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Plan Estrategico RR - HH PDF
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INDICE
3. Anexos ....................................................................................................... 23
4. Bibliografía ................................................................................................. 38
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Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software
REDEQ SOFTWARE es una importante empresa del sector tecnológico que en los tres últimos
años ha crecido exponencialmente en personal pasando de 25 a 290 empleados dado que
tiene aplicaciones informáticas pioneras, innovadoras y con precios altamente competitivos.
Por esta razón desde la empresa se pide la realización de un Plan de Gestión Recursos
Humanos. El sector al que pertenece la empresa está marcado por dos aspectos
fundamentales, primero la gran competencia que tiene este sector maduro, y segundo la
situación de crisis del sector y de la economía.
La empresa considera que una buena estrategia de diferenciación, junto con la calidad de los
productos, es la calidad del servicio y esta se consigue tanto con la adaptación total de la
persona al puesto que ocupa, como con los valores que desde la empresa se intentan trasmitir,
de forma que sean perfectamente interiorizados por el personal. Por tanto, considera al
personal un ventaja competitiva que puede llevar a la empresa a conseguir tanto los objetivos a
largo plazo como a corto plazo.
El objetivo general que se intenta conseguir con el desarrollo e implantación del plan de
gestión de recursos humanos, es dotar a la empresa de una herramienta para la consulta ágil y
eficaz. Una fuente de información valiosa a la hora de orientar la estrategia de la empresa en el
medio y largo plazo, identificando y resolviendo los problemas del día a día, y dotando también
a los empleados de las pautas, obligaciones y necesidades de la organización para, de esta
forma, actuar en consecuencia. Y el objetivo fundamental y concreto del plan de gestión de
recursos humanos es conseguir que los recursos humanos sean una ventaja competitiva
sostenible a largo plazo que contribuya al logro de los objetivos generales de la empresa.
En este plan de gestión de recursos humanos, se parte desde cero, ya que la empresa no
había realizado ningún tipo de acción en este sentido, y no cuenta tampoco con ningún
certificado de calidad, que nos sirviera de base, para comenzar nuestra investigación y
desarrollo del plan.
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La gestión de recursos humanos no cumple solo el nivel funcional tradicional vinculado con la
gestión de personal, sino que forma parte del nivel estratégico de generación de recursos y
capacidades valiosas y diferenciadoras frente a las de otras empresas situadas en las mismas
condiciones.
La gestión de recursos humanos tiene que responder hoy en día a la percepción de los
empleados como un recurso a optimizar, manteniendo el equilibrio entre los factores sociales y
económicos y aunque no puede llegar en todos los casos a ser individualizada y personalizada
tiene que tomar en cuenta a cada empleado de una organización, siendo consciente de las
características de su personal para poder llegar a la satisfacción del cliente interno (empleado),
asegurando el óptimo en coste y eficiencia, y el cliente externo que es el cliente o socio de la
empresa.
Los organigramas no son otra cosa que la representación gráfica de la estructura organizativa.
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Entre las ventajas que nos ofrecen y que serán en muchas ocasiones las pautas a seguir en el
plan estratégico serán:
1. Definen con claridad las funciones y las tareas así como los titulares de los distintos
puestos.
2. Aclaran las relaciones entre los distintos órganos.
3. Obligan a un examen profundo favoreciendo así la comprensión de la estructura y sus
problemas.
4. Sacan a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
5. Facilitan la orientación de los recién admitidos.
6. Permiten programar con suficiente claridad las líneas de promoción.
7. Constituyen una guía para la definición de una estructura ideal.
8. Suministran a las personas ajenas a la empresa una visión general de su estructura.
Actualmente existen tres divisiones que funcionan a la vez como dirección general, que están
comprendidas por tres socios en los que cada uno se encarga de un área funcional de la
empresa: Sergio se encarga del departamento de Finanzas, Carla se encarga de las funciones
comerciales y de marketing y Pablo se dedica a la gestión del talento. De cada uno de ellos
cuelgan de manera vertical el resto de la plantilla sin tener ningún material que nos oriente
como esta estructurada las áreas inferiores a cada subdirección.
Según los socios no se quiere cambiar la estructura actual, en la cual no existe una dirección
única pero si se permite hacer cambios en las subdirecciones a fin de reagrupar funciones y
ampliar las existentes de la forma.
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Puesto que uno de los problemas actuales de las empresas es pensar en el día a día y aun
más cuando el mercado es tan variable como ahora, surge la necesidad de planificar las
necesidades a medio y largo plazo.
La empresa ha multiplicado casi por diez la incorporación de sus empleados y pensamos que
se ha realizado sin ningún tipo de análisis e incorporando personal según las necesidades del
día a día, lo que ha originado esta incremento. Los tres socios no saben si con este ritmo va a
ser viable la sostenibilidad de la empresa y por ello nos piden que se haga un estudio de los
puestos de trabajo.
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Para realizar el análisis y diseño de los puestos de trabajo y determinar las actividades que se
realizan en los mismos para cada uno de los puestos de la empresa, así como los
requerimientos que deberá satisfacer la persona que lo ocupe, se ha empleado la técnica de
los cuestionarios.
Las fichas de cada puesto se han confeccionado en base a las contestaciones de los
empleados. A través de estos cuestionarios, se ha intentado analizar los siguientes aspectos,
que normalmente tratan de conocerse mediante el análisis de puestos de trabajo y que, por
tanto, determinan la información a obtener y que están relacionados con:
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Estos cursos por lo general son cursos programados por la empresa para la adaptación a
nuevas tecnologías, nuevas líneas de producto y atención al cliente cuya metodología son a
través de enseñanzas en un aula, a través de internet o distancia. Estos cursos se suelen
realizar durante o fuera de la jornada laboral.
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Dado que la empresa no tiene un plan de formación estructurado y formal, pasamos a hacer
nuestra propuesta, que implica seguir las etapas que tradicionalmente integran un plan efectivo
de formación.
A continuación se pretende mostrar el esquema de ajuste entre estos tres valiosos pilares, para
seguidamente ir desmembrándolos uno a uno y comprenderlos mejor.
Análisis de la persona.
La evaluación del desempeño y las sugerencias individuales ayudan a identificar áreas de
mejora y oportunidades de formación.
Análisis organizativo.
Los objetivos a corto, medio y largo plazo pueden ayudar a identificar qué tipo de formación
puede ser interesante para la organización.
Aquí se pueden realizar acciones formativas dirigidas a dar a conocer la misión, la visión y la
orientación estratégica así como a asumir los valores de la organización como propios.
Objetivos de la Formación
Para conseguir todo esto, el Plan de Formación de la empresa se ha orientado a la
consecución de los siguientes objetivos:
Incrementar los niveles de eficacia y calidad en la prestación de servicios al cliente.
Favorecer la innovación y la modernización.
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El plan de formación va a ser abierto y dinámico, puesto que las necesidades cambian, pueden
y deben incorporarse nuevas ideas y en consecuencias, nuevas acciones.
Un programa de formación para nuevos trabajadores puede contener cursos sobre productos,
practicas para manejo de la maquinaria o seminario.
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Lo que tenemos que tener muy claro, es que las acciones formativas se deben planificar en
función a los objetivos que hayamos formulado para el plan de formación y con las
necesidades detectadas.
Metodología
Debemos primero decidir si la formación la van a llevar a cabo personal interno de la empresa
o vamos a utilizar formadores externos.
Tras esta decisión, elegimos la modalidad que más se ajuste a la formación que queremos dar,
las más usadas son:
Formación presencial.
Formación a distancia.
E-learning.
Blended leaning.
Coaching.
Duración
Definir el tiempo de formación, en cuanto a la duración de la formación, pero también si esta se
va a llevar a cabo en las horas de trabajo, o fuera de las horas de trabajo. Esto último
dependerá de la modalidad de formación que habremos elegido.
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Evaluación de la Formación
Se trata de una tarea complicada, pero necesaria ya que solo evaluando podremos detectar los
defectos de las acciones formativas, conocer el rendimiento de las inversiones efectuadas, y
tomar decisiones para optimizar la calidad de la formación futura.
La evaluación la van a hacer todos los participantes en el proceso formativo. Evaluarán las
diversas variables:
Satisfacción de las necesidades y logro de los objetivos.
Desempeño de los formadores.
Organización de las acciones y actividades formativas.
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Para establecer qué aspectos se van a evaluar, se propone seguir el modelo de Kirkpatrick,
el cual identifica cuatro niveles de evaluación:
La reacción de los participantes. Nivel 1: Reacción
El aprendizaje obtenido. Nivel 2: Aprendizaje
El nivel de conducta logrado. Nivel 3: Comportamiento.
Los resultados obtenidos. Nivel 4: Resultados.
Para la parte de cómo se llevara la evaluación de la formación, habría que llevarla desde
distintos puntos de vista.
Sería conveniente elaborar una ficha con toda esta información y que los trabajadores sean lo
más sinceros posibles en sus respuestas.
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Para nuestro plan recomendamos utilizar cuestionarios, puesto que es un método efectivo
donde ellos pueden expresarse libremente, y no requiere demasiado tiempo rellenarlo.
Una buena forma de medir esto, es mediante la medición del desempeño del trabajador en
diferentes momentos. Esta puede ser formal o informal. También podemos observar, realizar
reuniones en grupo, o entrevistar a cada responsable sobre el desempeño de sus
subordinados antes y después de la formación.
Impacto de la Formación
En esta etapa veremos los efectos que la formación genera en la organización como resultados
de los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes adquiridas.
Indicadores cualitativos
Nivel de motivación, participación, clima laboral…
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La evaluación del Desempeño deberá ejecutarse en función de dos puntos de partida básicos:
1 El Análisis y Diseño de los Puestos.
2 Los objetivos y criterios de medida fijados y negociados entre jefes y subordinados.
La Evaluación del Desempeño suele medirse con una entrevista jefe - subordinado. Esta
entrevista debe estar coordinada por el Departamento de RRHH, quien debe proyectarla y
hacer un seguimiento y control de la misma.
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La propuesta que se quiere dar a conocer para el plan estratégico es la de recoger información
del empleado a través de los que trabajan alrededor del mismo; en este proceso es
imprescindible el apoyo de la dirección, quien debe dar explicaciones sobre el proceso. Se
pretende implantar un seguimiento 360 grados en la cual todas las personas participen de la
evaluación para que sea justa, equilibrada y para que la motivación sea el factor más
importante en la producción de las personas implicadas.
Se quiere que sobre todo insistir en que la Evaluación del Desempeño no se plantea
exclusivamente para fijar una política de retribución variable asociada a esto, sino que su
utilidad va mucho más allá en contra de lo que algunos empleados pueden pensar. No solo se
puede evaluar a nivel económico sino que existen otros muchos factores que llevan a que el
desempeño de las funciones se hagan con suficiente interés.
Algunas de sus utilidades son: detectar necesidades formativas, corregir los puntos débiles del
empleado así como potenciar los fuertes y dar retroalimentación al trabajador.
La forma más común y que creemos que es la mejor para su implantación se basa en la
evaluación en función de tres grupos:
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Los principios, que siguen una organización a la hora de fijar las retribuciones, normalmente
vienen influidos por unos objetivos fundamentales:
Equidad interna
La equidad interna, se refiere a un equilibrio que se crea entre lo que la persona percibe que
aporta a la empresa, para que esta consiga sus objetivos, y lo que considera una
compensación justa a esas aportaciones, y todo esto comparando con lo que aportan y reciben
las personas que trabajan a su alrededor. Por tanto hablaríamos de:
Sueldos justos en puestos de trabajo similares en la organización y con respecto a
otras personas que actúan en el mismo sector.
Esta equidad interna reducirá los conflictos y la rotación.
Para fijar una retribución correcta, teniendo en cuenta esta equidad interna, debemos
basarnos en el Análisis de Puestos de trabajo, donde serán retribuidos mejor aquellos
puestos que requieran un mayor conocimiento o habilidades.
Equidad externa
Esta equidad externa, se refiere a que las empresas suelen competir por un mercado laboral, y
están a la búsqueda del talento.
Equidad individua.
Esta equidad individual, se refiere a la justa distribución entre el esfuerzo personal y las
recompensas económicas.
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A partir de estas bases y conociendo que, según los socios, el personal no se queja de los
sueldos percibidos y como hemos comprobar están muy por encima del convenio, podemos
decir que no es un problema relevante en la actualidad pero si se puede mejorar
incrementando estos salarios mediante el aporte de una serie de complementos que motiven
de otra manera y mejor al empleado. Este tipo de complementos o incrementos pueden ser:
Todo esto será posible gracias a los análisis de puestos de trabajo que se elaboraran para
fijar los salarios de una forma más objetiva, en función de las habilidades, y características
propias de cada puesto. También deberán tener en cuenta el análisis de la estructura de
cargos y la determinación de sus deberes y responsabilidades, que son factores clave para la
determinación de la retribución.
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Además, si la empresa lleva a cabo la evaluación del desempeño, opinamos que también
puede ser una herramienta interesante que puede influir en alguna medida en las retribuciones,
aunque estas evaluaciones no se van a realizar exclusivamente para esta meta.
Se persigue retribuir mejor al que mejor lo haga, más esfuerzo realice o más se implique en el
trabajo. Este puede ser un buen incentivo para que quiera hacerlo cada vez mejor y se implique
en mayor medida en sus labores.
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Está demostrado que la influencia del clima laboral con la productividad en la empresa y los
resultados de la empresa. El clima laboral es el ambiente de trabajo que se percibe en una
empresa, expresado por los propios empleados y que influye en la satisfacción y motivación de
los propios empleados de la empresa, en consecuencia también en la productividad y en los
resultados.
La herramienta más utilizada para la evaluación del clima laboral es la encuesta. En primer
lugar, se realizara una labor de comunicación para explicar qué se pretenderá con esta
encuesta y qué se hará con los resultados. El cuestionario, en nuestro caso, suele tener 23
preguntas, cada pregunta teniendo la opción a elegir entre 5 respuestas (nunca, a veces, con
cierta frecuencia/regular, casi siempre/bueno/alto, siempre/muy bueno/muy alto).
La encuesta al pasarla a los empleados debe ser anónima para asegurar la confiabilidad de los
resultados y se ha contado con un ambiente agradable y tranquilo para la realización de la
misma. Una vez concluida, se procedería a evaluar los cuestionarios y a fijar los planes de
acción de mejora del clima laboral. Para que estas medidas surjan efecto debe dejarse pasar
un tiempo. Pasado este tiempo, un año o superior, se vuelve a pasar una nueva encuesta y se
actualizan los indicadores de clima.
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Para realizar la encuesta se utilizara los siguientes indicadores de clima laboral, y que se
dividen en tres grandes áreas relativas a:
2.7 CONCLUSIONES
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requisitos mínimos el nuevo trabajador. Esto supondrá un ahorro en tiempo, porque no tendrán
que averiguar esta información, simplemente tendrán que acudir a las fichas que tienen en su
poder.
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3. ANEXOS
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CONTROL DE ASISTENCIA
RECEPCION DE DIPLOMA
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RECEPCION DE MANUAL
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II. DATOS DE CLASIFICACIÓN DEL PARTICIPANTE (señale con una X la casilla correspondiente)
5. Categoría profesional
1. Directivo/a
2. Mando Intermedio
3. Técnico/a
4. Trabajador/a cualificado/a
5. Trabajador/a de baja cualificación
6. Otra categoría (especificar) ________________
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10. Grado de satisfacción general con el curso
11. Si desea realizar cualquier sugerencia u observación, por favor, utilice el espacio reservado a continuación
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4. BIBLIOGRAFÍA
Calle Durán, M.C. & Ortiz de Urbina Criado, M. (2004): Fundamentos de recursos humanos.
Madrid: Pearson Educación.
Dolan, S. (2007): La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con
éxito el capital humano en tiempos de transformación. ̇3ª ed., Madrid: McGraw-Hill
Valle, R. (2006): La gestión estratégica de los recursos humanos. 2ª ed. Prentice Hall. Madrid
Pedro Ballester y Pilar Nistal. Capital Humano, Nº 296, Sección Gestión, Marzo 2015,
Editorial Wolters Kluwer España
Fartons Polo: El antes y el después de la implantación de la auditoría estratégica de
RR.HH.
JUAN BUENO. Capital Humano, Nº 297, Sección Dossier, Abril 2015, Editorial Wolters
Kluwer España.
Tendencias Formativas de futuro: propuestas de valor
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