Elaboración Plan de Negocio para MYPE PDF

ELABORACIÓN
DE PLAN DE NEGOCIO
PARA MYPE
Curso de formación a docentes técnicos

Manual del emprendedor
2011

El presente material ha sido preparado por el equipo técnico del Centro de Apoyo al Sector Empresarial, CEASE, de
la Universidad Católica Sedes Sapientiae para las acciones de formación a docentes técnicos de SENATI y del
Instituto Tecnológico de Chincha, en el marco del proyecto Reconstruir Juntos que ejecuta AVSI, con el
financiamiento del Fondo Italo Peruano (FIP), en la provincia de Chincha.

ELABORACIÓN DE PLAN DE NEGOCIO PARA MYPE. Manual del emprendedor

INDICE

INDICE ................................................................................................................................... 2
PRESENTACIÓN ...................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 6
Empresa y negocio .................................................................................................................... 6
Fórmula empresarial ................................................................................................................. 7
Definición del Plan de Negocio ............................................................................................... 11
CAPÍTULO 1: MERCADO Y PLAN DE MERCADEO ................................................................... 13
Unidad didáctica 1: Caracterización de la demanda y competidores .................................... 13
Unidad didáctica 2: Plan de mercadeo ................................................................................... 19
Unidad didáctica 3: Plan de ventas ......................................................................................... 21
CAPÍTULO 2: ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO ........................................................................ 23
Unidad didáctica 1: Organigrama y determinación de funciones ........................................... 24
Unidad didáctica 2: Distribución del espacio, flujo de operaciones y equipamiento. ............ 27
CAPÍTULO 3: CALCULO DE COSTOS, INVERSIÓN Y PLANES FINANCIEROS .............................. 31
Unidad didáctica 1: Cálculo de costos ..................................................................................... 32
Unidad didáctica 2: Inversión inicial ........................................................................................ 40
Unidad didáctica 3: Elaboración de Estado de Ganancia y Pérdida ........................................ 46
Unidad didáctica 4: Elaboración del Flujo de Caja .................................................................. 49

AVSI: Proyecto “Reconstruir Juntos” | 2


PRESENTACIÓN

AVSI, desde el 2007, a causa del terremoto, ha venido desarrollado en Chincha diversos
proyectos, que han partido desde acciones muy concretas a través iniciativas de emergencia,
hasta acciones que proponen una mirada de desarrollo, poniendo como protagonistas a las
personas o grupo de personas (representadas a través de asociaciones, empresas,
instituciones educativas, MYPE, etc).

Una mirada así implica pensar a largo plazo y lo único que puede generar un cambio
estructural (tomando en cuenta que un evento como el terremoto no sólo mueve
infraestructura, sino también los cimientos de lo humano) es poner en relevancia el valor e
importancia de la educación y formación, entendiéndola como la llave fundamental para el
desarrollo de una sociedad.

En este enfoque, se propone el proyecto “Reconstruir Juntos”, financiado por el Fondo Ítalo
Peruano (FIP), que tiene como objetivo reactivar los motores de desarrollo en el territorio de
Chincha (en especial los distritos de Grocio Prado y Pueblo Nuevo), mediante acciones de
formación, capacitación y dotación de herramientas necesarias para los sujetos que puedan
ejercer una acción protagónica en el proceso de reconstrucción.

Es así que se ha propuesto el programa formativo a docentes técnicos con el objetivo de
fortalecer los conocimientos técnicos en el desarrollo de planes de negocio, los cuales serán
transmitidos y dados a sus estudiantes, con la finalidad de sensibilizar la puesta en marcha de
las iniciativas de negocio al salir de las aulas.

El manual del emprendedor “Elaboración de Planes de Negocios para MYPE” es un
instrumento de apoyo desarrollado por el Centro de Asesoría al Sector Empresarial (CEASE), de
la Universidad Católica Sedes Sapientiae.

En este Manual, se desarrollan los contenidos del curso Planes de Negocio en función de los
objetivos y resultados de aprendizaje definidos en el programa curricular del curso Planes de
Negocio para MYPE.

Como se observa en el Mapa de Objetivos y Contenidos del curso Planes de Negocio para
MYPE, el objetivo general del curso es que los estudiantes desarrollen conocimientos y
capacidades (habilidades para aplicar criterios, técnicas e instrumentos) para el análisis de
mercado y plan de mercadeo, organización del negocio y calcular costos, inversiones; así como
la elaboración de planes financieros que permitan el análisis del estado de ganancias y
pérdidas y el flujo de caja del negocio a partir de los objetivos específicos planteados.

En el mismo gráfico se señalan los contenidos de cada uno de los objetivos específicos que
están organizados en módulos y unidades didácticas. Cada una de las unidades didácticas
implicará el logro de resultados de aprendizaje esperados.

Este Manual, junto con el Cuaderno de Prácticas constituye el material didáctico básico para
los estudiantes que participaran en el curso de Planes de Negocio para MYPE.



El Manual del Emprendedor “Planes de Negocio para MYPE” está organizado en cuatro partes,
distribuido de la siguiente manera:

Gráfico N. 1
Mapa de Objetivos y Contenidos del curso Planes de Negocio para MYPE

- Introducción, en la que se definen la empresa y el negocio como una actividad principal
del negocio, a través del análisis de los elementos de la dinámica o ciclo de
funcionamiento de la empresa y la formula empresarial; definiendo finalmente el plan
de negocio.

- Capítulo 1 Mercado y Plan de Mercadeo. Se describe los conceptos y
procedimientos básicos para identificar la demanda potencial y competidores; así como
para la elaboración del plan de mercadeo considerando las 4P de la mezcla, concluyendo
con el Plan de Ventas proyectado según el estudio de mercado.



- Capítulo 2 Organización del Negocio. Se describe los conceptos y procedimientos
para definir la estructura organizacional y funciones, la distribución del espacio, el flujo
de producción y los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas, y la
elaboración del plan de producción.

- Capítulo 3 Cálculo de Costos, Inversiones y Planes Financieros. Comprende el
desarrollo de conceptos y procedimientos para realizar el costeo de los productos o
servicios, las inversiones a realizar y la elaboración de dos planes financieros básicos
para prever las ganancias y la liquidez del negocio a través del Estado de Ganancia y
Pérdida y el Flujo de Caja, respectivamente.



INTRODUCCIÓN

En la introducción del presente documento “Manual del Emprendedor para la Elaboración de
Plan de Negocio para MYPE”, se describen los conceptos básicos de la dinámica empresarial, a
partir del que se define la empresa como organización viva a través de la herramienta
“Formula empresarial”, para luego ubicar la herramienta Plan de Negocio como un
instrumento fundamental de gestión empresarial.

Empresa y negocio
Con frecuencia se conceptualiza como lo mismo a la empresa y el negocio. Sin embargo, es
importante en este manual diferenciar ambos conceptos. Desde la gestión empresarial, la
empresa se define como la organización del capital y trabajo dirigida a la producción de un
bien o servicio, que puesto en el mercado genera ingresos por ventas, lo que permite cubrir los
costos y obtener ganancia, logrando así el máximo beneficio para la sociedad y el empresario.
Esta es una definición de empresa a partir de cómo opera o funciona una empresa.
Gráfico N. 2
¿Cómo opera o funciona una empresa?

El ciclo de funcionamiento descrito, en una empresa se reproduce permanentemente para
cumplir con el objetivo o razón de ser de toda organización empresarial, que es el lucro o
generación de riqueza. Si bien este es la razón de toda organización empresarial, no siempre se
logra. En este sentido por el nivel de desarrollo o acumulación las empresas se clasifican en:
empresas de reproducción simple o empresas de reproducción ampliada. Las primeras son
aquellas que logran cubrir solo sus costos y en algunos casos no cubren los costos por lo que
también se denominan empresas en proceso de descapitalización. Las empresas de
reproducción ampliada serán aquellas que lograr cubrir sus costos y además generan


excedentes a los que se denomina ganancia o utilidad. Mientras que un negocio, si bien realiza
las mismas actividades no incluye una organización con funcionamiento regular, por lo que se
define como negocio al “conjunto de actividades, método o forma de obtener dinero a cambio
de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas”

Un ejemplo que podría graficar la diferencia entre estos conceptos, es el de un negocio que
consiste en comprar una vivienda para luego ganar dinero al alquilarla o al venderla a un
mayor precio, y una empresa que se dedique a comprar viviendas para luego alquilarlas o
venderlas a un mayor precio. En el primero caso, el negocio de comprar una vivienda para
luego alquilarla o venderla, es un método o forma de ganar dinero a cambio de ofrecer un
beneficio a otras personas; mientras que la empresa dedicada a comprar viviendas para luego
alquilarlas o venderlas, es una entidad constituida para realizar este tipo de negocios (empresa
de bienes raíces).

Concluyendo:

Según las definiciones descritas de empresa y negocio, se debe precisar que la empresa es la
organización formada para realizar negocios; mientras que el negocio es el método que se
planifica e implementa para obtener dinero a cambio de ofrecer en el mercado un bien o
servicio.

Fórmula empresarial
La empresa es una organización viva que está inmersa en el mercado participando de un
sistema competitivo de oferta y demanda, en el que es necesario trabajar con eficiencia y
eficacia para realizar negocios que cumplan con el objetivo de generar utilidades. Así también,
la empresa es una organización articulada o vinculada a un sistema de actores sociales
ubicados tanto en su entorno interno, como los colaboradores de la empresa, pero también en
su entorno como: proveedores, empresas con las que se mantienen algún tipo de alianza;
instituciones financieras; socios capitalistas; comunidad local; entidades públicas, entre otros.
La empresa para tener sostenibilidad tiene que ver ambos entornos.

Una manera de entender cómo se comporta la empresa, como organización viva, en los
sistemas competitivos y de actores sociales, es mediante una herramienta conceptual a la que
denominamos “Formula empresarial” representada en el siguiente gráfico en que se describe
cada uno de sus elementos y relaciones.


Gráfico N.3
Formula empresarial
(1) Sistema (4)Sistema
competitivo Actores Sociales
(8)Factores
(5)Expectativas
Críticos de
Generales
Éxito
(2)Sistema (3)Estructura (6)Propuesta

De Productos social
(10)Ventajas (9)Competencias (11)Cultura (7)Ventajas

Competitivas Distintivas Empresarial diferenciales
(12)Coherencia
(13)Control de (14)Aprobación
Mercados Social
(15)Beneficios
(1) Sistema Competitivo.‐ A partir de nuestra visión tenemos que analizar la oferta y la
demanda. Para iniciar se tiene que identificar el segmento al cual se quiere atender.
Además se tiene que saber también que otras empresas están atendiendo al segmento
seleccionado, para saber si el negocio tiene algún espacio para poder desarrollar.

Tendríamos que hacernos algunas preguntas:
a. ¿Quiénes son mis Clientes Objetivo?
b. ¿Cuáles son sus características?


c. ¿De qué tamaño es el mercado? En otras palabras ¿Cuántos son?
d. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio?
e. ¿Dónde están mis clientes?
f. ¿Quién produce lo mismo o un producto similar?
g. ¿Dónde está mi competencia y a qué precio vende?
h. ¿Hay espacio suficiente para el desarrollo de mi empresa?
i. ¿Cómo reaccionarán los competidores ante la aparición de una nueva empresa?

(2) Sistema de Producto.‐ Se trata de identificar los componentes que conforman la oferta
de nuestros productos; en la actualidad las empresas no solo ponen productos al
mercado, si no que con estos entregan una alta carga de servicios, los cuales mejoran
la calidad de los mismos, ya la percepción que tiene el cliente de la calidad.

Algunas preguntas que tendríamos que hacernos:
a. ¿Qué se quiere producir?
b. ¿A quiénes se quiere vender? Y ¿a qué precio?
c. ¿Con que nivel de calidad?
d. ¿Cuáles son elementos que conforman el producto? Y ¿Cuál es su costo?

(3) Estructura.‐ Tenemos definida el producto y la cantidad de producto que tenemos que
colocar en el mercado, por lo tanto tenemos que decidir la estructura técnica y
humana que necesitamos para producir el producto. Si no definimos bien la
estructura, la podemos hacer demasiado grande, que nos genere capacidad ociosa, o
los podemos hacer muy pequeña, que no cubramos la demanda, y perdamos ventas.

Algunas preguntas sencillas:
a. ¿Dónde se ubicará la empresa?
b. ¿Cuántos trabajadores se tienen que contratar y cuáles son las competencias que
deben tener?
c. ¿Cuáles serán las maquinarias y equipos que se necesitaría? ¿Cuál es el nivel de
tecnología?
d. ¿Cuál es la distribución de la planta?

(4) Sistema de Actores Sociales.‐ Son todas las personas que están ligadas a la empresa,
pero nada tienen que ver con la parte competitiva (competencia y consumidores). Es
necesario conocerlos de una manera clara y completa para poder definir que
expectativas tienen de la empresa. Estos pueden ser: Empleados de la empresa;
proveedores; empresas con las que se mantienen algún tipo de alianza; instituciones
financieras; socios capitalistas; comunidad local; entidades públicas.

(5) Expectativas generales.‐ Conocido los actores sociales, la empresa tiene que entender
bien lo que los actores sociales esperan de la empresa, que es lo que más les interesa,
y definir una jerarquía entre las expectativas, darles un peso de importancia y
seleccionar aquellas que tengan un mayor peso.

(6) Propuesta Social.‐ Con las expectativas jerarquizadas, se tiene que establecer una
propuesta a los actores sociales. Se tiene que definir junto con la propuesta, el cómo


se va satisfacer, y cuanto va a costar, para ver de dónde sale el dinero para su
satisfacción.

(7) Ventajas Diferenciales.‐ Cuando la empresa establece planes para ejecutar la
propuesta social, y los actores sociales se encuentran satisfechos, estos logran generar
compromiso con la empresa aceptando colaborar con ella; los actores sociales
consideran que es más ventajoso trabajar con nosotros que con otras empresas.

(8) Factores Críticos de Éxito.‐ Son los elementos que determinan el éxito de la empresa
en el mercado, que es lo que quiere el cliente.

Sería bueno hacernos algunas preguntas:
a. ¿Qué es lo que desean verdaderamente los clientes?
b. ¿Cuáles son los aspectos que valora más el cliente?
c. ¿Cuál es el aspecto más importante para ganar con respecto a los competidores?

(9) Competencias Distintivas.‐ Son las características o habilidades únicas que la empresa
tiene, y que la puede clasificar como únicas. Algunas preguntas necesarias:
a. ¿Qué habilidades tenemos que nos diferencia de los competidores?
b. ¿Cuáles son las fortalezas más importantes que la empresa posee? (por ejemplo,
un buen Chef, conocimientos tecnológicos exclusivos, etc.)

(10)Ventajas Competitivas.‐ Si las competencias distintivas satisfacen los factores críticos
de éxito, podemos decir que la empresa tendrá ventajas competitivas sostenibles. Al
cruzar los factores con las competencias, se tiene que analizar qué tan duraderas
pueden ser y que tan fáciles de copiar.

(11) Cultura Empresarial.‐ Son los valores organizacionales, estos tienen que ser
compartidos por toda la organización, y permita la realización de los actores. La cultura
las conoceremos viendo el comportamiento de los jefes, leyendo su periódico mural y
sus documentos de comunicación; viendo como la empresa actúa con sus clientes
internos y externos.

(12) Coherencia.‐ Al llegar en este punto, podemos hacer un análisis muy puntual de la
sostenibilidad de la empresa. Al final tiene que existir un balance entre la parte
cuantitativa de la empresa y la parte cualitativa.

Las preguntas que se tendría que hacer sería:
a. ¿Todos los elemento de la formula empresarial pueden existir simultáneamente?
b. ¿La propuesta económica y la propuesta social son compatibles?

(13) Control de mercados.‐ Si la empresa tiene coherencia, esto implica que se tiene una
supremacía del mercado, lo que permite tener poder de convocatoria y capacidad de
ganar y crecer, satisfaciendo las necesidades de sus clientes.

(14) Aprobación social.‐ Cuando se consigue una coherencia social, se logra un consenso
y compromiso social, creando un ambiente tranquilo.



(15) Beneficios.‐ En el largo plazo la empresa logra sostenibilidad, gracias a los beneficios
logrados, logrando solidez.
Definición de Plan de Negocio
En este marco, un plan de negocio es un instrumento de gestión de la empresa que sirve de
guía para el emprendedor o empresario implemente un negocio. Esta guía es un documento
en el que se describe el negocio a realizar, analizando el mercado y se establecen las acciones
que se realizarán a futuro, junto a las correspondientes estrategias para implementarlas. De
esta manera, el plan de negocio, es también un instrumento de planificación que permite
comunicar una idea de negocio para gestionar su financiamiento.

¿En qué momento se planifica el negocio?
Un negocio se puede planificar como un proceso inicial de creación de una empresa o como
parte de las acciones de gestión de una empresa ya existente. Como se mencionó, las
empresas tienen como su principal acción de gestión, la generación de negocios para obtener
dinero (beneficio) a través de la producción y/o venta de bienes o servicios.

¿Cómo se identifica un negocio?
Un negocio se identifica a partir de las necesidades o problemas que se detectan en el
mercado. Estos pueden ser: demandas insatisfechas sobre determinados productos o servicios,
por crecimiento de los consumidores o limitada oferta, así como de oportunidades de
innovación para atender nuevos gustos o preferencias, entre otros. Para que una idea de
negocio sea una oportunidad para el emprendedor o empresario, es necesario definir y evaluar
claramente el negocio.

Para ello se debe responder a las preguntas siguientes:

‐ ¿Qué producto o servicio venderá? Para responder a esta pregunta considerar si el
producto es nuevo o no, si conoce la tecnología o el proceso productivo (como se
elabora), acceso y manejo de materia prima o insumo, la calificación de la mano de
obra necesaria, maquinarias y herramientas. Si tiene las habilidades técnicas
necesarias o empleara a persona para hacer esos productos o servicios.
‐ ¿Quién comprarán sus productos o servicios? Es importante describir quiénes serán sus
clientes reconociendo: edad, sexo, estrato social, condiciones laborales, etapa de vida,
etc.
‐ ¿Por qué comprarán sus productos o servicios? La respuesta debe definir en forma
clara los factores que influirán en la compra de sus productos o servicios: calidad,
presentación, precio, etc.
‐ ¿Cómo venderá sus productos o servicios? Responder implica definir si se piensa
realizar venta directa al consumidor a través de un punto de venta o casa por casa,
venta a distribuidores, etc.

En una empresa o para crear una empresa, se pueden evaluar una o varias ideas de negocio.
Esta evaluación permitirá definir si la idea o cual de las ideas de negocio, son buenas ideas de
negocio y con ello, pasar al momento de preparación del plan de negocio.


En este “Manual del Emprendedor para la Elaboración de Plan de Negocio para MYPE”, se
desarrollará, paso a paso, el proceso de elaboración de un plan de negocio.
En el módulo 1: Mercadeo, se desarrollará cómo identificar la demanda y competencia,
elaborar el plan de mercadeo teniendo en cuenta las 4P, a partir del que se elaborará el plan
de ventas. El módulo 2: Organización del negocio, comprende la determinación del personal
que necesitará el negocio y la estructura organizacional, la distribución de planta y
requerimientos de maquinaria, equipos, herramientas e insumos y la elaboración de un plan
de producción. En el módulo 3: Cálculos económicos y financieros, se describen los pasos para
de elaboración de los costos de producción, realizar el análisis financiero: Flujo de caja y
Estado de Ganancia y Pérdida, así como la elaboración de un plan de inversiones y fuentes de
financiamiento.



CAPÍTULO 1: MERCADO Y PLAN DE MERCADEO
Los clientes son determinantes para el éxito de un negocio. Estos conforman su demanda en el
mercado, en tanto que son el grupo o segmento de mercado al que dirigirá la oferta del
producto o servicio. El negocio debe atraer la atención de la gente que necesita o desea
comprar el producto o servicio del negocio. Sin embargo, en el mercado también existe la
competencia, generada por aquellas otras empresas o negocios que también pueden estar
tratando de vender productos o servicios similares. Por ello, para la elaboración del plan de
negocio, se necesita conocer las características de los clientes, de los competidores y el
tamaño del mercado.
Unidad didáctica 1: Caracterización de la demanda y competidores

El conocimiento de las características de los clientes potenciales del producto o servicio del
negocio, se realiza a través del estudio o sondeo de mercado. Este estudio implicará definir
que aspecto de los clientes requiero conocer, preparar los instrumentos de recojo de
información, levantar la información mediante encuestas, guías de entrevistas u otros
instrumentos; para luego procesar e interpretar la información obtenida, a partir de la que se
puede definir el perfil del o los clientes potenciales del negocio.

A continuación se describe cada uno de los pasos a seguir para elaborar el estudio de mercado
de la demanda para el plan de negocio:

Paso 1 Identificar a los clientes o demanda potencial
En el mercado existen muchas personas que compran chocolates, pero estas tienen diferentes
características y no siempre se comportan de la misma manera frente al producto. Ejemplo:
Los hombres adultos compran chocolates para regalar a las mujeres en fiestas especiales; las
mujeres casadas compran chocolates para que consuman sus hijos pequeños; los niños en
edad escolar compran chocolates para consumir y obtener los premios o figuras que se
promocionan en el mismo producto. Como se puede identificar, las personas según sus
características de: edad, sexo, etapa de vida, etc., están dispuestos a comprar chocolates pero
tienen diferentes comportamientos de compra del producto. Cada grupo de los que hemos
señalado comprenderían un segmento del mercado, al que se debería analizar aquellas
características sociales, económicas y personales; así como su comportamiento de compra.

La segmentación es la clasificación y diferenciación de grupos demandantes de un producto o
servicio, teniendo en cuenta sus características comunes y el comportamiento de compra del
producto o servicio, que los diferencian de otros.


Para realizar la segmentación se debe considerar:

1. Factores sociales, personales y económicos
Factores Descripción
Sociales Nivel socioeconómico, educación, ocupación, cultura (valores),
grupos de pertenencia, estilo de vida, ciclo de vida de la familia.
Personales Edad, sexo, etapa de vida (soltero, casado, viuda), personalidad,
motivaciones.
Económicos Ingresos, patrón de gasto
La segmentación de la demanda potencial, se puede realizar considerando uno o más
factores de los señalados en el cuadro anterior.

2. Comportamiento de compra de los segmentos identificado:
Una vez realizada la segmentación, se analiza cómo se comporta cada uno de los factores
con respecto al producto o servicio.
Para facilitar éste análisis, se propone responder a las preguntas como:
 ¿Qué producto o servicio desean? ¿Qué buscan en el producto? (satisfacción de
una necesidad, tamaño, color, diseño, precio, etc. o calidad)
 ¿Qué precios están dispuestos a pagar por el producto o servicio?
 ¿Dónde están los clientes y donde acostumbrar comprar?
 ¿Cada cuanto tiempo compran? Y ¿Cuánto compran?

3. Tamaño de cada segmento.
Para analizar el tamaño de los segmentos es importante responder a las preguntas
siguientes:
¿Se ha incrementado la cantidad de clientes o demandantes?, ¿Qué capacidad económica
tiene cada segmento de clientes potenciales?

Teniendo en cuenta los resultados del análisis del comportamiento de compra y el
tamaño de cada segmento, se tendrá suficiente información para seleccionar a los grupos
de demandantes a atender o priorizar uno de ellos. Con esa información, se constituye el
perfil de los clientes o demanda potencial para el Plan de Negocio.
La información analizada se puede recoger de fuentes secundarias (estudios y
estadísticas) o estudios anteriores de la empresa. Si no se cuenta con la información será
necesario realizar un estudio o sondeo de la demanda potencial del negocio.

Paso 2 Realizar el estudio de mercado
El estudio de mercado comprende el levantamiento, procesamiento y análisis de información
sobre lo que no conocemos de la demanda o clientes potenciales del negocio (luego de realizar
el análisis de segmentos), averiguar sobre las características de la oferta del producto o
servicio de la competencia.


Gráfico N. 4
Preguntas clave del sondeo o estudio de mercado
Con esta información se define el perfil de la demanda y competencia, insumo básico para
definir la estrategia y realizar el plan de mercadeo, que forman parte del Plan de Negocio.

Para realizar el estudio de mercado se proponen las pautas siguientes:

‐ Definir la información de la demanda y competencia que se requiere levantar.
La información que se requiere obtener para lograr el conocimiento cabal de las
características o perfil de la demanda y características de la competencia de negocio, se
define a partir de las siguientes preguntas:

Con respecto a la demanda:
 ¿Qué producto o servicio desean? ¿Qué buscan en el producto? (satisfacción de
una necesidad, tamaño, color, diseño, precio, etc. o calidad)
 ¿Qué precios están dispuestos a pagar por el producto o servicio?
 ¿Dónde están los clientes y donde acostumbrar comprar?
 ¿Cada cuanto tiempo compran? Y Cuánto compran?

Con respecto a la competencia:
 ¿Qué precios cobran ellos?
 ¿Qué calidad tienen sus productos o servicios?
 ¿Cómo promocionan sus productos o servicios?
 ¿Qué servicios adicionales ofrecen?
 ¿Realizan publicidad?
 ¿Cómo distribuyen sus productos o servicios?
 ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores?

Con respecto al tamaño de la demanda:
Este tipo de información es posible adquirirla a través de fuentes como las municipalidades,
fuentes estadísticas (p.e. INEI), entre otras, en las cuales se puede encontrar información


sobre población clasificada por factores económicos, sociales y demográficos. Esta

información responde a las preguntas:
 ¿Cuántas personas constituyen la demanda del negocio?
 ¿Es un grupo que esta en crecimiento o disminuyendo?
‐ Diseñar los instrumentos o medios con los que se recogerá la información.
Los instrumentos más usados son:
La observación, consiste en colocarse en un lugar no visible a los clientes
y mirar atentamente qué compran, qué preguntas hacen, qué dudas o
sugerencias manifiestan. Se debe preparar una guía de observación, la
cual contenga una escala de valores sobre los aspectos que nos interesan
observar y anotar lo que vemos y oímos de cada cliente y del proceso de
compra en la competencia.

El grupo focal, consiste en reunir a un grupo pequeño de personas que
consumen el producto o servicio y que tiene las características que hemos
definido para nuestros clientes potenciales. Esta reunión es una
conversación estructurada, se plantea el objetivo de la reunión y se
dialoga con el grupo acerca de las características deseadas del producto o
servicio, donde lo compran actualmente, que beneficios y desventajas
encuentran.
La entrevista por lo general se realiza a personas especializadas en
determinados temas, por ejemplo a los expertos en embalajes, expertos
en industrias alimentarías, expertos en procesos productivos, etc. consiste
en una conversación acerca del producto, de los productos de la
competencia, de los proveedores, de los procesos productivos.

La encuesta se realiza a quienes son nuestros futuros clientes
(potenciales clientes), es decir, a los que estarían dispuestos a comprar
nuestros productos. Consiste en una serie de preguntas escritas que las
aplicamos, tal y cual la hemos elaborado. Se debe consignar un lugar
especial para observaciones donde anotaremos aspectos que nos
parezcan interesantes con relación al producto o servicio que
queremos ofertar y qué no estén comprendidos en las preguntas. A
continuación profundizaremos la elaboración, uso y el procesamiento de este último
instrumento ya que es el más usado para la obtención de información de primera
mano.



‐ Realizar el procesamiento y análisis de la información obtenida.
Según el tipo de información y los instrumentos utilizados, se procesará la información
obtenida. La información cuantitativa de fuente primaria se levanta mediante encuestas;
mientras que la observación, entrevista y grupo focal son técnicas de recojo de información
cualitativa.
En el caso de información cuantitativa mediante encuestas, se propone las siguientes
pautas de procesamiento y análisis:
 Cruzar los datos generales con cada una de las preguntas realizadas. En la medida que
se consideren más datos generales, el procesamiento de la información se hace más
compleja.
 La información recopilada debe tabularse para conocer cuántos clientes potenciales
opinan los mismos sobre los diferentes aspectos contemplados en las preguntas.
 Dependiendo del tipo de clientes entrevistados podemos elegir diferentes criterios
para tabular, que se obtienen de los datos generales (sexo, edad, condición
económica, nivel de instrucción, zona geográfica, profesión, etc.). Se recomienda usar
dos criterios de tabulación extraídos de los datos generales, de lo contrario esta tarea
se hace mucho más compleja.
 Estos criterios se cruzarán con cada una de las preguntas realizadas en la encuesta, de
este modo se sabrá cuántas personas (de determinada edad, sexo, grado de
instrucción entre otros) están dispuestas a comprar el producto o servicio que
pondríamos a su disposición.
 Al final contamos cuántas personas, según características específicas recogidas como
“datos generales” responden a la pregunta 1 y de qué manera la responden (es decir
cuál de las alternativas escogen); luego el mismo análisis se hace con la pregunta 2 y
así sucesivamente.

Este tipo de análisis, permitirá identificar cuál es el perfil de los clientes potenciales en el
ámbito donde se realizó la encuesta, cuántos son y cuáles son sus gustos y preferencias.
El análisis de información cualitativa, con frecuencia tiene un contenido valorativo o de
opinión, se realiza mediante la interpretación de la información relacionando y
comparando la información según los ítems y preguntas. Como resultado se obtendrán
respuestas tipo, comunes o significativas.

‐ Elaborar el perfil y el tamaño de la demanda potencial
La elaboración del perfil de la demanda y de su tamaño se realiza utilizando la información
resultante del análisis de la información del estudio realizado. A continuación se propone
un formato para el registro ordenado de esa información.

Cuadro N. 1
Formato para el análisis de la demanda y potencial cliente

ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y PERFIL DEL POTENCIAL CLIENTE
N. Información requerida Descripción
a) Tamaño de la demanda


b) Personas que pueden comprar al
por mayor o menor por periodo.

c) Perfil del cliente potencial
 ¿Quiénes son?

 ¿Qué edad tienen?

 ¿Qué nivel de educación
tienen?
 ¿Cuáles son sus preferencias?
 ¿Cuándo compran?
 ¿Por qué compran?
 ¿Para qué usan el producto?
 ¿Dónde viven o trabajan?

‐ Caracterizar la competencia
A partir del análisis de la información sobre la competencia recogida en el estudio de
mercado, se puede definir aquellos que venden el mismo producto o servicio y los que
venden productos o servicios que pueden sustituir del negocio.
Para el registro de la información que facilite esta caracterización de la competencia, se
sugiere el siguiente formato:

Cuadro N.2
Formato para el análisis de la competencia
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Empresas competidoras Aceptación ¿Por qué le Precio ¿Dónde se
Alta Regular Poca compran? de comercializa el
venta producto?



En conclusión:
Con las características de la demanda potencial, la competencia y el tamaño de la demanda
potencial, conocidas y evaluadas se tienen los insumos de base para definir la estrategia de
mercadeo; así como las características del producto o servicio (P), el precio (P), la plaza (P) y
promoción y publicidad (P) a desarrollar en el plan de negocio. La mezcla de las 4Ps, es lo que
se denomina el plan de mercadeo.

Unidad didáctica 2: Plan de mercadeo
Para realizar el Plan de Mercadeo, deberá definirse cada una de la 4 P y luego realizar la mezcla
del plan de mercadeo.

Gráfico N. 5
Producto, Precio, Plaza y Promoción de la mezcla del Plan de Mercadeo

A continuación se proponen los pasos y pautas para la realización de estas actividades:



Paso 1 Definimos PRODUCTO (P)
El producto se define en función de la necesidad que satisface, sus características y su
diferenciación con otros productos. En el gráfico siguiente se describe los diferentes niveles en
torno al concepto del producto1.

Gráfico N. 6
Niveles del Producto: Básico, Real y Aumentado
Producto básico. Responde a la idea genérica o necesidad que cubre el producto.
Producto real. Todo producto básico puede convertirse en un producto real con la
incorporación de elementos tales como, el nombre de la marca, el envase y el etiquetado, la
calidad, el estilo y otras características tangibles.
Producto aumentado. La adición de una serie de servicios al producto real lo convierte en un
producto aumentado. Estos servicios son los conexos y que definen la diferenciación y
preferencia de compra.

Teniendo en cuenta los diferentes niveles y elementos, definimos el producto o servicio del
plan de negocio, respondiendo a las preguntas siguientes:
 ¿Qué necesidad o motivación cubre el producto?
 ¿Qué características reales o tangibles tendrá el producto?
 ¿Qué servicios conexos desarrollaremos con el producto?

La información recogida en el estudio de mercado, las capacidades de la empresa y el
emprendedor o empresario brindara la información necesaria para diseñar el producto
respondiendo a las preguntas planteadas.

1
P. Kotler


Paso 2 Definimos PRECIO (P)
Definir el precio significa cuánto se va a cobrar a los clientes por el producto o servicio.
También incluye los descuentos y plazo de crédito que se ofrecerá a los clientes. Para fijar el
precio se debe tener en cuenta: los costos, cuanto están dispuestos a pagar los clientes por el
producto y los precios de la competencia.
La definición del precio se podrá completar cuando se calculen los costos en el modulo 3 del
presente manual.

Paso 3 Definimos PLAZA (P)
La plaza, es la forma de entrega, canal, distribución, ubicación o cobertura del negocio para
asegurar que la oferta de los productos llegue, a los clientes. En la definición de la plaza, se
debe considerar si la venta será en forma directa o mediante la intermediación de
distribuidores, en un punto de venta fijo o bajo las modalidades de casa en casa, entre otros.

Paso 4 Definimos la PROMOCIÓN (P)
Promoción significa brindar informar y atraer a los clientes para que compren. Existen
diferentes formas y alcance de la promoción de productos o servicios.

Publicidad. Es una forma de informar sobre el producto o servicios utilizando medios
comerciales o gratuitos de información. Por lo general se utiliza para posicionar el producto.
Promoción de ventas. Este tipo de promoción es de mayor alcance en tanto que está orientado
a lograr que el cliente potencial o demanda compre en un momento determinado. Es lo que
comúnmente conocemos como las ofertas. Ejemplo de ello es: 2 X 1, compre dos y lleve tres,
amas de casa no pagan la entrada, mayores de 50 años tienen un 10 % de descuento en la
farmacia, etc.
El diseño o definición de cada una de los elementos de mercadeo tienen un costo, o implicara
una inversión para el negocio, por lo que esto es un factor a tomar en cuenta en cada una de
las definiciones en el plan de mercadeo.

En conclusión:
Definidas las 4 P, tenemos la mezcla del plan de mercadeo.

Unidad didáctica 3: Plan de ventas

El plan de ventas, es la proyección en el futuro de la demanda esperada, dando un conjunto de
restricciones tanto internas como del mercado para un período determinado. En el plan de
negocio, se propone realizar el plan de ventas de un periodo de 12 meses o menos.

Para estimar las ventas, es útil la información del plan de mercadeo. Si se ha trabajado en un
negocio similar, es probable que se conozca cómo se comporta el mercado y ello es una
información útil para estimar y proyectar las ventas.



Además se propone:
- Estimar las ventas teniendo en cuenta: precio unitario según rango de mercado del
producto o producto similar, capacidad operativa inicial del negocio con y sin inversión y si
no se tiene experiencia propia, tener referencia de venta de otros negocios similares.
‐ Calcular las ventas en forma detallada durante el periodo, teniendo en cuenta el
comportamiento de compra de la demanda potencial.
‐ Asumir una meta de venta con cantidades probables o conservadoras.

A continuación se presenta a manera de ejemplo, un plan de ventas de un plan de negocio de
venta de queques de plátano confitados.

Cuadro N. 3
Plan de ventas de Queques Confitados
En conclusión:
Es necesario realizar un pronóstico real de las ventas para el Plan de Negocio. Todas las
decisiones de negocio con respecto a la planta, inversiones en equipo, número de personal,
capital de trabajo y otros recursos dependen de la estimación o pronóstico de las ventas.


CAPÍTULO 2: ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO
En este capítulo se analizará, evaluará y definirá los aspectos del negocio relacionados con la
estructura funcional de la empresa, el flujo de operaciones, la distribución de planta y los
requerimientos de personal y otros recursos necesarios a considerar en el Plan de Negocio.

Gráfico N. 7
Como se aprecia en el gráfico, prever la organización del negocio implicara desarrollar un
conjunto de instrumentos de gestión como el organigrama, la distribución de planta, el flujo de
producción y la identificación de requerimientos de personal y otros, a partir de la elaboración
del plan de producción.


Unidad didáctica 1: Organigrama y determinación de funciones
En una organización, la función es el conjunto de actividades relacionadas con un puesto de
trabajo en un área determinada del negocio. Así mismo, cada puesto de trabajo tendrá
definida sus responsabilidades y sus relaciones a nivel interno y externo del negocio.
Para el Plan de Negocio, es importante definir las funciones de los puestos principales en las
tres áreas básicas: producción, administración y venta.
En el gráfico siguiente, se muestra un organigrama con las funciones básicas jerarquizadas de
un pequeño taller de carpintería en madera.
Gráfico N. 8
Organigrama de una empresa de Carpintería
En los micro o pequeños emprendimientos, es común que el propietario esté a cargo de todas
las áreas desempeñando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar, realizar
la administración y manejar las finanzas.

A continuación se describen algunas pautas básicas para la definición de funciones y
elaboración del organigrama funcional.

Paso 1 Identificar las áreas del negocio
Teniendo en cuenta las funciones de administración, producción y ventas, se propone
determinar que unidades deben definirse en cada una de las áreas; independientemente si
una o más unidades estén bajo la responsabilidad de una persona. Luego analizar y definir los
niveles de responsabilidad y relación entre ellas.



Paso 2 Elaborar el organigrama del negocio
Con las áreas, unidades y relaciones entre ellas, definidas para el negocio, se representan en
un organigrama. Para elaborar el organigrama se debe diferenciar las áreas, de línea y las de
apoyo. Las áreas de línea son aquellas relacionadas con la razón u objetivo de la empresa.
Estos son: producción y venta. Mientras que las áreas de apoyo, serán aquellas relacionadas
con la función administrativa de la empresa.
En el ejemplo del negocio de carpintería se definieron dos áreas para el plan de negocio:
Gerencia y Carpintería. A su vez, en cada una de estas áreas se definieron unidades operativas.
El área de Gerencia además de ésta, se definieron dos unidades operativas: Contabilidad y
Ventas. Mientras que en Carpintería, correspondiente al área de producción, se definieron tres
unidades operativas: Diseño y prototipos, Habilitado y maquinado; y Armado y acabado.

Las áreas y unidades operativas se definen en función a la complejidad de las actividades a
realizar en el negocio. Para una micro o pequeña empresa, en el plan de negocio se puede
plantear una organización básica y simple, que luego puede ir creando diferentes unidades
operativas, de tal manera de cubrir las necesidades de la empresa.

Paso 3 Describir las funciones
De acuerdo a la organización establecida, se debe describir las funciones de cada área y
unidades operativas del negocio.

En la descripción de funciones, se debe considerar los diferentes niveles: Función General y
Funciones específicas. La función general de un área o unidad operativa, describe la naturaleza
de sus actividades. Ejemplo: La naturaleza de una gerencia, es dirigir y administrar (planificar,
controlar, evaluar, organizar) y es esta su función general, las funciones específicas serán el
conjunto de actividades para cumplir una función.

En el cuadro siguiente, se presenta el ejemplo de la definición de funciones generales y
específicas del negocio de carpintería de muebles en madera.



Cuadro N.4
Funciones de una Carpintería de muebles


Unidad didáctica 2: Distribución del espacio, flujo de operaciones y equipamiento.

Teniendo en cuenta la estrategia de ventas, el plan de mercadeo y la producción del bien o
servicio del Plan de Negocio, es importante definir los requerimientos del espacio físico que se
necesitara para realizar los procesos y actividades de producción, venta y gestión del negocio.
Así mismo deberá definirse el flujo de operaciones para elaborar los productos o servicios
previstos en el negocio, definir los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas; así
como de insumos, materiales y otros requerimientos para iniciar la producción según los
planes de venta y producción.

A continuación se describen los pasos y pautas para lograr cada uno de los requerimientos
señalados.

Paso 1 Distribución del espacio del negocio
Implica definir las áreas físicas que deben estar consideradas en el Plan de Negocio, para
asegurar el eficiente funcionamiento de las diferentes áreas y unidades operativas. En el
gráfico siguiente, se presenta a manera de ejemplo, la distribución del espacio para un plan de
negocio de carpintería de muebles en madera.

Gráfico N. 9

En un Plan de Negocio para iniciar una empresa, será necesario considerar la infraestructura
sobre la que se definirá la distribución de los espacios. En una empresa existente, la
distribución del espacio, por lo general, implica la realización de una redistribución de
espacios.



Para definir el tamaño y distribución de los espacios para las diferentes áreas y unidades
operativas, es importante conocer los procesos básicos. Se recomienda visitar empresas o
negocios similares.

Paso 2 Diagrama del flujo de operaciones
El diagrama es la representación gráfica de la secuencia de operaciones (actividades) a seguir
dentro del proceso de producción establecido en la elaboración del producto o servicio
considerado en el Plan de Negocio. A continuación se muestra a manera de ejemplo, un
diagrama del flujo de operaciones para la fabricación de escritorios en madera.

Gráfico N. 10
Flujo de operaciones (producción) para la fabricación de escritorios en madera



Se debe tener en cuenta que cada flujo de operaciones es específico por producto.
Paso 3 Requerimiento de máquinas, equipos y herramientas.
Si el negocio producirá artículos como prendas de vestir, juguetes de tela, muebles,
productos alimenticios, etc., es importante primero definir la tecnología a utilizar y
seleccionar las máquinas, equipos y herramientas apropiadas. Ejemplo: si se van a
producir muebles de madera, se deberá definir si el proceso de producción se realizará
con herramientas manuales, llamada carpintería de banco; con maquinaria y equipos
de corte o con maquinaria automatizada como una CNC.

En una empresa existente, ya se tiene la tecnología para la producción, aunque para el
Plan de Negocio, se puede estimar seguir con la misma tecnología, ampliarla o
cambiarla. Para el caso de los negocios que se inician, es importante visitar otros
negocios y analizar que tecnología es la más conveniente.
Definida la tecnología, se identifican los requerimientos de maquinaria, equipos y
herramientas. A continuación se muestra un ejemplo.

Cuadro N. 5
Requerimiento de maquinaría, equipos y herramientas de la Panadería “Sabroso”

Paso 4 Plan de producción
Teniendo definido la distribución del espacio, el flujo de operaciones, las maquinarias, equipos
y herramientas, se debe elaborar un plan de producción. Este deberá elaborarse considerando
el plan de ventas elaborado para el Plan de Negocio.



Para elaborar el plan de producción es importante considerar las siguientes actividades:
1) Identificar los insumos o materia prima, así como los materiales que se requerirán para
producir lo planeado por las ventas.
2) Identificar el precio por unidad de compra.
3) Estimar la cantidad requerida de cada insumo o material por mes, según las ventas
planeadas.
4) Sumar la cantidad requerida de cada insumo y materiales al final del período
considerado en el plan.

A continuación se presenta, a manera de ejemplo, el Plan y requerimiento de Producción de la
Panadería “Sabroso”.

Cuadro N. 6
Plan y requerimientos de materiales para la producción de la Panadería “Sabroso”


CAPÍTULO 3: CALCULO DE COSTOS, INVERSIÓN Y PLANES FINANCIEROS

Una vez que se ha estudiado y planificado los aspectos del mercado y la producción, es
indispensable cuantificar y proyectar los resultados económicos y financieros del Plan de
Negocio. Por ello, en este módulo “Cálculo de Costos, Inversión y Planes Financieros” se
calcularan los costos de producción y venta, las inversiones y fuentes de financiamiento.
Asimismo, se elaboraran planes financieros: 1) Flujo de Caja, en el que se estimaran los
ingresos y egresos, según los planes de venta y producción. 2) Estado de Ganancias y Pérdidas.

Gráfico N. 11

Esta parte del Plan de Negocio, es fundamental para prever si el negocio será negocio o no.
Con frecuencia se implementan negocios sin un adecuado estudio y planificación de los
aspectos económicos y financieros, dando como resultado el fracaso o riesgo de
descapitalización y quiebra del negocio.



Unidad didáctica 1: Cálculo de costos

El costo de un producto o servicio es la valorización en dinero de todo lo que se necesita para
producir y vender; vale decir, lo que cuesta. El cálculo de los costos es lo que se denomina
“costeo”. Este es la manera o procedimiento mediante el cual se calculan los costos.

Conocer los costos de producción y venta para el Plan de Negocio, es necesario para:
‐ Fijar los precios.
‐ Reducir y controlar los costos
‐ Tomar mejores decisiones en el manejo del negocio.
‐ Planificar el futuro.

Para calcular los costos de producción y venta, es necesario primero conocer los elementos del
costo, clasificarlos, calcular los costos fijos y variables, para finalmente calcular los costos
totales considerados en el Plan de Negocio. A continuación se describirán las pautas para
desarrollar, paso a paso, cada uno de los aspectos señalados en el cálculo de costos.

Paso 1 Elementos de los costos
Los elementos de los costos son:
‐ Materia prima e insumos y materiales
‐ Remuneraciones de la mano de obra y personal
‐ Gastos generales

La materia prima e insumos, son aquellos elementos principal que conforma el producto. La
materia prima es aquel elemento extraído de la naturaleza sin qua haya sufrido
transformación. Ejemplo: La Chambira es una paja que se extrae del árbol y con ello los nativos
de la Amazonía confeccionan bolsas y canastas. Mientras el insumo, es aquel elemento que es
producto de un proceso de transformación. Ejemplo: la tela de punto es un insumo producido
de la materia prima algodón. Los materiales, son aquellos elementos que si bien se usan para
producir o vender, no definen el producto y no necesariamente se van con el producto.
Remuneraciones de la mano de obra y personal, comprende el pago, obligaciones y
contribuciones que se realiza a la mano de obra y el personal trabajador previsto en el Plan de
Negocio.

Gastos generales, son todos aquellos gastos de servicios, depreciación de la maquinaria,
equipos y herramientas; así como los gastos de movilidad, publicidad y otros que son
necesarios para la producción y venta consideradas en el Plan de Negocio.

Una manera de identificar los elementos de los costos de producción, es a partir de la
descripción del flujo de producción. Veamos en un ejemplo, los elementos de los costos a
partir del flujo de producción de un negocio venta de cojines de cuero tejidos a crochet.



Gráfico N. 12
Flujo de producción para la fabricación de cojines de cuero tejidos a crochet

A partir de las actividades descritas en el flujo de producción, se identifican las maquinaría,
equipos, insumos, materiales y remuneraciones de mano de obra que se requerirán.

Cuadro N. 7


Además de los elementos del costo de producción, se deberán considerar los otros elementos
de los costos como son los servicios (luz, agua, teléfono, transporte, etc.), intereses por
préstamos y los costos de ventas (movilidad, servicio de publicidad, catalogo, etc.). El costo de
maquinaría y equipos se calcula depreciando cada uno de ellos según el tiempo de vida útil de
cada uno de ellos, denominada Depreciación.

Paso 2 Clasificación de los costos
Una vez que se han identificado los elementos de los costos, se deben clasificar los costos.
Existen diferentes criterios de clasificación: por su Función se clasifican en costos de
producción, costos de comercialización, costos financieros y costos de administración. Por su
Asignación: costos directos e indirectos. Por su Variabilidad: costos fijos y costos variables.

Para la elaboración del Plan de Negocio se propone clasificar los costos en Costos Fijos y
Costos Variables.
Gráfico N. 13
Elementos de costos clasificados en Costo Fijo y Variable
Los costos variables, están constituidos por aquellos elementos que entran en el producto o

servicio, que varían según el volumen de producción (cantidad producida); mientras que los
costos fijos, constituyen aquellos elementos que se usan en la producción o venta de los
productos o servicios que no varían según el volumen de producción.

En el ejemplo de la producción de cojines de cuero con tejido a crochet los costos fijos y
variables son los siguientes:


Cuadro N. 8
Clasificación de costos de cojines de cuero tejidos a crochet

Paso 3 Cálculo de costos variables.
Para el cálculo de los costos variables se proponen las siguientes pautas:
1) Seleccionar los elementos que se consideran costos variables según el análisis de
los elementos de costos de producción y venta.
2) Calcular el costo de materia prima, insumos y materiales. Para ello se debe
averiguar el precio de cada uno de ellos y la cantidad a utilizar según el plan de
producción.
3) Calcular las remuneraciones de la mano de obra pagada al destajo. La mano de
obra pagada mediante salario o sueldo, corresponde a costo fijo.
4) Calcular el Costo Variable Total sumando cada uno de los costos de materia
prima, insumos, materiales y mano de obra y personal al destajo.

A manera de ejemplo se muestran los costos variables calculados del primer mes del
Plan de Negocio de la Panadería Sabroso:



Cuadro N. 9
Cálculo de costos variables de producción de panes Panadería Sabroso
El cálculo de materia prima, insumos y materiales deberá realizar de todos los meses para
luego poder estimar el Costo Variable Total del Plan de Negocio.

Para estimar el costo por unidad de producto o servicio o Costo Variable Unitario, se divide el
Costo Variable Total entre la cantidad de productos o servicios. Este costo es necesario para
fijar el precio, como se verá más adelante.

Paso 4 Cálculo de costos fijos
Dentro de los costos fijos se consideran: servicios (luz, teléfono, personal, depreciación,
movilidad) y otros gastos en los que se incurren para operar el negocio y cuyo monto no varía
según la cantidad de productos. A continuación se proponen pautas para el cálculo de cada
uno de los elementos que componen el costo fijo:
1) Identificar los elementos que son costos fijos.
2) Calcular el costo de mano de obra y personal con remuneraciones bajo la modalidad de
salario o sueldo.

Veamos a manera de ejemplo, los cálculos de costos fijos de la Panadería Sabroso.



Cuadro N. 10
Cálculo de costos fijos y gastos generales de producción de panes Panadería Sabroso

3) Calcular los costos de los servicios, movilidad, intereses de préstamo y depreciación de
máquinas y equipos.
Para el cálculo de la depreciación se debe considerar aquellas máquinas y equipos que
tengan un valor alto y cuyo período de vida útil es mayor de un año.
Para hallar la depreciación se debe tener en cuenta el precio de compra. Luego definir el
tiempo de vida útil. Este tiempo está definido por la obsolescencia tecnológica o el
periodo establecido contablemente. Ejemplo: una máquina tiene un tiempo de vida útil
entre 8‐10 años, equipos 3 ‐5 años, etc.

Depreciación = Tiempo de vida útil
Precio de compra

A continuación se muestra la depreciación de la Panadería “Sabroso”.


Cuadro N. 11
Depreciación de máquinas y equipos de Panadería Sabroso
4) Luego se suman los costos fijos de operación con la depreciación para obtener los
costos fijos mensual total. Veamos a manera de ejemplo, el Costo Fijo Mensual de la
Panadería Sabroso.

Cuadro N.12
Cálculo de Costo Fijo Mensual de Panadería Sabroso


Paso 5 Cálculo del Costo Total

Para el cálculo del costo total, se deberá sumar el Costo Variable Total y el Costo Fijo Total de
cada mes del período del Plan de Negocio.

Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

Para calcular el Costo Total del Negocio, se utilizara el ejemplo de la Panadería Sabroso;
realizando las siguientes pautas:
1) Se calcula cada elemento del costo variable, multiplicando cada costo variable por la
cantidad a producir cada mes.
2) Se calcula cada costo fijo mensual y se coloca en cada mes del periodo de ejecución del
plan de negocio.
3) Se suman los costos variables y fijos al finalizar el periodo inicial del negocio.
4) Se obtiene el Costo Total de cada mes sumando los costos de cada columna.
5) Se obtiene los Costos Totales del periodo del plan de negocio, sumando los costos
totales mensuales.

A manera de ejemplo, se presenta el costo mensual y anual de la Panadería Sabroso.

Cuadro N. 13
Costos, mensuales y anual de Panadería Sabroso

El Costo Unitario se obtiene dividiendo el Costo Total entre la cantidad de productos o
servicios del negocio.
Costo Unitario = Costo Total
Cantidad producida



Siguiendo con el ejemplo, se calcula el Costo Total Unitario:
Costo Unitario = 178670.92 = S/. 1.52

117500
El Costo Unitario del pan que producirá la Panadería Sabroso es S/. 1.52.
Unidad didáctica 2: Inversión Inicial

Calculado los costos de producción y venta en el Plan de Negocio, se debe pasar al siguiente
paso, que es analizar y planificar los requerimientos de dinero que se necesitara para asegurar
la operación. Esto es lo que se conoce como inversión o capital inicial.
La inversión, es el dinero que se requiere para adquirir los equipos, maquinaria, insumos y el
dinero o capital de trabajo necesario para iniciar las operaciones en el negocio. La inversión
está relacionada con el ahorro, se puede invertir si hay ahorro.

Gráfico N. 14
Ahorro e inversión
El AHORRO es la capacidad de
guardar dinero para algo, es decir,
para INVERTIR. Existe una relación
estrecha entre ahorrar e invertir.
Nadie puede invertir si no existiera el
ahorro.

¿Qué pasa con las personas que no
tienen ahorros? ¿No pueden invertir?
Cuando las personas no cuentan con
ahorros propios, invierten a través de
los préstamos que nos hace un
familiar, amigo o el Banco. En esos casos, invertimos con el ahorro de otros. NO HAY AHORRO
SIN INVERSIÓN, NI INVERSIÓN SIN AHORRO.

Existen dos tipos de inversiones: inversión pre‐operativa y el capital de trabajo. La Inversión
Pre‐operativa comprende el dinero que se requiere para la adquisición de infraestructura,
maquinaria, equipos, vehículo, instalaciones de servicios y otros gastos que deben realizarse
antes de iniciar las operaciones como son: Licencia de funcionamiento, adquisición de carteles
y licencia para propaganda, entre otros. Todos estos activos, deben adquirirse antes de iniciar
las operaciones, por lo que se consideran inversiones pre‐operativas.


Para la operación, debe preverse otros requerimientos de dinero que servirán para producir y
vender el producto o servicio del negocio. Esto es lo que se denomina Capital de Trabajo. Este
capital nos permitirá adquirir los insumos, materiales, así como disponer de dinero para
realizar los pagos iniciales de mano de obra, personal, servicios, entre otros.
La cantidad de dinero que se que se necesitará puede ser alta, por lo tanto es importante
estimar los pagos en detalle, y decidir de dónde se obtendrá el dinero, e incluir esta
información en el Plan de Negocio. Así mismo, es importante identificar las posibles fuentes de
inversión, es decir, ¿De donde puedo obtener el dinero para la inversión inicial?
Las fuentes de financiamiento para adquirir el dinero que permita cubrir la inversión inicial y
capital de trabajo, pueden ser diversas. Una primera fuente de financiamiento, debe ser el
mismo emprendedor, es decir, el AHORRO PROPIO. Es difícil pensar en iniciar un negocio si no
se tiene nada de capital o dinero.

Gráfico N. 15
Tipos de fuentes de financiamiento para la inversión

Si el dinero o ahorro propio no es suficiente, se puede recurrir a otras alternativas como son el
préstamo familiar o de las entidades financieras. El préstamos familiares o de amigos, será
posible en la medida que el emprendedor interese en su proyecto de negocio al familiar o
amigo.

La otra alternativa son las entidades financieras. Estas son de diferentes características. En el
país tenemos entidades financieras que prestan dinero como:
‐ Bancos
‐ Caja Municipal de Ahorro y Crédito.
‐ Cooperativas de crédito.
‐ Caja Rural de Ahorro y Crédito.
‐ Programas de crédito de las ONG y otras entidades de promoción de emprendedores

El monto de la inversión pre‐operativa y de capital de trabajo, se determinara a partir de los
requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas del módulo 2 “Organización del
Negocio”, así como de los requerimientos de capital de trabajo para realizar el plan de
producción, desarrollados en los costos de operación del presente módulo.


A continuación se describe a manera de ejemplo, los pasos a seguir para estimar la inversión y
elaborar el Plan de Inversión Inicial.

Ejemplo: Elaboración de un plan de inversión de un negocio de Confecciones de faldas rectas
Paso 1 Identifica los costos de inversión
Cuadro N. 14
Inversión de activo fijo, gastos pre‐operativos y capital de trabajo y otros costos de Confecciones de
Faldas Rectas
TIPOS DE INVERSIÓN
ACTIVO FIJO Instalaciones, maquinarias, equipos, herramientas y enseres.
GASTOS PRE‐ Licencias de funcionamiento, estudios, elaboración de planos,
OPERATIVOS etc.
CAPITAL DE TRABAJO Insumos, materia prima, dinero en efectivo, etc.
OTROS COSTOS Gastos de administración y gastos de ventas.

Paso 2 Realiza los cálculos de los activos fijos
a) Hace una lista de requerimientos:

Cuadro N. 15
Lista de requerimientos de financiamiento de Activo Fijo en Confecciones de Faldas Rectas

Producción de faldas rectas
RUBRO
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
Instalación eléctrica
Instalación de agua y desagüe
Construcción de almacén
Maquinaria y equipos
Máquina de costura recta
Hojalatera
Herramientas
Tijera
Regla curva
Agujas
Muebles y enseres
Mesa para corte
Escritorio
Silla
Estante


b) Averigua el valor unitario de cada uno:

Cuadro N. 16
Valorización de activos fijos y unidades requeridas de Confecciones de Faldas Rectas

RUBRO VALOR UNITARIO UNIDADES
S/. REQUERIDAS
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
Instalación eléctrica 200,00 1
Instalación de agua y desagüe 150,00 1
Construcción de almacén 450,00 1
Máquina de costura recta 1.200 2
Hojalatera 400,00 1
Herramientas
Tijeras 20,00 5
Regla curva 12,00 10
Agujas 2,00 25
Muebles y enseres
Mesa para corte 450,00 2
Escritorio 350,00 2
Silla 20,00 6
Estante 250,00 3

c) Calcula el costo de los requerimientos diferenciando entre costos fijos y variables.

Cuadro N. 17
Clasificación de requerimientos de financiamiento de activos fijos según Costos Fijo y Variable
de Confecciones de Faldas Rectas

RUBRO VALOR UNIDADES TOTAL S/.
UNITARIO REQUERIDAS
S/. COSTO FIJO COSTO
VARIABLE
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
Instalación eléctrica 200,00 1 200,00
Instalación de agua y desagüe 150,00 1 150.00
Construcción de almacén
(otros) 450,00 1 450,00
Máquina de costura recta 1,200 2 2.400,00
Hojalatero 400,00 1 400,00
Herramientas
Tijeras 20,00 5 100,00
Regla curva 12,00 10 120,00
Agujas 2,00 25


(otros) 50,00

Muebles y enseres
Mesa para corte 450,00 2 900,00
Escritorio 350,00 2 700,00
Silla 20,00 6 120,00
Estante 250,00 3 750,00
(otros)
SUBTOTAL S/. 6,340,00

Paso 3
Calcula la inversión pre‐ operativa

Cuadro N. 18
Calculo de financiamiento de gastos pre‐operativos de Confecciones de Faldas Rectas

UNITARIO REQUERIDAS COSTO COSTO
S/. FIJO VARIABLE
2. GASTOS PRE – OPERATIVOS
Licencia de funcionamiento 320,00 1 320,00
Licencia de avisos 100,00 1 100,00
Elaboración de manuales de operación y 250,00 1 250,00
producción
Estatutos 320,00 1 320,00
Elaboración de planos 150,00 1 150,00
Gastos de constitución legal 800,00 1 800,00
Capacitación del personal 450,00 1 450,00
Capacitación del empresario 200,00 1 200,00
SUBTOTAL S/. 2,590,00

Paso 4 Calcula el capital de trabajo

Cuadro N. 19
Calculo del capital de trabajo

UNITARIO REQUERIDAS COSTO COSTO
S/. FIJO VARIABLE
3. CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima e insumos
Tela color negro 20,00 25 metros 500,00
Cierres negros de 15 cm. 1,00 30 30,00
Botones negros 0,10 30 3,00
(otros)


Mano de obra
Costurero (a) 200,00 1 200,00
Manuales 100,00 1 100,00
(otros)
SUBTOTAL S/. 833,00

Paso 5 Calcula otros Costos
Los rubros que comprenden los otros Costos son:

Cuadro N. 20
Cálculo de requerimiento de financiamiento de otros costos en Confecciones de Faldas Rectas

UNITARIO REQUERIDAS
S/. COSTOS COSTOS
FIJOS VARIABLES
4. OTROS COSTOS
Gastos administrativos
Sueldos de personal 50,00 2 100,00
administrativo
Beneficios sociales 25,00 5 125,00

Útiles de oficina 5,00 1 5,00
Pasajes 2,00 5 10,00
Alquiler de local 50,00 1 50,00
Mantenimiento 10,00 1 10,00
Agua 5,00 1 5,00
Electricidad 15,00 1 15,00

Gastos de ventas
Vendedor 60,00 1 60,00
Publicidad (volantes) 15,00(100) 1 ciento 15,00
Promoción (llaveros) 2,00 20 40,00

(otros)

SUBTOTAL S/. 435,00



Paso 6 Presupuesta la inversión
Para estimar el presupuesto de inversión suma los costos fijos y variables:

Cuadro N. 21
Presupuesto de inversión de Confecciones de Faldas Rectas
RUBROS COSTOS COSTOS TOTAL
FIJOS VARIABLES
ACTIVO FIJO 6,340,00
GASTOS PREOPERATIVOS 2,590,00
CAPITAL DE TRABAJO 833,00
OTROS COSTOS 435,00
TOTAL S/. 9,365,00 833,00 10,198,00

Unidad didáctica 3: Elaboración de Estado de Ganancia y Pérdida

Para definir el plan de financiamiento es importante conocer los resultados del negocio y las
proyecciones del movimiento de dinero que se realizar en el período inicial de Plan de
Negocio. Estos son los que se denominan los estados financieros. Para el Plan de Negocio se
elaborarán dos planes financieros: El estado Ganancias y Pérdida y el Flujo de Caja. Ambos
estados permitirán determinar si el negocio tendrá utilidades y por tanto que vale la inversión
y por otro lado, cual será la disponibilidad de dinero en cada uno de los meses del periodo
inicial del Plan de tal manera de prever la capacidad de cubrir los costos de operación y
cumplir con las deudas.

En esta unidad didáctica, se desarrollará los pasos a seguir para definir el Estado de Ganancia y
Pérdida.

Definición de Estado de Ganancia y Pérdida
El Estado de Pérdida y Ganancia es la “película” que permite observar el movimiento del
dinero en los ingresos por ventas, costos y gastos, y las utilidades, en el período planificado del
Plan de Negocio. Cuando la empresa ya esta en operación, permitirá también una
comparación, de periodo a periodo.

El análisis del Estado de Ganancia y Pérdida, consiste en relacionar y comparar las diferentes
partidas en los costos y gastos en relación a los ingresos por ventas o la comparación de la
utilidad bruta, la utilidad antes de impuestos y utilidad neta con respecto a los ingresos por
ventas.

A continuación se muestra la estructura del Estado de Ganancia y Pérdida:



Cuadro N. 22
Estructura del Estado de Ganancia y Pérdida
Elaboración del Estado de Ganancia y Pérdida
Para elaborar el Estado de Ganancia y Pérdida (EGP) del negocio, se utiliza la información
construida como: el plan de ventas, el plan de producción, así como los costos. A continuación
se describe paso a paso, como se elabora el EGP.

Paso 1 Se define los Ingresos por Ventas
Los Ingresos por Ventas, están definidos en el Plan de Ventas del negocio, desarrollado en el
módulo de Mercado y Plan de Mercadeo.

En el ejemplo de Panadería Sabroso, se planeó ventas de un total de 117.500 panes especiales
durante el período inicial de 12 meses del negocio. Se determina el Ingreso por Ventas de la
manera siguiente:

‐ Se calcula el costo unitario del producto, dividiendo el Costo Total obtenido entre la
cantidad de panes estimados en la venta:

Costo unitario = Costo Total
Cantidad de producto

Realizando este cálculo obtiene un costo unitario de pan de S/. 1,52
‐ Luego considera un margen de ganancia del 30%, estimado dentro del rango de precio del
mercado, estimado en S/. 0,46. Obtiene el precio unitario del producto sumando el costo
unitario + el margen de ganancia. Establece el precio en S/. 1,98
‐ Estima el Ingreso por Ventas multiplicando el precio unitario del producto por la cantidad
de venta establecido en el Plan de Ventas. Obtiene un Ingreso por Ventas de S/. 232650.00

Paso 2 Se describe los Costos Totales
Los Costos Totales deben describirse en forma detallada, organizado en costos de materia
prima, insumos y materiales; mano de obra, personal, y los costos considerados en gastos
generales: servicios públicos (Agua, electricidad, teléfono), movilidad, gastos de publicidad,
licencias de funcionamiento, depreciación, y otros.


En el ejemplo de Panadería Sabroso, se traslada los Costos Totales obtenidos en la estructura y
análisis de los costos. De esta manera obtiene el Costo Total de S/. 178.670,92

Paso 3 Se obtiene la Utilidad o Ganancia Bruta
La Utilidad o Ganancia Bruta, se obtiene de la diferencia entre los Ingresos Total Ventas y los
Costos Totales.

En el ejemplo, la Panadería Sabroso obtiene la Utilidad Bruta por un monto de S/. 53.979,08

Paso 4 Se descuenta los Impuestos de ley
Toda acción comercial generara impuestos a la operación. En el país tenemos el Impuesto
General a las Ventas (IGV) que deberá consignarse en el Estado de Ganancia y Pérdida.

En el ejemplo, la Panadería Sabroso calcula el IGV considerando el 18% sobre el Ingreso por
Ventas, obteniendo como impuesto la cantidad de S/. 41.877,00 de IGV.

Paso 5 Se obtiene la Utilidad o Ganancia Neta
Se obtiene de la diferencia entre la Utilidad o Ganancia Bruta y los impuestos de ley (IGV).

La Panadería Sabroso, obtiene la Utilidad Neta restando a la Utilidad Bruta el monto de IGV,
obteniendo un resultado de S/. 12.102,08

A continuación, se presenta el Estado de Ganancia y Pérdida elaborada por la Panadería
Sabroso.

Cuadro N. 23
Estado de Ganancia y Pérdida del primer año de operación de Panadería Sabroso


Analizando el Estado de Ganancia y Pérdida, la Panadería Sabroso sabe que su negocio le
puede brindar ganancia. Asimismo, puede analizar que rubro de los costos son críticos para
identificar posibles alternativas de reducción de costos y optimizar las ganancias.

Unidad didáctica 4: Elaboración del Flujo de Caja

En la mayoría de los negocios, el movimiento de efectivo, ingresos y egresos es diario. Los
emprendedores y empresarios de éxito prevén el flujo de efectivo en el negocio con la
finalidad de conocer la disponibilidad de dinero en el tiempo, vale decir, la liquidez en el
negocio.

El flujo de ingresos y de los egresos en efectivo es lo que se denomina Flujo de Caja.

Gráfico N. 16
Flujo de Caja: Ingresos y egresos de dinero en el negocio
El Flujo de Caja es laborioso planificar porque:
‐ Algunas ventas pueden ser al crédito y el dinero de las mismas, se recibe meses después
de las ventar. Es indispensable anotar en el flujo de caja, el mes que ingresa el dinero.
‐ De igual manera, algunos costos del negocio se contratan a crédito y por lo tanto los pagos
por los mismos pueden ser realizados en meses futuros. Se debe anotar en el flujo de caja
en los meses donde corresponde el pago.
‐ Los costos de la depreciación no representan egresos en efectivo, por lo que no deberá
consignarse en el flujo de caja.

Para proyectar los ingresos y egresos de efectivo (caja y banco) se necesita preparar un flujo de
caja proyectado. Este mostrara los montos en efectivo que se espera ingresen en el negocio;
así como los egresos de efectivo, del mismo por cada mes.



En conclusión:
El flujo de caja proyectado ayuda a evitar que el negocio pueda tener problemas de “liquidez”
en algún momento.

A continuación se describen las pautas para la elaboración del Flujo de Caja proyectado, paso a
paso, siguiendo con el ejemplo de Panadería Sabroso.

Paso 1 Se consignan los conceptos de Ingresos y Egresos (costos)
Para elaborar el flujo de caja, se debe identificar todos los conceptos que generan Ingresos y
todos los conceptos que generan egresos o salida de efectivo. No se considera depreciación.
Estos conceptos se registran en el formato de Flujo de Caja.

Paso 2 Identificar los Ingresos por ventas (y otros conceptos si los hubiera) mensuales
Los ingresos por ventas se pueden identificar a partir de lo proyectado en el Estado de
Ganancia y Pérdida. Estos ingresos deberán consignarse mes a mes. Para este cálculo se
multiplica la cantidad de productos previstos de vender en el mes por el precio unitario.
Antes de los Ingresos, se debería consignar el Saldo Inicial Efectivo si los hubiera. En
caso que el negocio es inicial, este saldo será 0, como en el caso de Panadería Sabroso.

Paso 3 Se consignan los Egresos
Los Egresos, son todas aquellas salidas de dinero que se debe realizar para pagar los
compromisos relacionados con los costos de operación y otros como las cuotas de préstamos
bancarios. Estos pagos pueden identificarse a partir de los costos calculados en la unidad
didáctica 1, del presente módulo.

Se propone la descripción de los egresos en detalle, para facilitar la distribución y análisis del
flujo de efectivo.

Paso 4 Se obtiene el Saldo de mes
El Saldo del mes se obtiene sumando el Saldo Inicial o anterior y los Ingresos por Ventas;
menos el Egreso Total.

En el ejemplo de Panadería Sabroso, en el primer mes el Saldo inicial es 0, en los siguientes
meses se ha consignado Saldo Anterior. Como se puede observar en su Flujo de Caja, solo en
un mes el saldo es negativo, expresándose la cifra en paréntesis ( ).

A continuación se presenta, el Flujo de Caja proyectado de Panadería Sabroso.



Cuadro N. 24
Flujo de Caja proyectado del movimiento de dinero en la Panadería Sabroso

Un aspecto importante a tener presente es que los saldos no son utilidades o ganancias;
simplemente expresan la disponibilidad de efectivo que tendrá el negocio mes a mes.

El Flujo de Caja, será una herramienta útil para definir la capacidad de endeudamiento y la
disponibilidad de pago de los compromisos a adquirir.
La cantidad de información que provee el flujo de caja lo constituye en la herramienta de
control más útil, junto con la experiencia del empresario, para la toma de decisiones
empresariales porque:

 Le hace pensar sobre el plan de actividades a desarrollar durante el período del negocio.

 Permite analizar el plan pensado y efectuar ajustes en lo planeado: ¿generará suficiente
efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo?


 Provee un estimado de las necesidades de crédito y de la capacidad de pagar los créditos
y deudas del negocio.

 Nos indica cuando el crédito es necesario y cuando hay suficiente liquidez para ser
pagado.

 Permite controlar la situación financiera de la empresa durante la ejecución de las
actividades por comparación entre el flujo de fondos planeados con los fondos recibidos.
Esto permite tomar decisiones a tiempo si los fondos recibidos o a recibir son menores a
lo presupuestado (caída de precios, gastos no programados, aumentos de precios de
insumos) u oportunidades de inversión si los ingresos son mayores a lo presupuestado.

 Puede facilitar la obtención de crédito mostrando lo que se piensa hacer, el monto de
crédito necesario y el momento esperado en que habrá suficientes fondos para pagar.


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(2)Sistema (3)Estructura (6)Propuesta

(10)Ventajas (9)Competencias (11)Cultura (7)Ventajas

sobre población clasificada por factores económicos, sociales y demográficos. Esta

N. Información requerida Descripción

Los costos variables, están constituidos por aquellos elementos que entran en el producto o

Costo Unitario = 178670.92 = S/. 1.52

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