ING.

MIGUEL GALLARDO
ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Unidad lll ( Teoria)

Optimizacion de redes de Actividades
3.1 conceptos, Relaciones métodos tiempo-
costo, y siemens (SAM)
En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades
en las diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que
las diferentes medidas pueden ser más apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida
que en otra sugiere que la administración del proyecto se deben enfocar sobre
ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y Críticas. Las mejores estimaciones
generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien
haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las
etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos
en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las
expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.

La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Históricos

y pre-calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la
experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir,
antes de la ejecución de las actividades, los costos pre-calculados pueden ser
estimados o estándares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se

presentan los costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad
fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre-
calculados del periodo siguiente.

En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los

costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la
mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos
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se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar el

material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.
Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la técnica de
presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente:
 costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios
utilizados en todas las actividades que comprende el programa.
 el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
 el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios
insumidos en cada actividad.
 el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad
de trabajo o resultado.
 el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que
se asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor
de la mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los
insumos es dado por la clasificación según el objeto del gasto.
En este presupuesto de de operación se establecerán metas más flexibles de
costo en relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.
Existen tres tipos de costos:
1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores
de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra,
materiales, equipos, transporte, etc. 2. Costo Indirecto: son los gastos que deben
atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la
realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos
típicos los de dirección y supervisión. 3. Costos Circunstanciales: corresponde a
un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se
termine en el plazo fijado, la expresión más clara y simple de este costo son las
multas.

El Tiempo se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido;

basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los
recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aquí se responden
cuestiones cómo ¿Está siguiendo el proyecto el programa?, ¿Cuántos días debe
tomar?.

Cabe mencionar que el costo y el tiempo están íntimamente relacionados ya que

el costo depende del tiempo y el tiempo depende del costo.
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Método aproximado por Siemens (SAM)

A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la
reducción de la duración de un proyecto. A pesar de no garantizar una solución
óptima, da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy
compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con
diferentes características para determinar su exactitud. El método reduce siempre
la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor, que es una especie
de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician al
reducir una actividad. Se presenta a continuación el algoritmo seguido de su
aplicación al ejemplo anterior.
Algoritmo para el método aproximado de SIEMENS
1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales
2. Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de
ejecución de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino
crítico.
3. Determine la duración deseada del proyecto. Este es, típicamente, una
Variable exógeno.
4. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción
anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de
duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto.
Algunas rutas no necesitarán acortarse.
5. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo
ahorrado), así como la cantidad máxima que se puede acortar cada
actividad del proyecto (posible acortamiento).
6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:

 Cada renglón es una actividad.

 b) Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
 c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el
posible acortamiento de cada actividad.
 d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se
deben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al
tiempo deseado.
 e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta
que representa la columna.
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Determine el "costo de reducción marginal efectivo" para cada actividad,

modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última
columna, de acuerdo al siguiente procedimiento.

a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente. (Inicialmente

ninguna ruta estará acortada en la matriz).
b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el número
de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad.
Esto da el "costo de reducción marginal efectivo".
c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.
d) Revise los CRM efectivos.
8. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento
mayor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la
demanda mayor es común a más de una ruta, discrimine a favor de la ruta que
contenga la actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la
actividad con el CRM efectivo menor, limitando la selección a aquellas actividades
que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. Si este CRM efectivo es
común a más de una actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el siguiente
procedimiento para escoger la actividad:

a) Discrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas aún

no acortadas adecuadamente.
b) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que permita
la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una
actividad en un paso determinado está limitada por:la cantidad de tiempo que
queda disponible para acortar la actividad, después de haberla acortado en pasos
anteriores, la cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la
actividad.
c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única, discrimine
a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es común al mayor
número de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente).
9. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente
procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada
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a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga

la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. Puede
suceder ocasionalmente que una ruta resulte acortada más de lo necesario.
b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el
posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).
c) La cantidad menor de los criterios, es la cantidad de tiempo que se acortará la
actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto
tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y
sin exceder la demanda solicitada por la actividad.
10. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache
la columna. Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.

11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas
adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas
resultan más cortas de lo que se necesita, debido a

1.2. Organización, asignación y balanceo de los

recursos
La asignación óptima de los recursos económicos.

Definición de Asignación de recursos: Es la manera en que una economía

distribuye sus recursos (sus factores de producción) entre los posibles usos para
producir un determinado conjunto de bienes.
No obstante, la planificación sufre, en la práctica, de insuficiencias manifiestas que
tienen su origen sobre todo en las técnicas y en los métodos de planificación y en
particular en el cálculo económico.

El partido comunista han llamado a menudo la atención, y con razón, sobre la

imperfección de los métodos de planificación y sobre la necesidad imperativa de
mejorarlos. Debemos reconocer además que nuestra ciencia económica está
atrasada en relación a los objetivos que la esperan en la construcción del
comunismo.

Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al plan

óptimo, asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y el
mayor volumen de producción. Sería arriesgado afirmar que nuestros planes
actuales responden a estas condiciones. Por un lado, la actividad de nuestras
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empresas de vanguardia indica claramente que existen grandes posibilidades no

utilizadas. Como resultado de una mejor utilización de los recursos disponibles,
estas empresas alcanzan producciones que sobrepasan considerablemente los
programas previstos.

Por otro lado, se producen todavía algunas pérdidas de consideración imputables

a faltas de planificación (tiempo perdido por la mano de obra y el equipo y
pérdidas de materias y combustible debidas a retrasos en los programas, altibajos
en el ritmo de producción, interrupción en las entregas, stocks excesivos y plazos
de construcción demasiado largos).

Las pérdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de recursos,

poco destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves. Estas
pérdidas tienen lugar cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para
trabajos simples con una pequeña productividad, mientras que su falta en otra
parte es el origen de pérdidas de tiempo. Lo mismo puede decirse para los
materiales. A menudo ocurre que debido a poca flexibilidad en la asignación, la
falta de una pequeña cantidad de una materia indispensable o de un equipo
impide un crecimiento muy importante de la producción.

Balanceo de recursos

La Organización De Los Recursos Tecnológicos

La integración curricular de los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos,
audiovisuales y de la comunicación social en general) y el aprovechamiento de las
ventajas didácticas no resulta una tarea sencilla. El profesorado requiere
determinadas habilidades y conocimientos técnicos, ha de estar informado sobre
los materiales disponibles y sobre como usarlos didácticamente, y necesita unos
recursos y una infraestructura para desarrollar las actividades educativas con los
alumnos. También es necesario tiempo para preparar todas estas cosas, para
planificar, para evaluar su uso.

Ante la problemática que supone la aplicación de los recursos informáticos y

audiovisuales en los procesos de enseñanza y aprendizaje, los centros educativos
que quieren potenciar su utilización por parte del profesorado han de procurar una
buena organización de estos recursos. Esta organización generalmente supone el
montaje de unas aulas de recursos que faciliten la utilización, el control y el
almacenamiento de estos materiales.

Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes, especialmente

acondicionadas para facilitar la utilización de los recursos educativos (buena
disposición de los aparatos, iluminación adecuada, audición correcta..) y para
conservarlos bien ordenados. Podemos distinguir:
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- Aulas de informática. Aulas donde se disponen los ordenadores y sus

periféricos (impresoras, CD-ROM...) de manera que puedan trabajar
simultáneamente un grupo de alumnos. Normalmente hay unos 10 ordenadores,
de manera que pueden trabajar unos 20 alumnos agrupados de dos en dos.
Actualmente se tiende a comunicar los ordenadores entre ellos en forma de red,
de manera que puedan compartir determinados periféricos: impresora láser, disco
duro de alta capacidad, conexión a Internet. 
- Aulas de pizarra digital. En tanto no se generalice a todas las aulas de clase la
disponibilidad de una "pizarra digital", muchos centros se están dotando de un
aula específica donde ubican uno de estos sistemas tecnológicos.
- Aulas de audiovisuales. Aulas donde pueden usarse los recursos audio-
visuales (proyectores de diapositivas, vídeo, videodisco, TV...) en condiciones
idóneas de visibilidad, iluminación, sonoridad, etc.
En algunos casos incluyen también otros espacios complementarios como una
cabina de proyección, un locutorio o una sala de edición video-gráfica.

- Las bibliotecas escolares en cierta medida también pueden considerarse un

aula de recursos (libros, revistas) que cada vez se convierte más en una
mediateca que compagina los libros con todo tipo de recursos tecnológicos: CD-
ROM multimedia, vídeos, conexiones a Internet.
Las aulas de recursos también requieren la elaboración de una normativa y la
designación de unos coordinadores responsables de gestionar el uso y el
mantenimiento de los recursos.

Desde una perspectiva sistémica, la organización de los recursos audio-visuales e

informáticos de un centro supone ordenar las relaciones que se pueden dar entre
todos los elementos que intervienen cuando se pretende la aplicación didáctica de
estos recursos. Podemos distinguir tres tipos de elementos:

 Los elementos materiales: infraestructura física, aparatos tecnológicos,

materiales curriculares.
 Los elementos personales: profesores, alumnos, dirección, coordinadores.
 Los elementos funcionales: horarios, normativa de uso, sistemas de
catalogación, etc.

Elementos Materiales
En la organización de los recursos tecnológicos de un centro podemos distinguir
tres tipos de elementos materiales:

1. La infraestructura física. Dentro de la infraestructura física consideramos:

 El espacio físico disponible para el uso y el almacenamiento de los
recursos: aulas, rincones, almacenes, etc.
 Las instalaciones: iluminación, enchufes, ventilación, aislamiento, sistemas
de seguridad.
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 Los materiales complementarios: mesas, armarios, sillas.

2. Los aparatos tecnológicos. Son los aparatos necesarios para poder usar los
materiales curriculares que se presentan en soporte tecnológico. Por ejemplo:
 Ordenadores, impresoras, conexiones telemáticas y otros recursos
informáticos.
 Magnetoscopios, videodiscos, monitores, cámaras video-gráficas, mesas de
edición.
 TV, TV por cable, TV por satélite, emisora y equipos de radio...
 Retroproyectores, episcopios, proyectores de diapositivas, cámaras
fotográficas, laboratorio de revelado.
 Casetes, cadenas musicales, altavoces, micros.
3. Materiales curriculares. Son los materiales que, conjuntamente con sus guías
didácticas, contienen la información y en algunos casos también proponen las
actividades que facilitarán los aprendizajes de los estudiantes. Su utilización
requiere el uso de algunos aparatos tecnológicos. Dentro de los materiales
curriculares en soporte tecnológico podemos destacar:
 Programas informáticos.
 Programas de vídeo.
 Diapositivas, transparencias.
 Casetes, discos compactos.
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Unidad lV( Teoria)

Control del Proyecto

4.1. Métodos de Control (gráfica de avance y Gráfica de

rendimiento).
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. El control dentro de
un proyecto se encarga de, determinar con precisión tanto el avance de cada una
de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Formas efectivas de
control es utilizar gráficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades. Ejemplos:

 Gráfica de Avance.
 Gráfica de Rendimiento.

La Gráfica de Avance
La Gráfica de Avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la

programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

La Gráfica de Rendimiento
La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el
transcurso del tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días

de duración del proyecto más la tolerancia calculada.

En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100%
de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
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4.2. Cierre del Proyecto (Informe y

Retroalimentación)
El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de
hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha
terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando
finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho
proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la información
intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se procede al cierre contable del
proyecto.

Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el

mismo, es decir: Desde el punto de vista técnico, es preciso que todas las
actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar (correctamente)
un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garantía, o el Cliente
no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.

Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a

incurrir en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de
que se han facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el
punto de vista contable, no se haya cobrado todavía). Una vez finalizado el
proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el
curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los
que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo
realizado.

Incluye:

 Informe Económico.
 Informe de situación final.
Informe Económico:
Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles
(de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).

Informe de Situación Final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo

de vida del proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable.
Debe contener:

 Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración, presupuesto,

etc.).
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 Descripción general de los hechos más significativos del mismo

(modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con
terceras partes, posibles acciones futuras).
 Cualquier otra información de interés.
Retroalimentación
La facturación de cualquier proyecto es obligatoria:

1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.

2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos)

se factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organización y
control, y en segundo lugar, por la detección de abusos (facturación interna
controlada).