Proyecto de Investigación

Facultad de Ciencias Agrarias
Escuela:
Administración de Empresas Agropecuarias
Proyecto Integrador Módulo IX
Tema:
Gestión de Proyectos de Productos Agropecuarios en La Zona Central de
Quevedo para la Empresa “IMAGROSA”
Integrantes:
 Burgos Macías Gladys Aracely.
 Carriel Herrera Jennifer Andrea
 Gómez Mendoza Brillit Yamilet.
 Rodríguez Cobeña Belky Mariuxy
Grupo N.º 3
Coordinadora de proyecto:
Ing. MSc. Yanila Granados Rivas.
Quevedo - Los Ríos - Ecuador

2017– 2018
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
Ingeniería en Administración de Empresas Agropecuarias
Módulo IX
CONTENIDO
ÍNDICE .......................................................................................Error! Bookmark not defined.
I. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 5
II. EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................. 6
1. INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................... 7
1.1. PROBLEMATIZACIÓN ............................................................................................. 9
1.2. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 10
1.3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 11
1.3.1. Objetivo general.............................................................................................. 11
1.3.2. Objetivos específicos .................................................................................... 11
1.4. COMPETENCIA ESPECÍFICA. ............................................................................. 12
1.5. HIPÓTESIS. .............................................................................................................. 13
2. FUNDAMENTACION TEORICA.................................................................................... 14
2.1. COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES DE PRODUCTOS DE LA
CANASTA BÁSICA, SEGÚN LA VARIABILIDAD DE LOS PRECIOS (ECONOMÍA
AGRÍCOLA DE CONSUMO). ............................................................................................ 14
Agentes económicos ........................................................................................................... 14
Elasticidad ........................................................................................................................... 14
Elasticidad de la Demanda .................................................................................................. 14
Elasticidad de la Oferta ....................................................................................................... 14
Curvas de la oferta verticales .............................................................................................. 15
Curvas de oferta horizontales: ............................................................................................ 15
Costos de Producción .......................................................................................................... 15
Importaciones a nivel Nacional ........................................................................................... 15
Importaciones a nivel Internacional ....................................................................................... 16
2.2. LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN Y CADENA DE VALOR DE LOS
PRODUCTOS AGRÍCOLAS (MERCADEO DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS).
17
2.2.1. ¿Qué es mercadeo? ....................................................................................... 17
Funciones de Mercadeo. ..................................................................................................... 17
Tipos de Funciones de Mercadeo ....................................................................................... 17
Funciones de intercambio ................................................................................................... 17
Funciones Físicas. ................................................................................................................ 18
Funciones de Facilitación. ................................................................................................... 19
Comercialización de Productos Agropecuarios. .................................................................. 19
La Comercialización Agrícola. .............................................................................................. 19
2
Módulo IX
Canales de Comercialización. .................................................................................................. 20
Canales de Distribución. ...................................................................................................... 20
Clasificación de los Canales de Comercialización. ............................................................... 21
Según la longitud del canal de distribución. ....................................................................... 21
Según el grado de vinculación existente entre los miembros del canal. ............................ 22
2.3. PROPUESTA DE PROYECTO Y LA ESTRATEGIA PARA SU GESTIÓN EN
DIFERENTES UPA. (GESTIÓN DE PROYECTOS AGROPECUARIOS). ................ 22
2.3.1. Proyecciones de crédito y financiamiento .......................................... 24
2.3.2. Conoce tu empresa. ....................................................................................... 24
Determina el tiempo de proyección ................................................................................... 24
Analiza tu caso..................................................................................................................... 24
2.3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SOCIAL DEL PROYECTO ....... 24
2.4. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA (AUDITORIA). ..... 26
Importancia de la Auditoria. ............................................................................................... 26
Características de la Auditoria. ........................................................................................... 27
Objetivos de la Auditoria. .................................................................................................... 27
Principios de la Auditoria. ................................................................................................... 27
Control Interno. ................................................................................................................... 27
2.4.1. Objetivos del Control Interno. ..................................................................... 28
Modelo COSO 2013. ............................................................................................................ 28
Ambiente de Control. .......................................................................................................... 29
Actividades de Control. ....................................................................................................... 29
2.4.2. Control en los Sistemas de Información .................................................. 29
2.4.2.1. Información. ................................................................................................. 29
2.4.2.2. Información y Comunicación. ................................................................. 30
Supervisión y Seguimiento del Sistema de Control............................................................. 30
Control Externo. .................................................................................................................. 31
2.4.3. Descripción de los procesos existentes. ................................................. 31
2.4.4. El bloque de control de proceso ................................................................ 32
2.5. PLAN DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA DE PRODUCTOS AGRÍCOLAS
(DESARROLLO DE EMPRENDEDORES)...................................................................... 32
2.5.1. ¿Qué es un Plan de Negocio?..................................................................... 32
2.5.2. Esto parte de la Idea de Negocio ............................................................... 32
2.5.3. ¿Por qué es importante un plan de negocio? ........................................ 33
3
Módulo IX
2.5.4. ¿Qué otra ventaja asociada nos brinda el desarrollo de un
plan de negocio? ............................................................................................................ 33
2.5.4.1. Descripción del producto o servicio ..................................................... 34
2.5.4.2. Estructura organizacional ........................................................................ 34
2.5.5. Estrategias ....................................................................................................... 35
2.5.6. ¿Qué es el Potencial Exportador? ............................................................. 36
2.5.7. Potencial Exportador Empresarial ............................................................. 36
2.5.8. Potencial Exportador Empresarial ............................................................. 36
3. METODOLOGÍA DEL PROYECTO INTEGRADOR. ................................................. 37
4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................................ 38
5. RESULTADOS. ................................................................................................................ 40
5.1. ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “IMAGROSA” .... 40
5.2. ANÁLISIS DE FODA ............................................................................................... 41
5.2.1. ESTRATEGIA PARA POTENCIAR LAS FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES: ........................................................................................................ 41
5.3. CANAL DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “IMAGROSA” ....................... 41
5.4. CREACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA EMPRESA
“IMAGROSA” ....................................................................................................................... 42
5.4.1. Idea de negocio............................................................................................... 42
5.4.2. “Plan de negocio para implementación de una pequeña fábrica de
chifle artesanal en la asociación “ESOEXPLA” ..................................................... 42
5.4.3. Propiedades Nutricionales del Plátano Verde. ....................................... 43
5.4.4. Beneficios del plátano verde ....................................................................... 43
5.5. OBJETIVOS:............................................................................................................. 45
5.5.1. Objetivo General:............................................................................................ 45
5.5.2. Objetivos Específicos: .................................................................................. 45
5.6. Meta: .......................................................................................................................... 46
5.7. ACTIVIDADES DEL PLAN DE NEGOCIO .......................................................... 47
5.8. NUEVO CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA ASOCIACIÓN “ASOEXPLA” ................... 48
6. CONCLUSIONES............................................................................................................. 49
7. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 50
8. ANEXOS ............................................................................................................................ 51
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 5252
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Módulo IX
I. RESUMEN EJECUTIVO
El siguiente trabajo presenta un “Plan de negocio para implementación de
una pequeña fábrica de chifle artesanal en la asociación “ESOEXPLA”
para el mercado nacional, para lo cual en el desarrollo del proyecto se ha
realizado un análisis general del producto, así como el estudio de mercados
potenciales.
En este proceso fue muy importante trabajar el aspecto técnico. Capacitar a los
productores en las mejoras a introducir para alcanzar los estándares de calidad
requeridos por los clientes, aplicando sencillas técnicas culturales, que les
permitieron vender el plátano en cajas destinadas a la exportación. Con la
finalidad de reducir al máximo los problemas que se presentan en la
producción.
El proyecto, contando ya con un centro de operaciones desde donde se está ya

realizando una actividad de comercialización, pretende construir una “chiflera”
(como es conocida la instalación donde se producen los mencionados “chifles”)
que permita valorizar el sub-producto y, a la vez, crear puestos de trabajo en la
zona.
En la asociación se ha organizado entorno a la implementación de la chifleria

se encuentra vinculado de manera muy cercana a los productores de la fruta
que hoy se envía para el proceso de exportación. De allí saldrá semanalmente
fruta, la que no es de calidad de exportación, para elaborar los chifles.
Permanentemente tendremos fruta para procesar.
Por otro lado, se están estableciendo los canales que al momento

consideramos más adecuados para promover las mejores condiciones de
comercialización del producto, cuyos beneficios serán reinvertidos en el
funcionamiento de la chifleria.
La mejora en las condiciones de comercialización y la creación de fuentes de

trabajo en la zona tendrá un impacto positivo en toda la comunidad,
dinamizando su economía diaria.
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Módulo IX
II. EXECUTIVE SUMMARY
The following work presents a "Business plan for the implementation of a small
craft chifle factory in the association "ESOEXPLA" for the national market, for
which in the development of the project has made a general analysis of the
product, as well as the study of potential markets.
In this process it was very important to work on the technical aspect. Train
producers in the improvements to introduce to achieve the quality standards
required by customers, applying simple cultural techniques, which allowed them
to sell the banana in boxes for export. In order to minimize the problems that
arise in production.
The project, already having an operations center from where a

commercialization activity is already being carried out, intends to build a
"chiflera" (as is known the facility where the aforementioned "chifles" are
produced) that allows to value the by-product and , at the same time, create
jobs in the area.
In the association has been organized around the implementation of chifleria is

closely linked to the producers of the fruit that is sent today for the export
process. From there, fruit will be released weekly, which is not export quality, to
make the chifles. We will permanently have fruit to process.
On the other hand, channels are being established that we consider to be the
most appropriate to promote the best marketing conditions for the product,
whose benefits will be reinvested in the operation of the chifleria.
The improvement in marketing conditions and the creation of jobs in the area
will have a positive impact on the entire community, boosting its daily economy.
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Módulo IX
1. INTRODUCCIÓN.
“IMAGROSA” desde 1974, somos una empresa que ha consolidado su

imagen proveedora de soluciones integrales para Proyectos Operativos
Agropecuarios.
Ahora cuando todos hablan de servicio, reafirmamos nuestros 36 Años de larga

experiencia ofreciendo soluciones. Líderes en el mercado de Producción,
Laboratorio, Viveros, Riego, Exportación, Implementos, Suministros Agrícolas,
Avícolas, Acuícola y Forestación.
En el Ecuador, existen 82.430 hectáreas sembradas de plátano barraganete y

dominico, donde se obtiene una producción de 680.918 toneladas métricos,
existiendo en si 40000 hectáreas como monocultivo, y éstas se han ido
incrementando con el pasar de los años. El cultivo de plátano, se lo utilizaba
como sombra de café, es decir caracterizado por tener un plan secundario,
siendo parte de huertos caseros, y se encuentra en todos los proyectos de
colonización.
El plátano barraganete, en Ecuador es una de las variedades de preferencia

para la exportación, muy requerida por los habitantes del Caribe, que habitan
en los Estados Unidos y Europa.
El plátano, se lo cultiva específicamente en la zona de El Carmen, ubicada en

la provincia de Manabí, y se ha extendido en la provincia del Guayas, en los
últimos años.
Gracias a su ubicación geográfica, El Carmen goza de una riqueza de suelo,

por ende, su producción agrícola es de excelente calidad, siendo la producción
del plátano barraganete su mayor ingreso económico para los habitantes del
sector.
Los valores reales de producción, se ven limitados por factores como:

deficientes fertilización, densidades de siembra, ataque de plagas,
enfermedades o consecuencias del mal manejo de cultivo.
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Módulo IX
Nuestro país contiene productos que son altamente competitivo en el mercado
internacional, por su exquisito sabor y su valor nutricional obteniendo un
consumo masivo, y esto a su vez ha producido un gran impacto en la economía
de nuestro país permitiendo que crezca el pequeño y mediano productor.
Las empresas comercializadoras han aprovechado de estos beneficios para

poder exportar estos productos y obtener optimismo ingresos que han dado
como frutos fuentes de trabajo.
El plátano barraganete ecuatoriano es el segundo producto de exportación más

comercializado a nivel mundial, su más grande consumidor es Estados Unidos
casi el 75 %de la producción llega a este país, sin embrago existen grandes
competidores como Costa Rica, Colombia, Guatemala, también están las
barreras arancelarias que no permiten que dicho producto sea altamente mente
competidor.
A pesar de los obstáculos que surgen en la exportación, de dicho producto no

deja de ser consumido en grandes mercados ya que es un fruto de calidad, y
prestigio en el análisis realizado al proceso de exportación de plátano
barraganete se realizó un enfoque al inconveniente que tienen la empresa al
momento de comercializar la fruta.
Debido al exquisito sabor el plátano, le ha permitido ser otro producto de

exportación de gran importancia, para nuestro país, pero para ello se debe,
identificar factores que influirán en su comercialización, como la oferta y
demanda, del mismo en el mercado esto permitirá obtener un precio estable.
Somos una empresa innovadora ecuatoriana dedicada a la exportación de

banano siguiendo altos estándares de calidad que exige el mercado
internacional.
Nuestro equipo de trabajo posee la experiencia necesaria para gestionar todo
el proceso de exportación desde las áreas de producción, selección, empaque
y logística de embarque.
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Módulo IX
1.1. PROBLEMATIZACIÓN
La inadecuada gestión de los proyectos de inversión limita el desarrollo de la
Empresa “IMAGROSA”.
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Módulo IX
1.2. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto está enfocado en diseñar un plan de negocio, para la

adecuada gestión de proyectos de productos agropecuarios para la Empresa
“IMAGROSA”, teniendo en consideración los diversos factores y entornos que
inciden en la gestión del mismo, lo cual permitirá obtener los mejores
resultados en el proyecto planteado.
La correcta toma de decisiones es de vital importancia para la gestión de

cualquier proyecto ya que de esto depende la obtención de los resultados
esperados con el proyecto propuesto.
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Módulo IX
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general
Analizar las etapas de gestión de los proyectos de inversión agropecuarios a
partir, del análisis del financiamiento y evaluación de dichos proyectos sobre la
base del sistema de comercialización para el desarrollo de la Empresa
“IMAGROSA”.
1.3.2. Objetivos específicos

 Determinar el comportamiento de los consumidores de productos de la
canasta básica, según la variabilidad de los precios.
 Identificar los canales de comercialización y cadena de valor de los
productos agrícolas.
 Realizar una propuesta de Proyecto y la estrategia para su gestión en
diferentes UPA.
 Establecer los sistemas de control interno de la empresa.
 Establecer un plan de Negocios de la empresa de productos agrícolas.
11
Módulo IX
1.4. COMPETENCIA ESPECÍFICA.
Determinar mediante el estudio el diseño de un plan de negocio, mediante la

gestión de proyectos de inversión agropecuarios y determinar los factores que
inciden en la Empresa “IMAGROSA”, ya que nos ayudara a obtener resultados
económicos financieros favorables y satisfactorios para la entidad.
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Módulo IX
1.5. HIPÓTESIS.
Establecer un sistema y análisis en la gestión de proyectos agropecuarios,
determinando los factores que inciden en la empresa y que nos permita obtener
resultados económicos financieros satisfactorios para la toma de decisiones de
la entidad, tomando en cuenta la consideración y el comportamiento del
consumidor y los canales de comercialización del producto.
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Módulo IX
2. FUNDAMENTACION TEORICA
2.1. COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES DE
PRODUCTOS DE LA CANASTA BÁSICA, SEGÚN LA
VARIABILIDAD DE LOS PRECIOS (ECONOMÍA AGRÍCOLA DE
CONSUMO).
Es la Ciencia Económica que estudia la optimización de los recursos
agropecuarios, la creación y maximización de riqueza, la producción,
distribución y consumo de bienes y servicios, para satisfacer eficientemente las
necesidades de la población. (Aguilar, 2015)
Agentes económicos
Son todas aquellas que tienen como finalidad la satisfacción de las

necesidades humanas de carácter económico, es decir, aquellas que se
satisfacen mediante recursos que son escasos. (Aguilar, 2015)
Elasticidad
La Elasticidad es una medida de la sensibilidad de la cantidad demandada y/o

ofertada de un bien ante un cambio o variación en su precio.
𝑸𝟏 − 𝑸𝟎
𝑸𝟎
𝑬=
𝑷𝟏 − 𝑷𝟎
𝑷𝟎
Elasticidad de la Demanda
Es el grado de sensibilidad en que la cantidad demandada (Q), responde a las
variaciones de precios (P) del mercado.
𝑸𝟏 − 𝑸𝟎
𝑸𝟎
𝑬𝒅 =
𝑷𝟏 − 𝑷𝟎
𝑷𝟎
Elasticidad de la Oferta
Es el grado de sensibilidad de la cantidad ofrecida ante un cambio o variación

en el precio del bien. La elasticidad de la oferta puede ser calculada como una
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Módulo IX
variación porcentual en la cantidad ofrecida con respecto a una variación
porcentual en el precio del bien.
𝑸𝟏 − 𝑸𝟎
𝑸𝟎
𝑬𝒐 =
𝑷𝟏 − 𝑷𝟎
𝑷𝟎
Curvas de la oferta verticales
 Son perfectamente inelásticas. Ante una variación en el precio la

cantidad sigue igual. El coeficiente de elasticidad de la oferta es cero.
 Son Inelásticas. Ante una variación en el precio la cantidad disminuye en
una proporción menor. El coeficiente de elasticidad de la oferta es menor
que uno.
Curvas de oferta horizontales:
 Son perfectamente elásticas. Ante una variación mínima en el precio la

cantidad ofrecida será cero. El coeficiente de elasticidad de la oferta es
infinito.
 Son Elásticas. Ante una variación en el precio la cantidad disminuye en

una proporción mayor. El coeficiente de elasticidad de la oferta es mayor
que uno.
Costos de Producción
Se define como el valor de los insumos que requieren las unidades económicas
para realizar su producción de bienes y servicios; Los costos de producción
(costos de operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto,
línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. (Cordova, 2012)
Importaciones a nivel Nacional
En la actualidad, nuestro país se encuentra pasando por una etapa muy

importante que modificara su estructura económica, todos estos cambios han
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Módulo IX
venido siendo notorios desde la apertura económica de nuestros mercados,
pero este tiempo no sirvió para que las empresas se fortalecieran, al contrario,
la globalización nos tomó poco preparados, con productos de baja calidad y
costos altos, ya que en ese entonces se fabricaban para una economía
nacional. La mayoría de los peruanos vivían de la explotación, transformación y
exportación de los recursos naturales, de la agricultura y de los servicios. La
fuerte crisis económica de finales de los 80, agudizó aún más los problemas,
hasta la aplicación de una drástica política de apertura neoliberal y corrección
de las cuentas fiscales en los 90, lo cual ha permitido el despegue económico
del país.
Importaciones a nivel Internacional

“En la actualidad el Perú firmo él; Tratado de Libre Comercio Perú - EE.UU.
Este tratado hace que, la estructura productiva se encamine al mercado
internacional como es el estadounidense”1. El banano orgánico en la región
Junín de nuestro país está logrando ser una alternativa real para mejorar los
ingresos económicos y aliviar la pobreza de cientos de familias de productores
de pequeña escala. Es una actividad que dinamiza fuertemente la economía
regional en el ámbito rural por la creación de nuevas oportunidades de empleo
permanente, a su vez asegurando un manejo adecuado de los recursos
naturales y conservación del ambiente. El Plátano orgánico con más de 175.1
mil hectáreas instaladas, se constituye en la segunda fruta de mayor
importancia después del cafeto, con una producción promedio de 374.0 mil has
en el año 2009.
“En octubre 2009, la producción de plátano aumentó en 0,5% y 4,0% en los

departamentos de Loreto y Ucayali, al registrarse volúmenes de 30 mil 393 y 19
mil 344 toneladas, respectivamente. Asimismo, se incrementó en los
departamentos de Tumbes (123,3%), Huánuco (25,7%), Cajamarca (9,3%),
Piura (8,5%), Pasco (6,6%) y Junín (4,8%), que en conjunto representaron el
72,5% de la producción nacional.” Siendo en nuestro país una de las frutas
más consumidas del mercado de la lima metropolitana, que representa uno de
los centros más importantes de consumo del país.
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Módulo IX
2.2. LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN Y CADENA DE
VALOR DE LOS PRODUCTOS AGRÍCOLAS (MERCADEO DE
PRODUCTOS AGROPECUARIOS).
2.2.1. ¿Qué es mercadeo?
Es la acción y efecto de mercadear. Conjunto de operaciones por las que ha de

pasar una mercancía desde el productor al consumidor.
Funciones de Mercadeo.
En todo sistema de mercadeo agropecuario se cumplen una serie de
actividades o funciones indispensables para lograr los objetivos de la
comercialización y satisfacer las necesidades del consumidor.
Este sistema, se suele dividir en tres grandes etapas o procesos sucesivos:
 La concentración o acopio: Centralización se productos primarios o

elaborados en un punto conveniente de la zona productora.
 La nivelación o preparación para el consumo: Igualar la oferta y la
demanda en tiempo espacio y forma:
La distribución: Hacer que el consumidor adquiera un producto en el lugar
tiempo y forma en que lo requiera. (LAMB, 2002)
Tipos de Funciones de Mercadeo

Funciones de intercambio
Son las funciones que se relacionan con la transferencia del derecho de

propiedad sobre los bienes o servicios. Las funciones de intercambio son la
compraventa y la determinación de los precios.
 Compra y venta: Los participantes en los procesos de mercadeo

(productores, intermediarios, consumidores) compran y/o venden los
bienes y servicios. El objetivo es obtener una diferencia entre los precios
de compra y venta, que permita cubrir los gastos y generar una
ganancia.
 Determinación de los precios: La oferta y la demanda se expresan y
se entienden a través de un sistema de valoración: los precios. Su
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Módulo IX
determinación puede ser libre o estar regida por normas oficiales; en
condiciones de libre concurrencia se maneja el precio con regateo y la
subasta pública.
Funciones Físicas.
Se encuentran relacionadas con la transferencia y con las modificaciones
físicas o fisiológicas de los productos. Estas funciones son las siguientes:
 Acopio: El objetivo de esta función es reunir la producción procedente

de distintas unidades en volúmenes comerciales homogéneos, que
faciliten el transporte y otras funciones del mercadeo.
 Almacenamiento: Su función es mantener el producto en depósito
durante un tiempo determinado, con el fin de ajustar la oferta a los
requerimientos de los clientes (demanda).
 Transformación: Consiste en modificar la forma del producto para
preservarlo y hacerlo útil al consumidor. Se le conoce también como
conservación y procesamiento, según el grado de transformación
requerido.
 Clasificación y estandarización: En la clasificación se seleccionan los
productos para reunirlos en lotes homogéneos y así facilitar su
comercialización. La estandarización implica el establecimiento de
normas de calidad, pesos o medidas, que permanezcan constantes y
que sirvan para ubicar los productos en categorías específicas para
mercados determinados.
 Empaque: Por medio de esta función se pretende alargar la vida útil del
producto, preparar lotes homogéneos para facilitar su manipulación,
fraccionarlos para agilizar su distribución y permitir la promoción y la
publicidad de productos seleccionados.
 Transporte: El transporte agrega utilidad a los productos, mediante su
traslado desde las zonas de producción hasta los centros de consumo.
Su objetivo es ayudar a la rápida y eficiente comercialización de los
productos agropecuarios, lo cual no es muy evidente en sistemas
tradicionales.
18
Módulo IX
Funciones de Facilitación.
Las funciones de facilitación se llevan a cabo en todos los eslabones del
proceso de comercialización; su objetivo es contribuir a la correcta ejecución de
las funciones físicas y de intercambio
 Información de Precios y Mercados: Se refiere a la obtención, análisis

y difusión de datos sobre la situación del mercadeo de los productos
agropecuarios (oferta, demanda, precios, tendencia y perspectivas de
los mercados); esta función está orientada a permitir que todos los
actores involucrados tengan acceso a información actualizada, lo cual
les permita formular criterios de negociación y fortalecer la toma de
decisiones en sus respectivas actividades.
 Financiamiento: El crédito, en todas sus formas, facilita ejecutar otras
funciones de comercialización en el sector agropecuario, y constituye
uno de los pilares fundamentales del desarrollo sectorial. (VÁZQUEZ,
2006).
Comercialización de Productos Agropecuarios.

Es una etapa tan importante como la producción, y en muchas casas puede
implicar diferencias significativas en la rentabilidad de la actividad.
El mercado agropecuarios se comporta casi como un mercado de competencia

perfecta, donde vendedores y compradores tienen alto grado de atomización, y,
si bien es cierto que los productores no pueden influenciar el mercado por ese
gran grado de atomización que presentan, hay herramientas a su disposición
que permiten que un productor logre diferenciarse de otro que comercializa el
mismo producto: calidad del producto, cobertura de precios (Mercado a
Término y Mercado de Futuros y Opciones), contratos anuales de producción,
La Comercialización Agrícola.
La comercialización agrícola puede definirse como una serie de servicios

involucrados en el traslado de un producto desde el punto de producción hasta
el punto de consumo.
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Módulo IX
Por consiguiente la comercialización agrícola comprende una serie de
actividades interconectadas que van desde la planificación de la producción,
cultivo y cosecha, embalaje, transporte, almacenamiento, elaboración de
productos agrícolas y de alimentos, a la distribución y venta de los mismos
(Tracey-White, 2000)
Canales de Comercialización.
Es la secuencia completa de la organización de mercadotecnia involucrada en
hacer llegar un producto desde el fabricante al consumidor final.
Establece que dentro del contexto de la mercadotecnia, los canales de

distribución son como cauces o tuberías por donde fluyen los productos, su
propiedad, comunicación, financiamiento y pago, así como el riesgo que los
acompaña hasta llegar al consumidor final o usuario industrial. (LAMB, 2002)
Canales de Distribución.
a) Canal directo o canal 1: Este tipo de canal no tiene ningún nivel de
intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la
mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como la
comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin
la ayuda de ningún intermediario. (ALONSO, 2006).
b) Canal detallista o canal 2: Este tipo de canal contiene un nivel de
intermediarios, y minoristas de menor cuantía. En estos casos, el
productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de
ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas que
venden los productos al público y hacen los pedidos. (FISHER,
2004).
c) Canal mayorista o canal 3: Este tipo de canal de distribución
contiene dos niveles de intermediarios; los mayoristas y los
minoristas. Este canal se utiliza para distribuir productos como
medicinas, ferretería y alimentos, etc., de gran demanda, ya que los
fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a
todo el mercado consumidor ni a todos los minoristas. (FISHER,
2004).
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Módulo IX
d) Canal Agente/intermediario o canal 4: Este canal contiene tres
niveles de intermediarios; el agente intermediario, el mayorista y los
minoristas. Este canal suele utilizarse en mercados con muchos
pequeños productores y muchos comerciantes minoristas que
carecen de recursos para encontrarse unos con otros.
Clasificación de los Canales de Comercialización.

Se clasifican los canales con arreglo a dos referencias: la longitud y el grado de
unión o vinculación entre los miembros integrantes del sistema. (MENDOZA,
2010)
Según la longitud del canal de distribución.

En función de la longitud el canal de distribución se distingue entre canales
indirectos y directos, según se utilicen o no intermediarios.
 Canal Directo: En el canal directo no interviene intermediario alguno

puesto que el fabricante vende directamente la mercancía al
consumidor o comprador final. Se caracteriza por permitir un control
del mercado y una relación directa con el cliente. Su mayor
inconveniente es que precisa fuertes inversiones en el aparato
distributivo y supone cierta pérdida de flexibilidad de cara a una
oportuna adaptación a los cambios de los mercados (PELTON,
2001).
 Canal Indirecto: En el canal indirecto intervienen intermediarios.
Los canales indirectos tienen ventajas por la utilidad que aportan los
intermediarios comerciales a la especialización y reparto de
funciones. En general, los fabricantes que utilizan este tipo de canal
de distribución indirecto se benefician porque una parte sustancial
de la financiación de los stocks corre a cargo de los intermediarios
comerciales. Sin embargo, algunos intermediarios comerciales
acaban por acumular gran poder, el fabricante deja de controlarlos y
puede llegar a presionar sobre los precios y otras condiciones
comerciales de venta. (STERN, 1999)
21
Módulo IX
Según el grado de vinculación existente entre los miembros del canal.
 Canal Convencional: El canal convencional o canal independiente
se caracteriza por presentar una vinculación mínima entre los
participantes en la distribución de los productos, limitada a la labor
de compraventa asumiendo las normas y buenas prácticas de los
mercados. Cada agente busca maximizar su utilidad y actúa con una
visión a corto plazo sin existir compromiso alguno de continuidad en
una relación comercial (WHEELER, 2002).
 Sistemas Verticales: El sistema vertical de distribución se
caracteriza por la existencia de una mayor coordinación entre los
miembros del canal. La presencia de lazos de propiedad o
contractuales permite asegurar una relación a largo plazo y el
funcionamiento de la cadena a la vez que se reduce la inseguridad
ante el futuro (VÁZQUEZ, 2006).
 Sistemas Horizontales De Distribución: Los sistemas horizontales
contemplan la asociación de agentes de distribución pertenecientes
a un mismo nivel. Su finalidad es la realización de actividades
conjuntamente buscando alcanzar mayor poder de negociación o
economías de escala (VÁZQUEZ, 2006).
2.3. PROPUESTA DE PROYECTO Y LA ESTRATEGIA PARA SU

GESTIÓN EN DIFERENTES UPA. (GESTIÓN DE PROYECTOS
AGROPECUARIOS).
Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones
tecnológicas para producir los bienes o servicios que se requieren, lo que
además admite verificar la factibilidad técnica de cada una de ellas. Este
análisis identifica los equipos, la maquinaria, las materias primas y las
instalaciones necesarias para el proyecto y, por tanto, los costos de inversión y
de operación requeridos, así como el capital de trabajo que se necesita.
(Rosales, 2005)
22
Módulo IX
El estudio técnico es aquel que presenta la determinación del tamaño óptimo
de la planta, determinación de la localización óptima de la planta, ingeniería del
proyecto y análisis organizativo, administrativo y legal. (Baca, 2010)
Los aspectos que se relacionan con la ingeniería del proyecto son

probablemente los que tienen mayor incidencia sobre la magnitud de los costos
y las inversiones que deberán efectuarse a la hora de implementar un proyecto.
En el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio técnico
cumple la función de proveer información para cuantificar el monto de las
inversiones y de los costos de operación pertinentes. (Sapag, 2008)
 Tecnología aplicarse en la gestión del proyecto.

La tecnología BIM (Building Information Modeling), también llamado modelado
de información para la edificación, es el proceso de generación y gestión de
datos de un edificio durante su ciclo de vida, desde su conceptualización hasta
su ejecución en obra. Todo esto utilizando software dinámico de modelado de
edificios en 3D y en tiempo real, con esto se logra disminuir el tiempo y
recursos en el diseño y la construcción.
 Selección de un programa de producción y venta

El Plan de Producción tiene como objetivo describir las operaciones de la
empresa, es decir, el proceso fabricación del producto o de prestación del
servicio, así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos necesarios
para el funcionamiento de dichas operaciones.
En este sentido, se analizarán las infraestructuras e instalaciones, el

equipamiento, los requerimientos técnicos de los productos y características de
los servicios, el proceso productivo y de prestación del servicio, los costes, los
planes y programas de producción, así como las políticas de mantenimiento,
seguridad y prevención laboral.
 Proyección de Tendencias
La proyección de tendencias, como su nombre lo indica, pronostica un comportamiento

futuro de acuerdo con la tendencia observada en el pasado. La técnica de predicción se
denomina de series de tiempo. En las técnicas de predicción se considera válido confiar
23
Módulo IX
en que el comportamiento histórico de una variable que es fácil de proyectar (conocida
como independiente), puede explicar el comportamiento de la variable por estimar
(dependiente).
2.3.1.Proyecciones de crédito y financiamiento

2.3.2. Conoce tu empresa.
En el caso de antes de realizar una proyección financiera realizan un análisis

FODA (de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la empresa
en general, para observar la situación en la que se encuentra tanto
internamente como en el mercado.
Determina el tiempo de proyección
Las proyecciones financieras pueden ser mensuales o anuales o, como se

hace usualmente, a cinco años, dependiendo de cómo funcione la empresa. Lo
recomendable es hacerlas cada 30 días, para evaluar las metas
periódicamente.
El modelo permite a los gerentes realizar una planeación táctica donde

organizan las estrategias que llevarán a cabo mes con mes para cumplir con
los propósitos.
Analiza tu caso
Si se trata de un nuevo proyecto de inversión, debes estimar el precio del

producto y el costo de operación, además de establecer las políticas de costos,
gastos y de los otros indicadores. Para una empresa que ya está en marcha,
debes partir de los últimos estados financieros con el apoyo de herramientas
como Excel o software especializado.
2.3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SOCIAL DEL

PROYECTO
Peter Drucker, al describir las dificultades en la selección de una estructura
organizacional apropiada, afirma: “la organización más simple que se necesite
24
Módulo IX
para realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organización sea
buena es que crea un mínimo de problemas. Entre más sencilla sea la
estructura, existen menores posibilidades de que se desempeñe mal.” La
persona que crea una organización debe, desde sus inicios, tener un enfoque
claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados
claves.
Existen dos categorías principales de factores que afectan la estructura: El

contexto donde operan las organizaciones y el diseño.
El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamaño de la organización,

la tecnología, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.
El diseño: Con diseño se significa las selecciones efectuadas en una

organización acerca de cómo se va a estructurar la misma. Los enfoques
principales aquí son la selección estratégica y los modelos institucionales de
estructura.
Si se analiza el concepto de organización desde el punto de vista del

estructuralismo, éstas constituyen la institución dominante en nuestra sociedad:
Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida
moderna comprometiendo la atención, el tiempo y la energía de numerosas
personas. Cada organización está restringida por sus recursos, ya sean estos
de índole económica, personal o físicos; de ahí surge el problema de
determinar la mejor distribución de recursos, especialmente aquellos que hoy
por hoy son los más escasos: el personal de buen desempeño y el capital.
Así pues, se puede definir una organización como “una unidad social dentro de
la cual las personas alcanzan relaciones estables entre sí, orientadas a facilitar
el logro de un conjunto de objetivos o metas” (Stinchcombe Artur
L. Organizaciones y estructura social).
Según Sapag, “para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es

preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la
manera más adecuada a dichos objetivos. La instrumentalización de esto se
25
Módulo IX
logra a través del componente administrativo de la organización, el cual debe
integrar tres variables básicas para su gestión: las unidades organizativas, los
recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo.” Sin
embargo, el comportamiento de la organización está basado en dos elementos
que se retroalimentan: la estructura y la cultura, conceptos inseparables para
el gerente de proyectos ya que es imposible analizar y tomar decisiones sobre
la una sin dejar de ver la otra.
El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organización es

formada, la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su
estructura original, de las primeras personas que trabajarán para el proyecto,
de las políticas que irán generándose y, principalmente, de sus valores, pues
éstos son el punto final donde todos coinciden.
2.4. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA

(AUDITORIA).
La auditoría es el examen profesional, objetivo e independiente, de las

operaciones financiera y/o Administrativas, que se realiza con posterioridad a
su ejecución en las entidades públicas o privadas y cuyo producto final es un
informe conteniendo opinión sobre la información financiera y/o administrativa
auditada, así como conclusiones y recomendaciones tendientes a promover la
economía, eficiencia y eficacia de la gestión empresarial o gerencial, sin
perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
(HURTADO, 2005)
Importancia de la Auditoria.
Las auditorias en los negocios son muy importantes, por cuanto la gerencia sin
la práctica de una auditoria no tiene plena seguridad de que los datos
económicos registrados realmente son verdaderos y confiables. Es la auditoria
que define con bastante razonabilidad, la situación real de la empresa.
(HURTADO, 2005)
26
Módulo IX
Características de la Auditoria.
 Deben ser realizadas de forma analítica, sistemática y con un amplio

sentido crítico por parte del profesional.
 Deben cumplirse en cada una de las fases de la auditoría tanto de

planificación, ejecución etc.
 No puede estar sometida a conflictos de intereses del examinador.
 Las auditorías no deben buscar responsables en particular.

Objetivos de la Auditoria.
 Descubrir fraudes
 Descubrir errores de principio
 Descubrir errores técnicos
Principios de la Auditoria.
La Auditoria se rige en su ejercicio como se ha dicho reiteradamente- en el

campo del control razón por la cual, son consustanciales con su
desarrollo los principios de permanencia, integralidad, oportunidad, función
preventiva, independencia y objetividad, actuación racional, cobertura general y
el cumplimiento de las Normas de Auditoria. (SERRANO, 2004)
Control Interno.
La auditoría interna en un control de dirección que tienen por objeto la medida y

evaluación de la eficacia de otros controles. Surge con posterioridad a la
auditoría externa, ante la necesidad de mantener un control permanente y más
eficaz dentro de la empresa y la necesidad de hacer más rápida y eficaz la
función del auditor externo. (ARMANDO, 2007)
La auditoría interna clásica se ha venido ocupando del sistema de control

interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos
establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las
27
Módulo IX
posibilidades de fraude, incrementar la eficacia operativa y optimizar la calidad
de la información económico-financiera.
El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus

funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos,
evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre
las operaciones examinadas.
2.4.1. Objetivos del Control Interno.
Entre los más relevantes podemos indicar los siguientes:
 Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones

específicas o generales de la dirección.
 Que todas las transacciones se registren sin tardanza, por su importe
correcto, en las cuentas adecuadas y en el período contable en que
tienen lugar.
 Que el acceso a los activos se permita sólo con la autorización de la
dirección.
Modelo COSO 2013.
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la

forma cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los
procesos administrativos. Los componentes son: (BONILLA, 2008)
 Ambiente de control
 Evaluación de riesgos
 Actividades de control
 Información y comunicación
 Supervisión y seguimiento del sistema de control (Monitoreo).
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de

los componentes afectan sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional
repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros.
28
Módulo IX
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona
dinámicamente a las condiciones cambiantes.
Ambiente de Control.
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los

cinco y se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las
actividades del personal con respecto al control de sus actividades.
Actividades de Control.
Las actividades de control son aquellas que realizan la Gerencia y demás

personal de la Organización para cumplir diariamente con actividades
asignadas. Estas actividades están relacionadas (contenidas) con las políticas,
sistemas y procedimientos principalmente. Ejemplo d estas actividades son
aprobación, autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de
indicadores de rendimiento.
2.4.2. Control en los Sistemas de Información
Los sistemas están diseñados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno
o más objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este punto.
De manera más amplia se considera que existen controles generales y

controles de aplicación sobre los sistemas de información. Sobre esto presento
algunos comentarios.
2.4.2.1. Información.
Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas
respecto a la obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer
de información adecuada y oportuna ciertamente los estados financieros
constituyen una parte importante de esa información. Su contribución es
incuestionable.
29
Módulo IX
2.4.2.2. Información y Comunicación.
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada,

procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de
forma tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas
producen reportes conteniendo información operacional, financiera y de
cumplimiento que hace posible conducir y controlar la Organización.
Supervisión y Seguimiento del Sistema de Control.
En general los sistemas de control están diseñados para operar en

determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en
consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo,
las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos
colocando con ello que los controles pierdan su eficiencia.
 Actividades de Supervisión.
Como ya se comentó, la realización de las actividades diarias permite observar

si efectivamente los objetivos de control se están cumpliendo y s si los riesgos
se están considerando adecuadamente. Los niveles de supervisión y gerencia
juegan un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben
concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las
acciones de corrección o mejoramiento que el caso exige.
 Evaluaciones Independientes.
Este tipo de actividades también proporciona información valiosa sobre la

efectividad de los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este
enfoque es que tales evaluaciones tienen un carácter independiente, que se
traduce en objetividad y que están dirigidas respectivamente a la efectividad de
los controles v por adición a la evaluación de la efectividad de los
procedimientos de supervisión y seguimiento del sistema de control.
30
Módulo IX
 Reporte Deficiencias.
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de

los sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y
responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones
necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la
magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará el
nivel gerencia al cual deban comunicarse las deficiencias.
 Participantes y sus Responsabilidades.
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es

la responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad.
Control Externo.
Los órganos de control fiscal externo son, a diferencia de los que realizan el
control interno, aquellos que no forman parte de la administración activa,
ubicándose fuera de ella y sin que exista ninguna especie de subordinación ó
dependencia. (ZAPATA, 2009)
El control externo comprende la vigilancia, inspección y fiscalización ejercida

por los órganos competentes del control fiscal externo sobre las operaciones de
las entidades sometidas a su control.
Tales actividades deben realizarse con la finalidad de determinar el

cumplimiento de las disposiciones constitucionales, legales, reglamentarias ó
demás normas aplicables a sus operaciones, así como para determinar
también el grado de observancia de las políticas prescritas en relación con el
patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales entidades.
2.4.3. Descripción de los procesos existentes.
De algún modo, debemos hacer una pregunta fundamental: ¿cuál es la
manifestación física de un proceso? Como mínimo debe incluir un programa o
conjunto de programas que sean ejecutados. Asociados a estos programas hay
un conjunto de ubicaciones de datos para las variables locales y globales, y las
constantes definidas. Así pues, un proceso constará, al menos, de la memoria
31
Módulo IX
suficiente para albergar los programas y los datos del proceso. Además, en la
ejecución de un programa entra en juego normalmente una pila, que se utiliza
para llevar la cuenta de las llamadas a procedimientos y de los parámetros
que se pasan entre los procedimientos. Por último, asociado a cada proceso
hay una serie de atributos que utiliza el sistema operativo para el control del
proceso.
2.4.4. El bloque de control de proceso
El bloque de control de proceso es la estructura de datos central y más

importante de un sistema operativo. Cada bloque de control de proceso
contiene toda la información de un proceso que necesita un sistema operativo
para su control. Estos bloques son leídos y/o modificados por casi todos los
módulos de un sistema operativo, incluyendo aquellos que tienen que ver con
la planificación, la asignación de recursos, el tratamiento de interrupciones y el
análisis y supervisión del rendimiento. Puede decirse que los conjuntos de los
bloques de control de procesos definen el estado del sistema operativo.
2.5. PLAN DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA DE PRODUCTOS

AGRÍCOLAS (DESARROLLO DE EMPRENDEDORES).
2.5.1. ¿Qué es un Plan de Negocio?
El Plan de Negocio es un resumen detallado de la empresa existente, que

sirve para ayudar a conocer el negocio, sus antecedentes, los factores de éxito
o fracaso, las estrategias y metas.
2.5.2. Esto parte de la Idea de Negocio
Una Idea de Negocio sin desarrollar no vale nada, por muy brillante que sea.
Normalmente, hay que invertir mucho tiempo para que una idea se desarrolle
hasta convertirse en una Idea de Negocio madura: tiempo para trabajar más la
idea, con implicación de varias personas.
Un plan de negocios agropecuarios es el documento que le permite al

empresario prever cuáles serán los resultados de su idea de negocios.
32
Módulo IX
Un plan de negocios bien hecho permite determinar la viabilidad del negocio y
su sostenibilidad en el tiempo. Asimismo, permite determinar el nivel de riesgo
y las maneras de minimizarlo.
Empieza por determinar los objetivos que se persiguen, como se van a lograr y
por cuales personas, cuando se inicia y cuando se finaliza, que cantidad de
recursos se necesitan para iniciar y cuanto se va a producir y en cuanto tiempo.
Incluye inicialmente la investigación de mercados, que es uno de los pasos

más importantes ya que este estudio determina los clientes del negocio, sus
características y sus necesidades o deseos. También un estudio técnico que
determina la viabilidad de la producción, es decir, la posibilidad de producir
exitosamente con los recursos disponibles.
Los aspectos económicos del agronegocio, empiezan por el estudio de

factibilidad complementado con un juicioso estudio financiero, en el que se
contemplan principalmente los recursos monetarios necesarios para el proyecto
y su consecución o disponibilidad a través del tiempo en que se desarrolle el
agronegocio.
2.5.3. ¿Por qué es importante un plan de negocio?
¿Porque nos permite visualizar la posibilidad

de realizar con éxito tu emprendimiento y justificar, antelos financistas, inversio
nistas y promotores del proyecto, la conveniencia de llevar a cabo
la inversión; Así mismo, te permite evaluar los riesgos antes de invertir en él.
2.5.4. ¿Qué otra ventaja asociada nos brinda el desarrollo de un

plan de negocio?
Entender mejor el producto o servicio.
· Identificar cuáles son las metas y objetivos.
· Anticiparse a los problemas.
· Aclarar de donde vienen los recursos financieros.
33
Módulo IX
2.5.4.1. Descripción del producto o servicio
Es muy importante describir de manera muy clara el producto o servicio que

se va a producir y, si fuera el caso, comercializar.
Esta descripción deberá contener un detalle de sus características,

especificaciones técnicas, soporte tecnológico y cualidades funcionales,
subrayando aquellos aspectos que lo hacen diferente de productos similares.
2.5.4.2. Estructura organizacional
La estructura organizacional indica las distintas maneras en que puede ser
dividido el trabajo dentro de nuestro negocio y las personas encargadas de

cada función, las cuales deben coordinar entre sí para alcanzar el logro de sus
objetivos.
El organigrama es una representación gráfica de la organización de la

empresa que permite ver claramente la jerarquía y las relaciones
de dependencia y supervisión que existe dentro del negocio.
En todo negocio, independientemente del tamaño que posea, existen

cuatro funciones básicas que se deben realizar:
 Administrar (dirigir y coordinar).

 Producir.
 Vender.
 Costear (finanzas)
 Competencia
Lo normal no es que las empresas se encuentren solas en el mercado,

sino que tengan que competir con otras empresas que quieren satisfacer las
mismas necesidades que su público requiere.
La competencia está constituida por las empresas que

producen lo mismo que yo produzco. Ellas son mi competencia directa.
34
Módulo IX
2.5.5. Estrategias
Las estrategias de mercado son aquellas que responden a los “cómo” hacemos
para alcanzar los objetivos propuestos, en otras palabras, a las formas de
actuar. Las estrategias pueden ser diversas.
 Estrategia de producto o servicio
Cuando pensamos en el negocio que vamos a llevar a cabo debemos definir

claramente el producto o servicio que pensamos ofrecer,
identificando claramente cuál será el beneficio que brindará a los futuros
clientes. También es muy importante que este producto ofrezca algo diferente
a los demás, que lo haga único.
 Estrategia de precio
Un empresario o empresaria debe enfocarse en reducir costos en el

negocio. Reducir el costo no significa necesariamente bajar el precio del
producto. Sin embargo, si reduces el costo de producir algo y no bajas el
precio, ¿qué es lo que sucede? Que estamos ganando más.
 Estrategia de Promoción
Se refiere a cómo hacemos conocido nuestro producto. Para ello podemos

usar una marca que nos permita identificar nuestro producto.
 Estrategia de Segmentación
Se da cuando nos dirigimos a un público muy especial.
Este grupo de personas puede:
Ser clasificado por su edad, por su poder adquisitivo, por la zona donde viven,
y por cualquier otra característica.
 Estrategia de Posicionamiento
Cuando las personas recuerdan un producto asociado a una característica,

se ha empleado una estrategia de posicionamiento.
35
Módulo IX
2.5.6. ¿Qué es el Potencial Exportador?
El potencial exportador es la facultad que tiene una empresa para exportar

utilizando sus fortalezas, debilidades para aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado internacional. El análisis del potencial exportador es vital
para la inserción de la empresa en el mercado global, ya que identifica las
capacidades en las diferentes etapas del proceso del comercio exterior.
2.5.7. Potencial Exportador Empresarial
El potencial exportador se identifica por un conjunto de características, tales

como el comportamiento de la empresa en el mercado nacional, los recursos,
los procesos y productos, etc., lo que determina las fortalezas y debilidades.
2.5.8. Potencial Exportador Empresarial
Es necesario analizar a la empresa en base a la gestión empresarial: Gestión

exportadora y análisis del producto, lo que servirá para acceder al mercado
externo. Los factores que considera la gestión exportadora implican la
capacidad organizativa de la empresa, conocimientos técnicos del mercado
internacional, logística, recursos financieros, etc.
36
Módulo IX
3. METODOLOGÍA DEL PROYECTO INTEGRADOR.
La metodología utilizada en el desarrollo del presente proyecto integrador se
fundamenta en la aplicación y uso de información obtenida de fuentes primarias
y secundarias.
 Fuentes Primarias: Entrevistas, encuestas y observación directa.

 Fuentes Secundarias: Citas bibliográficas; libros, revistas e internet.
Estos a su vez fueron de gran ayuda para el desarrollo del marco teórico del
presente proyecto. Para el desarrollo de los resultados en base a los objetivos
propuestos se hizo una entrevista a la Empresa “IMAGROSA”, los cuales nos
proporcionaron la información objetiva y clara necesaria para la determinación
de las variables macroeconómicas que intervienen en los negocios de la
empresa.
37
Módulo IX
4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO

Inicio del X
proyecto
Problematización X X
, justificación,
objetivos y marco
teórico
Presentación del X
P.I. 50%
Recolección de X X
datos
Análisis eh X
interpretación
Conclusión y X
recomendaciones
Sustentación del X
proyecto
38
Módulo IX
39
Módulo IX
5. RESULTADOS.
5.1. ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “IMAGROSA”
GERENTE DE PRODUCCIÓN
ASESOR O ADMINISTRADOR SECRETARIA
DTO. DTO. DTO. DTO.

DE PRODUCCION FINANCIERO TALENTO HUMANO. MERCADEO Y VENTA
FINANCIERO
RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL POLITICAS DE PRECIOS

OBTENCIÓN DE PRODUCTOS PRESUPUESTOS
MANTENIMIENTO SELECCIÓN DEL PERSONAL SUPERVISORES.

CONTABILIDAD COMERCIAL
SELECCIÓN DE PRODUCTO
FORMACION VENDEDORES.
PAGADURIA
CONTROL DE CALIDAD DEL

PRODUCTO
MOVILIZACIÓN DE PRODUCTOS
40
Módulo IX
5.2. ANÁLISIS DE FODA
La situación actual de la Empresa “IMAGROSA” mediante la entrevista de
unos se los socios y observación directa hemos determinado a través del
análisis en la Matriz FODA.
MATRIZ FODA
ANÁLISIS FORTALEZAS DEBILIDADES

INTERNO
 Costos de producción altos.
 Tener el mejor plátano
 Puertos comerciales lejos.
barraganete en el mercado.
 Barreras arancelarias.
 Tener un personal altamente
 Grandes competidores en el
calificado.
mercado mundial.
 La demanda de plátano
 Sin estrategias definidas,
barraganete crece a nivel
todas las actividades que se
mundial.
realizan no se complementan
 Generación de plazas de
entre sí, y por ende es difícil
empleo.
alcanzar el objetivo
 Política de seguridad y calidad
empresarial.
aplicada.
 Dificultad para encontrar
 Tiene como prioridad
personal cualificado y con
garantizarle al cliente la entrega
experiencia.
efectiva del producto.
ANÁLISIS AMENAZAS:
EXTERNO OPORTUNIDADES:
 Fenómeno del niño.
 El clima dentro de nuestro país
 Precios inestables en el
es favorable.
mercado.
 Realizar negociaciones
 Surgimiento de otros países
satisfactorias.
competidores.
 Prestigio de calidad del plátano
 Falta de conocimiento del
ecuatoriano.
exportador en convenios o
 Brindar una excelente atención
acuerdos.
al cliente no solo llega a
 La pérdida del poder
Módulo IX
garantizar la venta si no que adquisitivo afecta la compra
podremos logar la fidelidad del del producto.
cliente.  Falta de un sistema de
 Ampliar la segmentación de financiación.
mercado.
5.2.1. ESTRATEGIA PARA POTENCIAR LAS FORTALEZAS Y

OPORTUNIDADES: Para el establecimiento de la estrategia, se hará uso de
las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Se adoptarán las siguientes estrategias:
 Mantener el precio y mejorar la calidad del plátano.
 Acceder a financiamiento para incrementar la producción.
 Incrementar la inversión en producción para la exportación directa.
 Realizar alianzas estratégicas, previa evaluación de la Asociación.
 Implementar un presupuesto para realizar publicidad informativa del
producto.
 Asegurar los canales de distribución actuales.
5.3. CANAL DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

“IMAGROSA”
INTERMEDIARIO
CONSUMIDOR
PRODUCTOR
FINAL
42
Módulo IX
5.4. CREACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
EMPRESA “IMAGROSA”
5.4.1. Idea de negocio.
5.4.2. “Plan de negocio para implementación de una pequeña
fábrica de chifle artesanal en la asociación “ESOEXPLA”
Origen: Provincia Del Guayas
Destino: Mercado Nacional
Descripción Taxonómica del Plátano:
Nombre Científico: Musa Paradisiaca L.
Familia: Musaceae.
Nombres Comunes: Plátano verdes, barraganete, plátano macho,

plantain.
Variedad: Barraganete.
Origen: Asia.
5.4.3. Propiedades Nutricionales del Plátano Verde.
El plátano verde aporta principalmente hidrato de carbono complejos,

almidones, pero a diferencia de otros alimentos ricos en almidones como la
patata, la mayoría de almidones del plátano verde son almidones retrogenos,
es decir, que actúan como fibra, porque no son asimilables para el organismo.
El plátano verde es sobre todo una excelente fuente de fibra, porque sus
almidones resistentes actúan parcialmente como fibra soluble, y una parte,
como fibra insoluble, por lo tanto, aportan los beneficios de ambas.
5.4.4. Beneficios del plátano verde
El plátano verde tiene una serie de propiedades beneficiosas para la salud y

para mantener o perder peso. Mira cuáles son:
1. Ayuda en el control del peso
El almidón resistente tiene la mitad de las calorías de los carbohidratos
43
Módulo IX
convencionales. A demás actúa como fibra dietética, aumentando la sensación
de saciedad y reduciendo el apetito.
A pesar de desempeñar el papel de la fibra, los investigadores creen que el

almidón resistente es aún más potente que la fibra tradicional (que se
encuentra en verduras, frutas y verduras), con una capacidad mayor para
mantener la sensación de saciedad y controlar el apetito.
2. Reduce el colesterol
El consumo de plátanos verdes con regularidad no sólo puede disminuir el

colesterol LDL (colesterol malo) y aumentar las tasas de HDL (colesterol
bueno). Estudios recientes sugieren que la harina de plátano verde puede
aumentar en un 30% los niveles de colesterol bueno en la circulación
sanguínea.
3. Protege el corazón
Al reducir los niveles de colesterol malo y triglicéridos y aumentar los niveles de

HDL, los plátanos verdes contribuyen a la salud del sistema
cardiovascular. Esto se debe a que el HDL impide que el LDL se deposite en la
pared del vaso, causando una obstrucción que puede incluso provocar un
ataque al corazón en el futuro.
4. Controla el azúcar en sangre y previene la diabetes
Este es sin duda uno de los mayores beneficios de plátano verde: controla y
ayuda a prevenir la aparición de la diabetes tipo 2. La regulación de los
niveles de glucosa también es esencial para las personas que necesitan perder
peso.
5. Proporciona energía
Para aquellos que practican una actividad física regular, el plátano verde puede
ser una gran opción para ser añadido a la alimentación pre o post
entrenamiento. Como contiene hidratos de carbono, proporcionarán la
energía para el ejercicio y la recuperación muscular.
44
Módulo IX
6. Regula el intestino
El plátano verde actúa como una “escoba”, ayudando en la eliminación de

residuos de alimentos que puedan estar obstruyendo el sistema
digestivo y esto contribuye a deshacerse de toxinas. El almidón resistente
mejora el tránsito intestinal, que actúa en la prevención de la diarrea,
estreñimiento e incluso cáncer de intestino.
7. Mantiene los huesos sanos y previene la osteoporosis
Y los beneficios de plátanos verdes no acaban aquí, este fruto

también contribuye a la prevención de la osteoporosis. Estas propiedades
también se deben a la presencia de almidón resistente, que disminuye el pH
intestinal y promueve la absorción de diferentes nutrientes, incluyendo el calcio.
5.5. OBJETIVOS:
5.5.1. Objetivo General:
Desarrollar un plan de negocios para mejorar la comercialización del plátano

barraganete y darle un valor agregado a la elaboración de chifles con el
“rechazo” para la asociación “ESOEXPLA”
5.5.2. Objetivos Específicos:

 Construcción de una “chiflera” semi-industrial que permita el
procesamiento del plátano rechazado.
 Implementar un proceso de transferencia de conocimiento y tecnología

adecuada a los socios de la asociación basadas en la implementación
del valor agregado del producto.
 Generar mayor rentabilidad a los productores para garantizar la materia
prima.
45
Módulo IX
5.6. Meta:
Es el mercado que deseamos abarcar como empresa y captar clientes,

para esto nuestro plan de negocio exige que se seleccionen y analicen los
mercados potenciales para nuestro producto (Chifle artesanal), en base a
las oportunidades y a la compatibilidad con nuestras metas a corto plazo.
Por razones que se mencionan más adelante, hemos predeterminado

como meta el mercado nacional.
 Determinar el perfil de los consumidores.

 Identificar y definir los perfiles de los distintos grupos de
compradores
 Seleccionar los segmentos de mercado en los que deseamos
ingresar o extender
 Posicionarnos en el mercado.
46
Módulo IX
5.7. ACTIVIDADES DEL PLAN DE NEGOCIO
ACTIVIDADES DEL PLAN DE NEGOCIO
N ACTIVIDADES MEDIOS DE VERIFIACION

1 Capacitación a los productores de Realizar encuestas a los pequeños
plátano para la obtención de agricultores de la zona.
materia prima de calidad.
2 Capacitación e Implementación de Buscar información sobre las
producción de plátano y manejo de condiciones técnicas del mercado
equipos administración y
comercialización.
3 Construcción y acondicionamiento de la Incremento del costo de materiales de
unidad de producción de chifle. construcción.
4 Beneficiarios capacitados en Calidad del producto y a un precio
procesamiento de chifle, accesible para su venta.
comercialización y administración.
5 Motivar a los agricultores a la siembra de Aumento de la producción en racimos
plátano como fuente de ingreso y de plátano barraganete de buena
mejoramiento de la calidad de vida de la calidad en un tiempo determinado
población involucrada.
47
Módulo IX
5.8. NUEVO CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA ASOCIACIÓN
“ASOEXPLA”
PRODUCTOR
CONSUMIDOR FINAL
48
Módulo IX
6. CONCLUSIONES
De acuerdo al estudio e investigaciones realizadas en el trayecto de creación

de este proyecto hemos llegado a las siguientes conclusiones:
 Los canales de distribución garantizan el suministro oportuno de la

exportación de plátano de la empresa “IMAGROSA” así como a su vez
la entrega en el tiempo y lugar requerido lo cual ayuda a satisfacer las
necesidades de los clientes.
 El plátano barraganete para su comercialización debe tener un tamaño

uniforme, libre de estropeo para lograr una excelente comercialización.
 Para obtener un mejor resultado en el área contable se requiere de la

presencia de una persona especializada que permita llevar y controlar
todos los ingresos y egresos que realice la empresa.
 La creación de un plan de negocios para la implementación de una

fábrica de chifles encamina a el logro de objetivos de la empresa
“IMAGROSA”
49
Módulo IX
7. RECOMENDACIONES
Como investigadores dentro de la realización de este proyecto tenemos las

siguientes recomendaciones:
 Sería fundamental para la economía de la empresa “IMAGROSA”

exportar menos materia prima y mayor cantidad de productos
terminados.
 En base a lo concluido se recomienda desarrollar fundamentos

contables de aceptación general que faciliten el uso de registros y
actividades del sistema de control interno de la empresa “IMAGROSA” y
este a su vez permita obtener una visión hacia los mercados
internacionales.
 Se recomienda un buen manejo integrado durante el proceso de

comercialización y por lo consiguiente la empresa “IMAGROSA”
disminuirá las perdidas y reducirá los costos de distribución, permitiendo
así, una mayor competitividad.
50
Módulo IX
8. ANEXOS
51
Módulo IX
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Módulo IX
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53

Proyecto de Investigación

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