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Administración de Proyectos
Administración de Proyectos
Contenido
1Optimización de redes de actividades.
o 1.1Conceptos, relaciones, métodos tiempo-costo y Siemens (SAM).
o 1.2Organización, asignación y balanceo de los recursos.
2Representación de proyectos mediante una red.
o 2.1Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas).
o 2.2Análisis de redes de actividades.
2.2.1CPM
2.2.2PERT
o 2.3Cálculos de la ruta crítica con holguras.
o 2.4Probabilidad de cumplimiento de la Programación de un proyecto.
3Conceptos de la Administración de Proyectos
o 3.1Definición de proyecto.
o 3.2Significado e importancia de la Administración de Proyectos
o 3.3Fases de la administración de proyectos
o 3.4Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos).
o 3.5Actividades del proyecto.
o 3.6Matriz de asignación de responsabilidades control mediante gráfica de Gantt.
4Control del proyecto
o 4.1Métodos de Control (gráfica de avance y Gráfica de rendimiento).
o 4.2Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación).
1 Optimización de redes de actividades.
1.1 Conceptos, relaciones, métodos tiempo-costo y Siemens (SAM).
En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las
diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes
medidas pueden ser más apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que
la administración del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto
Genéricas y Críticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas
que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son
Tiempo, Costo y Realización.
Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del
proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de
erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o
en otro caso en ambas.
La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Históricos y pre-
calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y los
segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecución de las actividades,
los costos pre-calculados pueden ser estimados o estándares.
Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la técnica de presupuesto
por programas, cabe distinguir lo siguiente:
costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en
todas las actividades que comprende el programa.
el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada
actividad.
el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de trabajo o
resultado.
el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se asigna al
cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra
directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la
clasificación según el objeto del gasto.
En este presupuesto de de operación se establecerán metas más flexibles de costo en
relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.
Cabe mencionar que el costo y el tiempo están íntimamente relacionados ya que el costo
depende del tiempo y el tiempo depende del costo.
b) Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben acortar
las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo deseado.
d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisión está en el punto 7b.
c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se acortará
la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto
tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin
exceder la demanda solicitada por la actividad.
10. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache la columna.
Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.
11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente
(como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas resultan más cortas de lo que se
necesita, debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una
actividad simultáneamente se reduce la longitud de las rutas.
La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a la óptima.
Este algoritmo puede parecer difícil, pero en la práctica es muy fácil de ejecutar y puede
asimilarse fácilmente.
El partido comunista han llamado a menudo la atención, y con razón, sobre la imperfección de
los métodos de planificación y sobre la necesidad imperativa de mejorarlos. Debemos
reconocer además que nuestra ciencia económica está atrasada en relación a los objetivos
que la esperan en la construcción del comunismo.
Las pérdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de recursos, poco
destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves. Estas pérdidas tienen lugar
cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para trabajos simples con una pequeña
productividad, mientras que su falta en otra parte es el origen de pérdidas de tiempo. Lo
mismo puede decirse para los materiales. A menudo ocurre que debido a poca flexibilidad en
la asignación, la falta de una pequeña cantidad de una materia indispensable o de un equipo
impide un crecimiento muy importante de la producción.
Balanceo de recursos
La Organización De Los Recursos Tecnológicos
La integración curricular de los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos, audiovisuales y
de la comunicación social en general) y el aprovechamiento de las ventajas didácticas no
resulta una tarea sencilla. El profesorado requiere determinadas habilidades y conocimientos
técnicos, ha de estar informado sobre los materiales disponibles y sobre como usarlos
didácticamente, y necesita unos recursos y una infraestructura para desarrollar las actividades
educativas con los alumnos. También es necesario tiempo para preparar todas estas cosas,
para planificar, para evaluar su uso.
Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes, especialmente acondicionadas para
facilitar la utilización de los recursos educativos (buena disposición de los aparatos,
iluminación adecuada, audición correcta..) y para conservarlos bien ordenados. Podemos
distinguir:
Los profesores y estudiantes. Profesores y estudiantes pueden utilizar los recursos audio-
visuales e informáticos con diferentes finalidades:
Los coordinadores. Para poder realizar su labor las personas que desarrollen la
coordinación de las aulas de recursos tecnológicos necesitarán:
Disposición horaria, apoyo de dirección y aceptación por parte del profesorado.
Predisposición a la organización y a trabajar de manera sistemática.
Conocimiento de los aparatos técnicos y de su utilización.
Preparación pedagógica.
2 Representación de proyectos mediante una red.
2.1 Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas).
Red de Actividades
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico al
método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta
su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el
proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total
del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un
evento y termina en otro.
El Método del Camino Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la
construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter administrativo
financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados mediante el Método del Camino
Crítico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalación y puesta en marcha de un sistema
de Cómputo Electrónico. Preparación del presupuesto de una empresa. Realización de
Auditorías de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como características de los proyectos
el que: No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el
óptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo
programado.
El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto es, los nodos
representan las actividades y las flechas se vuelven conectores para denotar las relaciones
precedentes.
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos
representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez
que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas esta definición se refiere a:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad con otro u
otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este tipo de
flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada.
Diagrama de Redes
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes
de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder
desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del
proyecto. Estas relaciones indican qué actividades deben completarse antes de comenzar
otras, y cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los
requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en los programas
de computador. Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse
el manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes
recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden
desarrollarse al mismo tiempo.
Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del
proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie
de círculos o nodos conectados por flechas. En un diagrama de red de actividad en nodo cada
actividad se representa mediante un círculo o un nodo.
Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades
va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama,
y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece
primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente
que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen
como diagramas en "cascada". Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la
parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la
actividad.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener
actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser
útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea
amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuáles actividades pueden
retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto.
Diagramas de Flechas
Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.
1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad
puede representarse dos veces en la red.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio.
¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda
comenzar?
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes características:
Por lo general la gráfica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto
normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin
incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales
para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre
proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o
de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su
tiempo de duración lo más que se pueda.
Como una aproximación, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo
y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de línea que une a estos dos
puntos. Así, las únicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el
costo y el tiempo para estos dos puntos.
El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe
emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminación del proyecto que se
programó a un costo mínimo. Una forma de determinar la combinación óptima del tiempo y
costo es aplicar programación lineal.
2.2.2 PERT
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de
sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una
tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea
podría empezar a la par con la primera o cuando la primera está aún en curso. Los gráficos
PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas
pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha
de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
La Planeación
La programación de proyectos
Basada en el análisis de redes "método de camino crítico" (CPM). Con el fin de ahorrarse una
importante suma de dinero, al reducirse el tiempo improductivo.
Ventajas de PERT
Planifica y organiza el programa del proyecto detalladamente.
Una predicción y seguimiento detallado de cada una de las actividades.
Permite verificar los tiempos de cada actividad para no retrasar su realización.
Desventajas de PERT
No es de fácil interpretación.
SI se comete algún error, afecta toda la red y por ende el resultado del proyecto.
2.3 Cálculos de la ruta crítica con holguras.
Holguras
Se le llama así cuando se realiza una actividad en el menor tiempo que el estimado y nos
permite ajustar así las actividades que se realizan en mayor tiempo que el estimado y pueden
ser Totales o Libres.
Holgura = Tl - Te
Una ruta crítica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero, debido a
que no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo límite. También puede ser la
trayectoria más larga debido a que si hay un atraso en un trayecto genera atraso en las que le
siguen.
Metodología
El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
Definición del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresión de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
Aprobación del proyecto
Ordenes de trabajo
Gráficas de control
Reportes y análisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos
procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo,
tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de
camino crítico diseñada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las
actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de
las personas que integran el grupo de ejecución. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer
la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las
diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.
Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol de la red tal que
todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben tener las rutas críticas
son las siguientes: Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crítica, y puede tener
algunas veces más de una.
Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que
ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crítica.
Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que
ningún qué evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crítica.
La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto es: tiempos más
próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la ruta
crítica.
El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el evento si las
actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. El tiempo más lejano para un
evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su
tiempo más próximo. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para
llegar a determinado evento sin retrasar la terminación del proyecto, la holgura para una
actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad.
Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye al menos
documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle
adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación. Por ejemplo:
En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como histogramas de
recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas.
Influenciar los factores que crean cambios en la programación para asegurar que tales
cambios sean beneficiosos.
Determinar que la programación ha sido cambiada, y
Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
El control de la programación debe estar íntimamente ligado con los otros procesos de
control.
3 Conceptos de la Administración de Proyectos
3.1 Definición de proyecto.
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de un conjunto de
tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente de los recursos. Tienen un objetivo bien
definido, planteado en términos del alcance, programa y costo. Los proyectos "nacen" cuando
el cliente identifica una necesidad, siendo éste las personas o la organización dispuestas a
proporcionar fondos para satisfacer la necesidad.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden
involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para
completarse o más de 10, 000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una
organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de
hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de
la organización que los desarrolla.
Fase 1: Inicio
Definición del proyecto.
Metas y objetivos a alcanzar.
Decide cuáles son las principales tareas.
Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.
Fase 2: Planeación
Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido.
Exactamente cuántas tareas deben realizarse.
Quien hará cada tarea.
El costo estimado de cada tarea.
La secuencia de las tareas (presupuesto).
Fase 3: Ejecución
Es la puesta en marcha del proyecto
Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los estimados
originalmente.
Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades.
Fase 4: Control
Verifica si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido.
Monitorea las actividades.
Monitorización del trabajo realizado analizando de cómo el proceso difiere de lo
planificado.
Indica las acciones correctoras necesarias.
Fase 5: Conclusión o Cierre
Reconocimiento de logros y resultados.
Cierre de las operaciones y dispersión del equipo.
Aprendizaje de la experiencia del proyecto.
Revisión del proceso y resultados.
Redacción del informe final.
3.4 Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos).
El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las actividades en el
tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los
condicionantes exigidos de: plazo de ejecución, tecnología a utilizar, recursos disponibles,
nivel máximo de ocupación de dichos recursos, etc.
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por
el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada paquete
de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este
diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
alcanzar el objetivo del proyecto.
Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y
cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.
La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará
y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El dedicar tiempo a
desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Gerente de proyectos
Ingeniero de proyectos
Gerente de construcción del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
Supervisor de costo y programas del proyecto
Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
Asistente del controlador del proyecto
Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en los siguientes
párrafos:
Gerente De Proyectos.
El gerente de proyectos es responsable de la total ejecución del proyecto basándose en
contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias regulatorias y los
compromisos específicos de la corporación. Su meta principal es mantener el proyecto dentro
del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo de acuerdo a los estándares de calidad
aceptables por el cliente y la compañía.
Ingeniero de proyectos.
El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniería en el proyecto. Este
trabajo incluye la preparación de los documentos con respecto a los objetivos técnicos
describe el proyecto, el desarrollo del plan de ingeniería y el presupuesto, y el desarrollo del
diseño del proyecto. Asegurar la calidad del diseño, proporcionar apoyo técnico a otros
departamentos y al cliente.
Especificaciones de proyectos:
El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del proyecto
definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las
especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecución
necesaria. Uno de los problemas encontrados es que las especificaciones están mal
organizadas. Éstas tienden a ser voluminosas y es muy difícil encontrar lo deseado si no se
organizan bien. Además, algunas mezclan diferente tipo de información en un mismo párrafo
lo que contribuye a aumentar la confusión.
Antes
Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en tres pasos:
a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se han logrado los
objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio de
la organización y los procedimientos seguidos.
b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el
procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico como de
organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación tanto de
lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoración final de la actividad.
Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas,
evaluaciones etc.
Las Relaciones de Precedencia
Para que en un proyecto cada tarea comience o termine en el momento adecuado, se han de
vincular las tareas en función de sus dependencias de comienzo y de fin. Suponga que a
usted, se la asigna un proyecto que consiste en alquilar una galería de arte, para realizar allí
una exposición sobre pinturas y obras de arte moderno realizado por nuevos exponentes que
llegan al medio, a usted se le asigna como gerente del evento. La realización de varias tareas,
entre otras la de conseguir la sala para la exposición, adecuarla, contratar la seguridad, la
logística, y realizar la difusión en los medios de comunicación y coordinar completamente la
ejecución de la exposición.
Sistemas secuenciales
Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su
propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de
modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.
Hoy en día los procesos de control son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo.
Estos sistemas se usan típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una
determinado sistema ( ya sea eléctrico, mecánico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula
de error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un trabajador.
De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o a un equipo.
Gráfica de Avance.
Gráfica de Rendimiento.
La Gráfica de Avance
La Gráfica de Avance (figura 4.1) contiene, además de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para
cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
La
Gráfica de Rendimiento
La gráfica de rendimiento (figura 4.2) que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del
tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración
del proyecto más la tolerancia calculada.
En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación).
El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer
balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en
especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que
forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese
momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se
procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que
realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista técnico, es preciso
que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar
(correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garantía, o el
Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.
Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en
costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado
todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se
haya cobrado todavía). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de
analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los
objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros
proyectos, del trabajo realizado.
Incluye:
Informe Económico.
Informe de situación final.
Informe Económico:
Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se
encarga el balance detallado de ingresos y gastos).
Informe de Situación Final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del
proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable.
Debe contener: