UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

Proceso de Selección de Recursos Humanos

bajo el enfoque de competencias

MONOGRAFÍA

para obtener el Título de:

Licenciado en Contaduría

Presenta:

Martha Durand Salas

Asesor:

M.A. Carlos Sangabriel Rivera

Cuerpo académico:
Análisis del cambio en las pequeñas y
medianas organizaciones

Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2010

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 UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

Proceso de Selección de Recursos Humanos

bajo el enfoque de competencias

MONOGRAFÍA

para obtener el Título de:

Licenciado en Contaduría

Presenta:

Martha Durand Salas

Asesor:

M.A. Carlos Sangabriel Rivera

Cuerpo académico:
Análisis del cambio en las pequeñas y
medianas organizaciones

Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2010

2
 DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A ti mi Dios, por guiar mis pasos y colmarme de bendiciones.

Por darme una gran familia y rodearme de personas que me
aman. Y sobre todo por tu amor infinito. No tengo palabras para
agradecerte. Te adoro infinitamente!

A ti mamá, esta es una manera de agradecerte y demostrarte

que valoro todo tu esfuerzo y sacrificio por darme siempre lo
mejor. Gracias por tu apoyo y tu amor incondicional. Gracias por
ser un ejemplo de vida, porque gracias a ti he cumplido uno de
mis sueños. Te amo mami!

A ti hermanito, por todos tus consejos, tu amor, tus regaños,

por todos esos momentos que hemos compartido, por todo el
tiempo que me has dedicado y por ser el mejor compañero de
vida que pudo concederme Dios. Te mega amo!

A mis abuelitos: Mami Ana y Papi Martín, que siempre se han

preocupado por mi y por alentarme a ser mejor. Gracias, porque
cada vez que platicamos es una lección de vida. Gracias por todo
su amor. Siempre vivirán en mi corazón. Los amo profundamente!

A mi familia, porque son la base de lo que soy ahora. Porque sé

que pase lo que pase, siempre podré contar con ustedes. Gracias a
todos por apoyarme y confiar en mí. Los quiero mucho!

3
A mis primos, que digo primos: hermanos del alma, porque
siempre que estamos juntos pasamos momentos inolvidables. A
ustedes que siempre me hacen reír, me brindan su apoyo
incondicional y su amor. Gracias por estar siempre conmigo. Los
super amo!

A mis sobrinas, por todo su amor. Porque con su alegría me

inspiran a ser mejor y sobre todo poder ser un ejemplo para
ustedes. Gracias porque siempre que estamos juntas, me
recuerdan que los detalles y las pequeñas cosas son el verdadero
tesoro de la vida. Las amo con todo mi corazón!

A Caro, mi cuñis querida, por ser mi amiga y porque ya eres

parte de la familia. Gracias por todo. Te quiero mucho!

A mis amigos: Annie, Marce, Gaby, José Carlos, por acompañarme

en estos cuatro años, por estar juntos desde el principio, gracias
por todas esas reuniones de estudio y de trabajo tan divertidas.
Gracias sobre todo a Jorgito por estar siempre conmigo, por tu
apoyo y por tu gran amistad. Los quiero mucho!

Al maestro Carlos Sangabriel Rivera, por guiarme en la elaboración

de este trabajo, gracias por compartirme sus conocimientos y
sobre todo por ser un amigo muy especial. Lo aprecio mucho!

A mis sinodales, los maestros: Isaías Sangabriel Rivera y José

Manuel Mávil Aguilera por su tiempo, dedicación y apoyo.

4
 ÍNDICE
Pág
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

CAPÍTULO 1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . 10

1.1 Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2 Subsistemas de Administración de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.1 Subsistema de provisión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.2 Subsistema de aplicación de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 22

1.2.3 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos . . . . . . . . . 24

1.2.4 Subsistema de desarrollo de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 28

1.2.5 Subsistema de control de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.3 Ética en la Administración de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

CAPITULO 2 COMPETENCIAS LABORALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.1 Concepto de competencia labora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.2 Surgimiento de la competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.2.1 La competencia laboral bajo el enfoque oficial . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.2.2 Reino Unido: Consejo Nacional para las Calificaciones

. Profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2.3 México: PMETYC y CONOCER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.3 La competencia laboral bajo el enfoque conductista . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.3.1 David McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.3.2 Spencer & Spencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.4 Corrientes de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

III
 2.4.1 El conductismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.4.2 El funcionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.4.3 El constructivismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.5 Tipos de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.5.1 Competencias básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.5.2 Competencias transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.5.3 Competencias genéricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.5.4 Competencias especificas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

CAPITULO 3 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.1 El proceso de implementación de la competencia laboral . . . . . . . . . . . 63

3.2 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.3 Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.3.1 Entrevista por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.3.2 Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

FUENTES DE INFORMACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

IV
 RESUMEN

El punto central de esta investigación, es el proceso de selección por

competencias, pero para llegar al tema, es necesario ir de lo general a lo
particular.

En el primer capítulo se aborda el tema de la Administración de Recursos

Humanos y sus subsistemas, puesto que es en el subsistema de provisión de
recursos humanos, donde surge el proceso de selección de personal. En este
mismo capítulo se habla un poco de la ética que deben adoptar los
administradores encargados del área de ARH.

Posteriormente, en el segundo capítulo se habla de todo lo referente a las

competencias laborales, como surgen, cuantos tipos hay, que papel desempeñan
en nuestro país, etc.

Por último, en el capítulo final, se conjuntan los dos temas mencionados

anteriormente, explicando la importancia del proceso de selección por
competencias.

5
INTRODUCCIÓN

0
 INTRODUCCIÓN
En una empresa. el recurso humano es de suma importancia, ya que básicamente
de él depende la productividad de la misma. Una empresa que cuente con un gran
capital, tecnología de punta, instalaciones ideales, un gran producto o servicio que
ofrecer, pero que no cuente con el personal necesario para hacer funcionar y
coordinar los recursos, seguramente no tendrá éxito; por lo que es esencial contar
con un proceso de selección que cumpla con las expectativas para satisfacer las
necesidades de una organización.

Para cubrir con los cargos que requiere la empresa, se necesita seleccionar al
personal que cuente con todos los requerimientos del puesto a cubrir, tales como:
conocimientos, aptitudes, habilidades, voluntad de trabajo, entusiasmo, etc. para
que, de esta manera, se cumplan los objetivos de la empresa de manera
productiva, eficaz y eficiente.

El proceso de selección no es nada fácil, sobre todo en empresas grandes,

considerando que necesitan cubrir puestos de diversos niveles jerárquicos y que
cada puesto necesita cierto nivel de conocimientos y aptitudes; por lo que es
indispensable implementar un proceso de selección, que garantice que se
contratará a la persona adecuada para cada puesto, de eso depende que la
empresa triunfe o fracase.

Seleccionar al personal de una empresa requiere de diversos métodos, para

obtener la mayor cantidad de información posible de los aspirantes; algunos de
estos métodos son: solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, investigaciones
de antecedentes, exámenes médicos, etc. En cada organización los métodos
varían y es común que el solicitante sea rechazado después de cualquier paso.
Entre más confiable sea la información que se recaude, más fácil será la toma de
decisiones.

En nuestro país el tema del enfoque de competencias laborales es reciente, y

hablar de un proceso de selección bajo este enfoque lo es aún más. Al hablar de
competencia laboral me refiero a ver más allá del grado de estudios con los que

7
cuenta una persona, pues contar con un alto nivel de escolaridad, no significa que
sea apta para el puesto que se necesita cubrir. Muchas veces nos podemos
encontrar con un solicitante que cuente con licenciatura, maestría y hasta
doctorado, pero no tiene la experiencia necesaria para tomar decisiones o es una
persona carente de aptitudes para asumir el rol de líder; por eso, es importante
aplicar pruebas de competencia al seleccionar al personal, para tener una
expectativa más amplia de lo que puede lograr un aspirante en determinado
puesto.

Para determinar qué candidato es el más indicado para cubrir el puesto ofertado,
es necesario, aparte de sus conocimientos profesionales, identificar las
competencias que posee para corroborar si son las requeridas por el puesto.

El recurso humano requiere de capacitación para el desarrollo de las

competencias y habilidades, con las que pueda ocupar un lugar dentro de la
empresa a la que aspira.

Es gratificante saber que existen empresas que buscan el fortalecimiento de las

organizaciones, así como del personal a través de las competencias laborales,
procurando mostrar una mejor cara de lo que es el talento humano dentro de la
organización, ya que permite el desarrollo y formación de una nueva cultura
organizacional.

Demostrar que las instituciones se encuentran en condiciones para competir en

los mercados, es un indicador de que nuestro país está cambiando y sobre todo
que se está actualizando en cuanto al enriquecimiento de sus recursos, logrando
con esto, no sólo los mejores niveles de productividad, sino un importante
beneficio en el desempeño individual de sus empleados.

Para los administradores del recurso humano, la competencia laboral es una

herramienta que ayuda a sensibilizar a la organización en cuanto a sus
trabajadores en todos los aspectos y sobre todo en el comportamiento social,
organizacional e individual, permitiendo una mayor motivación, comunicación
efectiva, adaptación de valores, integración, trabajo en equipo, pero sobre todo

8
fomentando el desarrollo y formación de sus capacidades, habilidades y
aprendizaje.

Por otra parte conlleva a cambiar y mejorar las condiciones del ambiente, tanto
físico como psicológico, y llevar a cabo la modificación en los programas de
capacitación y desarrollo; logrando con esto, cambios constantes en la empresa
desde el nivel gerencial hasta el nivel operativo, puesto que estimula el
mejoramiento y control del comportamiento obteniendo mayor seguridad y
autorrealización de sus miembros generando nuevas necesidades de superación y
status.

Que la empresa procure satisfacer las necesidades de sus miembros como el

salario, trabajo, oportunidades, capacitación e higiene y seguridad, promueve a
que los empleados respondan en el trabajo con compromiso, esfuerzo y tiempo,
obteniendo entre ambos reciprocidad, es decir, un intercambio de relaciones
evitando o disminuyendo la rotación y ausentismo, permitiendo a su vez tener
control administrativo eficiente.

Por lo tanto en esta monografía se muestra la importancia de tomar en cuenta las

competencias laborales al seleccionar a los próximos miembros de la empresa,
como surge el enfoque de competencias y el proceso para llevar a cabo la
selección por competencias laborales de manera eficiente.

9
CAPITULO 1: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

0
1.1 Generalidades

En una empresa el recurso humano es de suma importancia, ya que de este

depende que se cumplan los objetivos, siempre y cuando este administrado
correctamente.

Anteriormente la administración de Recursos Humanos consistía en el manejo de

los “cuellos azules” (obreros) y los “cuellos blancos” (empleados), ya que la planta
representaba la mayor fuente de costos de mano de obra, y no la oficina; pero en
la actualidad es mucho más complejo que eso.

La administración de personal siempre ha sido necesaria en grupos de personas

organizados para lograr objetivos comunes; y actualmente es reconocida
formalmente como campo de práctica y especialización.

Chiavenato (2005) menciona que “la administración de recursos humanos consiste

en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal”.

Los objetivos de la administración de recursos humanos dependen de los objetivos

de cada empresa. Todas las empresas tienes como objetivo elaborar y ofrecer un
producto o servicio de calidad.

La administración de recursos humanos cuenta con tres objetivos principales que

son:

 Establecer un conjunto de personas con habilidades y conocimientos

capaces de alcanzar los objetivos de la empresa.
 Mantener las condiciones necesarias para permitir que el recurso humano
desempeñe correctamente sus actividades y alcancen sus objetivos
individuales.

11
  Lograr los objetivos de la empresa con eficiencia y eficacia.
(Chiavenato, 2005 p.167)

La Administración de Recursos Humanos (ARH), presenta una gran dificultad

porque no se trata de administrar cualquier recurso, sino el más importante y
valioso de la empresa, por eso se distingue de las demás áreas de administración.
Pero también presenta ciertas dificultades al trabajar con personas, ya que son
recursos vivos, complejos, diversos, exclusivos y sobre todo variables. Además no
sólo se encuentran en el área de Recursos Humanos, sino inmiscuidos en
diversas áreas de la organización.

La ARH cumple una función de asesoría y su actividad fundamental consiste en

planear, controlar, asesorar, y recomendar. Además se preocupa por la eficiencia
y eficacia, sin embargo, no es capaz de controlar las actividades que las producen,
y esto se debe a que dichas actividades, son realizadas por el comportamiento de
los miembros de la empresa en sus diferentes departamentos.

Otra dificultad de la ARH, es que no puede controlar el ambiente en el que opera y

éste debe adaptarse constantemente a los cambios que se presentan en la
organización.

Los parámetros de calidad y desempeño en la ARH son muy complejos, ya que

varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología aplicada, y el
tipo de función. El control de calidad se lleva a cabo desde el proceso de selección
de personal hasta el desempeño de las actividades.

Saber si la ARH lleva a cabo un buen trabajo es muy difícil, puesto que presenta
muchos riesgos al no poder controlar el desempeño de las actividades además de
que es susceptible de cometer errores al trabajar con recursos imprevisibles y que
no siguen un estándar.

12
1.2 Subsistemas de Administración de Recursos
Humanos

Chiavenato (2005) divide la Administración de Recursos Humanos en cinco

subsistemas: Subsistema de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y
control, como se muestra en la siguiente figura.

Subsistema de
provisión de
RH

Subsistema de
Subsistema de
aplicación de
control de RH
RH

ARH

Subsistema de Subsistema de
desarrollo de mantenimiento
RH de RH

Figura 1.1 Subsistemas de Administración de Recursos Humanos

Fuente: Chiavenato 2005

13
1.2.1 Subsistema de provisión de recursos humanos

El proceso de provisión de recursos humanos, se encarga de suministrar personas

a la empresa, realiza las actividades relacionadas con investigación de mercado,
reclutamiento, selección e inducción.

La tarea principal de este sistema, es abastecer la organización con los recursos

humanos identificados en el mercado, colocarlos e integrarlos para su buen
funcionamiento.

Investigación de mercado

Todas las empresas están inmersas en un ambiente organizacional, de donde

reciben información indispensable para la toma de decisiones, adquieren los
insumos requeridos para llevar a cabo sus actividades, entrada de recursos
(financieros, humanos, materiales), restricciones, etc., pero de todos estos puntos
estudiaremos cómo los recursos humanos entran y salen del sistema de una
organización.

En el ambiente organizacional existe el mercado laboral y mercado de recursos

humanos.

Un mercado es un espacio en el cual se intercambian productos y/o servicios para

satisfacer las necesidades de los compradores y vendedores. El mercado se rige
por la ley de la oferta y la demanda.

La oferta es el conjunto de vendedores que están dispuestos a vender un producto

y/o servicio a un precio determinado. La demanda se refiere al conjunto de
personas o compradores que están dispuestos a adquirir un producto y/o servicio
a determinado precio. Por lo tanto, si la oferta es mayor que la demanda el precio
del bien o servicio disminuye, al contrario, si la demanda es mayor que la oferta el
precio del bien o servicio aumenta.

14
Mercado laboral.- El mercado laboral está integrado por el conjunto de ofertas de
trabajo hechas por las empresas en determinado lugar y época. Mientras más
organizaciones se encuentren en un lugar, el mercado laboral será mayor, así
como las oportunidades de empleo.

El mercado laboral puede segmentarse según la región, por sectores de

actividades, tamaño, etc., y cada uno de estos segmentos cuenta con
características propias.

A continuación se presentan tres posibles escenarios del mercado laboral:

1. Oferta mayor que la demanda.- Situación en la que exceden las ofertas de

trabajo a al número de candidatos para cubrirlos. En este caso pueden
presentarse algunas consecuencias como:
 Criterios de selección menos rigurosos.
 Elevadas inversiones en reclutamiento y capacitación.
 Gran competencia entre las organizaciones que contienden el mismo
mercado laboral.
 Ofertas salariales más atractivas para llamar la atención de los
sustentantes.

2. Oferta igual a la demanda.- Se presenta un equilibrio entre el número de

ofertas laborales y el número de candidatos para satisfacerlos.

3. Oferta menor que la demanda.- Se presenta una escasez de ofertas de

empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas, en este caso pueden
presentarse las siguientes consecuencias:

 Criterios de selección más rígidos.

 Bajas inversiones en reclutamiento y capacitación.
 No existe competencia entre las empresas con respecto a los recursos
humanos.

15
  Las organizaciones pueden ofrecer salarios por debajo de su política, ya
que los candidatos estarán dispuestos a aceptarlos.

Mercado de recursos humanos.- El mercado de recursos humanos, está

conformado por el conjunto de individuos aptos para satisfacer el mercado laboral
en determinado lugar y época, es decir, personas empleadas o desempleadas y
aptas para trabajar.

Este conjunto de individuos pueden ser reales y potenciales. Son candidatos

reales cuando trabajan o buscan una oportunidad de trabajo, y los potenciales
cuando son aptos para trabajar aunque no busquen un empleo.

Igual que el mercado laboral, el mercado de recursos humanos, puede

segmentarse por grados de especialización (abogados, doctores, contadores,
ingenieros, secretarias, obreros calificados, obreros no calificados, etc.), o por
regiones. El segmento de obreros no calificados recibe el nombre de mercado de
mano de obra, ya que se integra por personas no calificadas y sin experiencia.

El mercado laboral se comporta como un espejo ante el mercado de recursos

humanos, mientras uno está en oferta el otro está en demanda y viceversa. En la
figura 1.2 se puede observar con claridad la relación que existe entre el mercado
laboral y el mercado de recursos humanos.

16
 Vacantes Cargos Candidatos
disponibles cubiertos disponibles

Figura 1.2: Relaciones entre mercado de RH y mercado laboral

Fuente: Chiavenato 2005

Reclutamiento de recursos humanos

“El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización.” (Chiavenato, 2005, p.208)

La organización divulga información a través de diversos medios, que más

adelante se estudiarán, y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de recursos
humanos para que estos satisfagan las necesidades de cada puesto.

Se dice que el reclutamiento es eficaz, cuando atrae suficientes candidatos para

que el proceso de selección se de abasto para elegir al más apto para cubrir las
necesidades de la empresa.

17
Planear el reclutamiento de personal requiere de tres aspectos importantes:

Investigación interna.- Esta consiste en identificar las necesidades de la

empresa con respecto al requerimiento de recursos humanos a corto y largo plazo,
para conocer sus solicitudes inmediatas y sus planes de crecimiento y desarrollo.
Esta investigación debe llevarse a cabo de manera continua y constante,
abarcando todas las áreas de la organización para satisfacer sus necesidades de
manera oportuna.

Investigación externa.- Se investiga el mercado de recursos humanos, para esto

debe segmentarse dicho mercado con el fin de facilitar su estudio. Esta
segmentación debe adaptarse a los intereses y necesidades de la organización.

Como mencionaba anteriormente, cada segmento cuenta con características

propias, por lo tanto deben estudiarse de manera distinta ya que cada uno utiliza
diferentes medios de comunicación y atiende distintas necesidades. No es
necesario que el reclutamiento se lleve a cabo en todo el mercado de recursos
humanos, cuando se conoce bien qué perfil requiere la empresa en cada puesto.

De acuerdo a Chiavenato (2005), existen diferentes medios de reclutamiento. El

reclutamiento interno se presenta cuando, al presentarse un puesto vacante, la
organización atiende esa necesidad con los empleados de la propia empresa, ya
sea mediante un ascenso, traslado o transferencia.

El reclutamiento es externo cuando la empresa solicita candidatos fuera de ella, ya

sea disponibles o empleados en otras organizaciones, atraídos por técnicas de
reclutamiento, tales como:

 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros

procesos de reclutamiento.
 Candidatos presentados por empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

18
  Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Anuncios en periódicos, revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento.

(Chiavenato, 2005, p.226)

Generalmente las empresas siempre aplican un reclutamiento mixto, interno y

externo, porque al cubrir un puesto vacante con un empleado de la propia
organización, es necesario cubrir el puesto de éste, mediante el reclutamiento
externo. Por otro lado, si la empresa siempre cubre una vacante mediante el
reclutamiento externo, no les da oportunidades a sus empleados de crecer y es
posible que éste busque superarse en otra organización.

Selección de recursos humanos

Una de las tareas más importantes de la persona responsable de tomar la

decisión de seleccionar al aspirante que va a cubrir el puesto vacante, es poseer
la información necesaria y adecuada para que ésta sea acertada.

Mathis (2003) habla del aspecto importante en la selección del personal y dice que
“El eje de un sistema de selección eficaz está constituido por el conocimiento de lo
que es un desempeño apropiado y de las características de los empleados
relacionados con ese desempeño”

Para que exista una selección eficaz, debemos conocer las características
necesarias que deben poseer los empleados para desempeñarse en el puesto y
los que se relacionan con éste, ya que de esta manera se pueden determinar las
especificaciones requeridas del trabajador para alcanzar este desempeño. Esta
información es tanto del puesto, como del aspirante, en el cual la descripción y
especificaciones son instrumentos favorables en la obtención de datos.

19
El proceso de selección puede variar en los pasos a seguir dependiendo de las
necesidades de cada empresa, pero persiguiendo el mismo fin. Estas variaciones
pueden depender del tamaño de la compañía, la naturaleza de los puestos que
deben cubrirse, el número de personas que se necesitan seleccionar y la presión
de las fuerzas externas.

La mayoría de los autores de Recursos Humanos coinciden en las etapas del

proceso de selección, pero para efectos de este trabajo citaremos a Mathis (2003):

Recepción de solicitudes: En esta etapa los aspirantes a cubrir una vacante,

tienen contacto con la organización para recopilar información del puesto y
entregar su solicitud de empleo o curriculum vitae.

Entrevista preliminar: La entrevista es un punto clave dentro del proceso de

selección, en este caso se usa para eliminar a los candidatos que no cubren con
los requerimientos necesarios para cubrir el puesto.

Llenado de formatos específicos diseñados por el reclutador: Es un

instrumento útil dentro del proceso de selección, puesto que proporciona de
manera rápida y sistemática, variedad de información acerca del solicitante. Ayuda
a contar con un registro del deseo del solicitante de obtener el puesto, por otra
parte proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que puede usarse en la
entrevista; del mismo modo, es un registro básico de los solicitantes que son
posteriormente contratados y puede usarse para investigar la eficacia del proceso
de selección.

Pruebas de empleo: Dentro de estas pruebas se encuentran las de habilidades y

aptitudes, psicológicas y de personalidad, el polígrafo y las pruebas de honestidad.
Una ventaja de las pruebas es su objetividad, especialmente si se compara con la
entrevista; aunque no es fácil la interpretación de los resultados de las pruebas en
la existencia de dos candidatos, ya que las valoraciones de cada prueba es
diferente para cada persona.

20
Entrevista de selección: Se diseñan para recolectar datos acerca de los
candidatos y aclarar información proveniente de otras fuentes, en la cual se
integra toda la información de los formularios de solicitud, las pruebas y las
confirmaciones de referencias para tomar la decisión final.

Investigación de antecedentes: Se realiza cuando, para el reclutador, el

candidato es potencialmente apto y hace la investigación antes o después de la
entrevista a fondo, por consiguiente confirma la información que proporciona
inicialmente referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros.

Selección preliminar en el departamento de personal: Obtiene la información

sobre los aspirantes a través de solicitudes de empleo y se procede a hacer una
selección preliminar a los candidatos que parezcan ser más prometedores.

Selección final del supervisor: Después de la selección preliminar, se procede a

enviarlos al área donde existe la vacante y la persona responsable del
departamento procede a hacer la selección final, ya que él determina si cubre o no
el perfil para ocupar el puesto.

Examen médico: Es uno de los pasos finales en el proceso de selección, debido

a que es costoso y porque debe hacerse inmediatamente antes de la contratación.

Asignación: Es la última etapa del proceso de selección de personal, llamado

también colocación. Se obtiene cuando una persona ha pasado todas las etapas
del mismo, por lo cual es asignado a la posición de la vacante en el departamento
donde el gerente o supervisor lo ha entrevistado y aceptado. En este punto debe
iniciarse la orientación y el entrenamiento en el área de trabajo.

La selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos

humanos, en la cual participan otros elementos de la organización. Logramos
entender que su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo
específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación.

Por consiguiente, se dice que la selección de personal se inicia cuando los

candidatos solicitan un empleo y concluye con la decisión de contratación. Las

21
etapas intermedias de selección de personal hacen coincidir estas necesidades de
empleo entre los candidatos y la organización. Es así como entendemos que la
selección de personal, intenta solucionar dos problemas básicos, que son: la
adecuación de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el puesto.

1.2.2 Subsistema de aplicación de recursos humanos

El proceso de aplicación de recursos humanos integra los primeros pasos de la

integración del personal a la organización, el diseño de puestos y la evaluación del
desempeño en el puesto.

Una vez encontradas en el mercado a las personas necesarias para cubrir los
puestos, seleccionarlas y colocarlas en la organización, se procede a emplearlas
como fuerza de trabajo a la empresa.

Diseño de cargo

Al diseñar un cargo es indispensable considerar las actividades que el ocupante

deberá desempeñar, los métodos de trabajo para que cumpla con las tareas
asignadas, la responsabilidad que adquiere al cubrir el cargo indicando quien es
su superior y la relación que tiene con éste, y quiénes son sus subordinados y su
grado de autoridad para con ellos.

Los cargos están sujetos a diversos cambios de acuerdo a las necesidades de la

organización y para adaptarse a los cambios tecnológicos, sociales, económicos,
legales y culturales; por lo que se encuentran en constante evolución e innovación.

El área de ARH no se encarga del diseño de cargos, pero es necesario que

conozca y utilice esta información para integrar al nuevo miembro a la empresa,
mostrándole las tareas que desempeñará dentro de ésta.

22
Descripción y análisis de cargos

La descripción y análisis de cargos, nos sirve para conocer perfectamente su

contenido y sus especificaciones, con fin de administrar los recursos humanos
colocando al empleado seleccionado de acuerdo al cargo indicado.

El proceso de descripción del cargo consiste en enumerar detalladamente las

tareas y actividades que deberá desempeñar el empleado que lo cubra, así como
los métodos para realizar sus funciones y la periodicidad de su ejecución. También
debe contener los objetivos del cargo para que el empleado sepa por qué
desempeña sus funciones y el impacto que éstas tienen en la organización.

Una vez realizada la descripción del cargo continúa su análisis. Es importante

distinguir la diferencia entre descripción y análisis para evitar confusiones. El
análisis consiste en especificar los requisitos (intelectuales, físicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo), que se exigen para cubrir el cargo,
así como las condiciones para ser desempeñado de manera correcta; mientras
que la descripción que se encarga del contenido del cargo, cómo se hace, cuándo
se hace, para qué se hace, etc.

La descripción y análisis de cargos es muy importante para el reclutamiento, pues

sirve de referencia para la elaboración de anuncios y la segmentación del mercado
de recursos humanos. Por otra parte, también es vital para la etapa de selección
porque determina el perfil a cubrir en cada puesto, facilitando la toma de
decisiones y agilizando el proceso.

Evaluación del desempeño humano

Los recursos humanos son de suma importancia para el cumplimiento de los

objetivos de la organización, pero también es el recurso más difícil de evaluar ya
que cada empleado se desempeña de manera distinta, por lo que es imposible
evaluarlos en conjunto.

23
La evaluación del desempeño humano se aplica de manera constante, ya sea
formal o informalmente, pues todos los días cada supervisor evalúa a sus
subordinados. Esta evaluación permite identificar problemas de integración,
supervisión, motivación, desacuerdos, etc., determinando las bases para mejorar
el funcionamiento de la empresa.

La evaluación del desempeño puede llevarse a cabo mediante el gerente, el

propio empleado o por un comité de evaluación, esto depende de las necesidades
y políticas de la organización, todo esto con el fin de establecer pautas orientadas
a mejorar el desempeño de los empleados, mejorar la comunicación entre el jefe y
sus subordinados, para que puedan conocer cuál es su función dentro de la
empresa y crear un ambiente de armonía y confianza.

Además, mediante esta evaluación la organización puede identificar a los

empleados que requieran actualización en ciertas áreas y seleccionar a los que
pueden ser ascendidos o transferidos al desempeñarse de manera óptima.

1.2.3 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos

Seleccionar e integrar a las personas aptas para el puesto, no es garantía de que

una empresa sea viable, sino que es necesario saber mantenerlas en la
organización; para esto existe una seria de cuidados que más adelante se
describirán.

Para que las organizaciones controlen el comportamiento de sus empleados, es

preciso aplicar un sistema de recompensas y castigos. Las recompensas
(vacaciones, aumento de salario, ascensos, etc.), motivan a las personas a
desempeñarse de una mejor manera, mientras que los castigos (llamadas de
atención, advertencias escritas, suspensiones, etc.), orientan su comportamiento
evitando que este se repita.

24
Compensación

Chiavenato (2005), define la compensación como “el área relacionada con la

remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas
organizacionales.”

La compensación financiera puede ser directa o indirecta. La directa es la

remuneración que recibe el empleado en forma de salario, bonos, premios,
comisiones. La indirecta está constituida por vacaciones, gratificaciones, horas
extras, etc.

La determinación de los salarios se realiza mediante la Administración de salarios,

la cual está conformada por un conjunto de normas y procedimientos que permiten
establecerlo de manera justa y equitativa, con respecto a los demás cargos de la
organización. La administración de salarios se compone de la evaluación y
clasificación de cargos, estos elementos ayudan a mantener el equilibrio de los
mismos, comparando su contenido para establecer su orden jerárquico y sobre
este fijar la remuneración de cada cargo.

La determinación de los salarios no solo debe basarse en la evaluación de los

cargos dentro de la empresa, sino hace una investigación del mercado laboral
para mantener un equilibrio externo con relación a otras organizaciones que
compiten en el mismo mercado.

Cada empresa debe contar con una política salarial que guíe y oriente la
distribución de los salarios, con el fin de que se tomen las decisiones respetando
estos principios.

Beneficios sociales

Los beneficios sociales, son parte de la remuneración que reciben los empleados
aparte del salario y estos les son proporcionados a todos sin importar su nivel
jerárquico. Estos beneficios son proporcionados por la empresa para mejorar la

25
vida de sus trabajadores ahorrándoles esfuerzos y preocupaciones en tres
aspectos de su vida:

1. Durante sus actividades laborales, suministrándoles seguros de vida,

premios por producción, premios por puntualidad, etc.
2. Fuera de sus actividades laborales pero dentro de la empresa, como
descansos, refrigerios, transporte, etc.
3. En la comunidad, integrándolos en actividades recreativas.

La empresa puede atraer un buen número de candidatos ofreciendo beneficios

atractivos, pues es muy importante para ellos conocer las facilidades y
oportunidades que pueden disfrutar dentro de ésta. Asimismo, los planes de
beneficio social se orientan al logro de objetivos de la organización, pues al
mejorar la calidad de vida del empleado éste se siente parte importante de la
empresa optimizando su desempeño para mantener su puesto.

Higiene y seguridad en el trabajo

Es muy importante que las empresas les ofrezcan a sus trabajadores seguridad e
higiene, para que desempeñen sus actividades de manera óptima y sintiéndose
protegidos.

Las normas y procedimientos de higiene protegen al empleado física y

mentalmente, ésta cubre aspectos como servicios médicos, cuidados relacionados
con lesiones provocadas por la profesión, primeros auxilios, eliminación y control
de áreas insalubres, etc.

El objetivo de la higiene en el trabajo, es evitar que el trabajador se enferme o se

ausente por lesiones ocasionadas por su profesión, manteniendo su salud y
mejorando su productividad.

26
Para evitar los accidentes y enfermedades dentro de la empresa, es necesario que
el lugar de trabajo cuente con una buena iluminación, sin ruido, la temperatura
ideal y proporcionar el equipo adecuado para el cumplimiento de sus tareas.

La seguridad en el trabajo está ligada a la higiene, sólo que ésta se enfoca a

prevenir accidentes, robos, incendios y eliminar las condiciones inseguras del
ambiente laboral, mediante medidas de carácter técnico, educativo, médico y
psicológico; por lo que deben implementarse las medidas de seguridad adecuadas
en cada área de la empresa.

Relaciones laborales

El subsistema de mantenimiento de recursos humanos, también se encarga de

relacionar a la organización con los representantes de sus empleados, es decir,
los sindicatos. “Estas relaciones se denominan relaciones laborales porque tienen
que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los
sindicatos” (Chiavenato, 2005, p. 516).

Los sindicatos se enfocan a representar a sus miembros (empleados de la

organización), en cuanto a sus anhelos, aspiraciones, necesidades e
inconformidades.

Así como los trabajadores emplean medios de acción para hacer valer sus
derechos, las empresas también usan ciertos medios para hacer cumplir a los
empleados con sus obligaciones, como: el cierre patronal.

Cierre patronal.- Esta medida consiste en cerrar temporalmente la empresa, es

una especie de huelga patronal. Las organizaciones recurren a este tipo de
medidas en casos extremos, para defenderse de las acciones ilegales de los
sindicatos o de las huelgas ilícitas de los trabajadores, o para evitar daños que
puedan ser causados a ésta en su funcionamiento. Esto afecta a los empleados
en gran manera puesto que dejan de realizar sus actividades y por lo tanto no

27
reciben la remuneración; y por otro lado, la sociedad también se ve afectada al no
poder adquirir los bienes y/o servicios que ofrecen las empresas.

Una de las características indispensable de la ARH es la solución de conflictos

laborales. Cuando estos conflictos se resuelven de manera satisfactoria ayudan a
la empresa a adoptar nuevas políticas para evitar que estos conflictos se repitan.
Sin embargo, cuando se resuelven de manera inadecuada afectan negativamente
al desarrollo organizacional, propiciando un bajo rendimiento y creando polémica
entre la organización, sus miembros y el sindicato que los representa.

1.2.4 Subsistema de desarrollo de recursos humanos

El proceso de desarrollo de recursos humanos incluye lo que es: entrenamiento,

desarrollo de personal y desarrollo organizacional.

Los recursos humanos se destacan de otros dentro de la empresa por ser el único
elemento vivo e inteligente y por su capacidad de desarrollo, pues es capaz de
aprender nuevas habilidades y técnicas, modificar su comportamiento, captar
información y obtener nuevos conocimientos.

El entrenamiento y desarrollo personal puede estudiarse de manera conjunta

porque se trata del aprendizaje que cada individuo adquiere, mientras que el
desarrollo organizacional es más complejo puesto que se estudia a las empresas
como conjunto y no cada elemento de éstas.

Entrenamiento y desarrollo personal

Chiavenato (2005) menciona que:

“El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de

manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El

28
 entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades”. (p. 557)

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del

cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en
su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima cordial entre
los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia. (Chiavenato, 2005, p. 559)

El proceso de entrenamiento cuenta con cuatro etapas fundamentales:

1. Inventario de necesidades de entrenamiento. Esta etapa consiste en

realizar el diagnóstico de lo que necesita la organización y lo que debe
hacerse para satisfacer estas necesidades.
2. Programación de entrenamiento. Se eligen los medios a través de los
cuales se satisfarán las necesidades diagnosticadas, sistemáticas y
fundamentalmente.
Para diseñar la programación de entrenamiento es necesario contar con la
siguiente información:
 ¿Qué debe enseñarse?
 ¿Quién debe aprender?
 ¿Cuándo debe enseñarse?
 ¿Dónde debe enseñarse?
 ¿Cómo debe enseñarse?
 ¿Quién debe enseñar?

29
 3. Implementación y ejecución. Esta etapa la constituyen el instructor y el
aprendiz. Los aprendices son personas ubicadas en cualquier nivel
jerárquico de la empresa y que necesitan aprender o mejorar los
conocimientos y técnicas sobre alguna actividad laboral; mientras que los
instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico y que son
expertos o especializados en determinada actividad o trabajo transmitiendo
sus conocimientos a los aprendices.

4. Evaluación de resultados. Es la etapa final del proceso de entrenamiento

y evalúa los resultados con base en la eficiencia del entrenamiento. Ésta
evaluación debe considerar los siguientes aspectos:

 Determinar si el entrenamiento originó las modificaciones

deseadas en el comportamiento y desempeño de los
trabajadores.
 Verificar que los resultados del entrenamiento estén relacionados
con el cumplimiento de las metas de la organización.

Desarrollo organizacional

Así como los empleados están en constante cambio las organizaciones también
los sufren, pero de manera distinta, por eso se estudia su comportamiento frente a
estos cambios.

En su libro de Administración de Recursos Humanos, Chiavenato (2005) menciona

que la única manera posible de cambiar las organizaciones, es transformar su
cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las
personas.

30
Una de las características de las empresas es su capacidad de adaptación y
reorganización para sobrevivir a los cambios del medio ambiente en el que se
desenvuelven. El cambio organizacional debe ser planeado.

Existen cuatro tipos de cambios en las organizaciones:

Estructurales.- Modifican la estructura organizacional de la empresa alterando

sus departamentos ya sea: fusionarlos, crearlos o eliminarlos. También afectan las
redes de información y los niveles jerárquicos.

Tecnológicos.- La tecnología afecta la manera en que la empresa ejecuta sus

operaciones productivas. Este cambio se ve reflejado en las máquinas, equipos,
instalaciones, etc.

De productos o servicios.- Afectan el resultado o producto de la empresa.

Culturales.- Estos cambios se refieren al comportamiento, actitudes,

pensamientos, aspiraciones y necesidades de las personas que forman parte de la
organización.

Todas las empresas interaccionan con el medio ambiente en el que se desarrollan

y deben ser capaces de adaptarse a éste. Una organización flexible tiene la
posibilidad de maximizar su adaptación y por ende mejorar su rendimiento para
alcanzar sus objetivos.

Un aspecto de suma importancia en el Desarrollo Organizacional son sus

trabajadores, ya que éstos son el motor de la empresa y de ellos depende su
éxito. Para esto, debe proporcionar un ambiente en el cual los individuos puedan
satisfacer sus necesidades y de esta manera crecer, desarrollarse y sobre todo
autorrealizarse.

El proceso del Desarrollo Organizacional consta de tres etapas:

1. Recolección y análisis de datos.- En esta etapa se determinan los datos

que son necesarios para la empresa y se implementan los métodos

31
 adecuados para su recolección. También incluye técnicas para identificar
problemas y temas importantes.
2. Diagnóstico organizacional.- Una vez recolectados los datos se prosigue
a interpretarlos y crear un diagnóstico en el cual se identifican las
preocupaciones, así como problemas y sus consecuencias. Del mismo
modo se establecen prioridades, metas y objetivos.
3. Acción de intervención.- En esta última etapa se implementan las
técnicas planeadas para la resolución de los problemas dentro de la
empresa diagnosticados anteriormente.

Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:

 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organización.
 Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de
los grupos y entre los grupos y no esconderlos.
 Crear un amiente en el que la autoridad otorgada, el cargo se base en el
conocimiento y la habilidad.
 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
 Aumentar el nivel de entusiasmo y satisfacción de los empleados.
 Buscar soluciones creativas a los problemas.

1.2.5 Subsistema de control de recursos humanos

Como su nombre lo indica, este proceso se encarga de controlar el funcionamiento

de los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento y desarrollo de
recursos humanos en la empresa, mediante dos sistemas: base de datos y
sistema de información en recursos humanos, y auditoría de recursos humanos.

32
El subsistema de control verifica que las distintas áreas de la empresa trabajen de
acuerdo a lo planeado para alcanzar los objetivos de cada empleado y los
organizacionales.

En la sifuiente figura se muestra el proceso de control, el cual esta conformado por

cuatro etapas: establecimiento de los estandares deseados, surgimiento o
monitoreo del desempeño, comparación del desempeño con los estandares
deseados y acción correctiva.

Establecimiento de
los estandares
deseados

Surgimiento o
Acción correctiva monitoreo del
desempeño

Comparación del
desempeño con los
estandares
deseados

Figura 1.3: Proceso de control

Fuente: Chiavenato 2005

Base de datos y sistema de información

Chiavenato (2005) indica que:

“La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de

datos debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener
información. La base de datos es un conjunto de archivos relacionados de

33
 modo lógico y organizados para facilitar el acceso a los datos y eliminar la
redundancia”. (p. 634)

En el área de Recursos Humanos las bases de datos permiten almacenar

diferentes tipos de datos:

 Datos personales de cada empleado

 Datos sobre los ocupantes de cada cargo
 Datos de los empleados de cada sección o departamento
 Datos sobre los salarios e incentivos salariales
 Datos sobre beneficios y servicios sociales
 Datos sobre los candidatos, cursos, actividades de entrenamiento, etc.

Sistema de información de Recursos Humanos.- Un sistema de información es

un conjunto de subsistemas que a su vez interactúan entre sí de manera lógica,
generando información necesaria para la toma de decisiones.

Este sistema de información, les proporciona a los administradores los datos

pertinentes cerca del personal para que puedan administrarlo. Utiliza como fuentes
de información los elementos suministrados por los subsistemas de la ARH:

 Base de datos de recursos humanos

 Reclutamiento y selección de personal
 Entrenamiento y desarrollo de personal
 Evaluación del desempeño
 Administración de salarios
 Registro y control de personal
 Higiene y seguridad

34
Auditoria de recursos humanos

La auditoría de RH es el análisis de las políticas y prácticas de personal y la

evolución de su desempeño, ya sea para corregir su funcionamiento o mejorarlo,
basándose en los estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo impuestos por
la organización. Estas pautas permiten la evaluación y el control de los individuos
mediante la comparación del desempeño obtenido con el que se pretende obtener.

Las fuentes de información de la auditoría de RH son los mismos subsistemas de

la ARH (provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control).

Contabilidad de RH y Balance Social.- Claramente el recurso humano no puede

cuantificarse aunque es el elemento más importante y valioso de las empresas,
pero un buen ambiente organizacional mejora el desempeño de los trabajadores.
Por otra parte el balance social busca recapitular en un documento los datos
principales que permitan apreciar la situación de la empresa en el ámbito social
durante el año y compararlo con años anteriores. Este balance social incluye
información acerca del empleo, la remuneración, las prestaciones sociales,
condiciones de higiene y seguridad, productividad, etc.

1.3 Ética en la Administración de Recursos Humanos

Uno de los factores que no se pueden dejar de considerar en el proceso de

selección de personal es el de ética. A continuación se presentan definiciones de
diferentes autores.

Arias (2005) escribe que:

“la palabra ética proviene del vocablo griego ethos, que significa carácter,
temperamento, hábito, modo de ser. La ética es el conjunto de lo que está bien y
mal en la conducta humana, ya que ésta última se adquiere por el entorno”.

Como seres humanos, es natural que imprevistamente surjan diferencias en

nuestra relación de trabajo, de ahí que se desarrollen algunos problemas éticos

35
como son: egoísmo, incompetencia, abuso del poder y de confianza, soborno,
entre otros.

Los principios que cada uno de nosotros tenemos, nos son inculcados en nuestro
entorno, principalmente en nuestro hogar y escuela. Lo mismo ocurre en el
trabajo al momento de incorporarnos a una organización, aún cuando hayamos
sido educados de formas distintas, los valores éticos coinciden entre ellos de
algún modo.

Algunos de los valores esenciales en la educación de las personas son: honradez,

sinceridad, respeto, rectitud, imparcialidad, responsabilidad, amistad, honestidad,
etcétera.

“Existen influencias que determinan el comportamiento ético de los individuos y

organizaciones. Estas influencias son: cultura y normas de la sociedad, leyes y
reglamentos, práctica y cultura organizacionales, puntos de vista individual”
(Rodríguez, 2002, p.125).

La ética está enfocada en la ARH, en donde el encargado del departamento de

recursos humanos juega un papel delicado puesto que tiene que hacer un
equilibrio entre los requerimientos de la organización y las reales posibilidades del
mercado.

Es importante mencionar que el administrador de personal, debe actuar como

asesor, no como una figura coercitiva que impone un criterio; otro aspecto
importante, es que estén bien establecidas las políticas que determinen las bases
legales para una igualdad de oportunidad de empleo y que definan cual es el
solicitante que requieren, esto para evitar problemas legales.

Mathis (2003) nos indica que una política que defina la solicitante debe incluir los
siguientes aspectos:

 Sólo se aceptan solicitantes cuando existe una vacante.

 Sólo a los individuos que llenan solicitudes en blanco se les considera
solicitantes.

36
  La solicitud de una persona pierde validez después de una fecha
determinada.
 Sólo se aceptará un cierto número de solicitudes.
 Las personas deben solicitar puestos específicos, no “cualquier trabajo”.

Maristany (2000) menciona:

“El problema con la ética es que, al igual que la ley, no puede dejar de
existir, siempre hay una ley, siempre hay una ética. Puede ser que ésta no
sea la ética que nos guste, puede ser que no sea la ética natural, pero es
un código de conducta para quienes adhieren al grupo que defiende esa
ética” (p.35).

Esto es, que la sociedad misma impone ciertos límites que son inquebrantables.
Es de ahí la importancia de la ética en la Administración de Recursos Humanos,
ya que es un valor moral e indispensable en la persona encargada de tomar la
decisión de reclutar, escoger al candidato idóneo para ocupar la vacante, poder
integrarlo a la organización y evaluar su desempeño dentro de esta.

Un elemento esencial inherente al área de ARH es la dimensión ética del mismo,

puesto que es un aspecto que está presente y condiciona todo el desarrollo del
proceso y su imagen social, ya que toda actividad profesional conlleva la
expresión de un conjunto de normas y valores que caracterizan el modo de actuar
de la misma. En las tareas del administrador de personal se implican relaciones,
informaciones, valoraciones y la adopción de decisiones que inciden sobre los
seres humanos y su vida, esto es de gran importancia porque son adoptadas por
seres humanos, con determinadas características, formación, intereses,
motivaciones, posición, estilo y sentido de la vida.

Dentro de los aspectos éticos en el desarrollo de ARH se plantea la necesidad de

trabajar con equidad y de forma justa, evitando que el favoritismo y la amistad
sean indicadores o competencias que rijan la actividad del administrador del
recurso humano. Es importante la discreción y transmisión del uso de la
información sobre los candidatos, pues en esta área, en la que la “herramienta de

37
trabajo” son los trabajadores, se conocen aspectos íntimos de las personas y un
mal empleo de las mismas puede ocasionar daños en la autoestima y la imagen
social de los empleados; por ello es fundamental la confidencialidad de la
información y sólo debe transmitirse mediante los canales y a los niveles que
inciden en el proceso mismo.

38
CAPITULO 2: COMPETENCIAS LABORALES

0
2.1 Concepto de competencia laboral

Con las nuevas tendencias de la tecnología combinadas con el alcance mundial,

cada vez es más necesario implementar nuevas formas de trabajo, así como
nuevos programas y herramientas. Para poder estar a la altura de la nueva
expansión del mercado laboral así como de la globalización, que nos acecha cada
vez más de cerca, es necesario que la organización se encuentre a la altura de
este mercado laboral implementando nuevos sistemas de trabajo y es aquí donde
las competencias laborales juegan un papel muy importante dentro de la empresa,
ya que éstas enriquecen a la organización y la hacen crecer logrando sus
objetivos eficazmente.

Las competencias laborales buscan un mejor desempeño del empleado, haciendo

que tenga un desarrollo adecuado al utilizar sus habilidades, físicas e
intelectuales, así como sus conocimientos y aprendizajes adquiridos, para que de
esta forma pueda crecer conjuntamente con la empresa como se muestra en la
siguiente figura:

Aptitud
(conocimien
tos,
habilidades,
destrezas)

COMPETENCIA

Actitud
(actitudes
y valores)

Figura 2.1: Competencia

Fuente: Propia

40
Del término “competencia laboral” se derivan distintas definiciones, en donde
pueden apreciarse diferentes enfoques. Actualmente las competencias laborales
son utilizadas para potencializar el capital humano a favor de los objetivos del
puesto.

A continuación se mencionan algunas definiciones de competencias laborales:

De acuerdo a Alles (2006) quien toma la definición del Centro Interamericano de

Investigación y Documentación sobre formación Profesional, indica que:

“es un concepto generalmente aceptado, la establece como una capacidad

efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, sino que es una capacidad real y demostrada.”

Rodríguez (1999) declara que las competencias son características permanentes

de la persona; se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo, están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad, sea laboral o
de otro tipo; no están asociadas solamente con el éxito, sino que se asume que
realmente pueden ser generalizables a más de una actividad.

“Se entiende por competencia laboral la expresión de las especificaciones que

sirven de patrón de referencia para el desempeño de una función productiva
considerando las posibles situaciones de contingencia en el puesto de trabajo”
(Grados, 2002, p. 164).

Martens (1999) define la competencia laboral como:

“Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en

diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados
por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo
de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el
saber, el hacer y el saber hacer” (p. 5).

41
En la figura 2.2 se puede apreciar de manera más factible lo que menciona
Martens.

Saber
ser
Saber
Saber
hacer
Individuo
Competente

Figura 2.2: Competencias en el trabajo

Fuente: McBer y Boyatzis 1993

Con esto podemos concluir que la competencia laboral como la capacidad de

desarrollar eficaz y eficientemente un trabajo, utilizando los conocimientos,
habilidades, destrezas y aptitudes necesarias, así como los atributos que faciliten
solucionar problemas y tomar decisiones pertinentes.

Por lo tanto, a través de un análisis de los individuos y el cargo, se puede

identificar la competencia, dicho análisis mostrará una estructura conformada por:
conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas; con
esto se puede conformar el criterio que permitirá seleccionar, evaluar, formar,
desarrollar y remunerar a los empleados. Más adelante se explicará a detalle
cómo se lleva a cabo el proceso de las competencias laborales.

42
Las competencias laborales también incluyen beneficios tanto para la organización
como para el individuo:

1. Proporcionar un buen desarrollo y talento de los trabajadores.

2. Alcanzar mejores objetivos dentro de la organización.
3. Establecer una nueva cultura de trabajo.
4. Mejorar la productividad y cumplimiento de las actividades.

Vargas (2001) muestra algunos ejemplos de las competencias laborales como

atributos:

 Liderazgo: Motiva, guía y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de

la organización.
 Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando compromiso
para el logro de los objetivos de la empresa adaptando sus propios puntos
de vista y conducta cuando es necesario.
 Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información,
oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas de forma
oportuna y en diferentes contextos.
 Orientación al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente esté en
el corazón de la identificación y provisión del servicio.

Estos son algunos de los puntos más importantes, ya que siempre debe existir un
buen líder que analice y tome las decisiones más adecuadas para poder guiar a
los individuos hacia un mismo objetivo, así mismo, el trabajo en equipo es punto
clave para mejorar la producción y rendimiento de la empresa y obtener grandes
beneficios, ya sean económicos o sociales. Para esto, es indispensable conocer
los campos de aplicación más comunes en una organización de acuerdo a las
competencias laborales.

43
2.2 Surgimiento de la competencia laboral

A partir de la década de 1970, industrias de todo el mundo comenzaron a

experimentar cambios radicales en sus sistemas de producción, como resultado
de la entrada de los mercados modernos globalizados, las crecientes exigencias
de productividad y competitividad, y sobre todo, por el desarrollo de tecnología y
conocimientos aplicados en todos los niveles productivos.

Martens (1999) menciona que esta situación obligó a modificar la estructura de los
mercados de trabajo, la gestión y la organización de los sistemas productivos.
Asimismo, esta necesidad de transformación por parte de las industrias provocó
una creciente demanda de perfiles específicos para desempeñar adecuadamente
las nuevas tareas y responsabilidades. Fue hasta ese momento en que el sector
empresarial visualizó una enorme brecha entre lo que necesitaba como capital
humano y lo que existía como tal.

Por otra parte, Hernández (2002) en su investigación: Políticas de Certificación de

América Latina (Chile, Argentina, Colombia, Uruguay, El Salvador y México),
indica que el sector educativo en el cumplimiento de su misión, llegó a transmitir
conocimientos de manera masiva y estandarizada, en contenidos rígidos que poco
se acercaban a las condiciones del entorno.

Los esfuerzos por establecer lineamientos de Formación Basada en

Competencias, ocasionó que los empresarios de América Latina externaran ante
sus gobiernos la preocupación por modificar el sistema educativo, que hasta
entonces se había alejado de la realidad, ya que también existía la errónea idea
de que los años de escolaridad se relacionaban con el desempeño futuro del
individuo en el aspecto laboral. Esta preocupación trajo como consecuencia una
amplia discusión acerca de la necesidad de lograr que los objetivos y resultados
de la educación no fueran únicamente producto de un quehacer institucional, sino
que permitieran que los individuos se desarrollaran integralmente con el fin de
incorporarse a la sociedad contemporánea y ser productivos para ésta.

44
Esto significa que, para que la calidad de la educación mejorara, había que
modificar los factores internos como los materiales didácticos o la capacitación a
los profesores, pero sobre todo los externos, que se asocian con la importancia de
los contenidos y resultados de la educación, frente a las necesidades que tienen
los individuos y que demanda el desarrollo social (QUALEM, 2002).

Fletcher (2000) señala que a raíz de este análisis varios países procedieron a
revisar el contenido de sus programas educativos, para hacerlos más apegados a
su realidad social y laboral. Consecuentemente, el concepto de competencia está
íntimamente relacionado con la educación y la capacitación.

Esta misma autora menciona que a partir de una enseñanza tradicional se ayuda a
“saber” y en parte a “saber que hacer”, pero que el acento de la valoración por
competencias debe centrarse en lo que realmente importa, que es “hacerlo”.

2.2.1 La competencia laboral bajo el enfoque oficial.

En seguida, se aborda el tema de competencia laboral considerando el enfoque

oficial que países como Reino Unido y México han implementado.

Cabe aclarar que los modelos presentados no son los únicos o los mejores, sino
que para efectos de esta investigación se ha escogido al país precursor, que en
este caso es Gran Bretaña y México puesto que es importante conocer lo que
nuestro país ha implementado para estar a la vanguardia.

El enfoque de competencias es una manera de mejorar el desempeño laboral de

una organización. En la figura que se presenta a continuación se compara la
organización del trabajo tradicional con la organización del trabajo por
competencias.

45
 Organización del trabajo Organización del trabajo
tradicional: por competencias
laborales:

 Hacer bien una  Tareas enriquecidas

actividad  Orientadas al
 Tareas rígidas y aprendizaje individual
repetitivas y organizacional
 Orientadas al proceso  Orientadas al
de producción consumidor

Figura 2.3: Diferentes enfoques

Fuente: QUALEM, 2002

2.2.2 Reino Unido: Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales

(NCVQ)

De acuerdo con el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre

Formación Profesional (CINTERFOR, 2003), desde los primeros años de 1980 en
el Reino Unido se inició un riguroso análisis de los programas educativos, así
como la vinculación de éstos con el trabajo.

Argüelles (2002) en su libro indica que dicho análisis tuvo como propósito hacer
las reformas educativas necesarias para lograr los siguientes objetivos:

 Crear una fuerza laboral más competitiva en el ámbito internacional.

 Contar con mano de obra más flexible para los diferentes sectores.
 Dar apoyo a la formación continua, con requisitos de ingreso sencillos y con
métodos de capacitación más flexibles y claros.

46
  Cambiar el sistema de capacitación regido por la oferta, a uno que
responda a las necesidades del mercado laboral
 Desarrollar un sistema de capacitación caracterizado por la eficiencia y
rentabilidad que tenga una sólida reputación.

Por lo anterior, fue necesario crear un sistema integral que impulsara la formación
continua y la educación profesional, para que la gente pudiera prepararse de
manera efectiva e integrarse al mercado laboral. Fue así como se creó el Consejo
Nacional para las Calificaciones Profesionales (NCVQ por sus siglas en inglés)
para reformar el esquema de titulaciones profesionales que existían en Inglaterra,
Gales e Irlanda del Norte.

Fletcher (2000), menciona que El Concejo Nacional para las Calificaciones

Profesionales, es un organismo implementado por el Departamento de Educación
y Empleo de Gran Bretaña, que se encarga de regular, promocionar y reglamentar
las Titulaciones Profesionales.

Este sistema no define exactamente el concepto de competencia laboral, sino que

se identifica a través de los elementos de competencia que ha establecido como lo
son: los logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir, criterios de
desempeño, el campo de aplicación y los conocimientos requeridos.

Saldaña (2003) explica que:

“El Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales (NCQV), garantiza

que las personas que trabajan o buscan empleo, sean evaluadas y certificadas
según las normas nacionales y sus calificaciones garantizan la transferencia
entre diferentes áreas ocupacionales”. (p.11)

Retomando lo anterior, una vez instaurado el NCQV, se hizo evidente la necesidad

de poner en práctica una serie de acciones para alcanzar objetivos, tales como:

 Mano de obra nacional mejor calificada.

 Titulaciones basadas en los niveles de competencia requeridos para cada
puesto.

47
  Un marco nacional de titulaciones simplificado y organizado.
 Mayor calidad y consistencia en la evaluación y certificación.

Para lograr estos objetivos, Martens (1999) describe que el NCQV identificó seis
niveles de competencia o calificaciones básicas que incluían la comunicación, la
aritmética, el manejo de tecnología de información, trabajo en equipo,
responsabilidad por el aprendizaje propio y la resolución de problemas.

De igual manera concibió la idea de reorganizar la forma de obtener una titulación

o grado académico, debido a que en el pasado existían diferentes tipos de
titulaciones y regularmente no se comprendían bien. Fue entonces como este
sistema logró que las titulaciones fueran sencillas y atractivas para los alumnos o
candidatos y al mismo tiempo lo relacionó con las necesidades de empleo.

Actualmente, según Fletcher (2000), existen tres maneras de obtener una

titulación, además de las titulaciones educativas ofrecidas en colegios e institutos,
se encuentran las Titulaciones Vocacionales Nacionales (NVQ) y las Titulaciones
Profesionales Nacionales Generales (GNVQ) que ofrece el Consejo Nacional para
las Calificaciones Profesionales.

También menciona que las Titulaciones Vocacionales Nacionales (NVQ),

constituyen los niveles estándar de rendimiento para las diferentes profesiones.
Éstas se han basado en la observación sobre lo que ocurre realmente en el
trabajo y por lo tanto, las NVQ han sido diseñadas para facilitar al personal la
capacitación a lo largo de su vida laboral. Por otra parte las Titulaciones
Profesionales Nacionales Generales (GNVQ), conceden una titulación según la
base de conocimientos y habilidades adquiridas a través de la formación
profesional en escuelas de nivel superior.

Cualquiera de las titulaciones que avalan los conocimientos y habilidades

adquiridos por una persona a lo largo de su trabajo o vida académica, son
reconocidas en todo el país y tienen una vigencia de cinco años.

48
De esta manera, se asegura que la fuerza laboral en el Reino Unido se ha
preparado y es capaz de dar resultados de calidad en el mediano y largo plazo.
Además, este sistema coloca a empresarios y empleados como elementos clave
para el mejoramiento y actualización de las competencias que existen en el
mercado laboral.

2.2.3 México: PMETYC y CONOCER

Existen proyectos dedicados al proceso y certificación de competencias laborales,

los cuales fueron creados con el propósito de mejora del desempeño y
productividad, tanto de la organización como del individuo, buscando promover el
aprendizaje y desarrollo de habilidades, actitudes y conocimientos para lograr un
mejor fortalecimiento, rendimiento y sobre todo que se vuelvan competentes para
proyectar una mejor imagen del país. Para esto se hará mención del Programa de
Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación (PMETyC) y Consejo de
Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER).

El PMETyC inició sus operaciones en 1995 y lo ejecutan, coordinadamente, las

Secretarías de Educación Pública y del Trabajo y Previsión Social y el Consejo de
Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER).

El proyecto tiene como propósito general, sentar las bases que permitan
reestructurar las diversas formas de capacitación de la fuerza laboral y propiciar
que esta formación eleve su calidad ganando pertinencia respecto a las
necesidades, tanto de los trabajadores como de la planta productiva nacional.

El PMETyC está conformado por cinco componentes:

1. El Sistema Nacionalizado de Competencia Laboral (SNCL).

2. El Sistema de Certificación de Competencia Laboral (SCCL).
3. Transformación de la Oferta de Formación y Capacitación.
4. Estímulos de la Demanda de Capacitación y Certificación de Competencia
Laboral.

49
 5. Información, Evaluación y Estudios.

Los dos primeros componentes señalados anteriormente, constituyen los ejes de

las acciones del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
(CONOCER), el cual inicia sus operaciones después de diversas gestiones
realizadas durante los años 2004 y 2005, con el propósito de consolidar el modelo
de Competencia Laboral en el país, particularmente en las empresas y
organizaciones de los sectores productivos e instituciones públicas, sociales y
privadas.

El CONOCER es hoy un Fideicomiso Público Paraestatal denominado: Consejo

Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales, con la
encomienda de proyectar, organizar y promover en todo el país, de acuerdo con
las disposiciones aplicables, el desarrollo de los Sistemas Normalizado de
Competencia Laboral y de Certificación de Competencia Laboral y establecer un
régimen de certificación de la competencia laboral aplicable en toda la República
Mexicana, para:

 Dar valor social a la capacidad para el trabajo basada en la experiencia.

 Impulsar movilidad de la fuerza de trabajo en el mercado laboral.
 Vincular de manera sistemática las necesidades de la planta productiva con
la educación técnica y la capacitación para el trabajo.
 Impulsar el aprendizaje a lo largo de la vida.
 Elevar la productividad y la competitividad de la economía nacional.

La importancia de las tareas que emprende este nuevo CONOCER, en el marco

de la globalización de los mercados y economías más competitivas, están
vinculadas a la necesidad de fortalecer la competitividad de las empresas y de las
organizaciones, a través de la gestión de sus recursos humanos basada en las
competencias laborales de sus empleados.

Estas instituciones buscan establecer el reconocimiento de los trabajadores,

siendo a su vez una motivación para éstos, permitiendo lograr a la organización

50
actualización y competitividad. Resulta satisfactorio que existan organizaciones
preocupadas por su capital humano y sobre todo por su formación y potencial.

Este impacto positivo trae consigo nuevos objetivos estratégicos de las

organizaciones, más competitividad, calidad de los empleados, así como calidad
de productos y servicios. Finalmente lo que se busca es convertir los subsistemas
de ARH en componentes clave en la gestión de aprendizaje y conocimiento,
orientados a la mejora de la productividad y condiciones de trabajo.

2.3 La competencia laboral bajo el enfoque conductista

Una vez estudiado el enfoque oficial de las competencias laborales, a continuación

se presenta el enfoque conductista manejado por dos expertos en el tema
educativo y social.

2.3.1 David McClelland

La palabra competencia como tecnicismo fue introducido por primera vez en textos
de psicología, cuando David McClelland, profesor de psicología en la Universidad
de Harvard, publicó en 1973 un artículo llamado “Examinar competencias más que
examinar la inteligencia”: En éste argumentó que los exámenes académicos
tradicionales no garantizaban el desempeño en el trabajo ni el éxito en la vida y
que con frecuencia se minimizaba la capacidad intelectual de minorías étnicas,
mujeres y grupos vulnerables en el mercado de trabajo.

De esta manera McClelland abordó el concepto de competencias relacionándolo

con la motivación humana más que con el intelecto. Por consiguiente, la
motivación es lo que mueve a los empleados a desempeñarse de la mejor manera
posible y a cumplir con sus responsabilidades.

Alles (2000) señala que en el análisis de David McClelland, basado en la

motivación humana, se explican tres factores de motivación que son la base sobre

51
la que se desarrolla el concepto de competencia laboral. A continuación se
describen dichos factores, los cuales se plasman en la figura 2.4.

 Los logros como motivación.- Este factor se refiere a tener el interés por
superase haciendo algo mejor. Las personas orientadas al logro prefieren
desempeñarse en actividades que les permiten mejorar personal y
profesionalmente. No se sienten atraídas por empleos donde las
situaciones se tornan muy fáciles, prefieren tener la responsabilidad
personal por el resultado. Les gusta ser premiados por su buen trabajo y
esfuerzo.
 El poder como motivación.- Las personas asocian su trabajo con
actividades competitivas y asertivas con el objetivo de lograr prestigio
reputación dentro de la organización.
 La pertenencia como motivación.- Los individuos necesitamos de otros
para lograr nuestros objetivos y ser felices, constantemente buscamos
pertenecer a un grupo.

PODER

LOGRO PERTENENCIA

Figura 2.4: Factores Motivacionales

Fuente: McClelland, 1973

52
Sin embargo, para Caretta, Dalziel y Mitrani, citados por Martha Alles (2000),
explican que “las motivaciones como elementos de competencia laboral, no son
suficientes, ya que éstas deben combinarse con otras características y
capacidades personales para poder enfrentar el actual contexto laboral” (p.77).

Por ello, fue preciso buscar otros elementos de competencia, que definieran mejor
el concepto y que predijeran el grado de éxito de un individuo en una organización.
Mertens (1999), siguiendo esta línea de pensamiento, nos habla de uno de los
proyectos realizados en Estados Unidos, que fue la identificación de atributos en
empresarios exitosos.

La investigación consistió en aplicar entrevistas sobre comportamiento, en una

situación determinada, en donde se les pidió a los entrevistados que identificaran
situaciones importantes en su trabajo que tuvieran que ver con los objetivos de su
función y que destacan puntos positivos y negativos. Después de esto se les pidió
que narraran detalladamente esas situaciones, así como lo que hicieron en cada
momento. Con este tipo de entrevistas, los investigadores del comportamiento
humano determinaron los factores de éxito en el trabajo.

2.3.2 Spencer & Spencer

“La competencia es una característica subyacente en el individuo que está

casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o un desempeño
superior en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer, 1993, p.13).

Spencer y Spencer explican que una característica subyacente es una parte

profunda de la personalidad que se manifiesta en situaciones y desafíos laborales.
Como estándar de efectividad, se entiende que la competencia predice quién hace
algo bien y quién pobremente, medido sobre un criterio general. Estos autores
señalan los principales tipos de competencias:

 Motivación.- Como se mencionó anteriormente, son los intereses que una

persona desea consistentemente. Las motivaciones dirigen y seleccionan

53
 el comportamiento hacia ciertas acciones y objetivos y lo alejan de otros.
Las personas motivadas se fijan objetivos y se hacen responsables por
alcanzarlos.
 Características.- Este factor se refiere a las características físicas y
respuestas consistentes con las que cada persona responde a distintas
situaciones o información recibida. Por ejemplo, en un boxeador sus
características y respuestas son los buenos reflejos y la resistencia;
mientras que en un empleado sus características son: resistencia al estrés
y el manejo de la presión laboral.
 Concepto de uno mismo.- Son las actitudes, valores o imagen propia de
una persona, por ejemplo, tener la confianza de poder desempeñarse bien
en una actividad o situación laboral.
 Conocimiento.- Se define como la información que una persona posee
sobre áreas especificas, como por ejemplo el conocimiento que posee un
cardiólogo con respecto a los síntomas de un infarto.
 Habilidad.- Es la capacidad de desempeñar una tarea física o mental. Por
ejemplo, un empleado que tenga la capacidad de resolver los problemas
imprevistos en el desempeño laboral. (Spencer y Spencer, 1993, p. 14)

Es importante señalar que de estos grupos, se diferencian aquellas competencias

fáciles y difíciles de detectar. Las fáciles de detectar son las habilidades y los
conocimientos, mientras que las difíciles son: motivación, el concepto de uno
mismo y los rasgos de la personalidad.

Las primeras competencias citadas son relativamente fáciles de desarrollar

mediante el entrenamiento o capacitación. Las segundas resultan difíciles de
evaluar y desarrollar ya que se necesita que el individuo se abra a las
posibilidades de ser analizado mediante pruebas psicológicas.

Para facilitar el estudio de la competencia laboral, Spencer y Spencer diseñaron

un modelo de Iceberg, el cual se muestra en la figura 2.5, en donde muestran
precisamente las competencias fáciles y difíciles de detectar en un individuo.

54
 CONOCIMIENTOS
Fácil de
detectar
HABILIDADES

AUTO IMAGEN

VALORES
Difícil de
detectar RASGOS DE
PERSONALIDAD

MOTIVOS

Figura 2.5: Modelo Iceberg

Fuente: Spencer & Spencer, 1994

2.4 Corrientes de competencias

Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa, ya que cada
una posee un determinado número de niveles que reflejan conductas observables,
más no juicios de valor. Todas se pueden desarrollar, es decir, pasar de un nivel
menor a otro mayor, aunque no de manera inmediata ya que el desarrollo requiere
experiencia práctica.

55
A continuación se describen las corrientes de competencias descritas por Olga
Benavides (2002), ya que ella fue la principal autora en este estudio avalando lo
descrito anteriormente en este trabajo.

2.4.1 El conductismo

La corriente conductista se refiere a la conducta del individuo cuando se encuentra

frente a una situación específica. Muchos estudios relacionados con el
conductismo han arrojado importantes datos que nos ayudan a comprender las
respuestas que ocasionan ciertos comportamientos o estímulos.

Benavides (2002) menciona en su libro que:

“Las competencias se conceptúan en términos de características en el

empleado que guardan relación causal con el desempeño superior. Su
construcción se apoya en la observación, la evaluación y el reconocimiento
con estímulos (premios o castigos), pretendiendo „reforzar‟ las
competencias seleccionadas” (p.57).

La corriente conductista parte de la idea de que todo comportamiento es una

forma aprendida de responder a determinadas circunstancias, lo anterior es
aplicable en el área de trabajo, mediante un condicionamiento hacia los
empleados y con el empleo de refuerzos para motivar el desarrollo de habilidades.

Mediante el condicionamiento de los empleados se pretende establecer una

cultura organizacional sustentada en las categorías seleccionadas y proyectadas
día tras día y en cada individuo que forma parte de la organización.

2.4.2 Funcionalismo

Lischetti (1995) nos explica que el funcionalismo es una corriente teórica surgida
en Inglaterra en el año 1930 en las ciencias sociales, especialmente en sociología

56
y antropología social. Tiene un enfoque empirista que exalta las ventajas del
trabajo de campo. Bajo este contexto, las instituciones sociales serían medios
colectivamente desarrollados para la satisfacción de las necesidades biológicas y
culturales; los define por el cumplimiento de una función social y no por las
circunstancias históricas de su desarrollo.

En la actualidad, nosotros funcionamos dentro de diversos entes sociales, por lo

que formamos parte integral de un todo.

El funcionalismo subraya el estudio de la mente como una parte funcional

esencialmente útil del organismo humano, esto es que atendemos funciones que
son inherentes a nuestra persona.

Benavides (2002) describe:

“Las competencias se conciben a partir de la identificación de las relaciones

existentes entre problemas-resultados-solución. La competencia se define
como la combinación de atributos subyacentes del desempeño exitoso,
parte del análisis de empleos para determinar las funciones esenciales y los
elementos fundamentales implicados para la obtención de resultados y la
demostración de la capacidad de desempeño de cada trabajador” (p. 58).

Por lo anterior, las personas funcionales atienden el rol o la función que juegan los
elementos en el ambiente que se desenvuelven, que varía de acuerdo con sus
necesidades de desarrollo.

“Las competencias son establecidas por trabajadores expertos quienes elaboran el

análisis ocupacional y la desagregación de los elementos en los mapas de
competencias ocupacionales y gerenciales” (Benavides, 2002, p.58).

57
2.4.3 Constructivismo

Los individuos, desde pequeños, vamos construyendo nuestra formación como

personas de una forma integral en la cual influyen muchos factores que
determinan el curso de nuestra vida.

“La corriente Constructivista no sólo facilita la construcción de competencias

ocupacionales, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y
sus posibilidades ofreciendo escenarios de construcción grupal” (Benavides, 2002,
p. 59).

La corriente constructiva se enfoca en la idea de cómo el ser humano adquiere el

conocimiento a través de un proceso de construcción individual y subjetiva. De
manera que la percepción del mundo está determinada por las expectativas del
sujeto, es decir, que si una persona no tiene más expectativa que vivir por vivir y
no tiene mayor anhelo por desarrollarse en ninguno de los ámbitos de la vida, se
queda así.

“El constructivismo reconoce que la forma en que los individuos dan sentido al
mundo varía ampliamente y que, tanto los puntos de vista individuales como
colectivos, cambian con el tiempo” (Porlan, 2000, p.32).

2.5 Tipos de competencias

Los estudios de competencias laborales las clasifican en tres tipos fundamentales,

lo cual implica que se usen y se discriminen según su relación con los objetivos
organizacionales.

En el curso de Administración de Recursos Humanos impartido por la Consultoría

Empresarial para la empresa Intermercado S.A. de C.V. se tomaron notas técnicas
de los tipos de competencias que a continuación se mencionan.

58
2.5.1 Competencias básicas

Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una

profesión. En estas se incluyen las competencias cognitivas, técnicas y
metodológicas en niveles educativos previos.

Sobre las competencias básicas se hace referencia a tres grupos fundamentales:

habilidades básicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analíticas y cualidades
personales. (QUALEM, 2002)

Habilidades básicas.- Son aquellas consideradas como la base de nuestra

personalidad, por ejemplo, nuestra capacidad de leer, redactar, aritmética y
matemática, expresión y capacidad de escuchar.

Aptitudes analíticas.- Se refiere a pensar creativamente, tomar decisiones,

solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de
información, saber aprender y razonar. Todo lo referente a usar la inteligencia.

Cualidades personales.- Son las características individuales como la auto

responsabilidad, autoestima, sociabilidad, autogestión personal, integridad y
honestidad. (QUALEM, 2002)

2.5.2 Competencias transversales

Son aquellas en donde se involucran diversos factores, algunos ejemplos de estas

son:

Gestión de recursos.- Se refiere a la distribución, uso y autocontrol del tiempo,

dinero, materiales y equipo personal.

Relaciones interpersonales.- Habilidad de relación con otras personas para

lograr algo específico como trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes,
desplegar liderazgo, negociar y trabajar con diversas personas.

59
Gestión de información.- Es buscar la disciplina para evaluar información,
organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar
computadoras.

Comprensión sistemática.- Es la capacidad de una persona para comprender

interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeño,
mejorar o diseñar sistemas.

Dominio tecnológico.- Seleccionar y aplicar tecnología, también es la tarea de

dar mantenimiento y reparar equipos. (QUALEM, 2002)

2.5.3 Competencias genéricas

Son la base común de la profesión y se refiere a las situaciones concretas de la

práctica profesional que requieren de respuestas complejas. Su nombre procede
del escenario en el que se desarrollan. El individuo las adquiere en la educación
básica, y luego las despliegan en sus actividades cotidianas incluyendo la vida
laboral. (QUALEM, 2002)

“Las competencias genéricas se consideran como una serie de características

requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad,
consorcio, sector o Estado” (Benavides, 2002, p. 61).

Esto es, que su principal generalidad está orientada a fortalecer la organización,

considerando que nacen de las políticas y los objetivos de ésta.

Las competencias genéricas se establecen para:

 Desempeñar satisfactoriamente un empleo.

 Un grupo de empleos, lo que implica la clasificación y la estandarización por
niveles.
 Ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector.

60
  Identificar clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales
específicos, para la alta gerencia y las intermedias, variando según los
autores o analistas de empresas. (Benavides,2002, p.61)

Las competencias genéricas alucen a la persona que puede desarrollar un buen

desempeño en sus actividades laborales o en cualquier trabajo con sus cualidades
y atributos.

Más que nada, las competencias genéricas se refieren a todos aquellos

conocimientos y habilidades que están relacionadas al desarrollo de diversas
áreas de la actividad productiva, es decir, son las competencias que definen un
perfil en específico para las distintas actividades del trabajo.

Estas competencias se pueden adquirir en forma autodidacta, por programas de

capacitación, así como a través del tiempo en el centro de trabajo.

2.5.4 Competencias específicas

Este tipo de competencias abarcan sólo aquellas asociadas a conocimientos y

habilidades de índole técnico y que son necesarias para la ejecución del trabajo a
realizar. Generalmente se refieren a un lenguaje específico, por ejemplo, el
lenguaje de un doctor es muy diferente al de un mecánico, ya que cada uno utiliza
instrumentos y herramientas de trabajo diferentes.

61
CAPITULO 3: SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

62
 3.1 Proceso de implementación de la competencia laboral

Los fenómenos de globalización y cambio tecnológico que han caracterizado el

desarrollo económico mundial en las dos últimas décadas, han planteado
importantes retos para la región latinoamericana en materia de competitividad para
sus organizaciones y de desarrollo social para los trabajadores.

En la organización estos cambios, tanto por el mercado como por la adopción de

nuevas tecnologías, han forzado a reestructurar los perfiles de puestos, a despedir
gran parte del personal empleado y a demandar cada vez una mayor cantidad de
mano de obra calificada. Esto ha traído como consecuencia marcar la separación
entre la educación y el sector productivo ocasionando un fuerte incremento en las
competencias que la empresa requiere y que el individuo posee.

Desde este contexto la competencia laboral ha surgido como estrategia en intento

de lograr procesos de formación en la persona, en concordancia con los
requerimientos de la empresa de acuerdo a las competencias necesarias para
desempeñar las funciones inherentes a los diferentes procesos productivos que se
desarrollan dentro de ésta.

La competencia laboral se implementa a través del proceso que comprende las

etapas de normalización de procesos productivos, también a través de la
construcción de programas de formación con base en los estándares obtenidos de
la evaluación y certificación del individuo en torno a las competencias
identificadas, ya que esto identifica las competencias requeridas para una función
a través de un análisis deductivo.

A su vez, a cada elemento de competencia se le asignan los criterios de

desempeño que se van a esperar del individuo, esto es, los resultados que se
deben obtener de la realización del proceso descrito anteriormente siempre y
cuando se hiciera de manera competente.

63
A partir de estas normas de competencia se desarrollan programas de formación
cuyo principal objetivo es preparar al individuo para que tenga un desempeño
superior en su trabajo.

Las competencias laborales también permiten ofrecer nuevas modalidades de

formación para el recurso humano de la empresa; involucran, dentro de los
procesos de entrenamiento, el conocimiento tácito de los individuos al superar la
transmisión de conocimientos explícitos para profundizar en la práctica en
condiciones reales de trabajo donde se observa de manera directa el desempeño
del trabajador y su capacidad para aplicar dichos conocimientos, habilidades y
valores que posee para la solución de problemas propios de su labor.

Con base en lo anterior obtenemos los siguientes resultados:

 Formar personal competente.

 Contar con personal más preparado para responder a los requerimientos de
la organización de la que forman parte.
 El proceso de aprendizaje a través de procesos de formación por
competencias laborales podría darse con mayor eficacia.
 Los procesos de motivación se darían en el trabajo al involucrarlo en
procesos de formación enfocados a fortalecer sus competencias.

Los modelos de competencias son una herramienta de enorme utilidad para la

gestión de recursos humanos en las empresas, permitiendo un mejor manejo de
los procesos mencionados y asegurando que éstos sean consistentes. Además el
desarrollo de un modelo que permite tener una visión estratégica conjuntamente
con la organización y sus operaciones.

De acuerdo con las investigaciones de Argüelles (1997) y Paredes (2000), la

implementación de un modelo propio u oficial genera una cultura de trabajo en la
que el personal asume responsabilidades de manera creativa gracias al desarrollo
de conocimiento y habilidades. Asimismo, los puestos evolucionan haciendo
multifuncionales y flexibles; en este caso ya no es importante hacer bien una

64
actividad sino cumplir con las tareas requeridas por la empresa para lograr el éxito
en el mercado.

Bautista y Sangabriel (2010) indican en su artículo “El enfoque de competencias

en la Administración de Recursos Humanos: una perspectiva” que, para
desarrollar un esquema por competencias será necesario definir la misión y la
visión de la empresa; hacia dónde vamos y que hacemos para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.

A continuación se describen los pasos que deben seguirse para lograr que la
empresa se involucre en la conducción del proceso:

1. Definir visión y misión.

2. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
4. Validación de las competencias.
5. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. (Alles,
2005, p. 33)

La función principal de la administración de recursos humanos consiste en ocupar

y mantener los puestos de la estructura organizacional. Esto es posible mediante
procesos tales como: la identificación de requerimientos de fuerza de trabajo, el
reclutamiento, selección, contratación, capacitación, compensación, evaluación,
promoción y ascenso de los trabajadores de la empresa.

El proceso de selección por competencias es un punto de gran importancia en el

mundo laboral. Actualmente se torna más agresivo en cuanto a las
especificaciones y requerimientos sobre los candidatos así como las competencias
que poseen.

En nuestro país existen bases para desarrollar las capacidades, tanto en la

educación como en lo profesional y laboral y que realmente se puede desarrollar
un ambiente basado en competencias, ya que eso es lo que impulsa a adquirir
nuevos conocimientos para abrir nuevas habilidades en el trabajo. Esto es porque

65
las competencias siempre incluyen una intención, la cual es el motivo o fuerza de
carácter que causa la acción hacia un resultado.

Una característica no es una competencia a menos que prediga algo significativo

en el mundo real.

Las competencias laborales muestran que la importancia de realizar

eficientemente la selección de personal, nos sirve para encontrar a la persona que
cuente con las habilidades, conocimientos y destrezas requeridos para ocupar un
puesto, que a través del tiempo ésta se vaya especializando en las actividades o
funciones que requiere el desempeño de las actividades a cumplir en el puesto, es
decir, el candidato idóneo en el puesto correcto; dando como resultado, personal
susceptible de ser promovido, estableciendo indicadores de desempeño de
acuerdo a las necesidades de capacitación.

Es importante conocer los diferentes enfoques de las competencias laborales, así

como los tipos de competencias, historia y trascendencia para que podamos
identificar las necesidades de capacitación y así poder realizar las evaluaciones
pertinentes de los puestos para realizar los perfiles de cada uno de ellos y con
ayuda del proceso de selección, cubrir éstos con éxito.

Si esto se aplica correctamente, encontraremos trabajadores que reconozcan sus

competencias y así elevar la productividad y calidad, o sea, trabajadores más
competitivos con posibilidad de mejorar el aprovechamiento de sus recursos y
obtener un certificado oficial avalado por las autoridades de la organización o por
organismos certificadores que registren sus competencias, estableciendo los
requisitos que deberán cumplirse en un desempeño competentes. Es decir,
expresar el qué y el cómo se espera que sea el resultado definiendo las
circunstancias y contextos en donde el candidato debe demostrar el desempeño
que conduce a lograr la competencia requerida, con las características específicas
que se requieren para llevar a cabo la función de manera exitosa.

66
 3.2 Concepto de selección por competencias

Actualmente estamos viviendo situaciones de cambio en donde la competitividad

es demasiado exigente, principalmente en el ámbito empresarial en donde las
empresas, en su afán de responder a las exigencias del mercado y las del
consumidor procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad
acorde a las normas internacionales de certificación que les permita exportar y ser
más competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace
obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las
empresas concientizarse de sus trabajadores valorándolos como el recurso vital
para la empresa.

Las organizaciones buscan trabajadores con iniciativa, emprendedores,

inteligentes y capaces de resolver problemas; por lo tanto, a la hora de contratar
personal no se conforman con seleccionar candidatos profesionales que sepan
hacer bien un determinado trabajo, sino que se adapten a los cambios y puedan
crecer dentro de la misma organización.

Una vez definido el proceso de selección de Recursos Humanos y entendiendo lo

que son las competencias laborales, es posible definir al proceso de selección
basado en las competencias.

El enfoque de competencias es una técnica que utiliza el área de Administración

de Recursos Humanos para seleccionar personal que, aparte de tener una
formación profesional y experiencia laboral adecuada, posea competencias
requeridas para cubrir el puesto ofrecido por la organización.

Fernández (2006) indica que:

“El proceso de selección basado en el modelo de gestión por competencias

se centra en el análisis de la adecuación entre el perfil personal de
competencias propio de cada candidato que desea incorporarse a una
empresa y el perfil de competencias del puesto al que aspira” (p. 181).

67
Este mismo autor menciona que el perfil de competencias del puesto indica los
requerimientos, tanto técnicos como profesionales que el puesto exige a los
candidatos dispuestos a incorporarse a la organización.

Para estandarizar las competencias demandadas en cada puesto la empresa

estudia a sus mejores trabajadores de cada departamento para identificar sus
competencias y de esta manera hacer un listado de éstas, para buscar perfiles
similares a la hora de seleccionar al personal.

Por otra parte, el perfil personal de competencias muestra los conocimientos

técnicos y profesionales que posee cada aspirante. Al determinar este perfil, se
utilizan distintas herramientas y pruebas para evaluar las cualidades técnicas y
conocimientos profesionales.

Rodríguez (2004) enuncia:

“El objetivo de la selección por competencias es encontrar al candidato que se

ajuste completamente con las competencias requeridas para el puesto. De
igual manera, este tipo de selección permite identificar las diferencias que
existen entre las competencias del candidato seleccionado y las requeridas
para el puesto, aportando información que sirva para realizar una inducción y
capacitación más concreta, disminuyendo el tiempo de preparación en el
individuo para desempeñarse con eficiencia” (p. 13).

3.3 Proceso de selección por competencias

Alles (2000) expresa:

“La selección de personal por competencias se diferencía de un proceso de

selección tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos. Dentro
de los métodos que introduce están las entrevistas por competencias y los
centros de valoración o Assessment Center” (p.28).

68
El proceso de selección tradicional y el basado en el enfoque de competencias es
el mismo, sólo cambian las técnicas utilizadas dentro de éste y dependen de las
necesidades de cada empresa. Algunas de las herramientas utilizadas en este
proceso son:

Anuncios.- Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el

puesto ofertado por la empresa. Se consigue ofreciendo información precisa de la
naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan.

La entrevista focalizada.- Es una entrevista estructurada, que valora

directamente si los candidatos poseen las competencias requeridas para el
puesto.

Test de capacidad cognitiva.- Valora los aspectos de las competencias

cognitivas como el pensamiento analítico.

Test de personalidad.- Evalúa un gran número de competencias como la

iniciativa, capacidad de resolver problemas y toma de decisiones.

Simulaciones, ejercicios prácticos y Assessment Center.- Aporta gran valor

añadido al proceso de selección. Se diseñan para simular lo más parecido posible
a las exigencias en términos de competencias del puesto a cubrir.

Información biográfica.- Estudio que se realiza a través del currículum vitae, de

situaciones pasadas en la que hubo más posibilidades de desarrollar unas
determinadas competencias.

Entrevista telefónica.- Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en la

entrevista curricular. Es un filtro indispensable en procesos de selección de gran
volumen.

69
 3.3.1 Entrevista por competencias

Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de

comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de
predictores del desempeño actual para un cargo específico. Para ello, se vale de
preguntas que indagan competencias conocidas como preguntas de incidentes
críticos o de eventos conductuales.

Este tipo de entrevistas tienen un listado definido de preferencias y seleccionan a

los empleados basándose en él. Este listado se determina por los valores
organizacionales y por el perfil de los mejores trabajadores de la empresa. De
cierta manera podría decirse que las empresas buscan candidatos casi iguales a
sus trabajadores estrella.

El listado de competencias varía de una empresa a otra y es diferente para cada

puesto, ya que este debe guiarse hacia la satisfacción de las necesidades de la
organización y al cumplimiento de sus objetivos de manera eficaz y eficiente.

Según Montse Ramírez (1999), las competencias que más valoran para
candidatos a un primer empleo son:

 El entusiasmo y ganas de trabajar.

 La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa.
 La orientación al cliente.
 La empatía.
 La capacidad de aprendizaje.
 La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
 El trabajo en equipo.

En puestos que requieren experiencia se valoran además:

 La iniciativa.
 La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo.
 La creatividad.
 El liderazgo.

70
  La capacidad para anticiparse a los cambios y nuevos entornos.
 El control de las emociones.
 La capacidad de negociación.

La entrevista basada en el enfoque de competencias laborales debe basarse en

las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los
candidatos.

Los objetivos de la entrevista son:

 Recabar información inicial sobre el candidato.

 Explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias
conductuales específicas para el puesto.
 Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio-
afectivo al equipo de trabajo.
 Aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que
el candidato evalúe con profundidad su interés en él.
 Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección
hasta el final. (Grupo IKAL)

A continuación se enuncian algunos aspectos que se toman en cuenta al elaborar

una entrevista por competencias. Estos aspectos son recomendaciones de María
Claudia García, especialista en competencias laborales, y Mario Ernesto Fonseca
experto en temas de emprendimiento con énfasis en las competencias de
empresarios y gerentes exitosos.

Puntos a tener en cuenta

 Retrasos significativos en los estudios.

 Cambios significativos de orientación (Por ejemplo: abandono de estudios
superiores).
 Interrupciones largas en la secuencia de los estudios emprendidos.
 Situaciones de continuidad interrumpida sin una finalidad específica que
justifique el estudio permanente.

71
  Abandono de las actividades profesionales relacionadas con el aprendizaje
inicial.

Estrategias sugeridas

 ¿Recuerda algún hecho relevante de esa época, tanto escolar como

familiar?
 ¿Qué recuerda de sus notas? Materias mejores y peores ¿Por qué?
 ¿Cómo se llevaba con sus compañeros, profesores y directivas?
 Si no terminó estudios, indagar motivos.
 ¿Ha tenido algún maestro? ¿Cómo era y por qué lo marcó?

Historia profesional y experiencia

 ¿En qué época ha disfrutado más profesionalmente?

 ¿Cuáles han sido los peores momentos en su vida profesional?
 ¿Cómo se siente en su trabajo actual?
 ¿Qué aspectos positivos y negativos tiene?
 ¿Considera que en este momento presenta algún tipo de necesidades de
desarrollo?
 Tipo de empleo deseado
 Proyectos en la organización
 ¿Profesión del padre y la madre?
 ¿Edad en que alcanzó la independencia económica?
 ¿Padres divorciados o separados?
 ¿Situaciones anómalas en la evolución?
 ¿Posición entre los hermanos?
 ¿Estado civil?
 ¿Cargas familiares?
 ¿Salud y circunstancias especiales entre quiénes viven con el entrevistado?
 ¿Profesión del cónyuge y puesto actual?
 Al reflexionar sobre las primeras experiencias familiares, ¿qué efecto cree
que han tenido en su vida actual?

72
Red social interna y externa

 ¿A qué se dedica en su tiempo libre?

 ¿Pertenece a alguna agremiación, club o agrupación social?
 ¿A qué se dedica los fines de semana?
 ¿Practica algún hobbie o afición?

Intereses, motivaciones y preferencias

 ¿Cuál fue la tarea más interesante que tuvo que hacer este año?
 ¿Cuál ha sido el terreno de más éxito durante este año?
 ¿En qué áreas de su trabajo requiere de más atención?
 ¿Cuáles son los problemas más difíciles con los que se ha enfrentado?
 ¿Qué es lo menos atractivo de su trabajo?
 ¿Están relacionadas con la supervisión, necesidades de autonomía,
relación con el jefe, exceso de atención a los detalles?
 ¿Cómo ve su futuro en la organización en caso de ser seleccionado?
 ¿Le gustaría ser altamente competente en alguna área específica? ¿Cuál?
 ¿Le interesan los cargos en que haya diversidad de funciones? ¿Por
ejemplo?
 ¿Le gustaría llegar a un nivel de responsabilidad en la organización desde
donde sus decisiones tuvieran mucho peso? ¿Cuál?
 ¿Es importante para usted llegar a una posición directiva desde la cual
pueda influir en el trabajo de otros? ¿Cuál?
 ¿Le interesan los cargos que ofrezcan muchos retos? ¿Cómo cuál?
 ¿Si pudiera decidirlo, qué haría en los próximos dos años en la
organización?

Habilidades, competencias conductuales y carencias o necesidades de

formación

 ¿Qué circunstancias laborales piensa mejorar al cambiar de empleo?

 ¿Qué aspectos de su historial laboral cree que le impiden obtener el
“empleo ideal”?

73
  ¿En qué aspectos personales o profesionales cree que requiere
necesidades de formación?
 ¿Cuáles cree que son los puntos débiles que dificultan su mayor éxito en el
trabajo?
 ¿Qué formación requiere en este momento para un mejor desempeño en su
cargo?
 ¿Qué formación requeriría a dos años dentro de su carrera en la
organización?

Disponibilidad

 ¿En qué condiciones estaría dispuesto a desplazar a su familia?

 ¿Qué piensa su cónyuge sobre los horarios de trabajo y viajes, entro otros?
 ¿En situaciones anteriores ha tenido la oportunidad de manejar estos
aspectos con su familia?

Características personales y estado físico

 ¿Padece algún problema físico?

 ¿Qué enfermedades o accidentes graves ha tenido?
 ¿Cómo los recuerda?

3.3.2 Assassment Center

Los centros de valoración, constituyen una técnica que emplea pruebas

situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. Es una prueba
conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas
que pueden presentarse en el puesto de trabajo.

En su artículo Reclutamiento y Selección por Competencias del Centro Mexicano

de Estudios de Posgrado, Sangabriel (2010), señala acerca de los Assassment
Center:

74
 “Es la técnica con mayor valor predictivo dentro de los instrumentos para la
selección por competencias. Consiste en presentar a los aspirantes
situaciones en que se trata de crear condiciones similares a las que se
enfrentan en el empleo. Dichas situaciones implican resolver un problema
relativamente inesperado, en tiempo limitado y la exigencia de acordar y
proyectar un curso de acción ante una situación compleja y difícil.” (p.4)

Esta técnica se emplea para identificar otro tipo de competencias aparte de las
necesarias para la realización de la actividad ficticia a la que son sometidos, por
ejemplo: la capacidad de negociación, trabajo en equipo, etc.

Pueden valorarse las competencias de los aspirantes de manera individual o

grupal, esta cuestión depende de las necesidades de la empresa y el tiempo y
costo que están dispuestos a invertir en este tipo de pruebas. “Los candidatos,
mientras actúan, son observados por expertos capaces de identificar y valorar las
manifestaciones de las diferentes competencias que conforman el perfil del rol”
(Sangabriel, p.4).

75
CONCLUSIONES

76
 CONCLUSIONES
Al concluir la investigación y existiendo gran variedad de organizaciones
(industriales, comerciales, de servicios, públicas, etc.), las cuales se dedican a
producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del mercado, nos
damos cuenta que se necesitan recursos financieros, mercadológicos, materiales
y sobre todo humanos, que son el motor de cualquier empresa y que le permiten
alcanzar sus objetivos de manera confiable y segura.

A través de esta monografía se estudia y analiza a los individuos como seres

dotados de grandes capacidades, habilidades, actitudes y aprendizaje, lo cual
permite que se desarrollen en distintos roles: familiar, amigos, escuela, clubs,
grupos religiosos, etc.

Las competencias laborales traen consigo grandes beneficios para el trabajador,

ya que le permite a éste sobre salir de acuerdo a su capacidad de conocimiento,
aprendizaje y habilidades, asimismo beneficia a la organización al brindarle las
pautas para establecer un personal con mayor nivel de competencias, es decir,
más calificado de acuerdo al cargo que cubre. Por otra parte le permite a la
empresa actualizarse al contar con los miembros ideales para competir en un
mercado más exigente.

Uno de los puntos clave para las competencias laborales es la descripción y

análisis de los cargos que conforman la empresa, ya que permite conocer las
necesidades de la organización y así establecer el nivel de competencia requerido
para cada puesto e implementar el proceso de selección con fines específicos que
deberán cubrir los aspirantes.

Al finalizar el trabajo de investigación se corrobora que la selección por

competencias laborales supera a los tradicionales métodos de selección de
recursos humanos, que comprenden funciones descritas en un plano puramente
cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto, expresados en
funciones o tareas es superado por las competencias que posee cada individuo.

77
También se afirma que un perfil de competencias dependerá fundamentalmente
de la función que desarrolle el puesto de trabajo y por supuesto de la estrategia y
cultura de cada organización en particular, por lo tanto, cada empresa adecuará
los perfiles de competencia dependiendo de los objetivos que persiga.

De acuerdo a las características del actual escenario laboral de las empresas, en

muchos casos se identifica como riesgoso, por lo que la gerencia conjuntamente
con el área de Recursos Humanos, requiere definir cuál debe ser el perfil de
competencias que garantice la selección del personal idóneo para enfrenarlo.

El proceso de selección por competencias enuncia incorporar a las empresas, el

capital humano con aplicación en la práctica de conocimientos y habilidades
específicas para un cargo. Dicha práctica corresponde a las necesidades de las
organizaciones desde su ámbito de mercado, su tecnología, organización y
cultura.

Para satisfacer las necesidades de la organización, el área profesional debe partir

de un diagnóstico actualizado del perfil competitivo y de esta manera incorporar
los resultados de dicho diagnóstico como competencia genérica en el currículo.
Estos es, que el profesionista sea capaz de identificar e interpretar la estrategia de
competitividad de la empresa en que va a trabajar. Esto le permite orientar el
desarrollo de su competencia en función de los objetivos organizacionales.

Cabe señalar que las competencias que poseen los trabajadores son sumamente
importantes para la empresa ya que, con base en ellas, podrán tener un mejor
desempeño laboral y a su vez cuentan con la capacidad de tomar decisiones más
seguras y acertadas; además de que se crea un ambiente organizacional estable y
armonioso respetando sus políticas y reglamentos.

Contar con personal altamente competente les garantiza a las empresas el buen
desempeño de sus miembros, así como contar con profesionistas que puedan
hacerse cargos de tareas y actividades que no necesariamente son únicos de su
puesto y sobre todo que puedan ir creciendo dentro de la organización y poder
superarse profesionalmente. Además, los costos de capacitación y entrenamiento

78
pueden reducirse al seleccionar a los aspirantes que cubran los requerimientos de
cada puesto y poder satisfacer sus necesidades.

Las empresas, al adoptar un proceso de selección por competencias, de alguna

manera obligan a los individuos a superarse, no sólo profesionalmente, sino
desarrollando sus habilidades y acentuando sus capacidades para poder formar
parte de una empresa y sobre todo desempeñarse de la mejor manera y lograr
sobresalir y autorrealizarse.

Ya es hora de que las organizaciones adopten otro tipo de cultura organizacional

en el que incluyan un proceso de selección por competencias por tres razones: en
primer lugar para satisfacer sus necesidades y alcanzar sus objetivos eligiendo a
los candidatos más competentes y aptos para cubrir los cargos requeridos; en
segundo lugar para que la sociedad se preocupe por superarse profesionalmente,
desarrollar sus habilidades y competencias y sobre todo para exhortarlos a seguir
aprendiendo cosas nuevas; y por último hacer crecer a nuestro país en todos los
aspectos, cultura, laboral, profesional y económicamente.

79
 FUENTES DE INFORMACIÓN
Libros

Alles, M. (2002). Gestión por competencias: El diccionario. México: Garnica.

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82
 ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.
Figura

1.1 Subsistemas de Administración de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . 12

1.2 Relaciones entre mercado de RH y mercado laboral . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3 Proceso de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1 Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.2 Competencias en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.3 Diferentes enfoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.4 Factores motivacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.5 Modelo Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

83
84