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Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting
Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting
Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting
Presupuestos y Forecasting
Visión de futuro
Una publicación especializada de KPMG y ACCA
INDICE
Introducción 6
Resumen ejecutivo 7
© 2015 KPMG Asesores S.L., sociedad española de responsabilidad limitada y firma miembro de la red KPMG de firmas
independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), sociedad suiza. Todos los derechos reservados. VISIÓN DE FUTURO | 3
ACERCA DEL ESTUDIO
Este informe es el primero de una trilogía de investigación que ha sido desarrollada
conjuntamente por ACCA y KPMG UK para evaluar cómo la práctica de Enterprise
Performance Management (EPM)* dentro de Finanzas, está dotando al CFO y a la
organización con las personas, procesos y tecnología apropiadas como soporte a las
actividades de Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting.
Los datos publicados en el estudio proceden de una encuesta realizada entre el 17 de
abril y el 11 de mayo de 2015, y representan la opinión de más de 900 profesionales
ESTE INFORME REFLEJA LA OPINIÓN DE
del área de Finanzas de más de 50 países. Si bien han participado en la encuesta
empleados pertenecientes a organizaciones de todos los tamaños, más del 60 por MÁS DE 900 PROFESIONALES DEL ÁREA
DE FINANZAS DE MÁS DE 50 PAÍSES
ciento trabajaba para empresas con más de 1.000 empleados y una facturación anual
de al menos 100 millones de USD. Asimismo, el 30 por ciento de los participantes
declararon ser gerentes del área financiera; el 20 por ciento, trabajadores del área
contable; el 11 por ciento, interventores financieros; el 7 por ciento, directores de
varias áreas de la empresa; el 6 por ciento, directores financieros; y el 26 por ciento
restante ha abarcado diversas funciones como CEO, profesional de auditoría interna,
analista de tesorería y consultor.
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RESUMEN EJECUTIVO
Los procesos de Planificación, Elaboración de Sin embargo, dado el aumento de la complejidad
Presupuestos y Forecasting (PBF) deben apoyar del entorno empresarial, este estudio indica
al negocio a entender cómo contribuyen sus que el proceso actual de PBF presenta fallos,
actividades a materializar su estrategia a largo y muchas empresas siguen invirtiendo una
plazo. Esta será la base para asignar recursos cantidad significativa de tiempo en procesos que
escasos en consonancia con el propósito no son óptimos y no satisfacen las necesidades
estratégico del negocio y planificar acciones que estratégicas u operativas del negocio.
ayuden a alcanzar sus objetivos estratégicos en
Existen tres áreas críticas en las que hay que
un entorno cambiante de mercado.
focalizarse para mejorar el proceso actual de PBF,
y alinearse con un marco de control de gestión
En nuestra opinión, la práctica de Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting (PBF, por sus siglas
en inglés), se integra en un marco de control de gestión del negocio (conjuntamente con los componentes 1. CREAR UNA
de Reporting y Análisis de Rentabilidad), que permite a las organizaciones vincular, en sentido “top-down”, CULTURA ORGANIZATIVA
sus objetivos estratégicos con sus previsiones financieras y operativas, e informar de los resultados tomando Y UNOS MÉTODOS DE
como referencia dichos objetivos. La función de cada elemento de planificación, elaboración de presupuestos y TRABAJO APROPIADOS
forecasting se indica a continuación:
La Dirección debe permanecer
involucrada con el negocio, contando con
Finanzas como facilitador del proceso, así como
uno de los inputs importantes para el mismo.
Las medidas de desempeño tradicionales 2. INTEGRAR
refuerzan acciones cortoplacistas y
raramente alineadas con objetivos
LOS PROCESOS PBF
estrategicos. PRIORIZANDO UNA ALTA
CALIDAD DEL DATO
ELABORACIÓN DE El proceso PBF y la información que
PLANIFICACIÓN FORECASTING integra involucran a gran parte de la
Un plan estratégico top-down que
PRESUPUESTOS Un forecast que monitorice el
compañía, impactando en todas las áreas
de negocio. La gestión de estos datos
defina los objetivos estratégicos Un presupuesto que permite resultado esperado del negocio, debería reflejarlo.
alinear la asignación de recursos 3. IMPLANTAR
de la empresa y las actividades a anticipando las acciones correctivas
alto nivel requeridas para lograr los con las metas y los objetivos que sean necesarias para redirigir SOLUCIONES El proceso debe incorporar Big
TECNOLÓGICAS EFICACES Data y ser utilizado en el
retos de la organización. estratégicos establecidos en toda posibles desviaciones del target, desarrollo de los objetivos
la organización. así como maximizar las nuevas Y ESCALABLES estratégicos.
oportunidades que vayan surgiendo. La tecnología ha pasado de ser un
proveedor “one-off” de análisis estáticos a
un facilitador más regular, rápido y dinámico
Resulta clave disponer de un marco de control de gestión totalmente integrado que ofrezca una visibilidad global del proceso. Las soluciones Cloud están
de las actividades que proporcionan crecimiento de forma directa, y sirva de base para asignar recursos de manera haciendo posible la elaboración de
informes en tiempo real, integrando
eficiente a fin de apoyar la estrategia.
mejoras continuas con un coste
menor, lo que deriva en una
mayor eficiencia y eficacia
en el proceso.
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1. CREAR
UNA CULTURA
ORGANIZATIVA Y
1
UNOS MÉTODOS
DE TRABAJO
esencial para impulsar los procesos PRESUPUESTOS Y FORECASTING DEBE SER IMPULSADO
de Planificación, Elaboración de
CONJUNTAMENTE POR EL NEGOCIO Y EL ÁREA DE FINANZAS,
Presupuestos y Forecasting. El proceso
de PBF es una de las pocas actividades TENIENDO EN CUENTA EN CUENTA LOS RIESGOS PARA EL CEO CFO COO FINANZAS OPERACIONES OTRO NS/NC
empresariales que afecta a todas las CONJUNTO DE LA EMPRESA
áreas de la organización. Conecta DEDICA MÁS TIEMPO AL
P1 ¿En qué medida piensa que la planificación, elaboración de presupuestos PROCESO PBF ACTUALMENTE
65%
información, procesos y personas en 3% 18% 3% 7% 2% 2%
toda la compañía y, si se lleva a cabo y forecasting debe ser un proceso que involucre al conjunto de la empresa
de manera adecuada, es esencial para y vincule las áreas de operaciones y finanzas?
tomar las mejores decisiones que El proceso de PBF
puedan crear una ventaja competitiva debe realizarse DEDICARÁ MÁS TIEMPO AL
y aportar valor al negocio a largo plazo mediante la PROCESO PBF EN EL FUTURO 6% 19% 5%
50% 12% 2% 5%
77%
de forma sostenible. No obstante, colaboración entre
Operaciones y
demasiado a menudo, el proceso de Finanzas, teniendo
PBF sigue funcionando según prácticas Finanzas debería en cuenta los riesgos
anticuadas, que la función de Finanzas ser el propietario y para el conjunto de la
impone a la empresa y que se ajustan creador inicial del empresa
plan y recibir inputs
poco con la realidad de las operaciones
de negocio cotidianas. Dado que la alta
adicionales del
negocio Una herramienta de
EL DIRECTOR FINANCIERO DEBE ASUMIR UN PAPEL PROTAGONISTA EN
dirección establece la estrategia general 10% planificación centralizada LA PLANIFICACIÓN, ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS Y FORECASTING
y el área de Finanzas suele elaborar es demasiado critica para John O’Mahony | Responsable de EPM, KPMG en el Reino Unido
ser integrada con otras
los presupuestos y fijar los objetivos La elaboración 9% aplicaciones de planning ¿Cuántos directores financieros famosos ciento cree que lo hacen. Las organizaciones presupuestos. Esto queda reflejado en la
a corto plazo, el proceso suele estar del presupuesto departamentales
es una actividad 3% puede nombrar? Me extrañaría que se vinieran necesitan líderes financieros con verdadera encuesta, puesto que casi la mitad de los
fragmentado y aislado con respecto
exclusiva del área rápidamente a la cabeza nombres como los visión de futuro para dejar atrás prácticas de participantes considera que el presupuesto
al negocio. Como consecuencia, con 2%
de Buffett, Bezos o Blankfein, pero quizás ha planificación y elaboración de previsiones
de Finanzas es una “cifra acordada políticamente”. En
frecuencia se exige al equipo directivo Las herramientas eficaces de llegado la hora de dejar de prestar atención tradicionales y rígidas, y para implantar
PBF no son “user-friendly” resumen, ¿qué pueden hacer los directores
que rinda cuentas sobre los resultados a estos CEO y dar más protagonismo a los previsiones dinámicas y eficaces con objetivos
para profesionales no financieros? En la actualidad, se espera de
de un proceso al que sienten que han directores financieros. Nuestra encuesta flexibles (que reflejen los cambios de factores
pertenecientes a Finanzas muchos de ellos que demuestren por adelantado
aportado poco. En esta situación, es ilustra el debate sobre quién es el responsable externos en tiempo real). Deben ser capaces de
del proceso de planificación, elaboración reconocer que no pueden tomar decisiones en el valor de la transformación de PBF para
poco probable que el proceso dé lugar a
(65 por ciento de los participantes). Sin garantizan por sí mismas el éxito si los de presupuestos y forecasting (PBF) y quién nombre de la empresa utilizando un presupuesto conseguir credibilidad ante el CEO y el consejo
planes, presupuestos y previsiones que de administración. Una vez más, se trata de
embargo, basándose en la creencia máximos ejecutivos y la organización debería serlo en el futuro. Con independencia obsoleto, estático y creado entre seis y nueve
cuenten con la aceptación del área de de quién deba serlo: el director financiero o meses antes. Junto con esa visión, el director una tarea complicada, pero si los directores
Operaciones. de que el proceso debe ejecutarse no dan el visto bueno al proceso y
el CEO, es muy improbable que el CEO actúe financiero necesita carisma e impacto para financieros no están preparados para defender
mediante la colaboración entre sus resultados. Un proceso de PBF
personalmente como facilitador en el proceso liderar —o al menos facilitar— el cambio en a capa y espada un enfoque más documentado
Establecer una responsabilidad clara Operaciones y Finanzas (el 77 por ciento sólido debe considerarse una actividad de PBF. Así pues, los directores financieros toda la empresa con las áreas de Estrategia u e integrado con respecto a PBF, se arriesgan a
para la toma de decisiones en los opina que debería ser así), la proporción constante y crítica para la mejora del deben ejercer suficiente control para garantizar Operaciones. El hecho de que el 77 por ciento
diferentes componentes del proceso quedarse al margen de una planificación y una
de encuestados que creen que Finanzas rendimiento de la organización y que la integridad de las cifras que provienen de los encuestados crean que PBF debe ser
de PBF es especialmente relevante estrategia más amplias. Esta inversión merecerá
debe seguir dedicando más tiempo requiere un alto nivel de compromiso del proceso de PBF. ¿Cómo pueden lograrlo un proceso que afecte a toda la empresa es
la pena. En los últimos años, los directores
en empresas complejas que cuentan al proceso de PBF desciende al 50 de todas las unidades operativas. al tiempo que se reafirman como líderes alentador, pero este porcentaje corresponde
estratégicos del negocio? Para asumir una mayoritariamente a profesionales que financieros han demostrado que pueden ser más
con múltiples niveles y se extienden por ciento, y la diferencia apuesta por Asimismo, el estudio refleja que el 46
función estratégica, los directores financieros desempeñan funciones de Finanzas. A quien hay que el “máximo contable”, y cada vez hay más
por diversas geografías y divisiones una mayor participación del CEO y de por ciento de los encuestados creen
deben tener presencia y habilidades sólidas que convencer es al resto de la organización. ejemplos de ascenso directo desde el puesto de
operativas. Este estudio revela que Operaciones. La claridad en cuanto que el actual presupuesto representa para influir en la organización, especialmente en director financiero a CEO. Las empresas que han
el área de Finanzas se considera con a las responsabilidades y una mayor una cifra aprobada por la Alta Dirección el equipo de alta dirección. La encuesta sugiere Va a ser una tarea ardua, puesto que la alta adoptado un enfoque más prospectivo en el área
diferencia el recurso que actualmente intervención de la dirección del área de y que no está en consonancia con que los Directores Financieros no expresan su dirección suele recibir jugosas recompensas de Finanzas han prosperado.
dedica más tiempo al proceso de PBF Operaciones en el proceso de PBF no perspectivas más reales del negocio. opinión tanto como podrían; tan solo el 33 por por el rendimiento en comparación con los
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P3 ¿Quién es el responsable del proceso de PBF ahora y quién lo será en el futuro?
PBF EN SU ORGANIZACIÓN
SERÁ EL RESPONSABLE Y
TENDRÁ LA ÚLTIMA PALABRA
EN EL PROCESO DE PBF EN EL
FUTURO
36% 30% 7% 13% 5% 4% 5%
FOCO EN
La existencia de herramientas y datos de calidad no
aumentará la exactitud y la eficacia de PBF si la cultura
Los objetivos con horizonte temporal de un año, generados
a partir de un presupuesto anual, no suelen estar alineados TOP-DOWN
sigue inmersa en criterios anticuados, que refleja el con los objetivos estratégicos a más largo plazo integrados Y BOTTOM-UP
hecho de que el 41 por ciento crea que el CEO es el en el proceso de planificación. Utilizar el presupuesto
actual “responsable” y el que tiene la última palabra para generar objetivos a corto plazo fomenta una cultura El director financiero debe trabajar
en el proceso de PBF en su organización. Otro reto cortoplacista que puede incentivar conductas no deseadas continuamente en todos los niveles
cultural crucial reside en el persistente problema de en el negocio, que favorecen los beneficios a corto plazo de la empresa para velar por que los
la incentivación. Con frecuencia, las organizaciones en lugar de la creación de valor a largo plazo. altos ejecutivos no politicen el proceso
retribuyen a sus empleados cuando superan los objetivos presupuestario o impongan sus cifras
que quedan fuera del proceso de planificación tradicional, EL 46 POR CIENTO DE LOS ENCUESTADOS unilateralmente.
por lo que se genera un incentivo natural para establecer CREEN QUE SU PRESUPUESTO ACTUAL RESPONSABILIZAR A
objetivos poco exigentes y fácilmente alcanzables,
además de fomentar un proceso de negociación
PERSIGUE UN RESULTADO “POLITICAMENTE LA EMPRESA
prolongado, que exige una inversión de tiempo CORRECTO” NO ALINEADO CON UNA El proceso PBF debe ser responsabilidad
considerable y que no añade valor a la organización. PERSPECTIVA MÁS REAL DEL NEGOCIO del negocio, contando con el soporte de
ESTABLECER CON Finanzas para asegurar su integración y
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1. CREAR
UNA CULTURA
ORGANIZATIVA Y
2
UNOS MÉTODOS
DE TRABAJO
El verdadero propósito del proceso de PBF consiste en apoyar El valor del resultado del proceso de PBF depende
la estrategia de la empresa mediante la planificación de las
iniciativas oportunas, la asignacion eficiente de recursos
fundamentalmente de la calidad de su materia prima más
importante: los datos. No obstante, este estudio confirma
P5 ¿Cuál es el principal impedimento para el uso eficaz
y eficiente de los datos externos en el proceso de HOY EN DÍA, TRIUNFAN
según presupuesto, y la ejecución de previsiones dinámicas que el uso de datos de mala calidad continúan poniendo en
planificación? QUIENES TIENEN UN MAYOR
que anticipen posibles cambios en el entorno que afecten peligro la eficacia de muchos procesos de Planificación y de ENTENDIMIENTO DE SUS DATOS
a la capacidad del negocio para alcanzar sus objetivos. Sin Elaboración de Presupuestos y Forecasting. El proceso de Hayley Rocks | Senior Manager,
embargo, con frecuencia el proceso de PBF se compone de PBF sigue siendo ineficaz porque las organizaciones no están Calidad de los datos
KPMG Financial Management
actividades inconexas y aisladas, impulsadas por la función de utilizando los datos más relevantes para la empresa. Las
Finanzas sin el respaldo de las restantes áreas de la empresa. funciones financieras siguen generando un volumen excesivo Se adoptan por La ejecución de la estrategia de negocio a través del proceso de
45%
de informes a consecuencia de la proliferación de indicadores cultura decisiones PBF se ve obstaculizada por la falta de fiabilidad de los datos.
de negocio pero solo unos pocos de ellos, si es que alguno lo top-down sin Los retos a los que se enfrentan las organizaciones en lo que
considerar lo que respecta a la calidad de los datos quedan reflejados por el 45
EL 62 POR CIENTO DE LOS PARTICIPANTES es, son Indicadores Clave de Rendimiento (KPI, por sus siglas los datos sugieren por ciento de los encuestados que opinan que la calidad de los
AFIRMAN QUE EL PRESUPUESTO OFRECE en inglés) verdaderamente estratégicos. Dado que estos KPI datos es el mayor impedimento para el uso eficaz y eficiente
van a estar alineados con la estrategia de negocio, utilizarlos de datos externos. Por mi experiencia, la mala calidad de los
SIMPLEMENTE UNA VISIÓN “EN UN como mapa generará una estructura de datos en consonancia datos ha provocado que el área de Finanzas haga caso omiso
MOMENTO DADO” Y NO REFLEJA LO QUE con los factores que determinan el valor del negocio. Todo
19% de las cifras calculadas por Operaciones, y que actualice los
ESTÁ SUCEDIENDO EXTERNAMENTE EN EL esto aumenta la probabilidad de que la organización utilice los presupuestos y previsiones del negocio a partir de proyecciones
basadas en la intuición y la experiencia. Este tipo de proceso
datos que permitan una toma de decisiones eficaces. Muchas
MERCADO 9% genera un presupuesto y una previsión que la empresa no siente
organizaciones siguen centrándose de forma prioritaria en los Coste como propios. He visto como empresas que antes triunfaban
datos internos como núcleo del proceso de PBF. Casi un tercio fracasaron a medida que su entorno se volvió más complejo
Para cambiar esta situación, las organizaciones deben vincular 8%
de los encuestados señalan que o bien no se utilizaron datos Entorno (debido a big data, transacciones globales, y cambios fiscales
la planificación financiera y operativa, creando un proceso de Estructuras
externos en el proceso de elaboración de previsiones, o bien tecnológico 6% de datos no y normativos, por ejemplo). Creo que esto se debe a que siguen
planificación empresarial verdaderamente integrado en lugar
su aplicación tenía un uso limitado, aunque el 84 por ciento compatibles utilizando datos de mala calidad y, como consecuencia, toman
de actividades aisladas y basadas en funciones. Esto resulta
cree que la incorporación de datos externos da lugar a mejoras decisiones basadas en información que no es lo suficientemente
aún más imprescindible dada la actual demanda de mayor 5% fiable. Las empresas nunca tomarán decisiones que cambian las
significativas en la exactitud de las previsiones. La calidad de Volumen
agilidad en la planificación, así como de decisiones más rápidas 5% reglas del juego basándose únicamente en datos brutos. Los altos
los datos se identificó como el principal impedimento para el de los Percepción de
y más precisas en toda la organización. La elaboración de ejecutivos deben valorar correctamente los “datos” obtenidos de
uso de información externa en el proceso de planificación y el datos 3% que no supone las conversaciones con sus homólogos, de su propia experiencia
presupuestos es uno de los ejemplos donde actualmente se
mayor obstáculo para obtener conclusiones de su análisis. La una ventaja y de una muestra de opiniones de proveedores, consultores y
observa muy poca integración entre la función de Finanzas y
tecnología se considera con frecuencia la solución para todos clientes. No obstante, las oportunidades que ofrece el área de
las demás, por lo que el resultado tiene un valor limitado para la
los problemas relacionados con la información, pero solo es NS / NC análisis de datos supondrán una ventaja competitiva para quienes
empresa. En este estudio, el 62 por ciento de los encuestados
eficaz si se dispone de los datos adecuados en el momento inviertan en ella. Entre los participantes, tan solo el 21 por ciento
afirman que los presupuestos son una mera visión “en un disponía de un proceso de PBF que incorporaba modelos flexibles
oportuno y con un nivel de calidad suficiente. La automatización
momento dado” que no refleja lo que está sucediendo de datos para permitir un análisis rápido de variables cambiantes.
de los análisis de datos suele considerarse una manera de
externamente en el mercado, y el 56 por ciento manifiesta El entorno empresarial que cambia constantemente y es cada vez
lograr reducciones de costes en control de gestión, como
que, en algún momento del ejercicio anual, el presupuesto más competitivo está exigiendo la implantación de un proceso de
sucedió con la automatizacion de transacciones financieras. planificación que sea ágil y pueda reaccionar a los cambios en
deja de ser relevante. No obstante, más de un tercio de los
las condiciones externas. Por ejemplo, algunas grandes empresas
participantes señalan que sus empresas siguen sin emplear No obstante, la automatización de los análisis de resultados MÁS DE UN TERCIO DE LOS del sector minero cuentan ya con modelos de escenarios que
previsiones dinámicas. exige que las organizaciones realicen una labor mucho más
ENCUESTADOS TRABAJAN PARA incorporan las variaciones en el precio de una materia prima
en el proceso de PBF. La capacidad de reducir la producción de
ORGANIZACIONES QUE NO EMPLEAN
P4 Extender el alcance del forecast incorporando datos externos aportaría
beneficios significativos en términos de precisión de su elaboración. PREVISIONES DINÁMICAS
cobre en una mina e impulsar la de carbón en otra, en previsión
de variaciones en el precio, optimizará el margen de esa empresa
y le proporcionará una ventaja competitiva. Los datos son el
MÁS DE DOS TERCIOS DE LOS catalizador crítico del proceso de PBF. El valor añadido que
obtiene el negocio con un proceso de PBF flexible y eficaz, basado
TOTALMENTE EN EN DE TOTALMENTE
NS/NC ENCUESTADOS SEÑALAN QUE, EN UN en una toma de decisiones de gran calidad a través de datos
DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO DE ACUERDO
PLAZO DE CINCO AÑOS, EL PROCESO sólidos, es un claro argumento a su favor. El área de Finanzas
TRADICIONAL DE ELABORACIÓN DE puede desempeñar un papel estelar en la evolución hacia un
2% 10%
51% 33% 4%
PRESUPUESTOS SE TRANSFORMARÁ EN
modelo de negocio basado en datos y su interpretación.
PREVISIONES DINÁMICAS
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ardua, e introduzcan un cambio fundamental de mentalidad
en el proceso, suponiendo que puede automatizarse parte
de un proceso estratégico tradicionalmente manual. En un
P6 ¿Cuál es el principal impedimento para el uso
eficaz y eficiente de los análisis de datos en el
proceso de planificación?
ACCIONES CLAVE PARA INTEGRAR
momento en el que las organizaciones cuentan con más
datos que nunca, la calidad de los datos se considera el LOS PROCESOS PBF, PRIORIZANDO
UNA ALTA CALIDAD DEL DATO
mayor impedimento para la integración de datos externos y
Calidad de
el uso de análisis de datos en el proceso de PBF. Por lo tanto, los datos
muchas organizaciones están desaprovechando los ahorros
31%
que pueden lograr mediante la automatización de PBF y están Se adoptan por
reduciendo la posible ventaja competitiva y la importancia cultura decisiones
estratégica del proceso. En los casos en que los datos top-down sin
considerar lo que los
internos y externos no se integran de manera eficaz en PBF, datos sugieren
se termina considerando a big data como un impedimento
17% ALINEAR DRIVERS DE
para lograr un proceso eficaz, en lugar de una oportunidad.
Los beneficios de estructurar y aprovechar más —y mejor— VALOR A TODOS LOS
las fuentes de datos son amplios. Al estructurar los datos
para alinearlos con objetivos estratégicos, las organizaciones
Entorno
tecnológico
NIVELES DE LA EMPRESA
Estructuras
mejoran la asignación de recursos y maximizan la oportunidad de datos no Revisar estructuras y requisitos de
para materializar su estrategia. La integración de los datos 13% compatibles información para garantizar que el proceso
externos mejora la exactitud de las previsiones y permite de PBF se construye en torno a datos
un aprovechamiento positivo de los activos y los flujos de 11% alineados con factores que impulsan el valor
del negocio y apoyan el cumplimiento la
efectivo. La asignatura pendiente para las organizaciones Coste
10% estrategia a largo plazo. INCORPORAR DATOS
es demostrar el valor que ofrece una estructura de datos
optimizada con respecto al coste de, por un lado, una toma
de decisiones no acertadas y, por otro, del coste de lograr
EXTERNOS CUANDO SEA
8%
una transformación con éxito. El valor de mejorar la toma de
7%
APROPIADO
decisiones y la asignación de recursos resulta mucho más Volumen
de los 5% Los datos sobre demanda del consumidor,
difícil de cuantificar para las organizaciones que el coste datos NS / NC la información sobre proveedores, los
a corto plazo de hacerlo. Mientras tanto, las empresas se
Percepción de datos económicos o del Gobierno y la
han conformado con invertir en la automatización de las
que no supone información sobre la competencia, son todos
transacciones porque ofrece resultados más tangibles: una ventaja ACORDAR MEDIDAS DE fundamentales. Deben incorporarse, en
menores costes y una organización financiera racionalizada.
ÉXITO CONSISTENTES tiempo real, al proceso de PBF para impulsar
una modelización de escenarios precisa,
La empresa necesita tener claro qué fiable y flexible.
constituye un éxito y un fracaso en lo
que respecta al proceso de planificación,
elaboración de presupuestos y de
previsiones. Ceñirse al presupuesto, ¿significa
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN, ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS Y desaprovechar una oportunidad? ¿En qué
FORECASTING SIGUE DEMASIADO CENTRADO EN EL ÁREA DE FINANZAS medida es exacto el proceso de elaboración
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1. CREAR
UNA CULTURA
3
ORGANIZATIVA Y
UNOS MÉTODOS
DE TRABAJO
IMPLANTAR SOLUCIONES
APROPIADOS 2. INTEGRAR LOS
PROCESOS PBF,
PRIORIZANDO UNA
ALTA CALIDAD DEL
41%
Elaboración de Presupuestos y Forecasting; y muchas herramientas están disponibles desde Se modelizan los
27%
empresas están “ahogadas” entre hojas de cálculo. El primer hace muchos años, pero la gran mayoría El proceso de PBF escenarios de forma ad
Sí, pero la aplicación incorpora modelización hoc como respuesta a
reto consiste en elaborar un argumento a favor de la inversión. no ha aportado
de organizaciones no aprovecha su
de escenarios como sucesos excepcionales
Aunque muchos de los participantes (36 por ciento) consideran todos los beneficios potencial. respuesta a algunas
24%
la inversión en herramientas de planificación una decisión esperados variables de datos,
Las herramientas de análisis
pero no es suficiente
21%
estratégica con valor añadido, el 41 por ciento aún no ha
prescriptivos aportan un mayor valor,
invertido en una aplicación específica para este proceso.
ya que predicen oportunidades y
P8
integral, sino que se pueden adaptar múltiples tipos, fuentes ¿Cómo ve su organización la inversión en por ciento), declara que sus procesos
y estructuras de datos en todas las funciones, haciendo herramientas de planificación? actuales de Planificación, Elaboración de
uso de aplicaciones nuevas y más dinámicas. Hay mayor
Presupuestos y Forecasting incorporan
capacidad para cotejar, analizar, modelizar e informar mediante
Estratégica – añade valor capacidades de modelización de
el tratamiento de grandes volúmenes de datos internos y
36%
escenarios suficientemente flexibles, y
externos, tanto estructurados como no estructurados. Al contar
el 13 por ciento señala que únicamente
con herramientas para analizar diferentes bases de datos,
se han utilizado análisis de sensibilidad
la organización puede ser mucho más eficaz en su proceso
básicos.
de PBF. La inversión en nuevas tecnologías de PBF debería Técnica – beneficia a
aportar varias ventajas. La función de Finanzas (y el conjunto
de la empresa) necesita comprender mejor las oportunidades
19% toda la empresa Las nuevas herramientas de software
también ofrecen una mayor visibilidad de
que presentan las nuevas herramientas de Planificación, los resultados en toda la organización.
Elaboración de Presupuestos y Forecasting que llegan al 17% Mediante cuadros de mando en tiempo
mercado para impulsar un enfoque colaborativo en toda la
empresa dirigido a la creación de valor y la consecución de los Técnica – beneficia
únicamente al área
16% TAN SOLO EL 21 POR CIENTO DE LOS
objetivos. A medida que avanza la tecnología, las empresas se
de Finanzas PARTICIPANTES DECLARAN QUE
apartarán del enfoque tradicional basado en informes estáticos Estratégica –
(es decir, describir qué ha pasado en relación con los objetivos) impulsa eficiencia SU PROCESO DE PLANIFICACIÓN,
NS / NC
y empezarán a centrarse en una predicción precisa del futuro,
para ahorro de ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS Y
costes
con el impacto resultante en la cultura de la organización. Las 12% FORECASTING INCORPORA CAPACIDADES
herramientas que incorporan análisis predictivos, e incluso DE MODELIZACIÓN DE ESCENARIOS
prescriptivos, apoyarán la automatización de este proceso.
SUFICIENTEMENTE FLEXIBLES
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P10 ¿En qué medida cree que la elaboración de previsiones en el futuro estará altamente automatizada
en toda la empresa, con escasa intervención manual?
TOTALMENTE EN DE TOTALMENTE
NS/NC
EN DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO DE ACUERDO
EN EL FUTURO, LA ELABORACIÓN DE
PREVISIONES ESTARÁ ALTAMENTE
AUTOMATIZADA EN TODA LA EMPRESA, 8% 21% 33% 33% 4%
Dado el creciente interés en soluciones de software como Adicionalmente, el estudio muestra que la funcionalidad no
servicio y un sinfín de soluciones basadas en la nube y con un es necesariamente lo único que preocupa cuando se trata
coste razonablemente bajo, las oportunidades para introducir de tecnología cloud. El 60 por ciento no conoce la nube o
tiene la impresión de que no es suficientemente segura
nuevas tecnologías que mejoren los procesos son significativas.
No obstante, este estudio sugiere que las tecnologías más para albergar la información destinada a PBF. A medida
ES DIFÍCIL DEJAR ATRÁS LOS VIEJOS HÁBITOS EN LA
novedosas siguen suscitando cierta aprensión. que los procesos se expanden en la empresa y se utilizan TECNOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN
datos delicados del mercado, el resultado de esta encuesta Morris Treadway | EPM Centre of Excellence Lead, KPMG Global
Más de la mitad de los encuestados no saben o no reconocen
muestra cómo influye la preocupación por la seguridad en
que existen soluciones en la nube que pueden permitir el Aunque puede sorprender que el 41 por ciento de no podemos pasar por alto el hecho de que más ni respalda. Un proceso de PBF eficaz debería
la decisión de adoptar soluciones cloud, incluso por parte contribuir a ejecutar y a alinear estrategias de
desarrollo íntegro end-to-end del proceso PBF. Esta afirmación los encuestados no hayan invertido en tecnología de una cuarta parte de los encuestados están
de quienes conocen las ventajas que puede aportar. Esta de planificación adecuada (P7), para mí no ha sido decepcionados con su inversión (P7). Aun a riesgo negocio en la empresa de forma transversal
contradice a muchos expertos, que creen que estas
preocupación debe abordarse para que pueda producirse la una completa novedad. La planificación —en de sonar pretencioso, creo que la tecnología por y vertical. Las empresas solo pueden lograrlo
tecnologías son el futuro de las herramientas de PBF para la
adopción mayoritaria de estas soluciones. Muchos parecen sus diversas vertientes— es una actividad que sí misma no es probablemente el motivo. Me con la participación de Operaciones y otros
empresa. afecta a toda la organización y, por consiguiente, gustaría saber cuántas organizaciones cambian departamentos; de lo contrario, al área de
estar esperando a que unas pocas empresas con visión de
Debido a que las tecnologías son relativamente nuevas en lo futuro demuestren las ventajas cloud en PBF antes de que a muchas organizaciones les cuesta designar a sus procesos y habilidades de planificación Finanzas le costará obtener los inputs y las
que respecta a transformaciones de PBF, únicamente podría se produzca el efecto dominó. un único ejecutivo como máximo responsable. tras implantar estas soluciones. La réplica perspectivas que necesita para alinear PBF con
Esto puede suponer un reto a la hora de conseguir de presupuestos anteriores y elaborados en los objetivos y la estrategia de toda la firma. El
ser necesario un pequeño grupo selecto de pioneros en su
la aprobación de las aplicaciones por parte hojas de cálculo en las nuevas herramientas 77 por ciento de los participantes opina que el
de la empresa. No obstante, la situación está dinámicas agrava la complejidad y los problemas proceso de PBF deben realizarlo conjuntamente
cambiando. En los últimos tres a cinco años relacionados con el rendimiento. Limita el valor las áreas de Operaciones y Finanzas. Sin
EL 56 POR CIENTO DE LOS PARTICIPANTES hemos notado una innovación significativa en que la organización obtiene de la planificación embargo, cuesta creer que la mayoría lo estén
las herramientas de PBF, por ejemplo: soluciones basada en factores para mejorar la precisión de haciendo en la práctica (P7). En mi opinión, en
DEL ESTUDIO NO SABEN O NO RECONOCEN dinámicas basadas en la nube, habilitación para las previsiones e impide tener la sensación de este caso la cuestión —o el problema— común
QUE LAS SOLUCIONES CLOUD OFRECEN la movilidad de los dispositivos e integración de que la organización asume la responsabilidad es la cultura. Por desgracia, suele ser difícil dejar
LA FUNCIONALIDAD ADECUADA PARA modelos predictivos y analiticos en tiempo real. por los resultados, planes y acciones. Este último
punto es crítico. Aunque PBF tradicionalmente
atrás los viejos hábitos de planificación. Espero
que, a medida que más empresas opten por
COMPLETAR ÍNTEGRAMENTE EL PROCESO Se ha observado una notable aceptación de ha sido un proceso perteneciente a Finanzas, si soluciones de planificación nuevas e innovadoras,
DE PLANIFICACIÓN, ELABORACIÓN DE estas soluciones en muchos sectores y, como
señala la encuesta, la mayoría aprecia ventajas
la Planificación del Negocio y las Operaciones
no se integran con los procesos financieros, el
los directores financieros se den cuenta de que la
“integración cultural” es el secreto del éxito en la
PRESUPUESTOS Y FORECASTING estratégicas derivadas de ello (P8). Sin embargo, resultado será un presupuesto que nadie acepta implantación.
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ACCIONES CLAVE PARA IMPLANTAR
SOLUCIONES TECNOLÓGICAS
EFICACES Y ESCALABLES
ESTAR PRÓXIMO A
LA EVOLUCIÓN DEL
MERCADO DE LA
TECNOLOGÍA PBF DONDE
SE PUEDEN LOGRAR
BENEFICIOS TANGIBLES
Con nuevos players compitiendo con SER CLARO EN EL
proveedores tradicionales, el coste del
software continúa cayendo y nuevas PLAN DE INVERSIÓN
funcionalidades mejorando. La empresa Las empresas necesitan saber si el
precisa monitorizar constantemente su business case es eficaz, eficiente o
marketplace externo. ambos. Debe asimismo permitir el
seguimiento de los beneficios, por
ejemplo, maximizar la utilización de los
recursos mediante una mejor asignación
de los mismos; o la automatización que
permite una reducción de costes.
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ACERCA DE LOS AUTORES
AGRADECIMIENTOS
Nos gustaría dar las gracias a los numerosos profesionales de KPMG y la ACCA
que han participado en el estudio, Mark Warne-Smith y Tom Ross del equipo de
Financial Management de KPMG en el Reino Unido, Harriet Webster y Helen
Brennan del equipo de SIGHT Thought Leadership de KPMG y, naturalmente, a
nuestros expertos en la materia, que han aportado valiosas contribuciones para
complementar los resultados de la encuesta y el contenido del informe (Nick
Mountcastle, Svilena Tzekova, Hayley Rocks, Morris Treadway, Gerard Harris y
Andy Carfax).
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Benigno Prieto
Director en Función Financiera
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