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LECTURA INTRODUCTORIA

Historia del Desarrollo Humano en las

Organizaciones
El desarrollo humano, también denominado desarrollo organizacional tiene cinco
grandes precedentes o raíces.

La primera fue el crecimiento de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento

(National Training Laboratories, NTL) y el desarrollo de los grupos de entrenamiento,
llamados también grupos de sensibilización (grupos T, por su nombre en inglés:
Training groups).

La segunda raíz fue el trabajo clásico de la investigación de la acción, efectuado

por científicos sociólogos que querían aplicar el método de la investigación al
manejo del cambio. Una característica importante de esos trabajos de
investigación-acción fue la técnica conocida como “retroalimentación por
encuesta”. Kurt Lewin contribuyó al crecimiento de los grupos T, de la
retroalimentación por encuesta y de la investigación-acción. Fue un teórico,
investigador y practicante muy prolífico de la dinámica de grupos y del cambio
social. Su obra propició la creación del desarrollo organizacional y aún constituye
una rica fuente de uso de sus conceptos y métodos.

La tercera raíz refleja una concepción normativa del Desarrollo organizacional. El

modelo de administración participativa de Rensis Likert y la rejilla o grid gerencial
creado por Blake y Mouton proponen una “manera óptima” de diseñar y operar las
compañías.

La cuarta raíz es el enfoque orientado a la productividad y a la calidad de la vida

laboral.

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La quinta raíz, la más reciente en la práctica actual, se refiere al cambio estratégico

y a la transformación organizacional.

Primera raíz: La raíz del desarrollo organizacional fue pionera en utilizar el

entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una
dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones
interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos. Su
nacimiento se remonta al verano de 1946, cuando la Connecticut Interracial
Commission y el Committte on Community Interrelations of the American Jewish

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Congress pidieron a Kurt Lewin y a sus colaboradores del Research Center for Group
Dynamics del Massachusetts Institute of Technology (MIT) que ayudaran a realizar
investigaciones sobre la capacitación de los líderes comunitarios.

Prepararon un taller y reunieron a los líderes para instruirlos sobre el liderazgo y

discutir problemas. Al final de la jornada los investigadores discutían en privado
sobre las conductas y la dinámica del grupo que habían observado. Los líderes
comunitarios pedían permiso para participar en las sesiones de retroalimentación.
Los investigadores primero se mostraron renuentes pero acabaron por accede. Así
se formó el primer grupo de entrenamiento (grupo T) cuyos integrantes
reaccionaban ante los datos referentes a su conducta.

Se extrajeron dos conclusiones al respecto.

1. La retroalimentación sobre la interacción grupal producía una rica

experiencia de aprendizaje y
2. El proceso de “formación de grupo” facilitaba un aprendizaje susceptible de
transferirse a situaciones ordinarias.

A raíz de estos estudios la Office of Naval Research y la National Education

Association ofrecieron apoyo a la NTL. En el verano de 1947 se ofrecieron los
primeros Basic Skills Groups. El programa fue un éxito tan rotundo que la Carnegie
foundation le brindó su apoyo en 1948 y 1949. Se creó así un programa permanente
dentro de la National Education Association.

En la década de los 50 surgieron tres tendencias:

1. La fundación de laboratorios regionales.

2. La expansión de las sesiones veraniegas del programa a sesiones durante
todo el año
3. La inclusión del grupo de entrenamiento (grupo T) en las empresas e
industrias.

La aplicación de los métodos de grupo a varias organizaciones dio origen al término

“desarrollo organizacional”; otra consecuencia no menos importante fue que los

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especialistas en personal y en relaciones industriales ampliaron su función,

empezando a ofrecerles a los ejecutivos servicios de consultoría interna.

Con el tiempo los grupos de entrenamiento han ido decayendo como intervención
del desarrollo organizacional. Están estrechamente ligados a su fama de proceso no
científico. Sin embargo, los aspectos prácticos de las técnicas de grupo T aplicadas
a las empresas poco a poco fueron conociéndose como: formación de equipos,
que es el proceso que ayuda a los grupos de trabajo a realizar de manera más
eficiente sus actividades y atender las necesidades de sus integrantes. Hoy es una
de las modalidades más comunes e institucionalizadas del desarrollo organizacional.

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Segunda raíz: Investigación-acción y retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin
participó en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo
organizacional como un campo práctico de la sociología. Este segundo momento
se refiere a la investigación de la acción y a la retroalimentación por encuesta. La
primera inició en la década de los 40 con los trabajos realizados por los sociólogos
John Collier, Kurt Lewin y William Whyte. Descubrieron la necesidad de vincular la
investigación a la acción, pues sólo así los miembros de la organización la podían
utilizar para el cambio.

La investigación de la acción tuvo dos hallazgos:

1. Los miembros de las organizaciones podían aplicarlos a sí mismos para guiar

su acción y el cambio.
2. Los sociólogos podrían estudiar el proceso para obtener más conocimientos
que se usan en otras áreas.

Se destacó un estudio de Lester Coch y John French donde se dio origen a la

administración participativa como medio para conseguir la participación de
empleados en la planeación y el manejo del cambio.

Un elemento de los trabajos desarrollados en esta época fue la recopilación

sistemática de los datos de encuesta, que luego se entregaban al cliente. También
los resultados se retroalimentaban a través de conferencias, y los resultados más
importantes fueron comunicados primero a los altos directivos y luego transmitidos a
toda la compañía. Las sesiones de retroalimentación se celebraban en grupos de
tareas; en ellas los supervisores y sus subordinados inmediatos discutían juntos los
datos.

Tercera raíz: Normativa: Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en

el laboratorio y la retroalimentación/investigación de la acción son antecedentes
que se acompañaron de la convicción de que el enfoque de relaciones humanas
constituía “una forma óptima” de administrar las empresas. Este precedente
normativo se reflejó en la investigación que asociaba a la eficiencia de las
empresas el estilo de administración participativa propuesto por Likert y el programa
de desarrollo organizacional de la rejilla de Blake y Mouton.

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Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los

cuatro tipos de sistemas de administración:

• Sistemas autoritarios explotadores: Enfoque autocrático y jerárquico del

liderazgo. Se motiva con castigos y premios, comunicación descendente, sin
interacción lateral ni trabajo en equipo. Produce desempeño mediocre.
• Sistemas autoritarios benevolentes: la administración es más paternalista. Los
empleados pueden interactuar, comunicarse y decidir un poco más, pero
dentro de ciertos márgenes.
• Sistemas consultivos: Hay interacción, comunicación y toma de decisiones, los

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directivos toman la decisión definitiva. La productividad es buena y la
satisfacción es moderada.
• Sistemas de grupos participativos: Diseñados en torno a métodos grupales de
la toma de decisiones y de la supervisión, favorecen un gran compromiso
personal y participación de los miembros. Intervienen en establecimiento de
metas, decisiones, perfeccionamiento de métodos y evaluación de
resultados. La comunicación es lateral y vertical.

En investigaciones con organizaciones surgió el grid gerencial. Según este modelo,

el estilo de un individuo puede describirse atendiendo a su interés por la producción
y por las personas. Una de las intervenciones más organizadas, la rejilla Grid
Organization Develpoment persigue: mejorar la planeación formulando una
estrategia de excelencia corporativa basada en una lógica clara; así mismo busca
ayudar a los gerentes para tener los conocimientos y destrezas necesarias para
realizar una buena supervisión.

En enfoque normativo del cambio cedió ante un enfoque de contingencias que

admite el influjo de factores ambientales externos, de la tecnología y de otras
fuerzas que determinan el diseño apropiado de la empresa y las prácticas
gerenciales. Los modelos de Likert y la rejilla de Blake y Mouton se siguen usando
hoy día.

Cuarta raíz: Productividad y calidad de vida: La aportación de este precedente al

desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases:

Primera: Corresponde a los proyectos diseñados en Europa durante la década de

los 50 y a su aparición en Estados Unidos una década después. Con base en la
investigación de Eric Trist se preparon trabajos tendientes a integrar mejor la
tecnología y las personas. Generalmente se requería la participación de sindicatos y
directivos para el diseño del trabajo, los diseños finales daban a los empleados gran
discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados.
Se descubrió la modalidad de los grupos auto dirigidos de trabajo, con empleados
que poseían habilidades múltiples que disponían de suficiente autonomía e
información para diseñar y administrar la realización de las tareas.

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Al pasar estos programas a EU Y Canadá, varios conceptos y técnicas fueron

adoptados y el enfoque tendía a ser más heterogéneo que en Europa. Se definió
Calidad de Vida Laboral a partir de la reacción ante el trabajo, sobre todo de los
resultados individuales relacionados con la satisfacción en el trabajo y la salud
mental. Con esta definición el modelo se centró en las consecuencias individuales
de la experiencia laboral y en la manera de mejorarla para atender las
necesidades de los empleados.

También se considera la CVT como un enfoque o método, es decir, se parte de las

técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo.

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La emoción y popularidad de esta primera fase de calidad de vida en el trabajo en
EU se prolongaron hasta mediados de la década de los 70, cuando otros problemas
más urgentes desviaron la atención, entre ellos la inflación y el costo de la energía.

Segunda: A partir de 1979 se dio una segunda fase de la actividad relacionada con
la calidad de vida. Uno de los factores decisivos que contribuyó a su renacimiento
fue la creciente competencia internacional afrontada por EU en los mercados
internos y externos. Por ejemplo, los libros elogiaban la administración japonesa.

Los programas de CVT ya no se centraban en el diseño del trabajo sino que incluían
otros aspectos que pueden incidir en la productividad y en la satisfacción de los
empleados: sistemas de premiación, flujos de trabajo, estilos administrativos y
ambiente físico. La atención pasó del empleado individual a los grupos de trabajo.
La eficiencia organizacional cobró gran importancia.

Llegó el momento en que el enfoque de la productividad y de la calidad de la vida

laboral alcanzaron tanta aceptación, que se le calificó de movimiento ideológico,
como se advierte en la propagación de los círculos de calidad en el seno de
muchas compañías. Popularizados en el Japón, son grupos de empleados
capacitados en los métodos de resolución de problemas, que se reúnen
periódicamente para atender las dificultades del ambiente de trabajo, de la
productividad y del control de la calidad, todo ello a fin de descubrir formas más
eficientes de trabajo.

Se generó un movimiento de “participación de los empleados”, acuñado en

procesos de “calidad total” o “six sigma”, que van más allá del concepto de
calidad de vida laboral.

Quinta raíz: El cambio estratégico: Ha influido recientemente en la evolución del

DO. A medida que las empresas junto con su ambiente tecnológico, político y social
se han vuelto más complicadas e inviertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y
la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una
perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos de cambio
planificado.

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Para realizar el cambio estratégico hay que mejorar la integración entre el

ambiente, la estrategia y el diseño de la organización. Las intervenciones incluyen
intentos de mejorar tanto la relación con el ambiente como la existente entre los
sistemas técnico, político y cultural.

El uso de planeación de sistemas abiertos de Richard Beckhard marcó el inicio de

las aplicaciones del cambio estratégico. Propuso la posibilidad de describir y
analizar el ambiente de una compañía y su estrategia. Con base en la misión, era
posible reducir las diferencias entre lo que exigía el ambiente y la manera en que
ella respondía, además de mejorar el desempeño.

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Este modelo ha requerido que las personas de Recursos Humanos estén
familiarizados con estrategia competitiva, finanzas y marketing, lo mismo que con la
formación de equipos, la investigación-acción y la retroalimentación por encuesta.

Hoy se advierte en influjo de la globalización y de la tecnología de la información. El

DO se realiza en muchos países y empresas multinacionales

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LECTURA Nº 1

DESARROLLO HUMANO
Introducción Al Desarrollo Humano:

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para

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integrar el cambio tecnológico y el cambio en términos de información.
Aunque esto es cierto, aún la habilidad de muchas organizaciones para
acomodar, modificarse y adaptarse al cambio social y cultural se ha
atrasado puesto que no han podido actuar sobre el desarrollo individual y
grupal que puede agenciar este cambio.

Para hablar de cambio es necesario considerar dos fuerzas que lo impulsan y

lo hacen posible:

1. Fuerzas externas: Tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio

de las organizaciones, una particularidad es que la organización tiene
poco o nulo control sobre ellas, por ejemplo, un cambio de gobierno,
una crisis financiera mundial, una subida o bajada de las acciones,
una huelga nacional de transportadores que bloquea las calles y no
permite que sus trabajadores se puedan movilizar para ir al trabajo.

Los recursos físicos, financieros y humanos de la organización se

obtienen del exterior, y los clientes que consumen los productos y
servicios de la organización también.

2. Fuerzas internas: Resultan de factores como los cambios en los

objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las
tecnologías y en las aptitudes de los empleados.

Existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la

organización. Esta situación es muy parecida a la que vivimos como seres
humanos. Todos reaccionamos a los estímulos externos que recibimos del
ambiente, por ejemplo las inclemencias del clima y las actividades que
tenemos pendientes para un día de trabajo; pero también respondemos a
estímulos internos, tales como un posible dolor de cabeza, una indigestión,
estar tristes por la pérdida de un ser querido, o felices porque estamos recién
casados.

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En este marco de cambio e influencias que provienen de muchas

direcciones se ubica el desarrollo humano, el cual implica el estudio de los
procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de
ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia
y que no deja fluir su creatividad y liderazgo como grupo y como individuos.
El desarrollo humano ayuda a tomar medidas para hacer óptima la calidad
de las relaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de
los objetivos de la empresa.

El desarrollo humano es la respuesta al cambio, una estrategia de carácter

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educacional que tiene como finalidad el cambio de creencias, actitudes,
valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan adaptarse
mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos, y al ritmo acelerado
que imprime la dinámica del cambio.

El desarrollo humano es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda

la organización administrativa para aumentar su eficiencia y su salud
mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y que
emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Términos Básicos del Desarrollo Humano: Estos son algunos puntos básicos de
referencia al hablar de los procesos de cambio posibilitados por el desarrollo
humano.

Intervenciones: Medios e instrumentos que utiliza el desarrollo humano para

llevar a cabo el cambio planeado, por ejemplo, reuniones de confrontación,
consultoría de procesos, administración del estrés.

Consultor: Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el

programa de desarrollo humano. Es el encargado de coordinar y promover
el proceso. También se le conoce como el “agente del cambio” o
“facilitador”. Puede ser interno o externo a la organización.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera

ordenada. Por ejemplo, nosotros tenemos un corazón, que tiene la función
de “bombear” la sangre en nuestro cuerpo, nuestros pulmones distribuyen el
oxígeno que inhalamos del exterior, etc. Si alguno de estos elementos falla y
no realiza su función nuestro organismo en su totalidad se vería afectado. En
una empresa sucede lo mismo si uno de sus departamentos no funciona, si
Recursos Humanos no hace su trabajo, o finanzas, o cobro y cartera, cada
uno es parte del todo, y la falla de una parte termina por afectar al todo
como unidad.

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Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la

organización. Se puede comprender como la “reacción para cambiar” ante
ciertas circunstancias que ayudan a hacerlo.

Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor con
la finalidad de obtener resultados positivos para la organización. Por ejemplo,
realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las
fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa.

Cambio: Es la palabra clave en desarrollo humano en las organizaciones.

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Implica definir o volver a definir creencias, actitudes, valores, estrategias y
prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a
los las circunstancias internas o externas.

Teoría del caos: Pensamiento que plantea que las situaciones aleatorias o
azarosas y el desorden se presentan dentro de un patrón o parámetros de
orden más grande.

El desarrollo humano es relevante dentro de la organización, y para

argumentarlo te daré tres razones:

1. Ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a

realizar sus actividades con mayor eficacia.
2. El desarrollo humano provee a los administradores los medios para
establecer relaciones interpersonales más eficaces.
3. Muestra al personal cómo trabajar en forma eficaz con otros en el
diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas
de los mismos.

Hoy día estamos expuestos a 4 fenómenos relevantes que justifican el

desarrollo humano en la organización:

1. Explosión de conocimientos: Día a día aumenta el cuerpo de

conocimientos, los avances de la ciencia son impresionantes, y cada
día se revisan o refutan los conocimientos previos. El conocimiento
obsoleto aumenta con la misma velocidad que se hacen nuevos
descubrimientos.
2. Rápida obsolescencia de los productos: Los productos se crean y se
actualizan a una velocidad impresionante. Piense en su computador,
quizá lo compró hace un par de años, y ya siente que está un poco
lento, que su capacidad de memoria está llenándose, que su diseño
ya no es tan innovador, pues en cualquier tienda ya existe un

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computador dos o tres veces más rápido que el que el que usted
tiene, con un diseño más armonioso y más ligero.
3. Composición cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza
laboral tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor.
Antes la fuerza de trabajo se componía de obreros y trabajadores
poco especializados, pro hoy está formado por profesionales con
postgrados, maestrías, doctorados, incluso post doctorados.
4. Globalización e internacionalización de los negocios: Las compañías
no tienen necesariamente su planta de empleados en un mismo lugar,

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Dell Latinoamérica tiene su call center de atención al cliente en Chile y
su planta de producción en Brasil. Los empleados de una multinacional
están dispersos por todo el mundo, algunos incluso trabajan en su casa
o viajando todo el tiempo, pero existe la necesidad de que estén
alineados a los objetivos y propósitos de la organización como si
estuvieran en el mismo lugar.

Características del Desarrollo humano en la organización: El desarrollo

humano tiene ciertos rasgos:

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea
satisfacer, como por ejemplo hacia dónde quiere ir la organización,
cómo hacer para crecer y revitalizar la compañía, y cómo
solucionarlos problemas de eficiencia organizacional.
3. Hace énfasis en el comportamiento humano.
4. Implica una relación cooperativa entre los agentes del cambio
(externos o internos a la empresa) y la organización.
5. Los agentes del cambio comparten un conjunto de metas normativas,
tales como mejoramiento de la capacidad interpersonal, transferencia
de valores humanos, comprensión entre grupos, administración por
equipos, mejores soluciones para los conflictos.

El Desarrollo humano tiene una orientación sistémica, por cuanto busca que
una organización trabaje de manera armónica, dado que sus partes están
relacionadas mutuamente. Busca intervenir en nuevos niveles, lo cual
significa que la meta principal consiste en construir empresas más eficientes
que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra
cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual,
interpersonal, de grupo, entre grupos o en toda la organización. Ante ello se
debe preparar una estrategia global de desarrollo humano con una o más

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intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar

a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo.

El desarrollo humano organizacional se comprende a partir de ciertos

principios que fundamentan la disciplina y que contrastan con ciertos valores
tradicionales:

VALOR TRADICIONAL VALOR DEL DESARROLLO

HUMANO

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El hombre es básicamente malo El hombre es esencialmente
bueno

Evaluación negativa de las Los individuos son seres humanos

personas

El hombre no puede cambiar Los seres humanos pueden

cambiar y desarrollarse

Resistencia y temor a las Aprovechamiento de las

diferencias individuales diferencias individuales

Uso de la posición para fines de Uso de la posición para fines de la

poder y prestigio organización

Desconfianza básica hacia las Confianza básica hacia las

personas personas

Evasión de riesgos Disposición para aceptar los

riesgos

Énfasis en la competencia entre Énfasis en la colaboración

individuos

Concepto de individuo en relación Concepto del individuo como una

con su descripción de puestos persona completa

Hipocresía y disimulo Utilizar una conducta ética

En las organizaciones existen una serie de obstáculos que no permiten que se

levantes al siguiente nivel de prosperidad, productividad y éxito:

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1. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo

que les permita llegar a niveles de productividad para competir en el
mercado.
2. Falta de medios de producción e insumos indispensables para la
continuidad de la producción.
3. Poco apoyo para la aplicación de elementos científicos y tecnológicos
y desconocimiento acerca de cómo acudir a los organismos privados
o públicos que puedan proporcionárselos.
4. Deficiente preparación de los supervisores y gerentes.

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5. Resistencia al cambio.

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LECTURA Nº 2

DESARROLLO HUMANO

La naturaleza del cambio organizado

La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales

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pasa éste cuando se introduce en las organizaciones. El cambio tiene ciertas
circunstancias y eventualidades que son analizadas a través de esta teoría,
así mismo, la teoría también permite explicar el proceso temporal de
aplicación de los métodos de desarrollo humano para ayudar a los
miembros de la organización a administrar el cambio.

Los modelos clásicos del cambio planeado son 4:

1. Modelo de cambio de Kurt-Lewin.

2. El modelo de planeación.
3. El modelo de investigación acción.
4. El modelo de cambio planeado de Faria Mello.

El modelo de cambio de Kurt Lewin: Lewin define el cambio como una

modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable. Dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas:

• Las que ayudan a que éste efectúe el cambio (fuerzas impulsoras)

• Las que impiden o entorpecen que el cambio se produzca, que
desean mantener el statu quo (fuerzas restrictivas)

Cuando estas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de

comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi
estacionario”. Para modificar ese equilibrio “cuasi estacionario” se pueden
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo
impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases
para llevar a cabo el cambio planeado:

1. Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento. Por ejemplo, la
elaboración de control de inventarios por medios manuales, con
desperdicio de horas hombre y la posibilidad muy alta de cometer
errores.

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2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado

o nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes. Por ejemplo, se recurre a un control de
inventarios a través de un software, para lo cual hay que capacitar a
la persona en su manejo, esto implicará un aumento de la
productividad, ya que una vez aprendido el manejo del software el
ahorro de tiempo se evitan errores y se optimiza el tiempo del
empleado.

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3. Re-congelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual con frecuencia se necesita el apoyo de
mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacionales. Por ejemplo, el nuevo software de control de
inventarios se integra como parte normal del trabajo.

Lewin sostiene que estas fases se pueden lograr si:

*Se determina el problema

*Se identifica su situación actual

*Se identifica la meta por alcanzar

*Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él

*Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación

actual dirigiéndolo hacia la meta.

La compañía W.J Reddin y Asociados ofrece un “programa para la

organización flexible”, que busca incrementar la productividad y consta
también de tres fases que retoman los conceptos de Lewin:

FASE CARACTERÍSTICA
Descongelamiento Todo el personal de la empresa participa en
un proceso de desaprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce
liderazgo situacional como elemento clave
para dirigir la energía humana hacia
resultados.

Reingeniería Todo el personal de la empresa participa en

clínicas de reingeniería de procesos, lo cual

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implica un cambio general de la

organización. Se deben definir metas
concretas y objetivas, cuestionar los métodos
de trabajo y elaborar planes de acción a
corto, mediano y largo plazo

Aseguramiento Se implantan programas de seguimiento y

control a partir de un sistema de información
de resultados generados por los líderes y los
equipos autónomos.

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Modelo de planeación: Busca definir las etapas del cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Este modelo afirma que toda
información debe ser compartida libremente entre la organización y el
agente de cambio, y que esta información es útil si y sólo si puede ser
convertida en planes de acción. Consiste en 7 pasos:

1. Exploración: El agente de Recursos humanos y el cliente exploran juntos

2. Entrada: Se desarrollan los términos, condiciones y herramientas
necesarias para la intervención
3. Diagnóstico: Se identifican las metas específicas de mejoramiento
4. Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia
al cambio
5. Acción: Implantación de los pasos para la acción
6. Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del
cambio y la necesidad de acciones posteriores
7. Terminación: Finalización del proyecto

Modelo de investigación-acción: Se conceptualiza el cambio como un

proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en desarrollo humano del área de Recursos
Humanos. Su énfasis está en la recopilación de datos y el diagnóstico antes
de la acción, planeación e implementación, así como en una cuidadosa
evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así
sucesivamente. Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un
medio para lograr el cambio planeado.

Modelo del cambio planeado de Faria Mello: Presenta los siguientes

momentos que se dan en un proceso cíclico

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1. Percepción de problemas por parte de los directivos de la

organización
2. Consultas a expertos en ciencias del comportamiento (Psicología,
Trabajo social)
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el encargado de
Recursos Humanos
4. Retroalimentación a los directivos de la empresa
5. Diagnóstico conjunto (encargado de Recursos Humanos y directivos)
del problema

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6. Planeación y acción conjunta: objetivos del programa de desarrollo
humano y medios para lograr los objetivos
7. Acción
8. Recopilación de datos después de la acción
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
10. Nuevo diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente y el
encargado de Recursos Humanos
11. Nueva acción
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
13. Nuevo diagnóstico de la situación
14. Continuación del proceso diagnóstico-acción

CARACTERÍSTICAS MODELO LEWIN PLANEACIÓN INVESTIGACIÓN

ACCIÓN

Descripción de fases de X X X
cambio

Cada fase de cambio es X X X

precedida por una fase
Descongelamiento Diagnóstico Planeación de la
preliminar
acción

Cada fase de cambio Re congelamiento Evaluación Evaluación

tiene un periodo terminal

Evaluación

Se enfoca en el proceso X - -

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general o cambio
planeado

Se enfoca en las - X X
actividades específicas del
desarrollo humano

Enfatizan la aplicación del - X X

conocimiento de la
ciencia del

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comportamiento

Involucran el uso de grupos - X X

Reconoce la interacción - X X
entre consultor y una
organización

Enfatizan la realización de - X X
intervenciones

Enfatiza la solución de - - X
problemas

Son modelos cíclicos X X X

Conducen a exploración X X X
constante

Los valores del Desarrollo humano en la organización son los siguientes:

1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeñen como

seres humanos y no como elementos de la producción.
2. Ofrecer oportunidades para que cada persona de la organización, así
como ésta, desarrollen todo su potencial.
3. Aumentar la eficiencia de la organización y los individuos en función
de todas sus metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
que signifique un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de la organización que
influyen en la forma de desempeñar un trabajo en la organización y en
su ambiente.

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6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas

necesidades, todas las cuales son importantes para el trabajo y la vida.

Ahora bien, el desarrollo humano debe cumplir ciertos requisitos para cumplir
con su misión, y son los siguientes:

1. Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico.

2. Que sea un proceso de cambios planteados desde la base de un
diagnóstico de la organización.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la

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interacción entre personas y grupos sea óptima.
4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas
abiertos de comportamiento con el fin de incrementar la salud,
eficiencia y el desarrollo tanto de la organización como de sus
integrantes.

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