Cómo obtener la Ruta Crítica de un

Proyecto (Critical Path Method)

por GEO Tutoriales el 23/08/2013 en Proyectos 10

El método de la Ruta Crítica conocida también por CPM por sus siglas en inglés
(Critical Path Method) es una metodología de la Gestión de Proyectos que nos
permite entre otros aspectos estimar la duración de un Proyecto. Para este
propósito es necesario conocer las actividades que contempla el proyecto,
su duración en una unidad de tiempo y el orden en el cuál deben ser realizadas
(por ejemplo, algunas actividades se pueden desarrollar sólo cuando una o varias
actividades previas o predecesoras han sido completadas).
Cómo obtener la Ruta Crítica de un Proyecto
El ejemplo a continuación muestra en detalle la aplicación del Método de Ruta
Crítica a un proyecto que consta de 9 actividades cuyos tiempos estimados se
encuentran en semanas. Adicionalmente en la columna “Predecesor” se
establece el orden en el cual se deben realizar las distintas actividades, por
ejemplo, la Actividad G se puede realizar una vez completada las Actividades
Dy F.
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51 Semanas

En este contexto resulta de utilidad desarrollar un Diagrama o Representación

Gráfica del Proyecto donde cada nodo representa una actividad, el número al
interior del paréntesis la duración de dicha actividad, y las flechas un camino o
ruta consistente con las relaciones de precedencia.
 Por ejemplo, la Actividad G tiene una duración estimada de 14 semanas y dicha
actividad se puede iniciar una vez que hayan concluido sus predecesores, es decir,
las Actividades D y F.
Se puede observar adicionalmente que las actividades iniciales son A y B y
la actividad final es I.

1. Una actividad inicial es aquella que se puede comenzar inmediatamente y no existe ninguna otra
actividad que le precede.
2. Una actividad final es una actividad que termina una ruta o camino del proyecto y en consecuencia
no es predecesora de ninguna otra actividad del proyecto.

Por tanto, la duración del proyecto estará determinado por aquella ruta
o camino más largo que comenzando en una actividad inicial concluya en
una actividad final. En nuestro ejemplo, un camino que comenzando en A (o
en B) termine en I.
Luego, dado el tamaño reducido de este ejemplo es posible enumerar todas las
posibilidades rutas o caminos que satisfacen la condición anterior:

 Ruta: A-C-I: 5[sem]+4[sem]+2[sem]=11[sem]

 Ruta: A-D-G-I: 5[sem]+3[sem]+14[sem]+2[sem]=24[sem]
 Ruta: A-E-F-G-I: 5[sem]+1[sem]+4[sem]+14[sem]+2[sem]=26[sem]
 Ruta: B-H-I: 6[sem]+12[sem]+2[sem]=20[sem]
La Ruta Crítica por tanto es A-E-F-G-I lo que determina que la duración del
proyecto es de 26[sem].
Adicionalmente podemos estimar cuándo es lo más pronto que se puede comenzar
cada actividad (inicio más cercano o IC – color rojo) y cuándo es lo más pronto
que se puede terminar una actividad (término más cercano o TC – color azul).
Por ejemplo, para obtener el inicio más cercano y el término más cercano, en
el caso de la Actividad A, éste será la semana 0 y 5, respectivamente. De la
misma forma, lo más pronto que puede comenzar la Actividad C será en la
semana 5 (tan pronto concluyo su predecesor que es la Actividad A) y lo más
pronto que puede terminar es en la semana 9 (dado que la duración de
la Actividad C es de 4 semanas) y así se continua el procedimiento desde el
inicio hasta el final del proyecto.

En forma complementaria se puede obtener el tiempo más lejano en el cual se

puede terminar una actividad sin atrasar el proyecto (término más lejano o TL
– verde) y cuándo es lo más tarde que se puede comenzar una actividad sin
retrasar el proyecto (inicio más lejano o IL – naranjo). Para obtener dichos
tiempos retrocedemos desde la actividad final (I) hacia las actividades iniciales
(Ay B).
Por ejemplo, lo más tarde que puede terminar la Actividad H sin retrasar el
proyecto es en la semana 24 (si termina más tarde de ello, entonces
la Actividad I no se podrá iniciar en la semana 24 y por tanto el proyecto
terminará más tarde que la semana 26). Naturalmente dado lo anterior,
la Actividad H no podrá comenzar más tarde que la semana 12 si es que se
desea terminar el proyecto en 26 semanas.
En este contexto se define el término Holgura (H) o Slack como el tiempo
máximo que una actividad se puede retrasar en su inicio sin que esto afecte el
tiempo estimado para terminar el proyecto como un todo:
Holgura = IL – IC = TL – TC
El siguiente diagrama muestra la ruta del proyecto con el cálculo de las holguras
de cada una de las actividades. Se puede apreciar por ejemplo que la
actividad Bse puede retrasar un máximo de 6[sem] (su holgura) y aun así estar
en condiciones de terminar el proyecto en 26[sem].
Adicionalmente las actividades que pertenecen a la ruta crítica
tienen holgura igual a cero, lo que en este ejemplo en particular permite
identificar una ruta única: A-E-F-G-I (notar que en general un proyecto puede
tener más de una ruta o camino crítico).
Actualización: De forma de corroborar los resultados anteriores, a continuación
se presenta una Carta Gantt del Proyecto obtenido a través del Método de Ruta
Crítica (CPM). Con color rojo se destacan aquellas actividades que forman parte
de la ruta crítica con holgura igual a cero.
 Redes PERT/CPM
Como se señaló, la primera fase del proceso de programación de proyectos con
PERT/CPM consiste en determinar las tareas o actividades específicas que
conforman el proyecto. Considere el siguiente ejemplo:

OPERACIÓN DE LA TARJETA DE CRÉDITO PRONTOPAY

Nadie puede afirmar que es como construir la gran pirámide, pero el inminente
traslado de la operación tarjeta de crédito a Miami, Florida, desde la oficina local
de San Antonio, es un importante proyecto para James Smith y la PRONTOPAY.
La Junta Directiva ha fijado un plazo inflexible de 22 semanas para la mudanza
que se va a realizar. Jonathan es gerente del grupo de análisis de operaciones.
Está a cargo de la planeación del cambio, cuidando que todo concluya de acuerdo
con el plan y que se cumpla con el plazo.

Es difícil coordinar el traslado porque abarca diversas divisiones dentro de la

compañía. Bienes raíces debe elegir uno de tres locales para oficina disponibles.
Personal tiene que determinar cuántos empleados de San Antonio se mudarán,
cuántos nuevos se contratarán y cuántos de ellos deberán entrenarse. El grupo de
sistemas y la oficina del tesorero deben organizar e implementar los
procedimientos operativos y las disposiciones financieras para la nueva operación.

Los arquitectos tienen que diseñar el espacio interior y vigilar las reformas que
sean necesarias en las estructuras. Cada uno de los lugares que la PRONTOPAY
está considerando es un edificio ya construido con la cantidad adecuada de
espacio libre. Sin embargo, debe proveerse todo, la división de oficinas, los
medios de computación, el mobiliario, entre otros.

Un segundo motivo de complicación es que hay interdependencia de actividades.

En otras palabras, no se pueden iniciar algunas partes del proyecto sino hasta que
se hayan completado otras. Considere dos ejemplos obvios: PRONTOPAY no
puede construir el interior de una oficina antes de que se diseñe. Tampoco puede
contratar nuevos empleados mientras no haya determinado sus requerimientos de
personal.

El primer paso del proceso consiste en definir las actividades del proyecto y
establecer las relaciones de precedencia adecuadas. Este primer paso es
importante puesto que los errores u omisiones pueden conducir a una
programación demasiado inexacta. La siguiente tabla presenta la primera lista de
actividades que elaboró Jonathan para la mudanza.

Primera Lista de Actividades

 Actividad Descripción Predecesores
Inmediatos
A Elegir local de oficinas ---------
B Crear el plan financiero y de organización ---------
C Determinar requerimientos de personal B
D Diseñar local A,C
E Construir el interior D
F Elegir personal a mudar C
G Contratar nuevos empleados F
H Mudar registros, personal clave, etc. F
I Hacer arreglos financieros con las instituciones de B
Miami
J Entrenar personal nuevo H, E, G

Como se observa en la tabla, cada actividad está colocada en un renglón

separado y sus predecesores inmediatos están registrados en el mismo. Los
predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben
ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión. Por ejemplo,
vemos en la tabla que PRONTOPAY no puede empezar la actividad C, determinar
requerimientos de personal, mientras no se efectúe la actividad B, crear el plan de
organización y financiamiento. En forma semejante, la actividad G, contratar
nuevos empleados, no puede comenzar sin que se termine la actividad F, elegir
personal de PRONTOPAY que se mudará de San Antonio a Miami. Y esta
actividad, a su vez, no se iniciará sino hasta que se complete la actividad C,
determinar los requerimientos de personal.

El siguiente paso es construir el diagrama de red, sin embargo antes de

describirlo y definirlo, analizaremos el diagrama de Gantt precursor de los
enfoques de redes.

El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1918 y continúa

siendo Gantt un instrumento útil en la producción y programación de proyectos.
Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil
para los problemas simples de programación. El diagrama de Gantt para el
problema de Jonathan aparece en la siguiente figura:
Actividades Ahora

A
B

J
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Tiempo (semanas)

Se hace una lista de actividades en el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y

se representa tanto la duración prevista como la verdadera de cada actividad
mediante una barra de longitud adecuada. El diagrama indica también el tiempo
de inicio más próximo posible para cada actividad. Por ejemplo, la actividad C no
puede empezar antes del momento 5 ya que, de acuerdo con la tabla, se debe
completar la actividad B antes que la C pueda comenzar.

Cuando se completa cada actividad (o parte de ella), se sombrea la barra

correspondiente. Por lo tanto, en cualquier momento, se ve con claridad cuáles
actividades están "en tiempo" y cuáles no. El diagrama de Gantt de la figura
muestra que en la semana 13 las actividades D, E y H van "fuera de tiempo", en
tanto que la actividad G ya ha sido completada totalmente y por lo tanto va
"adelante de tiempo".

Este ejemplo simple muestra que el diagrama de Gantt se usa sobre todo como un
registro para hacer el seguimiento de la progresión en el tiempo de la subtareas de
un proyecto. Como muestra la figura, podemos ver cuáles tareas individuales
están , "a tiempo o rezagadas". Parece importante señalar en este punto que en el
contexto del diagrama de Gantt la frase "a tiempo" significa "se ha completado en
el plazo señalado". Así, la figura muestra que D y H debían haber concluido, a más
tardar, en la semana 12. Puesto que en la semana 13 no se han terminado, en
este sentido, "están rezagadas". Como vemos, el concepto de si una actividad sea
"a tiempo" o no es demasiado simple.

El punto de vista adecuado debería ser si el proyecto total se está demorando o no

en términos de una fecha de terminación como objetivo. El diagrama de Gantt falla
en revelar algo de la importante información que se necesita para abordar esta
cuestión. Por ejemplo, no revela qué actividades son predecesores inmediatos de
otras. En la figura parece que los predecesores inmediatos de G son F e I, ya que
G puede empezar en 10, semana en la que pueden terminar F e I. Sin embargo,
en realidad sólo F es un predecesor inmediato de G, según se ve en la tabla. Una
demora en I no afectaría el tiempo potencial de inicio de G, ni en realidad ninguna
otra actividad.

Es este tipo de información sobre "predecesores inmediatos" lo que debe deducir

el efecto sobre tiempo de conclusión del proyecto total. Este último tipo de
información es de evidente importancia para el administrador. La debilidad del
diagrama de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar tales inferencias.
Veamos ahora que la representación de red contiene la información sobre la
precedencia inmediata que necesitamos.

Diagrama de Red PERT (o de flechas)

El diagrama de red PERT de flechas representa las interdependencias y

relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Cada actividad se
representa mediante una flecha llamada arco o rama, y la punta indica el sentido
de avance del proyecto. La relación de precedencia entre las actividades se
especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y
significa la terminación de algunas actividades y comienzo de nuevas. Los puntos
inicial y final de una actividad, por consiguiente, están descritos por dos eventos
generalmente conocidos como evento de inicio y evento terminal.

Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las
actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la
terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco
(flecha) dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. La longitud del arco
no requiere de ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse
como una línea recta.

Ejemplos:

La figura muestra un ejemplo de una representación común de una actividad (a,b)

con su evento de inicio a y su evento terminal b.
La figura muestra otro ejemplo donde las actividades (1,3) y (2,3) deben
terminarse antes de comenzar la actividad (3,4)

En la relación de actividades que se enlistan en la tabla del problema

PRONTOPAY, vemos que "elegir local para oficina" se designa como actividad A.
Cuando se completa esta actividad, ocurre el evento "se seleccionó local para
oficina".

La siguiente figura, presenta un diagrama de red para las actividades A a C.

Nótese que los números asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan sólo para
indicar eventos. En realidad, volveremos a numerar el nodo en el que termina la
actividad C varias veces, conforme desarrollemos el diagrama de red del proyecto,
pero siempre se conservará la relación correcta de precedencia. En el diagrama
de red cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su predecesor
inmediato. Por ejemplo, en la figura la actividad C comienza en el nodo 3 porque
ahí termina su predecesor inmediato, la actividad B. Vemos, sin embargo, que
surgen complicaciones al tratar de agregar la actividad D al diagrama de red. En
vista de que A y C son predecesores inmediatos de D, y dado que queremos que
cada actividad como D aparezca sólo una vez en nuestro diagrama, se deben
combinar los nodos 2 y 4 de la figura para que D empiece en ese nuevo nodo.
Esto se muestra en la siguiente figura.
El nodo 3 representa ahora el evento de que han concluido tanto la actividad A
como la C. Nótese que la actividad E, que tiene sólo a D como predecesor
inmediato, puede agregarse sin dificultad. Sin embargo, aparece un nuevo
problema cuando tratamos de agregar la actividad F. Dado que F tiene a C como
predecesor inmediato, debería partir del nodo (3) (de la figura ). Vemos, sin
embargo, que esto implicaría que F tuviese también a A como predecesor
inmediato, lo cual es incorrecto.

Este dilema en el diagrama se resuelve introduciendo una actividad ficticia que

se representa mediante una línea punteada en el diagrama de red de la siguiente
figura.

Esta actividad es ficticia en el sentido de que no requiere tiempo ni recursos. Sólo

proporciona un artificio pedagógico que nos permite dibujar la representación de
red que conserva correctamente la relación de precedencia adecuada. Así, la
figura indica que la actividad D sólo puede comenzar una vez que han concluido
tanto la actividad A como la C. En forma similar, la actividad F puede iniciarse
cuando haya terminado la actividad C.

La siguiente figura presenta el diagrama de red completo de la tabla de

actividades para la mudanza a Miami.
Nótese que las actividades G y H empiezan en el nodo 6 y terminan en el nodo 7
lo cual no presenta problemas al dibujar las relaciones de precedencia adecuadas,
ya que sólo la actividad J comienza en el nodo 7. Sin embargo, esto podría causar
problema en algunos programas de cómputo que se utilizan para resolver modelos
PERT y CPM. En algunos de esos programas cada actividad se identifica por el
número de sus nodos de inicio y conclusión. Si se utilizará uno de estos
programas, la representación de G y H provocaría que la computadora interpretara
que son la misma actividad, los cual es incorrecto. Se puede utilizar una actividad
ficticia para remediar esta situación, como se muestra a continuación.

En resumen, las reglas para construir diagrama de Red son:

1. Cada actividad está representada por una y sólo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. Esto es distinto
del caso donde una actividad se descompone en segmentos; en este caso
cada segmento puede estar representado por una flecha separada.
Ejemplo: Al tender una tubería , este trabajo puede hacerse en secciones y
no como un solo trabajo.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos
terminal y de inicio. Esta situación puede surgir cuando dos o más
actividades deben ejecutarse simultáneamente. En la figura se muestra un
ejemplo donde las actividades A y B tienen los mismos eventos finales.

El procedimiento es introducir una actividad ficticia, ya sea entre A y uno

de los eventos finales, o entre B y uno de los eventos finales. Las
representaciones modificadas, después de introducir la actividad ficticia D
se muestran en las siguientes figuras.

Como un resultado de usar D, las actividades A y B ahora pueden

identificarse por eventos finales únicos. Debe notarse que una actividad
ficticia no consume tiempo o recursos. Las actividades ficticias también son
útiles al establecer relaciones lógicas en el diagrama de flechas, las cuales
no pueden representarse correctamente de otra forma.

Suponga que en cierto proyecto los trabajos A y B deben preceder a C. Por

otra parte, el trabajo E está precedido por el trabajo B solamente. La figura
muestra la forma incorrecta , ya que aunque la relación A, B y C es
correcta, el diagrama implica que E debe estar precedida tanto por A como
por B. La representación correcta usando D ficticia se muestra en la figura
(b). Ya que D no consume tiempo (o recursos) están satisfechas las
relaciones de precedencia indicadas.
 3. A fin de asegurar la relación de precedencia correcta en el diagrama de red,
las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada
actividad a la red.

a. ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta

actividad pueda comenzar?
b. ¿ Qué actividades deben seguir a esta actividad?
c. ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad?

Esta regla se explica por sí misma. Realmente permite verificar (y volver a

verificar) las relaciones de precedencia cuando se avanza en el desarrollo de la
red.

Cálculos de la Ruta Crítica.

La aplicación de PERT-CPM deberá proporcionar un programa, especificando las

fechas de inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de red constituye el
primer paso hacia el logro de esa meta. Debido a la interacción de las diferentes
actividades, la determinación de los tiempos de inicio y terminación, requiere
cálculos especiales. Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de
flechas usando aritmética simple. El resultado final es clasificar las actividades de
los proyectos como críticas o no críticas. Se dice que una actividad es crítica si
una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de terminación del
proyecto completo. Una actividad no crítica es tal que el tiempo entre su comienzo
de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto)
es más grande que su duración real. En este caso, se dice que la actividad no
crítica tiene un tiempo de holgura.
 En particular, lo que interesa es el camino más largo a través de la red. Cómo la
duración de todas las demás rutas es inferior, la más larga determina el tiempo
total que se requiere para terminar el proyecto. Si se demoran las actividades que
están en dicha ruta más larga, se demora la totalidad del proyecto. Por ello, las
actividades que se encuentran en la ruta más larga son las actividades de la
ruta crítica, y al camino más largo se le denomina ruta crítica. Si los
administradores buscan reducir el tiempo total del proyecto, tendrán que reducir la
longitud de la ruta crítica.

Siguiendo con el ejemplo de PRONTOPAY, recuérdese que la directiva ha

impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para que concluya el proyecto en
su totalidad. Para que Jonathan pueda decir si es posible alcanzar esta meta,
deberá incorporar estimaciones de tiempo al proceso.

El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una

estimación de tiempo esperado que tardará en concluirse cada actividad de la
lista. Para lo cual Jonathan ha trabajado con los departamentos idóneos de
PRONTOPAY para calcular estimaciones del tiempo esperado (en semanas)
como las que se muestran en la tabla siguiente:

Primera Lista de Actividades, con tiempos de actividad esperado en semanas

Actividad Descripción Predecesores Tiempo de Recursos

Inmediatos Actividad
esperado
(semanas)
A Elegir local de oficinas --------- 3
B Crear el plan financiero y de --------- 5
organización
C Determinar requerimientos de B 3
personal
D Diseñar local A,C 4
E Construir el interior D 8
F Elegir personal a mudar C 2
G Contratar nuevos empleados F 4
H Mudar registros, personal F 2
clave, etc.
I Hacer arreglos financieros B 5
con las instituciones de Miami
J Entrenar personal nuevo H, E, G 3
En la tabla anterior, se puede observar (sumando los tiempos esperado de las
actividades separadas) que el tiempo total de trabajo que se necesita para
terminar el proyecto completo sería de 39 semanas. Sin embargo, está claro que
el tiempo total requerido para completar el proyecto íntegro puede ser menor de
39 semanas, porque muchas actividades se pueden realizar al mismo tiempo.

La siguiente figura muestra el diagrama de red con los tiempos esperados de cada
actividad agregados entre paréntesis.

Este diagrama de red, permite observar que la actividad A y B pueden iniciar en

forma simultánea. La actividad A requiere 3 semanas y la B de 5. Si las dos
actividades inician al tiempo cero, ambas terminarán en el momento 5. Como se
indicó previamente, para obtener una predicción del tiempo mínimo requerido
como duración del proyecto en su totalidad debemos encontrar lo que se llama
ruta crítica de la red. Por ejemplo, la sucesión de actividades B-I que necesita 10
semanas para realizarse, es una ruta. También lo es la secuencia B-C-D-E-J que
necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas otras rutas en la red de
actividades anterior. Para terminar el proyecto, deben realizarse las actividades de
todas las rutas, es decir "deben recorrerse todas las rutas". En el ejemplo,
acabamos de ver que el proyecto llevará al menos 23 semanas para completarse,
porque se debe recorrer la ruta B-C-D-E-J. Sin embargo, se deberán recorrer
muchas otras rutas también y algunas de ellas pudieran requerir más tiempo. Es
por esto que se deberá analizar el tiempo total necesario para recorrer todas las
rutas, para así poder determinar la ruta más larga que vaya desde el principio
hasta el final, es decir la llamada ruta crítica. Una vez definida la ruta crítica, se
habrán definido las actividades críticas del proyecto.

A continuación se describen los pasos que se usan para encontrar la ruta crítica.
Es fundamental determinar la fecha de inicio más próxima de cada actividad. Para
ilustrar esta idea, considérese la actividad D, "diseño de recursos". Suponga que
el proyecto comienza en el momento cero ¿Cuál es el momento más próximo en el
que se puede iniciar la actividad D?. Por el diagrama de redes, conocemos que no
se puede empezar hasta que termine la actividad A con duración de tres semanas
y hasta que la actividad ficticia con duración de cero termine, la cual no puede
empezar hasta que sean terminadas la actividad B y C con una duración total de 8
semanas. Como podemos observar, las actividades A y B inician en el tiempo
cero. A terminada después de 3 semanas, pero B necesita 2 semanas más.
Después de 5 semanas en total, B habrá terminado y C podrá iniciar. Después de
otras tres semanas (8 en total desde el principio) terminará C. Por lo tanto, A y C
concluirán después de 8 semanas y D podrá iniciarse. En otras palabras,

fecha más próxima de inicio de la actividad .D=8 semanas.

Otro concepto importante es la fecha más próxima de terminación de cada

actividad. Si definimos:

FPI= Fecha de inicio más próxima de la actividad dada

FPT= Fecha más próxima de terminación de dicha actividad

d= duración esperada de la misma

Entonces, para cada actividad, la relación entre la fecha más próxima de inicio y la
de terminación es:

FPT = FPI + d

Para el ejemplo que estamos manejando, acabamos de ver que FPI=8 para la
actividad D. Por lo tanto, FPT=FPI+d=8+4=12.

De lo anterior se define la siguiente regla:

REGLA DE FECHA DE INICIO MÁS PRÓXIMA

La fecha FPI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto es la

mayor de las fechas FPT de todas las actividades que terminen en ese nodo.

NOTA: Recordar que cada actividad comienza en un nodo. Y que cada actividad
dada que sale de un nodo no puede iniciarse antes de que hayan terminado todas
las actividades que se dirijan hacia ese nodo.

Ahora, aplicaremos la regla a todos los nodos de la red del ejemplo PRONTOPAY.
Escribimos en un rectángulo como el siguiente,
las fechas más próximas de inicio y terminación de cada actividad. Como se
muestra en la siguiente figura.

Observe que la fecha más próxima de terminación de J es de 23 semanas.

Esto significa que el tiempo de conclusión más próximo del proyecto entero
es de 23 semanas.

Paso hacia adelante:

Los cálculos anteriores los vamos a reconocer con el nombre de paso hacia
adelante. Importante para continuar con los cálculos de la ruta crítica.

Para continuar con la determinación de la ruta crítica, lo siguiente es calcular el

paso hacia atrás.

El paso hacia atrás:

Comienza en el nodo de terminación del diagrama de redes. Se procede hacia

atrás a lo largo de la red para calcular las llamadas fechas lejanas de inicio y
terminación de cada actividad. Si las definimos como:
FLI= Fecha de inicio tardío de una actividad

FLT= Fecha de terminación tardío de una actividad dada.

La relación entre estas cantidades es:

FLI = FLT – d

Por ejemplo: Para la actividad J, la fecha más lejana de terminación viene a ser la
misma que su fecha más próxima de terminación que es 23. Por lo tanto para esta
actividad: FLI=FLT-d=23-3=20.

Para determinar la fecha más lejana de terminación todas las actividades de la

red, se aplica la siguiente regla:

REGLA DE LA FECHA MÁS LEJANA DE TERMINACIÓN:

La fecha FLT de cualquier actividad que entre a un nodo concreto es la

menor de las fechas FLI de todas las actividades que salgan del mismo.

Para el ejemplo, la actividad H que llega al nodo 7, tiene un FLT=20, ya que J es

la única actividad que sale del nodo 7 y establecimos que FLI de J es 20.

Utilizaremos la parte inferior del rectángulo donde se colocaron las cantidades FPI
y FPT para colocar FLI y FLT (en color rojo) como se muestra en la siguiente
figura:

La siguiente figura muestra la red completa del ejemplo PRONTOPAY, con todos
los cálculos del paso hacia delante y hacia atrás.
Holguras y Ruta Crítica.

Continuando con el cálculo de la ruta crítica y basándonos en la figura anterior, el

siguiente paso del procedimiento consiste en identificar otro valor importante, la
cantidad de holgura o de tiempo libre asociado a cada actividad.

La holgura: se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una

actividad sin afectar la fecha de conclusión total del proyecto.

El valor de la holgura para la actividad se calcula como sigue:

HOLGURA= FLI - FPI=FLT- FPT

Por ejemplo, para la actividad G se calcula la holgura como sigue:

holgura de G=FLI de G - FPI de G=16-10=6

y el mismo valor que FLT de G- FPT de G=20-14=6.

Lo cual significa que la actividad G se puede demorar hasta 6 semanas después

de su fecha de inicio más próxima sin retrasar el proyecto total.

Por otro lado, la holgura asociada con la actividad C es:

holgura de C=FLI de C - FPI de C=5-5=0.

Por lo tanto, la actividad C carece de holgura y debe comenzar conforme a lo
programado, en la semana 5. Dado que esta actividad no puede retrasarse sin
afectar al proyecto entero, es una actividad crítica y pertenece a la ruta
crítica.

LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA SON AQUÉLLAS CUYA HOLGURA

ES NULA.

En la siguiente tabla se presenta un concentrado con los datos relevantes de este

proyecto.

Actividad Duración Inicio Terminación Inicio Terminación Holgura

más más más más lejana
Próximo próxima lejano
FLT
FIP FTP FLI
A 3 0 3 5 8 5
B 5 0 5 0 5 0
C 3 5 8 5 8 0
D 4 8 12 8 12 0
E 8 12 20 12 20 0
F 2 8 10 14 16 6
G 4 10 14 16 20 6
H 2 10 12 18 20 8
I 5 5 10 18 23 13
J 3 20 23 20 23 0

De la tabla anterior, podemos determinar que la ruta crítica para el proyectos de

PRONTOPAY, está dada por: B-C-D-E-J. También observamos que el tiempo de
terminación del proyecto es 23 semanas, que la suma de los tiempos de la ruta
crítica , así como la fecha más próxima de terminación para la última actividad, J.

Hasta aquí hemos resuelto las siguientes interrogantes, planteadas al inicio del
tema:

1. ¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?

Respuesta: 23 semanas.

2. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para

cada actividad específica? Respuesta: Una actividad se puede programar
 para que comience entre "la fecha de inicio más próxima" y la "fecha
de inicio más lejana". La fecha programada de conclusión será igual a
"fecha de inicio + duración de la actividad".

3. ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente según

lo programado para poder mantener el proyecto dentro del programa?

Respuesta: Las actividades de la ruta crítica, a saber: B,C,D,E,J.

4. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades "no críticas" antes de que

ocasionen demoras en el proyecto total?

Respuesta: Cualquier actividad puede demorarse hasta la "fecha más lejana

de inicio" sin retrasar la terminación total del proyecto.

Si continuamos con el ejemplo de PRONTOPAY, a partir del análisis de la ruta

crítica a Jonathan le resulta evidente que hay un problema. La junta de directores
quiere que la operación tarjeta de crédito comience a operar en Miami en 22
semanas, mientras que el plan actual necesita 23 semanas. Es evidente que algo
debe cambiar si se quiere alcanzar el objetivo. Hay dos formas básicas de
proceder para reducir la duración del proyecto, de acuerdo con el autor G.D.
Eppen.

1. Un análisis estratégico: El analista se pregunta: "¿Este proyecto tiene que

desarrollarse en la forma programada actualmente?", "¿Todas las
actividades de la ruta crítica tienen que realizarse en el orden
especificado?" ¿Podemos hacer arreglos para efectuar algunas de estas
actividades en forma distinta de como aparecen en la ruta crítica?
2. Un enfoque táctico: El analista presupone que el diagrama en curso es
adecuado y trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta
crítica asignándoles mayores recursos. Por ejemplo: los tiempos esperados
actuales presuponen cierta asignación de recursos. Las 8 semanas para
construcción (actividad E) suponen jornadas regulares de 8 horas. El
contratista podrá determinar el trabajo con más rapidez mediante tiempo
extra, aunque aumentando los costos.

Existen otros aspectos importantes que deben considerarse en la administración

de proyectos, como son la variabilidad en tiempos, costos, asignación de recursos.
Sin embargo, por la brevedad del tiempo no será alcance de dicho tema.