Línea de carrera: La clave para retener colaboradores y

asegurar el flujo de talento. Comencemos señalando que la

línea de carrera es un proceso que define las prácticas de
desarrollo de los colaboradores al interior de la organización.
Tiene notables implicancias para la empresa y el
colaborador.

LÍNEA DE CARRERA: LA CLAVE PARA RETENER COLABORADORES Y

ASEGURAR EL FLUJO DE TALENTO1

Comencemos señalando que la línea de carrera es un proceso que

define las prácticas de desarrollo de los colaboradores al interior de la
organización. Tiene notables implicancias para la empresa y el
colaborador.

A decir de Oscar La Torre, Socio de Price wáter house Coopers, es un plan

estructurado y formal –desde la perspectiva organizativa y del desarrollo
profesional del colaborador – que traza el camino que puede recorrer un

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retener-colaboradores-y-asegurar-el-flujo-de-talento/
colaborador dentro de una empresa. «Implica conocer cuáles son los
puestos a lo que puede aspirar una persona y si cuenta con las
competencias y el potencial para hacerlo», añade La Torre. Se establece,
entonces, claridad en la dirección de carrera, potencial de
crecimiento, horizonte y perspectivas dentro de la empresa.

«Es un proceso continuo por el cual el trabajador determina sus metas de

carrera e identifica los medios para alcanzarlas dentro de una
organización», comenta Rafael Hernández, Gerente General Adjunto de
Grupo Humanitae.

Conocer el plan de carrera que existe en la organización, así como las

posibilidades y potencialidades que tienen para acceder a él y en qué
horizonte de tiempo, son, desde luego, de gran interés para los
colaboradores.

I. Ventajas para la empresa. A la vez, es un proceso que tiene mucha

trascendencia para la empresa. Le ayuda no solo a planear sus
necesidades futuras de talento, dándole sostenibilidad al negocio;
asimismo, motiva y retiene a su personal, especialmente a aquel que
considera clave.

«Permite a las organizaciones a definir sus requerimientos de talento y a

determinar las brechas que deben cubrir», expone Oscar La Torre.

En efecto, identificar puestos claves y determinar quiénes dentro de la

organización cuentan con potencial para cubrirlas, hace posible que se
pueda definir planes de capacitación para esos colaboradores y darles
soporte para que puedan alcanzar gradualmente los niveles de
desarrollo requeridos.

En la Compañía Minera Antamina, por ejemplo, eso se constata de

manera nítida. Como señala Silvio Brigneti, Vicepresidente de Recursos
Humanos y Seguridad de la Compañía Minera Antamina, el plan de
carrera de esta compañía le ha permitido planificar las posibilidades de
desarrollo y promoción en las diferentes áreas, para cubrir con los
requerimientos que puedan presentarse (sea por rotación o por
crecimiento de la empresa).

«Al mismo tiempo es una herramienta de retención y satisfacción

personal, pues son justamente las personas de alto potencial las que
tienen como prioridad su propio desarrollo, si no lo consiguen en su
empresa buscarán otra donde conseguirlo», advierte Silvio Brigneti.
II. Pilar clave. De hecho, la planificación de la línea de carrera en
Antamina–o Gestión del Talento que es como lo llaman–, constituye uno
de los pilares para garantizar que las personas puedan desarrollarse y
desempeñarse en todo su potencial en esta organización, así como
administrar el desempeño individual alineado a las metas de la empresa
y de cada una de las áreas que la integran.

En opinión de Silvio Brigneti, el desarrollo individual, ligado a los

requerimientos de la empresa, les permite contar con personal
competente no sólo en las posiciones en las cuales se desempeñan, sino
listo para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. «Para ello es
importante que haya alineamiento entre los valores, expectativas y
capacidades de la persona con aquello que la empresa requiere en las
diferentes posiciones», considera Brigneti.

Por su parte, Roberto Varela, Gerente de Recursos Humanos de Kimberly

Clark Perú, destaca dos aspectos en los que considera ha sido muy útil
contar con un plan de carrea: asegurar el correcto flujo de talento en el
tiempo y la retención de colaboradores.

«En cuanto al primero, es tener claro las necesidades a mediano y largo

plazo de la organización en cuanto a gente y asegurar que tenemos ese
desarrollo cubierto; y, de la misma manera, al poder ofrecer a la gente
una ruta clara (no prometida) en la compañía, ellos pueden apostar por
la misma y no buscar opciones fuera», comenta Varela.

III. Herramienta imprescindible. No cabe duda entonces sobre la utilidad

de esta herramienta en la gestión de personas.
 1. En este sentido, hay que recalcar, en primer lugar, el aporte a la
organización para contar con una visión más clara del modelo de
sucesión (sobre todo para puestos críticos).
2. Segundo, permite diseñar planes de capacitación estructurados
según necesidades reales del negocio y de su talento para el mejor
cumplimiento de las estrategias y objetivos.
3. Y, en tercer lugar, ayuda a fortalecer la imagen de la empresa en
el medio, en la medida que se conozca el orden y estructura que
ofrecen a los profesionales que laboran en ella.

Roberto Varela agrega la importancia de esta herramienta como

elemento de motivación y compromiso, que incrementa la retención de
los colaboradores. «Además, permite contar con banca lista para asumir
diferentes posiciones dentro de la organización», considera Varela.

Claro está, para conseguir todos esos beneficios para la organización es

crucial diseñar un proceso de línea de carrera bien estructurado.

IV. Aspectos previos. Ahora bien, antes de empezar a esbozar los

lineamientos del plan de carrera, es de suma importancia conseguir el
compromiso de la alta dirección de la empresa. Sin ello una iniciativa de
este tipo está condenada al fracaso. Conseguido ese compromiso, Silvio
Brigneti aconseja mostrar a las diferentes gerencias los beneficios para la
empresa, sus áreas y su propia gestión que el proceso significará; ocasión
que se debe aprovechar para conseguir el compromiso y alineamiento
de estos gerentes.

De igual o mayor importancia es la conversación que se debe entablar

con las personas, tanto con aquellos que son considerados personal de
alto potencial como con el resto de los empleados. «Todas las personas
tienen el potencial de desarrollarse y deben tener asimismo
oportunidades; es cierto que los esfuerzos y recursos deben enfocarse en
los primeros, pero sin descuidar a los demás», propone Brigneti.
Asimismo, un elemento previo muy importante es conocer la madurez de
la organización para garantizar que permita una adecuada gestión del
plan de carrera; sobretodo madurez en los líderes de primera y segunda
línea.

«Si ellos no tienen claro cómo gestionar y comunicar en sus equipos, se

pierde veracidad y no es sostenible en el tiempo; muy por el contrario,
tiende a generar un impacto negativo de inequidad, favoritismo e
injusticia», previene Roberto Varela.

V. El diseño. - Ahora, al momento de plantear el diseño de la línea de

carrera, en lo primero que hay que preocuparse es que esté alineada
con la estrategia de la organización. «Debe considerar “inputs” como el
modelo de estructura organizacional, la revisión de las descripciones de
puestos y/o manuales de funciones y perfiles de cargo», recomienda
Oscar La Torre.

Es crucial, sugiere el especialista de PricewaterhouseCoopers, que el

proceso interactúe estrechamente con las políticas de evaluación de
desempeño, los planes de sucesión y los planes de capacitación. Sin
haber identificado previamente quiénes son los colaboradores «más
destacados», cuáles son sus fortalezas y oportunidades de mejora y cuál
es su potencial, sería muy difícil definir un plan de carrera.

Por eso, una de las etapas esenciales es el conocimiento exhaustivo de

las fortalezas y debilidades que presentan los empleados (diagnóstico de
perfil versus perfil requerido); diagnóstico de personalidad y aptitudes; y
diagnóstico de necesidades y expectativas.

La clave está en lograr que converjan los intereses de la persona con las
necesidades de la organización. «Hay que contar con la aceptación del
interesado y mantener la discreción tanto a la hora de elaborar y
presentar el plan de carrera a la dirección como a la hora de informar al
interesado sobre los planes previstos», comenta Hernández.
VI. Prioridades. Aunque, en principio, todo colaborador debería contar
con un plan de carrera, ésta debería definirse inicialmente para los
puestos clave de la organización. Obviamente a mayores calificaciones
y experiencia, mejores posibilidades de desarrollo.

«Desde el vigilante hasta los directivos, tiene derecho a saber qué sigue
después, hasta dónde puede ascender, qué nuevas responsabilidades
pueden aspirar», opina Rafael Hernández.

En la práctica, depende también de las capacidades e intereses de la

persona. No necesariamente la línea de carrera se da indefectiblemente
en el área o gerencia a la cual el empleado pertenece.

«En Antamina buscamos explorar posibilidades en otras áreas. Para ello,

en las reuniones de Gestión de Talento participan todos los gerentes de
la empresa y siempre los invitamos a identificar candidatos potenciales
en otras áreas, no sólo en la suya», explica Silvio Brigneti.

Un buen ejemplo de cómo funciona en la práctica, es la línea de carrera

del área comercial de Kimberly Clark Perú. En este caso, se busca
desarrollar un perfil integral en el profesional, para ello, explica Roberto
Varela, toda persona que inicia su carrera en el área comercial, debe
saber que no puede «quemar» etapas. Si desea un colaborador, en el
largo plazo, ocupar la vacante de gerente de ventas, debe seguir todo
un proceso que le sumará en conocimientos y experiencias para que una
vez que llegue a esa posición puedan tener una visión mucho más amplio
del negocio.

«Por ejemplo, deben pasar por experiencias en punto de venta, en el

canal tradicional, en el canal moderno y en marketing para luego llegar
a la posición de Gerente de Ventas», detalla Roberto Varela.
VII. Rol de Recursos Humanos. Como se puede anticipar, el área de
Recursos Humanos tiene un rol estratégico, porque es ella quien–junto
con las gerencias de la organización– genera el proceso de línea de
carrera. Entre sus funciones está determinar las opciones de desarrollo
organizativo, comunicar a las instancias establecidas, liderar el proceso
de evaluación del personal clave y monitorear su cumplimiento.
Adicionalmente, brinda a las gerencias y al personal involucrado en todo
el proceso, las herramientas para ello.

«Recursos Humanos debe desarrollar el proceso de evaluación, capacitar

a los evaluadores, y hacer el seguimiento respectivo. Es quien se reúne
con la dirección para identificar a los Key Talent y diseñar los planes de
retención. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y lidera el
proceso», anota Rafael Hernández.

VIII. Aspectos complejos. Existen algunos aspectos complejos que es

importante destacar. Uno de ellos es el manejo de las expectativas, ya
que no es posible garantizar a nadie que en algún momento dado
ocupará una posición determinada, pues depende del desarrollo de sus
competencias y también, en muchos casos, de que exista una posición
vacante.

«Es importante comunicar en todo momento que una línea de carrera se

da siempre y cuando la “oportunidad” se genere. Y es a partir de ello que
se evalúan a las personas que podrán ir haciendo un segundo paso en
su carrera, siempre y cuando estén listas tanto en sus competencias
técnicas y funcionales, pero sobretodo en sus competencias “Soft”»,
sostiene Roberto Varela.

Asimismo, es usual que se sobreestime la posibilidad de cambiar aquellas

características que están más ligadas a los atributos de la personalidad.
«Esto es muy difícil de cambiar, es mejor construir en base a las fortalezas
de tal manera que se puedan compensar aquellos aspectos menos
fáciles de desarrollar», refiere Silvio Brigneti.
También es complicado evaluar objetivamente las posibilidades de
desarrollo de un individuo, ya que dependen de muchos factores. Brigneti
comenta que en ocasiones se ha topado con casos en donde
colaboradores que fueron evaluados como personas con gran potencial
para ocupar una posición determinada en dos o tres años, pasado ese
tiempo una nueva evaluación mostró que su situación no había
cambiado en nada. Por el contrario, a veces empleados que han podido
pasar desapercibidos se revelan como valores ocultos que demuestran
un desempeño excelente cuando se les presenta el reto.

IX. Las empresas. Desde hace ya algún tiempo atrás, en las empresas de
nuestro medio se constata una conciencia creciente sobre la
importancia de establecer procesos de línea de carrera para la correcta
gestión del talento.

De hecho, es el cuarto proceso más implementado por las empresas de

nuestro medio; y, para los colaboradores, es la primera práctica que
genera un impacto positivo en la retención y fidelización del talento,
según el estudio sobre Tendencias de Retención del Talento en el Perú
que acaban de realizar PricewaterhouseCoopers conjuntamente con
HBC Consultores.

«El hecho de brindar al personal las herramientas para que puedan

alcanzar sus metas –y así avanzar en su línea de carrera– y el contar con
el involucramiento de los gerentes de la organización en todo este
proceso, son dos conductas clave para la correcta implementación de
este proceso y son dos conductas altamente valoradas por los talentos
de nuestro medio, según nuestro estudio», comenta Oscar La Torre.

Hay que tener en cuenta, refiere Rafael Hernández, que hoy en día la
tendencia ya no es envejecer en la empresa sino abarcar nuevos
campos, especializarse y lograr una experiencia vasta que asegura la
sostenibilidad de su nivel de empleabilidad basado en diferentes
organizaciones.

De hecho, desarrollar la línea de carrera es esencial para todas las

empresas, especialmente porque es un proceso que genera orden, da
claridad en el proceso de sucesión, motiva y retiene. No obstante, refiere
Oscar La Torre, en organizaciones grandes (en las que laboran muchos
colaboradores y conocerlos a todos es muy difícil), el hecho de tener
líneas de carrera definidas cobra mayor preponderancia por todas las
ventajas ya mencionadas.
X. Perspectivas. No cabe duda que la línea de carrera continuará
ganando importancia, sobre todo en un entorno en donde resulta cada
vez más difícil y oneroso atraer talento externo a la organización. Pues se
trata de una herramienta de desarrollo, satisfacción y retención de los
trabajadores, además de un instrumento de planeamiento de la fuerza
laboral necesaria para toda organización.

Más necesaria ahora que los millenials han comenzado a ingresar al

mercado laboral, generación que por sus características valora mucho
el futuro que le pueda ofrecer una compañía en lo que se refiere a
crecimiento profesional (dentro de un ambiente abierto, libre y de
camaradería).

La correcta determinación de las líneas de carrera, sin duda, se

consolidará como uno de los pilares fundamentales de una gestión
moderna y eficiente de los colaboradores en las organizaciones.

PLAN DE CARRERA2:
En estos días, con la esperada recuperación de la actividad empresarial,
hemos detectado un creciente interés por abordar o retomar los Planes
de Carrera en las organizaciones. Es notorio que va a ser necesario
preparar al capital humano para que lidere el crecimiento de la
actividad de nuestras empresas.

2
https://www.mejorespracticasrrhh.es/planes-de-carrera/
Sin embargo, existe una gran confusión sobre qué es y que no es un plan
de carrera. Veamos algunas aclaraciones.

 Sin destino asegurado. La diferencia entre Plan de Carrera y Plan

de Sucesión es que el primero es una posibilidad y el segundo, algo
razonablemente asegurado.
 Algo más que formación y desarrollo. Plan de Carrera y Plan de
Desarrollo son elementos relacionados, pero no sinónimos. En un
Plan de Carrera pueden existir actividades de formación y
desarrollo, pero es mucho más que esto. Por el contrario, un Plan
de Desarrollo atiende a personas con potencial en las
organizaciones, pero con menos visibilidad hacia donde se dirigen.
 No es sinónimo de subida salarial. Gracias principalmente a las
administraciones públicas, se ha asociado directamente la
“carrera profesional” al incremento de la retribución. Es cierto que
un Plan de Carrera puede y debe tener un plan de retribución que
lo respalde, pero es solo una pieza más de su composición.
Un Plan de Carrera es una herramienta de la gestión de personas que
permite facilitar el acceso de personas con potencial a puestos clave de
la organización, mediante la clarificación de los diferentes pasos y
evolución del desempeño, creando las condiciones necesarias para
alcanzar el nivel requerido o puesto de destino.”
Para diseñar un Plan de Carrera hemos de:

 Determinar los puestos clave. Definir las posiciones en la

organización que son centrales y estratégicas para conseguir los
fines y retos.
 Acotar qué personas con van a emprender la carrera, ya sea de
los ya existentes (identificando su potencial) o incorporando de
fuera personas con talento.
 Delimitar los pasos, etapas, fases… que deberá recorrer la persona
hasta alcanzar el destino. Asimismo, es necesario marcar un tiempo
de estancia medio en cada punto.
  Diseñar un plan de formación y desarrollo específico por cada
paso. En esa línea, marcar qué retos y contribuciones se espera de
las personas en cada etapa de la carrera.
 Alinear la política retributiva a la realidad de cada etapa del plan
de carrera. Fijar una estrategia de retribución fija, variable y
beneficios sociales.
 Consensuar los criterios para evolucionar en la carrera. Es
necesario que la Dirección acuerde en qué condiciones deben
pasar de una etapa a otra las personas para avanzar en el
proceso. Se trata en definitiva, de establecer las reglas del juego.

Aquellas organizaciones que sean capaces de establecer Planes de

Carrera conseguirán optimizar sus estructuras y resultar más
atractivas para los profesionales que la integran. Llega un periodo en el
que este elemento será vital para ser una marca de referencia para el
mercado laboral.
¿Cómo desarrollar tu línea de carrera desde el primer empleo?

Los jóvenes que buscan construir una trayectoria profesional sólida,

deben comprender que se enfrentarán a un mercado competitivo y lo
ideal es iniciar sus prácticas en un sector relacionado a su carrera y logren
consolidar un buen desempeño en la empresa para lograr referencias
positivas en el futuro.

Ante este escenario Patricia Padilla, gerente comercial de CL Selection,

especialista en gestión de talento humano especializado en mandos
medios y puestos de confianza, indicó que siempre será clave el primer
trabajo ya que otorga una perspectiva significativa del mundo laboral.

En ese sentido, indicó que es muy importante que tu primer centro laboral
tenga una buena impresión de trabajo para referencias futuras y
recomendó a los jóvenes lo siguiente:

1. La Puntualidad se ha vuelto una característica muy valorada en

esta época; sin embargo, se valora y respeta a una persona que
siempre llegue a la hora a los lugares a los que se les cita.
Definitivamente un empleador valorará tu puntualidad y te tendrá
en cuenta siempre.
2. Ser Responsable dentro de la organización significa que eres una
persona que toma decisiones conociendo las consecuencias. La
habilidad para responder y saber actuar ante diferentes situaciones
que se presenten es requerida por los ejecutivos.
3. Culminar las tareas en los tiempos determinados y hacerlo de
manera correcta y eficaz. Si cultivas este valor y tus colegas te
reconocen por eso, la empresa lo valorará y serás un firme
candidato para cada promoción que se presente.
4. El Trabajo en equipo es más común en las nuevas generaciones.
Para que funcione se necesita un líder que lleve las riendas del
equipo, que ponga los objetivos y el camino a seguir mientras que
cada uno funciona como un engranaje en una máquina
productiva. Lo normal es que el líder venga a ser el Jefe del área.
5. Poco a poco, mientras la curva de aprendizaje va llegando a su fin
y te complementes con la empresa, podrás aportar y generar ideas
que ayuden al desarrollo de nuevos proyectos o la búsqueda de
soluciones. Es ideal aportar a la empresa y aplicar todo lo que se
aprendió en los primeros meses.