Deloitte Propuesta Técnica - Transformación Compras

Servicio de Asesoría para
Transformación Función de Compras

Oferta Técnica
Abril 29, 2015

Deloitte
Auditores y Consultores Limitada
Rosario Norte 407
Las Condes, Santiago
Chile
Fono: (56-2) 2729 7000
Fax: (56-2) 2374 9177
deloittechile@deloitte.com
Ariel Vidal Pulgar www.deloitte.cl
Subgerente de Estimado Ariel,
Transformación
Aguas Andinas
Gracias por la oportunidad de presentar nuestra propuesta y credenciales para el Servicio de Asesoría para la
Transformación de la Función de Compras de Aguas Andinas. Sobre la base de nuestras experiencias anteriores y
Santiago,
Chile metodología, hemos analizado cuidadosamente sus necesidades y desarrollado un enfoque adaptado para la
ejecución del servicio, asegurando cubrir los aspectos más relevantes y críticos de este tipo de proyectos. De este
Abril, 2015 modo, estamos proponiendo un plan de trabajo de 15 semanas con los siguientes resultados clave:
• Diagnóstico situación actual de la operación y gestión de la función de compras
• Línea base de volúmenes de compras y licitaciones
• Palancas de ahorro en compras
• Evaluación de madurez del uso de SAP
• Diseño del Modelo Óptimo de Compras
• Business Case
• Plan de implementación para evolucionar de la situación actual a la objetivo
• Plan de comunicación y gestión de cambio
La propuesta de valor de Deloitte para este proyecto se basa en los siguientes elementos clave:
ü Experiencia y metodología probada globalmente en proyectos de transformación de negocios, incluyendo

proyectos de transformación en áreas de compras en Chile
ü Un enfoque de proyecto integral, incorporando productos de valor agregado claves para el éxito de un proyecto
de estas características
ü Soporte de una práctica global madura en proyectos de Supply Chain y compras, con eminencia reconocida y
amplia red profesional, la cual nos permite acceder a mejores prácticas globales
ü Experiencia en la industria y conocimiento de la organización y cultura de Aguas Andinas, producto de
proyectos anteriores
ü Un equipo multidisciplinario, con especialistas en compras, transformación de negocios, Sistema SAP y gestión
del cambio.
Deloitte
Auditores y Consultores Limitada
Rosario Norte 407
Chile
Fono: (56-2) 2729 7000
Fax: (56-2) 2374 9177
deloittechile@deloitte.com
www.deloitte.cl
Nuestro equipo de consultores será liderado por Hermes Sepúlveda y Ricardo Cesario - Gerentes de la práctica
de Sourcing & Procurement - y por Marcelo Córdova - Gerente de la práctica de Human Capital. Todos con
experiencia en el sector de Aguas Andinas y liderando proyectos de Sourcing & Procurement y/o Cambio
Organizacional, a nivel local y regional.
Deloitte es líder mundial en servicios de consultoría y la empresa de servicios profesionales N° 1 en Chile, siendo
reconocido globalmente como una de las empresas líderes en consultoría en Supply Chain y Compras.
Al leer nuestra propuesta, por favor sepa que Deloitte está comprometido, a través de nuestra organización, para
ayudarle en su proyecto a través de recomendaciones y mejores prácticas. Si desea discutir esta propuesta o
tiene alguna consulta, por favor no dude en contactarnos.
Atentamente,
Pablo Tipic
Socio Líder – Strategy & Operations
Deloitte
Contenido
Antecedentes 5
Por qué Deloitte 7
Objetivos del Proyecto y Alcance 10
Enfoque de Trabajo 12
Marco Metodológico 23
Plan de Trabajo y Entregables 25
Factores Críticos de Éxito 39
Equipo de Trabajo 41
Condiciones Generales de Contratación 48
Credenciales 52
Anexos: 71
• Ejemplos de Entregables
• Herramientas y Metodologías
-4-
Antecedentes
Aguas Andinas ha identificado la necesidad de transformar su modelo de compras
para ser eficiente y alinearse a la reestructuración que esta realizando la empresa
Antecedentes de Aguas Objetivos e Iniciativas de O&T

Palancas de la transformación de la función de compras
Andinas
Evolucionar de un • Evolucionar el rol y enfoque táctico de la función de

Desde inicios de 2015, Aguas Andinas enfoque táctico a compras a uno estratégico, para generar mayor valor a
viene realizando un proceso de uno estratégico la organización, gestionando sistémica e integralmente
transformación, reestructurando todas las compras, sus categorías y proveedores.
sus áreas, entre ellas la de compras,
para responder a los retos estratégicos
de la organización. Con este propósito, el Contar con los • Modernizar la función de compras implica un cambio
área de Compras y Licitaciones requiere : colaboradores en la estructura de su área a cargo, la dotación y el rol
adecuados de los colaboradores.
• Revisar su situación actual de la
función de compras, en términos de
procesos, personas y organización,
utilización de sistemas y volumen de • Mejores prácticas del sector en actividades de
compras. creación y aprobación de requerimientos, creación de
Procesos con
• Evolucionar a un modelo de compras mejores prácticas ordenes de compra, despacho, recepción de
moderno, lo que implica la redefinición productos, pagos y acuerdos, facilitan y aceleran la
del modelo operativo de la función, implementación de mejoras ya probadas
eficiente, que incorpore mejores
prácticas del sector, pero que también
se alinee a los requerimientos de la • Organizaciones que automatizan sus procesos
Automatización de
empresa (alineación con Suez, transaccionales de compras, optimando el uso SAP,
las actividades
Diagnóstico de Proveedores, Marco han podido dedicar más tiempo a actividades de
transaccionales gestión y estratégicas
Regulatorio)
-6-
Por qué Deloitte
Nuestra oferta se basa en experiencias concretas en proyectos similares y nuestras
capacidades en los ámbitos de organización, procesos y sistemas para una exitosa
Transformación de la función de Compras para Aguas Andinas
Experiencia y metodología probada en proyectos de transformación de negocios, específicamente en áreas

de compras.
• Tenemos experiencia global y local en la transformación de modelos de servicio. Nuestra metodología
cuenta con un enfoque estructurado para realizar el diagnóstico, diseño, implementación y extensión de
1. este tipo de programa abarcando las dimensiones de personas, procesos y sistemas.
• Utilizamos nuestros conocimientos de excelencia operacional junto a nuestra base de benchmarking y

buenas prácticas para identificar oportunidades de mejora que refinamos con nuestros Clientes.
Disponemos de una práctica madura en proyectos de abastecimiento y compras, con eminencia reconocida
y amplia red profesional
2. • Contamos con un Centro de Excelencia dedicado a investigar tendencias, administrar la base global de
experiencia, y publicar puntos de vista relacionados con la Gestión Estratégica de Abastecimiento y Compras.
• Nuestra amplia red de profesionales y proyectos realizados nos permite acceder a conocimiento específico y
experiencia transferible a Aguas Andinas.
• Contamos con especialistas en compras, SAP, estructura organizacional y gestión del cambio
Contamos con experiencia en la industria y en Aguas Andinas
3. • Hemos trabajado con las principales empresas de Utilities en Chile y en el mundo,
• Conocemos la realidad, cultura y prioridades de Aguas Andinas, producto de trabajos anteriores.
La asesoría de Deloitte se fundamenta en principios, conocimientos y práctica multidisciplinaria que dan un carácter diferenciador a
nuestros servicios, agregando valor y apoyando en el éxito del proyecto de Aguas Andinas
-8-
Nuestras capacidades nos permiten responder de manera sólida las expectativas de
generación de valor de Aguas Andinas con los siguientes factores diferenciadores:
No tenemos preferencia por ningún tipo de

tecnología o solución en particular, por lo que
Hemos estructurado un equipo
nuestras evaluaciones son probadamente
de trabajo con profesionales de
objetivas
diversas áreas, con experiencia INDEPENDENCIA
en proyectos de transformación Somos una firma de
operacional complejos, EQUIPO DE TRABAJO servicios profesionales
similares a los que Aguas Equipo multidisciplinario independiente, sin
con especialistas en las preferencias de ningún
Andinas enfrentará. Además
diversas disciplinas tipo de tecnología
tenemos experiencia
requeridas por el
estructurando equipos de proyecto
trabajo con múltiples
experiencias y disciplinas.
Factores Nuestro enfoque metodológico
se orienta al logro de los
resultados de manera
Diferenciadores estructurada y ajustada a las
EXPERTOS capacidades del proyecto de
Nuestros que aportan METODOLOGÍA Aguas Andinas, potenciando
profesionales Contamos con aquello que lo hace único y una
integran redes de
conocimiento
Valor a Aguas metodologías
probadas global y
clara visión centrada en el
cliente
Expertos locales en
internacionales a
las cuales se Andinas localmente, que
aceleran el éxito de
Abastecimiento y Compras y pueden acceder en nuestros proyectos
a nivel internacional en la caso de ser
industria nos permite requeridas
acceder a una red de EXPERIENCIA
conocimiento y experiencias, Hemos realizado numerosos
Tenemos experiencia en la ejecución de
que beneficiará a Aguas proyectos relevantes a la proyectos complejos con múltiples frentes
Andinas en el logro de los necesidad de Aguas Andinas de trabajo. Hemos desarrollado múltiples
objetivos de la presente en los distintos frentes de este proyectos de transformación operacional a
propuesta. proyecto nivel de procesos, organización, personas y
sistemas
-9-
Objetivos del Proyecto y
Alcance
Aguas Andinas busca contar con una asesoría experta que proponga un Modelo
óptimo de Compras, implementable para la obtención de beneficios
Objetivo General Establecer un nuevo Modelo Operativo eficiente de la función de

compras para Aguas Andinas y su propuesta de evolución desde el
modelo actual a un modelo objetivo.
Objetivos Específicos
§ Realizar un diagnóstico e identificación de hallazgos de la situación actual de Aguas Andinas para los procesos de
compras.
§ Identificar acciones de mejora de mayor impacto y menor esfuerzo de implementación (Quick Wins)
§ Identificar las mejores prácticas del sector para la función de compras de Aguas Andinas
§ Evaluar la madurez actual de la función de compras en el uso de SAP para sus propósitos
§ Establecer objetivos de eficiencia, KPI y los puntos de control necesarios en el proceso
§ Establecer la estructura organizacional requerida que incluya la dotación, roles y responsabilidades.
§ Modelar la relación de compras, identificando roles, con las otras áreas de la empresa.
§ Identificar las brechas entre la situación actual y la situación propuesta para todo el proceso desde la generación de la
necesidad hasta el pago de proveedores, considerando alineación con Suez, mejoras del proyecto “Diagnóstico de
Proveedores” y las definiciones del Marco Regulatorio DFL N°382.
§ Proponer el plan de acción, de comunicación y gestión de cambio, para minimizar las brechas identificadas, en tiempo y
recursos.
- 11 -
Enfoque de Trabajo
Múltiples componentes del nuevo modelo de compras deberán ser articulados
para responder al modelo de negocio de Aguas Andinas
¡ El modelo de operación define las capacidades funcionales requeridas y como pueden ser mejor organizadas para
lograr los beneficios esperados
Elementos del modelo de negocio y operacional
Usuarios, Clientes y
Mercado
Productos y Servicios
Modelo de Negocio
Canales
Modelo de entrega de
Servicios
Modelo de Operación
de Compras Políticas
Procesos y Sistemas
Roles y responsabilidades
Estructura organizacional
Requerimient. Normativos
- 13 -
Múltiples componentes del nuevo modelo de compras deberán ser articulados
para responder al modelo de negocio de Aguas Andinas
¡ El modelo de operación define las capacidades funcionales requeridas y como pueden ser mejor organizadas para
lograr los beneficios esperados
Situación Condiciones de diseño Modelo óptimo y futuro de

Actual Modelo Objetivo Compras
Brechas de
proceso
Procesos
Brechas
funcionales
Nuevas
capacidades Sistemas (SAP)
requeridas
Niveles de
insatisfacción de
clientes y
proveedores Organización
Niveles de
incumplimiento
de Compras
- 14 -
Así, los procesos de Compras se deben estructurar desde una
visión de beneficio para el negocio y de impacto en el valor
¡ A partir de los elementos que impulsan el valor de Aguas Andinas, se determinará las capacidades requeridas en
el modelo de entrega de servicio de compras para lograr la transformación óptima
Activar Modelo de Madurez para lograr un

desarrollo de Capacidades World class en
Evolución de lo táctico a lo estratégico para real impacto Abastecimiento
en los beneficios
Framework Procurement
Strategy
Identificar la estrategia de segmentación adecuada y fijar

acciones tácticas correspondientes de impacto a las
operaciones/clientes y la complejidad del producto / mercado.
- 15 -
Teniendo en cuenta la necesidad de evolución de un enfoque
de compras táctico a uno estratégico
¡ Para lograr un mayor impacto de valor en el negocio, la transformación de la función de compras debe evolucionar
de un enfoque táctico a uno estratégico, considerando integralmente sus componentes
Tradicional Progresivo
Estratégico
Estratégico
Táctico Táctico
• Énfasis en lo táctico • Énfasis en la estrategia

• Foco en el costo de adquisiciones • Foco en los costos totales
• Función de staff administrativo • Función estratégica de la empresa
• Visión de solo una área • Visión de toda la empresa
• Reactivo • Proactivo
• Miembros de equipo • Lideres del equipo
• Compras • Área de Adquisiciones
Las mejoras en el Área de Adquisiciones hacen que en la actualidad sea considerada como la solución
de los diversos problemas del negocio y sea clave en el éxito de las empresas.
- 16 -
Nuestro Modelo Madurez de Compras permitirá a Aguas
Andinas visualizar las brechas para su transformación
¡ Nuestro Modelo de Madurez de Compras nos permite identificar rápidamente el punto de partida y la referencia de
llegada de la transformación de la función de Compras de Aguas Andinas.
Modelo de Madurez de la función de

Compras Alto
Desempeño
Rendimiento
Avanzado
§ Estrategia de adquisición alineada
con la Organización
§ Decisiones basadas en análisis de
datos de abastecimiento
Desarrollo § Estructura capacitada y cualificada
§ Se fomenta la relación con
§ Procesos de planificación formales, proveedores
con KPIs establecidos
Reactivo § Inicio de estrategias por categoría § Proveedores clave compartiendo
§ Enfoque en gestión de proveedores costos e innovación
§ Inicio de agregación de demanda
y contratos de largo plazo/alto valor
§ Sin anticipación de las necesidades § Proveedores seleccionados de
§ Mejoras en la base de proveedores acuerdo a la estrategia
§ Colaboración en disminución de
§ Sin estrategias de abastecimiento costos y riesgos compartidos
§ Capacitación y nuevos roles
§ Estructura transaccional estratégicos
§ Tecnología implementada con uso
§ Alto número de proveedores § Medición y seguimiento de KPI y intensivo
ahorros
Tiempo
- 17 -
Lograr una organización eficiente en la entrega de servicios de
Compras beneficiará la calidad de prestación
¡ Instalar las capacidades en la organización, dotación y roles, es un proceso evolutivo y necesario para que las
mejoras de Compras s puedan ocurrir
Identificar capacidades existentes
Fijar las condiciones de operación del modelo
Estructuración de la organización
Roles y Responsabilidades
Matriz RASCI
- 18 -
El Modelo óptimo del proceso de Compras de Aguas Andinas,
debe alinearse con los requerimientos y contexto del negocio
¡ El proceso de Compras optimizado, integrará las mejoras identificadas en el proyecto de “Diagnóstico de
Proveedores” y se alineará con las prácticas de Suez, el Marco regulatorio DFL N°382 y su Modelo de Negocio.
Requerimientos o lineamientos que Existen proveedores de

provengan de Suez con respecto a empresas de Aguas, en particular
prácticas de operación y gestión de los que prestan servicios de
Restricción del Articulo 67 compras, como por ejemplo el Maestro
(Para empresas Captación, Producción y
de Categorías de Compra Tratamiento del Agua y
prestadoras de Servicios de
Aguas), que regula los Alcantarillas, que proveen
montos (en UF) que servicios, equipos y sustancias
pueden ser comprados o de difícil o escaza adquisición,
GDF Suez sobre los cuales requieren un
contratados con terceros,
entre otras restricciones de tratamiento diferente de compras
Compras y Licitaciones y licitaciones.
Tratamiento de
compras sujeto a
Poder de Modelos de relación
Marco regulatorio
negociación de con proveedores y
Mejoras que DFL N㼻382 Servicio a comunidad
impliquen los proveedores
que se vuelve
cambios en la Factores de alineación condiciones de
forma como aprovisionamiento, ej:
desarrollar y restricción proveedores o P&S
negociaciones Mejoras del
coyunturales para
con los proyecto Modelo de responder
proveedores, “Diagnóstico de Negocio emergencias así
condiciones como promesas de
Proveedores”
de compra y respuesta a la
tratamientos comunidad.
de priorización
Procesos de Compras Optimizados
- 19 -
Contar con una opinión experta SAP, como herramienta TI de
apoyo a Compras, habilitará identificar rápidas mejoras
¡ Nuestros expertos y modelos de madurez de evaluación de herramientas de TI, nos permitirán identificar para
Aguas Andinas las recomendaciones de la utilización y madurez de SAP para la función de Compras con el
objetivo de habilitar y potenciar su optimización
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 ... Proc

Pr
Proceso
oces
oc eso
es oN
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 ... Proceso N
Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, Proceso

Proc
Pr oces
esoo N,
Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, …… Proceso N,
Subproceso 1 Subproceso 1 Subproceso 1 …… Subproceso 1
Subproceso 1 Subproceso 1 Subproceso 1 Subproceso 1
Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, Proceso N,

Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, …. Proceso N,
Subproceso 2 Subproceso 2 Subproceso 2 …. Subproceso 2

subproceso 3 subproceso 3 subproceso 3 …. subproceso 3
subproceso 3 subproceso 3 subproceso 3 subproceso 3

Subproceso 4 Subproceso 4 Subproceso 4 …. Subproceso 4
Procesos CON apoyo de algún sistema

Procesos medianamente con apoyo de sistema
Procesos SIN apoyo de sistema
- 20 -
Soportado en Estudios y Benchmarks de Compras que facilitan
la identificación de las brechas de mejora
¡ Contamos con Estudios y Benchmarks de Compras que apoyarán en la estimación de las brechas de mayor
oportunidad de mejora.
- 21 -
Soportado en Estudios y Benchmarks de Compras que facilitan
la identificación de las brechas de mejora
- 22 -
Marco Metodológico
De nuestro marco de proceso de Cadena de Suministro consideramos claves
algunos procesos a analizar
• DISC (Deloitte Integrated Supply Chain Framework) es un marco de referencia y conjunto de herramientas basado en el modelo SCOR
(Supply Chain Council Operations Reference) y experiencias de servicios de Deloitte, que permite acelerar proyectos a través de
evaluaciones de madurez, buenas prácticas, procesos y estructuras de referencia, indicadores, etc.
DESARROLLO PLANIFICACIÓN COMPRA PRODUCCIÓN ENTREGA DEVOLUCiÓN

ESTRATEGIA
DV1.0 I+D y Estrategia de
Innovación RL1.0 Desarrollar
PL1.0 Desarrollar Estrategia SR1.0 Desarrollar MK1.0 Desarrollar Estrategia DL1.0 Desarrollar
Estrategia de Logística
DV2.0 Estrategia de de Inventario Estrategia de Compras de Fabricación Estrategia Logística
Reversa
Productos y Tecnología
PROCESO
PROCESS
DV1.1 Administrar el Ciclo PL1.1 Realizar Gestión de SR1.1 Habilitar Iniciativas MK1.1 Programar Producción
DL1.1 Procesar Pedidos RL1.1 Autorizar Devolución
de Vida de Productos Demanda de Negocio y Gestionar Disponibilidad
PL1.2 Realizar Planificación SR1.2 Realizar

DV1.2 Gestionar
Integrada del Negocio Abastecimiento MK1.2 Gestionar Producción DL1.2 Gestionar Bodegas RL1.2 Recibir Devolución
Programas y Proyectos
(S&OP) Estratégico
DV1.3 Gestionar PL1.3 Realizar Planificación SR1.3 Realizar Compra y DL1.3 Administrar RL1.3 Procesar
MK1.3 Gestionar Calidad
Información de Productos de la Producción Reposición Transporte Devoluciones
DV1.4 Gestionar Estructura PL1.4 Realizar Planificación SR1.4 Gestionar y MK1.4 Gestionar RL1.4 Distribuir
DL1.4 Procesar Rechazos
de Productos de Inventario Desarrollar Proveedores Mantenimiento Devoluciones
PL1.5 Realizar Planificación

MK1.5 Gestionar Higiene y
de Requerimientos de SR1.5 Gestionar Contratos Foco de Esta Propuesta:
Seguridad
Materiales (MRP)
Procesos clave
PL1.6 Realizar Planificación
SR1.6 Gestionar Procesos relacionados
de Requerimientos de MK1.6 Gestionar Ingeniería
Commodities
Distribución
TECNOLOGÍA
TECHNOLOGY
Alineamiento de Estrategia Organización y
Arquitectura Empresarial Gestión y Gobierno Portafolio y Finanzas Mantención y Soporte TI
y Tecnología Abastecimiento
PERSONAS Y ORGANIZACIÓN
PEOPLE/ORGANIZATION
Organización Talento Capacitación Liderazgo Comunicaciones Cultura Disposición al Cambio
GESTIÓN DE RENDIMIENTO
PERFORMANCE MANAGEMENT
Métricas Balanced Scorecard Reporting Programas de Mejora
- 24 -
Plan de Trabajo y Entregables
La ejecución del proyecto considera 7 etapas que se extenderán por 15 semanas
• Para la construcción del Modelo de Compras se ejecutarán las siguientes etapas con sus actividades principales
Fase I Fase II Fase III
1 semana 6 semanas 5 semanas 2 semanas 1 semana

Etapas del Proyecto
Diagnóstico Global de
Diseño de Estrategias
la función de Compras
y Modelo Operativo
del Grupo
Diseño de Implantación Recomendación
Planificación 2 4 nuevo Modelo y final
de Proyecto
Gestión de Cambio y cierre
Línea base volúmenes
1 Definición de 6 7
de compras y
Iniciativas de Ahorro
licitaciones
3 5
• Fijar equipos de • Obtener lineamientos del • Definir nuevo rol de la función • Establecer el plan de • Transferencia de
trabajo. modelo de negocio de compras implementación para el conocimiento a Aguas
• Socializar • Establecer situación actual • Establecer nuevo modelo nuevo modelo, Andinas y cierre
herramientas y de compras en procesos, operativo en cuanto a
incluyendo gestión de • Presentación
Actividades
templates de trabajo organización y sistemas procesos, organización y

cambio, comunicaciones ejecutiva
• Lanzamiento (SAP) soporte de los sistemas (SAP)
proyecto y • Identificar capacidades y • Definir categorías criticas y sus y otras actividades de
alineación de requerimientos existentes estrategias de negociación implementación
expectativas • Construir línea base de asociadas • Definir mecanismos de
compras y licitaciones • Definir Quick Wins de seguimiento y medición
• Identificar hipótesis de iniciativas de ahorro del plan
ahorro y Quick Wins • Elaboración del Business
Case
- 26 -
• Para la construcción del Modelo de Compras se ejecutarán las siguientes etapas con sus entregables principales
Entregable Descripción
Gantt detallada del proyecto, hitos de entrega, protocolo de verificación de
Planificación detallada del
actividades obligatorias, roles, responsabilidades y dedicación del equipo de Deloitte
proyecto
Planificación de y Aguas Andinas.
1
Proyecto
Presentación y lanzamiento introductorio del proyecto (alcance, duración,
Kick-off del proyecto entregables y beneficios), en sesión centralizada en Aguas Andinas ante
stakeholders clave
Análisis comparativo de la operación y gestión de los procesos de compras actuales,

Análisis comparativo de los con respecto a mejores prácticas del sector y de Deloitte, identificando aquellos
actuales procesos de Compras procesos (con sus respectivos KPIs y políticas) con los problemas más relevantes
de compras.
Relevamiento y entendimiento de la organización, la dotación y los roles y

Análisis de organización y
responsabilidades actuales de la función del área de Compras, analizado si los
dotación
mismos son adecuados para apoyar la operación actual y los retos de mejora.
Matriz con identificación y análisis de la cartera de proveedores actuales, con sus

respectivos montos de compras, frecuencia de compras e indicadores de
Panel de proveedores
Diagnóstico Global de cumplimiento de servicio. Identificación de las características de la naturaleza de los
2 la función de Compras proveedores, su poder de negociación.
del Grupo
Cuadro comparativo de las funciones del módulo de compras de SAP con respecto
Análisis de madurez de uso de
a las prácticas y procedimientos de los procesos de compras que actualmente
SAP para compras
utilizan dicho módulo, identificando las brechas particulares de utilización.
Objetivos de la función de Declaración de los objetivos de eficiencia que la función de compras debe lograr,
compras monitorear y controlar, como resultados de las mejoras del proyecto.
Cuadro con una versión inicial de los Quick Wins identificados que representan
acciones a corto plazo de mejoras al modelo operativo de la función de compras
Versión preliminar Quick Wins (procesos, políticas, KPIs, organización, dotación y roles) con beneficios en
eficiencia operacional (optimización de recursos, reducción de cuellos de botella,
simplificación de actividades).
- 27 -
Línea base de volúmenes de Levantamiento de las transacciones de compra y las licitaciones conteniendo los
Línea base volúmenes compras y licitaciones montos de facturación, boletas y registros de adquisiciones.
3 de compras y
licitaciones Identificación de ahorros potenciales determinando los montos, el tipo o categoría de
Hipótesis iniciales de ahorro
compra y tipo o grupo de proveedor.
Propuesta de categorías de Propuesta optimizada de maestro de categorías de compra alineadas con GDF
compra y las estrategias de Suez y las estrategias asociadas de negociación con proveedores para cada
negociación con proveedores categoría.
Modelo óptimo de proceso de compras, considerando actividades críticas y

Modelo óptimo de proceso de
controles, alineado y verificado con mejoras identificadas en el proyecto
compras alineado con
“Diagnóstico de Proveedores” y en cumplimiento con el marco regulatorio DFL
requerimientos del negocio
N°382.
Propuesta de rediseño de actividades para optimizar el uso de SAP definiendo

Propuesta de ajustes a procesos y funcionalidades tecnológicas impactadas así como propuesta de
4 Diseño de Estrategias y sistemas adecuación y ajustes a SAP, donde se pueda, para cubrir una necesidad de mejora
Modelo Operativo de proceso de compras.
Modelo óptimo de
Modelo óptimo de estructura organizacional, dotación, roles y responsabilidades,
organización para el área de
que soporte el nuevo proceso de compras con las mejoras incorporadas.
Compras
Productos e información de Productos, datos e información de relaciones e interacción del área de Compras con
relaciones con otras áreas otras áreas de la empresa con las que intercambia transacciones.
Business Case conteniendo información preliminar de los beneficios, costos y

Business Case preliminar tiempos de los cambios requeridos en el modelo operativo optimizado (procesos,
organización y sistemas-SAP) del área de Compras
- 28 -
Mejoras y cambios necesarios en la operación y gestión de compras así como en

Palancas de ahorro los criterios de análisis de compras y proveedores para lograr ahorros en esta
función de la empresa.
Definición de Iniciativas Tablas con información de las acciones de mejora que generan ahorros a corto
5
de Ahorro Fichas de Quick Wins plazo para la empresa, conteniendo la descripción de la acción y su impacto en
términos económicos.
Indicadores que reflejen logros de ahorro en al área de Compras así como los
KPIs de ahorro y gestión
mecanismos para monitorear su avance.
Acciones para implementar las mejoras y Quick Wins de ahorro de Compras ,

conteniendo descripción de la acción, impacto en modelo operativo de procesos,
Plan de implementación
organización y sistemas-SAP, interrelaciones y dependencias, tiempos, hitos y
responsables.
Diseño de Implantación
Acciones, mensajes y medios de comunicación a utilizar, con tiempos y
6 nuevo Modelo y Plan de comunicación y
responsables, definidos para los stakeholders y usuarios clave de la implementación
Gestión de Cambio gestión de cambio
de mejoras y Quick Wins de ahorro de la función de compras.
Business Case conteniendo información de los beneficios, costos y tiempos de los

Business Case cambios requeridos en el modelo operativo optimizado (procesos, organización y
sistemas-SAP) del área de Compras
Presentación ejecutiva modelo Presentación resumida del informe final del trabajo y los resultados del proyecto
óptimo de compras ante los stakeholders clave del mismo, en conjunto con el equipo de Aguas Andinas.
Informe consolidando las mejoras del modelo operativo a la función de compras, las
Recomendación final Informe final modelo de categorías de compras, los Quick Wins del modelo operativo y de ahorro y los
7
y cierre compras respectivos planes de implementación, comunicación, cambio y las
recomendaciones de próximos pasos
Entrega power point/excel de Registros de los avances, riesgos, issues, compromisos y resolución de problemas
seguimiento de proyecto generados durante el proyecto. Así mismo el acta de cierre del proyecto.
- 29 -
1
1. Planificación del proyecto
Principales Actividades Actividades Aguas Andinas
1. Elaborar la Carta Gantt con fechas 5. Determinar la documentación con 1. Reunión inicial de set-up participantes reunión y kick-
reales, para actividades y reuniones. que cuenta Aguas Andinas y que proyecto con responsable. off
deba ser revisada, como por
2. Definir roles y responsabilidades del 2. Identificar líderes claves del 7. Proveer información inicial
ejemplo, diagramas, políticas,
equipo, individualizando a los proceso de transformación requerida para etapa
normas, u otros que puedan incidir
participantes. de Compras. Situación Actual.
en el levantamiento de los procesos
3. Realizar kick off del Proyecto - y los entregables del proyecto. 3. Asignar jABC de proyecto 8. Estimación dedicación:
presentación de lanzamiento a todo JABC de proyecto 30%,
4. Participar elaboración plan
el Equipo que participará del Jefaturas y analistas 5%.
de trabajo detallado,
proyecto - respecto de los objetivos,
asignando responsables de 9. Proveer requerimientos a
alcance y plan de acción.
tareas. equipo Deloitte: Sala de
4. Dimensionar la participación y trabajo equipo 3-4
5. Participar activamente en
dedicación de personal Aguas consultores, conexiones
actividades de Kick-off.
Andinas. internet.
6. Coordinar agenda
Entregables Clave – Hito 1 Duración 1 semana
1. Planificación detallada del proyecto: Gantt detallada del proyecto, hitos de Carta Gantt detallada Estructura o
entrega, protocolo de verificación de actividades obligatorias, roles, del Proyecto “Gobierno” de Equipo
responsabilidades y dedicación del equipo de Deloitte y Aguas Andinas. de Trabajo
2. Kick-off en sesión centralizada Aguas Andinas
- 30 -
2
2. Diagnóstico global de la función de Compras del Grupo
1. Comprender el modelo y estrategia 7. Recopilar información de mejores 1. Participar activamente en información comparable de
de negocio de Aguas Andinas prácticas de compras de la las sesiones de entrevistas. prácticas de compras con
industria Utilities y sectores empresas del Grupo y
2. Comprender categorías de 2. Participar en sesión de
similares potencialmente otras del
compras Suez, mejoras del workshop de Análisis de
sector.
proyecto “Diagnóstico de 8. Desarrollar análisis de madurez de Madurez proceso de
Proveedores” y requerimientos del las prácticas de compras en Compras. 5. Estimación dedicación:
marco normativo DFL 382) comparación con prácticas del 3. Proveer información JABC de proyecto 40%,
sector y mejores prácticas Deloitte detallada de indicadores, Jefaturas y analistas 15-
3. Identificar panel de proveedores
responsables, tiempos de 25%.
9. Identificar el mapa de aplicaciones
4. Revisar el maestro de categorías
y funciones de SAP ejecución, entradas/salidas 6. Proveer requerimientos a
de compras
de proceso, principales equipo Deloitte: Información
10.Analizar la madurez de uso de
5. Confeccionar el Catálogo de puntos de dolor. estructurada según petición
funcionalidades de SAP para
Procesos de Compras y disponibilidad
compras 4. Apoyar la obtención de
6. Realizar un diagnóstico del entrevistados.
Proceso de Compras, 11.Establecer objetivos de la función
organización, dotación (Entrevistas de compras
centralizadas, workshop y análisis) 12.Identificación preliminar de “Quick
Wins” Duración 6 semanas
Diagnóstico Análisis de Madurez

Entregables Clave - Hito 2
1. Análisis de los actuales procesos de Compras con respecto a mejores prácticas
del sector y Deloitte
2. Análisis de organización y dotación de la función/área de Compras
3. Panel de proveedores
4. Análisis de madurez de uso de SAP para compras
5. Objetivos de la función de compras
6. Versión preliminar Quick Wins
- 31 -
3
3. Establecer línea base de volúmenes de compras y licitaciones
1. Recopilación de los datos de 1. Participar activamente en las hipótesis iniciales de ahorros
compras y licitaciones sesiones de entrevistas.
4. Estimación dedicación:
2. Categorización de las compras 2. Proveer información JABC de proyecto 40%,
3. Establecer línea base de volúmenes detallada de gastos, precios, Jefaturas y analistas 15-
proveedores. 25%.
4. Desarrollar hipótesis iniciales de
ahorro y Quick Wins 3. Participar de la definición de
Entregables Clave - Hito 2 Duración 6 semanas

1. Línea base de volúmenes de compras y licitaciones
2. Hipótesis iniciales de ahorro
- 32 -
4
4. Diseño de Estrategias y Modelo Operativo
1. Fijar principios guía y limitaciones 5. Identificar ajustes a sistemas para 1. Participar en workshop de 5. Estimación dedicación:
de diseño según plan de negocio de implementar estrategias y modelo Optimización de Compras. JABC de proyecto 40%,
Aguas Andinas y objetivos de la operativo óptimo de procesos Subgerente de
2. Validar estrategia
función de compras. Abastecimiento 40%,
6. Revisar que diseño To Be de clasificación
gerente de Abastecimiento
2. Determinar los impulsores de proceso de Compras esté alineado producto/mercado vs
15%, Jefaturas 25%.
beneficio requeridos para nuevo con mejoras del proyecto impacto de negocio.
Modelo de Compras. “Diagnostico de Proveedores” y 3. Validar modelo de entrega 6. Proveer la coordinación de
marco regulatorio DFL N°382. de servicio. agendas de validación y de
3. Fijar estrategia de compras y
workshop de optimización.
licitaciones relacionadas con las 7. Diseñar modelo de organización 4. Validar modelo de operación
categorías (alineada con Suez) sus objetivo, roles, responsabilidades y objetivo.
negociaciones asociadas con dotación.
proveedores.
8. Definir relaciones de Compras con
4. Diseñar procesos to-be, incluyendo otras áreas
indicadores clave, puntos de control
9. Elaborar Business Case preliminar
clave.
Duración 5 semanas
Estrategia Compras Procesos To-Be

Roles
Entregables Clave - Hito 3
1. Propuesta de categorías de compras alineadas con Suez y las estrategias
asociadas de negociación con proveedores
2. Modelo óptimo de proceso de compras alineado con proyecto “Diagnóstico de Beneficios
Proveedores” y marco regulatorio DFL N°382.
3. Propuesta de ajustes a sistemas
4. Modelo óptimo de estructura organizacional para compras, dotación, roles y
responsabilidades.
Organigrama To Be
5. Productos e información de relaciones con otras áreas
Dotación To Be
6. Business Case preliminar
- 33 -
5
5. Definición de Iniciativas de Ahorro
1. Realizar entrevistas con personal 6. Priorizar y planificar la ejecución de 1. Participar activamente en las
clave. los proyectos. sesiones de entrevistas.
2. Analizar proveedores clave 7. Definir mecanismos de gestión y 2. Participar de la definición
3. Definir palancas de ahorro seguimiento de iniciativas de ahorro final de hipótesis de ahorros
4. Refinar hipótesis de ahorros 3. Estimación dedicación:

Nota: La interacción con proveedores, JABC de proyecto 40%,
5. Elaborar fichas de Quick Wins: Jefaturas y analistas 15-
de ser necesaria, estará a cargo de
Formular iniciativas y estimar 25%.
Aguas Andinas.
beneficios.
Entregables Clave - Hito 4 Duración 5 semanas

1. Palancas de ahorro Quick Win: Lista de Consolidación de Contratos
2. Fichas de Quick Wins y Pipeline de Negociación *
3. KPIs de ahorro y gestión
Glosario
Término Definición
ID • Número para identificar el pain point.
• Define al conjunto de áreas temáticas en las cuales se divide el proyecto. Consiste en uno de las cuatro áreas
Proceso siguientes: Compras, Negociación, Planeación Comercial o Ventas.
N° SP • Número de identificación del subproceso.

Lista de Consolidación de Contratos y Pipeline de Negociación
• Clasificación de las distintas fases o grupos que pertenecen a un proceso, como por ejemplo el subproceso "Gestión
Subproceso de Proveedores" pertenece al proceso de Negociación.
• Imperfección, problema o área problemática específico de un subproceso que se debe mejorar para lograr un
Paina Point resultado óptimo.
Categoría • Agrupación de los pain points bajo una descripción más abierta, sin dejar de estar acotada a un problema específico.
Mejoras • Recomendaciones para mejorar las categorías.
Date: 19/04/2014 Unidades de Negocio • Conjunto de áreas dependientes del negocio, como Farmacias Cruz Verde.
Version: Draft 1
• Clasificación que separa los aspectos operacionales del negocio, para establece cuales de ellos se ven afectados
Aspectos Operacionales por el pain point.
Este documento resume los hallazgos encontrados en el proceso de levantamiento de información y diagnóstico de la situación
actual de la empresa. • La calificación es la complejidad para resolver cada Punto de Dolor, con una escala de1 a 3 y que luego se suma
Calificación Pain Point para obtener la calificación total.
• Describe que tan urgente es la necesidad de solucionar el problema, con una escala de 1 a , donde 1 es no
Nivel de Impacto necesario y 3 es muy necesario.
• Mide cuanto efecto que tiene el pain point para el desarrollo óptimo del negocio. Es un fórmula matemática que
Nivel de Significancia multiplica la calificación del pain point con su prioridad.
Tipo de Significancia • Descripción no numérica del nivel de impacto. Consiste en tres categorías: alto, medio y bajo.
Palancas de ahorro por

categoría de compras
- 34 -
6
6. Diseño de Implantación nuevo Modelo y Gestión de Cambio
1. Analizar stakeholders y líderes de 5. Visión general de governance de 1. Participación en actividades
Quick Wins e iniciativas de cambio. iniciativas a implementar, con de análisis de stakeholders
mecanismos de gestión y y planes de comunicación y
2. Desarrollar estrategia y plan de
seguimiento cambio
comunicación y gestión de cambio
3. Estructurar plan de cierre de brecha 6. Taller de entrega de conocimiento a 2. Participación presentación
de procesos, recomendaciones uso jefaturas de proyecto. ejecutiva de road map de
SAP y organización, según nivel de 7. Elaborar y validar Business Case cierre de brecha y Quick
impacto en los beneficios. Wins.
4. Generar road map de 3. Participación en sesión de

implementación, estableciendo entrega de conocimiento por
interdependencias, y dueños de proyecto y por dueño de
proyectos. proceso.
Duración 2 semanas
Entregables Clave - Hito 5 Roadmap Business Case
Mapa migración
implementación
1. Plan de implementación. roles/responsabilidades al
nuevo modelo
2. Plan de comunicación y gestión de cambio
3. Business Case
Plantilla tracking
beneficios
Plan de
comunicación
- 35 -
7
7. Recomendación final y cierre
1. Ajustes de revisión de informe final 4. Presentación mapa de transición de 1. Participación sesión
de Modelo óptimo de Compras de roles/responsabilidades al nuevo ejecutiva de presentación
Aguas Andinas. modelo
2. Revisión informe final y
2. Presentación final Modelo óptimo de 5. Entrega documentación e informe entrega de observaciones
Compras Aguas Andinas. final
3. Presentación final plan de acción de
cierre de brecha de procesos,
organización y Quick Wins
Entregables Clave – Hito final Duración 1 semana
1. Presentación ejecutiva Modelo óptimo de Compras

2. Informe final Modelo de Compras
3. Entrega ayuda power point/excel de seguimiento de proyecto
- 36 -
El proyecto de transformación de la función de compras tiene una duración de 15
semanas
Semanas
Etapa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Gestión de Proyecto
1. Planificación de Proyecto Hito 1 - Kick Off
2. Diagnóstico Global de la
función de Compras
Hito 2 -As Is
3. Línea base de volúmenes de
compras y licitaciones
4. Diseño Estrategias y Modelo

Hito 3 -To Be
Operativo
5. Definición de Iniciativas de
Ahorro Hito 4 –Quick wins
6. Diseño de Implantación nuevo Hito 5 –

Modelo y Gestión de Cambio Plan Acción
Informe
7. Recomendación final y cierre final
Reuniones de estatus
Hitos
semanales
- 37 -
Condiciones y Alcance
§ La identificación de controles en los procesos estará basada en los riesgos identificados durante el proceso de
levantamiento y mejores prácticas estándar de los procesos.
§ El establecimiento de los KPIs considera la definición de éstos pero no las metas de convenios de desempeño u otros
mecanismos de evaluación del desempeño personal.
§ Se debe contar con al participación activa del área de recursos humanos durante las actividades de diseño de la
estructura adecuada para el área de compras. Esto con el objetivo de cumplir con las prácticas actuales y estándares de
RRHH de Aguas Andinas.
§ Los resultados de benchmarking del sector (para identificar mejores prácticas de compras) estarán sujetas a la
participación de empresas del sector y del apoyo de Aguas Andinas para la promoción ejecución del mismo.
§ El presente proyecto cubre las actividades y variables de compras, sin embargo no cubre todas las actividades/variables
de Gestión de Proveedores (y Gestión de Contratos) y Sourcing, de éstas últimas solo cubre la identificación del Panel
de Proveedores y la definición de la estrategia del Maestro de Categorías de Compra, según requerimientos de Aguas
Andinas.
Observación: Cualquier cambio al alcance de este proyecto establecido en esta propuesta, requerirá de la revisión
conjunta entre Deloitte y Aguas Andinas para ajustar los plazos, costos y recursos del proyecto.
- 38 -
Factores Críticos de Éxito
Entendemos los principales factores de éxito para el diagnóstico de los procesos
de Gestión de Compras
El éxito del Proyecto requiere un compromiso de recursos de la organización, una fuerte coordinación interna, atención a la complejidad,
empoderamiento y velocidad de toma de decisiones.
• Definir y seguir el plan de proyecto junto con

• Asegurar disponibilidad de personal clave
el equipo de Aguas Andinas.
para entrevistas, y agendamiento de
reuniones y talleres, especialmente dueños • Gestionar los recursos del equipo de Deloitte.
de procesos, clientes del proceso y personal
clave relacionado a compras. • Entregar buenas prácticas de gestión de
compras.
• Asignar un gerente de proyecto interno
previo al inicio de las actividades. • Entregar metodología de evaluación y
estructura entrevistas y talleres.
• Asegurar que el espacio de trabajo esté
• Alcanzar a tiempo los hitos, realizar seguimiento
disponible en oficinas Aguas Andinas,
de progreso de las actividades.
incluyendo conexión a internet y teléfono.
• Notificar al equipo de Deloitte de las • Asegurar el escalamiento y la resolución a
vacaciones y permisos programados del tiempo de “issues”.
personal clave de Aguas Andinas para • Asegurar la alta calidad de los entregables
asegurar que la planificación contemple mediante el aseguramiento de un experto local
las ausencias. en Gestión de Cadena de Suministro.
- 40 -
Equipo de Trabajo
Se estructurará una Gerencia de Proyecto para asegurar que el proyecto se
realicen dentro del plazo y obteniendo los resultados esperados
Estructura de Gobierno de Proyecto Roles y Responsabilidades

Dirección de Proyecto • Tomar decisiones clave y aprobar principales entregables.
• Identificar y asignar recursos al programa/proyectos.
Pablo Tipic – Socio responsable / Pablo Dirección de • Revisar en forma periódica el estado de avance del proyecto, tomando las
Morales – Dirección del Proyecto Proyecto decisiones necesarias con el Gerente de Proyecto.
• Ser el último nivel de escalamiento para la resolución de asuntos del
Gerencia de Proyecto programa/proyectos.
Hermes Sepúlveda • Entregar conocimiento experto de metodología.

QA Deloitte • Asegurar que la estructura de los entregables cumpla con los objetivos y
alcance definidos en el proyecto
QA Deloitte
• Asegurar que la totalidad de los objetivos del proyecto se cumpla dentro
del presupuesto y plazo.
• Marcelo Cordova – Especialista
• Alinear las actividades de presentación de avances de los distintos
Organización y Cambio
Gerencia de proyectos y asegurar consistencia en la entrega.
• Ricardo Cesario – Especialista Proyecto • Controlar y discutir semanalmente el avance y calidad de los equipos de
Compras
proyectos.
• Revisar entregables y asegurar que están en línea con los estándares de
calidad de Deloitte y requerimientos del Aguas Andinas.
Equipo de Trabajo
• Raul Fernandez – Analista procesos y

organización
• Realizar las actividades del día a día asociados al análisis de estrategia
• Stefano Pali - Analista procesos y compras de compra, modelo de operación actual de gestión de compras y
• Omar Artunduaga – Consultor SAP Equipo de proveedores, análisis de madurez, análisis y recomendación de
• Álvaro Gahona – Consultor gestión de Proyecto herramienta tecnológica y plan de acción.
cambio • Desarrollar entregables de proyecto.
• Xavier Quiroga – Consultor diseño • Reportar avance, decisiones, asuntos y riesgos a la oficina de programa.
organizacional
- 42 -
Nuestro Equipo de Trabajo
Rol: Comité de Dirección Rol: Comité de Dirección
Pablo Tipic Pablo Morales

Socio Senior Manager
Deloitte Deloitte
Chile Chile
• Pablo es Socio líder del área de Estrategia y Operaciones en • Pablo actualmente lidera el área de consultoría en Operaciones de
Chile. Deloitte Chile.
• Profesional con más de 18 años de experiencia en el área de • Profesional con más de 17 años de experiencia nacional e
internacional en empresas de distintos rubros. Con una larga
la consultoría en temas de negocios e informática tanto en
trayectoria en consultoría, se ha desempeñado gestionando,
Chile como en el extranjero. Ha desarrollado distintos
administrando y ejecutando diversos proyectos tanto en Chile,
proyectos involucrando reingeniería de procesos y tecnologías Francia y Canadá.
de información, relacionando estrategia, planificación, diseño,
evaluación y contratación de infraestructura tecnológica en • En su experiencia relevante ha llevado a cabo proyectos
diferentes ámbitos e industrias. Mantenimiento y Facility Management para empresas de Retail,.
mejoramiento de procesos, gestión de proyectos de capital, gestión
• Pablo se ha enfocado en alinear los procesos de negocios y la del conocimiento, planificación tecnológica y otros.
administración de la tecnología con la estrategia que tiene el
• Entre sus clientes se destacan: Falabella, Sodimac, Tottus, Rentas
cliente.
Falabella, Hites, Agrosuper, Nestlé, Metro, Kauffmann, Banco
Central, Ministerio de Hacienda, BHPBilliton, CMACanada, Hydro-
• A la vez se ha especializado en el área de transformación
Quebec y otros.
financiera, Pricing, Supply Chain y Excelencia Operacional.
• Pablo es Ingeniero Civil en Computación e Informática de la
• Pablo es Ingeniero Civil en Informática de la Universidad Universidad Católica del Norte, Master en Gestión del Conocimiento
Federico Santa María. La vez tiene un Máster en Marketing y de EM-Lyon – Francia y post grado en Asesoría y Gestión de
Administración de Negocios. Negocio – UAI.
- 43 -
Rol: Gerente de proyecto Rol: Experto en Compras y Supply Chain
Hermes Sepúlveda Jaramillo Ricardo Cesario

Gerente Gerente
Deloitte Deloitte
Chile Chile
• Hermes es Gerente de Excelencia Operacional • Ricardo Cesario es gerente de Consultoría, líder de la práctica de
Sourcing & Procurement. Cuenta con más de 18 años de experiencia
• Hermes cuenta con 10 años de experiencia profesional, 8 años en en consultoría, en temas tales como: Fusiones y Adquisiciones;
consultoría. Ha liderado proyectos y equipos de consultoría en Gestión de la Cadena de Abastecimiento; y Sourcing & Procurement;
grandes compañías de diversas industrias, en particular Utilities, entre otros. Durante su carrera profesional ha tenido la oportunidad
Mineria, Oil & Gas de trabajar en Argentina, Brasil, Chile, México y EE.UU.
• Su experiencia se basa en proyectos de optimización de procesos, • Recientemente, Ricardo ha participado en tres proyectos
modelos de operación y alineamiento estratégico, organizacional y relacionados a Fusiones y Adquisiciones: apoyando una empresa
tecnológico, integrando con las problemáticas y retos de global del sector de equipos para la minería en el proceso de venta
mejoramiento del desempeño del negocio. de una de sus unidades de negocio; Asesorando dos empresas de
telecomunicaciones latinoamericanas en la fusión de sus operaciones
• Algunos de sus clientes en Chile, Colombia y Ecuador han sido: logísticas en Chile y asistiendo la integración de una adquisición de
Empresas Publicas de Medellín, Ecopetrol, Zaimella, VTR, Hospital una farmacéutica chilena a una empresa líder a nivel global.
Clínico Red Salud UC, Agencia de Calidad de la Educación, • Ricardo es especialista en Sourcing & Procurement. Habiendo
Subdere, Anglo American Chile, Minera El Tesoro – Antofagasta liderado varios servicios relacionados, ha entregado valor a una
Minerals, Subsole, Equifax Chile, BHP Billiton Pampa Norte y Minera amplia gama de sectores económicos, tales como minería; servicios
Escondida, Caja Los Andes, Molymet, Superintendencia de Salud, financieros; farmacéutica, telecomunicaciones, consumo masivo;
CODELCO. servicios de salud; belleza; transporte naviero; energía; neumáticos e
industria en general, entre otras.
• Hermes es un profesional en Administración de Negocios
Internacionales, Universidad EAFIT, Medellín-Colombia. Además • Ricardo cuenta con un MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez,
posee diplomados tanto en Gestión Logística (Universidad EAFIT) Santiago, Chile y es economista de la Pontificia Universidade
como en Gestión de Proyectos (Inst. Tecnológico de Monterrey). A Católica do Rio de Janiero, Brasil
su vez posee un Master en Dirección y Gestión de Marketing de la
Universidad de Barcelona.
- 44 -
Rol: Especialista en Diseño Organizacional Rol: Especialista en Gestión del Cambio
Marcelo Córdova Alvaro Gahona

Sr. Manager HC Manager HC
Deloitte Deloitte
Chile Chile
• Profesional con más de 15 años de experiencia en consultoría • Profesional (MBA) con 14 años de experiencia profesional en
de Recursos Humanos. consultoría en recursos humanos
• Ha liderado diversos proyectos de Desarrollo Organizacional: • Experto en procesos de cambio organizacional.

evaluación de desempeño, gestión del cambio, estudios sobre
cultura y clima organizacional así como también modelos de • Experiencia en integración e implementación de sistemas,
gestión por competencias. fusión y adquisiciones, reingeniería de procesos, eficiencia
operacional y alineamiento estratégico.
• En el ámbito de la Efectividad Organizacional y
Compensaciones, ha liderado proyectos de diseño de
estructuras organizacionales, manuales de procedimientos y
funciones, implementación de modelos de evaluación de
cargos y definición de modelos de compensación.
• Principales clientes: Aguas Andinas, Banco Santander, BHP,

Codelco, LAN, SQM, Sodexo, Ripley, Falabella.
• Marcelo cuenta con una Maestría en Gestión Financiera de la

Escuela de Organización Industrial, Madrid, España, además
cuenta con un MBA de la Universidad Católica Boliviana, y es
licenciado en Física de la Universidad Mayor de San Andrés,
Bolivia.
- 45 -
Rol: Consultor sistemas Rol: Especialista en Diseño Organizacional
Omar Fabian Artunduaga Guzmán Xavier Quiroga

Consultor Consultor HC
Deloitte Deloitte
Chile Chile
• Profesional con más de 18 años de experiencia laboral tanto • Ingeniero Comercial, Magister en Dinámica Organizacional y
en chile como en el extranjero (Colombia, Argentina, Costa Gestión de Personas, Universidad de Chile.
Rica), especializado hace más de 8 años en la asesoría y el
levantamiento de procesos y procedimientos en el área de • Especializado en el ámbito de desarrollo organizacional y
logística, de los cuales 5 han sido en proyectos SAP, capacitación.
desempeñando el rol de consultor de logística.
• Su experiencia cruza diferentes líneas de desarrollo
• Desde el año 2012 ha participado de los proyectos de organizacional, especialmente en elaboración de perfiles de
adecuación de los procesos de abastecimiento para Wal-Mart cargos y medición de brechas de competencias, estructura y
Chile, Wal-Mart Centro América, Hidronor, Anasac, y desde dotación de cargos.
diciembre del 2013 a enero del 2015 participó en dos etapas
en el proyecto de cambio de sistemas a SAP, de la Asociación
Chilena de Seguridad - ACHS, primero como PMO por 8
meses y luego como coordinador de las pruebas integrales por
5 meses.
• Su última participación fue en EFE, donde tuvo que realizar

una evaluación de los procesos de compras que se realizan a
través de los sistemas actuales que tienen en el área de
abastecimiento (SAP), Encontrar las brechas y proponer
alternativas de mejoramiento y formas de poder hacer el
proceso más eficiente.
- 46 -
Rol: Rol:
Stefano Palli Raúl Fernández

Analista Analista
Deloitte Deloitte
Chile Chile
• Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Adolfo Ibáñez • Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa
(2014). Durante sus estudios obtuvo la Beca de Honor María, Santiago, Chile.
Académico UAI (2012) y realizó diversas ayudantías en
• Ha participado en variados proyectos en diferente empresas e
Gestión de Operaciones y Estadística.
industrias, en su mayoría proyectos de Supply Chain,
• Stefano ha participado en distintos proyectos en el área de utilizando diferentes herramientas las cuales permitieron el
operaciones relacionados al rediseño de procesos y logro de los objetivos propuestos y desarrollo profesional.
abastecimiento estratégico. En su experiencia de consultoría • En su experiencia de consultoría con Deloitte, ha participado
con Deloitte, ha participado en el diseño y transformación de la en el diseño y transformación de la función de compras.
función de compras.
• Raúl posee habilidades analíticas, organización y orientación a
• Profesional con habilidades analíticas, orientado al logro, resultados.
resiliente y con habilidades interpersonales y de trabajo en • Profesional con habilidades interpersonales para relacionarse
equipo. y trabajar en equipo, lo que ha aprendido durante sus
experiencias laborales y deportes de grupo.
• Entre sus clientes destacan: Grupo EFE, Polla Chilena de
Beneficencia y Metro. • Ha trabajado con clientes tales como Grupo EFE y Metro de
Santiago.
- 47 -
Condiciones Generales de
Contratación
Condiciones Generales de Contratación (1 de 3)
A continuación se describen las condiciones o cláusulas generales definidas por Deloitte y que deben ser parte de cualquier
documento de contratación, de existir diferencias o conflictos por parte del Cliente, las modificaciones deberán ser acordadas
por ambas partes:
• Servicios. Los resultados de nuestros servicios se fundamentan en la información proporcionada por el cliente. Deloitte no calificará
ni cuestionará la veracidad, validez e integridad de dicha información. Deloitte no asume responsabilidad alguna por daños o
perjuicios, directos o indirectos, derivados de información extemporánea, inexacta, errónea, incompleta o no fidedigna que le sea
proporcionada por el cliente. Con todo, la responsabilidad de Deloitte se limita al monto de los honorarios efectivamente pagados.
• Implementación. Todas las decisiones relativas a la implementación de las recomendaciones, sugerencias o conclusiones que
formule Deloitte serán adoptadas por el Cliente y serán de su exclusiva responsabilidad. Asimismo, cualquier decisión o acción que
adopten o ejecuten terceros, basándose en dichas recomendaciones, sugerencias o conclusiones, será de exclusiva responsabilidad
de dichos terceros. En ningún caso, personal de Deloitte ejercerá funciones como ejecutivo o empleado del cliente.
• Responsabilidades del cliente. El cumplimiento de las obligaciones de Deloitte dependerá de que el Cliente brinde a Deloitte
instalaciones razonables y acceso oportuno a su información y a su personal (cuando corresponda); que adopte y otorgue,
oportunamente, las decisiones y aprobaciones requeridas; y que en general, cumpla con las obligaciones pactadas con Deloitte. Las
entrevistas y talleres requieren una planificación dentro de las tres primeras semanas de cada proyecto. El calendario de trabajo
contempla la validación de entregables finales (informes) y documentos de trabajo intermedios. El cliente deberá emitir observaciones
en un plazo no mayor a cinco días hábiles de la fecha de presentación del o de los documento(s) a validar. Pasado este plazo se
considerarán los documentos como correctos.
• Alcance. Cualquier cambio en el alcance convenido se debe someter y procesar como orden de cambio. Estas órdenes de cambio
pueden afectar los tiempos y los costos. Si los tiempos del proyecto son afectados por factores externos a Deloitte, Deloitte utilizará el
proceso establecido de la orden de cambio para determinar el impacto en las fechas y los costos del proyecto.
- 49 -
• Responsabilidades de Deloitte. La responsabilidad de Deloitte, en cuanto a las obligaciones asumidas, se extiende al cumplimiento
en tiempo y forma de lo pactado conforme a la normativa vigente en la República de Chile y aquellas otras aplicables a los servicios
de que se trate. Con todo, la responsabilidad de Deloitte se limita al monto de los honorarios efectivamente pagados.
• Entidades afiliadas a Deloitte. El Cliente reconoce y acuerda que ninguna entidad afiliada o relacionada con Deloitte, actúe o no
como sub-contratista, tendrá responsabilidad en virtud del presente para con el Cliente o para con cualquier otra persona.
• Confidencialidad. Toda la información que sea proporcionada por una parte a la otra por medio fehaciente, salvo aquella de dominio
público, será tratada con carácter confidencial por el plazo de un año contado desde su entrega; razón por la cual no será utilizada
para fines distintos de aquellos objeto de este emprendimiento, salvo requerimiento de autoridad.
• Uso Interno. Sólo los bienes tangibles especificados como “entregables” o como “productos del servicio” pasarán a ser propiedad del
Cliente. Tanto los servicios como los entregables brindados en relación con este contrato serán para uso exclusivo e interno del
cliente, serán preparados con esa intención y no podrán ser utilizados para y/o por terceros, salvo autorización escrita de Deloitte.
• Propiedad intelectual. Deloitte será el propietario de cualquier metodología, enfoque conceptual y programa computacional que
pueda desarrollar con motivo de la prestación del servicio. El uso de metodologías, enfoques o programas computacionales por parte
de Deloitte no otorga derechos de uso o de propiedad al Cliente sobre ellos.
• Uso de marcas y logotipos. El Cliente autoriza a Deloitte a utilizar su nombre y logotipo con el objeto de promocionar sus servicios.
• Pago de Facturas. Las facturas serán exigibles desde su presentación. Las facturas cuyo pago no se reciba dentro del término de
treinta (30) días desde la fecha de recepción por el cliente, devengarán un interés equivalente a la tasa máxima permitida por la ley.
Sin perjuicio de otros derechos, Deloitte podrá interrumpir o poner término a los servicios si no recibe pago dentro del plazo antes
indicado. El Cliente será responsable de todos los impuestos que graven a los servicios.
- 50 -
• Arbitraje. En el caso de existir un conflicto entre el cliente y Deloitte, y de no ser posible alcanzar una solución directa del mismo,
éste será sometido a Arbitraje conforme al Reglamento Procesal de Arbitraje del Centro de Arbitraje y Mediación de Santiago. El
árbitro será mixto, esto es, actuará como árbitro de derecho en el fallo y como arbitrador en el procedimiento, resolviendo en única
instancia y quedará especialmente facultado para resolver todo asunto relacionado con su competencia y/o jurisdicción.
• La participación substancial y significativa de la Alta administración de la Compañía es fundamental para el éxito de este
compromiso. La Compañía será responsable de asegurar que la Alta Administración de la Compañía participe activamente tanto en
la planificación como en la ejecución de este compromiso.
• La Compañía es, y continuará siendo, la única responsable de establecer y mantener un sistema efectivo de control interno para la
generación de informes financieros, incluidos sin limitación los sistemas diseñados para asegurar el logro de sus objetivos de control
y el cumplimiento de las leyes y normas correspondientes. La Compañía es responsable por los resultados del proyecto, incluida la
evaluación final de las debilidades de control y cualquier otro resultado del proyecto.
• Deloitte no realizará ninguna función gerencial dentro del proyecto, ni tomarán decisiones gerenciales o administrativas, ni tampoco
se desempeñarán como empleados de la Compañía o su equivalente para ningún propósito.
- 51 -
Credenciales
Resumen de Nuestras Credenciales
De nuestra experiencia y credenciales destacamos:
ü Experiencia con Aguas Andinas y DGF Suez
ü Amplia experiencia global y local en el sector de Aguas, Utilities y Energía y Recursos
ü Experiencia en consultoría de Supply Chain y Abastecimiento
ü Experiencia en Estructura y Organización
ü Experiencia en dotación óptima y empresa modelo
ü Experiencia en transformación de negocios y procesos
Deloitte atiende al 64% (o 71 compañías) de las 111 compañías del sector de Energía & Recursos de Fortune
500 :
ü Todas las compañías de aguas
ü 20 de las top 30 mayores compañías de energía
ü 38 de las 59 mayores compañías petroleras (O&G)
ü 10 de las 19 mayores compañías mineras
ü Todas las principales compañías de shipping
Deloitte global
• Deloitte está presente en más de 150 países.
Europa, Medio Oriente, &

Americas
África Asia Pacifico
~92,800 personas
~74,800 personas ~42,800 personas
53
- 53 -
Clientes Globales Representativos de E&R (no exhaustivo)
Other Power &

Mining Oil & Gas Power Water Utilities
Baker Hughes** Alba Plc & Co. KGAA

Areva
BP plc Anglican Water Group
Centrica plc
BG Group Severn Trent Plc**
China Guangdong
CNOOC Ltd** Thuga Holding GmbH
Chevron Nuclear**
& Co. KGaA
Ecopetrol Edison International
United Utilities plc Australian Water
Enbridge Inc. ENEL SPA
Veolia Distribution
Eni SPA E.ON SE
Anglo American Corporation
Gazprom Electricite de France**
plc** Emera, Inc.
Kuwait Petroleum Gas Natural SDG S.A.
BHP Billiton Corp. Fortis Inc.
GDF Suez**
China Minmetals ONGC Hydro One Inc.
Iberdrola, S.A.
Glencore Xstrata** PEMEX Hydro-Québec
National Grid Transco
Gold Fields Reliance Industries** TransAlta
RWE Aktiengesellschaft
Shenhua Group** Repsol** Corporation
Statkraft**
Rosneft Shipping & Ports Thames Water
Royal Dutch Shell Utilities
SASOL Group Yarra Valley Water
China Ocean
SINOPEC Limited
Shipping
Statoil ORIGIN ENERGY
Suncor Energy Nippon Yusen K.K.**
LIMITED
PLN (Perusahaan
Listrik Negara)
RED ELÉCTRICA
CORPORACIÓN,
S.A.
5 ** Audit clients © 2015. For information, contact Deloitte Touche Tohmatsu Limited.
- 54 -
4
Credenciales en Supply Chain y Abastecimiento
Empresa Alcance Descripción del proyecto y Resultados
Grupo EFE ha identificado la necesidad de cambiar su modelo de Abastecimiento de manera a cubrir de
forma estratégica las necesidades de la empresa.
Alcance:
Establecer el Modelo Estratégico de Abastecimiento para EFE y su propuesta de evolución desde el
modelo actual a un modelo estratégico
Enfoque:
• Realizar un diagnóstico e identificación de hallazgos de la situación actual de EFE para los procesos
de abastecimiento.
Transformación del • Identificar acciones de mejora de mayor impacto y menor esfuerzo de implementación
área de compras • Documentar el proceso de abastecimiento en plataforma ARIS
• Identificar las brechas entre la situación actual y la situación propuesta para todo el proceso desde la
En curso generación de la necesidad hasta el contrato.
• Proponer el plan de acción para minimizar las brechas identificadas, en tiempo y recursos.
• Establecer la estructura requerida para el área de abastecimiento que incluya los perfiles requeridos.
• Establecer KPI y los puntos de control necesarios en el proceso
• Modelar la relación de abastecimiento, identificando roles, con las otras áreas de la empresa.
• Propuestas de mejoras, considerando alternativas de herramientas tecnológicas y de e-Procurement
• Identificar y evaluar herramientas tecnológicas, incluyendo SAP para el proceso de abastecimiento
• Realizar la recomendar de la herramienta de software en términos técnicos y funcionales y sus
beneficios para EFE
- 55 -
Credenciales en Supply Chain y Abastecimiento (cont.)
Como parte de la implementación de las operaciones centralizadas de mantenimiento del Grupo
Falabella, Deloitte está apoyando el proceso de licitación de servicios de mantenimiento de instalaciones
Alcance:
Apoyo a las licitaciones de servicios de mantención en equipos de climatización; equipos eléctricos;
equipos de elevación y equipos de protección contra incendio
Sourcing de servicios
de mantención de Enfoque:
instalaciones • Identificación de proveedores
En curso • Preparación de bases de licitación
• Definición de la estrategia de negociación
• Lanzamiento de las licitaciones
• Evaluación de las ofertas
• Negociación
• Apoyo al cierre, firma del contrato e incorporación de nuevos proveedores a la operación
En el marco de la centralización de las operaciones de mantenimiento de instalaciones del Grupo

Falabella, Deloitte identificó oportunidades de ahorro en un horizonte de 18 meses
Actividades:
Consolidación de las información de 13 categorías de gastos en mantenimiento de instalaciones
Análisis del gasto en
categorías de Análisis de oportunidades de ahorro, revisando, las oportunidades en: Consolidación de la demanda,
mantención de mejora en la gestión de categorías con bajo nivel de gestión; cambio en la relación entre gasto correctivo
instalaciones y gasto preventivo; utilización de herramientas de negociación electrónica y mejoras en la gestión de
proveedores
Año: 2014
Resultados\ Entregables:
• Nueva categorización taxonomía de servicios y bienes
• Ahorros por más de USD7,000,000 identificados
• Plan de ejecución de las iniciativas
- 56 -
Como parte de la adquisición de Bucyrus International, Caterpillar lanzó una agresiva campaña para
ejecutar una serie de transacciones visando integrar los productos Bucyrus en su red de distribuidores.
En este sentido, Caterpillar solicitó a Deloitte ejecutar la transición operacional en cada país.
Alcance:
Venta de las operaciones de Bucyrus en Chile y Brasil a Finning y Sotreq, respectivamente
Bucyrus Divestiture Enfoque:
Años: 2011; 2012 y • Determinación de la situación actual de la cadena de suministro, tanto en Brasil como en Chile
2013 • Definición del plan de trabajo para la transición
• Determinación del valor de los servicios y de las ventas a ser transferidas a los distribuidores
• Ejecución de las actividades de transición
• Definición del plan de trabajo para la etapa de estabilización
• Apoyo a la estabilización de los distribuidores
Diagnóstico de la situación actual de los procesos de adquisiciones, y diseño el modelo To-Be y procesos
en Aris, y una recomendación de plan de acción de cierre de brecha. Adicionalmente se elaboró un RFI
para identificar y analizar las herramientas sistémicas que permitieran soportar dichos procesos.
Asesoría Proceso de
Administración de
Contratos de Actividades:
abastecimiento”, Diagnóstico, definición situación futura to-be, plan de cierre de brecha, portafolio de proyectos cierre de
Correos de Chile brecha, RFI soluciones tecnológicas.
• Optimización proceso Administración de Contratos
• Evaluación, selección y recomendación de herramientas tecnológica
- 57 -
Implementación del proceso de gestión de contratos de TI y Comunicaciones, debido a las constantes
fallas de los proveedores en la realización de los niveles de servicios acordados
Actividades:
Revisión de los niveles de servicios y fuentes de información
Implementación de Revisión de las clausulas contractuales relacionadas a sanciones o multas
proceso de gestión de Revisión de los procesos de gestión de contratos
contratos
Diseño e implementación de un nuevo proceso de gestión de contratos
Año: 2013
• Un nuevo proceso de gestión de contratos, acordado entre Lumina y sus proveedores: Reuniones de
seguimiento de los acuerdos; fuente de información única sobre los servicios ejecutados / recibidos y
validación del proceso de asignación de sanciones o multas
Definición de la brecha existente entre la nueva política de Supply Chain de Kinross y las prácticas
locales de sus faenas mineras en todo el mundo
Actividades ejecutadas en Chile
Preparación de la herramienta de evaluación de la brecha
Implementación de la
Planificación de la ejecución de las encuestas
nueva política de
Supply Chain. Ejecución de las encuestas en la faena minera
Determinación de la brecha
Año: 2013
• Determinación de la brecha entre la nueva política de Supply Chain y las prácticas actuales en la
faena chilena
• Preparación del plan de implementación para Chile
- 58 -
Con el objetivo de analizar la compra (Merge & Acquisition) de una empresa farmacéutica chilena,
Deloitte proporcionó ayuda en diferentes frentes para el análisis de la información siendo un área de
análisis la logística de ambas compañías.
Actividades:
Análisis de contratos / acuerdos de proveedores y licencias.
Análisis de información de productos farmacéuticos, inventarios y gastos para los últimos 12 meses.
Diagnóstico logístico
para Due Diligence Análisis cualitativo de los centros de distribución / bodegas de Chile y Colombia a través de visitas en
terreno.
Año: 2013 Workshop con el cliente: 1) determinar riesgos y medidas de mitigación asociadas a la logística, 2)
determinarlos futuros pasos de integración, una vez aprobada realizada el M&A.
• Matriz de riesgos y medidas de mitigación.
• Planillas resumen Excel de contratos/acuerdos, productos farmacéuticos.
• Informes sobre planes de integración.
En el contexto de un cambio organizacional, Deloitte ejecutó un programa de capacitación en técnicas de

Sourcing & Procurement
Actividades:
Capacitación en Realización de talleres de trabajo en las herramientas de identificación y priorización de oportunidades de
Sourcing & ahorro.
Procurement Realización de taller de evaluación de la cadena de suministro
Año: 2010 Realización de taller en análisis de mercado
Realización de taller en estrategias en sourcing y negociaciones
• Fueron capacitados 7 colaboradores de Enjoy
- 59 -
Para el desarrollo de su Planificación Estratégica, ATTA ha solicitado a Deloitte el desarrollo de las
políticas y modelos, en conjunto con los jefes de área y los administradores regionales de los TTA las
Políticas de Operación y el Modelo de Gestión de Proveedores y Contratos.
Actividades:
Desarrollo de talleres de trabajo con los administradores regionales para la definición y validación de las
Acompañamiento en acciones a realizar por cada macro proceso definido.
la implementación de Entrevistas con el jABC y personal de compras para el levantamiento de información del modelo actual
proyectos priorizados de gestión de proveedores.
de la Planificación
Estratégica. Resultados\ Entregables:
• Definición de las acciones, responsables, indicadores y forma de evaluación para ejecutar los macro
Año: 2011 procesos definidos en la planificación estrategia.
• Levantamiento del modelo actual de gestión de proveedores b) Propuesta de modelo de gestión de
proveedores y contratos (definiendo por etapa los objetivos, productos esperados, responsables y
lineamientos de ejecución) c) Definición de los estándares de calidad asociados al modelo propuesto.
Modelar, documentar y entregar recomendaciones para el Proceso de Compras generales.

Actividades:
Levantamiento de procesos, a través de entrevistas, con foco en desarrollar: a) Diagramas de flujo de los
Modelación de procesos, b) Documentación de los procesos, c) Recomendaciones de mejora.
Procesos - Compras
Generales Resultados\ Entregables:
Análisis de Situación • Manual y diagrama de flujos del los procesos de compras generales, recursos humanos, tecnología,
Actual – Modelo As Is. contabilidad y auditoria interna relacionadas al proceso de compra de telefonía celular de la empresa.
• Se identificaron recomendaciones claves basadas en cada levantamiento por área, las cuales fueron
Año: 2011 informadas y justificadas con los beneficios esperados para el proceso de compras de telefonía
celular.
- 60 -
Proveer de un diagnóstico del proyecto de la Cadena de Suministro, que permita establecer posibles
brechas de iniciativas y priorizarlas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Proveer labores de gestión, monitoreo y control del proyecto de Cadena de Suministro, a través de una
PMO y apoyo a las Jefaturas de Proyectos (PM).
Actividades:
Diagnóstico de la situación actual a través del desarrollo de talleres presenciales y cuestionarios.
Project Management
y Oficina Técnica de Seguimiento y monitoreo de actividades para control y seguimiento de hitos y entregables de
Proyecto – PMO. proveedores.
Registro en herramienta designada de los riesgos, su toma de control y seguimiento.
Año: 2009/2010
Baseline y taller SCM:
• Gap Análisis y determinación de oportunidades de mejora e iniciativas de proyectos.
• Plan de proyecto Supply Chain Management ajustado y priorizado y Business Case para 3 proyectos
claves.
Objetivo:
Llevar a cabo una revisión de la gestión de Procurement para evaluar la eficacia de los procesos y
prácticas actuales y determinar si la función satisface adecuadamente las necesidades y expectativas de
la organización.
Diagnóstico del Área Actividades:
de Compras Entrevistas y talleres de trabajo para el levantamiento de información inicial.
Año: 2009 Realización de hipótesis y cuestionarios de validación de éstas y realización de RFP.
Gap análisis y determinación de oportunidades de mejoras.
Informe final con: a)cuestionario aplicado y resultados obtenidos, b) gap análisis y benchmarking
asociado y c) propuestas y recomendaciones de mejoras al proceso.
- 61 -
Desarrollo de una operación logística integrada Telmex-Claro con enfoque en la planificación,
almacenamiento, distribución y logística de reversa, acorde a las futuras necesidades.
Actividades:
Evaluación funcional y técnica respecto al WMS del actual operador logístico de ambas empresas.
Desarrollo de un modelo consolidado de planificación y alternativas para el transporte.
Integración logística Evaluación de un Centro de Distribución consolidado, o dos separados y evaluación de alternativas de
entre las operaciones diseño, considerando inversión de equipos, mano de obra, etc.
de Claro y Telmex.
Año: 2010 • Informe 1: a) identificación de duplicidades de funciones b) identificación de cargos y líneas de
dependencia c) organigrama actualizado y d) ahorros pronosticados.
• Informe 2: a) descripción y planos de las alternativas b) costos comparativos c) recomendación
preliminar de Deloitte de la mejor alternativa.
• Informe 3: a) recomendaciones de planificación b) transporte, red de distribución y operaciones
logísticas.
Definición de los indicadores de gestión de contratos del Sector Público, bajo el contexto de la
implementación del nuevo sistema de gestión de contratos.
Actividades:
Análisis del estado actual de los procesos de gestión de contratos para una muestra de organismos
Diseño de indicadores públicos, revisión de documentos y entrevistas a una muestra de proveedores.
y levantamiento de
Análisis de las actividades soportadas por el nuevo sistema de gestión de contratos y elaboración de una
línea base para la
matriz para identificar la línea base para las métricas de indicadores de gestión de contratos.
gestión de contratos
en Mercado Público. Definición del proceso de monitoreo y evaluación de los indicadores, además del diseño de un roadmap
de implementación.
Año: 2011
• Informe 1: Definición de indicadores gestión de contratos.
• Informe 2: Levantamiento de línea base de los indicadores de gestión de contratos.
• Informe 3: Definición de procedimiento para el posterior monitoreo y evaluación.
- 62 -
Credenciales en Estructura y Organización
Estudio y análisis de Estudio sobre planificación de dotaciones para la Subdirección administrativa y el Sub-departamento de
dotación tecnologías de información.
Estudio y análisis de Estudio de diseño organizacional de la Gerencia Corporativa de Operaciones

estructura Dotación : 1.198 empleados (Total Aguas Andinas)
organizacional Duración: 2 meses
Estudio de Estructura e identificación de oportunidades de reducción de costo para la estructura

Estudio y análisis de corporativa.
estructura
Dotación : 25.000 empleados
organizacional
Duración: 2 meses
Determinar la dotación óptima para la Dirección General de Aeronáutica Civil.

Estudio y análisis de
estructura y dotación
Alcance: 350 cargos.
óptima
Duración: 4 meses
- 63 -
Credenciales en Estructura y Organización (cont.)
Estudio de Costo de personal en una muestra de empresas del sector sanitario y servicios.
Dotación : 600 empleados
dotación
Duración: 4 meses
Estudio de dotación óptima y Costo de Personal para todas las empresas del grupo (Aguas Dominicos,
Estudio y análisis de Aguas Manquehue, Aguas Cordillera).
Dotación : 1198 empleados
óptima
Duración: 4 meses
Estudio y análisis de Estudio de Estructura y Dotación Optima para proceso tarifario.

estructura y dotación Dotación : 4600 empleados
óptima Duración: 5 meses
Estudio y análisis de Estudio de dotación óptima y Costo de Personal para la negociación tarifaria de telefonía móvil.
estructura y dotación Dotación Entel: 2177 empleados
óptima Dotación Movistar:1807 empleados
Se realizó diseño de la estructura organizacional, sistemas de recursos humanos incluyendo estructuras

de compensaciones y descripciones de todos los cargos de la nueva estructura.
Diseño de estructura Dotación: 3500 empleados
Organizacional
Alcance: 64 cargos
Duración: 3 meses
- 64 -
Determinación de la estructura organizacional, dotación
óptima y costo de personal
de Empresa Modelo para la negociación tarifaria de telefonía móvil
óptima
Estudio de Estructura, Dotación Optima y Costo de Personal para proceso tarifario de Aguas Santiago.
Estudio y análisis de Estudio de Estructura, Dotación Optima y Costo de Personal para proceso tarifario de Aguas Chañar.
óptima Dotación : 176 empleados
Duración: 4 meses
Servicomunal Estudio y análisis de Estudio de Estructura, Dotación Optima y Costo de Personal para proceso tarifario.
estructura y dotación Dotación : 50 cargos
Servilampa óptima Duración: 3 meses
Estudio y análisis de Estudio de Estructura y Dotación Optima para proceso tarifario de EMSSAT.
estructura y dotación Dotación : 205 personas
óptima Duración: 3 meses
Determinar la dotación por estamento y localidad, el precio de mercado de las compensaciones y el gasto
Diseño de estructura en remuneraciones para la Empresa Modelo de AGUAS PATAGONIA.
Organizacional Dotación : 271 empleados
Duración: 4 meses
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Estudio Dotación
SERVICOMUNAL –
Optima y Costo de Estudio de Estructura y Dotación Optima para proceso tarifario. Proyecto en curso (en curso)
SERVILAMPA Personal
Estudio Dotación
Optima y Costo de Estudio de dotación óptima y Costo de Personal para la negociación tarifaria de telefonía móvil
Personal
Estudio Dotación
Optima y Costo de Estudio de Determinación de Dotación Eficiente para la Empresa Modelo de AGUAS DECIMA
Personal
Estudio Dotación
Optima y Costo de Estudio de Estructura y Dotación Optima para proceso tarifario de EMSSAT
Personal
Estudio de dotación y Determinar la dotación por estamento y localidad, el precio de mercado de las compensaciones y el gasto
costo de personal en remuneraciones para la Empresa Modelo de AGUAS PATAGONIA
Estudio costo de Estudio de Costo de personal en una muestra de empresas del sector sanitario y servicios, incluido en el
personal cuarto proceso tarifario de la empresa
Estudio costo de Estudio de Costo de personal en una muestra de empresas del sector sanitario y servicios, incluido en el
personal cuarto proceso tarifario de la empresa
- 66 -
Estudio costo de Estudio de remuneraciones y costo de personal como parte de la asesoría general en el proceso tarifario
personal de la empresa.
Estudio costo de
Estudio de Costo de personal en una muestra de empresas del sector sanitario y servicios.
personal
Estudio especial de
Estudio de compensaciones comparando compensaciones con empresas de la VI, VII y VIII regiones.
compensaciones
Estudio Dotación
Estudio de dotación óptima y Costo de Personal para todas las empresas del grupo (Aguas Dominicos,
Optima y Costo de
Aguas Manquehue, Aguas Cordillera)
Personal
Proyecto Horizon:
Se implementó PeopleSoft HRMS, definiendo los procesos de administración de personal y capacitación,
Implementación de
reclutamiento, pagos y beneficios.
PeopleSoft
Estudio Dotación
Optima y Costo de Estudio de Estructura y Dotación Optima para proceso tarifario.
Personal
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Credenciales en Estudios Costos TIC, Gastos Generales y Sistemas
Estudio de Costos de Tecnologías de Información y Comunicaciones para la Empresa Modelo de Aguas

Andinas, para normativa tarifaria ante la SISS 2009.
Estudio de Costos TIC
y dotación óptima
Estudio de dotación óptima y Costo de Personal Aguas Andinas para todas las empresas del grupo de
Aguas Andinas (Aguas Dominicos, Aguas Manquehue, Aguas Cordillera)
Formulación de un Plan Informático y de Comunicaciones a 5 años para la empresa modelo que

establece la normativa tarifaria, bajo las singularidades de Aguas Chañar S.A. y con fiel cumplimiento de
Plan informático y de
los requerimientos que establecen los entes reguladores.
comunicaciones y
estudio gastos
Estudio de Gastos Generales Eficientes y de Puesta en Marcha para la empresa modelo que establece la
generales
normativa tarifaria, bajo las singularidades de Aguas Chañar S.A. y con fiel cumplimiento de los
requerimientos que establecen los entes reguladores (2009).
Evaluación de los sistemas existentes; del nivel de elementos de control y piezas de gestión
Análisis de sistemas consideradas en los sistemas comercial y administrativo; del nivel de seguridad; del modelo de datos
de apoyo a la lógico y físico en función de los requerimientos actuales y futuros; del dimensionamiento, parametrización
operación y rendimiento de la bases de datos física; de la factibilidad y efectos en desarrollo, de redefinir los
modelos de datos, en un concepto de modelo de datos corporativo.
- 68 -
Credenciales en Transformación de Procesos en diversas industrias
Documentación del Modelo de Procesos BackOffice (gerencias de finanzas, cadena de suministro, TIC,
Rediseño de procesos personas, fiscalía, control de gestión y riesgos). Diseño de modelo de procesos futuros, considerando
todas las estrategias. Implementación de indicadores, para monitoreo constante de desempeño.
Definición de nuevo modelo de negocios, rediseño y optimización de procesos, evaluación, selección y

Business
negociación de sistemas de información para grupo Sudamericana en todo el mundo; establecimiento de
Transformation
estructura de Servicios Compartidos para conjunto de empresas relacionadas, y el soporte de las
Program
primeras etapas de formación de la práctica de Administración del Cambio.
Implementación del rediseño del proceso de fiscalización directa y rediseño del modelo de procesos de
Rediseño de Procesos fiscalización indirecta en la operación de la SEC, analizando la integración de los actuales sistemas
informáticos que apoyan los procesos.
Levantamiento de Levantamiento del Modelo de Procesos de la situación actual de la DPP, considerando los procesos
Procesos operacionales y de soporte. Documentación de los procesos, identificación de duplicidad de procesos.
Modelo de levantamiento de requerimientos de procesos y funcionales, análisis de brecha, con el objetivo

Levantamiento de
de Estructurar una Política Institucional y un Modelo de Gestión que guíe y oriente el trabajo del personal
Procesos
institucional hacia la eficiencia en la ejecución de sus actividades.
Análisis de alto nivel de Proceso Integrado de Importaciones en base a situación actual y definiciones
Levantamiento de marco de SICEX, para posterior diseño detallado del sistema de información de soporte. Definir y
Procesos documentar principales procesos, subprocesos y actividades relacionados a Importaciones, de acuerdo
con Diseño e Implementación de procesos de Exportaciones que está llevando a cabo el mandante.
Diseño del modelo de

Operación del Servicio Implementación del modelo de operación y lanzamiento del nuevo servicio al mercado.
de Larga Distancia
Optimización modelo Implementación de un programa de mejoras al modelo operacional del negocio móvil, en toda la cadena
operacional de valor, para los segmentos de corporaciones, empresas y PYME
- 69 -
Otros clientes globales en consultoría de Supply Chain y Compras (no exhaustivo)
CONSUMO MASIVO
RETAIL MANUFACTURING AUTOMOTRIZ
- 70 -
Anexos
Ejemplos de Entregables
Ejemplo ilustrativo principales entregables: Diagnóstico Madurez de Compras
El Abastecimiento del Grupo ABC requiere capacidades que hoy se encuentran en distintos estados de madurez (2/4)
Proceso Capacidades Descripción
• Elaboración de la especificación eficiente de productos y servicios. El uso de la

§ Crear Requerimiento de
tecnología, en su caso, para automatizar solicitud y aprobación de flujo de trabajo y
Compra
distribuir la actividad requisición de compra más cercana al usuario final.
• Realización de RFx (Request for); incluyendo la creación de documentos, calificación de
proveedores y notificación, la administración de eventos, evaluación y análisis.
§ Conducir /RFP/ RFI /
Incorporación de tecnología para la automatización del flujo de trabajo y análisis.
Reuniones de Licitación
Existencia de equipos multi-funcionales de interesados proporcionan experiencia-
categoría específica adicional y asistencia evaluación RFx.
• Especialización
pecialización y eficacia en dete
determinar
rmin características cómo calidad, durabilidad,
§ Revisar Oferta Técnica volúmenes
volú
lúmenes de compra, costos, cumplimiento
plim de fechas de compromisos de los
y Económica productos
prod
oductos y servicios así como el profesionalismo
rofesi
rofe
fe y prestigio. Todo bajo el cumplimiento
de los
os términos legales
leg y los plazos
azos est
estab
establecidos.
Gestión de § Comunicar Resultados • Cump

Cumplimiento
mplimi de la normativa vigentee de retroalimentación, tanto de actualización de
Compras de Licitación versiones,
rsiones, cómo de los resultados finale
fina
finales.
• Generación
neración eficaz y precisa de OC a los proveedores. El uso de la tecnología, en su
§ Generar Orden de
caso, emitir órdenes automáticas contra OC manuales, rastrear el estado de OC y
Compra
conciliar las discrepancias OC y gestionar su cumplimiento en los tiempos definidos.
• Retroalimentación oportuna al departamento de adquisiciones en los posibles problemas
del envío de los proveedores y / o incluir especificaciones de envío revisadas para la
§ Recibir y Verificar
categoría futura de abastecimiento. "Entrada de mercancías" de materiales indirectos,
Producto/Servicio
materiales directos, y los servicios de conformidad con las relaciones comerciales
a largo plazo con los proveedores de tal forma que resulte ventajosa.
§ Recolectar Datos de • Especialización en la recolección y almacenamiento de las métricas de compras

Compra utilizadas para la mejora continua del desempeño operativo.
• Pago a proveedores eficiente y preciso, previa verificación de la entrada de mercancías

§ Autorizar Pago de
y OC coincidente. Los procesos de pagos son esenciales en el control de gestión de la
Proveedores
demanda, y también el logro de condiciones de pago ventajosas con los proveedores.
- 73 -
Ejemplo ilustrativo principales entregables: Diagnostico de Madurez de Compras
Gestión de Compras, Diagnóstico de Madurez y Oportunidades (1/3)
Escala de Madurez Oportunidades Identificadas

Básico Emergente Maduro
§ Utilización de catálogos electrónicos en categorías de gasto recurrente, para que

los usuarios hagan sus pedidos directamente. Esto disminuye la carga
transaccional en Abastecimiento.
§ Automatización de la asignación de solicitudes a analistas de Abastecimiento,
según especialidades y que también genere un balance de cargas
administrativas.
§ Implementación de un sistema de tracking (workflow) para que los solicitantes
puedan visualizar el estado del requerimiento.
§ Definición y comunicación a las
las Áreas
Área
Ár Usuarias sobre con el conducto regular de
Crear Requerimiento
compras, para evitar práct
prácticas que
ue busquen eludir el proceso y saltarse etapas
de Compra (Compras Directas y Gastos Emergencia).
merg
me
§ Capacitación periódica a los colaboradores
colab
abor que interactúen con el sistema.
§ Modificación de la trazabilidad en el
Modifi e sistema SAP para que las SOLPED puedan
asociarse a un Contrato u O/C y no sean inputs que no generen outputs.
§ Comunicación y restablecimiento o de reglas para ingresar un requerimiento,
destacando que la forma correcta e es por SAP y que la solicitud debe estar bien
estructurada.
§ Definición de SLAs internos para medir los indicadores de eficiencia del Proceso
de Solicitud de una Compra.
§ Implementación en SAP de la funcionalidad de petición de ofertas y su posterior

aceptación o rechazo, la cual no se está utilizando actualmente.
Conducir RFP / RFI § Implementación de una herramienta tecnológica (Módulo SAP) para llevar los
/Reuniones de estados de las Licitaciones.
Licitación § Implementación de herramientas tecnológicas para la solicitud y análisis de
información eRFI y para la solicitación y análisis de eRFP
§ Definición SLAs internos para medir los indicadores de eficiencia mas
importantes en un proceso de Licitación.
§ Redefinición los roles y responsabilidades para la elaboración de Bases.
ABC Estado Actual ABC Estado Futuro Oportunidad- Tecnología

74 - Oportunidad Proceso Oportunidad Organización
Ejemplo ilustrativo principales entregables: Análisis Cuantitativo de Compras
Las proporciones de compras “por tipo”, son similares en las empresas del Grupo ABC, siendo en su mayoría Pedidos Simplificados
Distribución de compras en ABC Matriz y Filiales Análisis

Compra Directa Cotizaciones Contrato • Se puede observar que la filial ABCA es la que más compras ha realizado
Cotizaciones O/C Gasto Emergencia/Urgencia
durante 2014, siendo en su mayor parte Pedidos Simplificados.
Empresa Licitaciones Pedido Simplificado
• Las compras de ABCA representan sólo un 1,9%($1.565MM) del gasto que
posee ABC MATRIZ ($80.761MM).
ABCA -35 334 - 770 1.139
• Las Licitaciones representan el 2,3% y 4% el tipo de compra en ABC MATRIZ y
ABCC respectivamente.
• Los pedidos simplificados representan más del 50% en promedio de los tipos de
MATR 174 74 220 54 43 520 1.085
IZ
compras en cada una de las empresas.
Montos de Compras Por Tipo de Compra

Mo
- 112 10
ABCC 22 - 292 436
ABC MA
MATRIZ $80.761MM
61 ABCA $1.566MM
• Licitaciones
es $76.093M
$76.093MM
3MM • Cotizaciones O/C $903MM
ABCD - N/A • Cotizaciones Contrato
o $1
$1.916MM • Cotizaciones Contrato $483MM
• Compra Directa $1.172

$1.172MM
72MM • Pedido Simplificado $179MM
• Cotizaciones O/C $998

$998MM
98MM ABCC $8.303MM
ABCE - N/A Emergencia/Urgencia $438MM
• Gasto Emergencia/Urgen
• Licitaciones $7.737MM
• Pedido Simplificado $141MM
• Cotizaciones O/C $270MM
- 200 400 600 800 1.000 1.200 • Cotizaciones Contrato $251MM
Numero de • Pedido Simplificado $44MM
Compras
• Las Licitaciones representan un monto asociado en compras (+90%), y aunque tienen asociadas un bajo número de tipo de compras al año, tienen
asociadas principalmente las compras de Infraestructura y Mantenciones.
• Aún cuando mejorar la eficiencia de las Licitaciones implicaría asegurar que las principales compras del Grupo ABC tienen un tratamiento expedito, las
mayores transacciones vienen un tipo de compras de bajo monto y recurrente con un alto esfuerzo para el Equipo de Abastecimiento.
- 75 -
Ejemplo ilustrativo principales entregables: Benchmark de Compras por Sector
Benchmarking CAPS Research *
Score del Promedio
ABC**
Sector* Benchmarking*
1 Gasto gestionado por Abastecimiento / Gasto total 95,54% 93,08% 82,68%
2 Dotación de Abastecimiento / Dotación de la compañía 1,25 1,14% 1,76%
3 Porcentual de la dotación de abastecimiento dedicada a actividades estratégicas 0% 26,42% 39,70%
4 Porcentual de la dotación de abastecimiento dedicada a actividades

100% 73,58% 59,30%
transaccionales
5 Presupuesto operacional de abastecimiento / gasto total N/A 0,97% 1,06%
6 Gasto total gestionado / Dotación de abastecimiento USD MM 8,96
US ,96
,96 USD MM 10,69 USD MM 15,62
7
Gasto anual en capacitación al personal de abastecimiento
imie
iento / Dotación
ón d
de
e
N/A USD177 USD641
abastecimiento
8 Ahorros logrados / Gasto total gestionado Sin medición
Si ón 2,81% 2,49%
9 Porcentaje de los proveedores responsables por 80% del gasto
0% d asto
to 7% 12,35% 6,37%
Oportunidades de Mejora:
• Definición de procesos y roles estratégicos en la Subgerencia de Abastecimiento, para interactuar con los usuarios con la de agregar valor a las
compras y contrataciones.
• Racionalización de proveedores, con consecuencias en la mejora de los términos comerciales y disminución de las transacciones de compras.
• Implementación de mejoras a la herramienta tecnológica de abastecimiento para aumento de la productividad de los procesos transaccionales.
• Aumento del presupuesto en capacitación.
*CAPS Research es una organización sin fines de lucro que desde 1986 entrega estudios asociados a la cadena de suministro. En esta ocasión, se utilizó los datos del
Benchmarking por sector industrial realizado en 2013.
** Fuente: Base de datos del proyecto N/A: Not Available
- 76 -
Ejemplo ilustrativo principales entregables: Diagnóstico uso TI-SAP para compras
El análisis de cobertura de sistemas para los procesos de abastecimiento muestran un nivel de cobertura insuficiente para un desafío de
largo plazo
Funciones y Capacidades
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE
GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE
SOURCING Y MÉTRICAS Y
SOURCING COMPRAS CONTRATOS PROVEEDORES
PROCUREMENT CONTROLES
§ Definición de las § Gestión que considera § Gestión del proceso de § Gestión que prevé la § Gestión de la relación § Gestión de para medir
estrategias, alineadas en el análisis histórico y compras que incluye negociación, creación, estratégica y operativa en forma sistemática el
Descripción
con el negocio de ABC, proyección futura de desde la generación de cumplimiento y con los suministradores cumplimiento de las
necesarias para las gastos que involucra la la solicitud de pedido actualización eficaz de / proveedores de bienes metas y el desempeño
compras, sourcing y revisión de las desde las áreas los contratos nuevos y y servicios de los que de los indicadores del
proveedores, además categorías incluidas en usuarias, coti
cotización,
tización, renovación
su posible renovaci ón o depende la ABC y sus Área de Abastecimiento
del soporte funcional, la Estrategia de licitación y posterior
pos
osterior actualización.
actualizació Filiales. de ABC y sus Filiales.
tecnológico y de Sourcing de ABC. orden de com
compra.
ompra.
personas requerido.
Desarrollar Estrategia de
Crear Requerimiento
erimiento de
querim Desarrollar y Controlar
Compras, Sourcing y Realizar Análisis de Gastos Negociar Contrato Segmentar Proveedores
Compra
Comp
mpra Métricas
Proveedores
Definir la Organización, Analizar Mercado de Conducir /RF
/RFP/
RFP/ RFI / Medir Rendimiento de
Crear Contrato Generar Reporting
Procesos y Tecnología Proveedores Reuniones de Licitación Proveedores
Procesos/Capacidades
Analizar Cadena de Revisar Oferta Técnica y Conducir Revisión de

Gestionar Contrato
Suministro Económica Proveedores
Refinar Estrategia de Comunicar Resultados de Revisar Mejoramiento

Categorías/Subcategorías Licitación Continuo
Seleccionar y Activar
Generar Orden de Compra
Proveedores
Recibir y Verificar
Producto/Servicio
Recolectar Datos de
Compra
Estado de Cobertura Sistemas
Autorizar Pago de
Sin Cobertura Cobertura Media Cubierto
Proveedores
- 77 -
Ejemplo ilustrativo principales entregables: Quick wins
Lista de Recomendaciones de Impacto Medio-Alto y con un nivel de dificultad de implementación bajo
Hallazgos Quick Win Proceso Tecnología Persona
Falta una base de datos ordenada con la Creación de Base de Datos para apoyar la gestión
1 información detallada, según categorías, del gasto por categorías, áreas y proveedores,
gerencias y tipos de compra. además del análisis de oportunidades de ahorro
Existe una práctica común entre los usuarios en Definición y comunicación a las Áreas Usuarias
2
emitir requerimientos de compra fuera de SAP. sobre el conducto regular de compras.
Incorporación de un plan de revisión y actualización

El Maestro de Proveedores no es continuamente
3 sistémica del Maestro de Proveedores y del(los)
actualizado.
Maestro(s)
o(s) de Materiales
es y Ser
Servicios.
Adelantar
elantar el proceso dde
e el
elab
aboracióión
ió
elaboración n de contratos,
Existe una inmadurez en la preparación de
4 iniciándolo
iciándolo al mom
m omen
om ento de preparar
momento eparar
ar las bases de
contratos que genera ineficiencia en el proceso.
ón..
ón
licitación.
No se percibe un proceso formal de Definición de las

De las va
vari
riables
ables impo
variables import
importantes para
5
segmentación de los proveedores. segmentar lo
segmentar los
s proveedores del Gr
Grupo ABC.
Existe la necesidad de capacitación periódica a Capacitación periódica a los colaboradores

colabor que
6
los colaboradores que interactúen con SAP. interactúen con el sistema.
La categorización del gasto en SAP es limitada y Mejoramiento en SAP la categorización del gasto,
7 debe ser revisada, pues hay inconsistencias para lograr obtener reportes de gestión de manera
relevantes. clara, ordenada y con un control eficiente de gastos.
La asignación de las solicitudes de pedido a los Automatización de la asignación de solicitudes de
8 analistas de Abastecimiento no es directa en compras a analistas de Abastecimiento, según
SAP. (Subgerente de Abastecimiento asigna) especialidades .
- 78 -
Herramientas y Metodologías
Modelamiento y análisis de Procesos
¡ Nuestro enfoque de Mapeo de Procesos es la aplicación de la

metodología Business Process Management
• Business Process Management (BPM) es una metodología
exhaustiva que considera diseñar, ejecutar y optimizar procesos
de negocio, que incorporan sistemas, procesos y personas, a
través de toda la organizacional funcional.
• BPM es una disciplina de gestión de procesos, que considera a
los procesos como activos de la organización que deben ser
gestionados, diseñados y continuamente mejorados para
aumentar el desempeño operacional y la eficiencia.
• BPM contiene un método estructurado, políticas, métricas,
prácticas de gestión y herramientas de sistemas para gestionar y
optimizar los procesos y actividades de la organización.
• BPM es la unión de metodologías y tecnologías existentes en un
solo marco de trabajo que gestiona el ciclo de vida de los
procesos, desde su definición, implementación, ejecución,
medición y rediseño.
• BPM asegura a la organización obtener todos los beneficios de
una eficiente gestión de procesos.
• BPM promueve una visión de sistemas enfocada en los procesos
donde la gestión de estos está separada de las aplicaciones de
soporte, su conectividad y datos.
- 80 -
Gestión de Contratos
¡La Gestión de Contratos corresponde al monitoreo y control Deloitte cuenta con una metodología de 5 pasos para la Gestión
activo de todos los aspectos relacionados a un contrato con un de contratos
proveedor. Su propósito es lograr obtener los mayores beneficios
de la relación contractual, desde varias perspectivas – financiera, Preparación Registro e Monitoreo del Evaluación Planificación
estratégica y operacional. del contrato implementación desempeño del del cierre
desempeño
¡En su nivel más simple, comprende un conjunto de actividades
que aseguran que tanto a la empresa como sus proveedores,
Control de cambios
cumplirán con sus obligaciones de forma eficiente y eficaz.
§ Objetivos: Emisión § Objetivos: Registro § Objetivos: medición de § Objetivos:
del contrato en los § Objetivos:
¡En su máximo nivel, entrega mecanismos para la optimización del contrato con los
términos y
condiciones
sistemas de la
empresa e
la adhesión del contrato,
de métricas financieras
y beneficios entregados
Conducir una
evaluación global
Asegurar una
transición suave
para el cierre del
sobre desepeño del
del contrato, gestión de riesgos y evaluación de posibles establecidos, precios
y medidas de
implementación del
contrato § Productos: Monitoreo
proveedor contrato
desempeño. del desempeño de § Productos: § Productos: Plan

flexibilidades. § Productos: Contrato
§ Productos: Contrato
registrado en los
proveedores Proveedres
evaluados
para el cierre y
nueva evaluación de
revisado y firmado. sistemas de la las necesidades del
empresa y proveedor negocio
operando.
¡Beneficios de la Gestión de contratos

• Aumenta la adhesión al contrato
• Optimiza el desempeño de los proveedores
• Mantiene registros sobre el desempeño de los proveedores
• Asegura el valor agregado del contrato
• Controla los cambios requeridos a la relación
• Permite una gestión del riesgo proactiva
• Posibilita acumular experiencia de negocio sobre la relación
con los proveedores
- 81 -
Sourcing – Mapa de entregables e hitos
1 2 3 4 5 6
Evaluar Desarrollar Ejecutar Institucionalizar
Eval
Evaluar Evaluar supply
mercado estrategia de estrategia de estartegia de
oportunidades chain interna
proveedor sourcing Sourcing Sourcing
Análisis de
la industria
Análisis
RFP
RFP
Análisis de Perfil Alcance y
gastos “AS-IS” estrategia
Lista visita
Lista de
proveedores
Aprobación
Equipo de Requerimientos Plan de

RFI Recomendación
trabajo internos Implementación
Cadena de Negociación Modelo costo final

abastecimiento
categoría
Apoyo firma
contrato
- 82 -
Catalogación
§ En una encuesta realizada en enero de 2004 con grandes empresas (EEUU) se constató que muchas
100% de estas organizaciones, poseen sistemas de eProcurement y de Gestión de Gastos, pero no logran el
éxito esperado con tales iniciativas por no conseguir crear y administrar sus registros de proveedores y
materiales.
90%
citaron que la
normalización de
70% datos es un
50% Informaron que la Más de un 80%
problema de gran
60% de las duplicidad de ítems impacto en la obtienen sus datos
empresas lograron es el motivo implementación de Cerca de un 30% sobre gastos en
solamente un 2% principal de sistemas de no consiguieron más de 3 sistemas
de adhesión de sus dificultad para gestión de registro determinar si sus diferentes
proveedores localizar ítems en de materiales empresas compran
a las soluciones de catálogos productos iguales
eBusiness electrónicos o similares de
proveedores
diferentes
- 83 -
Herramienta de trabajo de Gestión de Cambio y Comunicación
People Dimension of Transformation (PDT) Method
Nuestra metodología y base de conocimientos “People

Dimensión of Transformation (PDT)” ha sido desarrollada por
líderes de la práctica de Human Capital, especializados en el
desarrollo de grandes transformaciones organizacionales, tales
como: reestructuraciones organizacionales, centros de servicios
compartidos, outsourcing, fusiones y adquisiciones.
- 84 -
Es importante resaltar que el diseño de la estructura organizacional es
mucho más que sólo modificar el “Organigrama”
Estructuras ineficientes son la causa raíz de muchos problemas que

afectan a nuestros clientes hoy en día
Cómo se estructura una organización es una fuente potencial de ventaja

competitiva sostenible
La estructura es el "pegamento" que reúne los procesos de negocio,

los sistemas y la cultura
La estructura debe describir cómo funciona un negocio - pero las

empresas deben ser construidas y dimensionadas de forma individual
en función al desafío que enfrentan
Un buen diseño organizacional exige una metodología robusta y

probada que se inicia con la estrategia
- 85 -
Deloitte cuenta con principios generales aplicables al análisis y diseño de
estructura organizacional
Principio Descripción
Claridad de propósito Todos las áreas de la organización deben estar diseñadas para aportar directamente a los
estratégico objetivos y metas estratégicos
La organización debe ser lo más sencilla posible, reduciendo al mínimo la coordinación y
Simplicidad
transferencias de información
El número de niveles de supervisión / aprobaciones debe mantenerse al mínimo, con el menor
Niveles de supervisión
número de niveles como sea posible entre los empleados y los "clientes"
Un trabajo debe ser diseñado en torno a actividades que deben ejecutarse y no ser adaptado a
Estructura de cargos
las capacidades de un individuo
Descentralización de la La responsabilidad de la toma de decisiones debe ser colocada lo más abajo, según sea
autoridad apropiado, de la organización
Autoridad y El liderazgo conlleva la responsabilidad por los resultados y la autoridad necesaria para realizar
responsabilidad el trabajo correctamente
Debe haber un equilibrio razonable en el tamaño de los departamentos / divisiones y la carga
Tamaño y Balance
de trabajo
Combinar funciones
Funciones similares se centralizarán en un supervisor, siempre que sea práctico hacerlo
similares
Especialización Las actividades de las que una sola persona es responsable, deben ser similares
Alcance de control (Span of El alcance del control debe ser lo más amplio posible, sin sacrificar la eficiencia. Hay un límite
Control) para el número de posiciones que una persona puede supervisar con eficacia
Unidad de mando Un empleado debe tener un solo jABC en un momento dado

Un supervisor debe tener más de un subordinado directo. Dicho de otra forma, no debe existir
Uno sobre uno
un supervisor con un solo supervisado
- 86 -
Oficina central
Rosario Norte 407
Pisos 8, 9 y 10.
Chile
Fono: (56-2) 729 7000
Fax: (56-2) 374 9177
e-mail: deloittechile@deloitte.com
Regiones
Antofagasta
Av. Grecia 860
Piso 3
Antofagasta
Chile
Fono: (56-55) 44 9660
Fax: (56-55) 44 9662
e-mail: antofagasta@deloitte.com
Viña del Mar
Alvares 646
piso 7
Viña del Mar
Chile
Fono: (56-32) 288 2024
Fax: (56-32) 297 5625
e-mail: vregionchile@deloitte.com
Concepción
O’Higgins 940
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Puerto Montt
Quillota 175
Oficina 1106-1107
Puerto Montt
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Fono: (56-65) 288 600
Fax: (56-65) 298 600
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Servicio de Asesoría para

Transformación Función de Compras

Abril 29, 2015

ü Experiencia y metodología probada globalmente en proyectos de transformación de negocios, incluyendo

Por qué Deloitte 7

Objetivos del Proyecto y Alcance 10

Plan de Trabajo y Entregables 25

Factores Críticos de Éxito 39

Condiciones Generales de Contratación 48

Antecedentes de Aguas Objetivos e Iniciativas de O&T

Evolucionar de un • Evolucionar el rol y enfoque táctico de la función de

Experiencia y metodología probada en proyectos de transformación de negocios, específicamente en áreas

• Utilizamos nuestros conocimientos de excelencia operacional junto a nuestra base de benchmarking y

Contamos con experiencia en la industria y en Aguas Andinas

3. • Hemos trabajado con las principales empresas de Utilities en Chile y en el mundo,

• Conocemos la realidad, cultura y prioridades de Aguas Andinas, producto de trabajos anteriores.

No tenemos preferencia por ningún tipo de

Objetivo General Establecer un nuevo Modelo Operativo eficiente de la función de

Elementos del modelo de negocio y operacional

Situación Condiciones de diseño Modelo óptimo y futuro de

Activar Modelo de Madurez para lograr un

Identificar la estrategia de segmentación adecuada y fijar

• Énfasis en lo táctico • Énfasis en la estrategia

Modelo de Madurez de la función de

Identificar capacidades existentes

Fijar las condiciones de operación del modelo

Requerimientos o lineamientos que Existen proveedores de

Procesos de Compras Optimizados

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 ... Proc

Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, Proceso

Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, Proceso N,

Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, Proceso N,

Proceso 1, Proceso 2, Proceso 3, Proceso N,

Procesos CON apoyo de algún sistema

DESARROLLO PLANIFICACIÓN COMPRA PRODUCCIÓN ENTREGA DEVOLUCiÓN

PL1.2 Realizar Planificación SR1.2 Realizar

PL1.5 Realizar Planificación

Fase I Fase II Fase III

1 semana 6 semanas 5 semanas 2 semanas 1 semana

templates de trabajo organización y sistemas procesos, organización y

Análisis comparativo de la operación y gestión de los procesos de compras actuales,

Relevamiento y entendimiento de la organización, la dotación y los roles y

Matriz con identificación y análisis de la cartera de proveedores actuales, con sus

Modelo óptimo de proceso de compras, considerando actividades críticas y

Propuesta de rediseño de actividades para optimizar el uso de SAP definiendo

Business Case conteniendo información preliminar de los beneficios, costos y

Mejoras y cambios necesarios en la operación y gestión de compras así como en

Acciones para implementar las mejoras y Quick Wins de ahorro de Compras ,

Business Case conteniendo información de los beneficios, costos y tiempos de los

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Estrategia Compras Procesos To-Be

4. Refinar hipótesis de ahorros 3. Estimación dedicación:

Entregables Clave - Hito 4 Duración 5 semanas

ID • Número para identificar el pain point.

N° SP • Número de identificación del subproceso.

Mejoras • Recomendaciones para mejorar las categorías.

Palancas de ahorro por

4. Generar road map de 3. Participación en sesión de

Entregables Clave – Hito final Duración 1 semana

1. Presentación ejecutiva Modelo óptimo de Compras

1. Planificación de Proyecto Hito 1 - Kick Off

4. Diseño Estrategias y Modelo