CARDONA Y RABASSA

La empresa Automoción Industrial S.A., que tenía su planta principal en las

proximidades de Barcelona, era la filial española de una gran compañía multinacional
de vehículos industriales y de maquinaria agrícola y obras públicas, y era una de las más
importantes en su sector.

La empresa había desarrollado un nuevo tipo de compresor cuya fabricación requería

una pericia y una habilidad especial en el mecanizado de las piezas. En particular, el
compresor tenía como piezas fundamentales unos impulsores que se fabricaban con una
aleación de aluminio y eran acabados en un torno especial.

Compresor y diseño del nuevo impulsor

El trabajo se efectuaba en 4 turnos de 2 hombres cada uno. El personal de la sección de

acabado era el siguiente:

1. Primer turno. De siete de la mañana a tres de la tarde, domingo y

lunes libres.

a) Joan Cardona: maestro mecánico, nacido en Sabadell

(Barcelona), de 45 años. Había adiestrado a Pere Rabassa.
 b) Pere Rabassa: maestro mecánico, natural de Sabadell, 36
años.

Estos dos hombres habían organizado el trabajo y adiestrado a

los obreros necesarios para los otros turnos.

2. Segundo turno. De tres de la tarde a once de la noche, viernes y

sábados libres.

a) Albert Ferrer: maestro mecánico, natural de Igualada

(Barcelona), 32 años, adiestrado por Cardona; empleaba
su torno.

b) Josep Benet: maestro mecánico, natural de Manresa

(Barcelona), 31 años, adiestrado por Rabassa; empleaba su
torno.

Operando el torno

3. Tercer turno. De once de la noche a siete de la mañana, martes y

miércoles libres.

a) Lluís Llorens: maestro mecánico, natural de Malgrat

(Barcelona), 31 años, adiestrado por Cardona; empleaba
su turno.

b) Jordi Ribas: maestro mecánico, natural de Granollers

(Barcelona), 30 años, adiestrado por Rabassa; empleaba su
torno.

4. Turno escalonado. Lunes, de siete de la mañana a tres de la tarde;

martes, de once de la noche a siete de la mañana; miércoles, de
once de la noche a siete de la mañana; jueves libre; viernes, de
tres de la tarde a once de la noche; sábado, de tres de la tarde a
once de la noche; domingo libre.

a) Demetrio Montes: maestro mecánico, natural de La Robla

(León), 32 años, adiestrado por Cardona; empleaba su
torno.
 b) Manuel Fontecha: maestro mecánico natural de La
Carolina (Jaén), 30 años, adiestrado por Rabassa;
empleaba su torno.

Los hombres recibían un salario base de 500 ptas. por hora y trabajaban a prima. Por lo
general, cada operario producía 22 unidades por turno, por lo que cobraba un promedio
de 580 ptas. por hora. La dirección proporcionaba cuchillas de gran velocidad que los
operarios afilaban a su conveniencia. Se empleaban dos herramientas: una cuchilla
cuadrada con un ligero radio para corte de recejo y otra cuchilla con un ángulo de 45
grados para el achaflanado y el acabado. En su utilización, las dos herramientas se
colocaban juntas y el operario tenía que ajustar el torno para pasar de una operación a
otra. Con este dispositivo la dificultad estribaba en que, durante la rotación del torno,
los desperdicios de aluminio se fundían y se colaban entre las dos cuchillas.
Periódicamente se tenía que parar el torno para ^ limpiar el aluminio fundido de las
cuchillas y afilarlas de nuevo.

A petición del jefe del departamento de mecanización, la sección técnica había estado
trabajando en este problema de herramientas. Hasta el momento, no habían encontrado
ninguna solución. A fin de estudiar directamente el problema, el departamento de
métodos había asignado hacía poco a Somoza para que realizara una investigación en el
departamento de tornos. Las horas de trabajo de Somoza comprendían parte del primero
y del segundo turno.

Cuchillas Torno Forma en que funciona el torno

Somoza era un joven ingeniero técnico (carrera de tres años de duración) de 26 años
recién llegado al departamento de métodos. Tres meses antes de que se le asignara este
trabajo, había desempeñado el puesto de "hombre de las sugerencias", posición que
permitía a los novatos del departamento técnico familiarizarse con la organización de la
fábrica. El trabajo consistía en recoger de los buzones, que se encontraban en todos los
departamentos de la planta las sugerencias presentadas por los empleados y hacer una
evaluación preliminar de estas ideas. La misión de estudiar la situación de las
herramientas en el departamento de tornos, con el propósito de reducir costos, era su
primera tarea especial. Se dedicó a este problema con gran interés, pero no consiguió
ganarse la confianza de los obreros. Estos no facilitaron ninguna información y
adoptaron la postura de que, si el hombre del departamento de métodos había sido
designado para que cumpliera esta misión, le correspondía a él llevarla a cabo.

Mientras Somoza estaba trabajando en este problema, Pere Rabassa topó con la
solución. Un día ideó con éxito una herramienta que combinaba las dos cuchillas en
una. Con esto se eliminaba el espacio entre las dos herramientas, que era donde se
depositaba el aluminio fundido y se soldaba a los filos de corte. La nueva herramienta
tenía dos ventajas: eliminaba las frecuentes interrupciones de la máquina para limpiar y
volver a afilar las cuchillas de tipo antiguo y permitía que el operario hiciera funcionar
el torno a una mayor velocidad. Estas ventajas hacían posible que la eficiencia del
operario aumentara en un 50%.

Nueva cuchilla

Rabassa trató de hacer copias de la nueva herramienta, pero fue incapaz de conseguirlo.
Aparentemente, el nuevo producto había sido un "accidente afortunado" surgido
mientras afilaba, y que no era capaz de repetir. Después de varios intentos
desafortunados, llevó la nueva herramienta a su antiguo maestro, Joan Cardona. Este
último consiguió hacer un dibujo y producir duplicados de la herramienta en una
pequeña máquina de afilar. Al principio los dos hombres decidieron reservarse la nueva
herramienta, pero más adelante comunicaron la mejora a sus compañeros del segundo
turno y, de modo similar, fue pasando a los demás tumos. Pero todos estos hombres
guardaron celosamente el secreto del nuevo producto ante los "extraños". Al terminar,
cada uno guardaba bajo llave su herramienta en su caja de utensilios. Tanto Rabassa, el
creador de la nueva herramienta, como Cardona, su artífice y proyectista, decidieron no
presentar la idea como sugerencia, sino retenerla como propiedad del grupo.

De acuerdo con la normativa de la empresa, el propósito del sistema de sugerencias era:

"a) proporcionar un método ordenado de propuesta y estudio de ideas y
recomendaciones de los empleados a la dirección; b) proporcionar un medio para
reconocer y recompensar la inventiva individual y, c) fomentar la colaboración". Las
sugerencias aceptadas eran, según la normativa, premiadas del siguiente modo:
"Después de comprobar los ahorros y gastos que trajese consigo la sugerencia adoptada,
el comité de sugerencias determinará la cuantía del premio, basándose en la previsión de
las economías que proporcionará el empleo de la sugerencia". La normativa añadía: "es
intención del comité... ser liberal en los premios, que se espera recompensen de modo
adecuado el interés mostrado al presentar sugerencias". En cumplimiento de esta
política, era costumbre conceder al autor de la sugerencia un premio equivalente a las
economías conseguidas en un mes completo.

Cardona y Rabassa consideraban que un premio basado en las economías de un mes era
inadecuado como recompensa monetaria. También sostenían que dichos premios se
sacaban realmente de los bolsillos de los trabajadores, porque todas las recompensas
correspondientes a sugerencias adoptadas se pagaban del fondo de beneficios a
distribuir entre los empleados. La empresa tenía un plan de participación en beneficios y
el dinero de las recompensas salía del fondo que de todos modos estaba destinado a los
obreros; por ello, Cardona y Rabassa decían que eso significaba simplemente que
"quitaban a Pedro para dárselo a Pablo".

Cardona y Rabassa presentían también que sobre el grupo se cernían ciertos peligros si
se descubría su secreto. Temían que, una vez que la herramienta pasara a ser propiedad
de la empresa, su eficacia pudiera traer consigo la reducción de algunos miembros de su
grupo o, al menos, hacer que el trabajo fuera menos tolerable porque la empresa
estableciera una cuota de producción más elevada o una prima más baja por unidad.
También temían que pudiera producirse un cambio en los programas de trabajo. Por
ejemplo, el departamento de tornos trabajaba en tres tipos diferentes de impulsores. Uno
de estos representaba un trabajo rutinario y, aparte de las dificultades ocasionadas por la
antigua herramienta, no ofrecía problema alguno. Por razones técnicas, los otros dos
tipos eran más difíciles de hacer. Hasta Cardona, que era excepcionalmente hábil, se
había encontrado con dificultades para alcanzar la cuota prevista, antes de diseñar la
nueva herramienta. Algunos de los operarios eran incapaces de lograr el tiempo
estándar, a no ser que la carga de trabajo fuera cuidadosamente equilibrada
programando los tipos más fáciles y más difíciles en forma combinada.

La decisión de retener la herramienta para su propio grupo estaba de acuerdo con la

filosofía de trabajo de Cardona, quien tenía un fuerte sentido de lealtad hacia su grupo y
lo había demostrado en el pasado ofreciéndoles para su empleo varias mejoras que él
había introducido. Por ejemplo, facilitó a todos los operarios de su grupo un juego de
calibradores especiales que se empleaban para alinear las piezas en los tornos. Para
protegerse en el caso de que los errores pudieran atribuirse a estos calibradores, escribió
en catalán sobre ellos: "Propiedad personal. Prohibido emplearlos, Joan Cardona."

De acuerdo con sus compañeros de trabajo, Cardona y Rabassa creyeron conveniente

"fijar la producción" en una cuota de eficiencia que, en su opinión, no despertara las
sospechas de la dirección, ni llevara a un nuevo estudio de tiempos de trabajo, con un
posible recorte de la prima. Decidieron aumentar en un 10% la producción y, por
consiguiente, en la misma proporción las ganancias por primas. El 40% restante de
eficiencia adicional se emplearía del siguiente modo: los operarios ganarían reputación
por su alto grado de precisión y acabado, consiguiendo disminuir al máximo los trabajos
defectuosos y empleando el tiempo ganado en el tipo más sencillo de impulsor para
trabajar en los otros tipos que requerían mayor cuidado y más habilidad.

Jordi Busquets, el encargado del departamento de tornos, se dio cuenta de que tenían la
nueva herramienta poco después de iniciarse su empleo, pero se contentó con dejar que
los obreros se las arreglasen a su modo. Pensó que podía conseguir una producción de
alta calidad a muy poco precio. No se producía trabajo defectuoso y los hombres
estaban contentos.

Somoza quedó en una situación poco satisfactoria, pues no había conseguido encontrar
una solución propia. Igual que el encargado, sospechó que los obreros habían ideado
una nueva herramienta. Les apremió a que presentaran un dibujo a través del sistema de
sugerencias, pero hicieron caso omiso de este consejo y le dijeron claramente que no se
molestarían en explicarle las razones por las que adoptaban esta postura.

No habiendo tenido éxito en su contacto directo con los obreros, Somoza acudió a
Busquets, el encargado, pidiéndole que obtuviera una copia de la nueva herramienta.
Busquets replicó que los obreros se negarían a darle la copia y considerarían como una
injusticia cualquier esfuerzo por su parte para obligarles a entregar un dibujo. En lugar
de esto, sugirió que Somoza intentara persuadir a Rabassa para que le enseñara la
herramienta. Siguiendo este consejo, Somoza lo intentó, pero no tuvo éxito en su
esfuerzo por ganarse la confianza de Rabassa. En vista de que persistía en sus tentativas,
Rabassa decidió despistarlo. Dejó en su torno una cuchilla que era una copia
desafortunada del descubrimiento original. En el cambio de turno Somoza quedó
encantado al encontrar lo que, según suponía, era la herramienta mejorada. Rápidamente
la copió y presentó un dibujo en el departamento de herramientas. Cuando se
confeccionó una herramienta según esas especificaciones, no alcanzó lo que de ella se
esperaba. Los operarios, cuando tuvieron noticia de esto, a través de comunicaciones
extraoficiales, se reían y estaban muy contentos por lo ocurrido. Rabassa no dudó en
alardear ante Somoza, señalando que sus métodos sinuosos de acción habían encontrado
una justa recompensa.

El encargado no se dio por enterado del conflicto existente. Somoza se quejó de que
Rabassa estaba haciendo ostentación de su treta y de que lo ridiculizaba ante los otros
trabajadores. Como consecuencia de ello, Busquets habló con Rabassa, pero éste
insistió en que su ardid había estado justificado como medio de defensa propia.

Al ser rechazado por Rabassa, Busquets se dio cuenta de que había perdido el dominio
de la situación y que estaba enfrentado a un problema más complejo de lo que en un
principio había definido como un "asunto de herramientas". Era seguro que su superior
se enteraría de ello y no le gustaría saber que un encargado había dejado de comunicarle
una mejora técnica tan importante.