio;

21
• asegurar la rendición de cuentas a los donantes; y
• educar a sus respectivos empleados.
Todos estos marcos comparten características
comunes. Primero, todos enfatizan la necesidad de incluir la
participación de la comunidad en todas las fases del
proyecto. Segundo, los marcos toman prestados muchos de los
procesos de gestión de proyectos mencionados
anteriormente. En tercer lugar, reconocen la naturaleza cíclica y
la estructura secuencial y jerárquica de los proyectos, y la
necesidad de contar con un sistema de información coherente
en la planificación, ejecución, monitoreo y evaluación y cierre
de proyectos. Los proyectos se dividen en etapas cuya duración
e importancia varían con cada proyecto. Cada etapa implica
actividades donde las decisiones deben ser tomadas,
monitoreadas y evaluadas; se requiere la presentación de
informes;y se asignan responsabilidades específicas. Esta
forma lineal de pensar no siempre permite la integración de
mecanismos de retroalimentación y prácticas reflexivas y
adaptativas.
Participación
Según lo observado por Barton y colaboradores (1997), la
participación consiste en movilizar y emplear “conocimientos,
habilidades y recursos locales” y reconocer que existe talento y
capacidad inherentes a nivel local. La participación se ha
demostrado que agrega beneficios al considerar la toma de
decisiones y la sostenibilidad, efectividad y eficiencia de
proyectos. En última instancia, como lo resumen Taylor-Ide y
Taylor (2002), un resultado final deseable de un proyecto de
desarrollo comunitario consiste en soluciones que (i) se logran
al movilizar a la comunidad hacia la acción colectiva;
(ii) movilizar conocimientos, habilidades y recursos
locales; (iii) hacer que la comunidad se sienta orgullosa de sí
misma; y (iv) mejorar la capacidad de la comunidad para
volverse autosuficientes. En el contexto de este libro, el término
"participación" es sinónimo de "movilización" (Howard-Grabman
y Snetro, 2003) o "co-creación" (Prahalad, 2006).

La participación puede tomar diferentes formas dependiendo de

la dinámica que exista entre personas externas e internas (es
decir, beneficiarios) y el contexto sociocultural en el que tiene
lugar (Figura 2.1). Las diferentes culturas miran la interacción

22
humana de manera diferente. Por ejemplo, en algunas culturas,
la participación se basa en generar confianza, mientras que
otras son más competitivas. En otros casos, algunas culturas
no promueven la participación, ni siquiera la desaniman o
limitan a ciertos géneros, castas o grupos sociales, políticos y
económicos. La participación puede ser motivada por
individuos, grupos de actores (participación orgánica) o
instituciones (participación inducida) como lo señalan Mansouri
y Rao (2012). La participación también variará durante el ciclo
de vida de un proyecto.

El estilo de participación ha evolucionado con la historia del

desarrollo en los últimos 50 años, desde que originalmente fue
mayoritariamente contractual (decisiones tomadas
exclusivamente por personas externas), luego consultivas (se
les pregunta su opinión) a más colaborativas (proyectos
administrados por personas externas en colaboración con
personas con información privilegiada), idealmente para
ser colegiados (organismos colegiados) donde las personas
con información privilegiada tienen control sobre el proceso
y no están sujetos a recetas precocidas de expertos (Biggs,
1989; Hazeltine & Bull, 1999; PNUD, 2009). Un enfoque
colegiado para la participación implica que los miembros de la
comunidad participan en la evaluación y el análisis de los
problemas que han identificado y son contribuyentes activos en
el diseño de las soluciones. Su conocimiento es crítico en ese
proceso. En general, es más probable que este tipo de
participación se traduzca en habilidades, confianza, equidad,
igualdad de género, transparencia y responsabilidad, y
eficiencia a través de la apropiación.

Como señala Biggs (1989), el tipo de participación depende del

tipo y los componentes de un proyecto. Por ejemplo, si el
énfasis del proyecto está orientado hacia las pruebas de
tecnología, el enfoque contractual o consultivo podría ser más
apropiado. En otras ocasiones, cuando se identifican problemas
y surgen soluciones, es más apropiado un enfoque colaborativo
y colegiado. En lugar de ser rígido en el modo de participación,
uno debe reconocer que es un proceso que evoluciona a lo
largo del tiempo desde lo contractual hasta lo colegial. Cabe
destacar que la transición de un modo contractual a un modo
colegiado con una comunidad determinada requiere tiempo
(expresado en años) y se basa en gran medida en la

23
construcción de relaciones y confianza con esa
comunidad; tales actividades no son necesariamente de la más
alta prioridad en las agencias de desarrollo y para los
donantes. Por esa razón, la participación históricamente ha sido
predominantemente contractual y consultiva en proyectos de
desarrollo.

Lógica del proyecto

Los principales marcos de desarrollo existentes reconocen que
una buena entrega de la gestión de proyectos depende de la
adopción de una combinación estratégica de pasos que siguen
una jerarquía de causa y efecto o la llamada lógica del
proyecto. Proporciona definiciones claras de lo que representa
la visión, misión, metas y objetivos en un proyecto y cómo,
cuando se combinan, estos componentes clave producen una
hoja de ruta más clara para abordar los problemas
identificados.
En muchos marcos de desarrollo actuales, se utiliza un enfoque
de marco lógico (EML) para describir la lógica involucrada en la
conducción de un proyecto. El EML solicita a los gerentes de
proyecto que vean una solución a un problema que surge de
una combinación estratégica y una progresión lógica de
los insumos (recursos) identificados que son necesarios para
llevar a cabo varias actividades. Estas actividades producen
resultados y ayudan a cumplir objetivos específicos.
Estos objetivos, a su vez, producen efectos. Y permiten
alcanzar objetivos que en última instancia tengan un
impacto general (resultado u objetivo general). Para que estos
sean significativos, los diferentes componentes del marco
tienen objetivos (puntos de referencia) e indicadores
verificables (mediciones) que se utilizan para calificar y
cuantificar el progreso de los proyectos de desarrollo. El EML
también describe claramente los supuestos y riesgos
involucrados en todos los pasos del proyecto.
Como se muestra en la bibliografía compilada por den Heyer
(2001) y en una revisión de la literatura de 18 agencias por
Bakewell y Garbutt (2005), el EML se ha convertido en una
práctica estándar en proyectos de desarrollo y a menudo es
requerido por los donantes. Es importante tener en cuenta que
la terminología utilizada para describir los componentes clave
en la lógica del proyecto (es decir, entradas, actividades,

24
productos, efectos, resultados e impacto) puede diferir de una
agencia de desarrollo a otra (Mercy Corps, 2005). A pesar de
esas diferencias, la idea subyacente es tener siempre un
enfoque estructurado para un proyecto y una plataforma común
de comprensión y comunicación entre las diferentes partes
interesadas del proyecto.
La Tabla 6.1 muestra los componentes básicos del EML en
forma de una matriz de marco lógico genérico. La matriz se
puede interpretar desde abajo hacia arriba (logica basal) y/o
desde arriba hacia abajo (lógica vertical). En todos los casos, el
impacto (a veces denominado resultado) representa el estado
final y los cambios generales que se espera que haga el
proyecto (es decir, cambios de desarrollo tangibles). A menudo
incluye el tipo de mejora en las condiciones humanas después
de que se haya completado el proyecto, la identificación y el
número de beneficiarios, y una estimación de cuándo se espera
que ocurra el cambio. Un resumen del EML se puede expresar
en forma de una declaración de hipótesis causal o narrativa
(RHRC, 2004): "este conjunto de entradas y actividades dará
como resultado estos productos y servicios (salidas), que
facilitarán estos cambios en la población (efectos), que
contribuirán al impacto deseado”.

Como ejemplo, considere nuevamente el ejemplo de Agua de

Ayolé descrito en la Sección 3.3. La declaración de hipótesis
causal para ese ejemplo podría leerse como sigue:
Se utilizarán fondos externos y experiencia para capacitar a
representantes gubernamentales para brindar educación sobre
salud e higiene a los miembros de la comunidad y capacitación
en la instalación, operación y mantenimiento de bombas de
agua. Esto dará como resultado una mejor salud y suministro
de fuentes de agua limpias y confiables . A su vez, esto
conducirá a una mejora del bienestar de la comunidad y el
desarrollo económico.

25
Tabla 6.1. Componentes básicos del análisis del marco lógico en forma matricial.

La matriz del marco lógico (Tabla 6.1) muestra una lógica

horizontal, además de una lógica vertical. Indicadores, puntos
de referencia, y modos de uso se pueden utilizar para evaluar
(monitorear y evaluar) cómo se compone un proyecto (entrada,
actividades, productos, metas e impacto general). Progresa, si
las suposiciones y las condiciones previas son algunas
actualizadas, y si los riesgos pueden surgir si las suposiciones y
las condiciones previas nose cumplen (Caldwell, 2002). En la
tabla 6.1, los indicadores son eventos observables y cambios
que han sido evidentes. Una prueba de lo que se ha reclamado
realmente ha ocurrido (Bakewell & Garbutt, 2005). Se aplica a
una amplia gama de proyectos. Contiene personal, recursos,
fondos, etc. De acuerdo con Caldwell (2002), los indicadores
deben tener los siguientes ocho

26
Características para ser significativos: (i) medibles; (ii)
técnicamente factible; (iii) confiable; (iv) válido; (v) relevante; (vi)
sensible; (vii) rentable; y (viii) oportuno.

En general, el EML se puede ver como un resumen ejecutivo

del componente estratégico de la planificación del proyecto y
los cambios esperados. Una vez en su lugar, proporciona la
información necesaria para desarrollar la logística del proyecto
(es decir, la programación y adquisición de actividades y
recursos) y las tácticas (es decir, qué, quién, cuándo, dónde y
cómo, de un proyecto). La información detallada dentro del
modelo lógico proporciona información sobre lo que se espera
que el proyecto logre, qué actividades y recursos se necesitan
para el proyecto, cómo se lograrán los resultados, qué factores
son cruciales para el éxito, cómo se puede medir el éxito y los
resultados correspondientes. marcos de tiempo de la actividad
y la entrega de recursos.
La paradoja de la lógica y la incertidumbre del proyecto
Promover un enfoque de causa y efecto lógico (y en su mayoría
lineal) como el EML para la gestión de proyectos en
comunidades en desarrollo parece contradictorio con el
contexto en el que se llevan a cabo dichos proyectos. Después
de todo, como se enfatiza a lo largo de este libro, los proyectos
en comunidades en desarrollo tienen lugar en situaciones muy
inciertas y complejas, que a primera vista no deberían prestarse
para seguir una escala rígida, lineal y metodológica desde
insumos, a través de actividades, objetivos y metas de
impacto. Desde su inicio a finales de la década de 1960, ha
habido mucha discusión sobre las fortalezas y limitaciones del
EML (Bakewell & Garbutt, 2005; Oxfam, 2008; Jensen, 2010).
Las objeciones al uso de la lógica del proyecto dentro de un
marco EML surgen de su aparente falta de flexibilidad. El EML
a veces es visto por los opositores como:

• Demasiado formal y rígido con causa y efecto lineal

(causación lineal);
• no refleja verdaderamente la naturaleza incierta y flexible de
los proyectos de desarrollo;
• no trabaja bien con situaciones complejas y consecuencias
no deseadas;
• es difícil identificar indicadores significativos;

27
• consume tiempo y recursos en detrimento del entorno
rápidamente cambiante en sí mismo;
• difícil de cambiar y ajustar una vez en su lugar;
• culturalmente específico, lo que significa que puede ser
difícil de implementar en algunas culturas;
• difícil de explicar a los demás y de poner en práctica;
• a menudo tratados como un documento de contrato; e
• implanta ideas de desarrollo rígido en las comunidades.
Por otro lado, los defensores de EML citan varias razones
convincentes para usarlo. Afirman que el marco:

• hace que los proyectos de desarrollo sean más efectivos y

responsables;
• proporciona rigor en todas las fases de un proyecto;
• representa una forma clara de comunicarse;
• es una buena hoja de ruta para establecer expectativas e
informar sobre el progreso y la rendición de cuentas;
• puede verse como una manera uniforme de pensar;
• ayuda a simplificar la complejidad de los proyectos al
proporcionar una estructura rígida;
• representa una forma consistente de comunicación entre las
organizaciones;
• obliga a las personas a reflexionar sobre los diversos
componentes que pueden influir en el proyecto; y
• se puede combinar fácilmente con un plan de monitoreo y
evaluación.
Desde una perspectiva global, el EML tiene atributos fuertes
que garantizan claramente su uso en la gestión de proyectos. El
mundo en desarrollo está lleno de demasiados proyectos que
fracasaron porque fueron mal planeados y/o ejecutados. Como
señaló Lewis (2007), la planificación es necesaria para controlar
y guiar cómo se desarrollan los proyectos. El EML proporciona
una forma probada de control del proyecto muy necesario que
es necesario (pero no suficiente) para garantizar la calidad del
proyecto. Según lo señalado por Earl et al. (2001), puede verse
como una hoja de ruta hacia el logro de objetivos y resultados
específicos. Sin ese mapa, uno podría perderse fácilmente en
el proceso (Patton, 2001).

28
Sin embargo, en el contexto de los proyectos de desarrollo
comunitario, el control no debe entenderse necesariamente
como control "rígido", sino más bien como control "adaptativo"
utilizando métodos de planificación que (i) son flexibles y
realistas; (ii) permitir el cambio e incluir mecanismos de
retroalimentación; y (iii) todavía tienen indicadores de
rendimiento y modos de verificación establecidos. Según
Mowles y colaboradores (2008), este tipo de control adaptativo
requiere que los gerentes de proyectos sean conscientes de la
complejidad (i) actúen regularmente y reflexionen sobre las
acciones tomadas y (ii) participen simultáneamente pero
se separen de las soluciones predeterminadas.
Debe tenerse en cuenta que los métodos de planificación de
proyectos varían según las circunstancias y el contexto en el
que los gerentes de proyectos toman decisiones. A medida que
se desarrolla un proyecto, es probable que la planificación varíe
de una planificación objetiva en situaciones que muestran con
más certeza y menos complejidad a una
planificación subjetiva (es decir, intuitiva) cuando se enfrenta a
proyectos más complejos y de situaciones inciertas. Elms y
Brown (2012) señalan que el uso de métodos
predominantemente subjetivos parece conducir a mejores
decisiones "para los problemas en la interfaz entre las técnicas
sencillas, la provincia tradicional de los ingenieros, y los
entornos (naturales, sociales, económicos, políticos, etc.),
rodeándolos ", que probablemente se encuentren en proyectos
de desarrollo comunitario.
En su libro Projects that Work, Nolan (1998) divide los métodos
de planificación de proyectos en dos grupos de
métodos: métodos interactivos y métodos directivos (Tabla 6.2).
Se utilizan métodos interactivos cuando “los elementos del
proyecto evolucionan a medida que pasa el tiempo, al igual que
como ocurre un nuevo aprendizaje.” Schön (1983) llama a este
enfoque de la práctica reflexiva que es más acorde con la
intervención de auto - profesionales reflexivos que los expertos
(Caldwell, 2002).
En cuanto a métodos interactivos y reflexivos, son mejores para
la incertidumbre, son más flexibles y adaptables, y requieren
adaptabilidad planificada de antemano y una toma de
decisiones más subjetiva. Se adaptan mejor a un entorno de

29
aprendizaje en el que surgen patrones y deben
detectarse. Finalmente, los métodos de planificación interactiva
enfatizan la necesidad de pensamiento creativo en la toma de
decisiones (Tabla 3.2) e involucran el razonamiento inductivo
(Axelrod, 1997).
Tabla 6.2. Comparación entre métodos de planificación de
proyectos interactivos y directivos.

Directive Planning Project Interactive Planning

Features

The impetus for the project Origin of the The impetus for the project
comes from above. project comes from below.

Nature of the
Interventions are temporary. intervention Involvement is long-term.

The environment is stable The The environment is unstable

and familiar. environment or unfamiliar.

Projects center on things Projects emphasize growth

rather Focus of the in

than people. project human capacity rather than

material things alone.

Incomplete knowledge is
Detailed knowledge of Role of existing assumed;

techniques, outcomes, and knowledge learning about what to do

contingencies is assumed to becomes a major project

exist goal.

at the start of the project.

Little learning or new Learning and new knowledge

knowledge Role of new are

is assumed to be necessary seen as central to the

to knowledge success of

make the project work. the project.

30
Overall strategies and Objectives and strategies
objectives Strategies and emerge

gradually from on-site study of

are spelled out in advance. objectives the

situation.

The research, decision- Research, decision-making,

making, Integration of and

action are combined and

and action functions in the effort done by

project are separated and done essentially the same group

by of

different groups. people.

All resources, activities, and Choice of Resources, activities, and

timetables are determined as

timetables are spelled out in resources, the

project proceeds on the

advance. activities, and basis of

experience gained in this

timetables field.

Directive Planning Project Interactive Planning

Features

Project decisions are Decision

relatively making Project decisions are ‘‘impure’’ and

‘‘pure’’ and can be made in are made in terms of shifting

terms often

of a few controllable variables, qualitative factors.

preferably of a quantitative

nature.

31
 Implementation is routine and Implementation Implementation is creative and

involves the application of experimental and changes as

pre- tasks the

specified solutions. Tasks are project evolves. Tasks are not

relatively routine and routine, but may need to be

repetitive. done

differently at different times.

Few modifications of the

project Modifications of Continual modification of the

plan are possible at later project plan is necessary to

stages. plans take

account of new learning.

Little local initiative or Local input Local participation is necessary to

participation is required. shape the project.

Fuente: Nolan (1998), reproducido con permiso del autor.

En contraste, los métodos de planificación de directivas son

más rígidos y lineales, requieren información precisa
predeterminada y toma de decisiones objetivas, y dependen de
la información de los expertos. La mayoría de los proyectos de
ingeniería civil (por ejemplo, la construcción de un puente) que
tratan con materiales hechos por el hombre se basan en la
planificación directiva o la planificación de planos. Tales
métodos de planificación tienen su lugar en los proyectos de
desarrollo comunitario para tareas técnicas específicas. Los
métodos de planificación de directivas enfatizan la necesidad
de pensamiento crítico en la toma de decisiones (Tabla 3.2) e
involucran el razonamiento deductivo (Axelrod, 1997).
En resumen, el aspecto lógico de la gestión de proyectos y
cómo lidiar con la incertidumbre y complejidad que se
encuentra en los proyectos comunitarios puede parecer tan
incompatible como lo sugieren Mowles y colaboradores (2008).
Sin embargo, esto representa una paradoja ("una afirmación o
proposición que parece contradictoria o absurda, pero en
realidad expresa una posible verdad", dictionary.com) que se
puede reconciliar reconociendo que los gerentes de proyectos
sean conscientes de la complejidad necesaria para seguir

32
simultáneamente la hoja de ruta planificada y ser flexible,
reflexivo (sobre la acción) y conocer el contexto y la dinámica
de ese contexto a medida que se desarrollan los proyectos. A
veces, la planificación interactiva es mejor y proporciona una
amplitud de pensamiento. En otras situaciones, la planificación
directiva es más apropiada y requiere más pensamiento en
profundidad. Según Patton (2001), todo esto se trata de
"reconocimiento de situación (o conciencia)" y espera que en
los proyectos "algo de lo que se planea no se realice, algunos
se implementen aproximadamente como se esperaba y
surgirán algunas cosas nuevas". Por lo tanto, la lógica del
proyecto debe ser flexible y dinámica y revisarse en
consecuencia a medida que los proyectos se desarrollen.
Los profesionales del desarrollo conscientes de la complejidad
y el sistema deben reconocer que cada proyecto es único y
requiere un enfoque específico. Este enfoque flexible requiere
pensar de manera sistémica con una combinación de
pensamiento creativo y crítico (Tabla 3.2) y razonamiento
inductivo y deductivo. No reconocer la singularidad de la
planificación y ejecución del proyecto utilizando las mismas
herramientas y el mismo modo de pensar, independientemente
del contexto del proyecto, puede crear más daños que
beneficios y entregar proyectos que sean rígidos, mal
concebidos, mal ejecutados; y se queden cortos respecto de lo
que era (o podría ser) esperado.

6.3 Marco propuesto

En mi libro reciente (Amadei, 2014), propuse un marco para la
gestión de proyectos de desarrollo a pequeña escala llamado
ADIME-E (Evaluación, Diseño, Implementación, Monitoreo y
Evaluación, y Estrategia de salida ). El marco utiliza el marco de
diseño del proyecto CARE (Caldwell, 2002) como su columna
vertebral y se complementa con herramientas utilizadas por
otras agencias (PNUD, Mercy Corps y EuropeAid) y
herramientas de análisis más comúnmente utilizadas en la
práctica de ingeniería. En la Figura 6.2 se muestra una versión
simplificada del marco. El lector encontrará más detalles del
marco en el Capítulo 4 de Ingeniería en Desarrollo Humano
Sostenible (Amadei, 2014).
Las siguientes secciones de este libro describen brevemente
las diferentes etapas del marco, sus aportaciones y resultados,

33
y lo que es más importante, los desafíos y oportunidades en la
integración del pensamiento de sistemas y el modelado de
dinámica de sistemas en todo el marco. Al describir las
diferentes etapas del marco, asumo que hay un equipo central
de personas externas involucradas en todas las etapas que se
muestran en la Figura 6.2. El equipo puede buscar la opinión y
la participación de otros forasteros, pero en última instancia es
responsable de trabajar en estrecha colaboración con la
comunidad y llevará a cabo el proyecto desde su inicio hasta su
finalización. También hago las suposiciones inicialmente
descritas en el Capítulo 1 que: (i) se dispone de fondos
adecuados para llevar a cabo el proyecto; (ii) se puede esperar
la participación de la comunidad en todas las etapas del
proyecto; (iii) no hay plazos críticos para el proyecto; y (iv) las
habilidades y los recursos están disponibles a través de
personas internas y externas de la comunidad. Finalmente, no
discuto los diversos documentos y resultados que los
organismos de desarrollo pueden esperar al final de cada etapa
del marco.

Los proyectos de desarrollo comunitario no siempre se

desarrollan de una manera lineal y predictiva que siempre
avanza como se idealiza en la Figura 6.2. De hecho, habrá
momentos en que se desarrolle un proyecto en el que los
tomadores de decisiones tengan que realizar un ciclo o una
reiteración dentro de una etapa de proyecto o entre una etapa
de proyecto actual y una (o varias) de las muchas anteriores
luego de algún tipo de monitoreo y evaluación. Los ejemplos
incluyen que se necesitan más datos para identificar problemas
de la comunidad; falta alguna información; algunas cuestiones
fueron ignoradas o pasadas por alto; el diseño debe ser
mejorado; la capacidad de la comunidad debe aumentarse
antes de poder implementar una solución particular; el proyecto
no puede terminar hasta que se aborden algunos problemas a
largo plazo; No hace falta decir que este proceso cíclico puede
crear retrasos en la ejecución del proyecto. Estos retrasos
deben esperarse en la gestión general del proyecto.

34
Figura 6.2. Componentes básicos del marco ADIME-

E.Nota: Esta es una versión simplificada del marco propuesto por Amadei (2014, pp.
149).

La dinámica iterativa y cíclica entre las diferentes etapas del

marco se refleja en la Figura 6.3. Tiene los mismos
componentes que en la Figura 6.2, con la diferencia principal de
que la evaluación del proyecto (monitoreo y evaluación) ahora
se encuentra en el centro del modelo y se vuelve a enmarcar
como reflexión en acción. La Figura 6.3 implica que cada etapa
del marco se somete a una o varias rondas de reflexión en
acción (según sea necesario), lo que determina si el proyecto
puede avanzar a la siguiente etapa (trayectoria exterior en el
sentido de las agujas del reloj) o volver a una (o varias) de las
etapas anteriores para obtener más información (trayectoria
interna en sentido contrario a las agujas del reloj). También se
debe recordar que cada etapa del marco en la Figura 6.3 está
compuesta por varias tareas que tienen sus propios
mecanismos de retroalimentación interna. Estos mecanismos
también pueden contribuir a retrasos en los proyectos. Estas
tareas y sus interconexiones se discuten más a fondo en las
siguientes secciones.

35
Figura 6.3. Versión modificada del marco ADIME-E que muestra la importancia de la reflexión en
acción y la naturaleza cíclica de la gestión de proyectos.

Nota: Basado en la evaluación continua del proyecto a través de la reflexión en acción,

un proyecto puede pasar a la siguiente etapa (trayectoria exterior en el sentido de las
agujas del reloj) o regresar a una (o varias) de las etapas previas para obtener más
información (trayectoria interna en sentido contrario a las agujas del reloj). Esta figura
fue desarrollada en colaboración con Tamara Stone.

Tras la ejecución del proyecto, el cierre y la práctica reflexiva

(reflexión sobre la acción), se puede decidir si (i) dejar la
comunidad mientras se mantiene en contacto con los
beneficiarios del proyecto durante un cierto período de tiempo
para asegurar el seguimiento y los beneficios a largo plazo y/o
(ii) ir a escala. Si se selecciona la última opción, es posible que
los gerentes de proyecto deseen volver a ingresar al marco,
pero a una escala mayor que la anterior. Cabe señalar que el
marco de la Figura 6.3 se puede usar para describir las etapas
de un proyecto que se desarrolla en un contexto dado y en una
escala determinada. La extrapolación a diferentes contextos y
escalas más grandes debe tratarse con extrema precaución, ya
que generalmente no es lineal.

6.4 Reflexión en acción

En el contexto de la Figura 6.3, la reflexión en acción se refiere
al acto de reflexionar sobre el proyecto por etapas, mediante
partes interesadas; internas y externas que utilizan métodos de

36
evaluación (monitoreo y evaluación) a medida que se desarrolla
el proyecto. Al colocar la reflexión en acción en el centro del
ciclo de vida del proyecto en la Figura 6.3, la evaluación del
proyecto se considera un componente crítico para la entrega de
proyectos exitosos. Utilizando la analogía de una rueda con
cubo y radios para describir la Figura 6.3, la reflexión en acción
(el cubo) es fundamental para mantener el proyecto unido y
moverse a través de sus diferentes etapas conectadas (giro de
la rueda). El concepto de reflexión en acción está en línea con
las observaciones y recomendaciones hechas por varios
autores sobre la naturaleza sistémica y dinámica del desarrollo
en general. Según lo mejor resumido, por Barder (2012) y
Ramalingam (2014), los profesionales del desarrollo deben
incluir "más experimentación, adaptación y aprendizaje" en sus
programas y proyectos, y esforzarse por combinar un enfoque
tradicional de "gestión basada en resultados" con un enfoque
de "gestión adaptativa".
La reflexión en acción se ve como un proceso continuo de
monitoreo y evaluación. A lo largo de todo el ciclo de vida de
cualquier proyecto, los profesionales del desarrollo deben
realizar un seguimiento y evaluar cómo se desarrolla cada
etapa del proyecto, aprender en tiempo real y responder a la
pregunta de qué tan bien se están desempeñando el proyecto y
sus componentes. Esto se hace en asociación con la
comunidad. Si es necesario, se deben tomar medidas
correctivas para garantizar que el proyecto cumpla con lo que
promete a corto, mediano y largo plazo (Nolan, 2002).
Al igual que con todas las demás etapas del marco, los
métodos utilizados para la reflexión en acción deben adaptarse
al contexto complejo e incierto en el que se desarrollan los
proyectos de desarrollo comunitario. La metodología utilizada
para integrar el pensamiento sistémico en la parte de reflexión
en acción de un proyecto puede tomarse de la propuesta por
Britt (2013) y Williams y Britt (2014) en lo que denominan
el monitoreo de proyectos de desarrollo conscientes
de la complejidad. Fue sugerido por estos autores como una
alternativa al monitoreo tradicional de desempeño de los
proyectos de USAID para dar cuenta de la incertidumbre y los
"aspectos complejos de los proyectos y estrategias".

37
Britt (2013), y Williams y Britt (2014), enfatizan que el monitoreo
de rendimiento tradicional "que se basa en prácticas predictivas
basadas en relaciones de causa y efecto conocidas o
hipotéticas" es más adecuado para la previsibilidad y "los
aspectos simples y complicados de una estrategia o proyecto”.
En ese contexto, los resultados se pueden comparar con
indicadores claros, puntos de referencia y objetivos integrados
en el EML. Está claro que el enfoque tradicional de monitoreo
del desempeño tiene un valor limitado para abordar las
situaciones complejas e inciertas que se presentan en los
proyectos de desarrollo comunitario. El monitoreo consciente
del sistema y la complejidad se adapta mejor a ese contexto.
La evaluación consciente del sistema y la complejidad (no solo
el monitoreo) utiliza muchas de las mismas herramientas de
monitoreo y evaluación que utilizan las agencias de desarrollo.
Por ejemplo, el monitoreo es un proceso continuo que
proporciona información y datos en tiempo real sobre cómo se
está desarrollando un proyecto y si es probable que se
alcancen las metas y los objetivos. Es una forma de evaluación
formativa donde no se imponen valores ni juicios sobre la
información recopilada.

Del mismo modo, la evaluación sigue al monitoreo y es un

evento discreto que proporciona un resultado al final de una
fase o actividad específica del proyecto . Sirve como una
herramienta para diagnosticar (i) actividades completadas y en
curso (desempeño o proceso) y (ii) el valor de los resultados
(positivos y negativos) obtenidos al realizar actividades
específicas y la medida en que se logran las metas y los
objetivos (impacto). Los valores y juicios se colocan sobre la
información. La evaluación ayuda a los responsables de la toma
de decisiones a comprender cómo y en qué medida una
iniciativa es responsable de los resultados medidos en
particular, ya sean previstos o no.
A diferencia de la evaluación tradicional, que a menudo se
realiza en un número limitado de veces específicas en el ciclo
de vida de un proyecto (por ejemplo, a medio plazo y al final del
proyecto) en un contexto predecible y suponiendo vínculos
estrictos de causa y efecto, se realiza una evaluación de
complejidad con más frecuencia al final de cada fase del
proyecto, como se muestra en la Figura 6.3. Se pueden evaluar

38
muchos componentes del proyecto, como actividades,
herramientas, estrategias, políticas, impacto del proyecto
(ambiental, social, cultural, económico e institucional), calidad
del proyecto, respuesta de los beneficiarios al proyecto, etc. La
evaluación puede ser cualitativa y cuantitativa y llevarse a cabo
en varias escalas que van desde individuos a hogares y a toda
la comunidad. Obviamente, se limita a la escala en la que se
realizó la evaluación de la comunidad y se estableció la
encuesta de referencia.
Siguiendo las recomendaciones de Britt (2013) y Williams y Britt
(2014), un plan de evaluación consciente del sistema y la
complejidad durante la fase de reflexión en acción de un
proyecto debe diseñarse para:

• mantenerse al día con la tasa de cambio y el progreso en

todas las etapas del marco incluyendo tres tipos de
indicadores de proyecto: (i) indicadores adelantados que
preveen cambios; (ii) indicadores coincidentes que hacen un
seguimiento del cambio en curso; y (iii) indicadores
rezagados que miran hacia atrás en la forma en que el
cambio ha evolucionado a lo largo del tiempo;
• tener en cuenta los diferentes resultados en todas las
etapas del marco, aparte de cumplir (o no cumplir) objetivos
específicos al considerar las posibles consecuencias no
deseadas, el comportamiento no lineal y otros posibles
resultados inesperados que surgen de las características
únicas de los sistemas complejos adaptativos (consulte la
Sección 3.3);
• incluir una evaluación de la dinámica del sistema en todas
las etapas del marco, lo que significa una evaluación no
solo de cada componente del sistema, sino también de
cómo interactúan, sus mecanismos de retroalimentación, el
papel de las cuestiones endógenas y exógenas en la
dinámica del sistema y cómo contribuyen los interesados. a
los mecanismos de retroalimentación;
• articular el cambio necesario (cambio de dirección) en todas
las etapas del marco y lo que representa el desempeño y el
impacto en un contexto dinámico donde la certeza baja y el
acuerdo bajo son la regla; y
• adaptarse a lo que realmente representa el éxito del
proyecto (por ejemplo, cumplir con metas y objetivos
optimizados y definidos o crear patrones de cambio

39
 satisfactorios) y cómo puede cambiar a medida que se
desarrollen los proyectos.

Recomendaciones similares fueron propuestas por Preskill y

colaboradores (2014) en un excelente informe
titulado Evaluación de la complejidad: proposiciones para
mejorar la práctica. En este informe, los autores proporcionan
nueve proposiciones para evaluar la complejidad: “(i) diseñar e
implementar evaluaciones para que sean adaptables, flexibles e
iterativas; (ii) buscar comprender y describir todo el sistema,
incluidos los componentes y las conexiones; (iii) respaldar la
capacidad de aprendizaje del sistema mediante el
fortalecimiento de los ciclos de retroalimentación y la mejora del
acceso a la información; (iv) prestar especial atención al
contexto y responda a los cambios a medida que se producen;
(v) buscar principios efectivos de práctica en acción; (vi)
identificar puntos de energía e influencia; (vii) centrarse en la
naturaleza de las relaciones e interdependencias dentro del
sistema; (viii) explicar las relaciones no lineales y
multidireccionales entre la iniciativa y sus resultados esperados
y no deseados; y (ix) observar los patrones, tanto únicos como
repetidos, en diferentes niveles del sistema".

Como se señaló en la discusión en la Sección 6.2, la paradoja

entre el pensamiento sistémico y la estructura lógica del EML
hace que los planes de evaluación conscientes del sistema y la
complejidad sean complementarios de los planes tradicionales
de monitoreo y evaluación. Todavía deben ser coherentes y
estar en línea con la estrategia general y la lógica del proyecto
expresadas en el EML. El último proporciona definiciones claras
de lo que representa la visión, misión, metas y objetivos en un
proyecto y cómo, cuando se combinan, estos componentes
clave producen una hoja de ruta de implementación clara para
abordar los problemas identificados (Tabla 6.1). Sin embargo,
los planes de evaluación deben ir un paso más allá al observar
cuánto cambio se está produciendo en el marco lógico durante
la implementación del proyecto (lógica horizontal) y qué hacer
al respecto, especialmente si surgen consecuencias no
deseadas.
Como resultado, los planes de evaluación conscientes del
sistema y la complejidad, como los planes de evaluación
convencionales, pueden utilizar muchos de los mismos

40
indicadores de rendimiento y medios de verificación
verificables, y se basan en los mismos supuestos que los del
marco lógico. También se debe tener en cuenta que todos los
planes de evaluación, ya sean convencionales o no, requieren
que se establezcan objetivos, puntos de referencia y criterios de
desempeño razonables y apropiados.
A diferencia de los planes de evaluación tradicionales, los
planes de evaluación conscientes del sistema y la complejidad
requieren la adopción de una metodología más flexible y
adaptable que incorpore la participación de los interesados.
Puede verse como una forma de toma de decisiones "basada
en la evidencia" donde las decisiones se basan en la realidad
del campo en lugar de en opiniones predeterminadas de
personas externas (Taylor et al., 2012). Los objetivos, los
puntos de referencia y los criterios de rendimiento deben poder
cambiar a medida que se desarrolla un proyecto y los diversos
sistemas involucrados en el cambio del proyecto. Los
indicadores tradicionales en el marco lógico deben
complementarse con otros para captar ese cambio. Britt (2013)
recomienda utilizar múltiples, denominados indicadores
centinela (un término utilizado por los ecólogos) para captar y
comunicar el cambio y "señalar la necesidad de un mayor
análisis e investigación". Britt (2013) y Williams y Britt (2014)
también sugieren explorar otros métodos, como el monitoreo
del proceso de impactos, el cambio más significativo y
la recolección de resultados como métodos adicionales
conscientes del sistema y la complejidad al evaluar el cambio
previsto y emergente. Finalmente, Fowler y Dunn (2014)
recomiendan usar la Evaluación de desarrollo. Método
propuesto por Patton (2011) para evaluar el progreso y tomar
decisiones en entornos complejos e inciertos de innovación
social. La evaluación del desarrollo consiste en "explorar los
parámetros de una innovación y, a medida que toma forma,
cambiar la intervención según sea necesario (y si es necesario),
adaptarla a las circunstancias cambiadas y modificar las
tácticas basadas en condiciones emergentes" (Patton, 2011).
En general, al colocar la reflexión en acción en el centro de la
Figura 6.3, los gerentes de proyecto y los tomadores de
decisiones se dan cuenta de qué tan bien se está
desempeñando cada etapa del proyecto de manera
adaptable. Pueden evaluar si una etapa del proyecto puede

41
avanzar a la siguiente etapa, o si requiere información
adicional, análisis o diseño, o si es necesario revisar alguna de
las etapas anteriores. En último punto, hay que mantenerlo.

Tenga en cuenta que la reflexión en acción en cada etapa del

marco requiere tiempo. En otras palabras, algunos retrasos
deben tenerse en cuenta en cualquier modelo de sistema para
tener en cuenta el tiempo que lleva, por ejemplo, entre
comparar el rendimiento esperado con uno real y entre la
observación y la implementación de acciones correctivas. En
resumen, la reflexión en acción no es un proceso instantáneo.
6.5 Identificación e Iniciación
La fase de iniciación / identificación de un proyecto se utiliza
para establecer una descripción aproximada del proyecto y si el
proyecto recibirá luz verde para continuar. Puede verse como
la fase de prefactibilidad o preevaluación y generalmente la
lleva a cabo un pequeño equipo de profesionales del desarrollo.
Sobre la base de entrevistas preliminares con las partes
interesadas y las personas que solicitan el proyecto,
combinadas con posibles visitas al sitio y recopilación de datos,
y aprovechando la experiencia pasada con proyectos similares,
los profesionales de desarrollo deciden si el proyecto es viable
y pueden pasar a la fase de evaluación, o si el proyecto debe
ser rechazado. En esta fase de evaluación, se debe tener
mucho cuidado para determinar si la organización que
intervendrá en el proyecto tiene la capacidad de administrar y
completar el proyecto o si necesita incorporar otros socios para
complementar esa capacidad.
Esta etapa del proyecto, que se puede ver como una reflexión
antes de la acción, sirve para preparar a la comunidad para la
acción en colaboración con algunos líderes de la misma. De
acuerdo con Howard-Grabman y Snetro (2003), esta fase
consiste en orientar a la comunidad, informar a la comunidad
sobre el proyecto e invitar a la participación, crear confianza y
relaciones, e identificar un grupo central que representará a la
comunidad a través de la vida del proyecto. Según EuropeAid
(2002), esta fase del proyecto se realiza para "ayudar a
identificar, seleccionar o investigar ideas específicas y para
definir qué estudios adicionales pueden ser necesarios para
formular un proyecto".

42
Una tendencia reduccionista tradicional en esta etapa del marco
del proyecto es que los profesionales del desarrollo se
concentren, a menudo demasiado rápido, en un problema
particular que al parecer pueda resonar en ellos. En algunos
casos, es posible que el problema haya sido enfatizado por una
pequeña cantidad de líderes comunitarios que tienen un gran
interés en que sea abordado. Se debe tomar precaución para
evitar desarrollar una forma de pensar tan estrecha al inicio del
proyecto, llegando a conclusiones aceleradas sobre las
necesidades de la comunidad. No es poco frecuente que los
equipos de evaluación previa concluyan, por ejemplo, que el
proyecto es un proyecto de agua, un proyecto de energía, etc.
Estas conclusiones tempranas tienen potencial para descarrilar
proyectos al forzarlos en compartimientos. También pueden
socavar el proceso de participación de la comunidad desde el
principio.
Si bien no se puede esperar tener un modelo de dinámica de
sistema en esta etapa del marco del proyecto, ya que los
problemas de la comunidad aún no se han identificado
completamente (aunque se pueden esbozar los diagramas de
bucles causales preliminares), es importante que el equipo del
proyecto adopte y fomente una mentalidad abierta, flexible y
sistémica a medida que adquiere las habilidades y los recursos
necesarios para llevar a cabo la evaluación de la comunidad de
una manera sistémica en lugar de considerar los distintos
sistemas de forma independiente.
En esta etapa del marco, es fundamental abordar los diversos
componentes de la construcción del modelo de grupo discutidos
en la Sección 4.6 y comenzar a construir un equipo sólido que
verá el proyecto desde su inicio hasta su finalización.
6.6 Valoración de la comunidad

Línea de base comunitaria

El objetivo principal de la fase de evaluación es aprender lo
más posible sobre la comunidad a través de la recopilación y
análisis de datos y la transformación de estos datos en
información útil. La evaluación de la comunidad proporciona un
contexto local que consiste en el entorno operativo de la
comunidad, su entorno cultural y su nivel de desarrollo.
También proporciona información sobre el contexto más global

43
del país y la región en que reside la comunidad. En general, al
final de la fase de evaluación, se establece
un perfil de referencia de la comunidad.

Define el estado general de la comunidad, sus

múltiples patrones de comportamiento y sus componentes
estructurales. El perfil de base, los datos y la información son
críticos para construir varios módulos de dinámica del sistema,
como los que se describen en el Capítulo 5. Estos módulos
pueden representar la dinámica que rodea a varios problemas
tangibles o intangibles que se observaron durante la
evaluación.
En general, la evaluación de la comunidad debe desarrollarse
con la participación plena de los miembros de la comunidad y
de las diferentes partes interesadas, individuos, hogares e
instituciones de la comunidad. Idealmente, el perfil de línea de
base define a la comunidad como se ve a sí misma, no como la
ven los forasteros, a través de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades, desafíos, amenazas, capacidad, vulnerabilidad,
recursos y los peligros o eventos adversos a los que podría
estar expuesto. En resumen, el perfil de referencia ayuda a
identificar los factores habilitantes y limitantes en la comunidad
en la que se desarrollan los proyectos.
La metodología utilizada para llevar a cabo la evaluación de la
comunidad proviene de las ciencias sociales y utiliza
herramientas de Investigación de Acción Participativa (IAP /
PAR). Se puede encontrar más información sobre las
herramientas IAP en Spradley (1979), Cornwall y Jewkes
(1995), Park (1999), Fals-Borda y Rahman (1991), Chambers
(2005), Scheyvens y Storey (2003), entre otros. Las
herramientas de IAP se centran principalmente en recopilar y
analizar datos primarios y secundarios, así como datos
cualitativos y cuantitativos que tratan temas socioculturales.
Además de estos problemas, se observan y mapean otros
atributos de la comunidad: ambientales, económicos, técnicos,
recursos humanos, etc. Los resultados de la fase de evaluación
generalmente se presentan en forma matricial o tabular o por
otros medios de representación de datos (bocetos, dibujos,
videos, etc.) en torno a los siguientes temas: partes interesadas
y beneficiarios, género, asociación, capacidad, vulnerabilidad y
grupos vulnerables, redes sociales e incertidumbre.

44
Las figuras 6.4a y 6.4b muestran las diferentes tareas
involucradas en llevar a cabo y analizar la evaluación,
respectivamente. Cabe señalar que las tareas están
interconectadas con diversos mecanismos de retroalimentación
que contribuyen a la reflexión en acción dentro de esa etapa del
proyecto. Por ejemplo, durante la recopilación de datos e
información, puede resultar evidente que el equipo de
evaluación debe complementar su experiencia con la de otros
individuos en áreas específicas de estudio o involucrar a
miembros clave de la comunidad. Es posible que se
necesite más información ya que se observa una brecha en un
área específica durante el proceso de informe. Otro ejemplo de
retroalimentación es la necesidad de cambiar la forma en que el
equipo está operando debido a problemas culturales u otros
que están surgiendo en el proceso de evaluación

(a)

45
 (b)
Figura 6.4 Diferentes tareas involucradas en (a) Realización de la evaluación y (b)
Análisis de los resultados de la evaluación.

Nota: Esta figura fue desarrollada en colaboración con Tamara Stone.

El Equipo de Evaluación
La recopilación de datos de la comunidad requiere que se
establezca un equipo de apoyo profesional. Puede verse como
una extensión del equipo (o ser el mismo equipo) que llevó a
cabo la evaluación previa o el estudio de factibilidad.
El equipo debe demostrar una variedad de calificaciones que
coincidan con el tipo de evaluación de la comunidad que se
realizará, además de mostrar las calificaciones adecuadas en
las herramientas IAP. Los miembros del equipo deben
seleccionarse en función de su sensibilidad a la cultura,
experiencia técnica, experiencia de evaluación de la
comunidad, atributos personales, género y las habilidades
únicas que aportan al grupo. Para esa lista, y como se discutió
en la Sección 4.6, uno esperaría que los miembros puedan
trabajar en equipo y de manera sistémica mientras son
responsables de roles específicos como facilitador, modelador /
reflector, grabador, traductor, portero o simplemente observador
(Richardson y Andersen, 2010).

46
Es común que los miembros del equipo reciban capacitación de
las agencias patrocinadoras antes de ingresar al campo.
Especialmente se les debe informar sobre los prejuicios y
desafíos que traen consigo (Cornwall & Jewkes, 1995). Según
Chambers (1983), los sesgos se pueden clasificar en seis
grupos: (i) espacial (los datos se recopilan en lugares de fácil
acceso); (ii) proyecto (ignorar datos de proyectos fallidos y
enfatizar aquellos de proyectos exitosos); (iii) persona
(preferencia para recopilar datos de personas más educadas);
(iv) temporada (preferencia para recopilar datos durante la
temporada de viaje); (v) diplomacia (ciertas cuestiones no se
plantean porque no se consideran importantes o como una
cuestión de cortesía); y (vi) profesional (datos de individuos
seleccionados). Finalmente, los miembros del equipo de
evaluación también deben recibir capacitación en decisiones
grupales, negociación y creación de consenso, que son
componentes básicos de la construcción de modelos grupales
(Richardson & Andersen, 2010; Hovmand, 2014).
Cabe destacar que es probable que la percepción del equipo de
evaluación del perfil de referencia (o su "realidad compartida"
según Vennix, 1996) cambie durante toda la fase de
evaluación. Puede tener un alcance limitado al comienzo
cuando hay pocos datos disponibles y se vuelve más
exhaustivo a medida que avanza la evaluación y los miembros
de la comunidad confían más en los forasteros. Además, su
refinamiento no se detiene al final de la fase de evaluación, y
continúa bien en la ejecución del proyecto. Como señaló Nolan
(2002), "obtener una visión interna de otra cultura requiere
tiempo y esfuerzo, ya que los patrones se colocan una pieza a
la vez". Pero incluso la mejor evaluación nunca estará completa
ya que, como se mencionó anteriormente en este capítulo,
siempre hay alguna forma de incertidumbre sobre la
comunidad.

Información de perfil de línea base

La información que surge de la evaluación de la comunidad se
puede dividir en dos grupos principales y específicos. En
general, la información básica es una combinación de
información cualitativa y cuantitativa sobre:

• la propia comunidad: ubicación, demografía, geográfico,

socioeconómico, político, cultural, ambiental, salud,

47
 educación, creencias y prácticas, actitudes, sentimientos,
derechos humanos, distribución de poder, formas de
comportamiento y desviación positiva;
• la dinámica de la comunidad que incluye grupos sociales,
grupos vulnerables, gobierno, instituciones, el proceso de
decisión y los roles de liderazgo, grupos marginados,
evaluación de derechos, igualdad de género, grupos de
apoyo, conexión y redes sociales, visión de la comunidad y
prioridades;
• cómo personas con diferentes identidades (tradición,
género, patriarcado / matriarcado, etnicidad, raza, casta,
niñez, envejecimiento, discapacidad) experimentan pobreza,
violencia u opresión;
• generadores de cambios existentes en la comunidad que
hacen las cosas de manera diferente y con éxito utilizando
comportamientos y actitudes poco comunes;
• la variedad de partes interesadas y grupos en la comunidad
(a través del análisis de partes interesadas y socios), así
como sus intereses, recursos y niveles de influencia
(positivos o negativos);
• los recursos, habilidades, fortalezas y capacidades de la
comunidad (institucionales, recursos humanos, técnicos,
económicos / financieros, energéticos, ambientales, sociales
y culturales) y la calidad, cantidad y estado de esos
recursos y habilidades;
• el rango de eventos adversos (pequeños, medianos y
grandes) que la comunidad ha experimentado en el pasado:
estos eventos deben ser mapeados en términos de tipo,
ubicación o extensión, intensidad, severidad, duración,
efecto sorpresa, probabilidad de ocurrencia, riesgo
conductores, y cómo impactaron a la comunidad;
• las preocupaciones de la comunidad, las prioridades, el
sentido de vulnerabilidad y los riesgos (reales y percibidos)
que podrían dañar a las personas, las propiedades, los
servicios, los medios de vida y el medio ambiente de los que
dependen las personas;
• las necesidades de la comunidad, que según Caldwell
(2002) se pueden dividir en necesidades normativas,
necesidades sentidas y necesidades relativas;
• la dinámica de la comunidad a lo largo de varias
temporadas (en áreas rurales, las temporadas definen las
actividades de la comunidad y del hogar); y

48
• asuntos de gobernanza, políticas y socio-político-
económicos en el país a nivel regional y nacional que la
comunidad debe considerar en su desarrollo: políticas
regionales y nacionales en materia de salud pública y
saneamiento, educación, creación de empleo, vivienda,
transporte, energía, la reducción de la pobreza y otros
deben identificarse ya que pueden facilitar el desarrollo de
la comunidad en algunos casos o crear impedimentos para
el desarrollo en otros casos.
Además de la información básica sobre la comunidad, la fase
de evaluación también proporcionará información
específica sobre la capacidad (o vulnerabilidad) de la
comunidad para brindar servicios especiales a sus miembros
relacionados con la energía, higiene, salud, vivienda,
educación, alimentos, transporte, etc.
Usando indicadores apropiados, la calidad y la cantidad de los
servicios existentes se pueden evaluar y comparar con las
normas internacionales existentes (por ejemplo, la Organización
Mundial de la Salud) para identificar las brechas en los
servicios. Ser capaz de llevar a cabo una sólida evaluación de
la capacidad y la vulnerabilidad para los distintos tipos de
prestación de servicios es esencial para seleccionar opciones
de corrección futuras, implementar soluciones adecuadas y
monitorear y evaluar el bienestar a largo plazo de la
comunidad. Más específicamente, la evaluación debe
identificarse para cada tipo de servicio existente: qué funciona
bien; que no funciona bien; y lo que podría mejorarse.

Recogida y Analisis de datos

Los datos de la comunidad se recopilan y se convierten en
información que es necesaria para comprender el entorno del
proyecto. Pueden cubrir múltiples áreas, como el medio
ambiente, las personas (individuos y hogares), la infraestructura
existente, los recursos disponibles, problemas e inquietudes en
la comunidad, cómo viven las personas y las limitaciones que
tienen a diario. La tabla 6.3 enumera varias fuentes de
información en el mapeo de comunidades. Forbes (2009)
considera más de 200 parámetros que pueden evaluarse a
nivel comunitario.

49
Aspects Examples of Information Needed

People Who lives in the area? What is their structure and composition? What

divisions exist? What is the basic profile in terms of things like health,

education, employment, income, and so forth? What are the patterns of

leadership? What aspects of their belief systems, values, and practices

seem important? Do some groups have more power or influence than

others?

Environment Where are the physical and social boundaries of the community? What

aspects of climate, topography, natural resources, or seasonal variations

seem important? What outstanding natural features mark the area? How

is environment connected with livelihood?

Infrastructure What institutions, organizations, facilities, or services exist? What is their

relationship to local populations, now and in the past? What is likely to

change in the future?

Resources What important assets does this community possess or have access to?

These might include financial resources, intellectual resources, human

resources, and informational resources. How are these assets held and

managed? What rules govern their use?

Modes of What are the principal bases of the economy? How are people organized

livelihood for work? How are they connected and/or differentiated? Are there

extremes of wealth and poverty? What are current economic trends? How

are resources and benefits distributed? How is time patterned?

Issues and What things have engaged the time, thought, and energy of people here?

concerns What are people’s main concerns or issues? How do they see these issues?

50
 Are there differences of opinion regarding these? What sorts of options

are seen as acceptable or workable for dealing with them?

Principal What factors or conditions lying largely outside the control or prediction

constraints of the community are important for understanding what is happening

inside the community itself? How do people see these things? Have they

changed over time?

Tabla 6.3. Fuentes de información en el mapeo comunitario.

Fuente: Nolan (2002), reproducido con permiso de Westview Press.

Los datos comunitarios pueden ser primarios o secundarios y

ambos pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los datos
primarios son nuevos datos obtenidos directamente por el
equipo de evaluación de la comunidad y las partes interesadas,
mientras que los datos secundarios son aquellos que existían
anteriormente sobre la comunidad, la región o el país, y fueron
recopilados por otra persona. Están disponibles en diversas
formas y fuentes indirectas: artículos, informes, sitios web,
mapas, censos, personas que pudieron haber visitado la
comunidad en el pasado, estudios previos, etc. También se
pueden obtener datos adicionales de agencias
gubernamentales del país ( local, regional, y nacional).

En general, los datos de la comunidad se pueden recopilar

utilizando una combinación de las herramientas IAP
mencionadas anteriormente. Independientemente de las
herramientas utilizadas, una prioridad clave en la recopilación
de datos es asegurarse de que los datos sean auténticos,
válidos, apropiados, significativos, incluyentes, veraces y
precisos; en otras palabras, tenemos confianza en usarlos para
sacar conclusiones sobre la comunidad. Según Barton (1997),
los datos y la información de buena calidad deben mostrar los
siguientes atributos: precisión, relevancia, oportunidad,
credibilidad, atribución, importancia y representatividad. En
general, los métodos de recopilación de datos cuantitativos y
cualitativos difieren en cuanto a los tipos de datos recopilados,
los métodos utilizados, las habilidades requeridas de quienes
recopilan los datos y el alcance y la escala de la recopilación de
datos. Una revisión de los diferentes métodos de recolección de

51
datos se puede encontrar en Barton (1997), Caldwell y
Sprechmann (1997a, b), y Chambers (1983, 2002, 2005).

Se espera que el análisis de los datos revele:

• los problemas, inquietudes y necesidades más importantes

que enfrenta la comunidad y su priorización, así como los
posibles puntos de apalancamiento en la comunidad;
• problemas centrales percibidos y relación de causa y efecto
para cada problema, incluidos posibles mecanismos de
retroalimentación;
• los recursos y activos disponibles de la comunidad (capital
natural, humano, social, económico y de infraestructura);
• temas importantes para diferentes grupos y diferentes áreas
de servicio: lo que funciona (o ha funcionado) bien, qué
no funciona bien, qué podría mejorarse y cuáles son los
obstáculos actuales a la mejora;
• clasificación e importancia de las cuestiones basadas en el
género, la edad, empleado/desempleado, la casta, los
sistemas de creencias, los individuos casados / solteros,
etc.;
• áreas en las que el equipo de evaluación necesita regresar
y abordar problemas que requieren más información y / o
aclaraciones. Este proceso iterativo debe continuar hasta
que se alcance un consenso general.
Para obtener un perfil de la comunidad, el análisis de los datos
se puede dividir en varias categorías: partes interesadas,
sociedad, género, capacidad (recursos, activos y servicios),
grupos vulnerables, redes sociales, etc. Los resultados del
análisis pueden presentarse utilizando métodos estadísticos
descriptivos para los datos cuantitativos y resúmenes
anecdóticos para la información cualitativa. Se pueden
encontrar ejemplos de análisis de datos en el Capítulo 5 en
Amadei (2014).
Entre las diversas categorías de análisis de datos presentadas
en mi otro libro, es muy importante determinar la capacidad de
una comunidad para brindar un servicio dado a sus miembros.
Esto se ilustra en la Figura 6.5. Esta representación radial fue
propuesta originalmente por el profesor Garrick Louis y sus
compañeros de trabajo en la Universidad de Virginia (Louis y
Bouabib, 2004). Para un tipo dado de servicio (por ejemplo,

52
energía, agua, saneamiento, vivienda, salud, etc.), se evalúan
ocho categorías de capacidad: el nivel de servicio (comparado
con algún estándar), institucional, recursos humanos, técnicos,
económicos y financieros. , energía, medio ambiente, y social y
cultural. Como se indica en la Figura 6.5, cada categoría de
capacidad se divide en componentes básicos que luego se
clasifican según una métrica acordada. Este último puede ser
cuantitativo o cualitativo. (alto, medio, bajo) o basado en una
escala arbitraria que varía de 1 a 5, por ejemplo. También se
puede desarrollar un diagrama radial similar al de la Figura 6.5
para resumir las vulnerabilidades de una comunidad. Louis y
Bouabib (2004) y Amadei (2014) pueden encontrar ejemplos de
212 A SYSTEMS APPROACH TO MODELING COMMUNITY DEVELOPMENT
análisis de capacidad y vulnerabilidad para proyectos reales.
PROJECTS
Legislations (standards)
Service level Regulation (by agencies)
vs. standards Administration (agencies, processes)
Governance: Federal, regional and
Service Institutional local
Sense of community Capacity Capacity Democracy/human rights
Stability Rules of Law
Equity
High
Castes
Support systems Medium Professionals
Citizen participation Social Skilled labor
Social networks Cultural Low Human
Resources Unskilled labor
Vulnerable groups Capacity Literacy issues
Capacity
SERVICES
WASH,
Energy Operations
Quality - sensitivity Maintenance
Environ. Adaptation (upgrading)
Footprint Technical
Capacity Supply chain (spare
Carrying capacity) Capacity
Quantity of natural parts)
resources

Primary sources Econ. Private sector percentage role

Back up Energy Financial in service
Percentage of budget for Capacity Capacity Bond rating to fund projects
service dedicated to User fees from community users
energy Budget
Rate of outages Asset values (capital)
(interruption of deliver) Debt

Figure 6.5 Components of capacity analysis for a given type of service.

Figura 6.5 Componentes del análisis de capacidad para un tipo de servicio dado.
Source: Louis and Bouabib (2014), reproduced with permission from Garrick Louis.
Fuente: Louis y Bouabib (2014), reproducido con permiso de Garrick Louis.

Identificación de problemas
Problem Identification y clasificación
and Ranking
Tras la data
Following recopilación
collection andy analysis,
el análisis de datos,
the appraisal el equipo
team should be in a de
evaluación debe estar
position to formulate en condiciones
the different problems that dethe
formular
communitylosisdiferentes
facing
problemas que enfrenta la comunidad en forma de
in the form of well-defined problem statements. Once identified, and
declaraciones de problemas bien definidas. Una vez
before proceeding any further, the team needs to confirm and validate
identificado, y antes de continuar, el equipo necesita confirmar y
those problems
validar esos with the community.
problemas con la Caldwell
comunidad. (2002)Caldwell
recommends (2002)
clearly identifying
recomienda the “what,claramente
identificar who, and where” in thequién
el "qué, problem statement.en la
y dónde"
The “what” defines
declaración “the condition
del problema. the project
El "qué" is intended
define to address”
"la condición que el
whereas the “who” defines “the population affected
proyecto pretende abordar" mientras que el "quién" define "la by the condition.”
población afectada
Finally, the “where” statespor
“thelaarea
condición".
or location ofFinalmente, el As
the population.” "dónde"
an
indica
example,"el área the
consider o ubicación de la población".
following narrative: Como hygienic
No toilet of minimum ejemplo ,
standards (what) are available for 70% of the rural population (who) of
Loreto, Peru (where). 53
Once formulated and acknowledged by the community, the
appraisal team needs to be able to describe the causes and consequences
of the problems as part of the narrative. Consider the following example:
Community xyz is exposed to high levels of turbidity and E. coli due to a
broken water treatment system.
The next stage is to involve the community in deciding whether the
identified problems are (i) real and clear to all; (ii) the most critical ones;
considere la siguiente narrativa: No hay aseo de higiene
mínima.

Los estándares (qué) están disponibles para el 70% de la

población rural (quién) de Loreto, Perú (dónde).
Una vez formulado y reconocido por la comunidad, el equipo de
evaluación debe poder describir las causas y consecuencias de
los problemas como parte de la narrativa. Considere el
siguiente ejemplo:

Community xyz está expuesto a altos niveles de turbidez y E.

coli debido a un sistema de tratamiento de agua roto.

La siguiente etapa es involucrar a la comunidad para decidir si

los problemas identificados son (i) reales y claros para
todos; (ii) los más críticos;(iii) captando las necesidades de
hombres y mujeres y de grupos marginales y vulnerables; y (iv)
atender las necesidades de la comunidad (PNUD, 2009).
Una vez que se abordan estos problemas, los problemas se
clasifican por orden de prioridad. Esto se puede hacer pidiendo
a varios grupos de partes interesadas (por ejemplo, hombres y
mujeres casados o solteros, varios grupos de edad,
asociaciones, consejo de la aldea, tomadores de decisiones
clave, etc.) que identifiquen sus tres o cuatro problemas
principales. La clasificación también puede llevarse a cabo
examinando el valor agregado (tanto para el personal interno
como externo) para resolver cada problema identificado en
términos de mejorar la calidad de vida de las personas en
comparación con los costos asociados (análisis de costo-
beneficio). Muchas veces, se debe abordar el costo de una
actividad y si es justificable para los resultados esperados del
proyecto. Otros criterios pueden incluir evaluar el nivel de apoyo
local disponible para resolver los problemas y las ventajas
comparativas existentes.

Un enfoque de sistemas para la evaluación

Hay muchas maneras en que los profesionales del desarrollo
pueden integrar un enfoque de sistemas en las fases antes
mencionadas de la evaluación de la comunidad y, en última
instancia, al acordar una línea de base de la comunidad que
describa mejor el estado actual de la comunidad y los
problemas que enfrenta, y decidir los cambios que la

54
comunidad le gustaría ver en el futuro. Desde el punto de vista
de los sistemas, se puede considerar que la línea de base de la
comunidad, que es el resultado principal de la fase de
evaluación, define las condiciones iniciales y de frontera de
cualquier modelo de sistemas futuros de la comunidad.
Un enfoque consciente del sistema y la complejidad para la
evaluación de la comunidad consiste en recopilar y analizar
datos e información de una manera sistémica. Más
específicamente, esto significa (i) ver y buscar conexiones en
los datos; (ii) involucrar a múltiples partes interesadas en la
construcción del modelo del sistema; (iii) gestionar diferentes
opiniones; (iv) ver y fomentar las redes sociales; (v) utilizar la
reflexión en acción para evaluar la evaluación y los resultados
de la evaluación; (vi) formular los problemas de la comunidad
de una manera no compartimentada; y (vii) reconocer que el
equipo de evaluación es en sí mismo un sistema con todas las
características que conlleva.

Viendo y buscando conexiones en los datos.

La evaluación tradicional de la comunidad tiende a favorecer un
enfoque encubierto para la recolección de datos, ya sea sobre
las necesidades de la gente, la infraestructura o temas
específicos, como agua, energía, alimentos, higiene, transporte,
salud, educación, etc. la recopilación de datos no participativos
(por ejemplo, entrevistas de grupos focales, encuestas,
observaciones, mapeo, etc.), por muy completos que sean, a
menudo no exploran posibles conexiones. Es importante que
los profesionales del desarrollo adopten un enfoque de
múltiples problemas al recopilar y analizar datos de la
comunidad. A modo de ejemplo, las cuestiones del agua, la
energía y la alimentación / agricultura a menudo están
interconectadas. La recopilación y el análisis de datos sobre
estos tres temas deben abordar las siguientes preguntas:
¿Cómo se interconectan estas cuestiones? ¿Cuáles son las
conexiones? ¿Y por qué algunas conexiones son más fuertes
que otras? El "dónde" y el "cuándo" (es decir, la escala) de
estas conexiones también deben abordarse. Estos problemas
se pueden mapear usando un bucle causal y diagramas de
stock y flujo para indicar los componentes que son
responsables de uno o varios problemas que enfrenta la

55
comunidad. Varios módulos del sistema, como los que se
presentan en el Capítulo 5, pueden surgir de este ejercicio.

A medida que se analizan los datos, los diagramas de stock y

flujo se vuelven útiles para dar sentido a los datos y visualizar
sus interconexiones e intraconexiones y los posibles
mecanismos de retroalimentación. A medida que se construyen
estos diagramas, puede ser necesario recopilar más datos para
aclarar algunos problemas emergentes que se están
asignando.
Los diagramas de stock y flujo pueden complementarse con
algunas de las herramientas analizadas en la Sección 4.8,
como las tablas de causalidad de doble entrada, los mapas
mentales y los diagramas en capas. Un ejemplo de diagrama
en capas se muestra en la Figura 1.3, donde los problemas de
energía, agua, transporte, información y telecomunicaciones, y
los servicios de emergencia están interrelacionados durante un
evento de inundación. En este diagrama en capas, cada
problema posee su propia intraconexión. Para el agua, podría
tratarse de cuestiones relacionadas con la disponibilidad,
calidad, cantidad, distribución, recolección de aguas residuales
y el funcionamiento de los sistemas básicos de infraestructura
de agua. Como ejemplo, Walters (2015) muestra cómo
combinar herramientas IAP, diagramas de bucle causal, análisis
de redes sociales y análisis de matriz de impacto para
identificar problemas comunitarios clave y sus interconexiones
para dos proyectos rurales de agua en Nicaragua.
Del mismo modo, para los proyectos de energía, se deben
evaluar los siguientes temas: fuentes de energía, energía
necesaria, uso de energía y patrones de uso, y sistemas de
energía renovables frente a los tradicionales. Para la salud, se
debe asignar el tipo y la ubicación de los riesgos para la salud,
la nutrición infantil y la capacidad y vulnerabilidad de los
servicios de salud. Finalmente, para los proyectos de seguridad
alimentaria, se deben identificar los problemas de
disponibilidad, acceso y distribución de alimentos, y uso y
preparación de alimentos. En estas circunstancias, se puede
construir una tabla de causalidad de doble entrada como la
Tabla 4.5.

Grupo modelo participativo de construcción

56
A medida que se recopilan datos de la comunidad, es
importante que los miembros de la comunidad participen en el
proceso de modelado y sean cada vez más conscientes de
cómo se conectan los diversos problemas de la
comunidad. Como se discutió en la Sección 4.6, los métodos de
construcción de modelos grupales han sido sugeridos en la
literatura para que los grupos alcancen decisiones más
holísticas. Recuerde, por ejemplo, el ejemplo del vecindario
costarricense analizado en los Capítulos 1 y 2, donde un
trabajador de desarrollo capacitado en la construcción de
modelos creó un diagrama de bucle causal con un grupo de
mujeres líderes locales (Figura 2.4)

Tratando con diferentes opiniones

Es probable que los grupos de partes interesadas y

organizaciones en una comunidad dada tengan diferentes
opiniones sobre la naturaleza y la importancia de los problemas
clave en la comunidad, cómo están conectados, qué impulsa
los problemas, cómo deben abordarse y quién es
responsable de abordarlos.. Un ejemplo se muestra en la
Figura 6.6 para un municipio en Nicaragua (Walters, 2015). En
este ejemplo, se preguntó a dos grupos de partes interesadas
(un comité de agua de la comunidad y una agencia
gubernamental) "cuáles son los problemas más importantes
que conducen a la sostenibilidad de la infraestructura de agua
216 A SYSTEMS APPROACH TO MODELING COMMUNITY DEVELOPMENT
rural en el municipio".
PROJECTS

57

Figure 6.6. Diagram showing a network analysis of issues that are of

value to two groups of stakeholders involved in deciding on the
sustainability of rural water infrastructure in a municipality in
Figure 6.6. Diagram showing a network analysis of issues that are of
Figura 6.6. Diagrama que muestra un análisis de red de temas que son valiosos para
value to two de
dos grupos groups of interesadas
partes stakeholdersqueinvolved inen
participan deciding on the
la decisión sobre la sostenibilidad
sustainability of rural
de la infraestructura dewater infrastructure
agua rural in a de
en un municipio municipality in flechas muestran
Nicaragua. Las
Nicaragua. Arrows show
cómo se conectan how issues
los problemas deare connected
acuerdo according
con (a) to (a)
un comité de aagua de la
community
comunidad water committee
y (b) una and (b) a government agency.
agencia gubernamental.

Note: G&P:
Nota: Government
G&P: & Politics;y Man:
Gobierno Management;
Política; T&E: Training
Hombre: & Education;
Gestión; T&E: Com:
Capacitación y
Communication; WSF: Water System Functionality;
Educación; Com:Comunicación; WR: Water Resources;
FSM: Funcionalidad del Fin: Finances;de
sistema Ext: agua; WR:
External Support;
Recursos Tech: Technology;
Hídricos; and Com:
Fin: Finanzas; Community.
Ext:apoyo externo; Tecnología: Tecnología; y Com:
Comunidad.
Source: Fuente: Walters (2015).
Walters (2015).

LaFigure 6.6 indicates

Figura that the que
6.6 indica two groups have different
los dos gruposopinions
tienenabout
opiniones
thediferentes
issues and how each issue drives the others or vice versa.
sobre los problemas y cómo cada problema conduce The challenge
a los demás
becomes o viceversa.
one of making El desafío
sense of and sethe
reconciling convierte en dar sentido
different opinions,
y reconciliar las diferentes opiniones, creando una “alineación
de partes interesadas” (Walters, 2015), y posiblemente
logrando un terreno común entre todas las partes
interesadas. Etienne (2014) ofrece varios ejemplos prácticos de
recursos naturales en los que se puede alcanzar un terreno
común mediante el uso de múltiples herramientas de sistemas,
como sistemas multiagente, modelos basados en agentes,
gestión adaptativa, juegos de rol para la toma de decisiones
colectiva y proceso de aprendizaje colectivo.
Reconociendo Redes Sociales
Los individuos, los hogares, las asociaciones, los consejos de
aldea y otros grupos comunitarios tienen diferentes niveles de
importancia e influencia en una comunidad que puede variar
con el tiempo. Como agentes o grupos sociales adaptables y en
evolución, son partes (algunas más que otras) de una red social
de relaciones que se pueden representar como un mapa social
que consiste en nodos y enlaces (o vínculos) interactivos que
definen el tejido social o web (ver figura 4.9). En las
comunidades, los nodos podrían representar grupos, individuos

58
o socios de importancia relativa, y los enlaces representan
cómo las distintas partes interesadas están interconectadas
para abordar un problema específico (agua, energía, salud,
educación, etc.)
La misma representación también podría usarse para crear
mapas sociales que describan cómo se toman las decisiones a
nivel de la comunidad y quién está involucrado en la toma de
estas decisiones. Algunos miembros de una red son más
críticos que otros en términos de habilidades, conocimientos,
recursos y toma de decisiones. Poseen más "centralidad"
(Freeman, 1977; Borgatti, 2005) y pueden ayudar a desarrollar
soluciones más efectivas y eficientes, mientras que otros
pueden bloquear el progreso. Algunos miembros pueden tener
habilidades que otros en la comunidad no conocen y, por lo
tanto, deben ser incorporados en la toma de decisiones.
Finalmente, las redes sociales no son solo indígenas de una
comunidad. Los mapas sociales como la Figura 4.9 pueden
ayudar a visualizar la conectividad exógena entre una
comunidad y otras instituciones dentro de un entorno más
amplio (Mitleton-Kelly, 2003).
Como se discutió en la Sección 4.8, el análisis de redes
sociales no solo proporciona una visualización rápida de una
red comunitaria y sus componentes, sino que también mapea (i)
las relaciones existentes y la comunicación de red en los
diversos sistemas comunitarios; (ii) cómo interactúan los
componentes de la comunidad, ya funciona (capacidad) o no
funciona (vulnerabilidad); (iii) quién toma las decisiones, quién
puede bloquear las decisiones, quiénes son los actores clave o
las amenazas, y quién puede participar en el proceso de
decisión; (iv) cuáles son los posibles atractores en la
comunidad; (v) quienes son los agentes reactivos y pasivos en
la comunidad; y (vi) cuáles son las debilidades de la comunidad
y las poblaciones vulnerables. A diferencia de los modelos de
dinámica de sistemas, el análisis de redes sociales no presta
mucha atención a la naturaleza de las interacciones en una red,
sino que se centra en las interacciones en sí mismas.
Reflexión en acción
Mientras se realiza la evaluación de la comunidad y se analizan
los datos, el mecanismo de retroalimentación entre las rutas
externas e internas en la Figura 6.3 es fundamental para

59
desarrollar la línea de base de la comunidad. La reflexión en
acción requiere un esfuerzo conjunto y múltiples reacciones
entre los integrantes y externos de proyectos. Todas las partes
interesadas deben decidir si la fase de evaluación es adecuada
o necesita más trabajo y si los problemas identificados son
realistas. Este no es un proceso instantáneo y puede generar
algún retraso en llegar a cualquier forma de acuerdo.
Formulación del problema
Los problemas esbozados y clasificados al final de la fase de
evaluación deben formularse de manera sistémica y no en
forma de una larga lista de cuestiones que deben abordarse.
Desde una perspectiva sistémica, la formulación del problema
debería ser más que simplemente "el qué, quién y dónde" de un
problema como lo sugiere Caldwell (2002). Por ejemplo, la
narrativa del problema mencionado anteriormente "No hay
servicios higiénicos y estándares higiénicos mínimos (qué)
están disponibles para el 70% de la población rural (quién) de
Loreto, Perú (dónde) " puede querer incluir cómo otros
problemas como la salud, el empleo, La economía, la
educación o la falta de políticas nacionales están vinculadas a
esta.
La atención especial debe centrarse en si resolver un problema
puede ayudar a abordar otro o crear otros nuevos debido a las
no linealidades, la sinergia y la emergencia. Se debe intentar
utilizar el análisis causal y los diagramas de stock y flujo para
resumir el problema y sus muchos componentes.

El Equipo de Evaluación como Sistema

Cabe señalar que el equipo de evaluación es en sí mismo un
sistema que debe seguir siendo algo funcional a medida que se
desarrollan los proyectos. Como se mencionó anteriormente, el
equipo debe tener conocimiento de varias herramientas IAP
tradicionales de recopilación de datos cualitativos y
cuantitativos. El equipo también necesita capacitación en
herramientas de dinámica de sistemas y pensamiento sistémico
en general.
El equipo también debe reconocer que en la toma de
decisiones, sus miembros deben estar listos para pasar por
múltiples mecanismos de retroalimentación que pueden reforzar
el acuerdo o la división, o pueden ayudar a alcanzar un terreno

60
común. También se puede usar un mapa social de nodos y
enlaces como el que se muestra en la Figura 4.9 para mapear
la conectividad entre los miembros del equipo de gestión del
proyecto, que a su vez puede ayudar a resolver los problemas
de dinámica de equipo. El mapa puede mostrar diferentes
individuos agrupados en torno a los principales problemas de la
comunidad, cómo los clústeres interactúan entre sí y cómo la
información fluye de un clúster a otro a través de otros
clústeres. Dicha asignación puede ayudar a construir procesos
de decisión más eficientes, evitar obstáculos en la productividad
del equipo y reducir los retrasos en la información y la
intervención.

6.7 Análisis causal

Árboles de problemas y soluciones

Una vez que los datos se han analizado y los problemas se han
identificado y clasificado, es necesario analizar cada problema
en términos de causa y efecto. El análisis causal reconoce las
complejas relaciones de causa y efecto (causación lineal o
circular) que caracterizan la dinámica de sistemas como las
comunidades. Estas relaciones suelen ser la razón por la que
los problemas existen en primer lugar y por qué los problemas
no siempre tienen soluciones fáciles. Eso De hecho, no es raro
que un problema en una comunidad sea la consecuencia o la
causa de otro problema. Los problemas directos e indirectos
con macro o microlinkages pueden contribuir a un problema
dado. Comprender todas estas conexiones puede ser difícil
para la mente humana, en particular para aquellos que se
sienten más cómodos con las herramientas de pensamiento
lineal. El diagrama de bucle causal y los diagramas de stock y
flujo discutidos en los Capítulos 4 y 5 junto con los diversos
Las técnicas de visualización y decisión resumidas en la
Sección 4.8 pueden ayudar a los profesionales del desarrollo a
capturar los macro y microenlaces y darles sentido.
Una de las muchas técnicas de visualización que he encontrado
útiles para identificar las causas y consecuencias de un
problema dado es el árbol de problemas (Delp et al., 1977). El
problema central está representado por el tronco del árbol. Las
consecuencias (o efectos) del problema están representadas
por una red de ramas de árbol, la parte visible del árbol. Las

61
ramas pueden tener ramas más pequeñas para simular los
efectos y los efectos secundarios asociados. Las causas,
subcausas y otros vínculos asociados están representados por
las raíces del árbol, la parte oculta del árbol. Varios problemas
centrales pueden ser representados por varios árboles que a su
vez pueden compartir raíces y ramas. La Figura 6.7 muestra un
ejemplo de un árbol de problemas para una comunidad en el
este de Nepal donde se identificó el "bajo rendimiento de
cultivos" como el problema de interés (Glover et al., 2011).

Figura 6.7. Ejemplo de árbol problemático para el rendimiento de cultivos para

un proyecto en Nepal.

Nota: Los cuadros sombreados están organizados en dos temas que deben
considerarse: educación de los agricultores e infraestructura del agua. Fuente: Glover et
al. (2011), reproducido con permiso.

62
Figura 6.8. Ejemplo de árbol de solución para el rendimiento de cultivos para
un proyecto en Nepal.

Nota: Los cuadros sombreados están organizados en dos temas que deben
considerarse: educación de los agricultores e infraestructura del agua. Fuente: Glover et
al. (2011), reproducido con permiso.

El árbol de problemas conduce a su contraparte: un árbol de

soluciones, también llamado árbol de resultados o árbol
objetivo (Delp et al., 1977). En lugar de mostrar las causas y
efectos negativos de un problema importante, un árbol de
soluciones tiene raíces positivas y resultados optimistas. La
solución al problema se encuentra ahora en su centro y
contribuye a alcanzar el resultado del proyecto o la meta
general. El árbol de soluciones ofrece una imagen completa de
la solución futura deseada en un formato jerárquico y ayuda a
definir los objetivos del proyecto. La Figura 6.8 muestra la
contraparte del árbol de problemas para la misma comunidad
en el este de Nepal.
Desde el punto de vista de los sistemas, los árboles de
problemas y soluciones ayudan a visualizar la dinámica
jerárquica de causa y efecto que impulsa sistemas complejos
como las comunidades. Según mi experiencia, el concepto de
un árbol puede ser comprendido por todos (ya que la mayoría
de las personas ha visto un árbol) y puede ser una herramienta
útil para ayudar a las personas a visualizar las causas y

63
consecuencias de los problemas de la comunidad; pueden ser
conscientes de los problemas pero no de sus conexiones. Sin
embargo, los árboles de problemas tienen limitaciones como lo
sugiere Davies (2003). Sólo muestran enlaces en una dirección
y de manera jerárquica y, como resultado, no captan la
complejidad inherente a los proyectos comunitarios. Esto podría
remediarse mediante la construcción de diagramas de bucle
causal junto con los árboles de problemas para capturar
diversas formas de conectividad entre diferentes causas o
efectos, o entre causas y efectos.

El desafío al usar los árboles de problemas y soluciones es

priorizar qué causas y efectos abordar una vez que se han
identificado. Las figuras 6.7 y 6.8 muestran múltiples causas y
efectos y muchos lugares de posible intervención. No todas las
intervenciones son posibles debido a las limitaciones del
proyecto (tiempo, finanzas, experiencia, etc.).
Según Caldwell (2002), se debe dar prioridad a las causas que
(i) muestren un buen potencial para generar un impacto
significativo y una contribución si se eliminan; (ii) los miembros
de la comunidad pueden relacionarse con; (iii) proporcionar un
impacto sustancial a través de la sinergia, la colaboración y la
asociación; (iv) igualar la capacidad de la comunidad; (v) son
recurrentes en la comunidad; y (v) puede ser medido y
verificado. En las Figuras 6.7 y 6.8, dos pistas (o temas) fueron
identificadas como causas fundamentales y se muestran en las
casillas sombreadas: educación de agricultores e
infraestructura de agua.

Hipótesis del proyecto

Una vez que se seleccionan las intervenciones clave para
abordar un problema dado, se lleva a cabo un estudio de
factibilidad del proyecto. Este es el resultado de la fase
preliminar del diseño del proyecto. En ese estudio, se proponen
varias opciones y se consideran acciones para cada opción. El
desafío es hacer coincidir las opciones con las características
de la comunidad identificadas en la fase de evaluación
(capacidad, vulnerabilidad y resiliencia). Para ayudar con el
proceso de selección y decisión, se pueden utilizar varios
métodos matemáticos (Delp et al., 1977; Decision Sciences
Institute, 2014; Glen, 2014).

64
Las herramientas de decisión matemática existentes, como
el método de análisis de decisión de criterios múltiples (MCDA,
por sus siglas en inglés) se pueden utilizar para clasificar las
decisiones según varios criterios clave que se consideran
importantes en el proceso de decisión (Delp et al., 1977;
Mendoza & Macoun, 1999; Figueira, 2005 ; Nathan & Reddy,
2011; Huang et al., 2011). El Departamento de Comunidades y
Gobierno Local (DCLG, 2009) publicó una excelente revisión de
las diferentes técnicas de análisis de criterios múltiples en el
Reino Unido.

En el libro Herramientas de sistemas para la planificación de

proyectos (Delp et al., 1977) y el Manual de diseño de
proyectos de CARE (Caldwell, 2002), una variación del método
MCDA se denomina Evaluación de utilidad de criterios
múltiples (MCUA) método. En este método, el proceso de
decisión se presenta en forma de matriz. La matriz de MCUA
clasifica soluciones alternativas en función de su valor para
cada problema identificado y su adecuación, que se pueden
definir en términos de criterios de decisión (o atributos) como la
rentabilidad, la aceptabilidad social, el apoyo administrativo
requerido, el apoyo comunitario, la sostenibilidad, la viabilidad
técnica. , sensibilidad política y nivel de riesgo (Caldwell, 2002).
Otros criterios que pueden entrar en el proceso de clasificación
incluyen análisis de costo-beneficio, costos de transporte y
entrega, operación y mantenimiento, necesidades de energía,
repuestos y costos, esperanza de vida, período de
recuperación, mantenimiento y tiempo (Forbes, 2009). A esta
lista, también podemos agregar aceptabilidad social,
sensibilidad política, viabilidad administrativa, sostenibilidad de
la comunidad, participación comunitaria, y sostenibilidad
ambiental, entre otros.
Para cada solución alternativa en la matriz de MCUA, se calcula
una puntuación en función de las ponderaciones asignadas
subjetivamente para cada criterio o atributo de decisión
seleccionado. Varios métodos han sido propuestos en la
literatura e incluyen el método de centroide de orden de rango;
el método de relación el método de ponderación del swing; y el
método de comparación por pares del proceso de jerarquía
analítica (Barron & Barrett, 1996; Molenaar, 2011). También se
puede realizar un análisis de sensibilidad para explorar cómo
diferentes calificaciones y pesos afectan los puntajes de

65
decisión. La Tabla 6.4 muestra un ejemplo de matriz de MCUA
para la comunidad en el este de Nepal, considerada en la
Figura 6.7 y 6.8. Se utilizaron criterios para comparar diferentes
soluciones para dos temas: agua para riego y energía. Tenga
en cuenta que la solución con la clasificación más alta en la
Tabla 6.4 es cuando ambos problemas se resuelven
simultáneamente.
Al final del proceso de decisión, una solución alternativa con
una puntuación más alta puede destacarse claramente en el
MCUA por encima del resto, como se muestra en la Tabla
6.4. Sin embargo, esta es más a menudo la excepción que la
regla. En la mayoría de los casos, las soluciones se encuentran
cerca unas de otras, ya que existe una gran cantidad de
incertidumbre en esta etapa del proyecto. Incluso las soluciones
que tienen puntajes más pequeños no se deben descartar, ya
que más adelante pueden ser posibles si se dispone de más
datos a medida que se desarrollan los proyectos.

Water
Storage Electrical Combined
Train Facilities for Transmission Photovoltaic Irrigation
Maintenance Implement Year-Round Lines from Pico- Panels on Canal/
Pico-
Person for Irrigation Drip Water Existing Hydro Individual Hydro
Syste
Old Canals Canals Irrigation Supply Hydro Plants Plants Homes m
WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore
Weight

Score

Score

Score

Score

Score

Score

Score

Score
Criteria

Cost effectiveness 3 3 9 2 6 1 3 1 3 1 3 2 6 2 6 3 9

Social acceptability 5 2 10 3 15 1 5 2 10 2 10 2 10 2 10 3 15

Operations &
maintenance
feasibility 4 2 8 2 8 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4 2 8

Environmental
sustainability 5 3 15 1 5 3 15 2 10 3 15 3 15 3 15 2 10

66
 Water
Storage Electrical Combined
Train Facilities for Transmission Photovoltaic Irrigation
Maintenance Implement Year-Round Lines from Pico- Panels on Canal/
Person for Irrigation Drip Water Existing Hydro Individual Pico-Hydro
Old Canals Canals Irrigation Supply Hydro Plants Plants Homes System

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore

WeightxScore
Weight

Score

Score

Score

Score

Score

Score

Score

Score
Criteria

Community
participation 4 1 4 3 12 2 8 2 8 3 12 3 12 2 8 3 12

Impact on
community health 4 1 4 2 8 2 8 1 4 1 4 2 8 1 4 2 8

Economic impact 3 1 3 3 9 2 6 1 3 2 6 2 6 2 6 3 9

Number of people
impacted 4 2 8 2 8 2 8 2 8 3 12 2 8 3 12 3 12

Total 61 71 57 54 70 73 65 83

Tabla 6.4. Ejemplo de matriz de evaluación de utilidad de criterios múltiples

para un proyecto en Nepal.

Fuente: Glover et al. (2011), reproducido con permiso.

El proceso de reflexión en acción en la Figura 6.3 puede

requerir una reevaluación de las soluciones alternativas en la
matriz de MCUA. Después de todo, debe recordarse que esta
es todavía la fase preliminar del diseño del proyecto. Por lo
tanto, se necesita más análisis para reducir las soluciones e
intervenciones más apropiadas.

El proceso de decisión de MCUA implica una combinación de

toma de decisión objetiva cuando se seleccionan varias
soluciones alternativas a un problema y toma de decisión
subjetiva cuando se seleccionan las ponderaciones de los
diferentes criterios. Por lo tanto, es fundamental que el equipo
que tome tales decisiones esté formado por personas
calificadas. Los miembros del equipo deben poseer la
experiencia técnica para realizar el ejercicio y sugerir
recomendaciones que pueden ser técnicas o no técnicas (por
ejemplo, comportamiento y / o cambio de políticas). Se puede
buscar experiencia adicional, según sea necesario, de las
comunidades locales, agencias gubernamentales y otros
grupos e individuos que tengan experiencia y hayan
desarrollado prácticas en el pasado.
Las soluciones que surgen de esta fase del proyecto deben ser
informadas por toda la comunidad, sus partes interesadas y
socios, y deben validarse a través de diversos mecanismos,

67
como reuniones de retroalimentación, proceso de grupo
nominal y ejercicios de priorización (Delp et al. 1977 ). Este
paso ayuda a compartir información, validación externa y a
generar apoyo y aceptación entre los miembros de la
comunidad. De este ejercicio, ciertas soluciones surgirán como
más apropiadas para algunos miembros de la comunidad que
para otros. Esto puede confirmar las conclusiones alcanzadas
con el método MCUA. En otros casos, puede contradecir esas
conclusiones y requerir la reexaminación de los atributos y
criterios utilizados en la clasificación inicial. Aunque es posible
que aún deban considerarse varias soluciones alternativas al
final de este ejercicio de selección,es probable que haya menos
opciones que las enumeradas en la matriz inicial de MCUA.
Esta etapa del marco general de ADIME-E es donde el enfoque
del proyecto ha cambiado de la evaluación e identificación de
los problemas de la comunidad al desarrollo de un plan de
acción preliminar. Ahora se puede establecer una hipótesis (o
declaración del proyecto) del proyecto en términos de
resultados anticipados y los problemas que se están
abordando, las conexiones entre las causas y los efectos del
problema, el impacto de las posibles intervenciones, la tasa de
intervención, los supuestos y las condiciones previas
necesarios para respaldar la hipótesis del proyecto y los riesgos
involucrados si no se cumplen estas suposiciones y condiciones
previas. En esta etapa del marco ADIME-E, los gerentes de
proyecto pueden decidir si seguir adelante y desarrollar un plan
de acción completo, dejar el proyecto en espera o terminar el
proyecto.

Un enfoque de sistemas para el análisis causal

Al igual que con la evaluación de la comunidad, el análisis
causal debe realizarse de manera sistémica. Esto se puede
hacer considerando las conexiones entre las diferentes tareas
involucradas en esta etapa del proyecto, como se muestra en la
Figura 6.9. Otra forma es someter los resultados del análisis
causal a la reflexión en acción tal como se discute en la
Sección 6.3. El mecanismo de retroalimentación entre las rutas
externas e internas en la Figura 6.3, cuando se lleva a cabo el
análisis causal y se desarrolla la hipótesis del proyecto, es
fundamental para garantizar un diseño de proyecto preliminar
sólido. En esta etapa del proyecto, puede ser necesario volver a

68
la comunidad y recopilar y analizar más datos si se nota una
brecha en los datos o para fortalecer la selección de una
solución preliminar.

Figura 6.9. Diferentes tareas involucradas en la fase de análisis causal de la

gestión de proyectos.

Nota: Esta figura fue desarrollada en colaboración con Tamara Stone.

La reflexión en acción durante la fase de análisis causal de un

proyecto puede plantear las siguientes preguntas: (i) ¿La
hipótesis del proyecto aborda realmente la (s) causa (s) raíz del
problema? (ii) ¿Las soluciones propuestas son apropiadas
dentro del contexto de la comunidad? (iii) ¿La comunidad está
de acuerdo con la hipótesis del proyecto y las soluciones
alternativas propuestas? También puede suceder que a pesar
de los múltiples mecanismos de retroalimentación, la reflexión
en acción puede recomendar que el proyecto se detenga por
completo y se debe delinear una estrategia de salida temprana.

Un enfoque de sistemas es crítico para el éxito de esta fase del

proyecto, ya que las soluciones deben ser bien pensadas y su
impacto estimado en consecuencia. El bucle causal y los
diagramas de stock y flujo descritos en los Capítulos 4 y 5
combinados con árboles de problemas y soluciones y
herramientas de decisión de criterios múltiples pueden ayudar a
identificar las soluciones más prometedoras para uno o varios
problemas de la comunidad y explorar el "qué pasaría si" (o
“Qué pasa si”) de estas soluciones. Debe intentarse tener en
cuenta las relaciones entre los diversos criterios en la matriz de

69
MCUA y cómo pueden influir en las calificaciones de las
opciones generales.

6.8 Plan de trabajo integral

Estrategia y Operación
Ahora se desarrolla un plan de trabajo integral que incluye la
estrategia del proyecto, la logística y las tácticas. Se puede ver
como "una colección de documentos que comunica información
esencial sobre un proyecto a todas las personas involucradas
en el proyecto" (CH2MHILL, 1996). La estrategia se refiere al
plan o método general del juego que se seguirá para llevar a
cabo el trabajo. Las tácticas y la logística están relacionadas
con la parte de implementación del trabajo. Las tácticas se
refieren al qué, quién, cuándo, dónde y cómo de un proyecto.
Logística se refiere a la actividad y la programación de recursos
y adquisiciones. Las tácticas y la logística representan el
componente operativo de la entrega del proyecto.
Como se discutió en la Sección 6.2, la estrategia del proyecto
se expresa en términos de un marco lógico (EML) que resume
la estructura del proyecto y su lógica interna en términos de
impacto, metas, objetivos (productos), actividades e insumos. El
EML debe traducirse en un operativo plan de (implementación)
listo para ser ejecutado con indicadores bien definidos, modos
de verificación del éxito, objetivos y teniendo en cuenta
suposiciones y condiciones previas. El plan contiene
información táctica y logística detallada que describe (i) cómo
se implementarán las metas, objetivos, actividades y aportes en
el EML; (ii) cómo, dónde y cuándo se realizarán las actividades
y tareas (programación); (iii) quién realizará estas actividades y
tareas; (iv) qué recursos son necesarios; y (v) qué planes de
contingencia deben incluirse para diferentes niveles de éxito
esperado.
El plan de trabajo generalmente se presenta en forma de
gráficos de planificación de actividades y recursos, cuadros de
responsabilidad, estructuras de desglose del trabajo,
presupuestos, planes de recursos y cuadros de Gantt
(utilizados para describir los medios humanos, materiales y
financieros necesarios para realizar las actividades). Se
consideran los costos de varios ciclos de vida del proyecto y
pueden incluir los costos de puesta en marcha, instalación,

70
energía, operación, mantenimiento y reparación, tiempo de
inactividad, medio ambiente, cierre de servicio y eliminación,
según la naturaleza del proyecto. Además de planificar las
actividades del proyecto, también es necesario planificar la
gestión de las actividades del proyecto y diversas tareas, como
el control de calidad, la presentación de informes, el control del
presupuesto y el personal. Al igual que con las actividades del
proyecto, se deben describir los recursos humanos, físicos y
financieros necesarios para llevar a cabo las actividades de
gestión. Procurado, y movilizado.

En esta fase del ciclo del proyecto, la planificación de la calidad

del proyecto debe abordarse como parte de un plan de gestión
de la calidad. Esto incluye definir estándares de calidad y las
características de esos estándares. Esto ayudará a definir una
estrategia para la garantía de calidad del proyecto, el control de
calidad y la mejora de la calidad. Otro aspecto de la
planificación del proyecto tiene que ver con evaluar el impacto
(local, regional y global) que las actividades y soluciones del
proyecto podrían crear en la salud y el bienestar de las
personas, así como en el medio ambiente (IAIA, 2014). Los
problemas pueden incluir el ruido, la tierra, el agua y la
contaminación del aire, la deforestación y la reducción de la
biodiversidad. Se deben tomar precauciones especiales para
garantizar que se respeten las regulaciones locales y / o
nacionales. UNA El último aspecto de la planificación del
proyecto es el cuidado de los problemas de zonificación y los
permisos que son necesarios antes de la ejecución del
proyecto.
A medida que se desarrolla el plan de trabajo final, tanto el
análisis de la capacidad como el análisis de riesgos deben
llevarse a cabo para refinar y confirmar las decisiones descritas
en el plan de trabajo. Otro tema igualmente importante es la
probabilidad de que los miembros de la comunidad cambien su
comportamiento al adoptar las recomendaciones descritas en el
plan de trabajo.

Cambio de comportamiento
El éxito del plan operativo no se basa solo en soluciones de
ingeniería. La mayoría de las veces, el éxito de la
implementación de los componentes del plan de acción
depende de los cambios necesarios en el comportamiento de la

71
comunidad. Es posible que deba introducirse una estrategia
de comunicación para el cambio de comportamiento (BCC) con
el fin de promover comportamientos positivos y crear un
ambiente de apoyo para que los comportamientos sean
sostenibles a largo plazo y, finalmente, se conviertan en
hábitos. Según Booth (2013), la estrategia de BCC incluye (i)
identificar los motivadores para el cambio en el comportamiento
y las barreras que tienen el potencial de prevenir o ralentizar el
cambio; (ii) revisar las formas de comportamiento existentes,
incluidas las posibles competidoras y sus niveles de
penetración; (iii) sopesar los beneficios de las formas
alternativas de comportamiento, su impacto y sus posibles
niveles de penetración; (iv) esbozar los métodos de
comunicación dominantes que tienen mayor probabilidad de ser
efectivos dentro de la audiencia objetivo, sus componentes y su
probabilidad de éxito; y (v) identificar los recursos disponibles y
necesarios para llegar a los grupos objetivo.
Una vez que se acuerda una estrategia de BCC, se debe
establecer un plan de intervención de BCC para cada forma de
comportamiento que necesite cambiar. El plan debe describir
quién es responsable de implementar el plan de BCC, dónde y
cómo deben llevarse a cabo las actividades de BCC, y en qué
plazo. El plan también debe incluir disposiciones para el
monitoreo y la evaluación de las acciones tomadas y cómo
implementar acciones correctivas y correctivas si el
comportamiento objetivo no está vigente en una cierta escala
física y temporal. Se debe enfatizar que el cambio de
comportamiento que se busca en la comunidad debe
fomentarse y promoverse a través del plan BCC, pero nunca
forzado.

Análisis de capacidad
En el contexto del desarrollo comunitario, la capacidad tiene
que ver con la capacidad de los miembros de la comunidad
para lograr ciertos objetivos de desarrollo y satisfacer sus
necesidades. Define el entorno propicio de la comunidad. La
capacidad también se trata de la capacidad de los miembros de
la comunidad para hacer frente a diversas situaciones
(capacidad inherente) y para adaptarse a las nuevas
necesidades, desafíos, cambios y oportunidades (capacidad de
adaptación). La capacidad es un atributo fuerte de las

72
comunidades que son resistentes a los peligros y eventos
adversos.

En el marco general del proyecto ADIME-E que se muestra en

la Figura 6.3, se realiza un análisis de capacidad para
garantizar que la comunidad tenga la capacidad de avanzar con
el plan de trabajo preliminar. Más específicamente, existe la
necesidad de evaluar si la comunidad tiene la fuerza, el
conocimiento, los recursos y la capacidad para (i) aceptar las
soluciones y recomendaciones propuestas que se describen en
la etapa de planificación del proyecto; (ii) implementar esas
soluciones; y (iii) llevar a cabo el plan de acción
correspondiente de manera sostenible con beneficios a largo
plazo. El análisis de capacidad ayuda a garantizar que las
soluciones en el plan de trabajo propuesto coincidan con el
nivel de desarrollo de la comunidad. El análisis de capacidad
ayuda a identificar los vínculos más débiles de la comunidad
(parte del entorno de restricción) y determina los pasos
necesarios para eliminarlos mediante el desarrollo de la
capacidad de la comunidad para que la comunidad pueda
lograr un mayor nivel de desarrollo y éxito con el tiempo. En
resumen, el análisis de capacidad proporciona una
comprensión de lo que la comunidad puede hacer, lo que no
puede hacer y lo que podría estar haciendo si se tratara de
alcanzar un nivel más alto de desarrollo a través del
fortalecimiento.
La capacidad de una comunidad aumenta a través del
desarrollo de capacidades y el desarrollo de capacidades. Este
proceso es multidimensional, ya que hay muchas formas de
capacidad que se pueden abordar en una comunidad como
financiera, técnica, social, intelectual, de liderazgo, ambiental,
institucional, como se muestra en la Figura 6.5. Muchas veces,
las diferentes categorías de capacidad están vinculadas entre sí
debido a la naturaleza sistémica y la complejidad de las
comunidades. Además, es probable que el desarrollo de
capacidades y el desarrollo de capacidades a nivel comunitario
dependan de lo que ocurra a otras escalas dentro de la
comunidad, a través de comunidades, y a nivel regional o
nacional. Como resultado, el desarrollo de capacidades debe
considerarse "desde una perspectiva de sistemas, con una
apreciación de las dinámicas e interrelaciones entre diversos
temas y actores en diferentes dimensiones" (Bolger, 2000).

73
Análisis de riesgo
Las comunidades no solo deben identificar y aumentar su
capacidad. También deben identificar y reducir sus
vulnerabilidades. El equilibrio entre capacidad y vulnerabilidad
define en gran medida el entorno de riesgo en la comunidad. En
general, el riesgo es la posibilidad de que un resultado no
deseado (o la ausencia de un resultado deseado) asociado con
un evento tenga "efectos adversos en la vida, los medios de
vida, la salud, los bienes económicos, sociales y culturales, los
servicios (incluido el medio ambiente) y la infraestructura”
(NRC, 2012). El riesgo depende de la magnitud del evento, la
exposición a ese evento y la diferencia entre la vulnerabilidad y
la capacidad para manejar ese evento.

Según Smith y Merritt (2002), a nivel de proyecto, los riesgos

pueden verse como sorpresas imprevistas que podrían poner
en peligro el éxito de un proyecto o partes de él. En la jerga de
los sistemas, estas consecuencias no intencionadas surgen del
propio proyecto y / o del entorno en el que se desarrolla el
proyecto. En general, los riesgos pueden detener un proyecto
desde su inicio, retrasarlo y / o llevar a un fracaso si no se
contabilizan adecuadamente. A su vez, los riesgos tienen el
potencial de afectar la vida de la comunidad, su salud, su
bienestar económico, sus activos sociales y culturales y su
infraestructura.

El entorno de riesgo a nivel comunitario es doble. El primer

entorno de riesgo se define por los riesgos que existen antes de
que se realice cualquier proyecto. Estos son riesgos asociados
con una amplia gama de eventos adversos o peligros que la
comunidad podría enfrentar y sobre los cuales los miembros de
la comunidad tienen un control limitado. Pueden ser internos o
externos a la comunidad, pequeños o grandes. Varían entre
eventos cotidianos (p. Ej., Falta de agua y
saneamiento, vivienda deficiente , condiciones de vida, medios
de vida, enfermedades, economía, etc.) y eventos extremos (p.
Ej., Inundaciones, volcanes, terremotos, deslizamientos de
tierra, incendios forestales, huracanes, etc.) También pueden
surgir varios eventos de pequeña o mediana escala, como la
sequía. (periódico, crónico), degradación del suelo,
deforestación, epidemias, riesgos para la salud y peligros, etc.
Otra clase de eventos adversos se relaciona con los

74
relacionados con la guerra o con el desglose de gobiernos que
pueden tener consecuencias desastrosas a nivel local y global.

El segundo entorno de riesgo está asociado con el propio

proyecto. El riesgo puede surgir en todas las fases del marco
ADIME-E debido a la incertidumbre y complejidad del entorno
del proyecto. Pueden ser internos o externos a un proyecto. Por
ejemplo, en la fase de evaluación del marco ADIME-E, existe el
riesgo de que algunas partes interesadas puedan crear
obstáculos para la ejecución de un proyecto. Existe el riesgo de
que los datos recopilados sean inexactos, incompletos, mal
analizados o fuertemente sesgados. Existe el riesgo de que el
análisis de datos lleve a una hipótesis de proyecto incompleta.
Existe el riesgo de que el proyecto falle debido a consecuencias
imprevistas que resultan en la pérdida de vidas y / o recursos,
ya sea justo después de que se complete el proyecto o durante
el ciclo de vida del proyecto. Existe el riesgo de que en el marco
lógico y en la fase de planificación del proyecto las
suposiciones y condiciones previas necesarias para cumplir con
las metas y los objetivos no se cumplen (o están parcialmente)
o hay negligencia o recortes en la gestión del proyecto. Estas
situaciones pueden llevar a resultados negativos, retrasos en
los proyectos o sobrecostos. Finalmente, existe el riesgo de que
el proyecto ya no sea lo que la comunidad necesita o, en
algunos casos, nunca fue necesario en primer lugar.
Cabe señalar que ambos entornos de riesgo no son
necesariamente independientes entre sí. Pueden ser
situaciones en las que una se alimenta de la otra e incluso
acentúa la gravedad de las situaciones de manera en cascada;
Incluso se pueden crear nuevos riesgos.
Dado que los riesgos son una parte integral de los proyectos en
las comunidades en desarrollo, deben gestionarse. La gestión
de riesgos contribuye a proteger y preservar la seguridad, el
bienestar y la calidad de vida de los hogares dentro de su
alcance. Un valor agregado de la gestión de riesgos es que
ayuda a las comunidades a ser más resistentes con el tiempo y
crea mejores proyectos en general. Según lo discutido por
Smith y Merritt (2002), la gestión de riesgos consta de varios
pasos: (i) identificación de riesgos (riesgos, factores, impactos,
probabilidad); (ii) análisis de riesgo y priorización (mapeo en
términos de impacto y probabilidad); (iii) desarrollo e

75
implementación de estrategias de gestión de riesgos (evitación,
transferencia, tolerancia a través de la mitigación, planes de
contingencia); y (iv) monitoreo y evaluación de estrategias
(medir el progreso y la efectividad, identificar nuevos riesgos y
eliminar aquellos riesgos que ya no son de interés).

Un enfoque de sistemas para desarrollar el plan de trabajo

Al igual que en las etapas de evaluación de la comunidad y

análisis causal del proyecto, los diferentes aspectos del plan de
trabajo deben llevarse a cabo de manera sistémica. La Figura
6.10 muestra cómo se relacionan las diferentes tareas
involucradas en la estrategia y la etapa de planificación de un
proyecto a través de varios mecanismos de retroalimentación.
Cada tarea a su vez consiste en conexiones internas
adicionales y mecanismos de retroalimentación. Por ejemplo,
las diferentes formas de capacidad enumeradas en la Figura
6.5 están interconectadas para un tipo dado de servicio. Del
mismo modo, los riesgos existentes antes de un proyecto y los
creados por un proyecto pueden relacionarse, ya que el
proyecto puede aumentar o disminuir los riesgos existentes.
El mecanismo de retroalimentación entre las rutas externas e
internas en la Figura 6.3 influye en el plan de trabajo integral.
Durante esta etapa del proyecto, puede ser necesario
reconsiderar las intervenciones descritas al final de la etapa de
análisis causal y seleccionar una que (i) proporcione un mejor
valor ahora que en el momento del diseño preliminar; (ii) crea
menos riesgo; (iii) se adapta mejor a la capacidad de la
comunidad; (iv) tiene menos impacto ambiental; (v) es más
rentable; (vi) tiene un mayor costo-beneficio; y / o (vii) es más
prometedor desde el punto de vista del cambio de
comportamiento. También puede ser necesario recopilar datos
adicionales que pueden haber sido ignorados durante la fase de
evaluación. El plan de trabajo integral es un componente
importante en el ciclo de vida del proyecto, ya que una vez
finalizado, la ejecución del proyecto puede comenzar.
La acción de reflexión al desarrollar el plan de trabajo integral
puede plantear varias preguntas, tales como: (i) ¿Cuál es la
importancia de cumplir con los supuestos y condiciones previas
en el plan de trabajo? (ii) ¿Los miembros de la comunidad
podrán desempeñar un papel activo en la ejecución del
proyecto? (iii) ¿Podrán entregar un proyecto de calidad, con

76
beneficios tangibles y de manera rentable? (iv) ¿Tiene la
comunidad la capacidad para manejar el proyecto? (v) ¿Cuáles
son los riesgos involucrados? y / o (vi) ¿Qué tipo de cambio de
comportamiento se espera de la comunidad?

Figura 6.10. Diferentes tareas involucradas en la etapa de estrategia y

planificación de la gestión de proyectos.

Nota: Esta figura fue desarrollada en colaboración con Tamara Stone.

Los modelos de sistemas se pueden utilizar para visualizar con

mayor profundidad los diversos componentes de estrategia,
tácticas y logística del plan de trabajo. Los diagramas de stock
y flujo como los que se muestran en el Capítulo 5 pueden
ayudar a visualizar las conexiones mucho más allá de las
herramientas tradicionales, como los diagramas de Gantt y
similares. También se pueden usar para construir escenarios y
explorar situaciones de "qué pasaría si" (o "qué pasaría si") y
sus consecuencias en cada parte crítica del plan de trabajo.

6.9 De la implementación a la sostenibilidad a largo plazo

Siguiendo las mismas recomendaciones que para las otras
etapas, todas las etapas del proyecto que siguen el plan de
implementación deben llevarse a cabo de una manera
sistémica y no como tareas separadas. Durante la
implementación del proyecto, es probable que los cambios en
las decisiones operativas sean dictados por cambios logísticos
y tácticos y viceversa. Este mecanismo de retroalimentación se

77
extiende más allá del cierre del proyecto, aunque la intensidad
de la retroalimentación es mucho menor que antes del cierre
del proyecto. En esta etapa del marco, los gerentes del
proyecto pueden tener suficientes diagramas de bucle causal y
de stock y flujo para predecir el desempeño del proyecto a
mediano y largo plazo, sugerir alternativas si las condiciones
cambian o el proyecto no funciona según lo planeado, y prever
cualquier intervención futura en caso de necesidad.
A medida que el proyecto llega a su fin (planificado o no
planificado), las lecciones aprendidas deben evaluarse y debe
realizarse una evaluación final del proyecto. La sostenibilidad
del proyecto (es decir, su desempeño a largo plazo) debe
asegurarse una vez que el proyecto haya finalizado (evaluación
posterior). El proyecto debe poder continuar brindando
beneficios a la comunidad objetivo, lo que requiere que las
medidas y los procesos se implementen en caso de que surjan
problemas y se deban tomar decisiones (por ejemplo, reflexión
después de la acción).
Los criterios para la sostenibilidad del proyecto son en su
mayoría subjetivos, como se analiza en el Capítulo 7. Según el
Fondo Mundial para la Vida Silvestre (Gawler, 2005), se puede
decir que un proyecto es sostenible cuando continúa brindando
beneficios durante un período prolongado, después de la parte
principal de se ha completado el apoyo externo". Según Nolan
(2002), la sostenibilidad del proyecto depende de si el proyecto
es" compatible con su entorno". Un buen diseño, junto con la
participación de la comunidad, un apoyo financiero sólido y un
entorno económico, y una política de adaptación son excelentes
atributos de proyectos sostenibles. En mi libro anterior (Amadei,
2014, Capítulo 15), analizo detenidamente las diferentes
recomendaciones que se han propuesto en la literatura para
garantizar la sostenibilidad de los proyectos de Agua,
Saneamiento e Higiene (WASH).
Vale la pena mencionar un estudio reciente realizado por
Walters (2015) sobre el uso de herramientas de sistemas para
determinar los factores que son más críticos para garantizar la
sostenibilidad (desempeño) a largo plazo de los proyectos de
agua rurales. Al utilizar una combinación de entrevistas con
partes interesadas, modelos gráficos y análisis de redes
sociales, Walters descubrió que ocho factores críticos y sus

78
interconexiones influyen en el resultado de los proyectos de
agua rurales. Incluyen: gobierno, comunidad, asistencia
externa, administración, finanzas, tecnología y materiales,
medio ambiente y energía, y funcionalidad del sistema de agua.
Yendo a escala

Para garantizar el éxito a largo plazo, los proyectos deben ser

evaluados para su replicabilidad y ampliación (es decir,
expandiendo el alcance y la implementación del proyecto hacia
un mayor impacto dentro de la comunidad u otras
comunidades). Si los proyectos de desarrollo comunitario
pudieran abordarse de manera lineal y predecible, su
replicabilidad podría planificarse fácilmente.
Obviamente, este no es el caso y es difícil escalar en un
entorno complejo e incierto. No hay recetas efectivas para
garantizar que lo que funciona a una escala funcionará a otra
escala. Esto tiene que ver con todas las características de los
sistemas complejos discutidos en la Sección 3.3. Cualquier
cambio en un componente de un sistema tendrá consecuencias
impredecibles en otro lugar en ese sistema o en otros sistemas
conectados a ese.
Según lo señalado por Taylor y colaboradores (2012), las
comunidades evolucionan a través de la adaptación y el
cambio. Por lo tanto, según estos autores, escalar en ese
contexto no puede verse como un "crecimiento en número" que
sería como "ver a la humanidad como una masa de cuerpos y
olvidar que pueden interrelacionarse entre sí". Es a partir de su
interacción que las dinámicas verdaderamente importantes
evolucionan”. Taylor et al. vea esta evolución ocurriendo bajo
un marco que llaman Sistemas para que las comunidades
adapten el aprendizaje y la expansión (ESCALA). Reconoce
que el desarrollo comunitario lleva tiempo. y que con la
disponibilidad de recursos y habilidades, el bienestar de la
comunidad puede surgir de múltiples interacciones y conducir
primero a un aumento en el número de personas que se
benefician del desarrollo, seguido de una mejora de la calidad
de vida a nivel de la comunidad, Y a la creación de un entorno
de colaboración y expansión.

La conclusión es que la ampliación no se puede predecir

haciendo esto o aquello. Al igual que muchas formas de

79
comportamiento en los sistemas, emerge cuando se dan las
condiciones adecuadas y se ha alcanzado un "punto de
inflexión" (Gladwell, 2002). Es posible que nunca sepamos
cuándo sucederá, pero todas las partes involucradas en los
proyectos de desarrollo (personas internas y externas que se
muestran en la Figura 2.1) pueden contribuir a hacer que el
entorno sea fértil para que ese punto de inflexión brote y
crezca. Las condiciones necesarias (pero no suficientes) para
que se lleve a cabo ese proceso incluyen tener un ambiente de
comunidad fértil con los atributos únicos discutidos en la
Sección 2.3 y los tomadores de decisiones que son conscientes
de la naturaleza sistémica y compleja de los proyectos de
desarrollo.

Práctica reflexiva
Es importante que los profesionales de desarrollo comunitario
reflexionen sobre un proyecto una vez que se haya
completado. Este proceso de reflexión sobre la acción, o
"interrogatorio", representa un valioso ejercicio de aprendizaje
para identificar lo que ha funcionado y no ha funcionado en un
proyecto (Figura 6.3). Ayuda a incorporar cambios en proyectos
futuros y a explorar áreas de mejora potencial. La práctica
reflexiva también es una herramienta valiosa para los
profesionales, ya que promueve el autoaprendizaje, mejora las
habilidades y el conocimiento, aumenta la confianza y la
comprensión, la auto motivación y el profesionalismo. La
práctica reflexiva también puede dar una idea de la aplicabilidad
de las herramientas de sistemas y proporcionar posibles
cambios para proyectos futuros.

80
Figura 6.11. Diagrama de stock y flujo que representa las diferentes etapas
del marco ADIME-E.

Nota: esta figura se inspiró en la Figura 1-3 en Introducción al pensamiento de sistemas

de Richmond (2004, págs. 8).

6.10 Representación de stock y flujo

La Figura 6.11 muestra las etapas antes mencionadas del
marco ADIME-E utilizando un diagrama de stock y flujo. Se
compone de seis variables: datos, problemas, hipótesis, planes,
acciones e impacto / beneficios. Los convertidores se utilizan
para la transición de una variable a la siguiente. Tenga en
cuenta que los mecanismos de retroalimentación que se
muestran en la Figura 6.3 no se incluyeron en el diagrama de
stock y flujo en aras de la claridad.

81
Las existencias asociadas con las seis variables mencionadas
anteriormente son los componentes clave de los proyectos de
desarrollo. Se pueden insertar en el centro de la Figura 2.1 para
ilustrar que los componentes clave requieren la participación y
la participación de la comunidad, los gobiernos y los agentes
externos.

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