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AGLOMERACIONES EMPRESARIALES DE
SANTANDER”
ANEXOS 143
Figura 1. Esquema de los pasos propuestos para el desarrollo del clúster .............................. 8
Figura 2. Línea del tiempo desarrollo del sector metalmecánico nacional y regional ............... 10
Figura 3. Esquema conceptual de la anatomía de un clúster ............................................. 20
Figura 4. Anatomía de las empresas del sector metalmecánico en el amb ............................ 22
Figura 5. Mapa diagnóstico de actores del clúster metalmecánico del AMB ........................... 35
Figura 6. Marco metodológico para el diagnóstico de la competitividad del clúster ................. 47
Figura 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clúster metalmecánico del AMB ........ 50
Figura 8. Esquema conceptual del enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER ..... 73
Figura 9. Diamante de las empresas del sector metalmecánico del AMB ............................... 94
Figura 10. Esquema conceptual 5 fuerzas de porter ....................................................... 96
Figura 11. Esquema 5 fuerzas de PORTER para el sector metalmecánico ............................ 110
Figura 12. Integración la aglomeración, plan, visión de clúster ....................................... 136
Figura 13. Esquema general sistémico recomendaciones de política ................................. 138
LISTADO DE MAPAS
Por lo tanto, este estudio tiene como objetivo principal identificar, examinar y
planear la competitividad de las empresas del sector metalmecánico a la luz de
la consolidación del clúster. Para lograr el objetivo propuesto a continuación se
describe la estructura del documento que da cumplimiento al objetivo principal.
En primer lugar, es de señalar que este análisis que se pretende desarrollar exige
referentes conceptuales y metodológicos, que permitan articular de manera
sistémica los componentes con los que se explica el análisis de la competitividad.
Para lograr el nivel de profundidad requerido se retoman los aportes del profesor
MICHAEL PORTER, el cual brinda un instrumental conceptual y analítico para el
logro del objetivo que se busca con el presente estudio. Ente sentido, en el
primer capítulo se hace una contextualización de los principales conceptos a
utilizar a lo largo del estudio. Esto con la intencionalidad de poner en común el
1
lenguaje a utilizar durante todo el proceso, lo cual permite el entendimiento
entre los actores de la iniciativa, así como la claridad y profundidad en cada uno
de los hallazgos que se identifiquen.
2
competitividad e indica el punto de partida para el diseño de la estrategia
competitiva y la planeación del accionar para el logro de la visión compartida de
clúster que tienen los empresarios.
3
1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO DEL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD
1
MICHAEL PORTER, es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard,
especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la
competitividad.
4
Clústers. PORTER define un clúster como “un grupo geográficamente denso de
empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un sector concreto, unidas
por rasgos comunes y complementarios entre sí”.
2
TECNOLÓGICO DE MONTERREY, clústers estrategia y competitividad, foro internacional clústers 2008.
3
CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD (CEC), Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos
Frente al Mundo, 2006. Pág. 1.
4
Ibíd. Pág. 1.
5
El diamante de PORTER. El marco en el que se gestan las ventajas competitivas
consta de cuatro atributos: condiciones de los factores, condiciones de la
demanda, empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la estructura y
rivalidad de las empresas. Todos estos atributos conforman un sistema, al cual
PORTER denominó "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco
del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.
5
Ibíd. Pág. 2.
6
Es necesario precisar que estos componentes no son en sí medidas de competitividad; sin embargo,
revelan en parte la posición de las empresas dentro de la industria y a la industria dentro de un contexto
regional.
6
1.3. FUNDAMENTOS DE INCIATIVAS DE UN CLÚSTER
Hace más visible las oportunidades para nuevas empresas y nuevas líneas de
negocios.
7
TECNOLÓGICO DE MONTERREY, clústers estrategia y competitividad, foro internacional clústers 2008.
7
La comercialización de nuevos productos y el comienzo de nuevas empresas es
más fácil por las habilidades disponibles y por los proveedores.
8
Como complemento a lo anterior, es necesario sensibilizar a los actores del
clúster y transmitir un lenguaje común. Por lo tanto, mediante el testimonio de
un caso exitoso en Santander se plantea la importancia de trabajar bajo estos
esquemas de desarrollo. En complemento, se realiza la contextualización del
marco conceptual y metodológico a utilizar en el presente estudio.
Como cuarto paso, se define con los actores la visión compartida de largo plazo
que los integra. En complemento, se plantean los objetivos estratégicos, lo cual
permite definir un plan de acción para aumentar la competitividad y sustentar su
desarrollo a partir de un proceso sostenido.
En quinto lugar se complementa el plan de acción para las empresas del sector,
en donde se plantea un modelo organizacional para la ejecución de cada uno de
los objetivos estratégicos propuestos. El establecimiento de un plan de acción
permite concebir la generación de ventajas competitivas sostenibles, lo cual
posibilitará mejorar la posición competitiva de las empresas.
9
2. ANÁLISIS SOBRE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECANICO
Figura 2. Línea del tiempo desarrollo del sector metalmecánico nacional y regional
Fuente: elaboración propia
10
Como se observa en la anterior figura, en el centro de ésta se plantea un análisis
desde los diversos modelos de desarrollo que ha tenido el país y los cuales han
influido en la evolución del sector metalmecánico a nivel nacional y regional. Los
principales hechos están orientados a los inicios de la industria metalmecánica
desde el siglo XIX en donde las ferreterías a nivel nacional y los pequeños talleres
a nivel regional marcan el comienzo de la industria metalmecánica.
Posteriormente, a principios del siglo XX bajo el modelo de sustitución de
importaciones se evidencian 2 grandes tendencias, la primera consiste en la
conformación de grandes empresas metalmecánicas a partir de la estimulación a
la inversión extranjera.
11
se pueden destacar una serie de factores que posibilitaron el desarrollo del
sector en Colombia, según lo indica el Banco de la República (2005) 8.
8
BANCO DE LA REPUBLICA, Biblioteca virtual, Las fábricas de hierro en Colombia en el siglo XIX. ¿Un salto al
vacío...? Edición original: 2005-05-19.
12
de aluminio. En el año de 1948 se crea Acerías Paz del Rio, la cual comenzó con
la producción de hierro.
Los años 50’s fueron muy activos en la creación de nuevas empresas para el
sector metalmecánico y en la diversificación de productos de los ya existentes.
Ejemplo de ello son las numerosas medianas y pequeñas empresas que fueron
creadas entre 1950 y 1957, teniendo como principal producción: muebles
metálicos, tubería galvanizada, neveras y herramientas agrícolas entre otras.
Finalmente, otros aspectos que se consideran claves para el progreso del sector
se asocian a la aparición de la fabricación de envases de hojalata, el desarrollo
de la industria petroquímica, el proceso de electrificación e infraestructura del
país9.
9
ARISTIZABAL, Lopez Nelson, Identificación de estrategias de mercados meta de los sectores
metalmecánico, confecciones -textil y de alimentos de la ciudad de Manizales, Universidad Nacional de
Colombia, 2005.
13
estamparon coscojas de medio centavo utilizando los casquillos de las balas de
Palonegro por concesión especial del gobierno.
Por razones económicas terminó fusionándose con otra empresa similar. Con la
asesoría de un técnico alemán el señor Riascos creó la compañía Construcciones
Metálicas para fabricación de puentes, estructuras, torres de alta tensión y
tuberías para centrales eléctricas y otros elementos. Con el correr de los años
cambió su finalidad y se dedicó la fabricación de secadoras, equipos da molinería
y otros productos10.
Años después, para los años entre 1900 y 1945 el desarrollo del sector
metalmecánico a nivel regional, se caracterizó por el desarrollo de actividades
basadas en la inserción de flujos de capital. Durante la primara mitad del siglo
XX productos como el tabaco, la quina y el café permitieron el desarrollo de
actividades manufactureras. La introducción de maquinaria tanto en la
producción de alimentos, como de bienes intermedios, permitió la creación de
un mercado local y regional. A partir del desarrollo del modelo basado en la
estrategia de sustitución de importaciones, se conformó una estructura
productiva, orientada hacia procesos industriales para 2 diferentes grupos:
algunas grandes empresas con un mayor desarrollo tecnológico y un gran número
de pequeñas industrias conformadas por actividades de tipo rudimentario 11.
10
ORDÓÑEZ , Pardo Hernando, Industrias metalmecánicas, artículo de prensa Vanguardia Liberal.
11
TELLEZ Rafael, Entramados territoriales del poder en Bucaramanga, UIS 1992.
14
sus orígenes desde 1975, pero que se reestructura en 1990 para diversificar su
producción de camisas y cilindros para el sector automotriz. También se destaca
la aparición de empresas como FAMAG, METALTECO, FAMMICOL, Industrias AVM,
OISA. En complemento, cabe señalar que se mantienen empresas tradicionales
como Penagos Hermanos, Industrias Tanuzi, Industrias PARTMO, entre otras.
12
El proyecto 10M consiste en brindar un espacio a organizaciones del sector metalmecánico de Santander
para trabajar en equipo con el objetivo de analizar, formular y proponer acciones que fomenten el aumento
de la competitividad del sector, además del reconocimiento de las empresas en mercados internacionales.
El proyecto 10M surge como una propuesta de empresarios de metalmecánica de la ANDI, pero ha venido
sumando empresas no afiliadas a la ANDI, con el propósito de establecer un trabajo integración.
Actualmente está conformado por 8 empresas (Industrias LAVCO, Fantaxias, Industrias Tanuzi, FAMAG,
Transejes, Metalúrgica de Santander, Organización Industrial - OISA y Penagos Hermanos).
13
Es una asociación de empresas que buscan fortalecer el sector metalmecánico por medio de estrategias
productivas de mercadeo, comercial, técnica y educativa.
15
3. DELIMITACIÓN DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS METALMECÁNICAS
16
Santander con localización escasa de empresas metalmecánicas. Finalmente, se
representa la integración de las empresas con otras regiones, dado el flujo de
ingreso de materias primas y la salida de productos en el caso del mercado nacional.
17
Empresas metalmecánicas en el AMB
4% (28) 1% (5)
10% (67)
18
relacionadas, infraestructura económica. A continuación, se describen en detalle
cada componente de la anatomía de un clúster económico14:
14
SAN ROMAN MUÑOZ Gerardo, GUERRRA Leonel, TEJEDA Enrique, “Anatomía de los clústers económicos de
mayor impacto en el desarrollo de México, Tecnológico de Monterrey - Grupo de Desarrollo Regional.
19
Figura 3. Esquema conceptual de la anatomía de un clúster
Fuente: Tecnológico de Monterrey
15
La clasificación CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las actividades económicas
productivas. Su principal finalidad es facilitar un conjunto de categorías de actividad que pueda utilizarse para la
elaboración de estadísticas por actividades.
20
extracción de materias primas, señalado en el esquema con colorimetría azul
claro16. En el anexo 2 se presenta la anatomía económica del grupo 10M.
16
Datos correspondientes a la clasificación por CIIU de las empresas registradas en la cámara de Comercio de
Bucaramanga.
21
Anatomía de la aglomeración de empresas del sector metalmecánico en el AMB
22
A continuación se describe en detalle la anatomía de la aglomeración a partir del
análisis de cada uno de los 9 componentes:
17
Cámara de Comercio de Bucaramanga, exportaciones año 2011, recuperado de:
http://www.compite360.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-Santander-
I-trimestre-2011.aspx.
23
Línea de maquinaria: Demás máquinas para fabricación de alimentos y bebidas 18,1%,
descascarilladoras y despulpadoras de café 17,9%. El componente de fabricación de
productos finales agrupa 201 empresas, en donde el 85% (171) son microempresas, el
10% (21) son pequeñas empresas, el 4% (8) son medianas y el 1% (1) es gran empresa.
6. Compradores: Los productos de las empresas del sector están destinados hacia
distribuidores nacionales e internacionales y clientes directos ya sean nacionales e
internacionales. También en algunos casos existen algunos clientes como el gobierno
y las universidades, pero no son clientes muy frecuentes.
7. Servicios de apoyo: Los principales servicios que las empresas del sector demandan
en relación a procesos de apoyo se encuentran asociados con los procesos de
certificación en las normas de los sistemas integrados de gestión (ISO 9001, OHSAS
18000, ISO 14000). Otros de los principales servicios demandados por las empresas
corresponden a los servicios de transporte y logística de entrega de los productos.
Existen otros servicios como servicios legales y consultorías.
24
institucional, la cual brinda el soporte para promover el desarrollo de las empresas,
infraestructura del talento humano necesaria para el desarrollo de las empresas y las
capacidades, y la infraestructura financiera asociada a la disponibilidad de recursos
financieros y sus posibilidades de acceso.
25
ANÁLISIS CIIU DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO DEL AMB
% % % % TAMAÑO EMPRESAS
CIIU EMPRESAS EMPLEADOS ACTIVOS VENTAS
EMPRESAS EMPLEADOS ACTIVOS VENTAS MIC PEQ MED GRAN
D2429 2 0,3% 2 0,1% $ 4.000.000 0,0% N.D - 2
D2710 15 2,2% 74 2,4% $ 5.697.678.987 1,6% $ 3.668.427.118 1,0% 12 2 1
D2729 7 1,0% 36 1,1% $ 1.297.918.540 0,4% $ 3.995.633.852 1,1% 6 1
D2731 29 4,2% 126 4,0% $ 6.795.428.896 1,9% $ 7.461.218.272 2,1% 26 2 1
D2732 6 0,9% 21 0,7% $ 301.711.023 0,1% $ 394.255.000 0,1% 6
D2811 126 18,3% 257 8,2% $ 37.920.116.957 10,7% $ 55.826.421.172 15,4% 121 4 1
D2812 5 0,7% 16 0,5% $ 698.924.508 0,2% $ 1.967.755.822 0,0% 4 1
D2813 1 0,1% 1 0,0% $ 4.200.000 0,0% N.D - 1
D2891 13 1,9% 36 1,1% $ 3.014.639.723 0,9% $ 4.392.603.000 1,2% 11 2
D2892 76 11,1% 134 4,3% $ 8.836.969.213 2,5% $ 8.415.109.680 2,3% 73 2 1
D2893 18 2,6% 26 0,8% $ 90.785.172 0,0% $ 322.512.234 0,1% 18
D2899 43 6,3% 170 5,4% $ 25.350.455.250 7,2% $ 16.254.872.448 4,5% 34 5 4
D2911 33 4,8% 63 2,0% $ 3.266.687.921 0,9% $ 4.067.906.930 1,1% 29 4
D2912 4 0,6% 8 0,3% $ 21.312.687 0,0% N.D - 4
D2915 2 0,3% 3 0,1% $ 7.800.000 0,0% N.D - 2
D2919 35 5,1% 85 2,7% $ 3.485.971.503 1,0% $ 7.618.744.890 2,1% 32 3
D2921 21 3,1% 307 9,8% $ 30.679.683.927 8,7% $ 24.645.175.249 6,8% 16 2 3
D2922 17 2,5% 29 0,9% $ 948.870.335 0,3% $ 1.223.800.768 0,3% 15 2
D2923 5 0,7% 7 0,2% $ 11.577.201 0,0% $ 541.000.000 0,1% 5
D2924 2 0,3% 15 0,5% $ 10.800.000 0,0% N.D 0,0% 2
D2925 12 1,7% 374 11,9% $ 42.629.857.952 12,1% $ 34.503.211.689 9,5% 9 1 1 1
D2926 1 0,1% 1 0,0% $ 2.142.401 0,0% N.D - 1
D2927 1 0,1% 0 0,0% $ 1.400.000 0,0% N.D - 1
D2929 11 1,6% 54 1,7% $ 4.084.026.209 1,2% $ 5.274.488.167 1,5% 6 5
D2930 23 3,3% 23 0,7% $ 384.956.718 0,1% $ 792.247.469 0,2% 23
D3410 15 2,2% 20 0,6% $ 192.536.200 0,1% $ 527.793.400 0,1% 15
D3420 36 5,2% 127 4,0% $ 4.478.919.563 1,3% $ 10.137.073.264 2,8% 30 6
D3430 40 5,8% 978 31,2% $ 146.798.070.152 41,6% $ 134.621.396.364 37,2% 35 2 1 2
D3530 2 0,3% 4 0,1% $ 202.066.635 0,1% N.D - 2
D3591 6 0,9% 11 0,4% $ 21.962.802 0,0% $ 183.000.000 0,1% 6
D3592 2 0,3% 15 0,5% $ 1.775.995.386 0,5% $ 13.527.967.248 3,7% 1 1
D3599 1 0,1% 11 0,4% $ 271.500.000 0,1% $ 832.600.000 0,2% 1
G5152 20 2,9% 24 0,8% $ 215.218.602 0,1% $ 400.776.000 0,1% 20
G5161 57 8,3% 81 2,6% $ 23.634.553.323 6,7% $ 20.090.630.641 5,6% 49 7 1
TOTAL 687 100% 3.139 100% $ 353.138.737.786 100% $ 361.686.620.677 100% 618 51 14 4
Tabla 1. Análisis por CIIU del sector metalmecánico
Fuente. Elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
26
Al profundizar el análisis sobre las empresas del sector metalmecánico en el AMB es
posible argumentar que el CIIU que más empresas agrupa pertenece al D2811
(fabricación de productos de uso estructural) con 126 empresas que corresponden al
18,3% del total, de las cuales el 96% (121) son microempresas, el 3,2% (4) son pequeñas
y 1% (1) es gran empresa. El segundo CIIU representativo en cuanto a la cantidad de
empresas es el D2892 (tratamiento y revestimiento de metales; trabajos de ingeniería
mecánica en general realizados a cambio de una retribución o por contrata) con 76
empresas que corresponde al 11,1% del total, de estas empresas 73 son microempresas,
2 son pequeñas y 2 son medianas empresas.
Ahora, al analizar por número de empleados la composición cambia, dado que de los
3.139 empleados del total, el CIIU que agrupa un mayor número de empleados es el
D3430 (Fabricación de partes piezas y autopartes para vehículos automotores y sus
motores) con el 30% es decir 978 empleados, seguido del D2925 (Fabricación de
Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas) con 374 empleados,
significando el 11,9%.
Lo anterior se relaciona con el tamaño de las empresas, según el CIIU D3430 existen 2
empresas grandes, 1 mediana, 2 pequeñas y 35 microempresas, lo cual se encuentra en
directa relación con el número de activos, en donde este CIIU corresponde al 41,6%
(146.798.070.152) de los activos totales ($ 353.138.737.786). El D2925 (Fabricación de
Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas), corresponde al 12,1% ($
34.503.211.689) del total de los activos de las empresas del sector.
De igual forma estos CIIU agrupan a las empresas que perciben los mayores ingresos por
ventas realizadas, es decir que de las ventas que realizan las empresas del sector el
38% las realizan empresas dedicadas a la fabricación de partes piezas y autopartes para
vehículos automotores y sus motores ($134.621.396.364), seguido por las empresas del
CIIU D2811 (fabricación de productos para uso estructural con ($ 55.826.421.172) valor
que corresponde al 15,4 %, y el CIIU D2925 (Fabricación de Maquinaria para la
elaboración de alimentos y bebidas) participa con el 9,5% del total de las ventas
realizadas por las empresas del sector ($ 34.503.211.689).
27
El nivel de consolidación de las actividades metalmecánicas representativas en el
sector, se explica principalmente por la evolución y articulación con la estructura
productiva de la región. Tal como se indicó en el capítulo 2 (análisis histórico), el AMB
ha mantenido sectores claves como la fabricación de alimentos y bebidas, la industria
de las confecciones y el calzado, la fabricación de partes y autopartes, el crecimiento
de las últimas 4 décadas en la agroindustria y el dinamismo regional y nacional en
cuanto al fortalecimiento de la infraestructura. En este sentido, el nivel de desarrollo y
experiencia alcanzado por las empresas metalmecánicas del AMB ha permitido la
integración con otras regiones a nivel nacional y el ingreso a mercados internacionales.
18
Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la
Cámara de Comercio de Bucaramanga para el año 2011.
28
Edad de las empresas
44%
(302)
26,1%
(179) 19,7%
(135) 9,5%
(65) 0,9%
(6)
90%
(618)
29
La composición empresarial según tamaños de las empresas indica que del total de 687
empresas; el 90% (618) son microempresas, el 7,4% (51) pequeñas empresas, el 2% (14)
medianas empresas y el 1% (4) son gran empresa. Esto permite identificar la tendencia
en el sector metalmecánico hacia las pequeñas unidades productivas, las cuales son
especializadas en productos específicos y se caracterizan por realizar producciones a
baja escala.
95,5%
(656)
Según los datos se observa una alta concentración de empresas con un promedio bajo
de empleados es decir que del total de las 687 empresas el 95,5% (656) tienen en
promedio entre 0 y 10 empleados, el 3,2% (22) empresas tienen entre 11 y 51
empleados. En complemento se identifica que sólo el 0,9% (6) tienen entre 51 y 200
empleados y el 0,4% (3) empresas tienen más de 200 empleados.
30
3.3.4. Activos por empresas
La clasificación de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mínimos Legales Vigentes) 19,
de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 687 empresas; el
89,4% (614) tienen activos menores a 267.000.000 millones, el 7,9% (54) empresas
tienen activos entre 268.335.600 y 2.678.000.000 millones, el 2,2% (15) empresas
tienen activos entre 2.678.555.600 y 16.068.000.000 millones y el 1% (4) empresas
tienen activos superiores a 16.068.535.600 millones. La empresa que cuenta con el
valor más alto de los activos tiene al año 2011 activos totales por $ 99.423.100.000 y
corresponden a la fabricación de vehículos, partes y autopartes, es decir CIIU D3430.
19
Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.600 pesos colombianos.
31
Ventas por empresas
44,5%
(306)
26,1%
(179)
Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas, se
observa que del total de las 687empresas; el 44,5% (306) no reportaron ventas, el 26,1%
(179) empresas realizaron ventas menores a 5.000.000 millones, el 0.3% (2) empresas
realizaron ventas entre 5.000.000 y 10.000 millones, el 0.6% (4) empresas realizaron
ventas superiores 10.000.000 y hasta 40.000.000 millones. Finalmente, es de señalar
que el 0.3% (2) empresas realizaron ventas superiores a 40.000.000 millones, de las
cuales 1 realizó ventas superiores a 120.000.000 millones.
32
La siguiente tabla muestra las variables consideradas en el análisis de influencia para
determinar cómo influyen las características sobre el desarrollo de la visión de
clúster20.
Con base en el análisis sobre la influencia de las características de las empresas del
sector, es de resaltar que las de mayor magnitud se encuentran asociadas a la
orientación del mercado y a la diferencia existente en productos finales, las cuales
tienen la valoración más alta correspondiente a 5. La influencia definida por los
empresarios es positiva y negativa, esto se relaciona con la dificultad que podría existir
para desarrollar proyectos comerciales, dado la diversificación existente entre las
empresas en nichos de mercado y productos.
20
Los resultados que se presentan en el análisis corresponden a las encuestas aplicadas al grupo de empresarios del
10M – ANDI.
33
desconocidos y la oportunidad de aprovechar el conocimiento de otras empresas para
desarrollar nuevos productos y el mejoramiento de sus procesos.
Débiles. Relación que se encuentra en un nivel de convergencia bajo, dado que existe
poca correlación entre los actores. Este tipo de relación se define porque ha existido
acercamiento entre actores, mediante relaciones de poca fuerza o nulas.
El análisis propuesto aborda los diferentes actores que intervienen distribuidos por
bloques de acuerdo a su intervención y participación. Para facilitar el análisis se han
establecido bajo los siguientes títulos: empresas metalmecánicas, empresas
34
prestadoras de servicios, proveedores, compradores, actores de apoyo y escenarios de
convergencia.
A continuación se describen cada uno de los actores del clúster y la relación existente
entre ellos:
35
3.5.1. Proveedores
Como se indicó anteriormente21, las empresas del sector se ubican dentro de la cadena
productiva metalmecánica en el eslabón de transformación, dado que a partir de la
información obtenida se determinó que las empresas del AMB se dedican
principalmente a la transformación de materias primas para la elaboración de
productos intermedios o finales. Por lo tanto, a continuación se describen los
principales proveedores para las empresas.
Entre los factores a destacar del análisis de los proveedores de siderurgia se encuentra;
que a pesar de su relativa importancia para las empresas del sector por el hecho de la
inexistencia de ésta cadena productiva en Santander, en el mercado regional existe un
amplio número de proveedores, permitiendo el acceso a las materias primas de
calidad. Según registros de la Cámara de comercio de Bucaramanga están registradas
79 empresas en el comercio al por mayor de materias primas.
21
Ver numeral 3.2 análisis de la anatomía del clúster.
22
Información tomada de las encuestas aplicadas por la ANDI a las empresas metalmecánicas en el proyecto
metalmecánico de Santander 10M - 2010.
36
Proveedores de insumos. Los principales insumos utilizados por las empresas para la
fabricación de sus productos (intermedios y finales) son principalmente: pegantes,
resinas, pinturas, anticorrosivos, arenas, aceites, lubricantes y piedra caliza, los cuales
comprados en gran parte a distribuidores locales y en algunos casos a empresas de
ciudades como Bogotá y Medellín.
El acceso a la tecnología para las empresas del AMB está sujeto a representantes de las
mejores firmas a nivel mundial en la ciudad de Bucaramanga o en ciudades principales
como Bogotá y Medellín. El origen de fabricación es; Estados Unidos, China, Japón,
Taiwán, Brasil. No obstante esto, se ha identificado que estas tecnologías son de altos
costos, por lo que en algunos casos las empresas han optado por hacer desarrollos
tecnológicos propios en donde predomina la tecnología convencional.
Entre los principales servicios que subcontratan las empresas están; pruebas de
calidad, dureza rockwel y análisis de composición química de materiales. Otros
servicios subcontratados son; tratamiento de superficies, mecanizados, tratamientos al
metal y fundición ferrosa y no ferrosa23. Estos servicios son subcontratados con
empresas de la región. Sin embargo, se identifica la falta de las empresas
especializadas para la prestación de servicios requeridos por la cadena productiva
23
Ibíd. Pág. 33.
37
metalmecánica. Actualmente, según registros de la Cámara de Comercio de
Bucaramanga aparecen 76 empresas de dicadas a actividades de servicios a la cadena
productiva. En algunos casos estos procesos son realizados por las mismas empresas
ante la falta de empresas especializadas en este tipo de servicios. Por ejemplo, la
empresa DANA TRANSEJES cuenta con la capacidad para realizar las pruebas de calidad
y presta este servicio a otras empresas, otro ejemplo se identifica en el caso de la
empresa Organización Industrial OISA, tiene la capacidad de realizar el servicio de
galvanizado y presta este servicio a otras empresas metalmecánicas.
3.5.3. Compradores
Según el análisis realizado a los actores definidos como compradores de los bienes y
servicios producidos por las empresas metalmecánicas del AMB, se han referenciado
por sectores y por ubicación geográfica. En primer lugar se mencionan las principales
industrias a las cuales se orienta la oferta de valor de las empresas. Dentro de las más
representativas están: la industria automotriz, la industria del calzado y confecciones,
la industria de alimentos, la agroindustria, la industria minera y la industria petrolera.
A nivel internacional los países de mayor mercado para las empresas son: del sur de
América, Ecuador, Perú, Venezuela, Brasil y Chile. Del centro y norte de América
están: México, Costa Rica, República Dominicana y Estados Unidos 24. En complemento,
24
Según datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga, los principales países para exportación en el primer
trimestre del 2011 en relación a: Máquinas y sus partes: Ecuador 29,0%, Perú 23,6%, Venezuela 8,1%. Autopartes
Principales destinos en el 2011: Ecuador 81,5%, Venezuela 16,4%, recuperado de
http://www.compite360.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-Santander-
I-trimestre-2011.aspx.
38
las regiones representativas para la compra de los productos son principalmente:
Bucaramanga, Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cúcuta.
En el relacionamiento con los empresarios se detectó que gran parte de las empresas
grandes han establecido acercamientos continuos con las universidades para generar
dinámicas de investigación. Para el caso de las empresas pequeñas se detectó que son
procesos muy esporádicos y de poca continuidad.
39
Actualmente, las relaciones se establecen con universidades del AMB entre las que se
encuentran la UIS (Universidad Industrial de Santander), la UPB (Universidad Pontificia
Bolivariana) y la UNAB (Universidad Autónoma de Bucaramanga) con actividades
puntuales como el desarrollo de proyectos de grado, contratación para la elaboración
de pruebas, análisis de estudios de materiales y aprovechamiento de infraestructura y
tecnología de las Universidades. Por ejemplo, la empresa DANA TRANSEJES, tiene
establecido un convenio de cooperación a mediano plazo con la UNAB, algunos de los
proyectos que se adelantan en el marco de este convenio son: proyecto de
modernización y mejoramiento de la prensa barmag, poka yoke para detección
automática y pruebas de componentes del trípode poka yoke para ensamble de esferas
con sistema de control y verificación de juntas fijas de diferentes especificaciones,
actualización de la plataforma tecnológica y de los sistemas de información de
TRANSEJES.
Otras universidades con las que se tienen acercamientos son la UDES (Universidad de
Santander), Universidad Santo Tomas y UTS (Unidades Tecnológicas de Santander).
Por lo tanto, se sugiere la importancia de trabajar en fortalecer las relaciones entre las
empresas y las universidades, permitiendo el establecimiento de grupos de
investigación enfocados especialmente en el sector metalmecánico para generar
dinámicas sostenibles de investigación que permitan la transferencia de conocimiento y
desarrollos tecnológicos promovidos a través del trabajo entre empresas y
universidades.
40
el cual intervienen los empresarios con la intencionalidad de canalizar de mejor forma
las necesidades y requerimientos en cuanto a oferta y calidad de mano de obra
calificada.
Según información compartida por el grupo 10M25, el 100% de las empresas allí
organizadas argumentan la necesidad de fortalecer y profundizar de mejor forma los
esquemas de comunicación con el SENA de manera que resulten efectivos, dado que a
pesar del trabajo realizado que permite establecer las relaciones en proceso de
consolidación, ha sido general el malestar por parte de los empresarios en cuanto a
resultados de impacto coherentes con las necesidades y requerimientos de formación y
apoyo para el desarrollo de investigaciones que permitan consolidar al SENA como uno
de los principales actores para el fortalecimiento y desarrollo empresarial
metalmecánico.
25
Actualmente, gran parte de los empresarios del grupo 10M – ANDI, participan activamente en la mesa técnica del
SENA.
41
por parte de los empresarios se reconoce la necesidad de trabajar en el fortalecimiento
de las relaciones, dado que se considera a la Cámara de Comercio como un actor
estratégico para el fortalecimiento del clúster mediante el apoyo a esta iniciativa de
competitividad y mediante otros proyectos y/o programas de interés para la
consolidación del clúster a través del fortalecimiento empresarial.
42
Desde esta perspectiva de continuo apoyo es posible determinar la necesidad de dar
continuidad a este proceso entre este actor y las empresas, dado que no solo se avanza
en la gestión comercial, sino que algunas empresas han avanzado en las posibilidades
de recibir apoyo para la gestión de capacitadores de talla internacional que puedan
venir a aportar conocimiento a las empresas.
CUEES (Universidad, Empresa, Estado). Entre los principales objetivos del CUEES está
la articulación entre la academia, el sector productivo y las entidades del gobierno
local, regional y nacional. Por lo tanto, se ha definido como escenario estratégico para
el desarrollo de la iniciativa. Esto se relaciona directamente con la necesidad de
promover la articulación entre las Universidades y las empresas, para consolidar la
innovación y el desarrollo tecnológico en el sector metalmecánico a través de procesos
sostenibles.
Al igual que el CUEES este escenario ha permitido iniciar un trabajo importante para el
sector metalmecánico creando espacios necesarios para promover acciones de
competitividad, por lo que se considera el nivel de las relaciones en proceso de
consolidación.
43
Grupo 10M – ANDI. El establecimiento de este grupo ha permitido tener un referente
importante en el trabajo bajo esquemas de cooperación y sinergias entre empresas
metalmecánicas con el objetivo de generar condiciones de competitividad no sólo para
las empresas del 10M sino para toda la aglomeración de empresas del sector
metalmecánico.
Este proyecto fue presentado en alianza estratégica con ACIEM (Asociación Colombiana
de Ingenieros) y la Universidad de Santander UDES. Dentro de este proyecto aprobado
es de resaltar las dinámicas de integración y cooperación entre empresas
metalmecánicas, dado que este proyecto ha integrado a empresas: del 10M,
ASOMECSA, otras empresas metalmecánicas del AMB y algunas empresas
metalmecánicas de Barrancabermeja. Es por esta razón que se considera significativo
el impacto significativo que tendrá el desarrollo del proyecto en a la luz de la iniciativa
de clúster, liderada por el 10M.
Otra de las acciones que se adelanta desde del el grupo 10M corresponde a la
participación de la convocatoria de la Universidad Industrial de Santander 2011, la cual
ofrece recursos para financiar proyectos de innovación. Para esta convocatoria el tema
de participación es la construcción de destiladores rurales para la extracción de aceite
esencial de plantas aromáticas, el cual fue presentado en alianza estratégica con el
Centro Nacional de Investigaciones para la Agroindustrialización de Especies Vegetales
Aromáticas Medicinales Tropicales –CENIVAM.
44
3.5.6. Integración con otros actores claves
45
4. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD PARA LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS DEL
SECTOR METALMECÁNICO
46
análisis, dado que el diamante se concentra en analizar las condiciones del entorno y
las 5 fuerzas analizan la rentabilidad de la industria a la luz del grado de competencia.
Marco metodológico
47
competitiva de las empresas del sector metalmecánico del AMB 26. En el anexo 5 se
realiza la descripción metodológica del funcionamiento del software utilizado.
“Una empresa es algo más que las suma de sus actividades. La cadena de valor de una
empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante
enlaces para la creación de valor”27. A partir del anterior planteamiento se utiliza el
enfoque teórico de PORTER de la cadena de valor con el objetivo de evaluar la
competitividad de las empresas del sector metalmecánico del AMB. En este sentido, se
analizan las interrelaciones y articulaciones que se dan entre los procesos existentes y
los componentes tecnológicos, organizacionales y de gestión de las empresas,
permitiendo identificar los factores diferenciadores que llevan a las empresas
metalmecánicas a agregar valor y definir las palancas de valor para alcanzar la
competitividad de las empresas.
Dentro de cada uno de los eslabones se precisan actividades que permiten delimitar el
sistema de creación de valor de las empresas. De forma complementaria a las
actividades primarias de la cadena a de valor (esquema central) se definen actividades
de apoyo mediante 3 bloques; el primero corresponde a actividades de planificación,
administración y control de actividades soporte, el segundo a innovación, desarrollo
26
Corresponde al software desarrollado por la Corporación Enlace para estudios de competitividad para empresas
y/o clústers, el cual incorpora elementos de análisis de la cadena de valor, diamante, 5 fuerzas de PORTER y
megatendencias para determinar cualitativamente y cuantitativamente la posición competitiva.
27
PORTER Michael E. La Ventaja Competitiva de las Naciones, Bogotá: Grupo Zeta, 1990.
48
tecnológico y gestión de las capacidades del talento humano y un tercer bloque que
corresponde a la visión del clúster.
En el siguiente mapa de valor se representan mediante colorimetría las actividades de
la cadena que derivan las ventajas competitivas, sustentando la generación de valor,
mediante fortalezas altas y fortalezas bajas. De forma complementaria, se señalan las
actividades que limitan la creación de valor en las actividades de la cadena, las cuales
se definen como debilidades bajas y altas según su intensidad.
49
Cadena de valor de las empresas del sector metalmecánico del AMB
Figura 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clúster metalmecánico del AMB
Fuente: elaboración propia, a partir de la información del proyecto metalmecánico de la ANDI 10M
50
De acuerdo con el análisis de la cadena de valor se observa que existen capacidades
altas en las actividades de: ingeniería y diseño de productos, mecanizados,
galvanizados y clientes. Es de resaltar las grandes capacidades en las actividades
relacionadas con el diseño de productos. Esto se explica por el amplio conocimiento y
experiencia de las empresas en el conjunto de saberes técnicos, lo cual se sustenta en
el Know How, siendo una de las características diferenciadoras que permiten generar
ventajas competitivas en la cadena de valor.
Con base en el análisis realizado a las cadenas de valor de manera particular a las
empresas, se logró identificar que en el eslabón de materias primas en relación a las
compras que realizan las empresas, los productos más importantes son: el acero,
seguido de materiales como el aluminio, la chatarra, el bronce, el samac, el zinc entre
otros. El acero es la principal materia prima de la que se abastecen las empresas, el
cual es comprado principalmente en la ciudad de Medellín, algunas empresas realizan
importaciones directas debido a los volúmenes y especificaciones de acero requeridas
para la producción28.
28
Loa datos que se utilizan en el análisis corresponden a los resultados obtenidos de las preguntas realizadas en las
entrevistas a los empresarios del clúster.
51
Lo realmente interesante al analizar el eslabón de entradas de materias primas, se
concentra en que pocas de las empresas participan directamente de este eslabón en
relación a la actividad de adecuación de materias primas, dado que el restante de las
empresas realiza compras de productos ya adecuados. De acuerdo con el mapa de
valor, se observa que las compras corresponden a productos en sus formas de: perfiles,
partes, barras, alambrones, envases, láminas, lingotes, otros.
Este planteamiento se ve reforzado al analizar los factores que pueden influir hacia la
existencia dependencia, en las empresas grandes se asocian a dependencia de tipo
tecnológico por el nivel de desarrollo de las materias primas compradas. Ahora para las
microempresas y pequeñas empresas, los principales factores de dependencia se
relacionan con el acceso a precios bajos. No obstante lo anterior, no existe una
tendencia alta hacia la dependencia de proveedores.
52
Características que limitan la creación de valor
Con base en el análisis de las cadenas de valor de las empresas se logró identificar que
estas se concentran en la fabricación de productos intermedios y finales. Como se
determinó en el anterior análisis las entradas al eslabón de fabricación corresponden a:
láminas de hierro, láminas de acero, varillas, barras, lingotes, fundiciones, motores
eléctricos, entre otros. Por ello, las actividades claves se relacionan con el área
productiva principalmente en ingeniería y diseño de productos, tratamientos al metal,
mecanizados, ensamble, tratamientos de superficies y pruebas de calidad.
53
empresas, las cuales se sustentan en el valor agregado que se transfiere desde la etapa
de diseño de los productos.
Este análisis se concentra sobre los recursos claves utilizados para producir la oferta de
valor, entendiendo recursos claves como; maquinaria para el desarrollo de las
actividades del proceso productivo, infraestructura física, talento humano a nivel
directivo y técnico operativo.
55
El segundo factor a tener en cuenta se asocia con los operarios de amplia experiencia y
trayectoria, quienes cuentan con enormes capacidades y saberes técnicos en la
realización de sus actividades, los cuales son trasmitidos a otros operarios mediante
programas de formación internos establecidos en las empresas.
56
Conocimiento y aplicación de las TICs en las actividades claves de la cadena de
valor. El análisis sobre TICs en las empresas del metalmecánicas del AMB, se orienta en
2 componentes principales, las grandes empresas que han incursionado en el uso de las
TICs como apoyo para el desarrollo de sus actividades (diseño, producción, control,
logística, administrativas y de gestión), presentando impactos significativos en las
mejoras de sus procesos internos, sin embargo los empresarios manifiestan el
desconocimiento de las TICs aplicadas a sus negocios, o nuevas tecnologías existentes.
En el caso de las empresas pequeñas el uso de TICs es menos frecuente, dentro de las
que se destacan están el uso de códigos de barras y el uso de internet. La principal
dificultad para las empresas pequeñas en el costo asociado que tienen las aplicaciones
tecnológicas como software principalmente para actividades propias del proceso de
producción (diseño, producción y control).
Estado tecnológico de las maquinas o equipos que hacen las funciones claves
requeridas para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. El estado
tecnológico de la maquinaria y equipos está asociado en gran parte a tecnología de tipo
convencional, lo cual no implica que sea relacionado con tecnología obsoleta para el
sector metalmecánico. Es evidente que no se cuenta con tecnología de punta para
sustentar el desarrollo de productos diferenciadores en el mercado a partir de un alto
componente tecnológico. La mayor cantidad de equipos automatizados se encuentran
clasificados en las actividades de mecanizados y corresponden a su gran mayoría a
tornos y equipos de corte de láminas y perfiles, sin embargo siguen siendo estos
equipos en donde se requiere un mayor nivel de automatización.
57
Ahora, sobre el nivel tecnológico con los competidores internacionales los empresarios
indican grandes desventajas por el alto componente de innovación tecnológica con el
que cuentan los productos de estas firmas. Esta afirmación aplica para las empresas
que compiten en el mercado nacional y regional y para las empresas que compiten en
mercados internacionales.
Calidad con la que cuentan los productos de las empresas. En las empresas
metalmecánicas se ha identificado un nivel alto de calidad con el que cuenta la oferta
de valor. Los empresarios en consenso consideran que los productos de sus empresas
tienen un alto componente de calidad. Esto se explica en parte por la calidad de las
materias primas utilizadas y por las capacidades alrededor de la ingeniería y diseño de
productos.
Sin embargo, ante la deficiencia en las capacidades internas para realizar pruebas de
calidad a los productos, las empresas subcontratan estos servicios, permitiendo
mantener niveles de calidad pese a la deficiencia de empresas en la región para
atender éste tipo de servicios. Dentro de las pruebas de calidad que más subcontratan
las empresas para mantener la competitividad de los productos se encuentran: dureza,
torsión, fatiga, durabilidad, tintas penetrantes, ultrasonido, prueba P-H, adherencia,
metalografía y metrología.
Atención a segmentos estratégicos del mercado con los productos obtenidos. Las
empresas metalmecánicas del AMB han identificado segmentos de mercado que se han
convertido en estratégicos, dado el potencial de crecimiento que tienen. La oferta de
29
Ver anatomía económicas de la aglomeración de empresas del AMB – productos intermedios y productos finales.
58
valor de las empresas ha logrado posicionarse en segmentos de clientes representativos
de las diferentes industrias, por ejemplo hidrocarburos, automotor, agricultura,
alimentos, energía, minería, entre otros sectores.
Las empresas han definido dentro de los sectores estratégicos productos especializados
con los cuales pueden satisfacer segmentos de la demanda de productos específicos del
mercado nacional e internacional, por ejemplo maquinaria industrial la cual va
destinada a diferentes sectores como los mencionados anteriormente.
En este sentido, los empresarios consideran que los sectores estratégicos a atender a
futuro son los mismos que se atienden en la actualidad, pero con productos
innovadores o significativamente mejorados que les permita mantenerse
competitivamente en los sectores en los cuales compiten actualmente, por ejemplo
productos de maquinaria amigable con el ambiente, especialmente en sectores como
agricultura y alimentos, también se destaca la posibilidad de la fabricación de
maquinaria industrial con mayor nivel de eficiencia, destinada a sectores como
hidrocarburos, energía, minería y automotor.
59
En complemento, cabe señalar que estas capacidades se concentran en las empresas
grandes y medianas, ampliando las posibilidades de ingresar a mercados
internacionales con sus productos de impacto para los sectores estratégicos a los que
orientan su oferta de valor.
60
piezas para maquinarias se comercializan directamente con los clientes, dado el nivel
de especialización de los productos.
61
la oferta de valor de las empresas, se define que los segmentos de clientes no son
numerosos por empresas. Esto se explica en el nivel de especialización. Actualmente
cada empresa se focaliza en 2 o 3 segmentos de clientes.
62
Características que limitan la creación de valor
Gestión continúa para ampliar el número de clientes. Las empresas cuentan con un
nivel de clientes favorable. Sin embargo, al considerar alta la demanda hacia los
productos de las empresas, éstas no han avanzado en la gestión para conseguir nuevos
clientes. Las empresas se concentran en atender la demanda actual, pero no han
avanzado en búsqueda de nuevas alternativas de negocios.
El presente numeral analiza la composición de los ingresos de las empresas con base en
las características que establecen posibilidades o limitan las capacidades para generar
ventajas competitivas. En este sentido, se establece que gran parte de las empresas
cuentan con un flujo de ingresos estables y sostenibles, permitiendo la sostenibilidad
de los modelos de negocios.
63
estratégicos en el futuro para la permanencia y apertura de nuevos mercados. Los
productos más rentables de la cadena de valor en relación al flujo de ingresos, se
encuentran asociados a productos con un alto nivel de diferenciación de los productos
existentes actualmente, por ejemplo piezas y partes para maquinaria industrial y
autopartes. Dentro de los productos estratégicos las empresas se encuentra el diseño y
fabricación de maquinaria industrial con la opción de entrega de “llave en mano” 30 y el
servicio de mantenimiento integral.
30
La expresión llave en mano corresponde a un nuevo concepto de ingeniería, el cual consiste en que el cliente
recibe la maquinaria instalada con todas las especificaciones y requerimientos lista para operar.
64
4.1.8. Análisis de la estructura de costos de la cadena de valor
31
Información suministrada por las empresas del grupo 10M.
65
volúmenes de compara necesarios para la producción, no se reducen cotos a través de
la compra de materias primas.
Las actividades transversales son las que se realizan como soporte a las actividades
claves de la cadena de valor. Las principales actividades transversales se encuentran
relacionadas con la integración de la cadena de valor con factores estratégicos que
potencializan las ventajas competitivas en la cadena de las empresas. Por esta razón,
se habla de planeación estratégica, participación en dinámicas de formación,
experiencia en innovaciones y relacionamiento con instituciones de apoyo.
66
potenciales, por ejemplo mercados de hidrocarburos, minería, agroindustria, los cuales
se han identificado como estratégicos.
68
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS
METALMECÁNICAS DEL AMB
5,50
2,70 3,00
2,50
2,00
ESTRUCTURA DE COSTOS RECURSOS CLAVES
4,10 1,50 4,05
1,00
3,45
4,15
ESTRUCTURA DE INGRESOS PRODUCTOS OBTENIDOS
3,40 3,30
Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos del análisis interno
(cadena de valor) a continuación se presenta una tabla que clasifica los resultados de
mayor a menor calificación, permitiendo argumentar los principales hallazgos
detectados para la cadena de valor de la aglomeración de empresas metalmecánicas
del AMB:
69
obtenidos sea media, se relaciona con el bajo nivel en el mejoramiento permanente de los
productos y/o servicios. Esto se explica principalmente por la dificultad que
tienen las empresas para realizar procesos de investigación que permita el
mejoramiento continuo de la oferta de valor a través de productos como
maquinarias, equipos, estructuras, piezas, partes y autopartes con un nivel de
innovación y desarrollo tecnológico.
Las principales fortalezas están asociadas a la calidad con la que cuentan los
productos y la complementariedad de los servicios de instalación y
mantenimiento integral en la oferta de valor de las empresas.
Esta calificación señala que se tienen fortalezas medias, sin embargo existen
factores críticos en la estructura de costos como los siguientes: el no
aprovechamiento economías de escala para la disminución de costos. Esta
restricción se identifica principalmente por el bajo volumen de compras de
Estructura de materias primas debido a la especialización de las empresas caracterizada por
4,10 producciones de baja escala.
costos Según se observa la estructura de costos de manera general se establece que
está conformada por: 43% compra de materias primas e insumos, 36% talento
humano, 8% administrativos, 5% maquinaria y equipo, 4% logística y transporte.
Por lo tanto, se observa el alto impacto que la compra de materias primas e
insumos tiene en la estructura de costos de las empresas.
En este componente de recursos claves se tuvieron en cuenta varios factores de
análisis. A continuación se hace referencia a las principales restricciones
identificadas:
El bajo nivel del estado tecnológico de la maquinaria y equipos del proceso de
producción, en donde los equipos identificados en las empresas que cuentan con
mayor atraso tecnológico son los tornos y equipos de rectificados
correspondientes al proceso de mecanizado. Sin embargo, también son los
equipos en los cuales se tiene un mayor nivel de automatización. Esto se explica
por la cantidad de equipos con los que cuentan las empresas para la realización
Recursos claves 4,05 de las actividades claves del proceso de producción.
Factores como talento humano a nivel gerencial en las empresas es considerado
como una fortaleza, dado que cuentan con un equipo directivo con
conocimientos en áreas técnicas, comerciales y administrativas que les permite
direccionar las empresas. Ahora, a nivel técnico y operativo existen grandes
deficiencias en talento humano, que las empresas han tratado de disminuir su
impacto a través de programas de formación a nivel interno, es decir que los
operarios que cuentan con un mayor conocimiento dentro de las empresas lo
transfieran a otros operarios que están recién ingresando a las empresas.
La calificación obtenida indica que se está a nivel de fortalezas bajas, sin
embargo esta calificación evidencia que existen restricciones en este
componente las cuales se exponen a continuación:
Se tiene baja capacidad de liquidez o endeudamiento para realizar inversiones,
Estructura de con el fin de realizar inversiones en maquinaria y equipos con tecnología
3,45 actualizada. También se identifica la falta de controles permanentes sobre la
ingresos productividad de los productos y/o servicios a fin de mejorar su competitividad
en el mercado.
Por otra parte, las fortalezas se relacionan con la definición de productos
estratégicos para ingresar a mercados claves y nivel de diversificación de
clientes.
Los resultados obtenidos indican que a nivel general existen fortalezas bajas, las
cuales están siendo limitadas por los siguientes factores:
Bajo nivel de experiencia exportadora en gran parte de las empresas, en donde
las exportaciones son realizadas sólo por algunas de las empresas grandes y
medianas. Los principales productos metalmecánicos de exportación son: las
Segmentos de autopartes, maquinaria y equipo y otros productos finales, lo cual tiene un alto
3,40
clientes impacto en el componente de segmentos de clientes.
A nivel de fortalezas se identifica que algunas empresas han establecido
relaciones comerciales con clientes representativos como: Ecopetrol e ICP, la
OXY, Drumond, Bavaria, Coca cola, Postobon, Noel. Sin embargo, muchas
empresas no tienen posibilidades de acceso a este tipo de clientes, a causa de
las exigencias y propuestas de valor requeridas por clientes representativos.
70
La baja calificación obtenida en el componente de materias primas se explica
por los altos costos asociados a las materias primas e insumos requeridos, dado
que el grupo de proveedores se caracteriza por ser empresas comercializadores
y distribuidores de materias primas en el mercado nacional. Las compras de
materias primas e insumos son realizadas a empresas que realizan importaciones
o compras de materias primas en otras regiones del país principalmente de
Materias primas formas de: aceros, chatarras, zinc, aluminios, los cuales son comprados en
3,40
utilizadas forma de láminas, varillas, lingotes alambres y perfiles. La compra de materias
primas a distribuidores hace que los costos aumenten, limitando la
competitividad de las empresas, dado que como se observó en el componente de
estructura de costos las materias primas representan alrededor del 43%.
Las fortalezas en este componente se encuentran representadas por la calidad
de las materias primas utilizadas, permitiendo la fabricación de productos de
alta calidad.
La calificación indica que existen grandes deficiencias en los procesos asociados
Canales de a la distribución de los productos, representando debilidades en la eficiencia y
3,30 costos asociados a los canales de distribución utilizados por las empresas. Esto
distribución se explica principalmente por los inconvenientes en las vías de transporte y los
costos de fletes para transportar mercancía.
La calificación de este componente es la más baja del análisis interno, la cual se
explica por las dificultades que tiene las empresas para planear y direccionar la
competitividad de sus empresas de manera organizada. En este sentido, las
principales restricciones identificadas corresponden al bajo nivel de desarrollo
de relaciones entre empresas del sector con instituciones de apoyo para
mejorar la competitividad. Esto se explica en la dificultad que tiene algunos
Actividades empresarios para asociar la importancia de trabajar de manera conjunta. No
2,70 obstante esta restricción, actualmente existen ejemplos que dan muestra del
transversales interés por avanzar de manera conjunta en pro de la competitividad, siendo el
caso del grupo 10M y ASOMECSA en Bucaramanga y ASOMET en Barrancabermeja.
Otras de las restricciones a mencionar se relacionan con el bajo conocimiento en
las empresas para adelantar actividades de innovación y desarrollo tecnológico
que le permitan el mejoramiento de sus procesos, el desarrollo de nuevos
productos y/o servicios. Por ejemplo la realización de actividades de
investigación actividades vigilancia tecnológica.
Tabla 3. Análisis de los resultados en la cadena de valor
Fuente: elaboración propia
A continuación se presenta el valor total obtenido del análisis interno, este valor se
determina a partir de la calificación de cada ítem expuesto previamente y usando el
software Enlace. El valor total que se muestra a continuación corresponde a la posición
del eje interno “X” que determina la posición competitiva en el cuadrante de las
capacidades internas.
3,64
71
La posición competitiva interna refleja que las empresas metalmecánicas del AMB
cuentan con capacidades en desarrollo. En este sentido, la calificación 3,64 está
indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse y focalizar la
estrategia competitiva en los componentes generadores de valor de más alta
calificación (actividades claves, productos obtenidos, estructura de costos y recursos
claves). Esto con el fin de atacar los puntos críticos detectados (materias primas,
canales de distribución y actividades transversales).
72
Figura 8. Esquema conceptual del enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER
Fuente: PORTER 2001
Las ventajas surgen más bien de insumos de alta calidad, y especialmente de insumos
especializados, como la unión de habilidades, tecnología aplicada, infraestructura
física, regímenes regulatorios, procesos legales, información y fuentes de capital
ajustados a la medida de las necesidades de industrias particulares.
73
A veces, desventajas selectivas de insumos básicos pueden conducir a ventajas
competitivas porque impulsan la innovación y/o estimulan el desarrollo de instituciones
especializadas. La presencia de conjuntos de insumos especializados y las instituciones
que los crean y los renuevan, se convierten en una ventaja externa de una localización.
Aunque una compañía pueda acceder a algunos de estos bienes mediante compras
globales, muchos son difíciles de conseguir a distancia32.
32
CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al
Mundo, 2006.
74
Para orientar de mejor forma el análisis se presenta una tabla que tiene como fin
mostrar los diferentes programas académicos relacionados con el sector metalmecánico
existentes en el SENA:
Como resultado de la anterior problemática, los empresarios con el fin de mejorar los
niveles de calidad de los operarios que ingresan a las empresas han desarrollado un
modelo de capacitación interna a nivel especifico de cada empresa, el cual busca
33
Información tomada del sitio web del SENA y el blogspot del centro de Girón:
http://www.centroindustrialmantenimientointegral.blogspot.com/ visitado el día 30 de marzo.
34
Información correspondiente a las entrevistas aplicadas a los empresarios durante el presente estudio.
75
socializar el conocimiento y capacidades adquiridas por largo tiempo por algunos
operarios quienes son los encargados de replicar el conocimiento y la experiencia en
otros empleados.
Actualmente, empresarios del sector metalmecánico del AMB participan del comité
técnico del SENA con el objetivo de canalizar los requerimientos de las empresas en
temas concretos como programas de formación, nivel de calidad de los aprendices y
disponibilidad de aprendices para ingresar a las empresas.
A continuación se presenta la siguiente tabla que tiene como fin mostrar los diferentes
programas académicos relacionados con el sector metalmecánico existentes en las UTS:
Para el nivel de tecnólogos existe en el AMB las UTS con programas académicos
relacionados con el sector metalmecánico con un nivel aceptable de calidad y
disponibilidad de mano de obra. La dificultad a nivel tecnológico radica en la
preferencia que tienen los egresados para trabajar en empresas multinacionales del
sector petrolero principalmente, dado que las diferencias salariales son significativas.
76
PROGRAMAS ACADÁMICOS
PROFESIONALES EN LAS
UNIVERSIDADES DEL AMB
Ingeniería Industrial
Ingeniería Mecánica
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería Electrónica
Ingeniería Metalúrgica
Ingeniería en Energía
Diseño Industrial
Tabla 6. Oferta educativa – Universidades del AMB
Fuente: elaboración propia, con información de las universidades
77
departamentos de Norte de Santander al Oriente, Boyacá al sur, Antioquia y Bolívar al
Oeste35.
Ahora, al analizar la ubicación geográfica del AMB se determina que este centro urbano
tiene una gran área de influencia por su grado de desarrollo urbano-funcional, dado
que establece proximidad con otros centros urbanos del orden regional y nacional
(Barrancabermeja, Cúcuta, Bogotá, Medellín). Por lo tanto, la ubicación privilegiada
del AMB la han convertido en el principal centro urbano del nororiente colombiano.
Los lugares tienen ventajas para competir si el contexto de reglas, normas sociales e
incentivos que se encuentran allí promueven la inversión de forma apropiada para
ciertas industrias. La inversión incluye activos fijos, I&D, capacitación y desarrollo de
mercados. El sistema de impuestos, las reglas de propiedad intelectual y la estabilidad
del entorno político y macroeconómico también influencian el clima de inversión, así
como las reglas de propiedad y gobierno corporativo.
35
CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al
Mundo, 2006.
78
Una intensa rivalidad local crea una situación en la cual las compañías individuales
tienen dificultad en mantenerse adelante mucho tiempo, pero toda la industria local
progresa más rápido que los competidores en otros lados36.
Con base en el enfoque anterior, se presenta el análisis del contexto para la estrategia
y la rivalidad entre empresas metalmecánicas del AMB. Para efectos del análisis la
investigación se concentra en determinar diferentes elementos de estudio que
permiten caracterizar el contexto real al cual se enfrentan las empresas para el
desarrollo de la competencia.
36
CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al
Mundo, 2006.
79
que la rivalidad que hace más intensa la competencia está marcada por empresas
altamente competitivas que obligan a las empresas metalmecánicas del AMB a
diferenciarse y especializarse para poder competir exitosamente.
Las empresas han identificado necesidades transversales o factores que les permitan
aumentar la productividad y competitividad como por ejemplo compras conjuntas de
materias primas e insumos, procesos de certificación en sistemas de gestión, procesos
de mantenimiento, oferta de productos y servicios de manera conjunta, programas de
formación, etc., permitiendo el inicio de sinergias.
37
PROEXPORT, Inteligencia de mercados – Análisis de las exportaciones en el departamento de Santander 2008.
80
Efectividad de las campañas promocionales de mercadeo de la región. Durante los
últimos años se ha adelantado un proceso de marketing para el departamento de
Santander y para el AMB. Esto se encuentra relacionado con la necesidad potenciar la
identidad, la imagen, las empresas, los productos y las personas. El principal objetivo
que tiene el mercadeo de la región es captar la atención de mercados internacionales
para vender los productos o atraer inversión extranjera.
38
VANGUARDIA LIBERAL, Proexport, La inversión Extranjera en Santander, artículo de prensa 04 de noviembre 2010.
81
Mapa 2. Región nororiental de Colombia
Fuente: Secretaria de planeación de Santander
82
donde los procesos de logística y transporte representan alrededor de un 4% en el total
de la estructura, lo cual ha generado deficiencias en los canales de distribución
utilizados según se detectó en el análisis a la cadena de valor.
Las principales vías del departamento que comunican con la Costa Caribe ha
presentado fuertes restricciones de paso, la vía de Bucaramanga a Cúcuta Norte de
Santander con frecuencia es cerrada por deslizamientos de tierra, la conexión oriente -
occidente de Barrancabermeja - Bucaramanga ha tenido cierre total por movimientos
de tierra, limitando la comercialización de productos y materias primas entre
departamentos y países el caso de Venezuela. Esta situación permite reforzar el
planteamiento inicial alrededor de las limitantes para generar ventajas competitivas en
materia de infraestructura que permita potencializar la ubicación “geoestratégica” de
Santander y ser aprovechadas por las empresas.
39
Gobernación de Santander, plan de desarrollo departamental, 2008-2011.
83
momento no se haya habilitado el transporte de carga internacional para el aeropuerto
Palonegro.
Los anteriores planteamientos se ven reforzados con las anotaciones de los empresarios
quienes indican la necesidad de mejorar notablemente la infraestructura del
transporte de Santander, dado que la competitividad está soportada en la conexión con
otras regiones y países. Por lo tanto, las actuales condiciones de Santander limitan los
procesos logísticos, incrementan los costos de transporte y retrasan los tiempos de
entrega, lo que se considera una de las grandes restricciones para la competitividad.
Con lo anterior, no se descalifica el trabajo realizado hasta el momento en cuanto a
infraestructura y se reconocen los avances e importancia de los proyectos en
ejecución. Es claro que se tienen ventajas en comparación con otras regiones del país.
Sin embargo, es importante indicar que falta mejorar la infraestructura del
departamento con el fin de generar ventajas competitivas.
Por otra parte, en relación al consumo de energía eléctrica los empresarios han
indicado que son altos los costos de este suministro, el costo del KW- Hora, dado que se
está facturando costo de compra de la energía, el de distribución, el uso del sistema de
transmisión nacional, el margen de comercialización y de pérdidas de energía.
85
4.4.3. Condiciones de la demanda
Otro atributo valioso es contar con demanda local sofisticada, ya que representa un
poderoso incentivo para desarrollar una posición sólida internacionalmente. Esto
estimula a las empresas a introducir nuevos productos al mercado con mayor rapidez.
Los compradores locales pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas si sus
necesidades anticipan o prefiguran las tendencias de mercados globales. La demanda
se compone de tres elementos significativos: i) naturaleza de las necesidades de los
clientes locales (nivel de sofisticación); ii) tamaño y patrón de crecimiento del
mercado interno, iii) mecanismos a través de los cuales las necesidades de los
compradores locales están relacionadas con las empresas internacionales.
40
CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al
Mundo, 2006.
41
Ver diagnóstico de actores.
86
Estos clientes internacionales se enfocan en la calidad de los productos, la eficiencia
en los tiempos de entrega y los precios competitivos. Las exigencias de los clientes
internacionales llevan a determinar que las condiciones de la demanda internacional se
encuentran en un nivel alto de sofisticación.
En línea con lo anterior, se argumenta que las empresas grandes del sector han
desarrollado capacidades alrededor de la cadena de valor que les permiten competir en
mercados internacionales, dado que la optimización de los procesos productivos, la
minimización de los residuos, la normalización y la diversificación en productos,
condicionan a que las empresas mejoren sus procesos y productos.
42
CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al
Mundo, 2006.
88
manifestó que a pesar de ser nula la existencia de la industria siderúrgica en el
departamento de Santander existe disponibilidad de proveedores en el mercado.
90
ANÁLISIS DEL DIAMANTE DE PORTER PARA LAS EMPRESAS
METALMECÁNICAS DEL AMB
ESTRATEGIA Y RIVALIDAD
6,00
5,50
5,00
4,50 3,75
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
3,60 1,50
CONDICIÓN FACTORES 1,00 CONDICIÓN DEMANDA
4,75
3,60
INDUSTRIAS RELACIONADAS
Gráfica 7. Medición de los componentes del diamante de las empresas del sector
Fuente: elaboración propia, con base en el software Enlace
Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la primera parte del
análisis externo (diamante de PORTER) a continuación se presenta una tabla que
clasifica los resultados de mayor a menor calificación, permitiendo argumentar los
principales hallazgos detectados para el entorno de negocios de la aglomeración de
empresas metalmecánicas del AMB:
91
competencia para no atender a la demanda en términos de productos
innovadores, certificaciones, normalizaciones como por ejemplo la certificación
BSAC para las empresas exportadoras y la certificación ISO 9001:2008 para las
empresas que comercializan en un mercado nacional y regional.
La calificación obtenida indica que existen oportunidades bajas en el entorno,
evidenciadas principalmente por el nivel de cooperación que puede llegar a
existir entre la aglomeración del AMB, dado que las empresas han identificado la
posibilidad de trabajar asociadas con el fin de mejorar su productividad y
competitividad, por ejemplo, realizar compras conjuntas de materias primas e
insumos, establecer programas de mantenimiento conjuntos, ofertas de
productos y/o servicios de manera asociativa con el fin de multiplicar
Estrategia y capacidades para atender clientes potenciales o nuevos mercados. También se
3,75
rivalidad identifican como oportunidades el mercadeo de la región y las oportunidades
que puede tener el departamento para la llegada de inversión extranjera. , por
ejemplo a través de la Zona Franca.
Por otra parte, las amenazas identificadas se relacionan con el nivel de
dominación de empresas grandes, por ejemplo se identificó que gran parte de
las exportaciones se concentran en 3 empresas. Sin embargo esto incentiva que
las empresas quieran trabajar bajo esquemas asociativos a fin de disminuir esta
amenaza.
La condición de factores ha permito determinar que existen oportunidades
bajas. Sin embargo se detectaron grandes amenazas que limitan las ventajas
competitivas para las empresas metalmecánicas. En primer lugar se hará
referencia a las restricciones identificadas principalmente en 2 factores. El
primero de ellos corresponde a las falencias detectadas en formación del nivel
técnico, siendo un problema principalmente de calidad y disponibilidad de
aprendices. La problemática principalmente se caracteriza por la deficiencia en
el factor de calidad y disponibilidad en la región de centros de formación a nivel
técnico y vocacionales relacionados con el sector metalmecánico. Actualmente
en el AMB para formación a nivel técnico para el sector metalmecánico se
cuenta con el SENA regional de Girón (Centro Industrial del Mantenimiento
Integral). Sin embargo se identifican debilidades de formación principalmente
en:
- Manejo de lámina de hierro y acero (conformado y corte).
- Manejo de software de diseño e ingeniería asistida por computador programas
CAD, CAE y CAM.
- Formación de Torneros Fresadores.
- Formación Para tornero avanzado, CNC, etc.
- Formación de Torneros Fresadores Avanzada, para personal de alta precisión y
Condición de trabajos especializados.
3,60 - Formación para soldadores.
factores - Formación en mantenimiento integral.
- Formación en metrología.
Otra de las limitantes identificadas corresponde al factor de las características
territoriales de la región soportada en infraestructura deficiente. El
departamento de Santander cuenta con una ubicación geoestratégica por su
proximidad con centros urbanos del país (Bogotá, Medellín, Cúcuta) y países
como Venezuela y Ecuador. Sin embargo la infraestructura para el transporte
terrestre presentan grandes limitantes en términos de vías. Esto conlleva a que
no se aprovechen las ventajas comparativas de la ubicación de Santander y el
paso a las ventajas competitivas apoyada en infraestructura para el transporte,
teniendo un impacto negativo en la estructura de costos de las empresas y en la
eficiencia en los tiempos de entrega de los productos. Esto afecta a las
empresas principalmente por las dificultades para el ingreso de materias primas
y el transporte de productos. Las principales vías del departamento que afectan
a las empresas corresponde a la vía Cúcuta, la vía de Barrancabermeja, la vía a
la costa.
Ahora, las oportunidades más representativas para generar ventajas
competitivas se relacionan con la formación a nivel profesional, las
universidades grupos de investigación existentes, por ejemplo los programas y
grupos de investigación en la Universidad Industrial de Santander,
92
específicamente en las escuelas de ingenierías: mecánica, electrónica,
eléctrica, metalúrgica, industrial. También existen ventajas en la región en
infraestructura de comunicaciones, calidad de vida en la región.
En este componente se detectaron grandes restricciones que afecta la
competitividad de las empresas. A continuación se describen las principales
amenazas.
En primer lugar se identifica que existe baja disponibilidad y calidad en la
región de empresas prestadoras de servicios especializados requeridos para el
sector metalmecánico. Gran parte de las empresas subcontratan servicios
relacionados con la cadena de valor, dentro de los servicios más subcontratados
por las empresas se encuentran los servicios de tratamiento de superficies,
tratamientos al metal, y fundición ferrosa. Existe un nivel de consenso entre los
Industrias empresarios que relaciona la falta de empresas proveedoras de servicios
3,60
relacionadas especializados relacionadas al sector metalmecánico.
Otra de las grandes limitantes se relaciona con la falta de integración con
gremios e instituciones relacionadas al sector metalmecánico.
El nivel de relacionamiento e integración con instituciones y gremios es bajo, las
instituciones y gremios que se identificaron con mayor relacionamiento con
empresas del sector son: PROPEXPORT, ANDI, Cámara FEDEMETAL, ACIEM.
También se identifica que los costos asociados a las compras de materias primas
a comercializadores y distribuidores, dado que por los bajos volúmenes de
compra o ante la inexistencia de la industria siderúrgica en Santander, son altos
los precios de las materia primas.
Tabla 7. Resultados del diamante de PORTER
Fuente: elaboración propia
93
Diamante competitivo de la aglomeración empresarial metalmecánica del AMB
94
Gráfica 8. Temas estratégicos para el desarrollo empresarial y la internacionalización de Bucaramanga y la región
Fuente: ECU – Cámara de Comercio de Bucaramanga - 2010
Otro factor que la gráfica ilustra como clave para el desarrollo empresarial se
encuentra asociado a la innovación y el desarrollo, esto va en línea con los resultados
obtenidos en los análisis de la cadena de valor y el elemento del diamante condiciones
de la demanda. Esto demuestra la integración de las principales fortalezas de la
cadena que corresponde a las capacidades para el diseño e ingeniería en el desarrollo
de nuevos productos, la cual va en línea con las condiciones y exigencias por parte de
la demanda nacional e internacional.
El análisis del sector metalmecánico a la luz del modelo de las 5 fuerzas competitivas
es lo que determina los beneficios obtenidos por las distintas empresas del sector, es
decir que la rentabilidad del sector está dada en función del nivel de rivalidad
existente, a mayor rivalidad, menor rentabilidad.
96
A continuación se presenta el análisis en detalle de las 5 fuerzas para el sector
metalmecánico específicamente en el AMB.
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte
del poder que los clientes disponen ya sea por su grado de concentración, por la
especificidad de los productos que demandan, por el tamaño y poder económico o por
el nivel de rentabilidad que representan para las empresas del sector metalmecánico.
En este sentido, se desarrolla el análisis del poder de negociación de los clientes:
Tamaño económico de los clientes frente a las empresas del sector. Los
compradores nacionales e internacionales, se caracterizan por ser clientes
representativos. Los clientes más poderosos corresponden a los clientes de las
industrias del sector petrolero, la industria miera, la industria automotriz, alimentos y
bebidas. El tamaño económico de los clientes no representa grandes amenazas para las
empresas, dado que se establecen las condiciones de negociación equilibradas y por el
contrario representan garantías y confianza para el desarrollo de las negociaciones.
97
Los empresarios consideran que no existe poder de negociación de los clientes, dado
que las condiciones de negociación se establecen bajo esquemas de beneficio mutuo,
buscando ambientes económicos que favorezca el desarrollo de los negocios.
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte
de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo del sector, etc. El poder de los proveedores puede reducir la
rentabilidad de un sector que sea incapaz de trasladar los aumentos de costos en sus
propios precios.
Manejo autónomo que los proveedores le pueden dar al precio de venta de los
productos/servicios. En el caso del establecimiento de precios en el sector en relación
a las materias primas, no se fijan bajo las condiciones de los proveedores. Los precios
98
se establecen a partir de las condiciones del mercado y tendencias internacionales, lo
cual hace que los proveedores no puedan establecer precios autónomos. Las materias
primas más importantes y costosas se relacionan con los aceros, aluminios, bronces,
zinc y chatarras – hierro gris.
Gran parte de los empresarios manifiestan que es bajo el poder de negociación de los
proveedores, esto se explica por las características de los proveedores de las materias
primas, los cuales son grandes distribuidores y las empresas grandes resultan clientes
atractivos. Al analizar la rentabilidad de las empresas pequeñas se encuentra que ésta
se ve afectada porque a pesar de no existir un poder alto de negociación de los
proveedores, el hecho de comprar las materias primas a distribuidores incrementa los
costos, dado que si se realizan compras mediante importaciones directas, los costos
serian menores, pero el volumen y capacidad de compra de las empresas no permite
realizar este tipo de negociaciones directas.
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con las
barreras que tiene el sector metalmecánico para impedir la entrada de nuevos
competidores.
99
Barreras en términos de normas existentes que tiene el sector para impedir la
entrada de nuevos competidores. El sector metalmecánico no cuenta con barreras
relacionadas a normas existentes que impidan el acceso a nuevos competidores. Las
normas establecidas, corresponden a las de cualquier sector, es decir; normas de
calidad, normas de manejo ambiental, normas para realizar exportaciones, las cuales
no son consideradas una barrea fuerte para impedir la entrada a nuevos competidores.
Los sectores en donde los productos sustitutos son escasos permiten fijar precios
determinando altos niveles de rentabilidad. Si por el contrario en el mercado se
encuentran productos sustitutos del sector se supone por lo general baja rentabilidad.
43
Ver edades de las empresas de la aglomeración.
100
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con la
amenaza del ingreso de productos sustitutos y/o complementarios.
Tendencias legales que lleven a los clientes a buscar productos/servicios que sean
sustitutos a los que ofrecen las empresas del sector. En casos muy específicos existe
la amenaza de este tipo de tendencias, las principales se asocian a tendencias
relacionadas a normas de tipo ambiental que prohíban la utilización de los productos
de las empresas, dado que en algunos casos hay productos que tienen impacto
ambiental, por lo que en caso de expedirse normas de este tipo podría exigir a los
clientes la reconversión tecnológica.
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
4 fuerzas anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un
sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más
rentable y viceversa.
101
A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza para determinar la
intensidad de la rivalidad.
Ahora, las empresas pequeñas del AMB han incursionado hacia la formalización con la
intencionalidad de ser más competitivas. Los principales intereses hacia la
formalización se asocian a las exigencias de los clientes por trabajar con empresas
legalmente constituidas, dado que la labor en la metalmecánica requiere niveles de
organización y conocimiento. No obstante esto, el sector en el AMB cuenta con
empresas que operan informalmente, sin embargo no representan grandes amenazas.
Nivel de innovación que se encuentra por parte de los competidores ya sea en los
procesos o productos/servicios. A nivel nacional el contexto de innovación y
44
Datos correspondientes a la Cámara de Comercio de Bucaramanga empresas registradas a 2011.
102
desarrollo tecnológico de las empresas metalmecánicas se encuentra concentrado en
empresas grandes las cuales realizan desarrollo de productos significativamente
mejorados con base en componentes tecnológicos. No obstante lo planteado, se
considera al sector metalmecánico como estático en relación a la innovación y
desarrollo tecnológico.
Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por
parte del sector. En el sector metalmecánico el principal factor para la toma de
decisiones por parte de los compradores representativos de la industria, se relaciona
con la calidad con la que cuentan los productos. Sin embargo, el precio de venta tiene
un alto nivel de influencia que determina las negociaciones.
Tendencia al eco diseño y eco eficiencia. El eco diseño se identifica como tendencia
a nivel mundial para el desarrollo de productos que permitan aprovechar la necesidad
para la protección del ambiente. El eco diseño consiste en la fabricación de
maquinarias y plantas orientadas a la reducción de impactos negativos sobre el
ambiente. Las principales características asociadas a los productos metalmecánicos a
partir de esta tendencia corresponden al aprovechamiento y reutilización de residuos y
materiales de desecho, la reducción de emisiones de gases contaminantes,
45
Estudio de benchmarking internacional del sector metalmecánico. Recuperado en
http://www.ader.es/fileadmin/redactores/PUBLICACIONES/Estudios/Estudio_Benchmarking_sector_meta.pdf.
46
PANIAGUA JESÚS, Tendencias tecnológicas en el sector metalmecánico, Instituto tecnológico de Aragón.
Recuperado en: http://catedradiversificacion.unizar.es/contenidos/conferencias/PDFS_5CONFERENCIA/ITA.pdf.
104
incorporación de sistemas de gestión de consumo y análisis del ciclo de vida de los
productos para minimizar los posibles impactos ambientales.
Por lo tanto, tendencias como: la producción limpia, análisis de ciclo de vida, eco
eficiencia, eco diseño, buenas prácticas, han evidenciado el impacto favorable sobre
aspectos ambientales. Así mismo se ha identificado que también se tiene un efecto
económico sobre la producción de bienes y servicios al optimizar el uso de las materias
primas, los materiales y los servicios de procesos de las empresas metalmecánicas.
105
tecnológica. Sin embargo, a nivel regional se evidencia una amenaza por los altos
costos de los equipos para la realización de procesos de reconversión tecnológica.
De una economía regional a una economía global. Podría parecer contradictorio, con
la anterior valoración y percepción sobre la apertura del libre comercio. Sin embargo,
es de resaltar que el cambio cada vez más concreto de lo local a lo global, determina
la expresión de un universo de oportunidades para el sector metalmecánico y las
empresas. Esto se explica en la posibilidad de tener acceso a nuevos conocimientos,
nuevas tecnologías y nuevos mercados. La disminución de las barreras geográficas pasa
a considerarse una condición para el desarrollo de los sectores económicos.
107
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER, TENDENCIAS Y MEGATENDENCIAS
PARA EL SECTOR METALMECÁNICO DEL AMB
PRODUCTOS
SUSTITUTOS/COMPLEMENTARIOS
6,00
5,50
PODER NEGOCIACIÓN PROVEEDORES 5,00 PODER NEGOCIACIÓN CLIENTES
4,50
4,00
3,50
3,00
3,95
3,40 2,50
MEGATENDENCIAS AMBIENTALES 2,00 RIVALIDAD EMPRESAS
4,60 1,50 2,25
1,00 3,05
Gráfica 9. Medición de los componentes de las 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias
Fuente: elaboración propia, con base en el software Enlace
Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la segunda parte del
análisis externo (5 fuerzas de PORTER, tendencias del sector y megatendencias) a
continuación se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor
calificación, permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para el
entorno de negocios de la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB:
108
aprovechamiento de subproductos de la agroindustria.
Ahora, las amenazas están relacionadas con la reconversión y ajustes que
deberán realizar las empresas de la aglomeración para ajustarse a estas
tendencias ambientales, por ejemplo en el uso de hornos, chatarras, virutas,
vertidos químicos, que son el resultado de sus procesos de producción.
A nivel internacional el sector está evidenciando cambios que se son coherentes
por ejemplo con las megatendencias ambientales. A continuación se expondrán
los principales hallazgos caracterizados como oportunidades:
Eficiencia energética: esta tendencia a nivel mundial está orientada
principalmente a mejoras técnicas disponibles (reducción de paradas técnicas,
disminución de consumos), el uso de energías alternativas más eficientes y
menos contaminantes.
Innovación previa: corresponde a la incorporación de tecnología software
aplicada a la etapa de diseño de productos, en donde se hace un análisis previo
al diseño con el propósito de optimizar los procesos y anticipar los posibles
fallos o incidentes que puedan tener los productos.
Tendencias del sector a Nuevos materiales: dentro de los principales nuevos materiales identificados en
4,00 esta tendencia corresponden a; aleaciones de aluminio y acero y otros
nivel internacional
materiales, en donde se analizan técnicas de estructura de productos y
calidades para su aplicación en la fabricación de otros bienes. También se
identifica la aparición de materiales inteligentes con capacidad de auto
diagnóstico y capacidad de control de algunas de sus características físicas
mediante sistemas electromagnéticos.
Eco diseño y eco eficiencia: las principales características asociadas a los
productos metalmecánicos a partir de esta tendencia corresponden al
aprovechamiento y reutilización de residuos y materiales de desecho, la
reducción de emisiones de gases contaminantes, incorporación de sistemas de
gestión de consumo y análisis del ciclo de vida de los productos para minimizar
los posibles impactos ambientales.
La principal amenaza que pesa dentro de este componente tiene que ver con la
facilidad que tiene los clientes por reemplazar las ofertas existentes en el
Poder de negociación
3,95 mercado. Sin embargo a nivel de oportunidades se evidencia que no existe
clientes riesgo tomar el mercado de las empresas, al igual que son clientes
representativos que no ponen en riesgo la rentabilidad de las empresas.
109
dinámicas tecnológicas a nivel mundial. Por lo tanto, la amenaza identificada
evidencia un riesgo para la adaptación tecnológica explicada por los altos costos
de los equipos para la realización de procesos de reconversión tecnológica.
Tabla 8. Resultados análisis de las 5 fuerzas, tendencias y megatendencias
Fuente: elaboración propia
110
4.8. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS EXTERNO
3,48
La posición competitiva externa refleja que las empresas metalmecánicas del AMB,
cuentan con condiciones que favorecen y limitan la competitividad. En este sentido, la
calificación 3,48 está indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse
en los componentes de más alta calificación para focalizar la estrategia competitiva,
donde están los componentes que favorecen al sector metalmecánico (estrategia y
rivalidad, condiciones de la demanda, entrada de nuevos competidores, poder de
negociación de los clientes y megatendencias ambientales). Esto permitirá el
aprovechamiento de oportunidades y la anticipación a las amenazas detectadas.
111
5. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO
112
La posición competitiva en el cuadrante de proyección (IV), permite definir que las
empresas cuentan con un nivel favorable de capacidades internas (cadena de valor) eje
“X”. Sin embargo, existen puntos críticos en la cadena que representan debilidades
para el desarrollo de las ventajas competitivas. En complemento, se evidencia que a
las empresas de cierta forma les favorece el entorno para el desarrollo de la
competitividad. No obstante la posición en el entorno eje “Y” hacia la parte inferior
de la gráfica indica que existen algunas restricciones que representan amenazas para la
competitividad.
113
6. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS PRINCIPALES
RESTRICCIONES DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL
Con base en lo anterior se presenta la siguiente figura que ilustra el accionar propuesto
que estará contenido en el plan de acción, cual tiene con objetivo principal establecer
un marco estratégico que permita superar las restricciones y aprovechar las
oportunidades identificadas para la aglomeración de empresas con base en el análisis
de la competitividad realizado. En complemento, se plantea elementos de acción
transversales claves que serán importantes para cada una de las acciones propuestas,
dado que será las acciones de articulación diseñadas para el plan de acción.
114
Figura 16. Planteamiento sistémico plan de acción
Fuente: elaboración propia
De acuerdo con la anterior figura se observa en el núcleo el objetivo principal del plan
de acción que consiste en el mejoramiento de la competitividad de la aglomeración
metalmecánica del AMB. Posteriormente, se observa que la estructuración que tendrá
el plan de acción se enfoca en superar las restricciones identificadas en el análisis
interno (cadena de valor). También se tendrán en cuenta las restricciones identificadas
en el entorno de negocios (diamante de PORTER).
115
6.2. PLAN DE ACCIÓN
116
6.2.1. Plan de de acción propuesto para superar las restricciones en la cadena de valor
En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en la cadena de valor. Por lo tanto, en la
primera columna se encontrará la acción propuesta, esta acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de
plan de acción.
Cada acción tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle
cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir
quiénes van a liderar la acción propuesta, teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa
desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los
indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta.
La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo
de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los
riesgos para la ejecución de la acción. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para
llevar a cabo el accionar.
117
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
TIEMPO
ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA
RESPONSABLES INDICADOR
ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
escala Empresas, universidades,
centros de investigación,
Nº de empresas que
empresas prestadoras de Dificultades en asociatividad e
Crear una planta de tratamientos mejorar sus
servicios, Alcaldía de inversión requerida por parte de Mediano
térmicos (temple, revenido, teniferado actividades de
Bucaramanga, los empresarios para este tipo de plazo.
en aceros y cementado). tratamientos
Gobernación de emprendimientos.
térmicos.
Santander, gobierno
nacional, SENA.
Empresas, universidades,
centros de investigación,
empresas prestadoras de Nº de empresas que Dificultades en asociatividad e
Crear una planta conjunta de fundición servicios, Alcaldía de subcontratan inversión requerida por parte de Mediano
de aceros. Bucaramanga, actividades de los empresarios para este tipo de plazo.
Gobernación de fundición de aceros. emprendimientos.
Santander, gobierno
nacional, SENA.
Promover la comercialización de
bienes y servicios entre empresas
(pruebas de calidad, fabricación de
piezas, prestación de servicios Cantidad de negocios
especializados (tratamientos al metal, realizados entre No lograr el nivel de cooperación y
mecanizados pruebas de calidad y empresas para sinergias entre empresarios,
Empresas. Corto plazo.
tratamiento de superficies)), mejorar sus debido al nivel de competencia
promoviendo la constante difusión de actividades de la entre empresas.
las capacidades de cada empresa y cadena.
diseñando modalidades de cotización
ágiles y protocolos de trabajo
estandarizados.
Especializar la producción de las No lograr la flexibilidad productiva
empresas de manera que las empresas en las empresas necesaria para la
se concentren en sus procesos especialización.
medulares de la cadena de valor y los Nª de empresas que También se detecta como riesgo
Mediano
servicios especializados como las Empresas. han modificado su que esta alternativa depende de
plazo.
pruebas de calidad y tratamientos al producción. de las anteriores acciones
mental puedan ser subcontratados en creación del CDTM (Centro de
un Centro Productivo Tecnológico desarrollo tecnológico
especializado para el sector metalmecánico) y/o
118
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
TIEMPO
ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA
RESPONSABLES INDICADOR
ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
metalmecánico. emprendimientos de empresarios,
con el fin de que exista la
capacidad para realizar los
procesos
Establecer un programa de
fortalecimiento de experiencias
técnicas entre las empresas que Que las particularidades y
involucren e integren al personal Nº de empresas requerimientos de cada proceso
relacionado con conocimientos Empresas, SENA. participantes en el de las empresas dificulte la Corto plazo.
especiales en manejo de maquinaria programa. socialización de conocimientos.
Control Numérico, ingeniería en el
desarrollo de productos, pruebas de
calidad a productos, etc.
Definir y gestionar con universidades,
Que no se logre una nivelación de
centros de investigación, instituciones Empresas, universidades, Nº de universidades
conocimientos necesaria para el
y/o centros metalmecánicos centros de investigación, integradas a proyectos
aprovechamiento y éxito de los
internacionales los proyectos y empresas prestadoras de de mejoramiento de Corto plazo.
conocimientos que puedan brindar
convenios en temas como fundiciones, servicios, instituciones las actividades de
instituciones del exterior.
tratamientos térmicos, pruebas de internacionales. producción.
calidad etc.
Identificar y gestionar aliados
N° de empresas que Que empresas de otras regiones o
estratégicos para la posibilidad de
decidan emprender empresarios locales no estén Mediano
emprendimientos en temas de Empresas.
estas líneas en la interesadas en desarrollar este plazo.
tratamientos térmicos y fundición de
región. tipo de servicios en la región.
aceros.
Definir con universidades, centros de
Fortalecer
investigación y/o centros
el nivel del Que las empresas no alcancen la
metalmecánicos sobre las fortalezas
estado Empresas, universidades, capacidad de generar el proceso
identificadas como por ejemplo la Nº de empresas
tecnológico centros de investigación, de reconversión tecnológica que
ingeniería de diseño de productos. Así asistidas técnicamente
de los empresas prestadoras de requieren proyectos como: el uso Corto plazo.
como (a) el diseño e ingeniería de en los temas
procesos y servicios, instituciones de nuevos materiales,
productos (eco diseño), eficiencia propuestos.
equipos de internacionales. automatización de procesos y los
energética, (b) nuevos materiales
diseño y procesos de eficiencia energética.
como: aleaciones de aluminio y acero
producción
y otros materiales (c) Herramientas y
119
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
TIEMPO
ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA
RESPONSABLES INDICADOR
ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
técnicas de diseño de productos (CAD,
CAE y CAM), calidades para su
aplicación en la fabricación, (d)
automatización de procesos.
Asistir a eventos nacionales e
internacionales sobre tecnología para
el sector (Misión tecnológica METAL
ASTURIAS, Feria tecnológica en España
Que se identifiquen tecnologías
para el presente año 2011), con el
Nº de empresas pero no se realicen planes de
propósito de mantener en constante Empresas, universidades,
asistidas a eventos y acción para su implementación.
referenciamiento las dinámicas de centros de investigación,
los resultados
evolución tecnológica a nivel empresas prestadoras de Corto plazo.
obtenidos del nuevo Que las empresas no planifiquen
internacional para el sector servicios, instituciones
conocimiento las tecnologías a gestionar y su
metalmecánico. internacionales.
adquirido. incorporación no tenga el éxito
Buscar y gestionar ante fuentes de
esperado.
financiación la participación en ferias
tecnológicas internacionales. Una de
las fuentes identificadas es
COLCIENCIAS.
Adelantar acciones de formación a
empresarios en procesos y gestión de
la innovación en las empresas,
Empresas, universidades,
mediante el establecimiento de una Nº de empresarios
centros de investigación,
alianza estratégica con La Cámara de formados en temas de
empresas prestadoras de Corto plazo.
Comercio de Bucaramanga que en los gestión de la
servicios, instituciones
últimos años ha trabajado el innovación.
internacionales.
fortalecimiento empresarial a través
de programas de fomento a la
innovación.
Establecer convenios con universidades
e instituciones de apoyo, para recibir Empresas, universidades,
Fortalecer formación en temas relacionados gremios (ANDI, ACOPI, Nº de empresas con
experiencia estrategias comerciales para apertura ACIEM) Cámara de convenios con Corto plazo.
comercial de mercados, procesos de fidelización Comercio de universidades.
de clientes, estudios de mercado, Bucaramanga.
acciones de publicidad etc.
120
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
TIEMPO
ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA
RESPONSABLES INDICADOR
ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
Gestionar asistencia técnica y
acompañamiento para las empresas en Nº de empresas
procesos comerciales y Empresas, asistidas en el área Corto plazo.
emprendimientos de nuevas líneas de comercial.
negocio y/o desarrollo de productos.
Identificar y gestionar la participación
Empresas, universidades, Nº de eventos
en eventos comerciales nacionales
centros de investigación, asistidos y
como: ferias, encuentros, ruedas de
empresas prestadoras de conocimientos Corto plazo.
negocios, etc. Actualmente se
servicios, instituciones adquiridos y
identifican las ruedas negocios locales
internacionales. aplicados.
y expometalica 2011.
Establecer programas de formación
Nº de empleados
para empresas para la apertura de
formados en temas de
mercados internacionales, Empresas y
negocios Corto plazo.
identificando y diversificando universidades.
internacionales para
mercados, por ejemplo en países como
las empresas.
Brasil y Estados Unidos.
Gestionar el apoyo institucional para
las empresas metalmecánicas con el
objetivo de fijar un acompañamiento Que las empresas de la región que
Generar en el proceso de identificación y no tiene experiencia exportadora
capacidades apertura de nuevos mercados. Las desistan del intento de exportar
para la instituciones que deben encabezar ante la solicitud de
exportación estas acciones son: PROPEXPORT y requerimientos por cada país
Nº de convenios
Cámara de Comercio de Bucaramanga. objetivo.
Empresas. celebrados y empresas Corto plazo.
Las áreas en donde se requiere
asistidas.
asesoría y acompañamiento son: Que las empresas no cumplan con
identificación de clientes potenciales las normas mínimas que puedan
en el exterior, establecimiento de exigir clientes en el extranjero.
planes exportadores de acuerdo al país Por ejemplo certificación BSAC,
objetivo, asesoría para el certificación en calidad.
cumplimiento de requerimientos y
normas para vender en el exterior.
121
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
TIEMPO
ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA
RESPONSABLES INDICADOR
ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
Identificar y gestionar la participación
en eventos comerciales como Eventos asistidos Nº
Corto plazo.
internacionales como ferias y misiones de empresas. ,
comerciales.
Nº de convenios
Nº de empresas que han realizados entre Que los proveedores no acepten
Generar alianzas comerciales entre
inciado etapa empresas para vender esquemas de negociación de Corto plazo.
empresas del sector para exportar.
exportadora. en el exterior, Nº de manera conjunta.
ventas realizadas.
Establecer esquemas conjuntos de
negociación con proveedores
Nº de empresas que
nacionales de materias primas e
Empresas y proveedores realizan compras y Que los proveedores no acepten
insumos. Las principales materias Mediano
de materias primas e Numero de empresas. esquemas de negociación de
primas utilizadas por la empresas del plazo.
insumos. Nº de negocios manera conjunta.
AMB son: aceros, aluminios, hierro,
concretados.
chatarras, zinc (en las formas de
Aprovechar lingotes, barras, laminas).
economías
Nº de empresas que
de escala Establecer esquemas conjuntos de Empresas
realizan compras y Que los proveedores no acepten
para la negociación para servicios como: metalmecánicas y Mediano
Numero de empresas. esquemas de negociación de
disminución electricidad, servicios de temple, empresas de servicios plazo.
Nº de negocios manera conjunta.
de costos entre otros. públicos.
concretados.
Establecer esquemas de negociación
conjuntos con proveedores de materias Que los proveedores
Que los proveedores no acepten
primas internacionales principalmente no acepten esquemas Mediano
Empresas y proveedores. esquemas de negociación de
de Brasil y México que son los países de negociación de plazo.
manera conjunta.
los cuales se analizan como manera conjunta.
alternativas de importación.
Identificar Establecer indicadores de Que las empresas no estén
e productividad que sean comparables Nº de empresas que dispuestas a compartir
implementa entre empresas (especialmente en Empresas, universidades participan e información del nivel de eficiencia Mediano
r un pruebas de calidad que son comunes y SENA. implementan tabla de de sus procesos a fin de que se plazo.
conjunto entre empresas: dureza Rockwell, indicadores. puedan establecer análisis
indicadores balanceo dinámico, análisis de comparativos (operación de
122
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE
VALOR
TIEMPO
ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA
RESPONSABLES INDICADOR
ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
productivid composición química (Ferrosos y no producción, uenas prácticas de
ad entre ferrosos) y metalografías. También se producción, etc.).
empresas deben establecer indicadores de
seguimiento como por ejemplo en
CNC, calibración de dobladoras y
cortadoras, sistemas hidráulicos,
técnicos en máquinas herramientas
convencionales y CNC, motores
eléctricos.
Que se identifiquen tecnologías
Mejorar el pero no se realicen planes de
conocimien acción para su implementación.
to y
Nº de empresas que
aplicación Adelantar proyectos de identificación y Empresas metalmecánica Que las empresas no planifiquen
han aumentado su uso Corto plazo.
de las TIC al gestión de TIC en las empresas. y empresas de TIC las tecnologías a gestionar y su
de TIC.
interior de incorporación no tenga el éxito
las esperado.
empresas
123
6.2.2. Plan de de acción propuesto para el mejoramiento de las condiciones del entorno
En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en el diamante de PORTER, es decir el
mejoramiento de las condiciones del entorno. Por lo tanto, en la primera columna se encontrará la acción propuesta, esta
acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de acción.
Cada acción tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle
cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir
quiénes van a liderar la acción propuesta, teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa
desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los
indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta.
La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo
de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los
riesgos para la ejecución de la acción. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para
llevar a cabo el accionar.
TIEMPO
RIESGO PARA LA PARA
DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
ACCIÓN EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
Gestionar la Captar las necesidades de las empresas Que el SENA no tome acciones
calidad y y establecer proyectos para brindar Nº de empresas con ante las múltiples
disponibilid soluciones, alrededor del enorme disminución de inconformidades manifestadas por
Empresas, SENA, otras
ad en la potencial que tiene el SENA a nivel de problemas de parte de los empresarios.
instituciones de
región del talento humano, laboratorios e aprendices
formación, Corto plazo.
talento instalaciones, para promocionar sus (disponibilidad y Que no se tomen las acciones
universidades, colegios
humano a actividades, programas académicos y calidad) en las áreas necesarias para generar formación
técnicos de la región.
nivel asesorías a las empresas. De igual de formación acorde a los requerimientos de las
operativo, forma integrar a otros centros de identificadas. empresas.
técnico y formación, universidades del AMB y los
124
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO
TIEMPO
RIESGO PARA LA PARA
DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
ACCIÓN EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
tecnológico colegios técnicos del AMB Tecnológico Que el SENA no tome el liderazgo
(Instituto Técnico Superior Damazo necesario para adelantar las
Zapata), el Salesiano y el INEM acciones requeridas para el
(Custodio García Rovira Bucaramanga). mejoramiento de la formación y
Las principales debilidades en entienda su papel como motor de
formación se identifican en las desarrollo a nivel de formación
siguientes áreas: para el sector metalmecánico.
- Manejo de lámina de hierro y acero
(conformado y corte).
- Formación de Torneros Fresadores.
- Formación Para tornero avanzado,
CNC, etc.
- Formación de Torneros Fresadores
Avanzada, para personal de alta
precisión y trabajos especializados.
- Formación para soldadores.
- Formación de mecánicos de
mantenimiento industrial.
- Metrólogos.
Avanzar en nuevas alternativas de
formación del talento humano para
superar las deficiencias detectadas.
Actualmente se analiza la posibilidad
de establecer una alianza estratégica
con la FUNDACIÓN METAL ASTURIAS de Empresas, instituciones Que la nivelación de
España, para revisar la posibilidad de nacionales y regionales Nº de empresas que conocimientos por parte de las
desarrollar programas de formación en (acompañes y gestiones participan de empresas no sea acorde a los
Colombia principalmente en temas el proceso) (ANDI, programas de requeridos para recibir formación
Corto plazo.
como: formador de formadores en Cámara de Comercio, formación y que de instituciones internacionales
soldadores, procesos de ACOPI, ACIEM), SENA, y mejoran su mano de por el nivel de avance tecnológico
automatización y manejo de centros metalmecánicos obra técnica. en el que se encuentran.
maquinaria automatizada. La gestión internacionales.
está encabezada por la Cámara
FEDEMETAL y la seccional de la ANDI
Santander y se espera realizar el
primer proceso de formación el
presente año.
125
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO
TIEMPO
RIESGO PARA LA PARA
DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
ACCIÓN EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
Participar de convocatorias para el
acceso a recursos que permitan
obtener formación especializada. En
este sentido el grupo de empresas 10M
Nº de empresas del
aplicó a la convocatoria SENA para Empresas, instituciones
sector que participan
formación especializada en el presente nacionales y regionales
de convocatorias para
año 2011 con un proyecto en gestión (acompañes y gestiones
formar a sus talento Corto plazo.
integral de mantenimiento, el cual el proceso) (ANDI,
humano,
fue aprobado. Actualmente se está Cámara de Comercio,
principalmente en
gestionando la ejecución y se está ACOPI, ACIEM), SENA.
áreas técnicas.
integrando a empresas
metalmecánicas de Barrancabermeja y
otras del AMB que no pertenecen al
grupo 10M.
Participar y liderar activamente mesas
Gestionar el Nº de sesiones de Que el gobierno departamental y
de trabajo que velen por la Empresas, sectores
mejoramien trabajo y resultados nacional no tome medidas
infraestructura de transporte (vial, productivos, gobierno
to de la específicos de cada necesarias para el fortalecimiento Corto plazo
aéreo y multimodal) y otras variables regional, departamental
infraestruct jornada de de la infraestructura del
para la competitividad y desarrollo de y local.
ura física. participación. departamento.
la región.
Integrar a gremios e instituciones
relacionadas con el sector Empresas, ANDI (Cámara
metalmecánico: principalmente: del FEDEMENTAL), ACOPI,
orden regional y nacional con el ACIEM, CRC, CUEES,
Nº de convenios Que la institucionalidad soporte
propósito de generar sinergias PROEXPORT, ICP,
Fortalecer establecidos para tome acciones de manera
alrededor del sector metalmecánico Departamento Nacional
la relación apoyar a las empresas desarticulada a una iniciativa Corto plazo.
del departamento de Santander. Los de Planeación, otros
con gremios del sector común.
temas más importantes son: clúster, ministerios,
e metalmecánico.
Alternativas comerciales, instituciones de
institucione
investigación, fortalecimiento cooperación
s regionales
empresarial. internacional
y
nacionales
Trabajar en temas específicos con Nº de convenios y/o Que la institucionalidad soporte
instituciones como (C.R.C – proyectos u otro tipo tome acciones de manera
acompañamiento a la iniciativa de Empresas e instituciones. de beneficios de desarticulada a una iniciativa Corto plazo.
clúster, OFAI – cooperación apoyo empresarial común.
internacional, Clúster del petróleo y recibidos por las
126
DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO
TIEMPO
RIESGO PARA LA PARA
DETALLE RESPONSABLES INDICADOR
ACCIÓN EJEUCIÓN EJECUCI
ÓN
gas en Barranca – integración empresas.
comercial estratégica, PROEXPORT –
acompañamiento en negocios
internacionales, COLCIENCIAS –
recursos para proyectos de
investigación y misiones tecnológicas,
SENA – formación del talento humano.
Tabla 10. Plan de acción mejoramiento condiciones de entorno
Fuente: elaboración propia
127
6.2.3. Plan de de acción propuesto para el mejoramiento de la rentabilidad del sector metalmecánico
En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en las 5 fuerzas de PORTER,
megatendencias y tendencias del sector metalmecánico. Por lo tanto, en la primera columna se encontrará la acción
propuesta, esta acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de acción.
Cada acción tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle
cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir
quiénes van a liderar la acción propuesta, teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa
desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los
indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta.
La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo
de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los
riesgos para la ejecución de la acción. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para
llevar a cabo el accionar.
128
Aceros.
129
de de energías limpias (BID- Cámara de procesos de eficiencia energética.
productividad Comercio de Bogotá).
y uso eficiente
de la energía
Desarrollar proyectos de investigación
Que las empresas no perciban la
integrando a la UIS, a la ESSA y
Empresas, universidades, Nº de proyectos importancia e impacto a obtener
empresas metalmecánicas con el Corto plazo.
instituciones. formulados. con la implementación de
objetivo de analizar la viabilidad de
procesos de eficiencia energética.
incorporar este tipo de procesos.
Implementar procesos de eficiencia Que las empresas asocien las
energética para la reducción de costos Nº Empresas con energías limpias y la eficiencia
Mediano
al interior de las empresas y reducción Empresas. procesos eficientes en energética con procesos ajenos a
plazo.
del impacto ambiental. energía. las necesidades de las empresas
locales.
Desarrollar programa conjunto para el Nº de empresas
Que las empresas del país estén
cumplimiento de la reglamentación participantes del
preparadas para realizar
ambiental (Manejo adecuado de programa que
actividades para el manejo Mediano
residuos, eficiencia en el uso de la Empresas, cumplan con la
adecuado de residuos, eficiencia plazo.
energía). normatividad
en el uso de la energía.
ambiental, nacional e
internacional.
Avanzar en procesos de investigación
entre Universidades y empresas que
permitan el logro de desarrollos
tecnológicos para proponer
innovaciones en esta vía. A través del
proceso de identificación se definieron
como sectores claves para el diseño de
productos ambientalmente amigables
Aprovechar la
los siguientes: extracción de aceite de
tendencia palma, tratamiento de residuos del Que las empresas perciban como
hacia el proceso de extracción de aceite de Nº de empresas con no rentables el desarrollo de
Empresas, centros de
ecodiseño y palma, tratamiento de subproductos productos innovadores propuestas de valor ajustadas a
investigación, Corto plazo,
ecoeficiencia del fique, plantas para la producción y coherentes con la diseños amigables con el medio
universidades.
como una de cacao y plantas para el eficiencia energética. ambiente.
oportunidad procesamiento de aceites esenciales.
de negocios.
Actualmente se ha logrado un avance
en el tema de plantas para
procesamiento de aceites esenciales,
para lo cual se formuló un proyecto de
investigación entre el grupo de la UIS
CENIVAM (Centro de Excelencia de
Investigaciones Ambientales) y el grupo
10M, se está a esperas de los resultados
de la convocatoria.
130
Fabricar y comercializar productos
metalmecánicos ambientalmente
amigables, con componente de Que los sectores productivos del
N° de empresas que
reducción de impactos ambientales en país identificados no estén
comercializan
el desarrollo de actividades Empresas. preparados para la incorporación Corto plazo.
diseñados bajo estas
principalmente como: extracción de de nueva maquinaria
tendencias.
aceite de palma, tratamiento de ambientalmente amigable.
subproductos de fique, procesamiento
de cacao.
Tabla 11. Plan de acción mejoramiento de la rentabilidad del sector
Fuente: elaboración propia
131
6.2.4. Elementos transversales a tener en cuenta en el plan de de acción
132
7. ESTRUCTURACIÓN DE UN CLÚSTER QUE PERMITA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE
ACCIÓN
La pregunta hecha por los empresarios después de realizada la propuesta del plan de
acción fue ¿Cómo ejecutarlo?, teniendo en cuenta que la ejecución requiere más que la
asignación de actores o responsables, es importante analizar otros elementos. La
respuesta planteada por los mismos empresarios fue: trabajar sobre un esquema
organizacional que permita definir claramente de manera coherente cada una de las
acciones propuesta en el plan. En el anexo 6 se presenta el proceso de planeación para
la estructuración de un clúster a la luz del esquema organizacional del grupo 10M.
Para dar inicio al proceso de organización era importante hacer un alto en el camino
preguntar a los empresarios sobre los resultados que esperaban alcanzar en el marco
del desarrollo de la iniciativa del clúster metalmecánico. Esto se hizo con el fin de
analizar la coherencia existente entre el plan de acción definido y ¿Qué esperan
alcanzar dentro de la iniciativa de un clúster?, dado que a través de esta pregunta se
determinó la viabilidad de continuar, porque se pudo comprobar el nivel aprensión que
tienen los empresarios y los deseos de mejorar la competitividad de sus empresas.
Por lo tanto la siguiente tabla representa los resultados de manera general que dieron
los empresarios.
133
EMPRESAS
RESULTADO A ALCANZAR EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA
EMPRESA 3 TOTAL
1 2 4 5 6
Poder realizar negociaciones
conjuntas con proveedores de
3 3 3 5 4 4 22
insumos, materias primas o
servicios.
Tener una red de instituciones
soporte para el desarrollo de las 4 3 4 3 4 3 21
empresas.
Lograr un mayor avance de
innovación y desarrollo
4 4 3 4 3 3 21
tecnológico en los procesos de
las empresas.
Obtener el desarrollo de nuevos
4 5 5 4 2 3 23
productos de manera conjunta.
Definir esquemas claros de
relación y análisis de
4 4 5 3 4 3 23
requerimientos de la demanda
de actuales o nuevos sectores.
Organizar planes definidos de
mediano y largo plazo para el 4 3 5 4 5 4 25
desarrollo sectorial.
Tener la capacidad para llegar
con la oferta de las empresas
4 3 4 3 4 4 22
del clúster a sectores
estratégicos de la economía.
Establecer vínculos permanentes
con Universidades/Centros de 5 5 5 3 3 3 24
Investigación.
Conformar un centro de
5 4 3 3 2 3 20
investigación y desarrollo.
Tener un espacio social para
conocer la dinámica de su 2 2 3 3 3 4 17
sector.
Tener la posibilidad de
establecer transferencia de
3 5 4 3 4 4 23
conocimiento y tecnología entre
empresas.
Ofrecer servicios entre las
empresas que hacen parte del 4 5 5 3 3 4 24
clúster.
Obtener reducción de costos al
realzar actividades
(mantenimiento, 5 4 5 4 4 4 26
subcontratación de servicios...),
conjuntas.
TABLA 12. Resultados a alcanzar dentro del clúster
Fuente: elaboración propia, con información de las encuestas aplicadas en el presente estudio
134
De acuerdo con los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, los principales
resultados que consideraron los empresarios relevantes dentro del clúster son los
siguientes según nivel de ponderación dado:
PRIORIZACIÓN DE RESULTADOS T
24
Organizar planes definidos de mediano y largo plazo para el desarrollo sectorial.
24
Establecer vínculos permanentes con Universidades/Centros de Investigación.
23
Obtener el desarrollo de nuevos productos de manera conjunta.
23
Definir esquemas claros de relación y análisis de requerimientos de la demanda de actuales o nuevos sectores.
Tabla 13. Priorización de resultados
Fuente: elaboración propia
135
Figura 12. Integración la aglomeración, plan, visión de clúster
Fuente: elaboración propia
En este sentido, el objetivo definido en consenso con los empresarios reúne el trabajo
de 3 talleres en donde l propósito era su definición real y coherente con lo que ellos
esperan alcanzar dentro de ésta iniciativa. El objetivo definido es el siguiente:
136
8. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA
Para lograr lo anterior, las recomendaciones de política se formulan desde los 3 ejes de
acción del plan cadena de valor, condiciones del entorno y rentabilidad del sector.
137
Cada recomendación formulada está orientada al establecimiento de acciones que
desde la institucionalidad o el gobierno se deben emprender para sustentar el proceso
que adelantan los empresarios. En esta vía se presenta la siguiente figura que ilustra el
esquema general de las recomendaciones de política.
138
En el entorno sigue siendo crítico elementos como la formación a nivel técnico, la
infraestructura logística del departamento y la inexistencia de la industria siderúrgica
en Santander. Por lo tanto, el llamado es a generar las condiciones necesarias para
generar un entorno de negocios favorable para la competitividad de las empresas
metalmecánicas.
139
8.2.1. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre la cadena de valor
La tabla que se presenta a continuación tiene como propósito mostrar la formulación de recomendaciones de política para el
desarrollo de las acciones propuestas en el plan de acción que permitan superar las restricciones en la cadena de valor. Las
recomendaciones se orientan hacia la institucionalidad y el estado, dado que se requiere del apoyo necesario para el desarrollo
empresarial metalmecánico en áreas de inversión, financiación y acompañamiento comercial.
NOMBRE DE LA
OBJETIVO INDICADOR ESPERADO PARTICIPANTES
RECOMENDACIÓN
Desarrollar fondos o líneas de financiación o Establecimiento formal de un fondo
Financiación para los cofinanciación con el objetivo de que las ideas de de recursos para financiar estos Empresas metalmecánicas, empresas
proyectos de proyectos como el centro de desarrollo tecnológico proyectos que permitan el desarrollo prestadoras de servicios, sectores de la
emprendimiento a gran metalmecánico, la planta de tratamientos térmicos de las empresas metalmecánicas no economía, Gobernación de Santander,
escala. y la planta de fundición de aceros., puedan se r sólo de Santander sino del oriente Alcaldías del AMB, gobierno nacional.
ejecutados. colombiano.
Establecer líneas de crédito para las empresas
metalmecánicas, con el objetivo de disponer de Existencia de un sistema permanente
Líneas de crédito para recursos necesarios para realizar inversiones de crédito para las empresas del Gobierno nacional y ministerios
inversiones. requeridas, por ejemplo compra de tecnología, sector que requieran hacer relacionados.
ampliación y/o compra de instalaciones físicas, inversiones.
formación del talento humano.
Apoyo para las relaciones Generar instrumentos y dinámicas que permitan la Definición y difusión de prácticas de
orientadas a la generación y consolidación de investigaciones para investigación en universidades y Universidades, centros de investigación
investigación y el desarrollo el sector metalmecánico en universidades, centros centros de investigación articulada al y gobierno departamental.
tecnológico. de investigación. sector metalmecánico.
Definición y acompañamiento de
prácticas comerciales para la apertura
Generar instrumentos y dinámicas que permitan la
Apoyo para las relaciones de nuevos mercados a nivel nacional e Universidades, Cámara de comercio,
generación y acompañamiento en acciones
orientadas a la gestión internacional. ministerios, Proexport, gobierno
comerciales a nivel, regional, nacional e
comercial. Definición de instrumentos de departamental.
internacional.
seguimiento del éxito de los nuevos
negocios generados.
Tabla 14. Recomendaciones de política para las acciones cadena de valor
Fuente: elaboración propia
140
8.2.2. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre el mejoramiento de las condiciones del entorno
El presente numeral analiza las recomendaciones de política orientadas a mejorar las ventajas competitivas de la región que
puedan favorecer la competitividad de las empresas metalmecánicas de la región. En este sentido, las recomendaciones de
política tocan temas críticos como la formación a nivel técnico, la infraestructura logística y el desarrollo de la industria
siderúrgica.
NOMBRE DE LA
OBJETIVO INDICADOR ESPERADO PARTICIPANTES
RECOMENDACIÓN
Diseño de instrumentos y mecanismos
Garantizar la calidad y disponibilidad de talento que permitan tener comunicación
Calidad y disponibilidad de humano a nivel técnico principalmente en la región, permanente entre empresarios y SENA Empresas metalmecánicas
talento humano en la involucrando al SENA como líder del proceso, para identificar las falencias en universidades, SENA, colegios, otras
región. colegios técnicos y otras instituciones de formación formación y direccionarlas hacia la instituciones de formación.
vocacional. dirección del SENA que permita
proponer acciones de mejora.
Establecimiento de un convenio de
cooperación entre el gobierno
Garantizar al sector productivo y a la sociedad en
nacional y el gobierno departamental
general la adecuada infraestructura logística
para adelantar acciones de mejora en
Mejoramiento de la (terrestre, aérea y multimodal) para la conectividad
las vías, el aeropuerto de la ciudad Gobierno nacional, gobierno regional y
infraestructura logística de con el resto país y el exterior. Con el propósito de
centros de trasporte. local.
la región. mejorar las ventajas competitivas de las empresas y
Diseño de indicadores de seguimiento
disminuir su impacto en costos de transporte, fletes,
y control que garanticen el
tiempos de entrega, etc.
cumplimiento el compromiso y
desarrollo de la infraestructura física.
Desarrollar la industria siderúrgica en la región a
Establecimiento de cooperación entre
pesar de su inexistencia, dado que si se quiere
empresas de la industria siderúrgica
alcanzar un desarrollo metalmecánico es importante
de otras regiones, empresas
que exista esta cadena, dado que de esta provienen Empresas de la industria siderúrgica de
metalmecánicas, otras industrias,
Desarrollo de la industria los insumos para el sector de la metalmecánica otras regiones, empresas
gobierno, instituciones, universidades,
siderúrgica en la región. (hierros, aceros, ect.). Esto permitiría contar con metalmecánicas, otras industrias,
que permitan la definición de las
proveedores en la región para disminuir el impacto gobierno, instituciones, universidades.
acciones necesarias para el
en los costos de tener que comprar materias primas
nacimiento de la siderúrgica en
en otras regiones o en otros países si es posible su
Santander.
importación.
Tabla 15. Recomendaciones acciones para el entorno
Fuente: elaboración propia
141
8.2.3. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre el mejoramiento de la rentabilidad de la industria
Las recomendaciones de política para el mejoramiento de la rentabilidad en la industria se orientan principalmente a generar
condiciones favorables para competir en el sector que incentiven a las empresas a explorar nuevos negocios, dinamizar las
exportaciones y participar de licitaciones y megaproyectos nacionales.
NOMBRE DE LA
OBJETIVO INDICADOR ESPERADO PARTICIPANTES
RECOMENDACIÓN
Diseño de instrumentos y mecanismos
que permitan hacer seguimiento a los
Velar porque en el mercado regional y nacional
precios de mercado, reglamentación
Velar por buenas prácticas existan buenas prácticas que incentiven la Gobierno departamental y ministerios
para importar productos
de competencia. competencia entre empresas locales, nacionales e nacionales.
metalmecánicos de otros países y
internacionales.
reglamentación para comercializar en
el mercado regional.
Establecimiento de mecanismos de
difusión de la información sobre las
Garantizar la transparencia en procesos de licitación
Participación de licitaciones licitaciones existentes.
de obras de infraestructura que permitan la Gobiernos, instituciones y empresas
y mega proyectos Diseño de instrumentos que permitan
aplicación transparente de empresas, para aplicar a contratistas.
nacionales. garantizar la transparencia en la
las licitaciones existentes.
asignación de contratos de los
proyectos.
Jornadas de socialización en donde
cada esquema asociativo comparta su
Fortalecer y apoyar el establecimiento de esquemas modelo de funcionamiento y objetivo
asociativos entre empresas metalmecánicas que de integración.
Fortalecer esquemas Empresas metalmecánicas (esquemas
permita la cooperación, sinergias y confianza entre Definición de acciones para la
asociativos. asociativos o individuales)
empresas. Actualmente existen esquemas como el integración en diversos temas de
10M, ASOMECSA, ASOMET de Barrancabermeja. interés para las empresas.
Jornadas de socialización para
integrar a nuevas empresas.
142
ANEXOS
0%
13%
GIRÓN
25% BUCARAMANGA
62%
FLORIDABLANCA
PIEDECUESTA
De acuerdo con la anatomía identificada del 10M se determina que las empresas están
distribuidas en la producción de productos intermedios y productos finales. Las
empresas dedicadas a la fabricación de productos intermedios son 3, de las cuales 1
empresa corresponde al CIIU D281100 (Fabricación de productos metálicos de uso
estructural) y 2 empresas se encuentran clasificadas bajo el CIIU D343001 (Fabricación
de piezas especiales para motores, chasises y carrocerías de vehículos automóviles
excepto material eléctrico auxiliar).
144
términos generales los bienes finales producidos por las empresas del 10M son
maquinaria para la industria y agroindustria.
145
ANÁLISIS CIIU PARA EL GRUPO DE EMPRESAS METALMECÁNICAS 10M
% % % % TAMAÑO EMPRESAS
CIIU EMPRESAS EMPLEADOS ACTIVOS VENTAS
EMPRESAS EMPLEADOS ACTIVOS VENTAS MIC PEQ MED GRAN
D2731 1 12.5% 64 9% $ 4.153.998.473 5% $ 3.663.175.000 8% 1
D2811 1 12.5% 70 9% 19% $7.886.688.757 17% 1
$16.470.346.415
D2921 2 25% 181 24% 14% $ 17.952.839.757 39% 2
$12.645.666.972
D2925 1 12.5% 72 9% 5% $4.941.594.133 11% 1
$4.153.998.473
D3430 2 25% 203 26% 52% $4.099.976.976 9% 1 1
$45.623.279.530
G5241 1 12.5% 180 23% $4.969.020.381 6% $7.591.856.637 16% 1
Tabla 17. Análisis por CIIU del grupo 10M
Fuente. Elaboración propia, a partir de datos de la cámara de comercio de Bucaramanga
Al desarrollar el análisis de acuerdo a la clasificación CIIU, se observa que el CIIU D3430 (Fabricación de partes, piezas y
autopartes, para vehículos automotores y sus motores) contienen el mayor número de empleados con el 26% del total y
el mayor número de activos totales con el 52% del total. La diferencia se establece al analizar la clasificación CIIU
D2921 (Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal) por ventas realizadas dado que este CIIU tiene el mayor
porcentaje con el 39%. Al realizar el análisis comparativo entre las clasificaciones del clúster y el 10M, se observa una
tendencia similar a la importancia que tiene el CIIU D3430 dentro de la estructura del sector metalmecánico, dado que
ambas anatomías aporta el mayor número de empleados y de activos.
146
ANEXO 4 - ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10M
4
2 1
1
0
1-5 AÑOS 6-12 AÑOS 13-20 21-40 MÁS DE 40
AÑOS AÑOS AÑOS
Según las edades de las empresas se observa que tienen un promedio general de 25
años, teniendo como mayor edad 57 años y menor edad 7 años48, en donde 4 empresas
tienen entre 21 y 40 años edad. Esto permite determinar el nivel de madurez y
consolidación de las empresas del 10M.
47
Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la
Cámara de Comercio de Bucaramanga para el año 2011.
48
Las edades de las empresas son tomadas según año de expedición de la matricula en la Cámara de Comercio de
Bucaramanga.
147
A continuación se analiza la composición de la estructura empresarial por tamaños.
6
2
- -
MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
La composición empresarial según tamaños de las empresas indica que del total de 8
empresas; 6 son medianas y 2 son grandes.
Número de empleados
0 0 0
ENTRE 0-10 ENTRE 11- ENTRE 51- MÁS 200
50 200
Según los datos se observa el total de las 8 empresas cuentan con un promedio de
empleados entre 51 y 200 empleados.
148
Activos de las empresas
6
2
0 0
HASTA 500 SUPERIOR A SUPERIOR A SUPERIOR A
SMLV 500 Y HASTA 5000 Y 30000 SMLV
5000 SMLV HASTA 30000
SMLV
La clasificación de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mínimos Legales Vigentes) 49,
de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 8 empresas; 6
tienen activos entre 268.335.600 y 2.678.000.000 millones, el 2,2% (15) empresas
tienen activos entre 2.678.555.600 y 16.068.000.000 millones y 2 empresas tienen
activos superiores a 16.068.535.600 millones.
49
Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.600 en pesos colombianos.
149
Análisis de ventas de las empresas 10M
3
3
1
0
Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas del
10M, se observa que del total de las 8 empresas; se observa que 1 empresa no reportó
ventas en el año 2010, 3 empresas realizaron ventas menores a 5.000.000 millones, 3
empresas realizaron ventas entre 5.000.000 y 10.000 millones, y una empresa realizó
ventas superiores 10.000.000 y hasta 40.000.000 millones.
Cada análisis, tanto interno como externo está conformado por los factores o
parámetros de análisis, los cuales son evaluados mediante la calificación del análisis
interno (cadena de valor) debilidades (altas, medias y bajas) y fortalezas (altas, medias
y bajas). Y el análisis externo (diamante de Porter, 5 fuerzas de Porter,
megatendencias, tendencias del sector), las cuales son calificadas como oportunidades
(altas, medias y bajas) y amenazas (altas, medias y bajas).
150
Medición del análisis interno y externo
Debilidades/Amena Fortalezas/Oportunida
zas des
Alta 6 Baja 3
Media 5 Media 2
Baja 4 Alta 1
Tabla 2. Valores de medición del software Enlace
Fuente: Corporación Enlace
Gráfica telaraña
151
Gráfica de la Posición Competitiva
152
(IV) Proyección: Tienen fortalezas en la cadena de valor y el entorno evidencia
condiciones favorables para la competitividad y rentabilidad, a través de muchas
oportunidades. Por lo tanto, a partir del cuadrante de proyección las empresas
deben orientar su estrategia competitiva a proyectar la lógica de la aglomeración
para que a través de las fortalezas se puedan aprovechar las oportunidades que el
entorno está brindando.
La estructura organizacional del clúster tiene como foco el generar valor para
dinamizar el desarrollo de las empresas del sector metalmecánico en el AMB y en
Santander. Según PORTER, los que generan las ventajas competitivas son las empresas
no las regiones. De acuerdo con este planteamiento el clúster debe avanzar en los 3
pilares de acción identificados: innovación y desarrollo tecnológico, desarrollo
154
comercial y consolidación del clúster. La ejecución del plan de acción del clúster
permitirá consolidar ventajas competitivas de alto impacto para las empresas del
sector, incorporando cada vez más actores y fortaleciendo aún más las relaciones e
interconexiones existentes.
La estructura organizacional del clúster tiene como eje central las empresas dado que
son el motor capaz de dinamizar y promover la sostenibilidad de esta iniciativa. En este
sentido, se deriva la importancia del trabajo participativo, colaborativo y de gestión,
para lo cual es relevante definir y asignar roles y funciones en el marco de la
estructuración de un clúster a partir de la existencia de la aglomeración identificada.
Por lo tanto, se presenta la descripción de cada uno de los elementos claves en la
estructura organizacional.
Dirección ejecutiva. El modelo incluye una dirección ejecutiva de alto nivel para el
desarrollo organizacional del clúster. Esta dirección ejecutiva tiene como objetivo
principal desarrollar de manera efectiva la estructura organizacional y establecer el
relacionamiento del clúster.
155
Secretaría general. Tiene como objetivo principal garantizar el funcionamiento del
clúster a nivel operativo, para convocar a los diferentes actores y apoyar el control y
seguimiento de las diferentes actividades que se desarrollen desde el clúster.
Comisión comercial. Esta comisión tiene como objetivo principal liderar procesos
encaminados a la búsqueda de oportunidades de negocio entre y las empresas. Las
relaciones comerciales debe ser establecidas hacia adelante de la cadena con
potenciales clientes y hacia atrás de la cadena productiva con proveedores.
Comisión visión de clúster. Esta comisión tiene como objetivo principal trabajar en
conjunto con la Comisión Regional de Competitividad para la identificación y
consolidación del clúster metalmecánico, impulsando proyectos que afiancen los lazos
entre las empresas del grupo y permitan establecer diversas relaciones e
interconexiones en diferentes escenarios.
Este numeral tiene como fin presentar la estructura funcional del clúster mediante la
integración sistémica que existe entre las 3 comisiones de trabajo y su accionar
especifico. La interacción de las comisiones determina el desempeño global del clúster,
entendido como partes interconectadas que buscan el desarrollo de cada una de las
acciones específicas contenidas en los objetivos estratégicos del plan de acción,
enmarcadas en las funciones de cada comisión.
156
Figura 3. Modelo sistémico de la estructura funcional del clúster metalmecánico del amb
Fuente: elaboración propia, con base en la información suministrada por cada comisión
A partir del trabajo de la comisión comercial sobre las relaciones endógenas del clúster
(prestación de servicios entre empresas) conecta directamente el trabajo de la
comisión de innovación en el área de innovación y mejoramientos de los procesos. Por
otra parte la apertura de nuevos negocios que desarrolle la comisión comercial
determina el trabajo que deba desarrollar la comisión de innovación en relación a la
innovación en productos y/o servicios necesarios para la apertura de negocios. En
complemento la formación del talento humano posibilita ya sea la innovación en
proceso o innovaciones en productos.
157
diferentes escenarios que ayudan a establecer conexiones con otros actores del clúster
(relaciones exógenas) que influyen en procesos de relacionamiento para la visibilidad
del clúster.
158
BIBLIOGRAFIA
www.camaradirecta.com
www.sena.edu.co
www.uis.edu.co
www.metalactual.com
www.fundacionmetal.org/
www.lavco.com.co/
www.famag.com.co/
www.penagos.com/
www.industriastanuzi.com
www.inal.com.co/palma/
www.metalteco.com/
www.transejes.com/
www.andi.com.co/
www.vanguardia.com/
www.santandercompetitivo.org/
www.eclac.cl
160
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