Metodologia Kaizen

Muchas de las empresas que han obtenido su certificación ISO

9000, se ven en la necesidad de continuar con procesos de
Mejoramiento Continuo (Kaizen), tales como formación de
Equipos para al análisis de procesos (Círculos de Calidad) o
Equipos de Alta Rendimiento, implementación del programa
de las 5”S”s, Equipos Autodirigidos, e inclusive evolucionar a
otros temas como el Control Estadístico del Proceso, sistemas
de entregas Justo a tiempo mediante la técnica Kanban,
Mantenimiento Autónomo, etc.

A.- Objetivo de la metodologia:

La metodología debe facilitar el desarrollo de un proceso de
implementación de un programa de Kaizen, mediante la
capacitación y desarrollo de las personas involucradas, así
como brindar todo el soporte metodológico necesario para
una exitosa implementación.

Bajo filosofía de “Aprender Haciendo”, el personal involucrado

durante el proceso de capacitación debe contar con los
elementos necesarios para implementar lo aprendido en sus
propios procesos y darle mantenimiento al sistema.

1.- Proceso de Capacitación:

Se debe contar con una serie de talleres relacionados con el
tema en donde los participantes pueden practicar en los
elementos necesarios para implementación del sistema.

2.- Proceso de Consulta y Seguimiento:

En conjunto con los funcionarios de la empresa, se debe
facilitar el proceso de implementación, asesorando en los
diferentes aspectos relacionados con el sistema a desarrollar
y brindando el seguimiento necesario para hacer los ajustes
correspondientes...

3.- Proceso de implementación:

Aunque consideramos que la empresa posterior a la
capacitación y al desarrollo en conjunto de un programa de

1
actividades podría implementar por su cuenta los temas
expuestos en las diferentes capacitaciones, podría requerir
asesoria directamente con el personal involucrado.

a) Es conveniente inicialmente una selección de grupos

naturales de trabajo (los grupos naturales de trabajo son
formados por el supervisor, de 3 a 5 subalternos y como
apoyo las áreas de calidad y mantenimiento, solo si se
requiere.
b) Soportar el proceso mediante contacto directamente con
los grupos, si así es requerido por el responsable del
programa y facilitar los formatos requeridos para el desarrollo
normal del proceso.
c) Cada uno de los equipos involucrados deberá hacer una
presentación de los resultados alcanzados en el tema
asignado, tanto a la gerencia como a otros equipos.
Para dar continuidad al proceso, una vez alcanzados los
resultados propuestos, se deben formar nuevos equipos de
trabajo con nuevos temas a desarrollar.

A.1 Proceso a realizar:

1. Lo primero es brindar la capacitación que los participantes
requieran en los diferentes temas tales como Equipos de
Análisis de Procesos, Herramientas para la Mejora Continua,
Proceso Cliente Proveedor Interno, Células Autodirigidas,
Programa “5 S´s”, Sistema de Gestión de la Calidad.
La capacitación se debe brindar a los equipos
seleccionados, en combinación de personal de las diferentes
áreas involucradas a efectos de no perjudicar las labores del
departamento respectivo.

A.2 Plan de Trabajo, informes y reuniones:

1.- Es importante una programación sobre la forma en
que serán desarrolladas las diferentes actividades

2
 propuestas con indicación de fechas, temas,
responsables etc.
2.- Si se contrata un proceso de Asesoria para la
implementación, el responsable del proyecto debe
coordinar visitas para seguimiento del proceso y
evaluación del avance.

A 3 Consultor Responsable
1 Es conveniente contar con los atestados de los
consultores responsables, incluyendo su
experiencia en la implementación de procesos
similares.
2 Se considera conveniente nombrar una persona
como contra-parte la cuál servirá de enlace entre
ambas empresas.

A 4 Costos
Los honorarios profesionales se deberían desglosar en lo que
son los talleres para la capacitación de la persona y para el
proceso de asesoria por sesión o por el programa completo
dependiendo de las necesidades. El costo debe indicar si es
neto o si contempla deducciones por impuesto sobre la renta,
Impuesto al Valor Agregado o Ventas.

Si existen gastos por transporte aéreo, hospedaje y

alimentación se debe estipular por parte de quien correrán
esos gastos.

B.- Metodología de implementación del Kaizen

La implementación de la filosofía de mejora continua Kaizen,

contempla una serie de herramientas, tales como la creación
de Grupos de Análisis de Procesos también conocidos como
Círculos de Calidad, y últimamente como Equipos de Alto
rendimiento. Implementación de programas para el
mejoramiento de las condiciones físicas de las instalaciones
como el Programa de las 5 S´s, hasta el desarrollo del

3
Empowerment mediante el desarrollo de Grupos Auto
administrados conocidos como Células autodirigidas todas
esas herramientas son factibles tanto en el sector servicios
como el industrial. En el sector industrial se aplican otras
herramientas como el Justo a Tiempo, Mantenimiento
Productivo Total, Tecnología de Grupos, Sistema Kanban, etc.

1.- Grupos de Análisis de Procesos (Antes Círculos de

Calidad)
La formación de éstos grupos se integra con el propósito de
lograr la mejora continua de los procesos o bien la solución de
problemas ya detectados por la organización. Para ello aplica
técnicas de fácil aplicación y algunas de ellas con algún
contenido estadístico simple.

Las principales actividades recomendadas para estos

grupos son:
Fase 1
1.- Levantamiento de Procesos:
♦ Como una forma de entender el funcionamiento de
los principales procesos identificados, se hace un
levantamiento mediante diagrama de flujo.
♦ Revisión de las características de calidad de
los servicios: Consiste en la identificación de los
proveedores y sus respectivos insumos; clientes y sus
requerimientos, así como sus participantes para cada
uno de los macro procesos y los procesos.

2.- Identificar variables claves:

Consiste en definir las diferentes formas de medición de
los procesos seleccionados.

3.- Análisis de la situación actual:

Mediante el levantamiento de información o bien por la
recopilación de registros históricos se evalúa el
desempeño que en este momento tienen los procesos en
cuando a las variables señaladas en el punto 2.

4
 ♦ Análisis de los procesos actuales que afectan
la Calidad del Servicio: Consiste en la diagramación
de los Sistemas respectivos para cada uno de los
procesos y macro procesos existentes en los diferentes
departamentos.
Fase II
1.- Análisis de Procesos:
Se procede a determinar los niveles de productividad de
cada proceso, así como la eficiencia del mismo.

2.- Optimización de procesos:

En conjunto con los involucrados se hacen las propuestas
para la optimización de los procesos.
♦ Benchmarking sobre procesos alternativos:
Consiste en evaluar opciones de procesos más rápidos,
más seguros, más económicos, más competitivos… o
bien nuevas tecnologías aplicables.

3.- Rediseño de los nuevos procesos:

Se procede a la documentación de cada uno de los nuevos
procesos propuestos.
♦ Diseño del proceso “ideal” y ajuste al proceso
“posible”:
Ajustar el proceso “ideal” a las condiciones concretas de la
empresa, con base en los resultados del aseguramiento de
calidad de los procesos de trabajo existentes.
♦ Optimización del proceso “posible”: Utilizando
herramientas de análisis de procesos, se validan los
diseños antes de su puesta en operación.
♦ Documentar el diseño final: Con el propósito de
normalizar y capacitar en la operación de los procesos,
todos los diseños finales deberán quedar debidamente
documentados bajo la metodología de ISO 9000. (Ver
taller No 6)
Capacitación recomendada:
Se recomienda principalmente el conocimiento sobre
“Herramientas para la mejora continua y el análisis de datos”

5
(Taller No 1), así como un taller para el “Desarrollo de
indicadores útiles. (Taller No 3) y puede contribuir al proceso
el taller de “Trabajo en Equipo” (Taller No 7), lo cual puede
ser opcional.

II. Proceso Cliente – Proveedor Interno

El proceso de mejora continua Kaizen, implica un

mejoramiento de la relación entre los diferentes actores de la
organización a efecto de que se desarrolle una cultura de
servicio interno. Es recomendable facilitar el desarrollo de un
proceso Cliente Proveedor Interno, mediante la capacitación y
desarrollo de las personas encargadas de liderarlo, así como
brindarle todo el soporte metodológico necesario para una
exitosa implementación.
2.- La metodologia utilizada en este proceso
generalmente consiste de las siguientes actividades:
21 Mediante sesiones de trabajo la empresa desarrolla en
conjunto con la persona responsable, la metodología
requerida, así como de los materiales necesarios para
la implementación del proceso Cliente Proveedor
Interno.
22 Se soporta el proceso mediante contacto directo en un
proceso de negociación entre clientes y proveedores
internos, sobre las características de calidad de los
principales productos y servicios recibidos.
23 Se da seguimiento a las diferentes actividades que se
vayan realizando y se proponen las acciones
correctivas necesarias para adecuar el proceso a los
resultados que la empresa requiere. En muchas
ocasiones requiere volver al punto número uno sobre
los Grupos de Mejora de Procesos para adaptarse a las
nuevas condiciones negociadas.

III. Programa “5S´s”

La productividad en el mundo de hoy, representa un elemento

empresarial diferenciador, porque solamente a través de su

6
mejoramiento, se podrá alcanzar un nivel de competitividad
internacional, contribuyendo socialmente para el crecimiento
económico de un país. Además, constituye el factor más
importante y determinante para mejorar el estándar de vida
de la gente, la supervivencia de los negocios y la prosperidad
de las naciones.

De acuerdo al enfoque japonés de administración, un

elemento básico para alcanzar cualquier mejoramiento, es el
programa de las 5S, aplicable a empresas de cualquier sector
e independientemente de sus dimensiones. El movimiento de
5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras
japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke.

El movimiento a cobrado un gran auge en las empresas

occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta
en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reducción de
accidentes, el incremento en la motivación del personal, y los
incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.

Así pues las empresas han adaptado la terminología llamando

a los programas por sus siglas en inglés como Campaña de las
5 S; por Sort (separar), Straighten (ordenar), Scrub (limpiar),
Systematize (sistematizar) y Standardize (estandarizar); o
bien como la Campaña de las 5 C; por Clear out (limpiar),
Configure (configurar), Clean and check (limpiar y verificar),
Conform (ajustar) y Custom and practice (costumbre y
práctica).

Las 5 S conjuntamente con la estandarización (documentación

de la mejor forma de realizar el trabajo) (Taller No 6) y la
eliminación del muda (desperdicio en japonés) constituyen los
pilares fundamentales para la práctica del gemba kaizen
(mejora continua en el lugar de acción).

1.- Objetivo específico de este proceso:

Dentro de los objetivos del Programa de las 5S´s se señalan:
• Mejorar la calidad de vida en el lugar de trabajo,

7
 • la salud ocupacional,
• la reducción de costos por la reducción de tiempos
perdidos,
• la eliminación de lugares de almacenamiento temporales
la reducción en la pérdida de tiempo de búsqueda

2.- Descripción del trabajo a realizar:

Se deben seleccionar las áreas piloto en donde se
implementará el programa, así como el personal que será
involucrado.
Se deben definir los materiales de apoyo: logotipos, formatos,
etc, así como los instrumentos para la realización de las
auditorias y seguimiento a los procesos de mejora.
Se deben ejecutar diferentes auditorias a las distintas áreas y
se toman las acciones correctivas necesarias.
La capacitación requerida en el tema de 5 S´s, se desarrolla
en el Taller No 5.

IV. Células Autodirigidas (Equipos Auto

administrados)

El concepto de Empowerment busca el desarrollo de la

delegación de una forma ordenada y exitosa. Una de las
formas nuevas de administrar es el desarrollo de equipos de
trabajo en donde estos tomen propia conciencia de la
responsabilidad de sus actividades, convirtiéndose en
administradores de sus procesos bajo el liderazgo de sus
jefaturas.

Para implementar los Equipos Auto Dirigidos, se debe

considerar muchas características particulares de cada área
de trabajo no funciona copiar la forma de un Equipo Auto
Dirigido de otro lugar sólo porque allí tuvo éxito. Es más, no
en todas las áreas funciona si se conservan todas las
condiciones actuales, como por ejemplo algunos estilos de
jefaturas o de estructuras organizativas.

8
Por la razón anterior se recomienda que la implementación
sea gradual comenzando en las áreas donde haya más
posibilidad de éxito y deben ejecutarse las siguientes dos
actividades:

1. Prueba de Actitudes de Jefaturas hacia los CAD: Se

aplica a los gerentes y jefes candidatos a involucrarse en
los CAD para conocer si sus actitudes están listas para
trabajar en empowerment.
2. Prueba de Factibilidad de los CAD: Esta prueba se
aplica con el propósito de determinar las áreas con mayor
potencial para implementar el empowerment. Analiza
varias variables que son importantes en los CAD.
3. Entrenamiento a Gerentes y Jefaturas en CAD: Con el
propósito de que éstos conozcan sus nuevos roles y cómo
debe implementarse los CAD. Es conveniente que el equipo
gerencial lleve un curso de primeros para que decidan hasta
qué nivel están dispuestos a entrar en este tipo de
administración. Luego se debe dar a los equipos que van a
estar implementando. (Ver taller No 4)

4. Definición de proceso, productos y equipo piloto: Se

define el equipo piloto basándose en las actividades # 1 y 2
y que éste sea consecuente con el producto y el proceso.
5. Definir el nivel de Empowerment actual y deseado:
Se identifica cual es el nivel de empowerment que utiliza la
gerencia en este momento y decidir hacia que nivel se
quiere llegar, al menos en la primera etapa.
6. Identificación de obstáculos: Con base al conocimiento
adquirido y la realidad de la empresa identificar los
obstáculos que puede haber hacia la administración
participativa.
7. Definir las responsabilidades a delegar, los nuevos
roles de los miembros: Hacer una lista de las tareas
administrativas que pueden delegarse a los colaboradores y
ordenarlas de manera que las de menos responsabilidad
vayan primero y las otras después, de modo que la
responsabilidad que se entrega vaya en crecimiento y

9
 permita también una capacidad creciente para manejar la
responsabilidad.
8. Definir el plan de implementación: con base al punto
anterior y teniendo en cuenta todas las peculiaridades de
este equipo.
9. Preparar un plan de entrenamiento: Definir el
entrenamiento que se requiere para cada paso del plan
anterior. El entrenamiento es requisito indispensable para
la delegación. No se puede pretender que la gente sea
exitosa y proactiva si no conoce profundamente el trabajo.
(Ver taller No 4)

10. Definir la Misión y Objetivos del CAD: Para que los

miembros se concienticen sobre su razón de ser y hacia a
dónde deben llevar su equipo. Esto le dará enfoque y
motivación a los miembros del equipo.

11. Definir o redefinir el sistema de evaluación del

desempeño: Se debe establecer como una forma de
retroalimentar al personal con el propósito de mejoramiento
continuo y nunca en un sentido punitivo.

12. Definir o redefinir el sistema de compensación:

para apoyar el sistema de evaluación del desempeño e
incentivar el logro de los objetivos del CAD.

Después de haber logrado éxito en un CAD, se puede

empezar con otro equipo siguiendo la mayoría de los pasos
anteriores. Ayuda mucho el éxito que ya se tuvo para
incentivar a nuevos miembros a incorporarse al sistema y más
si quien les explica son miembros de su mismo nivel.

Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000

Tanto la documentación de los procesos de mejora, como
para facilitar el empowerment (Equipos Auto Administrados),

10
es conveniente que la empresa desarrolle un Sistema de
Gestión de la Calidad, certificado por alguna de las empresas
internacionalmente reconocidas.
1.- Objetivo de este proceso:
Levantamiento de la documentación necesaria de un Sistema
de Gestión de la Calidad, validar su adecuada implementación
y desarrollar las acciones de mejora necesarias que les
permita someter su sistema a una Auditoria de Registro por
un Certificador reconocido, seleccionado por su empresa.

2.- Descripción del trabajo a realizar:

Se estima que el tiempo requerido para la realización del SGC
y optar por la certificación será aproximadamente de 9
meses, dependiendo del esfuerzo y dedicación del personal de
la institución, dentro del cual se realizan una serie de
actividades:

 Levantamiento de requerimientos de la empresa que le

permita contar con un Sistema de Gestión de la Calidad
a ser validado conforme a los requisitos de ISO
9001:2000.
 Obtener la formación necesaria tanto en los
requerimientos de ISO 9001:2000 como el
levantamiento de procedimientos y el desarrollo de
auditorias para verificar el grado de adecuación e
implementación del sistema de calidad. (Ver taller No
6).
 Colaborar con el personal que se designe en el
levantamiento de los mapas de proceso, fichas de
proceso y diagramas de flujo de los diferentes procesos
de la empresa. La estrategia debe fundamentarse en lo
que establece la Norma ISO 10013:94 o las guías
recientes emitidas por Iso orientada a cumplir los
requerimientos establecidos por la Norma Inteco/ISO
9000 en su versión 2000.
 El proceso de revisión y validación se debe hacer en
conjunto con los usuarios y alternativamente mediante

11
 la ejecución de auditorías según lineamientos
establecidos por la Norma 19011.
 Primera Auditoria Interna
 Revisión por la Gerencia
 Se deben elaborar, revisar y validar los
procedimientos, instructivos de trabajo y registros de la
empresa, así en como aplicar los lineamientos prácticos
sobre sistemas de aseguramiento de la calidad, de
conformidad con lo establecido en la Normas ISO 9001
versión 2000 y la Norma 10013:94, "Directrices para
elaborar Manuales de Calidad" o las últimas guías
emitidas sobre este particular.
 Preparar el Manual de Políticas de Calidad, los
procedimientos, instrucciones de trabajo y registros que
la empresa requiere para el correcto desempeño de
todas las actividades que afectan la calidad o la
satisfacción de los clientes.
 Incluir los 6 procedimientos genéricos requeridos por la
norma aparte de los procedimientos y procesos
identificados por la empresa.

3.- Productos esperados del proceso:

Al terminar el proceso la empresa deberá contar con al menos
los siguientes documentos:
3.1.- Un Manual de Políticas del Sistema de Gestión de la
Calidad.
3.2.- Un Manual de procedimientos según lo descrito en el
punto 3.
3.3.- Un Informe de las Auditorías Internas que se realicen
3.4.- Un informe de las Revisiones por la Gerencia que se
ejecuten

Taller No 1: Herramientas para la mejora continua y el

análisis de datos

12
 Objetivo recomendado: Capacitar a los participantes en las
técnicas para el análisis de datos y dar seguimiento tanto a la
estrategia de la empresa como a la eficacia de su Sistema de
calidad. Dirigido a: Gerentes de área, Gestores de Calidad

Metodología recomendada: Debe brindarse en pequeñas

sesiones de introducción al tema para de inmediato aplicar los
conceptos en su organización para lo cual es conveniente
contar con datos relacionados con problemas de su propia
empresa.

Contenido recomendado:
Herramientas básicas para el análisis de información
• Cómo describir un problema:
• Cómo analizar las causas del problema
• Formas de recolectar datos sobre el problema
• Como priorizar la causa del problema
• Como interpretar los datos del problema
• Como interpretar la relación entre las causas de un
problema
• Formas recomendadas para la presentación de la información
• Conocer con respecto al análisis de capacidad
de los procesos, límites de control para indicadores de
gestión
• El significado y utilidad del concepto de
probabilidad

Duración recomendada: Sesiones prácticas de 4 horas cada

una. El seminario se puede brindar en días alternos para
permitir a los participantes recopilar información para utilizar
en las prácticas.

Taller 2: “Desarrollo de una Cultura de Servicio Interno

Proceso de Negociación Cliente Proveedor Interno

Justificación:

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“Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que
tenemos que lograr, es que funcionen dentro”

Objetivo recomendado:
Siendo el objetivo primordial de toda empresa la satisfacción
de las necesidades de sus clientes, es prioritaria primero la
satisfacción de sus clientes internos, punto que se alcanza
mediante la identificación de clientes y proveedores, la
detección de las necesidades actuales y futuras, así como la
negociación directa de los parámetros que se definan como
elementos de satisfacción.
Adicionalmente la negociación de cliente proveedor interno es
una de las conceptos sugeridos a implementar en el Premio a
la Excelencia.

Objetivos Secundarios
1. Poder desarrollar una cultura interna de servicio y
medición
2. Mejorar la comunicación entre departamentos
3. Fortalecer el proceso de mejora continuo
4. Contar con un instrumento objetivo para la evaluación
grupal
5. Mejorar las relaciones interpersonales
6. Desarrollar un proceso de Gestión de las Interacciones
7. Fortalecer el principio de Enfoque a Procesos

Contenido recomendado:
1. Aclarar la importancia de una Cultura de Servicio Interno
2. Aprender a Negociar exitosamente
3. Definir las bases para un Proceso de Negociación Cliente
Proveedor Interno y como documentarlo.

Metodología recomendada:

Debe ser un taller con un alto contenido de práctico, aplicando la metodología

de aprender haciendo, en donde, por medio de dinámicas, ejercicios y juegos
de rol, en donde los participantes logren identificar los aspectos relevantes de

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la cultura de servicio a clientes y particularmente lo que requieren mejorar
para alcanzar los objetivos deseados.

Resultados esperados:
Al finalizar el Taller los participantes deberían tener el conocimiento básico de
las Negociación Cliente Proveedor Interno y la empresa deberá contar con
varios instrumentos resultados de los talleres que le permita desarrollar una
estrategia sostenible y exitosa en esta temática.

Adicionalmente se esperaría al menos contar con los siguientes resultados:

1. Conciencia de la Importancia del Cliente
2. Identificación de Clientes y proveedores internos
3. Acuerdos de negociación de parámetros de satisfacción
4. Cultura de medición

Taller No 3 “Cómo Desarrollar Indicadores Útiles”

Justificación:
Toda organización necesita tener claridad en la forma en
como determina, recopila analiza los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia de su sistema de gestión,
ya sea a partir de su plan estratégico, o bien de su sistema de
calidad y evaluar dónde se puede realizar la mejora continua.

Objetivo recomendado:
Mostrar una metodología clara para poder desarrollar un
conjunto de indicadores que sea de alta utilidad para la
gestión estratégica y operativa de la organización, así como
su interpretación y análisis.

Objetivos Específicos para los participantes del Taller

Conocer los principales conceptos para el establecimiento de
un sistema de indicadores.
Cómo definir indicadores a partir de objetivos para el logro de
la política de Calidad y del plan estratégico de la empresa.
Cómo identificar los procesos claves de la organización que se
debe medir.
La utilidad del Mapa de procesos bajo los criterios de las
normas ISO 9000.
Cómo definir e implementar el uso de indicadores en los
procesos
Cómo analizar, interpretar y mejorar los indicadores

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Contenidos recomendados:
1 Aspectos generales
 Porqué se necesitan indicadores
 Utilidad de los indicadores
 Tipos de indicadores
 La Visión y la política de Calidad como insumos a un
sistema de indicadores
 La importancia de contar con Objetivos para definir los
indicadores

2 Metodología para el desarrollo de indicadores útiles.

 Indicadores de los sistemas de gestión
 Poder diferenciar sobre lo que son indicadores de
Resultado e Indicadores de proceso o inductores
 Tener una sistemática clara y sencilla para la definición
de indicadores
 Contar con una serie de criterios para definir indicadores
de eficiencia, eficacia, productividad, cultura, etc.

3 Seguimiento e interpretación de los indicadores

 Como formalizar los indicadores
 Requisitos para el establecimiento de metas
 Utilización de los indicadores para la mejora continua de
los procesos
 Como presentar los indicadores (importancia de los
semáforos para la definición de umbrales)
 Alguna introducción a las Herramientas básicas para el
Análisis de datos.
 Conocer sobre la forma de relacionar los indicadores y
los sistemas de compensación

Metodología recomendada:

El taller debe estar dirigido a un grupo de máximo 20

personas responsables del desarrollo de indicadores en sus
áreas. Los participantes deberían trabajar en la definición de
los propios indicadores de su área.

16
Duración recomendada:
Este seminario puede tener una duración de 12 horas con
descansos de 20 minutos y 1 hora para tomar alimentos.

Resultados esperados:
Como producto final deberá contar con un conjunto de
indicadores de la organización así como herramientas para su
determinación, recolección y análisis.

Taller 4 “Equipos Autodirigidos”

Justificación:
Una de las formas nuevas de administrar es el desarrollo de
equipos de trabajo en donde estos tomen propia conciencia
de la responsabilidad de sus actividades, convirtiéndose en
administradores de sus procesos bajo el liderazgo de sus
jefaturas. El concepto de Empowerment permite el desarrollo
de la delegación de una forma ordenada y exitosa.

Contenido recomendado:
Los principales temas que se deberían analizar en este tipo de
talleres deberían ser:

 Aclarar lo qué es el “Empowerment” y Cómo

operativizarlo
 Identificar las claves para que el “Empowerment”
funcione
 Definir que son las Células Autodirigidas, sus
características y la base Sicológica del “Empowerment”
 Aclarar cuáles son los Nuevos Roles Gerenciales con
respecto a la entrega de responsabilidades y sus
diferencias con respecto a la administración tradicional y
la auto Dirección.
o Nuevos papeles en el Liderazgo
o Como lograr una Delegación Exitosa
o Identificar cuales son las barreras al Empowerment

 Recibir información sobre cómo organizar células auto

dirigidas

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  Cuáles son las reglas para el diseño y transición
 Definir un Proceso de creación de una célula
 Brindar una serie de sugerencias de implementación y
tener un resultado exitoso
 Posibles escenarios a los que se podría enfrentar en la
implementación
 Dar algunas ideas sobre que hay más allá de las células
autodirigidas

Duración recomendada: 12 horas podría ser suficiente si se

desarrollan varias dinámicas y ejercicios para la reflexión.

Taller No 5 “Las 5S´s: el inicio de la ruta hacia la

productividad”

Objetivos recomendados:
Los participantes deberían contar con las técnicas y actividades
del programa de 5S para poder incentivar y desarrollar el
potencial individual y de grupo para realizar mejoras en el área
de trabajo y el proceso productivo, así como insertar el Programa
de 5S dentro de la estrategia de la organización

Contenido recomendado:
1.- Lo primero es conocer que es el Programa de 5 “S”
2.- Cuáles son los requisitos indispensables para su éxito, así como
sus principales objetivos.
3.- Por supuesto las definiciones del seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke.
4.- Los participantes deben tener claro cuales con sus beneficios así
como el plan de Implementación.
5.- Que son las Auditorias y como llevarlas a cabo..
9.- Si es factible es bueno conocer ejemplos de otras empresas.

Resultados que debería esperar:

Al final de la capacitación el participante debería ser capaz de
comprender la función de las 5S dentro de la gestión
organizacional de mejoramiento, así como conocimientos para
implementación y manejo de 5S en una organización

Duración recomendada: 8 hrs. son más que suficientes si se

desarrollan algunas prácticas de lo contrario podría ser menos tiempo.

18
Taller No 6: Fundamentos ISO 9001:2000

Descripción del Seminario:

Este seminario podría consistir de unas tres sesiones de 4 horas cada
una con una interrupción para un refrigerio a mitad de cada sesión. Las
sesiones pueden realizarse en un día y medio o bien en 3 medios días
dependiendo de la preferencia del cliente. En caso de que se tome la
primera opción es conveniente planear un almuerzo para los
participantes.

El seminario debe ser impartido por un consultor certificado como

auditor líder ISO 9000, con una ampliar experiencia en procesos de
consultoría y auditoria..

Objetivo recomendado:
Este seminario debería preparar al participante en la comprensión de los
elementos fundamentales de un sistema de gestión de la calidad basado
en la norma ISO 9000. Fortalecer el conocimiento e implementación de
los requisitos de la norma, incluyendo los principios de la gestión de la
calidad, el enfoque a procesos y las estrategias para el mejoramiento de
la eficacia del sistema.

Objetivos Específicos para los participantes:

Dentro de los objetivos de este Seminario que podría esperar son::
Conocer cuáles son los principios en que se basa el modelo de gestión
Identificar los principales elementos de la Norma
Identificar la forma de cumplir con el enfoque de procesos
Identificar los requisitos de documentación

Contenido recomendado:

• Principios básicos de la gestión de la calidad

• El enfoque a procesos
• Introducción a la interpretación de la norma
• Terminología
• Sistema de Gestión de la Calidad
• Responsabilidad de la Dirección
• Gestión de los recursos
• Realización del producto
• Medición, análisis y mejora

Resultados que deberia esperar:

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Al finalizar el Seminario los participantes tendrán el conocimiento
necesario y la comprensión para poder iniciar el proceso de transición
hacia la nueva versión de la norma ISO 9001.

Taller No 7 Trabajo en Equipo

Objetivo recomendados:
Mostrar a los participantes la importancia del trabajo en Equipo y
conocer cuales son las variables a considerar para su mejor desarrollo.

Objetivos Específicos para los participantes del Taller

Dentro de los objetivos de este taller usted debería:

1.- Conocer los principios que sustentan el trabajo en equipo
2.- Poder evaluar los beneficios, obstáculos y dificultades.
3.- Conocer cuales son los pasos para el desarrollo de equipos de alto
rendimiento
4.- Clarificar cuál es nuevo rol de los líderes en el trabajo en equipo

Contenido recomendado:

 Concepto de Equipo
 Que es un equipo y Qué es trabajo en equipo?
 Principios del Trabajo en Equipo
 Obstáculos y dificultades
 Beneficios del Trabajo en Equipo
 Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo
 Formación de Equipos Triunfadores
 Responsabilidades del líder de Equipo
 Reuniones y trabajo en Equipo
 Pasos para creación de un Equipo
 Condiciones para el trabajo en equipo
 Relación de los Equipos de Mejora Continua y Equipos
Autoadministrados

Resultados que debería esperar:

Al finalizar el Taller los participantes deberían tener el conocimiento del

proceso de formación de un Equipo de Trabajo y a su vez la empresa
debería contar con una medición resultado de los talleres que se
desarrollen.

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