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EJERCICIO DE GRUPO:
ANÁLISIS DEL CLIMA DE ORGANIZACIÓN DE ESTA
ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

La meta de este ejercicio es determinar la clase de clima de organización

que les gustaría tener, idealmente, a los miembros de este grupo, y
diagnosticar cómo ven actualmente el clima de la organización. Una
segunda meta es determinar las diferencias entre el clima “ideal” y el clima
“real”, y tomar medidas para eliminar las discrepancias.

Se presenta después una forma modificada de clima de organización

desarrollada por Litwin y Stringers 1, para facilitar el análisis. Cada individuo
debe completar este cuestionario para demostrar cómo le gustaría que
fuera idealmente el clima y cómo lo ve ahora en la organización del grupo.
Completado el cuestionario, debe darse a uno o dos de los miembros del
grupo, quienes computarán el promedio de cada dimensión y trasladarán
los puntajes de clima real e ideal al formulario respectivo (adjunto). (El
grupo podría registrar el resumen en el pizarrón para que todos lo vean con
más facilidad durante la discusión.)

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Vease Litwin y Stringer, The Influence of Organizational Climate on Human Motivation.
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CUESTIONARIO DE CLIMA DE LA ORGANIZACION

Introducción

Ponga una (A) sobre el número que indica, en la serie de siete dimensiones de clima de
la organización que aparece más abajo, su estimación de la posición actual de la
organización respecto de esa dimensión y una (I) sobre el número que indica su opción
de dónde debería estar idealmente la organización en esta dimensión.

1. Conformidad. El sentimiento de que hay muchas restricciones impuestas desde

afuera en la organización; el grado en que los miembros sienten que hay muchas
normas, procedimientos y prácticas a las que deben avenirse en lugar de poder hacer
el trabajo como lo consideren conveniente.

2. Responsabilidad. Se da a los miembros de la organización responsabilidad personal

para alcanzar su parte de las metas de la organización; el grado en que los miembros
sienten que pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar con sus
superiores a cada paso.

3. Normas. El énfasis que pone la organización en el buen desempeño y la producción

destacada, incluyendo el grado en que los miembros sienten que la organización
establece metas que son un reto para ella y comunica a los miembros el compromiso
con ellas.
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4. Recompensas. El grado en que los miembros sienten que se les reconoce el trabajo
bien hecho y se los recompensa por ello en lugar de ignorarlos, criticarlos o
castigarlos cuando algo sale mal.

5. Claridad de la organización. El sentimiento entre los miembros de que las cosas

están bien organizadas y las metas definidas con claridad suficiente en lugar de ser
desordenadas, confusas o caóticas.

6.Cordialidad y apoyo.El sentimiento de que la afabilidad es una norma de valor en la

organización; de que los miembros confían los unos en los otros y se ofrecen apoyo. El
sentimiento de que prevalecen las buenas relaciones en el ambiente laboral.

7. Liderazgo. La disposición por parte de los miembros de la organización para aceptar

el liderazgo y la dirección de los calificados. A medida que aparecen necesidades de
liderazgo, los miembros se sienten en libertad de asumir funciones de liderazgo, y se
los recompensa por su eficacia. Este se basa en la destreza. La organización no
está dominada por uno o dos individuos, ni depende de ellos.
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Resumen

Nuestro aprecio de la motivación humana aumentó considerablemente a lo largo de las

últimas décadas. Las teorías simplistas que sostenían que el hombre trabaja
principalmente por dinero o por gratificación social fueron reemplazadas por otras más
complejas acerca de la naturaleza humana.

La obra de Maslow, por ejemplo, suministró dos postulados importantes respecto de la

motivación humana. Una es que se pueden considerar las necesidades del hombre de
manera jerárquica. Las necesidades de tipo inferior, o sea, de seguridad física y de
otra especie deben satisfacerse en algún grado antes que las de tipo superior
-autoestima y autoactualización- se activen. Después está la idea de que una
necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta. Percepciones como éstas
pueden contribuir a nuestra comprensión de por qué un aumento de remuneración
puede tener valor marginal de motivación. Los individuos están en diversos niveles de
la jerarquía en distintos momentos.

La obra de Herzberg sugiere lo que él llama teoría bifactorial de la motivación. Los

factores de higiene como el atractivo de las instalaciones, los buenos salarios, etc.
producen insatisfacción si no existen. Su presencia, sin embargo, no produce
motivación positiva. Hace falta un segundo conjunto de factores (factores de
motivación) como el reto, la responsabilidad, etc. para estimular la motivación positiva.
Una vez atendidas las necesidades de higiene del individuo, «más de lo mismo» rinde
beneficios adicionales.

El marco de McCIelland está muy estrechamente vinculado con las necesidades de tipo
superior de Maslow y los factores de motivación de Herzberg. El valor potencial
suplementario del marco de McCIelland viene de su vinculación con el concepto de
clima de la organización. Hemos visto que, sin comprender la motivación humana, es
valioso para un gerente en funciones, eso no es el único determinante de la conducta.
El clima de la organización puede también conformar la conducta respecto de la
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afiliación, el poder o el logro. Los directivos pueden influir significativamente sobre el

clima de motivación de la empresa mediante su conducta, mediante la política,
procedimientos y sistemas de recompensas, así como las estructuras, que creen.

MOTIVACIÓN ADMINISTRATIVA MEDIANTE EL PLAN DE LA ORGANIZACIÓN

La organización debe considerar, para elegir un sistema administrativo y su estructura,

la interacción entre las variables siguientes:

1. La gente de la organización, su capacidad y motivos

2. Las tareas de la organización y las clases de conducta necesarias para realizar con
la mayor eficacia esas tareas.

3. El medio ambiente exterior a la organización y las exigencias de creatividad,

flexibilidad, calidad, etc., que tiene para la organización.

4. El clima de la organización, tal como lo determinan los estilos de liderazgo de los

dirigentes y la estructura de la organización.

El propósito del plan de la organización es, planteado sencillamente, el de casar a las

personas con tareas que exigen e inspiren sus motivos y capacidad, y el de planear
tareas que encaren las demandas y las oportunidades del medio. La variable más
dúctil de las cuatro es el clima de la organización. Puede servir de eficaz instrumento
administrativo para integrar la motivación individual con las metas y tareas de la
organización.

Un ejemplo de cómo los cambios en la estructura de las empresas pueden producir

mejoras en el clima y rendimiento de los mismos, se dio en la sección de montaje de
una compañía dedicada a la electrónica. El espíritu, la producción y la rentabilidad de
los equipos eran muy deficientes en un grupo hasta que la estructura física de éste
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(compuesto por obreras) de una línea de montaje lineal a una circular. Cuando las
mujeres estuvieron sentadas en grupo frente a frente, mejoró su ánimo, ya que se
había atendido a sus necesidades de afiliación. Lo que tuvo por resultado una mejoría
de la producción, el compartir las cargas del trabajo y un mejor control de calidad, a
causa de un sentimiento de trabajo en equipo.

Resulta importante observar respecto de este caso que el clima debe cambiarse
tomando en cuenta tanto los motivos individuales como las exigencias del trabajo.
Harris2 destaca este punto en su estudio de la interacción entre el clima y los motivos
de una organización de investigación y desarrollo. Descubrió que si se consideraba a
los dirigentes en conjunto había una relación positiva entre cordialidad y apoyo, y los
cálculos de eficacia. Sin embargo, cuando tomó en cuenta el efecto de un clima cálido
y de apoyo solo sobre aquellos directivos de elevada n- Afiliación, descubrió una
relación negativa entre la cantidad de cordialidad y apoyo y los cálculos de eficacia. La
implicación de este descubrimiento es que cuando se ponen personas con elevada
Afiliación en un medio cálido de apoyo, éstas pierden de vista cualquier preocupación
por realizar la tarea. De manera que los cambios de clima deben estar de acuerdo con
las necesidades individuales de los directores así como con las exigencias de las
tareas.

2
Henry H. Harris, “An Experimental Study of Organizational Climate and Motivation in Effective Management

Teams», Master's Thesis, Sloan School of Management, Massachusetts Instituto of Technology, 1969.