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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
AUTORES:
Francisco Guerrero Wolf
Eric Olave Sáez
CURICÓ - CHILE
JULIO DE 2012
Resumen Ejecutivo
El proyecto desarrollado a continuación, consiste en el diseño, evaluación económica,
implementación y puesta en marcha de una planta productora de kétchup y salsa de tomate,
proyecto que contempla tanto el proceso productivo como el envasado de los diferentes
productos a ofrecer en el mercado, además de la distribución de éstos a los principales
clientes primarios. Numerosas son las actividades principales que enmarcan el diseño de
éste proyecto, donde en principio se inicia el trabajado elaborando un estudio de mercado,
que entrega la información fundamental para tomar la decisión de incorporarse en el
mercado del kétchup y la salsa de tomate, utilizando herramientas como el análisis FODA,
además del análisis de las 5 fuerzas de Porter. Luego de haber fundamentado lo atractivo de
la industria, se realizaron diversas actividades de diseño, la primera, como se mencionó
anteriormente, es la definición de la capacidad productiva y el diseño de los procesos
productivos. Para esto se estudiaron las tecnologías y equipos existentes para la elaboración
de los productos antes mencionados, y se escogieron los que más se adecúan a las
necesidades de diseño. En esta parte del proyecto fue fundamental la utilización de matrices
de factores ponderados, herramienta con la cual se obtuvieron los mejores resultados,
alcanzando una inversión en equipos correspondiente $159.740.000.
Conocidos los equipos a utilizar, se continuó con el diseño de los centros de trabajo y
centros de apoyo. Para esto fue necesario el estudio de los tipos de flujo y tipo de layout,
que en el caso de la planta productiva corresponde a un proceso flujo continuo, por lo que el
tipo de layout que más se adapta es el por producto. En base a lo anterior se diseñaron 6
cetros de trabajo y 7 centros de apoyo, donde fue fundamental el diseño de los mini layout
de cada centro, para finalmente formar el layout final de las instalaciones. El siguiente paso
fue determinar el lugar físico donde construir la planta, para lo cual se evaluaron 3 posibles
opciones de terrenos ubicados entre la sexta y séptima región, donde finalmente, utilizando
la matriz de factores ponderados como herramienta de decisión, se escogió el terreno
ubicado en la región del Maule, específicamente en frente a la Ruta 5 Sur a la altura del
kilómetro 258, Talca.Una vez que se obtuvo el lugar, se diseñó el layout de la planta
considerando las dimensiones y geografía del terreno. Para poder diseñar el layout se
recurrió al diagrama de relaciones, para luego realizar un diagrama adimensional de bloques.
Con todo lo mencionado anteriormente se realizó la implementación de la planta y
posterior evaluación económica. En la implementación se consideraron costos de
contratación de personal, capacitación, puesta en marcha entre otros. Para la realización de
la evaluación económica se consideraron todos los costos tanto fijos como variables. Se
realizó un flujo de caja puro, y flujo de caja con dos escenarios de financiamiento uno con
leasing, y otro con préstamo, también se analizó bajo dos escenarios optimista y pesimista.
De los análisis obtenidos de los escenarios se puede abstraer que el proyecto es rentable y
poco sensible a cambios en el volumen de ventas.
Francisco Javier Guerrero Wolf (fguerrero@alumnos.utalca.cl)
Eric Olave Sáez (eolave@alumnos.utalca.cl)
Estudiantes Ingeniería Civil Industrial – Universidad de Talca - Julio 2012.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 2
Índice
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 5
CAPÍTULO 1: ESTUDIO DE MERCADO...................................................................................................... 6
1. Planta productora de salsa de tomate .................................................................................................. 7
1.1 Cadena productiva del tomate ......................................................................................................... 7
1.1.1 Fase primaria................................................................................................................................ 7
1.1.2 Fase Industrial .............................................................................................................................. 7
1.2 Cadena de valor ................................................................................................................................ 8
1.3 Estudio de Mercado ........................................................................................................................ 10
1.3.1 Principales países productores de tomate en el Mundo ............................................................ 10
1.3.2 Producción de tomate en Chile .................................................................................................. 15
1.3.3 Principales países productores de salsa de tomate y kétchup en el mundo .............................. 17
1.3.4 Exportaciones de kétchup y salsa de tomate en Chile. .............................................................. 19
1.3.5 Antecedentes de la industria ...................................................................................................... 23
1.4 Reflexión acerca de la incorporación en el mercado ............................................................................ 30
1.5. Estrategia de negocio ...................................................................................................................... 30
1.5.1. Misión de la empresa .................................................................................................................. 31
1.5.2. Visión de la empresa ................................................................................................................... 31
1.5.3. Objetivos estratégicos ................................................................................................................. 31
1.5.4. Estructura organizacional de la empresa .................................................................................. 32
CAPÍTULO 2: MIX DE PRODUCTOS ......................................................................................................... 33
2. Mix de Productos ................................................................................................................................ 34
2.1 Variedades de tomates para la elaboración de kétchup y demás salsas de tomate ...................... 34
2.1.1 Clasificación del tomate ............................................................................................................. 34
2.1.2 Materia prima utilizada en la producción de kétchup y salsa de tomate ................................. 39
2.2 Mix de productos de la salsa de tomate ......................................................................................... 39
2.2.1 Variedades de salsas de tomate .................................................................................................. 39
2.2.2 Especificación de componentes de la salsa de tomate ............................................................... 43
2.2.3 Presentación de los productos: Tipos de envases de salsa de tomate........................................ 44
2.3 Mix de productos del Kétchup ....................................................................................................... 46
2.3.1 Variedades de kétchup ............................................................................................................... 46
2.3.2 Especificación de componentes del kétchup .............................................................................. 47
2.3.3 Presentación de los productos: Tipos de envases de kétchup. ....................................................... 48
2.4 Productos finales ............................................................................................................................. 49
2.4.1 Salsa de tomate ........................................................................................................................... 49
2.4.2 Kétchup....................................................................................................................................... 51
CAPÍTULO 3: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ....................................................................................... 53
3. Definición de la capacidad de producción de la planta ..................................................................... 54
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Índice
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Índice
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Índice
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Producción mundial de hortalizas año 2007. ........................................................................................ 11
Tabla 2: Evolución de la producción mundial de tomate (en toneladas). ............................................................. 13
Tabla 3: Consumo de pastas alimenticias en el mundo (kg per cápita)................................................................ 14
Tabla 4: Superficie nacional con las principales especies de hortalizas............................................................... 15
Tabla 5: Superficie Nacional de tomate al año 2007. (En hectáreas). .................................................................. 16
Tabla 6: Principales países importadores de kétchup y demás salsas de tomate. ................................................. 18
Tabla 7: Principales países exportadores de kétchup y demás salsas de tomate................................................... 18
Tabla 8: Exportaciones chilenas de tomate fresco y subproductos. En dólares ($US) ......................................... 19
Tabla 9: Códigos y descripción arancelaria para el tomate fresco y sus subproductos. ........................................ 19
Tabla 10: Exportaciones de kétchup periodo 2011. ............................................................................................ 20
Tabla 11: Exportación de salsa de tomate periodo 2011. .................................................................................... 21
Tabla 12: Ventas Empresas Carozzi División Chile. .......................................................................................... 23
Tabla 13: Participación de mercado, posición y principales competidores por segmento. ................................... 24
Tabla 14: Tipos de salsa preparada de tomate. ................................................................................................... 40
Tabla 15: Información nutricional salsa de tomate italiana. ................................................................................ 42
Tabla 16: Exportación salsa de tomates y kétchup.............................................................................................. 55
Tabla 17: Detalle de Capacidad total. ................................................................................................................. 58
Tabla 18: Detalle de Capacidad producción salsa de tomates. ............................................................................ 58
Tabla 19: Detalle de Capacidad producción kétchup. ......................................................................................... 59
Tabla 20: Turnos de trabajo. .............................................................................................................................. 59
Tabla 21: Tiempos por persona para cada criterio turno 1. ................................................................................. 60
Tabla 22: Tiempos por persona para cada criterio turno 2. ................................................................................. 61
Tabla 23: Tiempos por persona para cada criterio turno 3. ................................................................................. 61
Tabla 24: Capacidad de los procesos de producción de salsa de tomate. ............................................................. 79
Tabla 25: Capacidad de los procesos de fabricación del kétchup. ....................................................................... 81
Tabla 26: Puntaje de asignación para el tiempo de vida útil de las maquinarias. ................................................. 85
Tabla 27: Puntaje de asignación para el dimensionado de los equipos ................................................................ 85
Tabla 28: Puntaje de asignación para el periodo de mantenimiento de equipos. .................................................. 85
Tabla 29: Relevancia de factores a evaluar ........................................................................................................ 86
Tabla 30: Capacidad total proceso de recepción. ................................................................................................ 86
Tabla 31: Matriz de ponderación para maquinarias de Recepción y descarga de tomate. .................................... 87
Tabla 32: Capacidad total proceso de inspección. .............................................................................................. 88
Tabla 33: Matriz de ponderación proceso de inspección..................................................................................... 89
Tabla 34: Capacidad total proceso de lavado...................................................................................................... 90
Tabla 35: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos. ..................................................... 90
Tabla 36: Matriz de ponderación para maquinarias de Lavado. .......................................................................... 90
Tabla 37: Capacidad total proceso de pelado...................................................................................................... 92
Tabla 38: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos. ..................................................... 92
Tabla 39: Matriz de ponderación para maquinarias de pelado. ........................................................................... 92
Tabla 40: Capacidad total proceso de corte y desmenuzado ............................................................................... 94
Tabla 41: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos. ..................................................... 94
Tabla 42: Matriz de ponderación para maquinarias de Corte. ............................................................................. 94
Tabla 43: Capacidad total proceso de elaboración de pulpa. ............................................................................... 96
Tabla 44: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos ...................................................... 96
Tabla 45: Puntaje de asignación para el consumo de los equipos ........................................................................ 96
Tabla 46: Matriz de ponderación para maquinaria de Elaboración de pulpa de tomate. ...................................... 97
Tabla 47: Capacidad total proceso de cocción. ................................................................................................... 98
Tabla 48: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos ...................................................... 98
Tabla 49: Matriz de ponderación para maquinarias de cocción. .......................................................................... 99
Tabla 50: Capacidad total proceso de pasteurización de la pulpa. ..................................................................... 100
Tabla 51: Matriz de ponderación para maquinaria de pasteurización. ............................................................... 100
Tabla 52: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos .................................................... 101
Tabla 53: Puntaje de asignación para la producción de vapor de los equipos .................................................... 102
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Índice
Tabla 54: Matriz de ponderación para maquinarias de producción de vapor ..................................................... 102
Tabla 55: Capacidad total proceso de adición de componentes y jalea espesante. ............................................. 103
Tabla 56: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos .................................................... 104
Tabla 57: Puntaje de asignación para el consumo de energía de los equipos ..................................................... 104
Tabla 58: Matriz de ponderación para tanques de mezcla. ................................................................................ 104
Tabla 59: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos .................................................... 105
Tabla 60: Matriz de ponderaciones para envasados de 100 y 250 gr ................................................................. 106
Tabla 61: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos .................................................... 107
Tabla 62: Matriz de ponderación para envasado de 450 y 500 kg. .................................................................... 107
Tabla 63: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos .................................................... 108
Tabla 64: Matriz de ponderación para envasado de envases de 900 gr y 1 kg. ................................................ 108
Tabla 65: Ventajas y desventajas layout por producto (Flow-Shop Layout). ..................................................... 113
Tabla 66: Procesos y capacidad de los centros de trabajo diseñados. ................................................................ 115
Tabla 67: Dimensiones componentes CT1 ....................................................................................................... 117
Tabla 68: Dimensión de los componentes del centro de acopio de materias primas. ......................................... 118
Tabla 69: Dimensiones componentes CT3. ...................................................................................................... 121
Tabla 70: Dimensiones componentes CT4. ...................................................................................................... 123
Tabla 71: Componentes y dimensiones de CT5. ............................................................................................... 124
Tabla 72: Dimensiones componentes CT6. ...................................................................................................... 126
Tabla 73: Dimensiones componentes CA4. ...................................................................................................... 130
Tabla 74: Dimensiones componentes CA5. ...................................................................................................... 132
Tabla 75: Dimensiones componentes CA6. ...................................................................................................... 133
Tabla 76: Dimensiones componentes CA7. ...................................................................................................... 134
Tabla 77: Obras físicas a diseñar por especialistas (m2). .................................................................................. 138
Tabla 78: Cantidad de cámaras de seguridad por centro de trabajo/apoyo para el sistema de seguridad. ........... 140
Tabla 79: Dimensiones de los centros de trabajo / apoyo ................................................................................. 146
Tabla 80: Características alternativa 1. ............................................................................................................. 148
Tabla 81: Características alternativa 2. ............................................................................................................. 149
Tabla 82: Características alternativa 3. ............................................................................................................. 151
Tabla 83: Matriz de factores ponderados.......................................................................................................... 152
Tabla 84: Dimensiones centros de trabajo ........................................................................................................ 156
Tabla 85 Relaciones de actividades .................................................................................................................. 156
Tabla 86: Hoja de trabajo................................................................................................................................. 158
Tabla 87: Bloques y relciones existentes .......................................................................................................... 159
Tabla 88: Distribución de horarios ................................................................................................................... 167
Tabla 89: Balance de obras físicas ................................................................................................................... 177
Tabla 90: Balance de equipos. ......................................................................................................................... 178
Tabla 91: Balance de recursos humanos. .......................................................................................................... 179
Tabla 92: Costos balances de insumos por producto. ....................................................................................... 180
Tabla 93: Balance de insumos kétchup Premium. ............................................................................................ 180
Tabla 94: Balance de insumos salsa italiana (200gr). ....................................................................................... 181
Tabla 95: Costos Fijos. .................................................................................................................................... 182
Tabla 96: Precio de productos. ......................................................................................................................... 182
Tabla 97: Resultados ingresos primer año. ....................................................................................................... 185
Tabla 98: Flujo de Caja Puro hasta el año 5. .................................................................................................... 186
Tabla 99: Flujo de caja puro desde el año 6 en adelante. .................................................................................. 187
Tabla 100: Indicadores de rentabilidad proyecto puro. ..................................................................................... 187
Tabla 101: Especificaciones del préstamo. ....................................................................................................... 188
Tabla 102: Indicadores de rentabilidad proyecto financiado con préstamo. ...................................................... 189
Tabla 103: Especificaciones financiamiento con leasing. ................................................................................. 190
Tabla 104: Indicadores de rentabilidad proyecto financiado con leasing. ......................................................... 190
Tabla 105: Unidades vendidas en un escenario pesimista. ................................................................................ 191
Tabla 106: Unidades vendidas en un escenario optimista. ................................................................................ 191
Tabla 107: Indicadores de rentabilidad escenario optimista. ............................................................................. 192
Tabla 108: Indicadores de rentabilidad escenario pesimista.............................................................................. 193
Tabla 109: Cuadro resumen de indicadores financieros. ................................................................................... 194
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Índice
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Índice
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Índice
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1: Cálculo capacidad anual ................................................................................................................. 57
Ecuación 2: Cálculo capacidad mensual............................................................................................................. 57
Ecuación 3: Cálculo capacidad semanal ............................................................................................................. 57
Ecuación 4: Cálculo capacidad diaria ................................................................................................................. 57
Ecuación 5: Cálculo capacidad por hora ............................................................................................................ 57
Ecuación 6: Tiempo productivo real .................................................................................................................. 60
Ecuación 7: Cálculo Tiempo productivo real ..................................................................................................... 60
Ecuación 8: Porcentaje de eficiencia .................................................................................................................. 61
Ecuación 9: Cálculo porcentaje de eficiencia Turno 1 ........................................................................................ 61
Ecuación 10: Cálculo porcentaje de eficiencia Turno 1 ...................................................................................... 62
Ecuación 11: Cálculo porcentaje de eficiencia Turno 1 ...................................................................................... 62
Ecuación 12: Capacidad de recepción, almacenamiento, inspección................................................................... 78
Ecuación 13: Capacidad de lavado. .................................................................................................................... 78
Ecuación 14: Capacidad de corte y desmenuzado. ............................................................................................. 78
Ecuación 15: Capacidad Adición de ingredientes. .............................................................................................. 79
Ecuación 16: Capacidad control de calidad. ....................................................................................................... 79
Ecuación 17: Capacidad de recepción, almacenamiento, inspección................................................................... 80
Ecuación 18: Capacidad de lavado. .................................................................................................................... 80
Ecuación 19: Capacidad de corte y desmenuzado. ............................................................................................. 80
Ecuación 20: Capacidad Adición de ingredientes y jalea espesante. ................................................................... 81
Ecuación 21: Capacidad Control de Calidad. ..................................................................................................... 81
Ecuación 22: Tasa mínima aceptable de rendimiento ....................................................................................... 183
Ecuación 23: Cálculo de la TREMA ................................................................................................................ 184
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Glosario
GLOSARIO
FODA: Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Cadena de Valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades
de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 3
Glosario
Benzoato de Sodio: Es una sal del ácido benzoico, blanca, cristalina y gelatinosa o granulada,
de fórmula C6H5COONa. Es soluble en agua y ligeramente soluble en alcohol. La sal es
antiséptica y se usa generalmente para conservar los alimentos.
kW: Unidad de potencia. La potencia eléctrica de los aparatos eléctricos de mediana o gran
potencia se expresa en kilovatios (kW) que equivale a 1000 vatios.
Flujo de caja: Son los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado. Es
la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto,
constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
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Introducción
INTRODUCCIÓN
Todo sistema de operaciones de manufactura debe ser planificado detalladamente, más aún
al diseñar un sistema hoy en día, debido a la elevada competitividad al entrar a un mercado,
por lo que es indispensable que cada uno de los procesos esté alineado con la estrategia a
seguir y así poder tener éxito. Los sistemas a diseñar deben poseer cada una de las
características necesarias para la producción de los productos a elaborar, que
posteriormente se comercializarán, esto haciendo una recopilación exhaustiva de datos que
permitirán juzgar de forma cualitativa y cuantitativa cada una de las variantes del diseño que
permitan optimizar el sistema productivo. Con el sistema ya diseñado se evalúa la
factibilidad de llevarlo a la realidad a través de un análisis de flujo económico que medirá el
éxito de la implementación de la empresa en términos de rentabilidad.
Las salsas de tomate y el kétchup son un alimento muy importante para la población
chilena, debido a que son el complemento perfecto de muchos alimentos que se consumen
a diario, por lo que se convierten en un rubro muy atractivo para los inversionistas que
quieren hacer crecer sus ingresos.
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Capítulo 1: Estudio de mercado
CAPÍTULO 1: ESTUDIO DE
MERCADO
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Capítulo 1: Estudio de mercado
Esta fase comienza con la plantación. El método principal es el de almácigo, que consiste en
sembrar las semillas en un lugar para luego trasplantarlas al sitio destinado para su
crecimiento. Luego se inicia la fertirrigación, que consiste en el aporte de agua y nutrientes
de forma generalizada mediante riego por goteo. Cuando se logra la mínima madurez para la
cosecha se realiza la recolección, dando inicio a la limpieza y selección aplicando los criterios
de color, tamaño, textura y peso. Para finalizar se realiza el empacado en cajas de madera o
cartón, para evitar dañar el fruto. El proceso más conveniente de empaque es intercalar un
tendido de tomate y un entrepaño.
Los productos industrializados tienen una larga vida útil y pueden almacenarse sin necesidad
de frío. El tomate procesado incluye una gran variedad de productos, entre los que destacan:
tomate en conserva, jugo y concentrado, con dos variantes, puré y pasta de tomate. El
objetivo de este capítulo es analizar las características del mercado para la producción de
kétchup y salsa de tomate, por lo que se continuará la descripción de la fase industrial de
este producto.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 7
Capítulo 1: Estudio de mercado
la Pasteurización, para eliminar la carga microbiana que pudiera estar presente. Una vez
pasteurizado, el concentrado de tomate está listo para ser envasado y distribuido en el
comercio.
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Francisco Guerrero – Eric Olave 9
Capítulo 1: Estudio de mercado
Las principales hortalizas cultivadas a nivel mundial corresponden a cultivos como tomates,
sandias, coles y otras crucíferas, cebollas secas o pepinos y pepinillos, además del grupo de
hortalizas no especificadas en otro lugar. Todos ellos suman más del 70% de la producción
mundial de todas las hortalizas, información que se puede visualizar en la tabla 1.
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Capítulo 1: Estudio de mercado
La superficie nacional cultivada con hortalizas asciende a 95.194 hectáreas, lo que implica
una disminución del 14,9% respecto del censo anterior de 1997. Según la figura 4, la
principal región con plantaciones de hortalizas es la Metropolitana, con 24.989 hectáreas y
26,3% del total nacional. En segundo y tercer lugar, se ubican las regiones de O’Higgins y
Maule, respectivamente. Asimismo, según la tabla 4.1, las especies más cultivadas son el
choclo con 10.551 hectáreas (11,1%), la lechuga con 7.027 hectáreas (7,4%), el tomate para
consumo fresco con 6.352 hectáreas (6,7%) y la cebolla temprana y de guarda, con 6.153
hectáreas (6,5%).
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Capítulo 1: Estudio de mercado
Al igual que en el caso del tomate de consumo fresco, los mayores países
productores se sitúan en el Hemisferio Norte, el cual genera prácticamente el 90% de la
oferta mundial. Estados Unidos es el mayor productor mundial con volúmenes equivalentes
a más del 39% del total. Italia es el segundo productor más importante a nivel mundial, con
volúmenes de alrededor del 20% del total. China, Turquía, Grecia, España y Portugal son
también productores. Brasil y Chile son los productores más importantes del Hemisferio Sur
y representan el 5% y el 2% del volumen total, respectivamente.
Es necesario hacer notar, que después del año 2000, la superficie de tomate
industrial sufrió una fuerte reducción, como consecuencia de la baja en el precio
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Capítulo 1: Estudio de mercado
internacional, derivada del ingreso de China al mercado mundial. De igual manera, el tomate
es una importante hortaliza a nivel nacional, tanto por la superficie cultivada, como por la
envergadura de los negocios que genera tanto en el ámbito del consumo fresco interno
como los derivados de su utilización agroindustrial.
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Capítulo 1: Estudio de mercado
exportaciones equivalen a un monto de 296 millones de dólares, seguido de cerca por Italia y
Estados Unidos, con montos de exportación de alrededor de 231 y 195 millones de dólares
respectivamente. De igual forma que en el análisis de las importaciones, es importante
mencionar que Italia presenta una evolución de sus exportaciones de kétchup y demás salsas
de tomate de alrededor de 34,6 millones de dólares.
Tabla 6: Principales países importadores de kétchup y demás salsas de tomate.
Importe de las Evolución de las
País
importaciones importaciones
1 - Reino Unido 217 M USD -0,10%
2 - Francia 180 M USD 14,40%
3 - Alemania 155 M USD 49,30%
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Capítulo 1: Estudio de mercado
Igualmente, los productos pertenecientes a las demás salsas de tomate (ver código
de producto en tabla 9) han sufrido una variación positiva entre los periodos 2005/2009,
alcanzando un variación de alrededor de un 4 %, debido principalmente a la disminución de
las exportaciones a partir del periodo 2007 consecuencia del ingreso de China al mercado de
los productos analizados. De igual forma, para el año 2009 se obtuvieron exportaciones
equivalentes a los US$ 1,394 millones.
Tabla 8: Exportaciones chilenas de tomate fresco y subproductos. En dólares ($US)
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Capítulo 1: Estudio de mercado
VENEZUELA
1% 0%
COLOMBIA
5% 8%
8% DOMINICANA REPUBLICA
9%
PANAMA
4%
13%
NICARAGUA
8% HONDURAS REPUBLICA
GUATEMALA
10% 4%
MEXICO
ECUADOR
1%
28% PERU
BRASIL
1%
BOLIVIA
CANADA
Otros Destinos
Analizando las exportaciones de kétchup y salsa de tomate de Chile se puede afirmar que los principales países receptores de
los productos mencionados son Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, Perú, Guatemala, entre otros países Latinoamericanos. Países
como Australia, Alemania, Francia y otros destinos de la Unión Europea son abastecidos por los principales productores de kétchup y
salsa de tomate del hemisferio norte, como se vio anteriormente, ya que poseen más del 90% del mercado.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 22
Capitulo 1: Estudio de Mercado
Para formar una planta productora de productos derivados del tomate, específicamente
kétchup y salsa de tomate, es necesario segmentar y analizar la industria, considerando
varios puntos, como los sabores que prefieren los consumidores, las marcas, el formato de
envase, entre otros.
a. Marcas Principales
18% Galletas
Pastas y sémolas
25% Harinas
11%
Jugos, refrescos y postres
Salsas de tomate
Según un estudio realizado por esta empresa, el mercado del kétchup y la salsa de
tomate se encuentra liderado por Malloa, de Unilever Chile, seguido de Carozzi y Watt’s
Alimentos con participaciones de 40%, 24% y 24%, respectivamente. En cuanto a los
productos de la empresa Carozzi, es importante agregar que ésta se encuentra en segunda
posición de acuerdo a los resultados de su estudio de posicionamiento de marca, donde
algunos de sus resultados se exponen en la tabla 13. También se expone una figura con las
principales marcas participantes en la región.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 24
Capítulo 1: Estudio de mercado
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Francisco Guerrero – Eric Olave 25
Capítulo 1: Estudio de mercado
Fuente: Malloa.
Cabe destacar que una atractiva etiqueta atrae buenos resultados en ventas, además
si el envase es creativo, es posible aumentar el atractivo del producto. Es importante contar
con un envase atractivo y apropiado, por lo que los abastecedores de productos deberían
consultar al consumidor sobre el tema. También es muy útil recurrir a fotografías atractivas
del producto o un plato preparado en base al producto, con una receta o sugerencias de
preparación es recomendado, pues es probado su poder de atracción en especial cuando se
refiere a la primera compra del producto. Colores fuertes y un impactante etiquetado
contribuye al reconocimiento del producto.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 27
Capítulo 1: Estudio de mercado
En este segmento se realizará el análisis de las cinco fuerzas, en donde se estudiará las
amenazas de nuevos participantes, rivalidad entre competidores, poder de negociación de
los compradores y proveedores, además de las amenazas de los productos sustitutos.
I. Amenazas de entrada
El mercado es atractivo, ya que las barreras de entrada de nuevos participantes son altas por
el nivel de inversión y tecnologías (equipos) avanzadas necesarias. El mercado posee una
cantidad importante de competidores, por ende implementar el proyecto provoca
estrategias de marketing, precios y promociones, etc., que se deben implementar de forma
exitosa.
El poder de negociación de los compradores es alto, pues las empresas que entregan los
productos son bastantes y en una gran cantidad de unidades, las cuales están presentes en
todo el país. Al existir esta competencia, el consumidor influencia la baja de los precios
demandando mayor o menormente una marca en específico.
El mercado resulta poco atractivo, por la existencia de otros productos que brindan a los
consumidores salsas y/o productos aderezos que suplen esa necesidad para los
consumidores. Por otra parte existe una gran cantidad de consumidores fieles a estos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 28
Capítulo 1: Estudio de mercado
d. Análisis FODA
El siguiente análisis FODA muestra los puntos fuertes y débiles que tiene la industria de
producción de salsa de tomates y kétchup.
I. Fortalezas
II. Debilidades
Escaso acceso a información del mercado (precios, oferta, demanda) de los pequeños
y medianos productores.
III. Amenazas
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Capítulo 1: Estudio de mercado
IV. Oportunidades
las metas a largo plazo de la fábrica, donde se expresa como quiere la empresa ser percibida
por el mundo. Lo mencionado anteriormente se presenta a continuación:
Los objetivos estratégicos de la empresa son las metas planteadas por la organización,
reforzando la posición en el mercado en el que se desea competir. Los objetivos planteados
son los siguientes:
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Capítulo 1: Estudio de mercado
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Capítulo 2: Mix de productos
CAPÍTULO 2: MIX DE
PRODUCTOS
Este capítulo exhibe el mix de productos, el cual detalla toda la gama de productos ofrecidos en el
mercado del kétchup y la salsa de tomate, especificando claramente sus respectivas características de
calidad, envasado y fabricación, entre otras. Junto a lo anterior, se definen los componentes
necesarios para llegar a los productos finales, además de la lista de insumos necesarios para la
elaboración de los mismos.
2. Mix de Productos
A continuación se darán a conocer las principales características de los tomates con los
cuales se elaboran kétchup y salsa de tomate en la actualidad. Luego de analizar sus
características y propiedades, se dará a conocer cuáles serán los tomates definitivos que
servirán de materia prima para la producción kétchup y las demás salsas de tomate.
Culminando con lo anterior, se pasará a una fase de estudio de los productos ofrecidos en el
mercado de kétchup y en el mercado de salsa de tomate, para posteriormente decidir qué
productos serán elaborados en ésta planta productora de kétchup y salsa de tomate.
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Capítulo 2:Mix de productos
B. Tipo Liso
Son variedades que se comercializan en pintón, colores desde verde a naranja; son tomates
de maduración rápida, no tienen genes de larga vida y tienen buen sabor y buena
consistencia, además de ser jugosos y perfectos para ensalada. En estado maduro (color
rojo) se usa para la elaboración de kétchup y demás salsas de tomate.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 35
Capítulo 2:Mix de productos
Son tomates conocidos comercialmente por su gran tamaño y poca consistencia, muchas
veces se asimila la denominación de “beef” con la de “liso” aunque no son exactamente lo
mismo. En la actualidad va decreciendo su cultivo a favor de tomates tipo liso que cubre, en
estado maduro, el hueco de estos.
En este tipo se pueden encuadrar todas las variedades de corte en rojo que se recolecte el
fruto unido al ramo. Las variedades ideales son las que tienen color rojo vivo, calibre M (57-
67 milímetros de diámetro máximo) y la formación del ramillete en forma de raspa de
pescado. La recolección en racimo presenta la ventaja de ahorrar mano de obra de cara al
envasado y prolongar la vida útil del fruto.
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Capítulo 2:Mix de productos
E. Tipo Asurcado
Corresponden a los tomates de tipo marmande, líder por el buen sabor conseguido con sus
variedades, también conocido popularmente como “tomate Raf”. Estos tomates se
diferencian delos demás por su forma acostillada, achatada y multilocular, aunque pueden
ser de forma redondeada dependiendo de la climatología. En invierno es el momento de
mayor aprecio de este tipo de tomate en el mercado.
Uno de estos ejemplares es el tomate tipo pera. Tiene este nombre porque la forma es
alargada, similar a la de una pera. Parte de variedades seleccionadas específicamente para
cultivo intensivo y es tomate de mesa, para consumo fresco en ensalada y también en salsas
y kétchup, donde posee un sabor menos ácido que los de tipo redondo. Éste ejemplar no
tiene nada que ver con el cultivado como rastrero y es principalmente utilizado para
conservas.
Figura 18: Tomate tipo pera.
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Capítulo 2:Mix de productos
G. Tipo Cocktail
El número de frutos por racimo es muy variable oscilando entre 15 y más de 20. Son frutos
con 10-25 milímetros de diámetro y se suelen presentar en pequeñas bandejas. Son frutos
de piel fina con tendencia al rajado.
Otro tipo de tomate utilizado como materia prima es el tomate asurcado, que toma
importancia durante los meses de invierno, cuando otros tipos de tomate no están
disponibles para consumo industrial.
El segundo ejemplar corresponde a la salsa italiana (ver figura 21), que se caracteriza
por la utilización de aliños y persevantes. Los principales aliños utilizados son ajo, pimienta
blanca, aliño completo, orégano, entre otros.
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Capítulo 2:Mix de productos
Figura 22: Salsa de tomate italiana 450 gr. Formato Doy pack.
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Capítulo 2:Mix de productos
Concentrado de tomate
Sal
Agua
Azúcar
Pectina
Almidón
Sorbato de potasio
Benzoato de sodio
Ácido cítrico
Aliños
Especias
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Francisco Guerrero – Eric Olave 41
Capítulo 2:Mix de productos
Los aliños utilizados como insumos del proceso productivo de la salsa de tomate son
principalmente ajo, pimienta blanca, romero, orégano, aliño completo, entre otros. Su
participación es más bien obvia y tienen la función de condimentar los productos finales.
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Capítulo 2:Mix de productos
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Capítulo 2:Mix de productos
Fuente: Carozzi.
Fuente: Watt’s.
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Capítulo 2:Mix de productos
Fuente: Malloa.
Fuente: Malloa.
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Capítulo 2:Mix de productos
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Capítulo 2:Mix de productos
A diferencia del formato de las salsas de tomate, el kétchup posee menos variedades de
envases, siendo los principales el sachet y el envase doypack, además del cotidiano frasco
plástico. Si se comienza desde la mínima capacidad, el formato más pequeño está liderado
por los sachet de 100 y 250 gramos, que principalmente se ofrece en el mercado minorista,
estando al alcance de la mano del cliente.
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Capítulo 2:Mix de productos
Figura 33: Envase Kétchup de 100, 500 y 1000 gramos, formato sachet y doypack.
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Capítulo 2:Mix de productos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 50
Capítulo 2:Mix de productos
2.4.2 Kétchup
De igual forma que en caso de la fabricación de salsa de tomate, el kétchup tradicional será
fabricado en formato sachet de 200 gramos, además de formato doypack de 500 y 1.000
gramos. Para el primer caso se desarrolló el diagrama de componentes de acuerdo a la
presentación del producto al consumidor, el cual se puede observar en la figura 36.
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Capítulo 3: Capacidad de producción
CAPÍTULO 3: CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
El siguiente capítulo presenta a grandes rasgos la capacidad total de la planta productora de kétchup
y salsa de tomate. Aquí se definirá la cantidad a producir por tipo de producto, ya sea salsa de
tomates o kétchup, igualmente se determinarán los turnos a trabajar junto con la capacidad anual de
la planta.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 53
Capítulo 3: Capacidad de producción
En el caso del kétchup las exportaciones totales del año 2011 son equivalentes a
US$4,02 millones, que en comparación con el equivalente a las exportaciones de año 2009
existe un leve aumento de alrededor de US$ 90.000. El principal país importador de kétchup
es Argentina, cuya exportación equivale a US$ 1.607.237, correspondiente al 40% del total
de las exportaciones del periodo 2011. En seguida viene Brasil, con exportaciones
correspondientes a US$ 1.014.353, equivalentes al 25% del total de las exportaciones. Y en
tercer lugar se encuentra Perú, a quienes se ha exportado alrededor del 13% del total de las
exportaciones del periodo analizado.
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Capítulo 3: Capacidad de producción
Industria alimentaria
2009 2010
Producto año I II III IV
trimestre trimestre trimestre trimestre
cantidad Cantidad cantidad cantidad cantidad
Salsa de tomate y kétchup 89.280 17.580 24.195 27.514 21.616
Para poder estimar el nivel de producción tanto de salsa de tomate como kétchup de
la planta, se debe considerar la preferencia de los clientes en base a gustos y/o cantidad que
demandan de cada producto dependiendo de sus necesidades. En base a lo anterior se
realizó un análisis de los consumidores con encuestas en el supermercado Santa Isabel
ubicado en Curicó, para poder conocer su preferencia entre ambos productos a producir por
la planta.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 55
Capítulo 3: Capacidad de producción
Para determinar las semanas que se trabajarán por año, a los 365 días que
tiene el año se restarán los días feriados, lo que da como resultado 353 días
en el año, luego si se divide por 7 días que tiene una semana da un total 50,2
semanas productivas.
Para determinar la capacidad diaria, se considerarán 6 días productivos por
semana.
El proceso productivo se realiza durante las 24 horas del día, en 3 turnos que
se especificarán más adelante.
El proceso de producción se realizará las 24 horas del día pues la planta en casi su
totalidad utiliza procesos totalmente automatizados, con tecnología que permite el continuo
funcionamiento de la planta en 3 turnos durante el día.
De acuerdo a esto, se presentan los cálculos de capacidad total de la planta, con una
tabla resumen de estos.
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Capítulo 3: Capacidad de producción
Los tres tipos de salsa de tomates que producirá la planta serán salsa de tomate Natural,
salsa de tomate italiana y salsa de tomate preparada.
3.3.2 Kétchup
Al igual que en el caso de la salsa de tomate, para saber cuánto producir de cada variedad
de kétchup se recurrirá al análisis de capacidades, con el fin de saber cuál es la cantidad a
producir anual, mensual, semanal, diariamente y por hora.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 58
Capítulo 3: Capacidad de producción
Los dos tipos de kétchup que producirá la planta serán kétchup tradicional y kétchup
Premium.
Turnos Horario
Primer turno 8:00-16:00
Segundo turno 16:00-00:00
Tercer turno 00.00-8:00
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Francisco Guerrero – Eric Olave 59
Capítulo 3: Capacidad de producción
diaria, para que de este modo los trabajadores puedan aprovechar su vida familiar sin
preocuparse del trabajo más de lo estrictamente necesario.
Suponiendo los siguientes tiempos por turno por persona para cada criterio se tiene:
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Francisco Guerrero – Eric Olave 60
Capítulo 3: Capacidad de producción
A. Para turno 1
Mediante los cálculos anteriores se puede saber con certeza que la eficiencia por
trabajador es del 93% para el primer turno. Cabe destacar que para los turnos 2 y 3 el
porcentaje de eficiencia se calcula utilizando la ecuación 8.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 61
Capítulo 3: Capacidad de producción
B. Para turno 2
Mediante los cálculos anteriores se puede saber con certeza que la eficiencia por
trabajador es del 93% para el segundo turno.
C. Para turno 3
Mediante los cálculos anteriores se puede saber con certeza que la eficiencia por
trabajador es del 89% para el turno de noche.
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Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 64
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Proveedor de Combustible,
Energía luz, agua, gas
Proveedor de Distribuidor
especias de Especias
Distribuidor
Proveedor de
de
Condimentos
Condimentos
Supermercados
Distribuidor
Agricultor
de Tomate
Mayoristas
Distribuidor Fábrica de
Industria
de Salsa de
química Distribución Clientes
Preservantes Tomate y
Ketchup
Almacenes
Proveedor de Distribuidor
Envases de Envases
Mercado
internacional
Distribuidor
Industria
de Cajas de
papelera
cartón
Servicio de
Proveedor de
Seguridad,
servicios
Alimentación,
básicos
Mantención
Proveedores Equipos y
de maquinaria maquinaria
Industrial industrial
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Francisco Guerrero – Eric Olave 65
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Esta área se enfoca en todos los procesos necesarios para transformar la materia prima en
kétchup y salsa de tomate. Los procesos que engloba esta área incluyen la selección y lavado
del tomate, selección de las partes que se utilizarán en el proceso, la preparación del
kétchup y la salsa de tomate, para finalmente proceder al envasado de los productos finales,
ya sea las diferentes salsas de tomate como los dos tipos de kétchup.
Esta área tiene relación con el tratamiento de los residuos proveniente del proceso
productivo de kétchup y salsa de tomate. Principalmente, los riles a tratar, corresponden a
las aguas provenientes del lavado del tomate y de los equipos utilizados en el proceso
productivo de kétchup y salsa de tomate. Cabe destacar que el tratamiento aplicado es de
tipo biológico, el cual es manejado por una empresa externa especializada en el tratamiento
de aguas residuales. Ésta empresa tiene a cargo el estudio técnico y económico de la planta
de tratamientos, además de su construcción y posterior puesta en marcha dentro del
proceso productivo de los productos ofrecidos. Debido a lo descrito anteriormente, el
proceso de tratamiento de riles no será incluido en el presente estudio técnico y económico.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 66
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Para obtener los tres tipos de salsas de tomate que se producirán en la planta, es necesario
que la materia prima pase por distintos procesos de transformación. En seguida se detallan
exhaustivamente los procesos involucrados en orden de ocurrencia.
El proceso se inicia con la Recepción del tomate, donde se toma la materia prima
cosechada por el proveedor de la hortaliza, éste es descargado en un contenedor con la
finalidad de eliminar piedras, barros o arena. Inmediatamente, los tomates son descargados
en la línea de inspección, comenzando la Inspección del tomate con la finalidad de
seleccionar la materia prima adecuada, verificando que éstos sean tomates maduros,
completamente rojos, con la pulpa firme y sin signos de podredumbre. Las hortalizas que no
cumplan estas características deben ser retiradas del proceso. El tamaño y la forma no son
de gran interés.
Luego se dispone la partida del Proceso de lavado. En este punto el tomate se lava
primero por inmersión y posteriormente se sumerge en agua clorada (menos de 2ppm de
cloro residual), durante 2 minutos. Luego los tomates se transportan al área de pelado de
forma segura y sin mayores pérdidas de tiempo, siendo depositados en la máquina de
pelado. La mezcla de agua y tomate caen en canales de transporte hidráulico. Al final del
canal hidráulico unas rejas separan el agua del tomate. Los tomates pasan a los siguientes
canales de transporte y el agua se va en dirección hacia el tratamiento biológico.
En el Proceso de corte, el tomate pelado se vacía para preparar la pulpa. Las cuchillas
de la máquina cortan y desmenuzan durante 15 minutos los tomates hasta convertirlos en
una pulpa muy fina. En los procesos descritos anteriormente, pelado y corte, los únicos riles
que se generan son las aguas provenientes del lavado de los equipos industriales.
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Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 68
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Recepción Recepción
materia prima materia prima
Inspección Inspección
Lavado Lavado
Pelado Pelado
Corte y Corte y
desmenuzado desmenuzado
Elavoración de Elavoración de
concentrado de concentrado de
tomate (cocción) tomate (cocción)
Pasteurización Pasteurización
Adición de Adición de
ingredientes ingredientes
Control de
Envasado
calidad.
Empacado Envasado
Almacenamiento Empacado
Almacenamiento
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Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 70
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Con el embalado terminado, las cajas con productos son transportadas al Área de
almacenamiento de productos terminados, donde se almacenan encontrándose listos para
ser distribuidos. En la figura 41 se observa el diagrama profesional para la producción de
salsa de tomate, donde se encuentra expresado ilustrativamente lo descrito anteriormente.
Cabe destacar, que debido a o expuesto en el punto 4.2.4, el proceso de tratamiento de riles
no fue considerado dentro del diagrama expuesto.
Luego del proceso descrito anteriormente existe un Control de calidad con el fin de
revisar el color, sabor, homogeneidad y consistencia del Kétchup. Posterior a esto, de igual
forma que en el proceso de la salsa de tomate, el kétchup es transportado al área de
envasado para posteriormente ser Envasado, Embalado y transportado al área de productos
terminados donde es almacenado, esperando ser distribuidos a los consumidores. En cuanto
al envasado del kétchup, ya sea tradicional o Premium y al igual que en el caso de la salsa de
tomate, los formatos de envases utilizados deben pasar por un proceso de esterilización.
Cabe destacar que al igual que en el proceso productivo de salsa de tomate, los riles
producidos en etapa son generados por el lavado de los equipos de envasado.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 71
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
En esta sección se expone el balance de masa tanto para el kétchup como para la
salsa de tomate. Las cantidades que se utilizan en los respectivos procesos fueron obtenidas
mediante consultas a expertos en el tema e informes de la competencia, cabe destacar que
estas cantidades fueron expuestas en los diagramas de componentes presentados en el
Capítulo 2, referente al mix de productos.
En consecuencia, esto quiere decir que el 62,89% restante equivale al kétchup final
elaborado. En la figura 44 se expone el balance de materia para la producción de 100kg de
kétchup, ya sea Premium o tradicional. Al igual que en el balance de materia de la salsa de
tomate, cabe destacar que en el diagrama expuesto los principales componentes del
kétchup se encuentran agrupados en condimentos, preservantes y especias, las cuales ya se
detallaron en la figura 30.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 73
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Lavado
Transporte
área de pelado
Pelado
Transporte
área de corte
Corte y
desmenuzado
Elaboración
concentrado y
pasteurización
Adición de
Ingredientes
Control de
Calidad
Transporte
área de
envasado
Envasado
Empacado
Transporte
Almacenamiento
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Francisco Guerrero – Eric Olave 74
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Lavado
Transporte
área de pelado
Pelado
Transporte
área de corte
Corte y
desmenuzado
Elaboración
concentrado y
pasteurización
Adición de
Ingredientes
Adición Jalea
Espesante
Control de
Calidad
Transporte
área de
envasado
Envasado
Empacado
Transporte
Almacenamiento
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Francisco Guerrero – Eric Olave 75
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 76
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 77
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 78
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
En esta parte del proceso la mezcla continúa bajo un proceso de cocción donde luego
se inicia la adición de ingredientes. La evaporación de agua e ingredientes, además de la
materia incrustada en la maquinaria utilizada para cocer y mezclar conforman la pérdida
total del proceso de fabricación de salsa de tomate, como se expuso en la sección del
balance de materia. Por lo tanto, el producto final elaborado corresponde a un 65,87% del
producto final. Es así como el proceso de control de calidad debe ser capaz de controlar la
capacidad calculada en la ecuación 5.
PROCESOS CAPACIDAD
Recepción 5.364kilos tomate/hora
Inspección 5.364 kilos tomate/hora
Lavado 5.112 kilos tomate/hora
Pelado 5.112 kilos tomate/hora
Corte y desmenuzado 4.680 kilos tomate/hora
Elaboración de concentrado de tomate y 4.680 kilos concentrado tomate/hora
pasteurización
Adición componentes 4.572 kilos salsa tomate/hora
Control de calidad 3.024 kilos salsa tomate/hora
Envasado 3.024 kilos tomate/hora
Embalado 3.024 kilos tomate/hora
Almacenamiento 3.024 kilos tomate/hora
Fuente: Elaboración Propia
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Francisco Guerrero – Eric Olave 79
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Al igual que en el caso de la salsa de tomate, las capacidades de los procesos involucrados en
la elaboración de kétchup se muestran en la tabla 25. A continuación se detallarán los
cálculos utilizados en la determinación de la capacidad de los procesos.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 80
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
PROCESOS CAPACIDAD
Recepción 3.501,5 kilos tomate/hora
Inspección 3.501,5 kilos tomate/hora
Lavado 3.337 kilos tomate/hora
Pelado 3.337 kilos tomate/hora
Corte y desmenuzado 3.055 kilos tomate/hora
Elaboración de concentrado de tomate y 3.055 kilos concentrado tomate/hora
pasteurización
Adición componentes 2.984,5 kilos kétchup/hora
Adición de jalea espesante 2.984,5 kilos de kétchup/hora
Control de calidad 1.880 kilos kétchup/hora
Envasado 1.880 kilos kétchup/hora
Empacado 1.880 kilos kétchup/hora
Almacenamiento 1.880 kilos kétchup/hora
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 81
Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
Figura 46: Diagrama general de procesos para la elaboración de kétchup y salsa de tomate
Pelado Cajas Envases Jalea Preservantes Especias Línea común Línea Kétchup Línea Salsa de
espesante y Tomate
Condimentos Añadir
Recepción de Ingredientes
Transportar Almacén Almacén Almacén Almacén Añadir
Almacén tomate F A la pulpa
Ingredientes
Tomates (8,94 ton) (7,62 ton)
A la pulpa
Lavados F
Proceso de (7,62 ton)
(8,52 ton) D
esterilización Transportar Inspeccionar
Transporte Transportar
Pelar de envases al área de
al área de
Lavado Tomate D
área de Elaboración
tomates Adición de Descargado E
(8,52 ton)
envasado de pulpa.
Transporte Ingredientes. (8,94 ton)
E
área de
Añadir jalea
G envasado Lavar tomates Espesante
A B Trozado (8,52 ton) (9 Kg)
Controlar
D Calidad
C (5,04 ton)
A B
Transportar Elaborar
al área de Trasportar
Kétchup
Adición Al área de
(7,62 ton)
de Envasado
Transportar
Ingredientes. (5.04 ton)
Al área de Controlar
corte Calidad
(8,52 ton) (4,8 ton)
Envasar en
E Distintos formatos
Trasportar
(5,04 ton)
Cortar Al área de
tomates Envasado
(7,8 ton) (4,8 ton)
C
Envasar en
Embalar Cajas
Distintos
(5,04 ton)
formatos
Elaborar (4,8 ton)
Pulpa
G
F
y pasteurizar C
(7,8 ton)
Transportar
Embalar Cajas
Al área de
(4,8 ton)
almacenamiento
(5,04 ton)
G
Almacenar
Producto
Terminado
Transportar
(5,04 ton)
Al área de
almacenamiento
(4,8 ton)
Almacenar
Producto
Terminado
(4,8 ton)
Fuente: Elaboración propia
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Francisco Guerrero – Eric Olave 82
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
CAPÍTULO 5: DESCRIPCIÓN
TECNOLÓGICA DE PROCESOS
En este capítulo se especificarán las tecnologías existentes para realizar los procesos
necesarios para la fabricación de salsa de tomate y kétchup, expuestos en el capítulo
anterior, además se seleccionará la mejor y más conveniente alternativa, de este modo,
finalmente se detallarán las tecnologías escogidas para llevar a cabo cada proceso necesario
para la elaboración de salsa de tomate y kétchup.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 83
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Para el tiempo de vida útil se considera como mejor alternativa cuando este tiempo
es mayor, lo que conlleva a menores gastos en adquisición de tecnología. Se definieron
puntajes según la cantidad de años que puede tener el equipo y/o maquinaria de vida útil. El
rango de años y el puntaje asignado correspondientemente se describen en la siguiente
tabla:
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Francisco Guerrero – Eric Olave 84
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Tabla 26: Puntaje de asignación para el tiempo de vida útil de las maquinarias.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 85
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
No se ha asignado una ponderación para cada factor antes mencionado ya que para
cada proceso puede existir otra característica importante de evaluación, por ende respecto a
la tabla anterior se asignarán los puntajes correspondientes.
Opciones:
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Francisco Guerrero – Eric Olave 86
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
5.1.2 Inspección
A continuación se exponen las alternativas tecnológicas evaluadas para el proceso de
inspección de la materia prima.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 87
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Opciones:
1. Mesa de rodillos para inspección y selección. Estas unidades cuentan con rodillos de
PVC, los cuales además de transportar, giran sobre su propio eje permitiendo una
mejor inspección visual del producto que este seleccionado. Las mesas de rodillos
para selección pueden tener un área central dividida para depositar alguna calidad
del producto que se esté manejando, o bien depósitos laterales para rezaga. Su
velocidad es de 500 frutas/minuto. Número de calles: 1. Control: no.
Los factores a utilizar son, el tipo de control que realiza, esto indica si la
seleccionadora lleva la cuenta de las frutas que pasan, el número de calles, que lleva consigo
el número de operarios y por último el tipo de selección el cual puede ser manual o
automático.
El factor más importante a evaluar fue el tipo de selección debido a que mientras
más criterios para seleccionar como tamaño, volumen, color posea el equipo seleccionador,
es mejor para el proyecto, se hace necesario que el proceso de selección sea riguroso; el
segundo criterio a evaluar fue el número de calles, este criterio tiene una ponderación
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Francisco Guerrero – Eric Olave 88
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
importante porque el número de calles indica cuanta fruta está pasando por el proceso de
inspección, mientras más calles tenga, el equipo seleccionador es mejor. Por último se
evaluó el control, este factor tiene la menor ponderación dentro de la matriz, esto se debe
porque no es tan necesario que el equipo tenga control porque de igual forma existirán
operarios que podrán controlar de mejor manera el proceso.
N° de calles 0,35 6 2 4
5.1.3 Lavado
Opciones:
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 90
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Si bien, todas las alternativas realizan un doble lavado a los tomates, luego de realizar
la matriz de factores ponderados se obtiene que la mejor alternativa esla opción3: Línea
completa de lavado y selección, pues posee una leve ventaja de capacidad con respecto a la
alternativa 1 y una ventaja considerable con respecto a la alternativa 2. Principalmente es
escogida, porque además, trae incorporada una línea de selección, utilizada en el proceso
anterior, lo que evita pérdidas de tiempo y calidad del tomate producto de un eventual
transporte del proceso anterior, (selección), hecho manualmente, al proceso de lavado.
5.1.4 Pelado
Opciones:
1. Peladora termo física a vapor NAVATTA GROUP Mod PT 40-60. Capacidad de trabajo
de hasta 80 T/h. Otorga un mayor rendimiento del producto, mayor ahorro
energético, flexibilidad de empleo (se adapta a distintos grados de maduración), una
elaboración continua, sin detenciones. vida útil 7 años. Tiempo de entrega 20 días. Su
precio es de $830.000.Altura: 1000mm, largo: 8000mm, ancho: 2000mm.
Mantención cada 12 meses.
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Opciones:
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
a. Elaboración de pulpa
Opciones:
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
b. Cocción
Opciones:
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Dimensiones 0,3 3 1
Precio 0,5 2 1
Mantenimiento 0,2 1 2
Total 2,1 1,2
Fuente: Elaboración propia.
A pesar de que ambas opciones con muy similares, se opta por utilizar la opción 1
(Cocción de Pasta de tomate, modelo GFM10B), ya que tiene un diseño versátil que permite
que el pre-calentador pueda ser operado en caliente a la ruptura y métodos de frío-break.
Fuente: Sebatelec.
c. Pasteurización de la pulpa
Opciones:
3. Túnel pasteurizador GD PLJ-3000: Capacidad de trabajo de hasta 4 T/h. Vida útil hasta
5 años. Tiempo de entrega 30 días. Superficie de 100m². Su precio es de $1.000.000.
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
d. Generación de Vapor
Opciones:
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 102
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Opciones:
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Francisco Guerrero – Eric Olave 103
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 104
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Opciones:
Fuente: SHOUDA
Opciones:
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 107
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
Opciones:
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Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
maquinaria seleccionada para este proceso de envasado, a pesar de tener un mayor costo de
adquisición.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 109
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
En este capítulo se presentará la descripción general de los centros de trabajo (CT), cuál será
la distribución, el tamaño requerido para cada CT, la cantidad de personal necesario y la
distribución de las maquinarias utilizadas en cada CT. Además se presentarán las
instalaciones de apoyo necesarias en la fábrica como son: casino, oficinas administrativas,
entre otras. Finalmente, con la información anterior, se definirá el layout general de la planta
productora, además de presentar las alternativas de tercerización las cuales deberán ser
implementadas para el correcto funcionamiento de la planta.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 110
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
1. Contar con un espacio físico suficiente para desarrollar cada uno de los procesos, sin
tener problemas que tengan relación a los espacios físicos.
3. Los procesos que se unen en los centros de trabajos deben estar relacionados unos
con otros, con el fin de desarrollar una cadena que fluya fácilmente entre los
procesos.
Cabe destacar que existen dos tipos de centros, los centros de trabajo y centros de
apoyo. En los centros de trabajo se concentran específicamente los procesos necesarios para
la producción, mientras que los centros de apoyo están enfocados a las áreas físicas que le
entregan un valor agregado al producto final y que aportan a la comodidad de los
trabajadores.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 111
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
FLUJO
LATERAL 2
PRODUCTO
INICIO PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
FINAL
FLUJO
LATERAL 1
Asimismo, este tipo de flujo logra altos niveles de producción, además la maquinaria
y equipamiento son específicos para cada tarea involucrada. Igualmente, cada operación del
proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es
repetitivo. Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la
línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya las paradas y un
mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues la detención de
una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en
algunos casos paraliza las siguientes operaciones.
Una vez decidido el proceso de fabricación de un producto, se debe ubicar las diferentes
estaciones de trabajo, caminos por donde se recorrerá la instalación y se llevarán los
materiales de un punto a otro, o en un caso de un servicio u oficina dónde estarán ubicados
los diferentes departamentos, etc. El layout de una instalación se refiere a la disposición
física de los elementos constitutivos de la operación, racionalizándolos de forma de lograr
un flujo de materiales, personas o información armónicos, reduciendo los movimientos
inútiles.
En este caso, cuando se piensa utilizar una estrategia de proceso continuo, de alto
volumen y baja variedad, el layout básico que mejor se adapta al mismo, es el layout por
Producto. Éste consiste en la ubicación secuencial de las tareas, las cuales se comunican
entre sí por equipos transportadores, generalmente. Tal es el caso de la fabricación de
kétchup y salsa de tomate.
Este tipo de layout se caracteriza por su alta eficiencia y elevada rigidez, dado que las
estaciones de trabajo en general se diseñan para la fabricación de un producto específico,
por lo cual al introducirse cambios en el mismo, generará modificaciones costosas en la línea
de montaje.
Dado que las secuencias de las operaciones de transformación están fijadas por la
ruta que debe seguir el producto, no existe la necesidad de determinar la ubicación de los
puestos de trabajo mediante técnicas complejas.
En lo que se refiere a los costos asociados a este tipo de disposición, se puede decir
que es el de mayores costos fijos, pero de menores costos variables, por lo que es apropiada
para los procesos continuos, como se ha mencionado anteriormente. Otras características
del tipo de layout por productos se visualizan en la tabla 62.
Ventajas Desventajas
•Flujo lógico y suave. • Rotura de una máquina detención de la
• Disminución del WIP línea productiva.
• Disminución del tiempo de producción • Un cambio en el producto grandes
• Líneas de flujo menores precisa menor alteraciones de la línea productiva.
manejo de materiales. • Ciclo de producción determinado por el
• No precisa operarios especializados. cuello de botella.
• Planificación de la producción y sistemas • Supervisión no especializada.
de control más simples. • Mayores inversiones en maquinaria.
Fuente: Elaboración propia.
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Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
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Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
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Francisco Guerrero – Eric Olave 115
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
Los centros de apoyo son diseñados, como su nombre lo dice, para apoyar a los centros de
trabajo y frecuentemente tiene relación con la comodidad de los trabajadores, niveles
directivos, clientes y proveedores de la fábrica. Por esta razón la fundamentación del diseño
de estos centros se basa en la necesidad de los involucrados de servicios como por ejemplo:
baños y duchas, estacionamientos, comedores, entre otros.
En CT1 habrán 3 grúas horquilla para agilizar la descarga de los bins en el patio de
guardado de tomates, las cuales requieren 3 operarios para su funcionamiento. Éstas
también son utilizadas para descargar los bins en el equipo de desembarcado, el cual
necesita 1 operador para su funcionamiento. Además en CT1 existe una caseta de recepción
donde trabaja el jefe de patio, quien fiscaliza los procesos de descarga. Además en la caseta
trabaja un guardia de seguridad quién controla y registra el ingreso de los camiones
proveedores de tomate, además el guardia es el que opera la barrera de seguridad. En total
en CT1 trabajan 6 empleados que se dividen en operarios, guardias y jefe de patio. En la
figura 58 se expone el layout de CT1.
Dentro de los metros cuadrados necesarios para el CT1 se consideró un espacio para
maniobrar la grúa de 3m, ya que la grúa horquilla tiene la capacidad de girar en su propio
eje, por lo que el espacio requerido corresponde al largo de su estructura. En este caso el
largo de la grúa es de 2,5m. Por esta razón los pasillos del patio de descarga fueron
diseñados con un mínimo de 3m de ancho para asegurar seguridad y eficiencia en la
maniobra de las grúas horquilla. En este espacio también se incluye la superficie necesaria
para el tránsito de trabajadores y operadores, que se estimó en 1m 2, pero esta necesidad
está satisfecha al momento de satisfacer la movilidad de las grúas horquilla.
Finalmente, las dimensiones de CT1 son 32,5 metros de ancho y 23 metros de largo,
por lo tanto la superficie necesaria para la implementación de CT1 es de 747m 2.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 117
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
Tabla 68: Dimensión de los componentes del centro de acopio de materias primas.
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
23 metros
6 metros
metros
1
6
3 3 3
6 metros
6
2
32,5 metros
esto cabe destacar que al igual que en CT1 la grúa horquilla necesita pasillos con un mínimo
de 3m de ancho, correspondientes al largo de la grúa. En cuanto a los trabajadores, la
superficie mínima que requieren para movilizarse es de 1m 2, pero esta superficie está
satisfecha el al momento de generar el espacio de la grúa horquilla.
Otro espacio importante a considerar es el que existe entre las repisas y el espacio
existente entre las repisas y las paredes de la bodega. El espacio estimado para ambas
consideraciones es de 0,5m.
El CT2 será dirigido por un jefe de bodega, quien controlará la entrada y salida de
insumos. Además habrá 2 trabajadores quienes operarán las grúas horquilla y transportarán
los insumos tanto dentro de la bodega como fuera de ésta, hacia el proceso de agregación
de ingredientes.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 119
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
Debido a que los procesos de inspección, lavado, pelado, corte y desmenuzado, elaboración
del concentrado de tomate y la adición de ingredientes, son consecutivos, lo más eficiente es
que éstos se encuentren en una misma sala, de este modo se evitan pérdidas de tiempo en
transporte y se optimiza la línea de producción. En el caso de la adición de ingredientes, es
importante mencionar que en ese punto la línea de producción se divide para dar comienzo
a la fabricación de kétchup y salsa de tomate.
El proceso parte con la selección de la fruta, la cual se hace por inspección visual a
medida que la fruta va pasando por una mesa de rodillo. Cabe destacar que por esta mesa se
descarta un bajo porcentaje de tomate ya que el mayor trabajo lo hace la línea de selección
y lavado elegida para el proceso de lavado del tomate. Por lo tanto, la fruta pasa
directamente a la línea de lavado, después de esto el tomate pasa al proceso de pelado, en
donde existe una peladora de tomate. En seguida, se realiza el corte y desmenuzado a
través de una trituradora de tomate, para luego producir la pulpa de tomate mediante una
despulpadora. La pulpa continua en la línea hasta pasar por un proceso de cocción mediante
un equipo diseñado para esa función y posteriormente llega al equipo de pasteurización
para ser pasteurizado, finalizando así el proceso de elaboración del concentrado de tomate.
En CT3 existen pasillos para que los trabajadores puedan circular sin problemas y
para que también lo hagan las grúas horquillas en caso de ser necesario, respetando las
mismas consideraciones de los centros de trabajo anteriores, es decir pasillos con un ancho
mínimo de 3 metros que satisfacen la necesidad de 1m 2 por trabajador. Además en CT3 se
ubican la mayoría de la maquinaria que podría requerir mantención, por lo que se consideró
un espacio de 2mpor todo el contorno de la línea de producción para el trabajo del servicio
de mantención de maquinaria, es decir desde el rodillo seleccionador, hasta los equipo
envasadores. En el caso de estos últimos, requieren el espacio suficiente para la maniobra de
la grúa horquilla, por lo que se somete al espacio considerado para los pasillos. La estructura
que debe contener CT3 debe ser techada para la protección de todos los centros de trabajo
y por la seguridad las conexiones eléctricas, de gas, agua, entre otros, deben estar bajo la
losa de concreto que sostiene el centro de trabajo.
En CT3 el número de trabajadores es de 13, los cuales se dividen según los distintos
procesos. En el proceso de inspección trabajan 8 personas alrededor de la mesa de rodillos;
ésta cantidad de trabajadores a sido entregada pues el equipo utilizado para la selección
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Francisco Guerrero – Eric Olave 120
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
permite una cantidad 4 trabajadores por lado para la inspección de los tomates, dada las
dimensiones del equipo y a la vez basándose en otros procesos productivos en donde la
cantidad de personas dispuestas en la inspección de materia prima promedia las 8 personas.
En el proceso de lavado trabaja 1 operario de la línea completa de selección y lavado, en el
proceso de pelado y en el de corte y desmenuzado existe a cargo 1 operario de los equipos
encargados de esos procesos. Para el proceso de elaboración del concentrado de tomate,
que incluye el despulpado, cocción y pasteurización, existe un operario a cargo de los 3
equipos involucrados. Finalmente, a cargo de los mezcladores horizontales se encuentra un
operario encargado de su funcionamiento. En cuanto al envasado de los productos en sus
diferentes formatos se necesita a un trabajador encargado de operar los 3 equipos,
dependiendo de las necesidades de la planta. En la tabla 24 se exponen las dimensiones de
los equipos que conforman el CT3, correspondiente al área de producción.
Finalmente, el diseño de CT3 tiene una longitud de 41m de largo y 12m de largo, por
lo que la superficie total del área de producción corresponde a 492m 2. Lo descrito
anteriormente está ilustrado en la figura 60, correspondiente al layout del área de
producción.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 121
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
A esta bodega llega tanto el kétchup como la salsa de tomate lista para su posterior
despacho a los clientes. Como estos productos no necesitan cámaras de frio o ambientes
especiales para su conservación, las bodegas solo tendrán estantes donde se colocarán los
productos. Debido a que la conservación de estos productos es similar puede existir una
bodega que almacenan a ambos, la cual es dividida de acuerdo a el porcentaje de
producción de cada producto, 60% salsa de tomate y 40% kétchup.
Esta bodega posee una sala de control de calidad y otra de supervisión y conteo que
se encarga de tener el control de cuantas unidades entran a bodega y cuantas son
despachadas. Las 2 oficinas poseen 1 escritorio, 1 silla y un mueble archivador lateral, cuyas
dimensiones se encuentran en la tabla 67. Para el diseño de la oficina se consideró una
superficie de 1m2 por persona, teniendo una capacidad de albergar 5 personas en la oficina,
es decir 5m2. Además la superficie de los implementos de la oficina, ya sea mueble, silla o
escritorio, utilizan una superficie aproximada de 3m 2. Finalmente las oficinas de la bodega
poseen un largo de 4m y un ancho de 2,5m, teniendo una superficie máxima de 10m 2.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 122
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
Equipos Dimensiones
1. Repisa de almacenamiento 6.000 x 2.000 x 4.000 mm
2. Pasillo 3.000 mm de ancho.
3. Grúa horquilla 2.500 x 1.500 x 2075 mm
Oficinas 8.000 x 5.500 mm
4. escritorio 1.200 x 800 mm
5. sillas 400 x 400 mm
6. muebles 2.000 x 800 mm
Fuente: Elaboración Propia
Por tanto el largo de la bodega es de 22m y el ancho es de 29m, lo que equivale a una
superficie total de 638m2 para CT4. El layout del CT 4 se muestra en la figura 61.
29 metros
4 4
2,5 metros
2,5 metros
5
6
6
Supervisión
y conteo Control de
calidad
4 metros 4 metros
2
1 1
22 metros
2 2
1 1
2 2
2 2
1 1
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Francisco Guerrero – Eric Olave 123
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
A este centro llegarán los camiones que distribuirán los productos terminados. En CT5
habrán 2 grúas horquillas que son las encargadas de recoger los productos terminados en
bodega para luego cargar los camiones. Los funcionarios que hay en CT5 son 2 operarios de
grúas horquilla liderados por el jefe de ventas quien controla la salida de productos desde la
planta hacia los clientes.
Al igual que en CT1, aquí existe una oficina de despacho, lugar utilizado por el jefe de
ventas, quién, como se mencionó anteriormente, responsable del despacho de los productos
ofrecidos por la planta productora de kétchup y salsa de tomate. Aquí trabaja un guardia que
registra el ingreso y salida de los camiones distribuidores, además operan la barrera de
seguridad. En la tabla 68 se describen el total de componentes del CT5 con sus respectivas
dimensiones.
Equipos Dimensiones
1. Caseta Despacho 2.000 x 2.000 x 2.000 mm
2. Barrera de seguridad. 6.000 x 1.000 x 1.000 mm
3. Camión distribuidor 18.600 x 2.600 x4.100 mm
4. Grúa horquilla 2.500 x 1.500 x 2.075 mm
5. Pasillos 3.000 mm de ancho
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 124
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
En CT6 se encontrarán las oficinas administrativas de la planta, donde trabajarán tanto los
niveles directivos de la fábrica, como también todo el personal administrativo. En este
centro de trabajo existen las siguientes oficinas: sala de reuniones, oficina de producción,
oficina de gerencia y la sala de recepción. A continuación en la tabla 69 se exponen los
componentes de cada una de las oficinas mencionadas anteriormente y que conforman el
CT6.
Con respecto a la sala de reuniones, cabe destacar que es la que posee la mayor
superficie debido a que en esa zona frecuentemente se reunirán grupos de personas, que al
igual que los centros de trabajo anteriores, se definió una necesidad de espacio
correspondiente a 1m2 por trabajador administrativo. Otro aspecto considerado en el diseño
de esta oficina es la comodidad de sus instalaciones, brindando un espacio cómodo y
confortable a los funcionarios administrativos de la plata productiva de kétchup y salsa de
tomate. Por esa razón se fundamenta sus dimensiones, correspondientes a una superficie de
50m2.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 125
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
Al centro de las oficinas se encuentra una sala de recepción, donde hay un escritorio
en el cual están dos secretarias y una recepcionista que se encargan de asistir a los
encargados de las oficinas ya mencionadas. La superficie designada para esta oficina
corresponde a 20m2.
Por último se encuentran los baños pertenecientes a estas oficinas. Cabe destacar
que la sala de reuniones tiene un acceso directo hacia éstos. Existen 3 baños los que ocupan
una superficie total de 15m2, cada baño contiene un retrete y un lavamanos. Las
dimensiones de los baños incluyen el pasillo que permite su utilización.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 126
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
6
2 Sala de
2 5
5 reuniones
1
Oficina de 3 1 4
Producción
3
4
1
11 metros
Oficina de 5 4
Finanzas 2
Oficina 1
Gerencial
6
1
2
33
15 metros
Existirán 2 generadores eléctricos los cuales serán de 1 metro de largo y 1,10 metros
de ancho. En CA1 no es necesario un operario fijo, sino que cada cierto tiempo recibirá
mantención. En la figura 64 se presenta la distribución del CA1.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 127
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
CA2 está separado en baños de hombres y mujeres, en ambos hay 5 inodoros cuyas
dimensiones son de 1 metro de ancho por 1,5m de largo. Las duchas son de 1m2 y existen 4
en ambos baños, el sector de duchas a la vez sirve como camarín ya que éstas se encuentran
separadas del baño por un panel, además existe un espacio entre la ducha y el panel de 1m
de ancho, el que se puede utilizar como vestidor.
Las dimensiones del centro de apoyo de baños y duchas es de 12m de largo y 6,5m de
ancho, lo que da una superficie total de 78m2. La distribución de los baños se puede
observar en la figura 65.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 128
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
CASILLEROS
Duchas Duchas
Baño Baño
mujeres hombres
6,5 metros
Casilleros
12 metros
En total este centro de apoyo será de 21m de largo y 15m de ancho, lo que equivale a
una superficie de 315m2. El layout del CA3 se expone en la figura 66.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 129
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
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Francisco Guerrero – Eric Olave 130
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
El CA5 es el lugar físico donde se encontrarán todos los útiles de aseo necesarios para la
limpieza y desinfección de lugares como: baños y duchas, comedores, oficinas
administrativas, entre otras.
Este lugar debe ser una sala pequeña ya que el personal de aseo solo lo utilizará al
momento que necesiten algún producto o utensilio de limpieza, por lo tanto no existirá un
constante flujo de personas. Los componentes del CA5 y sus dimensiones se observan en la
tabla 71.
Debido a que no hay flujo de personal y la sala sólo contiene estantes y muebles en
los cuales se van a guardar los productos de aseo, las dimensiones de ésta son de 2,5 m de
largo por 2,5m de ancho, lo que equivale a una superficie de 6,25m 2. El diseño de las
instalaciones se visualiza en la figura 68.
En este centro de apoyo, se encontrarán las herramientas y repuestos más útiles para el
mantenimiento de los equipos de la planta. Los insumos que aquí se ubicarán resolverán los
problemas cotidianos que frecuenten las máquinas, pero las grandes mantenciones serán
realizadas por la empresa proveedora de las diferentes máquinas del área de producción.
El CA6 es una sala con dimensiones pequeñas, ya que en ella solo existirán estantes y
muebles para mantener un orden de los insumos y herramientas utilizados en la mantención
de los equipos del proceso productivo. Cabe destacar, al igual que en el CA5, que en este
centro de apoyo el flujo de personas no es constante.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 133
Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
2
3,5 metros
2
1
2 2 2
3,5 metros
En el CA7 existirán solo contenedores de basura o también llamados dumpster, ya que como
el nombre del centro de apoyo lo menciona, aquí se depositaran todos los desechos
producidos por la planta productiva. Este centro es una sala pequeña ya que los
contenedores no son de gran tamaño, cabe mencionar que existen dos tipos de
contenedores, uno para desechos orgánicos y otros para desechos inorgánicos.
4000mm
2
1
4000mm
2
1
1550mm
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Francisco Guerrero – Eric Olave 135
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
CAPÍTULO 7: DISEÑOS
ENCARGADOS A
ESPECIALISTAS Y SERVICIOS A
TERCERIZAR
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Francisco Guerrero – Eric Olave 136
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
Éste es un sistema complejo el cual debe cumplir con parámetros de diseño, construcción,
instalación, mantenimiento y operación con el objetivo de garantizar un sistema seguro. El
diseño de la red de cañerías de gas debe ser de manera que cumpla con las necesidades
requeridas por cada uno de los sistemas, el cual puede traer problemas por un mal diseño
y/o problemas operacionales, por ende para el conjunto de cañerías, equipos y accesorios
requeridos para el suministro de gas a las diferentes instalaciones, se recurrirá a una
empresa especializada en esta actividad.
Este sistema debe suministrar gas para los 78m2presentes en duchas y baños, y los 54
2
m del comedor duchas y baños. Estos son los centros de trabajo que se deben alimentar de
este sistema.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 137
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
los espacios totales considerando todas las características necesarias para el correcto
funcionamiento de la planta.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 138
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
El sistema debe iluminar cada centro de trabajo, lo cual conlleva un total de 3.248m2.
Además se deben contar con datos sobre el consumo individual de cada maquinaria y/o
tecnología utilizada en la sala de producción que requieren el servicio y que son parte del
circuito diseñado, por ende en caso de la interrupción del sistema eléctrico los generadores
deben ser capaces de satisfacer ese consumo. La planta posee 12 equipos en la sala de
producción que requieren de energía eléctrica, en donde su consumo varía desde los 900W
para la maquinaria de menor tamaño, hasta los 15KW para aquellas que poseen un tamaño
mayor, lo cual da como consumo máximo 50KW, incluyendo iluminación y consumo en
general.
El sistema de base de datos y comunicaciones dentro de la planta deberá ser realizado por
un Ingeniero experto en computación, pues se requiere de un sistema interconectado
altamente seguro y a la vez confiable, manteniendo la base de datos sobre los clientes,
procesos, etc. Este experto se encargará de instalar lo necesario para su buen
funcionamiento, como también de la mantención del sistema ya que es de suma importancia
este punto dentro de la planta y no puede fallar.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 139
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
Tabla 78: Cantidad de cámaras de seguridad por centro de trabajo/apoyo para el sistema de seguridad.
7.2.1 Marketing
Es necesario recurrir a una agencia de marketing para una buena aceptación del producto
final por parte del mercado. Esta agencia se debe preocupar de realizar una campaña eficaz
que dé a conocer el producto a los potenciales clientes. El marketing que se realizará será a
través de medios escritos, como por ejemplo revistas y diarios de circulación nacional,
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Francisco Guerrero – Eric Olave 140
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
además de grandes carteles en puntos específicos de las principales ciudades, a su vez radio,
televisión e internet para abarcar así una gran cantidad de posibles clientes, como también
publicidad en Facebook y redes sociales.
La frecuencia con que se realizarán las campañas de publicidad serán con una
duración de 2 meses en televisión, 3 veces al año. En el medio escrito se publicitarán los
productos durante el fin de semana, pues son los días de mayor venta de este medio. En el
medio radial, se realizarán campañas de no más de 20 segundos, con un jingle pegajoso y
que invite a la compra de los productos de la fábrica; se preferirán los horarios de almuerzo
y once, pues es en este horario donde el mercado meta escucha mayormente este medio de
comunicación.
7.2.2 Seguridad
En el caso del turno de noche, se requerirán solo cuatro guaridas, para el sector del
acceso a la planta y para el control de las cámaras de seguridad.
7.2.3 Aseo
La planta contratará una empresa externa que se encargue de enviar personal que realice el
aseo de los centros de trabajo y los centros de apoyo. Éste servicio es vital ya que al elaborar
productos comestibles, los centros de trabajo deben ser limpiados y desinfectados
diariamente con el fin de prevenir el crecimiento de bacterias y virus.
Esta empresa se debe encargar del aseo de toda la planta, para lo cual deberá contar
con la capacidad humana necesaria para mantener el aseo, de manera que se hace necesario
al menos 6 personas para el primer y segundo turno, los cuales se encargarán del aseo del
comedor, duchas y baños, oficinas, bodegas, etc., sin considerar el área de producción.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 141
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
Este servicio debe ser entregado por una empresa de servicios alimenticios, permitiendo
tener una buena alimentación de los trabajadores de la planta. Este servicio consta en
alimentación mediante tickets mensuales, entregados periódicamente a los funcionarios de
la empresa.
La planta cuenta con las instalaciones necesarias para la entrega de este servicio, las
cuales se especifican en el capítulo 6, con un comedor dotado de todos los implementos
para satisfacer todas las necesidades tanto de la empresa que entrega el servicio como
también el personal que recibirá la alimentación.
Todas las actividades estarán a cargo de una gerencia externa que se encargará de
todos los problemas relacionados con la planta de tratamiento, siempre supervisada por el
gerente general y el gerente de operaciones.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 143
Capítulo 8: Localización de la planta
CAPÍTULO 8: LOCALIZACIÓN
DE LA PLANTA
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Francisco Guerrero – Eric Olave 144
Capítulo 8: Localización de la planta
Existen diversos métodos para seleccionar la localización de una planta, entre ellas se
encuentra las del tipo cualitativas, como por ejemplo el método de Delfi, y cuantitativas,
como la calificación ponderada, que generalmente se utiliza para empresas del tipo
industrial y de servicios. Además existe el método del centro de gravedad, usado
principalmente para empresas del tipo servicio, y el modelo de transporte, utilizado
principalmente para instalaciones del tipo industrial.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 145
Capítulo 8: Localización de la planta
La cercanía con los proveedores es uno de los principales criterios de selección, ya que esto
puede disminuir costos de transporte de materias primas, especialmente el tomate. Es por
esto que su peso en la matriz de factores ponderados es de 0,35.
Las principales regiones productoras de tomate para uso industrial, es decir utilizados
para la elaboración de concentrado de tomate, fueron mencionadas en el estudio de
mercado, en el capítulo 1. Entre ellas destacan principalmente, de mayor a menor, la Región
del Maule y la Región del Libertador Bernardo O’Higgins, seguida por la Región
Metropolitana y la Región del Biobío.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 146
Capítulo 8: Localización de la planta
Este criterio se evaluará mediante una escala numérica entre 1 y 7, siendo la nota 7 la
mejor evaluación para la ubicación de la planta referente a la cercanía a los proveedores y la
nota 1 la peor evaluación de la planta con respecto a la cercanía a los proveedores.
Un punto importante al momento de realizar la evaluación económica son los costos, por
ende el costo del terreno, por ser un costo importante, es significativo evaluarlo. En la matriz
de factores ponderados el peso que tendrá este criterio será 0,3 debido a que como se
mencionó anteriormente es un criterio muy importante al momento de realizar la evaluación
económica y por ende la decisión de invertir o no.
8.1.3 Accesibilidad
Al igual que los criterios anteriores, éste se evaluará mediante una escala numérica,
entre 1 y 7, siendo la nota 7 la mejor evaluación para la ubicación de la planta referente al
acceso y la nota 1 la peor evaluación de la planta con respecto al acceso.
8.1.4 Imagen
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Francisco Guerrero – Eric Olave 147
Capítulo 8: Localización de la planta
La primera opción corresponde a unterreno industrial en Curicó, que tiene una superficie de
8.200m², con frente a la caletera poniente de la ruta 5 Sur, de 41 metros de frente, que tiene
disposición para uso de suelo industrial.
Ubicación Curicó
Superficie 8.200 m2
Locomoción Cercana, buses y minibuses
Costo Adquisición $ 252.000.000
Accesibilidad 7
Cercanía a los proveedores 6
Imagen 6
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 148
Capítulo 8: Localización de la planta
Esta opción está ubicada a un costado de la caletera que una la ciudad de Talca y Maule, a la
altura del kilómetro 258, frente a la Ruta 5 Sur. Es un barrio industrial, donde se ubican
industrias como Calaf, empresas de equipamiento como Fining, entre otras. Sus principales
características se visualizan en la tabla 78.
Ubicación Talca
Superficie 10.000 m2
Locomoción Cercana, buses y minibuses
Costo Adquisición $113.070.000
Accesibilidad 7
Cercanía a los proveedores 6
Imagen 6
Fuente: Elaboración propia.
Además este sitio cuenta con gran frente a la carretera, con calle de servicio y buenas
conexiones, ya que está entre Talca y la circunvalación sur, frente a Fining Caterpillar. Ideal
para negocios madereros, maquinarias, procesos productivos, transporte, bodegas, entre
otros. Además este sitio posee servicio de agua, electricidad, gas natural y líneas telefónicas,
por lo que de seleccionarse este lugar, sería muy rápida la instalación de los servicios básicos
en comparación con las alternativas que no poseen estas características. En la figura 70 se
exhibe una ilustración del terreno correspondiente a la alternativa 2, donde además se
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Francisco Guerrero – Eric Olave 149
Capítulo 8: Localización de la planta
observa que el sitio posee 143m de largo por 70m de ancho, obteniendo una superficie
superior a los 10.000m2.
Según el portal inmobiliario “Bienes on Line”, el costo de este sitio corresponde 0,5
UF por m2, por lo que el costo total del terreno analizado sería de 113.070.000 con una UF
equivalente a $22.614. En seguida, en la figura 73, se observa una imagen del real del
terreno, obtenida del portal inmobiliario mencionado anteriormente.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 150
Capítulo 8: Localización de la planta
Sitio industrial ubicado en la Ruta H-30, en el sector Punta de cortes, Rancagua, Región de
O’Higgins. Este terreno consta de 2 lotes, cada uno de 2.000m2. Cada lote cuenta con agua
potable y electricidad. En la figura 74 se observa el sitio correspondiente a la alternativa 3,
donde cada lote posee una dimensión de 100m de largo por 20m de ancho.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 151
Capítulo 8: Localización de la planta
Para aplicar el método se asignarán valores de 1 a 7 para cada uno de los criterios,
dependiendo de la importancia que se le da en cada alternativa, mientras mayor es el valor,
mejor es el criterio para la alternativa. También establecerá una ponderación por
importancia. A continuación se muestra la tabla 80 con los criterios, los ponderadores y los
valores asignados a cada alternativa.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 152
Capítulo 8: Localización de la planta
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Francisco Guerrero – Eric Olave 153
Capítulo 9: Diseño de la planta
CAPÍTULO 9: DISEÑO DE LA
PLANTA
El siguiente capítulo mostrará el diseño de los centros de trabajo, es decir como estos
estarán distribuidos de manera que las distancian entre centros relacionados sean mínimas
para ahorrar tiempo y costo. Para poder distribuir los centros de manera eficiente se
recurrirá a diversas herramientas.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 154
Capítulo 9: Diseño de la planta
9. Tipo de layout
El layout de una instalación se refiere a la disposición física de los elementos constitutivos de
la operación, racionalizándolos de forma de lograr un flujo de materiales, personas o
información armónicos, reduciendo los movimientos inútiles.
Este tipo de layout se caracteriza por su alta eficiencia y elevada rigidez, dado que las
estaciones de trabajo en general se diseñan para la fabricación de un producto específico,
por lo cual al introducirse cambios en el mismo, generará modificaciones costosas en la línea
de montaje.
Para distribuir de manera eficaz los centros de trabajo se hará uso de herramientas
tales como, diagrama de relación de actividades, diagrama adimensional de bloques y hoja
de trabajo.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 155
Capítulo 9: Diseño de la planta
Debido a que todos los procesos para la elaboración de salsa de tomate y kétchup
están en un mismo centro de trabajo no necesitarán tener una relación ya que están
relacionados desde el momento que se diseñó el centro de trabajo, denominado área de
producción.
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Capítulo 9: Diseño de la planta
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Francisco Guerrero – Eric Olave 157
Capítulo 9: Diseño de la planta
El comedor debe estar lo más cerca posible a las duchas y baños, para que así los
trabajadores demoren el menor tiempo posible en ir a colación y aprovechen ese
espacio para descansar.
El comedor no debe estar por ningún motivo cerca del centro de acopio de desechos,
pues la sanidad de los alimentos consumidos por el personal de la planta debe
cuidarse 100 porciento, y no mezclar olores que pueda incomodar a las personas que
utilicen este centro de trabajo.
Centro de trabajo A E I O U X
1. Recepción del tomate 2 3,13 9 4,5,7,8, 6,11
10,12
2.Centro de acopio de 1,3 7 9 6 4,5,8,10,11,
materias primas 12,13
3.Área de producción 2,4 1,7,13 5,10,11, 8,9 6
12
4.Bodega de productos 3,5 9 13 1,2,6,7, 8,11
terminados 10,12
5.Entrega de productos 4,13 3 9 1,2,6,7 5,8,10
terminados 11,12
6.Oficinas 9 3 2,11,12 4,5,7 1,8,10
administrativas 13
7.Electricidad 2,3 8,12 1,4,5,6,9,11 10,13
8.Duchas y baños 10 11 3,7 1,2,9,13 4,5,6,12
9.Estacionamientos 6 4,13 1,2 3,5,12 7,8,10,11
10.Comedores 8 3,11 12 1,2,4,9 5,6,7,13
11.Sala de aseo y 3,8,10 6 2,7,9,12,13 1,4,5
ornato
12.Bodega de 3 6,7,9,10 1,2,4,11,13 5,8
herramientas
13.Centro de acopio de 5 1,3,9 4,6 2,8,11,12 7,10
desechos
Fuente: Elaboración Propia
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Francisco Guerrero – Eric Olave 158
Capítulo 9: Diseño de la planta
Fuente: Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales; Fred Meyers, Matthew P. Stephens.
En este cuadro se coloca la actividad en el centro y las actividades con las cuales está
relacionada mediante el código A irán en la esquina superior izquierda, las actividades con
las que esté relacionadas con código E irán en la esquina superior derecha, las actividades I y
O irán en las esquinas inferiores como se muestra en la figura.
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Capítulo 9: Diseño de la planta
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Capítulo 9: Diseño de la planta
Electricidad
8,12
1,2 3,5,12
3, 8,10 6
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Capítulo 9: Diseño de la planta
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Capítulo 9: Diseño de la planta
Figura 81: Diagrama adimensional de bloque con sus respectivos flujos e intensidades
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Capítulo 9: Diseño de la planta
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Capítulo 9: Diseño de la planta
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Capítulo 10: Plan de implementación
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Francisco Guerrero – Eric Olave 166
Capítulo 10: Plan de implementación
10.1 Consideraciones
Para la implementación de la planta se deben considerar ciertos antecedentes, desarrollados
con anterioridad.
10.1.2 Calendarios
Los calendarios que se desarrollaron fueron para cada tipo de trabajo, es así como existen
calendario para secretarias, gerentes, operarios especializados y no especializados,
funcionarios administrativos, jefe de área, psicólogo, etc. La distribución de los horarios
respecto a los tipos de calendarios existentes se presenta a continuación.
Tabla 88: Distribución de horarios
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Francisco Guerrero – Eric Olave 167
Capítulo 10: Plan de implementación
En cuanto a los días laborarles a considerar, éstos son de lunes a viernes, siendo los
sábados y domingos días no laborales.
La carta Gantt es útil para la ejecución de cualquier proyecto ya que en ésta se pueden
planificar las actividades de una manera sencilla manteniendo un orden.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 168
Capítulo 10: Plan de implementación
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Francisco Guerrero – Eric Olave 169
Capítulo 10: Plan de implementación
a. Duración de actividades
En la siguiente figura se muestran las principales actividades con sus respectivas duraciones,
en ésta se puede ver que la contratación de personal junto con la construcción de la planta
son las actividades que demandan más tiempo. La duración total de la implementación de la
planta es de 339 días, partiendo del día 11 de Junio del 2012 con fecha de término para el
día 26 de Agosto del 2013. En el anexo 1 se aprecia con más detalle la duración de las
actividades del proyecto.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 170
Capítulo 10: Plan de implementación
b. Costo de actividades
En la siguiente figura se muestran las principales actividades y los costos asociados. El costo
total de implementar la planta es de $84.423.624. Donde un importante porcentaje es de
construcción de la planta, marcha blanca y compra de equipos operacionales. En el anexo 2
se aprecian con más detalle los costos de las actividades del proyecto.
La ruta crítica involucra las actividades que ante un aumento en su duración provoca un
aumento en la duración del proyecto. A continuación se muestra la ruta critica de la
implementación de la planta, teniendo como actividad dentro de esta ruta la marcha blanca,
esto se debe a que las actividades están realizadas en su mayoría en paralelo.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 171
Capítulo 10: Plan de implementación
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Francisco Guerrero – Eric Olave 172
Capítulo 10: Plan de implementación
En los recursos utilizados a algunos no se les fue asignado costo, esto se debe a que
estos costos ya habían sido considerados en la evaluación económica, como por ejemplo a la
empresa constructora, a la compra de equipos, compra de maquinaria y compra de
mobiliario; a los recursos que se les asigno costos son los relacionados directamente con la
implementación como costos de contratación donde se incluían básicamente los costos de
movilización, notaria y publicidad.
Dentro de la hoja de recurso se puede ver los calendarios que se asignaron a cada
funcionario, los que se diferenciaron según el cargo como se ha analizado anteriormente.
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Capítulo 11: Evaluación Económica
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Francisco Guerrero – Eric Olave 175
Capítulo 11: Evaluación Económica
11.1 Balances
El balance de obras físicas, expuesto en la tabla 89, contiene los materiales necesarios para
construir cada centro de trabajo, junto a su respectivo tamaño y costo de construcción por
metro cuadrado. El costo total de las obras físicas corresponde a $240.647.500.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 176
Capítulo 11: Evaluación Económica
En el balance de equipos son incluidos todos los equipos y maquinarias necesarias para la
elaboración de kétchup y salsa de tomate, las cuales se muestran en la tabla 90. Observando
el resultado de la tabla elaborada, el costo generado por concepto de equipos corresponde a
$162.240.000.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 177
Capítulo 11: Evaluación Económica
Balance de equipos
Cantidad Costo Costo Total
Ítem
unid. $ $
Grupo de descarga Navatta Group 1 $ 6.500.000 $ 6.500.000
Mesa de rodillos para selección Fomesa 1 $ 4.800.000 $ 4.800.000
Línea completa de lavado y selección Navatta Group 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000
Separa piel Navatta Group 1 $ 550.000 $ 550.000
Trituradora de tomate Navatta Group 1 $ 690.000 $ 690.000
Despulpadora S30 Navatta Group 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Caldera de vapor RCB 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
Cocedora modelo GFM10B 1 $ 2.450.000 $ 2.450.000
Grupo de preparación y pasteurización Navatta Group 1 $ 1.590.000 $ 1.590.000
Mezcladores horizontales SOWER SWWJ-10000 1 $ 510.000 $ 510.000
Máquina de embalaje SHOUDA 1 $ 1.250.000 $ 1.250.000
Grupo de vaciado y prensado Navatta Group 1 $ 1.750.000 $ 1.750.000
Máquina de embalaje YUFENG YU-54 1 $ 1.950.000 $ 1.950.000
Grúa Horquilla eléctrica Doosan Pro B22 6 $ 10.450.000 $ 62.700.000
Camión Hyundai HD 1000 Tracto 6x4 2 $ 36.000.000 $ 72.000.000
Costo total equipos $ 162.240.000
Fuente: Elaboración propia.
El balance de personal, exhibido en la tabla 91, incluye todas las personas que trabajarán en
la planta, desde los operarios hasta los niveles directivos de la fábrica. No se toman en
cuenta los costos de los servicios a tercerizar, ya que éstos son considerados dentro de los
costos fijos, expuestos más adelante. En este caso, el costo total incurrido por concepto de
sueldos corresponde a $468.600.000.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 178
Capítulo 11: Evaluación Económica
Balance de personal
Remuneración mensual
Cargo N° de puestos
Unitaria Total
Gerente General 1 $ 3.500.000 $ 3.500.000
Gerente de Operaciones 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
Gerente de Administración y Finanzas 1 $ 2.300.000 $ 2.300.000
Funcionarios Administrativos 6 $ 700.000 $ 4.200.000
Jefes de Área 6 $ 950.000 $ 5.700.000
Operarios 30 $ 450.000 $ 13.500.000
Jefe de Ventas 1 $ 1.900.000 $ 1.900.000
Personal Control de Calidad 1 $ 950.000 $ 950.000
Choferes 2 $ 400.000 $ 800.000
Jefe de patio 1 $ 600.000 $ 600.000
Jefe de bodega 1 $ 600.000 $ 600.000
Supervisión y conteo 2 $ 750.000 $ 1.500.000
Secretarias 2 $ 350.000 $ 700.000
Recepcionistas 1 $ 300.000 $ 300.000
Total Mensual $ 39.050.000
Total Anual $ 468.600.000
Fuente: Elaboración propia.
Este balance incluye los muebles, teléfonos, computadores, televisores, entre otros
elementos necesarios para la correcta implementación y el buen funcionamiento de la
planta, en cuanto a sus oficinas administrativas, comedores, baños, entre otros. De este
balance principalmente se puede extraer que el costo del mobiliario requerido corresponde
a la suma de $12.578.500.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 179
Capítulo 11: Evaluación Económica
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Francisco Guerrero – Eric Olave 180
Capítulo 11: Evaluación Económica
Dentro de los costos de operación de una planta, se encuentran los costos fijos y los costos
variables. Los costos variables son obtenidos de los balances de insumos mostrados
anteriormente y los costos fijos se verán a continuación.
Los costos fijos principalmente son los servicios a tercerizar que fueron definidos
anteriormente, en el capítulo 7. A continuación, en la tabla 95, se muestra el detalle de los
costos fijos mensuales, que finalmente se traducen en un gasto anual equivalente a
$1.120.227.600.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 181
Capítulo 11: Evaluación Económica
Costos fijos
Servicio Costo mensual Costo Anual
As eo $ 6.000.000 $ 72.000.000
Ma rketing $ 30.000.000 $ 360.000.000
Seguri da d $ 4.000.000 $ 48.000.000
Ca s i no $ 7.000.000 $ 84.000.000
Informá tico $ 2.500.000 $ 30.000.000
Tel ecomuni ca ci ones $ 1.000.000 $ 12.000.000
Ropa de tra ba jo $ 2.847.600
Suel dos $ 39.050.000 $ 468.600.000
Tra ta mi ento de ri l es $ 2.000.000 $ 24.000.000
El ectri ci da d $ 535.000 $ 6.420.000
Agua $ 580.000 $ 6.960.000
Ga s $ 450.000 $ 5.400.000
Tota l $ 1.120.227.600
Fuente: Elaboración propia.
11.3 Ingresos
Los ingresos se traducen en el precio que el consumidor pagará por el producto. En el caso
de la estimación del valor de venta de los productos elaborados en ésta fábrica se tomaron
como referencia los precios de los principales supermercados nacionales en donde se
ofrecen productos similares (Jumbo, Lider, Unimarc).
Precio de productos
Producto Precio de venta Precio sin IVA Precio sin 30%
Salsa de tomate Natural (213 gr) $ 249 $ 201,69 $ 141,18
Salsa de tomate Italiana (200 gr) $ 195 $ 157,95 $ 110,57
Salsa de tomate Preparada (250 gr) $ 349 $ 282,69 $ 197,88
Kétchup Tradicional (500 gr) $ 499 $ 404,19 $ 282,93
Kétchup Tradicional (1000 gr) $ 829 $ 671,49 $ 470,04
Kétchup Premieum (680 gr) $ 910 $ 737,10 $ 515,97
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 182
Capítulo 11: Evaluación Económica
Para la evaluación económica de éste proyecto es necesario tener claro algunos conceptos
como lo son la TREMA, la tasa de impuesto, el horizonte de evaluación y los indicadores de
rentabilidad, los cuales se muestran a continuación.
11.4.1 TREMA
En donde:
El valor que definirá el premio al riesgo estará dado por la variación interanual real
del IPSA e IGPA, donde el IPSA (Índice selectivo de precios de acciones) tiene como finalidad
reflejar las variaciones de los títulos más activos del mercado dentro del corto plazo,
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Francisco Guerrero – Eric Olave 183
Capítulo 11: Evaluación Económica
mientras que el IGPA (Índice general de precios de acciones) tiene por objetivo medir las
variaciones del precio del mercado accionario en un largo plazo. En base a los datos
entregados por el documento de trabajo del Banco Central de Chile “Estimación del premio
por riesgo en Chile” elaborado en marzo de 2011, se consideran los valores promedios del
IGPA e IPSA desde enero de 1993 hasta mayo de 2010, en donde el valor promedio par el
IGPA en dicho periodo es de 7,5% y para el IPSA es de 10,2%.
El valor de la tasa libre de riesgo es extraído al igual que el valor del premio al riesgo
del documento de trabajo efectuado por el Banco Central anteriormente mencionado,
obteniendo 2 valores para la tasa de riesgo, el primero consiste en una tasa de riesgo a 1 año
cuyo valor es de 3,5%, y el segundo valor corresponde a una tasa libre de riesgo a 5 años
siendo esta de un 4,7%.
Los indicadores de rentabilidad, como su nombre lo dice, muestran que tan rentable es el
proyecto en distintos escenarios, los indicadores que se utilizarán en la evaluación de este
proyecto son: la TIR (Tasa interna de retorno), la cual debe ser mayor a la trema para que el
proyecto sea rentable, el VAN (Valor actual neto) el cual debe ser mayor a cero para indicar
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Francisco Guerrero – Eric Olave 184
Capítulo 11: Evaluación Económica
lo mismo, y el último indicador es la razón beneficio costo, la cual indica que un proyecto es
rentable cuando la razón calculada es mayor a 1.
Para evaluar el proyecto, es necesario realizar un flujo de caja en el cual se deben tener
varios criterios establecidos anteriormente, como por ejemplo la TREMA, el capital de
trabajo, los calendarios de depreciación, venta de activos, entre otros.
Los calendarios que se han utilizado para el flujo de caja se pueden observar en el
Anexo 5, donde se incluyen todos los activos que generan depreciación, valor libro, etc. Cabe
destacar que las salidas de Excel de los calendarios, ya sea de depreciación, valor libro, venta
de activos, ingresos, no proveen la posibilidad de un buen análisis debido al gran tamaño de
sus tablas, por lo que se recomienda al inversionista acceder a los archivos Excel donde se
encuentre esta información.
El capital de trabajo es el dinero requerido para que funcione el proyecto antes que se
comiencen a recibir ingresos, este se calculó mediante el método del déficit acumulado
máximo. Para esto se tiene como supuesto que al comenzar un proyecto, las ventas no son
las esperadas debido a la curva de aprendizaje del sistema productivo por lo cual para el
primer mes se obtienen bajas ventas, para los siguientes meses se vende solo la cada vez
más, al llegar a la cantidad pronosticada, el cálculo del capital de trabajo se muestra en la en
el Anexo 6.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 185
Capítulo 11: Evaluación Económica
A continuación se presenta el flujo de caja del proyecto puro, el cual entrega la información
necesaria para analizar qué tan rentable es el proyecto.
El presente flujo de caja comienza con los ingresos por ventas, a los cuales se les
restan los costos fijos y los costos variables para la producción establecida. Además se le
agregan distintos ítem como depreciación, la venta de activos al terminar su vida útil, la
inversión en construcciones y equipos, etc.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 186
Capítulo 11: Evaluación Económica
Indicadores de Rentabilidad
VAN $ 47.385.255.081
TIR 308%
Periodo de
0,49
Recuperación
Razón BC 1,28
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 187
Capítulo 11: Evaluación Económica
En seguida, en la tabla 98, se presenta en forma ordenada el monto del préstamo, con su
respectivo interés y plazo.
b. Indicadores de rentabilidad
que este indicador es propio del proyecto, por lo que no cambia al modificar el tipo de
financiamiento.
Indicadores de Rentabilidad
VAN $ 88.803.706.042
TIR 466%
P. Recuperación 0,28
Razón BC 1,28
Fuente: Elaboración propia.
En seguida se expone de forma ordenada el monto del leasing. Con esto es posible definir la
cuota de leasing, el interés y el plazo, lo cual se detalla en la tabla 103.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 189
Capítulo 11: Evaluación Económica
b. Indicadores de rentabilidad
Al financiar el proyecto con leasing, se deben tener en cuenta algunos detalles al realizar el
flujo de caja, ya que es necesario realiza calendarios, los cuales al financiar el proyecto con
leasing se ven modificados. Estos calendarios son especificados en el Anexo 11.
La diferencia de éste flujo de caja con el del proyecto puro, es que se agrega la
cuota de leasing como un costo, además el impuesto a las utilidades esta sobre los
beneficios incluyendo la cuota de leasing, otra diferencia se forma al agregar una fila
“leasing” la cual se toma como un ingreso en el periodo cero. El flujo de caja del proyecto
financiado con leasing se detalla en el Anexo 12.
Indicadores de rentabilidad
VAN $ 89.056.910.901
TIR 418%
P. Recuperación 0,32
Razón BC 1,28
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 190
Capítulo 11: Evaluación Económica
Es probable que las ventas no se comporten en la manera que se espera, por lo cual se debe
prestar atención ante un escenario optimista, el cual consiste en que aumentan las ventas y
también se debe evaluar un escenario pesimista, en el cual disminuyen las ventas.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 191
Capítulo 11: Evaluación Económica
a. Capital de trabajo
Al igual que el cálculo del capital de trabajo sin financiamiento, se utiliza la misma
política de pago, donde es posible pagar a 30 y 60 días, al igual que al contado.
b. Indicadores de rentabilidad
Para realizar el flujo de caja en el escenario optimista es necesario calcular nuevamente los
ingresos y egresos, lo cual se puede ver con mayor detalle en el Anexo 14.
Indicadores de rentabilidad
VAN $ 164.558.382.246
TIR 428%
P. Recuperación 0,36
Razón BC 1,29
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 192
Capítulo 11: Evaluación Económica
a. Capital de trabajo
b. Indicadores de rentabilidad
Para realizar el flujo de caja en el escenario pesimista es necesario calcular nuevamente los
costos e ingresos, lo cual se puede ver con mayor detalle en el Anexo 17.
En el Anexo 18, se muestra el flujo de caja para el escenario pesimista, lo cual indica
una disminución de las ventas en un 20%.
Indicadores de Rentabilidad
VAN $ 99.980.971.160
TIR 290%
P. Recuperación 0,62
Razón BC 1,26
Fuente: Elaboración propia.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 193
Capítulo 11: Evaluación Económica
11.8 Comparación
Con el objeto de entregar una información clara, se presentará un cuadro de resumen de los
distintos escenarios analizados, proyecto puro, financiamientos y escenarios optimista y
pesimista.
Periodo de Razon
Variación
VAN TIR recuperacio Beneficio
Escenario de evaluacion ventas
n Costo
$ % Años Proporcion %
Proyecto Puro $ 47.385.255.081 308% 0,5 1,28 -
Proyecto financiado con prestamo $ 88.803.706.042 308% 0,3 1,28 -
Proyecto financiado con leasing $ 89.056.910.901 308% 0,3 1,28 -
Escenario Optimista $ 164.558.382.246 428% 0,4 1,29 20%
Escenario Pesimista $ 99.980.971.160 290% 0,6 1,26 -20%
Fuente: Elaboración propia.
Esta situación se puede producir debido a muchos aspectos, entre ellos destacan los
bajos costos de elaboración de los productos ofrecidos por la fábrica, la gran cantidad de
productos producidos, bajos costos de equipamiento, entre otros. Esto hace que el gasto
realizado sea muy inferior a los ingresos producidos, por lo que la fabricación de Kétchup y
salsa de tomate se convierte en una actividad muy rentable.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 194
Capítulo 11: Evaluación Económica
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Francisco Guerrero – Eric Olave 195
Conclusión
CONCLUSIÓN
Al realizar el estudio de mercado con el análisis FODA, además del análisis de las 5 fuerza de
Porter, es posible afirmar que la industria de la producción de kétchup y salsa de tomate es
atractiva para los inversionistas, debido a que existen demanda insatisfecha de productos
derivados del tomate, además, en el mercado nacional solo se encuentra copado alrededor
del 90 % del mercado, quedando un 10 % de éste disponible para explotar.
Luego de realizar el diseño del sistema de operaciones como tal, incluyendo el diseño
de la planta, selección de tecnologías y de localización se realizaron los balances de insumos,
obras físicas, entre otros, los cuales dan a conocer los costos de operación, costos fijos y
costos de inversión.
Tomando todos estos datos y valores es posible establecer un flujo de caja del
proyecto, el cual da como resultado, indicadores tales como el VAN, la TIR, el PRI, entre
otros. Al analizar los indicadores del proyecto es posible observar que el proyecto es
rentable, dado que tiene un VAN de $47.385.255.081, lo cual es favorable para el proyecto,
esto se puede corroborar al observar la TIR (308%), la cual al ser mayor a la TREMA (8,5%)
indica que el proyecto es rentable, además la recuperación de la inversión inicial se realiza
en el año 1, lo cual es bastante bueno considerando que la inversión inicial es de gran
envergadura.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 196
Conclusión
En el caso del escenario optimista la TIR aumentó de 308% a 428% y el VAN aumentó
a $164.558.382.266 lo que indica que en un escenario optimista el proyecto es
considerablemente rentable, además el periodo de recuperación de la inversión inicial
disminuye a 0,36 años.
Para el escenario pesimista, ocurre una situación similar, donde la TIR corresponde a
290%, lo que indica que éste escenario también es rentable.
__________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 197
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
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Francisco Guerrero – Eric Olave 198
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Referencia 14:
http://www.triowin.com/machinery/extraction%20section/fruitcrusher.html
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Francisco Guerrero – Eric Olave 199
Anexos
ANEXOS
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Francisco Guerrero – Eric Olave 200
Anexos
Anexo 1
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Francisco Guerrero – Eric Olave 201
Anexos
Anexo 2
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Francisco Guerrero – Eric Olave 202
Anexos
Anexo 3
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Francisco Guerrero – Eric Olave 203
Anexos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 204
Anexos
Anexo 4
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Francisco Guerrero – Eric Olave 205
Anexos
Anexo 5
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Francisco Guerrero – Eric Olave 206
Anexos
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 207
Anexos
$ 1.200.000 $ 2.400.000
$ 400.000 $ 1.600.000
$ 517.500
$ 333.333
$ 490.000 $ 1.960.000
$ 937.500
$ 583.333
$ 650.000
$ 35.828.571
$ 80.215.833
0 0 0 0 0 0 1.200.000 0 890.000 0 125.026.071
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 208
Anexos
$ 207.000
$ 875.000
$ 735.000
$ 397.500
$ 312.500
$ 585.000
$ 21.945.000
$ 21.600.000
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Francisco Guerrero – Eric Olave 209
Anexos
Anexo 6
Costo fijo $ $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300
Ingreso $ $ 186.518.903 $ 374.089.590 $ 700.659.194 $ 979.291.499 $ 1.355.008.946 $ 1.772.079.120 $ 2.069.939.813 $ 2.339.325.765 $ 2.543.084.019 $ 2.698.831.832 $ 2.828.216.129 $ 2.821.616.056
Costos Variable $ $ 294.645.610 $ 426.499.144 $ 686.643.998 $ 910.276.730 $ 1.228.636.462 $ 1.563.065.915 $ 1.713.767.985 $ 1.858.069.457 $ 1.983.676.195 $ 2.088.582.850 $ 2.151.164.098 $ 2.077.403.101
Ingreso mensual $ $ 186.518.903 $ 374.089.590 $ 700.659.194 $ 979.291.499 $ 1.355.008.946 $ 1.772.079.120 $ 2.069.939.813 $ 2.339.325.765 $ 2.543.084.019 $ 2.698.831.832 $ 2.828.216.129 $ 2.821.616.056
Egreso mensual $ $ 385.997.910 $ 517.851.444 $ 777.996.298 $ 1.001.629.030 $ 1.319.988.762 $ 1.654.418.215 $ 1.805.120.285 $ 1.949.421.757 $ 2.075.028.495 $ 2.179.935.150 $ 2.242.516.398 $ 2.168.755.401
Saldo $ -$ 199.479.007 -$ 143.761.854 -$ 77.337.104 -$ 22.337.532 $ 35.020.183 $ 117.660.905 $ 264.819.527 $ 389.904.008 $ 468.055.524 $ 518.896.681 $ 585.699.730 $ 652.860.655
Saldo acumulado $ -$ 199.479.007 -$ 343.240.861 -$ 420.577.966 -$ 442.915.497 -$ 407.895.314 -$ 290.234.409 -$ 25.414.882 $ 364.489.126 $ 832.544.650 $ 1.351.441.332 $ 1.937.141.062 $ 2.590.001.717
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 210
Anexos
Anexo 7
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Monto $ 376.122.050 $ 338.120.205 $ 297.838.248 $ 255.139.374 $ 209.878.567 $ 161.902.112 $ 111.047.070 $ 57.140.725
Cuota $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169
Interés $ 22.567.323 $ 20.287.212 $ 17.870.295 $ 15.308.362 $ 12.592.714 $ 9.714.127 $ 6.662.824 $ 3.428.444
Amortización $ 38.001.846 $ 40.281.957 $ 42.698.874 $ 45.260.807 $ 47.976.455 $ 50.855.042 $ 53.906.345 $ 57.140.725
Saldo $ 338.120.205 $ 297.838.248 $ 255.139.374 $ 209.878.567 $ 161.902.112 $ 111.047.070 $ 57.140.725 $ 0
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Francisco Guerrero – Eric Olave 211
Anexos
Anexo 8
Utilidad antes de impuestos = $ 2.503.782.970 $ 7.304.047.136 $ 5.109.292.696 $ 5.111.883.237 $ 5.114.629.210 $ 5.117.635.941 $ 5.142.570.316 $ 5.135.286.028 $ 5.137.948.256 $ 65.491.815.369
Impuestos - -$ 463.199.850 -$ 1.460.809.427 -$ 1.021.858.539 -$ 1.022.376.647 -$ 1.022.925.842 -$ 1.023.527.188 -$ 1.028.514.063 -$ 1.027.057.206 -$ 1.027.589.651 -$ 13.098.363.074
Utilidad después de impuesto = $ 2.040.583.121 $ 5.843.237.709 $ 4.087.434.157 $ 4.089.506.589 $ 4.091.703.368 $ 4.094.108.753 $ 4.114.056.253 $ 4.108.228.822 $ 4.110.358.604 $ 52.393.452.295
Depreciación + $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 28.813.993 $ 28.813.993 $ 28.813.993
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.200.000 $ - $ 890.000 $ - $ 125.026.071
Flujo Neto -$ 570.483.076 $ 2.041.556.631 $ 5.841.905.647 $ 4.083.658.189 $ 4.083.140.081 $ 4.082.590.887 $ 4.078.485.540 $ 4.036.247.665 $ 4.073.764.023 $ 4.139.172.597 $ 52.913.667.857
Valor Presente -$ 570.483.076 $ 2.041.556.631 $ 5.841.905.647 $ 4.083.658.189 $ 4.083.140.081 $ 4.082.590.887 $ 4.078.485.540 $ 4.036.247.665 $ 4.073.764.023 $ 4.139.172.597 $ 52.913.667.857
Valor Presente Acumulado al
año -$ 570.483.076 $ 1.471.073.555 $ 7.312.979.203 $ 11.396.637.392 $ 15.479.777.473 $ 19.562.368.360 $ 23.640.853.900 $ 27.677.101.565 $ 31.750.865.588 $ 35.890.038.185 $ 88.803.706.042
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 212
Anexos
Anexo 9
Anexo 10
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Monto $ 19.580.000 $ 17.601.716 $ 15.504.735 $ 13.281.936 $ 10.925.768 $ 8.428.231 $ 5.780.841 $ 2.974.607
Cuota $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084
Interés $ 1.174.800 $ 1.056.103 $ 930.284 $ 796.916 $ 655.546 $ 505.694 $ 346.850 $ 178.476
Amortización $ 1.978.284 $ 2.096.981 $ 2.222.800 $ 2.356.168 $ 2.497.538 $ 2.647.390 $ 2.806.233 $ 2.974.607
Saldo $ 17.601.716 $ 15.504.735 $ 13.281.936 $ 10.925.768 $ 8.428.231 $ 5.780.841 $ 2.974.607 $ 0
Anexo 11
__________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 213
Anexos
$ 700.000
$ 650.000
$ 44.785.714
$ 41.142.857
$ -
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 87.278.571
$ 312.500
$ 585.000
$ 21.945.000
$ 21.600.000
__________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 214
Anexos
Anexo 12
Utilidad antes de impuestos = $ 2.542.823.143 $ 7.340.781.737 $ 5.143.583.391 $ 5.143.583.391 $ 5.143.583.391 $ 5.143.583.391 $ 5.121.638.391 $ 5.143.727.141 $ 5.147.192.725 $ 65.479.134.080
Impuestos - -$ 470.422.281 -$ 1.468.156.347 -$ 1.028.716.678 -$ 1.028.716.678 -$ 1.028.716.678 -$ 1.028.716.678 -$ 1.024.327.678 -$ 1.028.745.428 -$ 1.029.438.545 -$ 13.095.826.816
Utilidad después de impuesto = $ 2.072.400.862 $ 5.872.625.389 $ 4.114.866.713 $ 4.114.866.713 $ 4.114.866.713 $ 4.114.866.713 $ 4.097.310.713 $ 4.114.981.713 $ 4.117.754.180 $ 52.383.307.264
Depreciación + $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 19.569.524 $ 19.569.524 $ 19.569.524
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 87.278.571
Recuperación capital de trabajo + $ 450.915.497
Inversión Activos - -$ 144.360.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - -$ 62.700.000 -$ 1.250.000 $ - -$ 73.950.000
Leasing + $ 19.580.000
Inversión Capital de Trabajo - -$ 450.915.497
Implementación - -$ 84.423.629
Flujo Neto -$ 660.119.126 $ 2.092.426.635 $ 5.892.651.163 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.054.636.486 $ 4.133.301.236 $ 4.137.323.703 $ 52.867.120.856
Valor Presente -$ 660.119.126 $ 2.092.426.635 $ 5.892.651.163 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.054.636.486 $ 4.133.301.236 $ 4.137.323.703 $ 52.867.120.856
Valor Presente Acumulado al
año -$ 660.119.126 $ 1.432.307.509 $ 7.324.958.672 $ 11.459.851.159 $ 15.594.743.645 $ 19.729.636.132 $ 23.864.528.618 $ 27.919.165.105 $ 32.052.466.341 $ 36.189.790.045 $ 89.056.910.901
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Francisco Guerrero – Eric Olave 215
Anexos
Anexo 13
Costo fijo $ $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300
Ingreso $ $ 223.822.683 $ 448.907.508 $ 840.791.032 $ 1.175.149.798 $ 1.626.010.735 $ 2.126.494.944 $ 2.483.927.775 $ 2.807.190.918 $ 3.051.700.823 $ 3.238.598.198 $ 3.393.859.354 $ 3.385.939.268
Costos Variable $ $ 353.574.732 $ 511.798.973 $ 823.972.798 $ 1.092.332.076 $ 1.474.363.754 $ 1.875.679.098 $ 2.056.521.582 $ 2.229.683.348 $ 2.380.411.434 $ 2.506.299.420 $ 2.581.396.918 $ 2.492.883.721
Ingreso mensual $ $ 223.822.683 $ 448.907.508 $ 840.791.032 $ 1.175.149.798 $ 1.626.010.735 $ 2.126.494.944 $ 2.483.927.775 $ 2.807.190.918 $ 3.051.700.823 $ 3.238.598.198 $ 3.393.859.354 $ 3.385.939.268
Egreso mensual $ $ 444.927.032 $ 603.151.273 $ 915.325.098 $ 1.183.684.376 $ 1.565.716.054 $ 1.967.031.398 $ 2.147.873.882 $ 2.321.035.648 $ 2.471.763.734 $ 2.597.651.720 $ 2.672.749.218 $ 2.584.236.021
Saldo $ -$ 221.104.349 -$ 154.243.765 -$ 74.534.065 -$ 8.534.578 $ 60.294.680 $ 159.463.546 $ 336.053.893 $ 486.155.270 $ 579.937.089 $ 640.946.478 $ 721.110.137 $ 801.703.246
Saldo acumulado $ -$ 221.104.349 -$ 375.348.114 -$ 449.882.179 -$ 458.416.757 -$ 398.122.077 -$ 238.658.531 $ 97.395.362 $ 583.550.632 $ 1.163.487.720 $ 1.804.434.198 $ 2.525.544.335 $ 3.327.247.581
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Francisco Guerrero – Eric Olave 216
Anexos
Anexo 14
Costo fijo $ $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600
Costos Variable $ $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515
Costo Total $ $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115
Ingreso $ $ 24.802.393.035 $ 30.559.943.348 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333
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Francisco Guerrero – Eric Olave 217
Anexos
Anexo 15
Utilidad antes de
=
impuestos $ 3.263.848.213 $ 9.021.398.526 $ 6.384.760.511 $ 6.384.760.511 $ 6.384.760.511 $ 6.382.264.511 $ 6.362.815.511 $ 6.392.761.725 $ 6.395.346.225 $ 81.347.223.287
Impuestos - -$ 603.811.919 $ 1.804.279.705 $ 1.276.952.102 $ 1.276.952.102 $ 1.276.952.102 $ 1.276.452.902 $ 1.272.563.102 $ 1.278.552.345 $ 1.279.069.245 $ 16.269.444.657
Utilidad después de
=
impuesto $ 2.660.036.294 $ 10.825.678.231 $ 7.661.712.613 $ 7.661.712.613 $ 7.661.712.613 $ 7.658.717.413 $ 7.635.378.613 $ 7.671.314.070 $ 7.674.415.470 $ 97.616.667.944
Depreciación + $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 28.813.993 $ 28.813.993 $ 28.813.993
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.200.000 $ - $ 890.000 $ - $ 125.026.071
Recuperación
+
capital de trabajo $ 466.416.757
Inversión Activos - -$ 415.466.000 $ - $ - $ - $ - $ - -$ 4.800.000 -$ 62.700.000 -$ 6.390.000 $ - -$ 84.540.000
Inversión Capital de
-
Trabajo -$ 466.416.757
Implementación - -$ 84.423.629
Flujo Neto -$ 966.306.386 $ 2.699.436.001 $ 10.865.077.938 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.694.517.120 $ 7.612.078.320 $ 7.694.628.063 $ 7.703.229.463 $ 98.152.384.765
Valor Presente -$ 966.306.386 $ 2.699.436.001 $ 10.865.077.938 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.694.517.120 $ 7.612.078.320 $ 7.694.628.063 $ 7.703.229.463 $ 98.152.384.765
Valor Presente
Acumulado al año -$ 966.306.386 $ 1.733.129.615 $ 12.598.207.554 $ 20.299.319.874 $ 28.000.432.194 $ 35.701.544.515 $ 43.396.061.635 $ 51.008.139.955 $ 58.702.768.018 $ 66.405.997.481 $ 164.558.382.246
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Francisco Guerrero – Eric Olave 218
Anexos
Anexo 16
Ingreso mensual $ $ 149.215.122 $ 299.271.672 $ 560.527.355 $ 783.433.199 $ 1.084.007.156 $ 1.417.663.296 $ 1.655.951.850 $ 1.871.460.612 $ 2.034.467.215 $ 2.159.065.465 $ 2.262.572.903 $ 2.257.292.845
Egreso mensual $ $ 327.068.788 $ 432.551.615 $ 640.667.498 $ 819.573.684 $ 1.074.261.470 $ 1.341.805.032 $ 1.462.366.688 $ 1.577.807.866 $ 1.678.293.256 $ 1.762.218.580 $ 1.812.283.578 $ 1.753.274.781
Saldo $ -$ 177.853.666 -$ 133.279.943 -$ 80.140.144 -$ 36.140.485 $ 9.745.687 $ 75.858.264 $ 193.585.162 $ 293.652.746 $ 356.173.959 $ 396.846.885 $ 450.289.324 $ 504.018.064
Saldo acumulado $ -$ 177.853.666 -$ 311.133.609 -$ 391.273.753 -$ 427.414.238 -$ 417.668.551 -$ 341.810.287 -$ 148.225.125 $ 145.427.621 $ 501.601.580 $ 898.448.465 $ 1.348.737.790 $ 1.852.755.854
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Francisco Guerrero – Eric Olave 219
Anexos
Anexo 17
Costo fijo $ $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600
Costos Variable $ $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010
Costo Total $ $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610
Ingreso $ $ 16.534.928.690 $ 20.373.295.565 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889
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Francisco Guerrero – Eric Olave 220
Anexos
Anexo 18
Flujo Neto -$ 950.805.126 $ 2.098.580.576 $ 5.899.048.417 $ 4.141.289.740 $ 4.141.289.740 $ 4.141.289.740 $ 4.137.766.540 $ 4.096.145.740 $ 4.134.316.197 $ 4.139.172.597 $ 52.945.680.257
Valor Presente -$ 950.805.126 $ 1.934.175.646 $ 5.010.977.865 $ 3.242.249.276 $ 2.988.248.180 $ 2.754.145.788 $ 2.536.223.687 $ 2.314.020.665 $ 2.152.612.131 $ 1.986.304.802 $ 23.417.102.167
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Francisco Guerrero – Eric Olave 221
Anexos
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Francisco Guerrero – Eric Olave 222