Texto tomado con fines pedagógicos de la obra “Manual del Consultor de Dirección

de Andrés Fernández Romero, Ediciones Días de Santos, España, 2008.

LOS PRINCIPIOS ÉTICOS DEL CONSULTOR

Como en cualquier profesión, el consultor debe comportarse respetando unos
principios éticos, una filosofía, una doctrina, unos valores, unos criterios de gestión.
Seguramente en las empresas consultoras, más que en otros sectores, importa la
reputación, y ésta se pierde si se transgreden unas normas de comportamiento. La
reputación es muy difícil de conseguir, pero muy fácil de perder.
Algunos de estos principios pueden parecer poco importantes, pero el listón lo pone
el cliente. Para muchos clientes la confianza en los servicios profesionales de los
consultores se basa en el respeto a unas normas, sobre las que el cliente tiene
generalmente una idea clara.
Para que estos principios y normas tengan valor han de cumplir tres requisitos:
1) Tienen que ser conocidos por el consultor, por su empresa, y por los clientes.
Por eso puede ser recomendable dar una difusión a estos principios a la
comunidad de negocios, aunque no sea frecuente (¿conoce mucha gente los
ethical standards de Accenture?).
2) Tienen que ser aceptados, interiorizados por el consultor, que tiene que sentirse
identificado totalmente con ellos. No se puede trabajar en una empresa cuyos
principios y valores son incompatibles con los propios (en los procesos de
selección en Japón un criterio frecuentemente utilizado es el encaje de los
principios del candidato con los de la empresa).
3) Tienen que ser rigurosamente aplicado. Es la prueba ácida de que los principios
se conocen y se aceptan.
4) A veces son contradictorios con el punto de vista económica (rentabilidad,
crecimiento, cuota de mercado). Y aunque a corto plazo puede ser razonable
la transgresión desde el punto de vista económico, a largo plazo tienen
efectos perversos.
Un ejemplo personal
Hubo dos empresas con las que colaboraba, una como asesor permanente como
despacho y secretaria incluidos (una consultora), y otra como consultor externo (una
empresa del sector de la alimentación) que tuve que dejar por una incompatibilidad
entre sus principios y los míos.
En la primera no me aceptaron una carta que iba a enviar al Director de Recursos
Humanos felicitando a mi secretaria, y a que quería que se incluyese en su
expediente personal. En otra, en la reunión personal anual a la que asistí como

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invitado, el Director General dijo que era norma de la empresa no felicitar al personal
por sus resultados o éxitos, sus capacidades o comportamientos.
El argumento en ambos casos era idéntico, Las dos empresas pensaban que ya se
les pagaba lo suficiente, tenían un trabajo seguro, las condiciones del puesto de
trabajo eran óptimas, el ambiente era excelente… sobraban las felicitaciones. Eso
sí, por los fallos, los errores o los comportamientos no aceptados serían
sancionados….
NO PROMETAS LO QUE NO PUEDAS CUMPLIR
Cuando una empresa consultora presenta una oferta a la que acuden sus
competidores, trata de buscar una diferencia con respeto a estos. La diferencia
lógica hay que buscarla en los conocimientos y experiencia de la empresa y sus
profesionales, en las referencias, en los resultados alcanzados en proyectos
similares.
Pero a veces se sigue una estrategia completamente diferente (o complementaria
de la anterior, como refuerzo). La consultora:
a) Se compromete a unos plazos de realización del trabajo cortos,
pensando que el cliente siempre tiene prisa. No la ha tenido hasta el
momento de pedir ofertas, pero entonces todo le urge, es la situación normal.
b) Promete unos resultado excesivos como consecuencia de su
intervención: reduciremos en un 70% el índice de absentismo, bajaremos los
costes a la mitad, pasaremos a tener un 12% de cuota de mercado.
c) Asegura una dedicación exagerada, bien en número de consultores,
bien en las horas o días de dedicación, de modo que la tarifa unitaria por
consultor se rebaje considerablemente.
d) Ofrece más de lo que el cliente quiere, como trabajos complementarios
al ofertado, un servicio gratuito anual de revisión de la implantación, la
elaboración de un informe especial y su presentación al Consejo de
Administración.
Éticamente parece bastante razonable pensar que este es un comportamiento
desleal con la competencia, use está o no una estrategia similar. Se puede
conseguir el contrato probablemente, pero el incumpliendo de cada promesa
deteriora la reputación, plantea problemas.
Unas recomendaciones
1) Entérate bien de lo que quiere el cliente, no lo imagines. A lo mejor
estas ofreciendo algo que te va a costar mucho y que a cliente no le interesa
nada. Eso no es una diferencia competitiva, es un riesgo.
2) Fíjate unos rangos en los plazos, en el resultado, en la dedicación. El
trabajo podrá estar entre el 15 y el 30 de octubre; reduciremos el índice de
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 absentismo del 3 al 1%; según las necesidades del trabajo intervendrán de
tres a cuatro consultores, que dedicarán…
3) Si te exigen un plazo o unos resultados concretos, toma la cautela de
asignar un porcentaje de probabilidad: estará terminada la primera parte de
los proyectos antes del 20 de junio con una probabilidad del 80%. De este
modo todo lo que se mejore en los plazos o los resultados aumentará la
satisfacción del cliente.
4) Es un error ofrecer más, por el mismo precio, de lo que el cliente pide
o necesita. Si luego no lo puedes dar quedarás mal. Pero si no lo anuncias,
el suplemento que entregas producirá una sorpresa agradable para el cliente.
Un ejemplo personal
En una propuesta de una acción formativa in company se explican los objetivos de
la formación, la metodología didáctica a seguir, el sistema de evaluación de los
participantes (si lo precisa el cliente), se presenta el programa, y se enseñan los
materiales.
En todos mis seminarios se dedica un porcentaje superior al 25% a ejercicios
individuales y de grupo, siempre anónimo, salvo los que sirvan para la evaluación.
Los ejercicios los transcribo de la mejor forma posible y se le envían al cliente con
mis comentarios. Son materiales muy importantes para la empresa (por ejemplo, un
ejercicio sobre la técnica DOFA permite conocer la opinión de un grupo de directivos
de la organización sobre las fortalezas y debilidades propias.). El cliente no lo
espera, pero o agradece extraordinariamente.
NO REVELES LAS FUENTES DE TUS INFORMACIONES
El consultor, en el desarrollo de su trabajo, recibe una gran cantidad de
informaciones, tanto de las personas de la empresa (directivos, empleados), como
del exterior, si se ve obligado a establecer contactos con clientes, proveedores, o
competidores.
El cliente está por lo general muy interesado por conocer esas informaciones, por
ejemplo, puede preguntar al consultor qué opinan sobre su estilo de dirección sus
subordinadas. O cual es la imagen de la empresa de los competidores que conoce.
O cómo valoran sus productos los clientes.
Es cierto que si niegas una información a alguien, puedes causarle un daño
irreparable si actúa a ciegas.
Los empleados a veces consideran al consultor como un confesor y expresan
opiniones que no se atreverían a manifestar a través de la línea jerárquica. El
consultor, que sabe el interés que puede tener sus cliente sobre estos temas, puede
sentirse inclinado a responder a las preguntas que éste le haga, o incluso a
adelantarse a ellas trasladando las informaciones y opiniones que reciba.
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Un empleado puede estar muy interesado en que información u opinión que ha
expresado se traslade a la dirección. Puede que él no tenga canales de
comunicación para trasmitirla. Puede también que no se atreva a expresarla de
forma directa. Incluso puede que no le importe que se diga que ha sido él el que ha
facilitado ese punto de vista o esta información.
Si la fuente de la información no tiene inconveniente en que se dé a conocer la
procedencia del informe o del dato, no hay ningún problema en revelar la
información y su fuente. Pero si no ha autorizado a comunicarla, o no sabe que el
consultor está dispuesto a darla, es una clara falta de ética por parte del consultor.
Puede producirse reacciones negativas por parte de la dirección contra el origen de
la información. Y el consultor ha generado un “enemigo” dentro de la información
cliente que puede resultar grave a medio o largo plazo.
Unas recomendaciones
1) El cliente siempre tiene interés en recibir las informaciones que estén a
disposición del consultor. La información es poder. “El que no está informado
no tiene derecho a hablar”, dice Mao Te Tung en su Libro Rojo.
2) Puedes, y debes informa, sobre todo lo que afecte al cliente, pero sin revelar las
fuentes de tus informaciones. En principio debe interesarle más el “que” que el
“quién”; pero es cierto que si el que expresa la opinión es un líder, informal o
formal, tiene interés en conocerlo aunque debes negarte siempre a comunicarlo.
3) En todo caso puedes responder de una forma inconcreta: “algunos clientes con
los que he hablado”, “me han dicho trabajadores de primera línea”…
4) Pregunta en todos los casos si una información u opinión recibida de un
subordinado puede ser traslada a la dirección. Pero asegúrate de que va a
mantener ese punto de vista, tal vez pidiéndole una declaración escrita.
5) Pregunta después si no tiene inconveniente en que se revele la fuente de
información. Asegúrate también por escrito.
6) En cualquier caso, pide siempre al cliente que haga un uso restringido de todas
las informaciones que le hayas transmitido de modo general, una vez recogidas
a lo largo de tu intervención.
Un ejemplo personal
Es una de mis intervenciones profesionales en Galicia tuve oportunidad de hablar
con un mando intermedio de la empresa que me manifestó su malestar porque no
había sido nunca promocionado, pese a considerar que su rendimiento lo justificaba.
Me informó que la causa era que el director de la fábrica, que era del Opus, sólo
mostraba interés por las personas que pertenecían a la Obra.
Me pareció conveniente informar al director del hecho, me limité a decirle que en las
entrevistas mantenidas con su gente, una persona me había informado de que sólo

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promocionaba a las personas de su misma ideología. No le dije quién era. Pero él
sabía que uno de sus mandos intermedio había manifestado en más de una
ocasión, sin referencia explícita a él, su rechazo al Opus. No le resultó difícil
identificarlo. Para mi sorpresa, llamó al interesado y le dijo abiertamente que yo le
había dado la información, y que era una falsedad.
No sé si el director quedó contento conmigo, pero desde luego percibí un fuerte
rechazo en los trabajos posteriores no sólo de esa persona sino de todos los que
tenían contacto frecuente con él.
NO EVALÚES A LAS PERSONAS SIN ENCARGO
Han aprobado una oferta que has presentado e inicias los trabajos. Es un proyecto
sobre gestión del cambio que incluye unas acciones formativas de sensibilización al
cambio y de superación de las resistencias al cambio.
En medio del proyecto, pero con más frecuencia al final, la dirección del cliente te
pide que les des una opinión sobre los conocimientos, las capacidades, el
rendimiento, los hábitos o el comportamiento de uno o varios de los empleados de
la empresa con los que estás o has estado trabajando.
El consultor no tiene por qué ser un experto en evaluar personas, pero sin duda se
ha formado un criterio al menos sobre algunas de las personas con las que ha
colaborado. Probablemente se sienta halagado por esta solicitud del cliente, que sin
duda valora su buen juicio al opinar sobre su gente.
Pero se falta a una norma ética elemental si estás juzgando a una persona sin que
él lo sepa. Nada tiene de malo opinar sobre la gente, y tiene perfecto derecho al
cliente al pedirlo. Pero con dos condiciones básicas: (a) debe hacerlo constar con
toda claridad al comienzo de su intervención y, sobre todo, (b) debe saberlo el
interesado.
Unas recomendaciones
1) Antes de iniciar un trabajo de consultoría pregunta al cliente si desea la
evaluación. Puede ser que no la precise.
2) Si te la pide, determina con el cliente el alcance de la evaluación. ¿Es una
evaluación de conocimientos y competencias, de actitudes y comportamientos,
de destrezas y hábitos? No te comprometas a evaluar aquello que no estés en
disposición de evaluar.
3) Informa siempre a las personas con las que trabajes que te han pedido una
evaluación, y explícales con detalle el alcance de esa evaluación.
4) Da siempre al interesado un “feed-back”, lo más aproximado posible a la
información que le des al cliente. A veces no puedes contarle todo lo que le has
dicho a este y, desde luego, no en los mismo términos.

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Un ejemplo personal
En todos los cursos in company, intraempresa, el cliente pide a los participantes que
hagan una evaluación del facilitador, o profesor. Es la primera de las cuatro fases
del sistema de evaluación de las acciones formativas de Kirpatrick, la evaluación de
la satisfacción del cliente. Dejando a un lado temas anecdóticos como la frecuencia
con que los Departamentos de Formación piden a los participantes que evalúen el
grado de conocimiento de la materia por parte del profesor (como si pudiesen opinar
sobre lo que saben de griego, los que asisten por primera vez a clases de griego),
es una buena práctica. En todos los casos, antes de iniciar el curso digo a los
participantes: “Vosotros vais a tener que evaluarme. Pero quiero que sepáis que yo
también voy a evaluaros a vosotros. Evaluaré vuestro comportamiento en clase, el
grado de participación en los coloquios, cómo trabajáis en grupo, la agudeza de
vuestras respuestas a mis preguntas, y los ejercicios individuales que os iré
poniendo a lo largo del curso. Creo en la frase evangélica “No juzguéis y no seréis
juzgados”, pero estas son las reglas del juego”.
NO CRITIQUES A LA COMPETENCIA
Hay tácticas viciosas de marketing que debieran ser desterradas, como el hábito de
criticar a la competencia para agrandar la presunta diferencia competitiva que tienes
con ellos. En principio parece que refuerza tu posición, pero a la largase vuelve
contra ti.
Jamás debes criticar a la competencia, ni por su solvencia técnica, ni por sus
prácticas y comportamientos, ni por sus precios y otras políticas comerciales. El
cliente pensará que no eres objetivo, que tus ataques son una forma indirecta de
defender tus fortalezas.
Los competidores son colegas tuyos, compañeros de profesión, con sus defectos y
sus virtudes. Ellos actuarán probablemente como tú actúes y hablaran mal de ti, si
tú hablas mal de ellos, y hablarían ben si tú hablas bien. Y el cliente valorará tu
honestidad si tu actitud hacia tus competidores es positiva.
Unas recomendaciones
1) Si te preguntas por la competencia, muestra siempre un profundo respeto y
elude cualquier tipo de crítica, que nunca es bien recibida.
2) Si se trata de un competidor con evidentes comportamientos y tácticas pocas
éticas, en vez de criticarle abiertamente, pide al cliente que consiga
informaciones sobre él, afirmando que has tenido informaciones negativas que
no has podido ni querido contrastar.
3) No muestres preferencias, en el caso de hablar de competidores de reconocido
prestigio, por uno u otro. Todos tienen características y experiencias y tú no eres
quien para juzgar.

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4) Y algo que es difícil, pero es noble: alababa a tu competidor cuando tengas
constancia real y comprobable de unas realizaciones positivas y unos
comportamientos modélicos. No te perjudicará lo más mínimo.
Un ejemplo personal
Estaba dirigiendo un seminario sobre Planificación Estratégica en una ciudad
española mediterránea. Asistían a él dos directivos de un organismo de apoyo a la
gestión del Ayuntamiento de esa ciudad y me dijeron que se estaba pensando en
hace un Plan Estratégico para ésta, pidiéndome referencias de empresas que
podrían colaborar como consultoras.
Les dí el nombre de una empresa de Barcelona y otra de Madrid, que habían
intervenido en la elaboración de planes estratégicas de grandes ciudades. También
les di el nombre de mi empresa, pues yo había intervenido en tres planes
municipales.
Vinieron los dos técnicos a Madrid, y al visitar a una de las empresas que ya había
propuesto, allí le dijeron que no perdieran el tiempo hablando conmigo, pues mi
empresa era muy pequeña y no tenía capacidad para el proyecto. A los dos
directivos les pareció muy poco ético que una empresa que yo había recomendado
hablase mal de su prescriptor, y rompieron todo contacto con ella.
NO RENUNCIES A LA MÁXIMA CALIDAD DEL TRABAJO
La calidad de un trabajo de consultoría puede considerarse bajo tres aspectos:
a) Su valor técnico intrínseco
Es el valor específico de una oferta, de un informe, de una encuesta, de una
evaluación, analizando objetivamente de acuerdo con criterios rigurosos. Es el
valor que le atribuiría un experto que domine una materia. Por ejemplo, el valor
técnico de una oferta o propuesta de consultoría depende de:

 Su ajuste a las necesidades del cliente.

 La claridad de la exposición.
 La sistemática utilizada.
 La justificación de los recursos necesarios.
 La capacidad de convencimiento para conseguir la aceptación.

b) Su aplicabilidad práctica
Por muy alta calidad técnica que tenga un trabajo de consultoría, si las
recomendaciones que se proponen no se pueden o no se quieren aplicar, no se
alcanza la calidad debida.
En unos talleres de reparación de locomotoras, coches y vagones de la RENFE,
un estudio técnico riguroso determinó la oportunidad de adquirir unas máquinas

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 neumáticas que permitían retirar o colocar los tornillos del material rodante con
un mínimo de esfuerzo y tiempo muy corto. Pero se comprobó que las máquinas
no se utilizaban. Los operarios, acostumbrados a utilizar enormes llaves
inglesas para aflojar tuercas, se negaban a emplear las máquinas por
considerarlo poco viril…
Hay mandos de distancia de la TV o el DVD que tienen más de 15 botones para
encender o apagar, buscar los programas, regular el sonido, ajustar el color,
comprobar el contraste… Pero ese mando en manos de una persona anciana
sola ante el TV no sirve de nada. Sólo necesita el on/off, el indicador volumen,
y el que señala los programas.

c) Su aceptación por el cliente

La calidad se mide también por el grado de aceptación del trabajo por el cliente.
La recomendación de un consultor puede ser técnicamente rigurosa, puede ser
aplicable con facilidad, pero si el cliente no la acepta no sirve de nada. Es el test
definitivo. Uno consultor puede proponer un programa de desarrollo de la
creatividad entre todos los niveles de la empresa creando círculos para generar
ideas, formando al personal en las técnicas de creatividad, ayudándole a
identificar las barras y bloqueos mentales al pensamiento creativo,
estableciendo el principio de aceptar, en principio, cualquier sugerencia para ser
analizada. Pero si la cultura de la empresa choca frontalmente con la propuesta
de generar una filosofía de apertura, dialogo y participación, esa propuesta no
sirve de nada.
Unas recomendaciones
1) Piensa que la calidad es rentable. No tiene coste. Lo que tiene costes es la “no
calidad”. Cuestan más las operaciones de repaso o arreglo de defectos que
conseguir la calidad desde el servicio.
2) Obsesiónate por la calidad. Ponla por encima de todo. La calidad vende, da
prestigio, motiva al que la consigue.
3) Busca la calidad en todo, no solo en el producto o el servicio: también en las
relaciones con los clientes, en los procedimientos administrativos, en los
procesos de selección.
4) Intenta que el logro de la calidad se incorpore a los procesos de evaluación del
rendimiento en tu organización. No debe bastar con unas simples arengas
defendiendo la importancia de la calidad.

Un ejemplo personal
Trabajaba yo como asesor, a tiempo completo, del Country Manager Partner; el
Director General para España de una consultora internacional de informática. El

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socio responsable del área de Cataluña me pidió que le enviase un borrador de una
carta remitiendo un delicado informe a un cliente. Lo escribí en mi ordenador, lo
imprimí, y lo entregué a mi secretaria, Amelia, para que lo enviase por fax. Al cabo
de un rato entró Amelia en mi despacho: “Andrés, este informe no se puede enviar
así. Al final del tercer párrafo falta un punto. Después de cada párrafo se escribe un
punto, se llama “punto y aparte”. En segundo lugar; la segunda línea del quinto
párrafo no está justificada. Si todo el texto está justificado, no puedes dejar un
espacio en blanco al comienzo de una línea. Y lo peor de todo has escrito “resúmen”
en vez de “resumen”. Las palabras llanas no se acentúan si terminan en vocal, en
n, o en s. así que arréglalo si quieren que lo envié” “Pero Amelia, si es un borrador.
Francesc lo modificará cuando lo reciba”. Es igual. De aquí no sale este documento”.
Naturalmente, no salió. ¿Exagerada? No creo. Calidad total quiere decir calidad
total. Y la TQM es algo más que una metodología, es algo más que una filosofía, es
una disciplina.
NO HAGAS PERDER EL TIEMPO AL CLIENTE
Muchas veces el consultor parece que no se da cuenta de la importancia que tiene
el tiempo para el cliente. Por eso, en el momento de planificar una intervención suele
cometer alguno de estos errores.
a) Pedir que participe mucha gente de la empresa cliente en el proyecto, poniendo
en marcha grupos o equipos de trabajo numerosos.
Eso parece dar valor al proyecto, pero perturba las actividades corrientes del
cliente y nunca es bien aceptado por él.
b) Ocupar demasiadas horas de su tiempo en entrevistas y reuniones.
El cliente valora mucho su tiempo. Las entrevistas y reuniones deben reducirse
al mínimo suficiente para garantizar la calidad del trabajo.
c) Pedir demasiados datos e informaciones.
Además de suponer también una pérdida de tiempo para el cliente, significa una
carga adicional en el trabajo con muy poco efecto práctico. La masificación de las
informaciones en manos del consultor puede conducir en ocasiones a la “parálisis
por el análisis”. Se pierde uno en una maraña de informaciones.
Unas recomendaciones

1) Seleccionar con cuidado a las personas de la empresa que han de participar en

el proyecto. Es mejor contar con unos pocos y buenos, que con un grupo
numeroso, aunque es depende lógicamente de las características del proyecto.
2) Es fundamental que entre el equipo que se forme con personal de la empresa
haya directivos capaces de tomar decisiones sobre el proyecto a medida que
avanza, empleados que cuentan con experiencia e información, técnicos que
puedan utilizar las herramientas que proponga el consultor

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3) Programar con cuidado las reuniones y entrevistas, con tiempos de comienzo y
finalización, con agendas precisas, con la participación de todos los presentes,
en actas claras donde se reflejen los resultados de las reuniones y los acuerdos
adoptados.
4) Precisar con detalle las informaciones que se van a pedir para el desarrollo del
trabajo, aunque a medida que el proyecto avance pueden surgir nuevas
informaciones que se precisan, desde el principio debe quedar claro la cantidad
de informaciones que se necesitan y su grado de detalle.
Un ejemplo personal
Un día pedí a la secretaria del Presidente de una gran banco nacional, a la que
conocía, que me concertarse una cita con él. Me preguntó que cuánto tiempo
precisaba para la entrevista, y le dije que 10 minutos. Me dio hora para el día
siguiente a las 10 de la mañana.
A las 10 menos cinco estaba en el banco, a las 10 me recibió el Presidente, me pidió
que me sentara. Me fijé que detrás de él tenía un gran reloj como los de las
estaciones de ferrocarril. “Presidente, he organizado en Torremolinos unas
Jornadas para Directores de Cajas de Ahorro andaluzas, los días 25 y 26 del mes
que viene, Me gustaría que las inaugurases el 25 a las 10 de la mañana o lo
clausurases el 26 a las 6 de la tarde”. “Lo siento. Andrés. Esa semana estoy en
Estados Unidos”. “Gracias, Presidente. Te volveré a molestar más adelante, para
otro evento” La entrevista duró dos minutos.
Al retirarme, el Presidente me dijo: “Por cierto, Andrés, si necesitas verme en
cualquier momento ponte de acuerdo con Lourdes. Te recibiré de inmediato, si
siguen con esta buena costumbre de no hacer perder tiempo”.
Cuanto más alto sea el nivel de tu directivo, más valora el tiempo.

NO TE PREOCUPES POR EXCEDERTE EN LA DISCRECIÓN

La discreción es una cualidad inherente a la función de consultoría. Pero muchas

veces se producen errores como los siguientes:
El consultor habla demasiada con el cliente sobre otras personas o empresas en las
que ha participado. Ello se debe a que desea que el cliente sepa que tiene una
experiencia amplia, que ha vivido otras situaciones similares… Pero en esas
conversaciones pueden deslizarse temas que son confidenciales y que el nuevo
cliente no tiene por qué conocer.
El consultor puede transmitir datos recogidos durante la intervención en el cliente,
incluso a personas de su organización consultor, sobre los que debiera mantener
una prudente reserva.
Otro error frecuente es utilizar el nombre de su cliente como referencia en las ofertas
de consultoría, no todos los clientes de acuerdo en permitir que sean citados como
referencia.

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El consultor es preferible que sea extrovertido, para facilitar una mejor
comunicación. Pero en todos los casos debe ser una persona discreta, se ha
comparado muchas veces a la figura de un consultor con la de un confesor, que
está obligado a mantener un riguroso secreto en circunstancias como el acto de la
confesión.
Unas recomendaciones
1) Hay que hablar lo menos posible del cliente a otras personas, incluyendo los de
la propia empresa consultora, sobre todo en lo referente a datos e informaciones.
2) Hay que hablar lo menos posible al cliente de otras personas, clientes o no.
3) No se puede dar el nombre de un cliente como referencia, sin pedirte permiso.
Entre otras cosas porque no sabemos si está realmente satisfecho con nuestro
trabajo, aunque lo manifiesta en privado y en público.
4) Sobre todo, evitar dar cualquier información, dato u opinión por escrito. Recuerda
el viejo adagio latino: Verba volant, scripta manent. Las palabras vuelan, lo que
se escribe permanece.
Un ejemplo personal
Era yo miembro de un jurado formado por una revista de “management” para
conceder a un directivo el título de “ejecutivo excelente”. Los candidatos habían sido
presentados por los miembros del jurado. Entre ellos estaba un cliente mío muy
importante, que se había enterrado por otro miembro del jurado de que había sido
nominado. Este jurado también le había dado los nombres de los demás miembros
y candidatos. Mi cliente estaba muy interesado, por razones personales y de imagen
de la empresa, en ser elegido. Cuando se celebró la reunión del jurado, dos de los
miembros hicieron unas declaraciones muy negativas en contra de mi cliente, con
frase a veces casi insultante, y a veces con afirmaciones calumniosas. Mi cliente no
salió elegido.
Cuando fui días después a visitar al cliente por razones de mis trabajo con él, tuve
la duda de si informarle del desarrollo de la reunión y de los nombres de los críticos.
Con ellos mantenía unas relaciones de trabajo importantes, y sería muy útil saber
que pensaban de él. No informarle podía hacer que tomase decisiones equivocadas
en las relaciones con ellos. Pero por otra parte no podía traicionar a mis compañeros
del jurado.
Decidí entonces tomar unas decisión intermedia. Le informe de que se habían
formulado duras críticas contra él, aunque suavicé las expresiones. No le dije
quienes habían hablado de ese modo, pero sí que eran 2 de los 12 componentes
del jurado. Le advertí que tuviese cuidado con todos, ya que no podía decir los
nombres.
Afortunadamente, el miembro del jurado amigo suyo que le había dado la
informaciones le describió con pelos y señales la reunión. Yo no perdí mi imagen de

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personas discreta, y al tiempo interesada en advertir a mi cliente de los riesgos que
podía correr.
NO PIERDAS NI UN PAPEL NI UN DATO
A veces el consultor puede perder una información delicada que le ha suministrado
un cliente.
A veces el consultor no pierde las informaciones, pero las deja en un sitio visible, en
su empresa, o en la del cliente, de modo que varias personas pueden tener acceso
indebido a ellas.
Es evidente que esta situación puede producir graves perjuicios al cliente. Y para ti
y para tu empresa, una pérdida de reputación y en ocasiones hasta una cancelación
del trabajo o incluso la pérdida del cliente.
Unas recomendaciones
1) Procura no retirar datos reservado o confidenciales de la empresa que se
puedan extraviar o ser vistos por otros, salvo en circunstancias especiales,
como un trabajo muy urgente.
2) Solicita siempre un despacho reservado en la empresa con unos armarios
donde puedas guardar cuando te vayas la documentación que has estado
utilizando.
3) Emplea siempre portafolios o atachés con clave numérica, como hacen las
empresas auditoras y muchas consultoras.
4) Si has perdido algo, comunícalo inmediatamente a la empresa, ten el valor de
reconocerlo. Además, en ocasiones el cliente puede no dar tanta importancia a
esa pérdida: no se trata, como tú crees, de una información confidencial.
Un ejemplo personal
Dirigía yo dos proyectos en una importante ciudad de la provincia de Tarragona, en
dos empresas diferentes. Visite un día a una y el gerente de la otra me dijo que
pasase a recoger el informe que le había enviado días atrás, que contenía unos
comentarios suyos. Al regresar a Madrid, en el Prat de Llobreagt, me puse a leer el
informe, y quede estupefacto al ver los comentarios de mi cliente escritos con
bolígrafo rojo al lado de los párrafos que le habían llamado la atención: “esto es una
tontería”, “creo que no te has enterado del tema”, “esta propuesta es inaplicable”.
Indignado por el tono de los comentarios, escribí sobre el informe, con bolígrafo
negro mis contra comentarios, solo por desahogarme: “te parece una tontería
porque tu nivel intelectual es muy bajo”, “quien no se ha enterado eres tú”, “ no la
vas a aplicar por que no te atreves.”
Cuando subí al avión, me di cuenta de que había dejado el informe en la sala de
espera. Pasé unos días horribles: si un alguien encontraba el informe lo enviaría a

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la empresa, cuyo nombre figuraba claramente en él, y que era muy conocida ( la
mía mucha menos).
Me imaginaba la reacción y las consecuencias: deterioro profundo de la reputación
de mi empresa, perdida de la confianza en mí, conflicto personal, y pérdida del
cliente.
Por fortuna, el personal de limpieza del aeropuerto creyó que era un documento sin
importancia que había sido dejado deliberadamente para tirar a la basura, y eso fue
lo que el personal hizo.
NO SUTITUYAS TRABAJOS POR HORAS O PÁGINAS
Algunas empresas consultoras pretenden congraciarse con el cliente, o creen que
este va a valorar mucho:
a) El dedicar muchas horas al trabajo, más de las que habían sido ofertadas en la
propuesta. Dejo escrito el comandante Che Guevara que “si estas presente en
la empresa, si no estás ausente, pero no rindes, no trabajas, eres un ausente
presente.
b) El incluir en el proyecto a numerosos consultores. El cliente se dará cuenta de
que algunos de ellos se están aprovechando del proyecto para formarse, o que
les incorpora porque no tienen un trabajo alternativo.
c) El elaborar unos informes demasiado largos. Se supone que un informe largo
supone más dedicación, pero en muchos casos es más difícil hace un informe
corto que uno largo.
Unas recomendaciones
a) Haz valorar ante el cliente sobre todo la calidad del trabajo, no el número de
páginas del informe.
b) Haz que el cliente valore la dedicación al trabajo de los consultores, no las horas.
c) Haz que el cliente valores más la capacidad, la destrezas, los conocimientos, las
experiencias del consultor, que su número.
Un ejemplo personal
Es conocida la anécdota del automovilista que sufrió una avería en carretera. Un
empleado de un taller mecánico próximo retiró un tornillo del motor, sopló en un
orificio que tenía el tornillo, retiró unas impurezas que impedían el paso de la
gasolina, lo volvió a colocar, y el coche arrancó a la primera. Cuando el conductor
pregunto el precio, el empleado le dijo que eran 100 euros.
Sorprendió el automovilista le pidió una factura para presentar en la empresa. La
factura decía: “Por quitar un tornilla, soplar y volver a colocarlo, 0,50 euros. Por
saber qué tornillo había que retirar, 99.50 euros”.

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Dando mi primer curso de Control de Gestión en Valencia, después de la primera
mañana del lunes dejó de asistir un Director General, la persona de más nivel entre
los asistentes. Preocupado por lo que creía que era una insatisfacción conmigo o
con el curso te llamé el martes por la tarde.
Me dijo que no estaba insatisfecho. Yo había explicado la curva de Pareto. La
geografía ABC de inventario: el 68% del valor del almacén está formado por el 20%
de los artículos. Cuando trataba de reducir sus niveles de stock, siempre
comenzaba con los artículos que empezaban por A, luego por B… La curva de
Pareto le iba a hacer ganar mucho tiempo y reducir costes. Con esa simple
enseñanza ya daba por válido el dinero gastado en la inscripción en el curso. No
eran las hojas de la documentación, o las horas invertidas en la enseñanza lo que
le interesaba.
NO COPIES NADA SIN CITAR AL AUTOR
Para mejorar la calidad de un trabajo de consultoría a veces el consultor emplea
materiales ajenos que supones que le darán un aspecto más “erudito”. Suele darse
varias situaciones diferentes:
a) Usar materiales cuyo autor se conoce, sin citar. El consultor supone que el lector
del informe desconoce al autor, y presenta los materiales como suyos. Pero la
cultura de los directivos de empresa es cada vez más amplia en temas de
management, y está claro que existe el riesgo de que el cliente lo conozca con
evidente desprestigio del consultor.
b) Usar materiales cuyo autor desconoce. Es todavía más arriesgado. Puede
ocurrir que sea un texto de una empresa competidora, o que el que preparó la
cita quiera ejercer sus derechos de autor, es una falta contra la propiedad
intelectual y/o industrial.
c) Emplear modelos o textos de la competencia. Es la situación peor. Se pone en
evidencia la inferioridad en relación con el competidor. Este puede dar
publicidad al hecho y perjudicar a la empresa.
Unas recomendaciones
1) Buscar e identificar siempre las fuentes. No cuesta mucho, y da una buena
imagen. Además el autor lo agradecerá.
2) Decir que no se conoce, si no se conoce. Pero antes hay que consultar con lo
que puedan tener conocimiento sobre el tema. No está bien escribir que no se
sabe quién es el autor de la frase “Los planes no se hacen para que se cumplan,
sino para actuar cuando no se cumplen”.
3) Renunciar a las reproducciones dudosas. Si dudas sobre el autor, por ejemplo,
lo mejor es no escribir el texto.

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Un ejemplo personal
Hacia un año que había escrito mi segundo libro, control e información en la
Empresa, el control de la gestión empresarial a partir del Cuadro de Mando. Un
compañero mío, llamado, digamos, FJG, acababa de publicar un libro de título y
contenido similar, El Cuadro de Mando. Me invitó a la presentación de su libro en
un hotel madrileño. Al hojearlo pude comprobar que mi libro figuraba entre las
referencias. Y e las primera páginas se reproducía un modelo de mi libro, sobre las
cualidades de las informaciones de gestión.
Pero viendo el libro con más cuidado, observe que se habían reproducido en ese
libro más de siete cuadros y modelos sacados de mi obre sin la menor alusión a su
procedencia. Es un tema que ciertamente me importa muy poco, pero me pareció
por su parte un comportamiento ético discutible.
Poco después se publicó otro libro sobre el tema. Y para mi sorpresa, en ese libro
se reproducían cuadros y esquemas extraídos del libro de FJG. Naturalmente, si no
había leído mi libro no podía atribuírmelos a mí. Escribí una carta al nuevo autor
explicándole la situación, pero en tono cordial y humorístico. Pero a él no le hizo
ninguna gracia y me dijo que iba a escribir a FJG, al que conocía, los dejé
peleando…
NO TE PLIGUES A LOS DESEOS DE TU CLIENTE
Bastantes clientes piensan que pueden manejar a su antojo a los consultores. Para
eso los pagan, dicen. Los intentos de manipulación son frecuentes.
a) En ocasiones el cliente pretende que incluyas en tu informe conclusiones
técnicas en las que cree, y que quiere que sean avaladas por el consultor.
b) En otras puede pedirte que propongas para un puesto a una persona en la que
tiene interés, sin ser apto para ello.
c) Algunas veces puede pedirte que aceptes e incluyas en tu informe afirmaciones
que no son correctas.
Unas recomendaciones
1) Debe quedar muy claro desde el principio de tu intervención tu independencia.
2) Si hay desacuerdos, has de discutirlos con el cliente en profundidad.
3) Si insiste en su actitud, cierra el proyecto.
Un ejemplo personal
Me llama un día el Director General de una Caja de Ahorros, cuando trabajaba yo
de asesor en una gran consultora internacional. Me informó de que se iban a
fusionar (más bien, a absorber a otra Caja, cuyo ámbito de actuación era la provincia
contigua. Le interesaba un estudio para explicar que los servicios centrales de la
Caja fusionada debieran radicar en donde su Caja los tenía. Me explicó que según

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sus lecturas e informaciones de otros Directores de Cajas, en una fusión los
servicios debieran estar centralizados en la empresa mayor.
Le dije que eso no era exacto, que la distancia entre las dos sedes era inferior a 70
km por autopistas, y que hay servicios de staff. Proveedores o de apoyo que es
indiferente dónde se encuentren. Evidentemente le interesaba el informe de la gran
consultora para justificar una decisión que le interesaba personalmente ante el
Consejo, que ante este argumento de autoridad le daría la razón. Me opuse
radicalmente. La Dirección General me apoyó. Perdimos el cliente, pero no el
prestigio. Por el contrario, otras empresas enteradas del hecho lo valoraron muy
positivamente.

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