Modulo para Tercer Grado

EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO
METODOLOGIA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPREDEDORAS Y EMPRESARIALES
DINESST / UDCREES DINESST / UDCREES
PRES - II
EDUCACIN PARA EL TRABAJO
METODOLOGA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPREDEDORAS Y EMPRESARIALES
Mdulo 3 Tercer Grado

LIMA - 2005

METODOLOGA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPREDEDORAS Y EMPRESARIALES

(METODOLOGIA CODE ADECUADO AL DCB DE EDUCACIN SECUNDARIA)
MODULO 3
TERCER GRADO EDUCACIN SECUNDARIA

Traduccin y adaptacin al Espaol c Organizacin del Trabajo 2001 La edicin original fue publicada por el Centro Internacional de Capacitacin de la OIT, Turn, bajo el ttulo Know About Business. Copyright c 1996 International Training Centre of the ILO, Turn. Esta publicacin goza de los derechos de autor bajo el Protocolo 2 de la Convencin Universal de Derechos de Autor. Las solicitudes de autorizacin para la reproduccin, traduccin o adaptacin de parte o todo su contenido debern ser dirigidas al Centro Internacional de Capacitacin de la OIT. El Centro acoger con gusto sus solicitudes. No obstante, pequeos extractos pueden ser reproducidos sin autorizacin, con la condicin que se indique la fuente. __________________________________________________________________________________________ Autores: George Manu Gerente del Programa, Desarrollo de Pequeas y Medianas Empresas Centro Internacional de Capacitacin de la Oficina Internacional del Trabajo Turin, Italia Robert Nelson Director, Programas Internacionales Departamento de Educacin Vocacional y Tcnica Universidad de Illinois de Urbana-Champaign John Thiongo Consultor Experto en Formacin con el Proyecto de Educacin Empresarial UNDP/OIT Nairobi, Kenya

Traduccin al Espaol: Ada Ludea Revisin y adaptacin de la versin en Espaol: Marta Arellano Arrieta. Adecuacin al Diseo Curricular Bsico de la Educacin Secundaria en el Per: Carmen Gutierrez. Aida Ludea Flix Ramn Valdivieso Ribotty. Brey Justiniano Rojas Arroyo Oficina Internacional del Trabajo -Per Oficina Internacional del Trabajo- Per Ministerio de Educacin Ministerio de Educacin

MODULO 3
Contenido del Mdulo: Pg. Generando Ideas Identificando y Evaluando Oportunidades de Negocio Factores para iniciar una Empresa La Seleccionando de un Mercado Adecuado Financiamiento Diversas formas de iniciar una Empresa Ubicacin de una Empresa Seleccin a los Proveedores

I. II.
TEMA 1:
Formas de Generacin de Ideas de Negocios
TIEMPO SUGERIDO:
5 horas
III. APRENDIZAJE ESPERADO:

Identifica formas de generacin de ideas de negocios.
IV. IMPORTANCIA:
Una buena idea de negocio o empresa es esencial para la iniciacin exitosa de una aventura empresarial y mantenerse competitivo despus. Las buenas ideas de negocio o empresa, sin embargo, usualmente no aparecen de la nada. Ms bien son el resultado de un arduo trabajo, esfuerzo y mucha creatividad de parte del empresario.
V.
ACTIVIDADES:
1. Pida a los estudiantes que definan qu es una idea de negocio o empresa. Anote sus respuestas en la pizarra o papelgrafo. Muestre la TRANSPARENCIA 1 (REVISAR TRASNPARENCIA) y discutan todos los aspectos no cubiertos por los estudiantes para llegar a una cabal comprensin del trmino. 2. Haga que los estudiantes den ejemplos de personas o empresas de su comunidad, o de cualquier otra parte, que hayan propuesto buenas ideas de negocios, y qu razones tuvieron para considerar estas ideas buenas. Conduzca una discusin sobre algunos de estos ejemplos. (DE TRES A DOS) 3. Pida a los estudiantes que indiquen por qu es importante generar ideas. Haga una lista de las respuestas en la pizarra o el papelgrafo. Luego compara esta lista con los los puntos sugeridos en la TRANSPARENCIA 2 (REVISAR TRANSPARENCIA), comentando algunos puntos clave incluyendo el hecho que la generacin de ideas de negocio o empresa es necesaria tanto antes como despus que el negocio se ponga en marcha. 4. Pregunte a los estudiantes de qu forma o de qu manera pueden generarse ideas de negocios. Haga una lista de las respuestas en la pizarra o papelgrafo. Muestre la TRANSPARENCIA 3 y comprela con las respuestas de los estudiantes. Luego, conduzca una discusin sobre los principales puntos, dando ejemplos e ilustraciones. Entregue la SEPARATA y sela para la discusin (PARA DISCUTIR, CREO QUE ES POCO RELEVANTE). 5. Pregunte a los estudiantes qu idea tienen de CREATIVIDAD, invtelos a debatir y sustente su importancia en la generacin una buena idea de negocio. Utilizando la TRANSPARENCIA 4, presente el concepto de creatividad. 6. Enseguida, haga el ejercicio de los nueve puntos. Muestre la parte superior de la TRANSPARENCIA 5 y pida a los estudiantes que unan los 9 puntos con cuatro lneas rectas y continuas. Cada estudiante debe escribir su solucin. Luego de unos minutos, solicite a aquellos que lo resolvieron que expliquen cmo lo hicieron. Despus

muestre la respuesta que aparece en la parte inferior de la Transparencia 5. Explique que la solucin se encuentra fuera del cuadrado de puntos y que se necesita unir la imaginacin y la mente frente al problema. 7. Haga el ejercicio del cuadrado creativo para dar otro ejemplo de creatividad. Muestre la TRANSPARENCIA 6 y pida a cada estudiante que cuente el nmero de cuadrados de la figura. Enfatice que el cuadrado es un rectngulo con lados de igual longitud. Propicie una discusin sobre las respuestas y sobre proceso utilizado para resolver el rompecabezas, resaltando el uso y necesidad de la creatividad. Despus del ejercicio, para ilustrar como encontrar los cuadrados, Ud. puede: a) numerar cada cuadrado del diagrama principal; b) combinar varias casillas para formar cuadrados; c) sumar las combinaciones posibles hasta llegar al total. 8. Presente el concepto y principios de la lluvia de ideas utilizando la TRANSPARENCIA 7, complementada por la Separata. Para dar oportunidad a los estudiantes de practicar la tcnica, realice el siguiente ejercicio: en 5 minutos deben hacer una lista de por lo menos 12 usos que puede tener uno de los siguientes items (escoja solamente uno): peridicos viejos ladrillos ropa vieja cajas (de cartn o madera) palos/ estacas cualquier objeto que usted escoja. 9. Ahora divida la clase en pequeos grupos de 4 o 5, y dgales que van a hacer una cantidad de ejercicios para poner en prctica los conceptos y las tcnicas tratadas anteriormente. Utilice las Hojas de Trabajo 1, 2, 3 y 4 sucesivamente. Usted puede organizar un concurso para las mejores ideas de los ejercicios y proponer un premio. 10. Haga un resumen de los principales puntos clave de aprendizaje.
VI. RESUMEN
1. Una buena idea de negocio es un prerrequisito para iniciar una empresa exitosamente. Sin embargo, una buena idea de negocio no aparece de la nada. Ms bien, es el resultado de un trabajo fuerte, esforzado y a menudo creativo de parte del empresarios. 2. Encontrar una buena idea es el primer paso para transformar el deseo y la creatividad del empresario en una oportunidad de negocio. 3. Hay varias fuentes de buenas ideas. Para tener xito en generar o encontrar una, sin embargo, el empresario necesita mantener su mente y sus ojos abiertos y estar alerta a las oportunidades.
4. Una idea, aunque sea buena, finalmente es slo una herramienta. transformada en una oportunidad viable de negocio o empresa. Necesita ser desarrollada y 7

TRANSPARENCIA 1
MDULO 3: Tema 1
Qu es una Idea de Negocio?
Una idea de negocio es la respuesta de una persona, personas u organizacin para resolver un problema identificado o para satisfacer las necesidades conocidas en el entorno (mercado, comunidad, etc.).
Encontrar una buena idea es el primer paso para transformar el deseo del empresario y su creatividad en una oportunidad de negocio.

TRANSPARENCIA 2
MDULO 3: Tema 1
Por qu debemos Generar Ideas de Negocios?
Necesita una idea -y realmente una buena- para la empresa. Responder mercado. a las necesidades del
Cambios de moda y requerimientos. Ubicarse a la cabeza de la competencia. Tecnologa -hacer las cosas mejor. Ciclo de vida del producto. Expandir el riesgo y tener en cuenta el fracaso.

TRANSPARENCIA 3
MDULO 3: Tema 1
Fuentes de Ideas de Negocios
Pasatiempos / Intereses Habilidades Personales y Experiencia Franquicias Medio de comunicacin (diarios, revistas, TV, Internet)
Exhibiciones Encuestas Quejas Lluvia de ideas Creatividad
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TRANSPARENCIA 4
MDULO 3: Tema 1
Creatividad Creatividad es la habilidad para disear, dar forma, hacer o realizar algo de una manera nueva o diferente. La habilidad para encontrar soluciones creativas a las necesidades y problemas identificados y venderlas hace la diferencia entre una empresa exitosa y otra que fracasa. Tambin distingue a las empresas de alto crecimiento o dinmicas de aquellas ordinarias y comunes. Para ser creativo, necesitas tener tu mente y tus ojos abiertos.
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TRANSPARENCIA 5
MDULO 5: Tema 1
Los Nueve Puntos
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TRANSPARENCIA 6
MDULO 3: Tema 1
Cuadrados Creativos
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TRANSPARENCIA 7
MDULO 3: Tema 1
Lluvia de Ideas
Lluvia de ideas es una tcnica para solucionar problemas en forma creativa, as como tambin para generar ideas. El objetivo es proponer tantas ideas como sea posible. Usualmente se inicia con una pregunta o
planteamiento de un problema. Cada idea conduce a una o ms ideas adicionales, resultando un buen nmero de ellas.
CUATRO REGLAS

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No critique ni juzgue las ideas de los otros. Se fomenta la libre expresin de ideas, las ideas que parecen absurdas o locas son bienvenidas. Se necesita cantidad cuanto mayor sea el nmero de ideas, mejor. Combine y mejore las ideas de los otros.

HOJA DE TRABAJO 1
MDULO 3: Tema 1
Pasatiempo e Intereses
Cada miembro del grupo, debe hacer una lista de al menos 4 pasatiempos o intereses personales.
1. ............................................................................................. 2. ............................................................................................. 3. ............................................................................................. 4. ............................................................................................. 5. ............................................................................................. 6. ............................................................................................. 7. ............................................................................................. 8. .............................................................................................
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HOJA DE TRABAJO 2
MDULO 3: Tema 1
Pasatiempo e Intereses
Cada grupo debe escoger de la lista de pasatiempos e intereses de la Hoja de Trabajo una (1) idea que deseen desarrollar en una empresa. Los miembros del grupo deben negociar esto entre s. Ahora, utilizando el espacio que sigue y/o cualquier otro papel (incluyendo un procesador de textos) si desea, describa detalladamente su idea y el producto o servicio que resulte de ella, incluyendo quienes seran los posibles clientes. Ustedes tienen 15 minutos para esta tarea, luego se les dar 5 minutos para presentar su idea a todo el grupo.
Descripcin de la idea ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................
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HOJA DE TRABAJO 3
MDULO 3: Tema 1
Medios Masivos: Diarios / Revistas

Su grupo debe identificar 7 ideas de negocios de los artculos periodsticos, as como la seccin de oportunidades comerciales de los diarios y/o revistas. La seccin comercial puede contener muchos anuncios de negocios o de maquinarias en venta mientras que algunos artculos pueden describir nuevos tipos de negocios o anunciar cambios de moda o de necesidades de los consumidores. Luego por cada idea que ha escogido, diga las razones por las que le interesado la idea. Ud. tiene 20 minutos para esta tarea.
Ideas de Negocios 1. ....................................................... 2. ....................................................... 3. ....................................................... 4. ....................................................... 5. ....................................................... 6. ....................................................... 7. .......................................................
Razn(es) del inters ............................................................... ................................................................ ................................................................ ................................................................ ................................................................ ................................................................ ................................................................
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HOJA DE TRABAJO 4
MDULO 3: Tema 1
Habilidades Personales y Experiencia

Para trabajar en forma independiente y escoger en qu negocio entrar, haga una lista de lo que mejor sabe hacer, es decir de sus habilidades, experiencia y preparacin. Estos pueden ser, por ejemplo: soldadura, programacin de cmputo, reparacin de autos, secretariado, cosmetologa, etc. Luego, determine los tipos de empresas que podra iniciar y operar, en base a lo que Ud. ha escrito. Para cada uno de estos negocios, determine qu personas u organizaciones probablemente compraran sus productos o servicios o a quines est dirigido. Puede utilizar el espacio de esta hoja o utilizar otras ms. Tiene 15 minutos para esta tarea. Luego de eso, deber explicar sus ideas a los miembros del grupo. Cree que los ha convencido?
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SEPARATA
MDULO 3: Tema 1
GENERANDO UNA IDEA DE NEGOCIO

Una buena idea es esencial, inclusive es un prerrequisito para el xito de una aventura empresarial. Sin embargo, una buena idea de negocio no surge de la nada. Es, ms bien, el resultado del trabajo esforzado del empresario en la generacin, identificacin y evaluacin de oportunidades de negocio. Qu es una Idea de Negocios? Una idea de negocio es la respuesta de una persona(s) u organizacin para resolver un problema identificado o para satisfacer necesidades ya conocidas del entorno (mercado, comunidad, etc.). Encontrar una buena idea, es el primer paso para transformar el deseo y la creatividad del empresario en una oportunidad de negocio. Sin embargo, tome nota de dos cosas: a) aunque es un prerrequisito, una idea de negocio es solamente una herramienta; b) una idea por s sola, aunque sea buena, no es suficiente para el xito. En otras palabras, no obstante su importancia, una idea es solamente una herramienta que necesita ser desarrollada y transformada en una oportunidad viable de hacer empresa. Qu es creatividad? Creatividad es la habilidad para disear, dar forma, hacer o realizar algo de una manera nueva o diferente. La habilidad para dar soluciones creativas a las necesidades o problemas y ponerlas en el mercado hace a menudo la diferencia entre el xito y el fracaso en las empresas. Tambin distingue a las empresas de alto crecimiento o dinmicas de las empresas ordinarias o promedio. Los verdaderos empresarios son creativos en la identificacin de un nuevo producto, servicio u oportunidades de negocio. Para ser creativo, necesitas tener tu mente y tus ojos abiertos al trabajar empleando las fuentes de generacin de ideas de negocio que se explican a continuacin y al aplicar las tcnicas. Fuentes de Ideas de Negocios Los millones de empresarios en todo el mundo y sus testimonios sugieren que hay muchas fuentes potenciales de generacin de ideas de negocio. Algunas de las ms tiles son las siguientes:
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Pasatiempos / Intereses Un pasatiempo es la actividad u ocupacin favorita en el tiempo libre. Muchas personas, han establecido negocios basados en sus pasatiempos o intereses. Si disfrutas, por ejemplo, jugar con computadoras, cocinar, la msica, viajar, hacer un deporte o actuar, para nombrar algunos, podras ser capaz de convertir estos pasatiempos en negocios. Para ilustrarlo mejor, si disfrutas viajando, actuando y/o eres hospitalario, podras considerar entrar en el ramo del turismo- el cual constituye una de las ms grandes industrias del mundo. Destrezas Personales y Experiencia Cerca de la mitad de las ideas de negocio exitosas provienen de la experiencia en los puestos de trabajo; por ejemplo, un mecnico con experiencia de trabajo en un gran taller, puede eventualmente establecer su propio taller de reparaciones de carros o una empresa de venta de carros usados. Por lo tanto, los antecedentes, la preparacin de los empresarios juegan un rol importante en la decisin de qu tipo de empresa iniciar, como tambin del tipo de aventura empresarial. Sus habilidades y experiencia son probablemente su fuente ms importante no slo para generar ideas sino tambin para capitalizarlas. Franquisia Una franquisia es un arreglo en el que el fabricante o distribuidor exclusivo de una marca privada, producto o servicio otorga derechos exclusivos de distribucin local a minoristas independientes a cambio del pago de derechos y conformidad para procedimientos de operacin estandarizados. Las franquisias experimentaron un tremendo crecimiento en los aos 80 y comienzos de los 90, constituyndose en un mtodo importante para entrar en negocios para millones de empresas que se iniciaron en Estados Unidos y Europa. Solamente en Estados Unidos, hay mas de 2,000 tipos de negocios con franquisia, que producen arriba de US$300 billones de rditos anuales en ventas y cerca de un tercio de todas las ventas minoristas. Medios Masivos de Comunicacin Los medios masivos de comunicacin son una gran fuente de informacin, de ideas y, a menudo de oportunidades. Los diarios, revistas, televisin y ahora el Internet, son todos ejemplos de medios masivos de comunicacin. Dale una mirada cuidadosa, por ejemplo, a la publicidad en los diarios y en las revistas y podrs encontrar negocios en venta. Una forma de llegar a ser un empresario es respondiendo a tales ofertas. Los artculos de la prensa escrita o del Internet, o documentales de la televisin pueden informar sobre los cambios de moda o de las necesidades de los consumidores. Por ejemplo, puedes leer o escuchar que las personas estn ahora cada vez ms interesadas en comer saludablemente o en mantenerse bien fsicamente. Tambin puedes encontrar avisos publicitarios que solicitan la provisin de ciertos servicios basados en habilidades, por ejemplo contabilidad, proveedores o seguridad. O tambin podra tratarse de un nuevo concepto para lo cual se requieren inversionistas, tal como las franquicias.
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Exhibiciones Otra manera para encontrar ideas de negocio es asistir a las exhibiciones y ferias comerciales. stas son usualmente anunciadas por la radio, televisin o los diarios. Visitando estos eventos regularmente, no slo descubrirs nuevos productos y servicios sino tambin encontrars a los representantes de ventas, fabricantes, vendedores mayoristas, distribuidores y vendedores de franquicias. Estos son en general excelentes fuentes de ideas, de informacin y de ayuda para iniciar algn negocio. Puede ser que alguno de ellos est buscando a alguien, justamente como t. Encuestas El punto focal para una idea nueva de negocios, debe ser el cliente. Las necesidades y los requerimientos del cliente, las cuales constituyen la razn de ser de un producto o servicio, puede determinarse a travs de las encuestas. Tal encuesta puede ser conducida de manera informal o formal, ya sea hablando con las personas, utilizando cuestionarios o a travs de entrevistas, y/o por medio de la observacin. Puedes empezar hablando con tus familiares y amigos para enterarte qu piensan o qu necesitan o qu desean que no se encuentra disponible en el mercado. O, por ejemplo, si ellos estn insatisfechos con un producto o servicio existente y qu mejoras o cambios quisieran o desearan hacer a ese producto. Luego puedes hablar con las personas que son parte de la cadena de distribucin, como son los fabricantes, vendedores mayoristas, distribuidores, agentes y vendedores minoristas. Sera til tener preparadas una serie de preguntas en forma de cuestionario, o para usarlas en una entrevista. Al tener contacto cercano con los clientes, con los miembros de la cadena, tendrs una visin de lo que se requiere y qu no se vender Finalmente, debes hablar con la mayor cantidad posible de clientes. Cuanto ms informacin puedas conseguir, ser mejor. Adems de hablar con las personas, podras tambin conseguir informacin por medio de la observacin. Por ejemplo, al decidir si abrir una tienda en una calle determinada, puedes observar y contar la cantidad de personas que pasan por esa calle en determinados das, y compararlos con los de otro lugar. O, si ests interesado en un rea frecuentada por turistas, podras establecer un local de venta de productos artesanales. O, tal vez has notado que no existe un restaurante decente o un hotel en una ruta turstica en una ciudad determinada. Una manera de asegurar que no eres negligente en esta rea es estar todo el tiempo alerta a las necesidades y las oportunidades de hacer negocio. Un empresario aparentemente asisti a todas las recepciones preguntando si alguien usaba un determinado producto que no estaba cumpliendo adecuadamente su propsito. Otro empresario inici un seguimiento de juguetes de nios entre sus familiares, buscando ideas para un nicho de mercado. Las quejas Las quejas y las frustraciones por parte de los clientes han llevado a muchos a un nuevo producto o servicio. Las veces que los clientes o consumidores se quejan amargamente acerca de un producto o servicio, o cuando escuchas a alguien decir: Quisiera que hubiese.... o si slo fuera un producto o servicio que ...., tienes el potencial de una idea de negocio. La idea podra ser establecer una empresa rival que ofreciera un producto o un
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servicio mejor, o un nuevo producto o servicio, que podra ser vendido a la empresa en cuestin y tambin a otros. Lluvia de ideas La lluvia de ideas es una tcnica para solucionar problemas de manera creativa, como tambin para generar ideas. El objetivo es proponer tantas ideas como sea posible. Usualmente se inicia con una pregunta o un planteamiento del problema. Por ejemplo, puede preguntar: Cules son los productos o servicios que se necesitan en el hogar y que no se encuentran en el mercado? Cada idea conduce a una o ms ideas adicionales, resultando con un buen nmero de ellas. Al emplear esta tcnica debemos seguir las cuatro reglas siguientes: No critique ni juzgue las ideas de los dems. Fomente la libre expresin de ideas - las que parecen absurdas y locas son bienvenidas. Se necesita cantidad cuanto mayor sea el nmero de ideas, ser mejor. Combine y mejore las ideas de los dems. Algo ms, todas las ideas, aunque parezcan ilgicas o fuera de lugar, deben ser tomadas en cuenta.
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NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA EL DOCENTE
MDULO 3: Tema 1
Por qu debes generar ideas de negocio?

Existen muchas razones de por qu los empresarios o los que podran ser empresarios necesitan generar ideas de negocio. He aqu slo algunas:
Se necesita una idea -y realmente una buena- para el negocio. Como indicamos
anteriormente, viendo la importancia de este tema, una buena idea es esencial para el xito en la aventura empresarial -tanto para iniciar como para mantenerse luego dentro de la competencia.
Responder a las necesidades del mercado. Los mercados estn constituidos

esencialmente por clientes que tienen necesidades y requerimientos que esperan ser satisfechos. Aquellas personas o empresas que son capaces de satisfacer estos requerimientos son recompensados.
Los cambios de moda y de requerimientos proporcionan oportunidades a los

empresarios para responder a las demandas con nuevas ideas, productos y servicios.
Mantenerse a la cabeza de la competencia. Recuerda, si no propones nuevas ideas,

productos o servicios tu competidor lo har. El reto consiste en ser diferente o mejor que los dems.
La Tecnologa -hace mejores cosas. La tecnologa ha llegado a ser la herramienta de

mayor competitividad en los mercados de hoy en da, con la proporcin de cambio que obliga a muchas empresas a innovar. Existen muchas empresas en el mundo operando en industrias electrnicas y de artefactos electrodomsticos, las cuales lanzan docenas de productos nuevos cada mes. Para stas y para muchas otras en los mercados globales de hoy en da, la generacin de ideas de negocios es crucial.
Ciclo de vida del producto. Todos los productos tienen una vida limitada. Tal como
lo muestra el grfico del ciclo de vida del producto, an los productos nuevos eventualmente llegan a ser obsoletos o fuera de moda. Por esta razn, existe la necesidad de hacer un plan de nuevos productos y el crecimiento de stos. La prosperidad y crecimiento de una empresa depende de su habilidad para introducir nuevos productos en el mercado y manejar su crecimiento.
Extender el riesgo y tener en cuenta el fracaso . Unido al concepto de ciclo de vida

del producto encontramos que ms del 80% de los productos nuevos fracasan. Por lo tanto, es necesario que las empresas intenten expandir su riesgo y tengan en cuenta los fracasos que pueden ocurrir de tiempo en tiempo mediante la constante generacin de nuevas ideas.
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MDULO 3: Tema 1
Ciclo de Vida del Producto

VENTAS
INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION
TIEMPO
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I. II.
TEMA 2:
3 horas
Oportunidades de Negocio
TIEMPO SUGERIDO:

Identifica y evala de oportunidades de negocio
IV. IMPORTANCIA:
La base para iniciar y mantener una aventura empresarial en forma exitosa, es el reconocer la oportunidad de negocio unida a la habilidad para responder en forma efectiva a esa oportunidad. Tambin es una caracterstica del empresario exitoso. Esto implica no slo la generacin de ideas o la identificacin de oportunidades, sino tambin su revisin y evaluacin para determinar qu propuestas sern las ms viables y atractivas.
V.
ACTIVIDADES:
1. Haga que el grupo defina el trmino oportunidades de negocio. Muestre la TRANSPARENCIA 1 para aclarar, asumiendo una definicin colectiva. En el proceso, haga la distincin entre una idea y una oportunidad, con ayuda de la separata. 2. Conduzca una discusin sobre las caractersticas de una buena oportunidad de negocio, apuntando las sugerencias en la pizarra o en el papelgrafo. Compare la lista de la clase con la TRANSPARENCIA 2, comentando cualquier aspecto que la clase omiti con la ayuda de la SEPARATA, si es necesario. 3. Pida a los estudiantes que hagan una lista de los factores involucrados en la identificacin y evaluacin de una oportunidad de negocio. Compare la lista con la TRANSPARENCIA 3 y explique los puntos clave, con la ayuda de la Notas Suplementarias para el Capacitador. 4. Puede hacer lo siguiente: a) Invite a un empresario para que hable a la clase acerca de cmo ellos encontraron su idea o su oportunidad de negocio y cmo la transformaron en una aventura empresarial exitosa; o tambin b) Invite a alguien para que de una charla acerca de las oportunidades de negocio en la comunidad local o en el pas. Podra ser alguien de un centro de fomento a la inversin, de una organizacin de empresarios, de la asociacin de pequeos industriales, institucin que fomenta la creacin de empresas, una universidad o instituto tcnico u ocupacional, etc.
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c) Divida la clase en cuatro grupos de 4 o 5 estudiantes. Haga que diseen un cuestionario simple o formulen unas cuantas preguntas para una entrevista, utilizando la HOJA DE TRABAJO como una gua. Luego, haga que cada grupo visite y hable con un empresario exitoso. La entrevista debe enfocarse en cmo el empresario gener su idea de negocio, cmo identific o reconoci la oportunidad de negocio, cmo evalu la oportunidad y cmo la transform en un negocio exitoso. Al hacer esto, cada grupo debe tambin recoger alguna informacin bsica acerca del empresario y de su empresa, tales como tipo de empresa, cantidad de empleados, hace cunto tiempo estn establecidos, etc. Los miembros del grupo deben organizar todo el proceso por s mismos. Sin embargo, el capacitador estar cerca para proporcionarles la orientacin o asesoramiento que requieran. Despus de completar el ejercicio, cada grupo debe preparar un informe corto y hacer una presentacin a toda la clase. 5. Finalmente, saque algunas conclusiones del ejercicio y refuerce los puntos clave de aprendizaje.
VI. RESUMEN:
1. El reconocimiento de las oportunidades de negocio unido a la capacidad para responder con efectividad es la base para iniciar y mantener empresas exitosas. Esto no slo involucra generar ideas e identificar oportunidades sino tambin analizarlas y evaluarlas para determinar y seleccionar cul ser la propuesta ms viable y atractiva. 2. Una oportunidad de negocios puede ser definida simplemente como una idea o propuesta de inversin atractiva que proporciona una posibilidad rentable para la persona que acepta el riesgo. Tales oportunidades se presentan por los requerimientos de los clientes y conduce a proporcionar un producto o servicio, el cual crea o agrega valor para sus compradores o consumidores finales. 3. Una buena idea, sin embargo, no es necesariamente una buena oportunidad de negocios. Considere por ejemplo, el hecho de que ms de 80% de productos nuevos fracasan. Por lo tanto, es importante que todas las ideas y oportunidades de negocio sean bien analizadas y evaluadas. 4. Identificar y evaluar las oportunidades de negocios no es una tarea fcil. Pese a todo es necesario minimizar los riesgos de fracaso. Esto involucra, en esencia, determinar los riesgos y el retorno / ganancias.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 3: Tema 2
Qu es una Oportunidad de Negocio?

Una oportunidad de negocio puede ser definida simplemente como una idea o propuesta de inversin atractiva que proporciona la posibilidad de ganancia para la persona que toma el riesgo. Tales oportunidades se presentan por los requerimientos de los clientes y conducen a la provisin de un producto o servicio que crea o agrega valor para su comprador o consumidor final.
Distincin entre ideas y oportunidades
Una buena idea no es necesariamente una buena oportunidad de negocio. Considere, por ejemplo, que ms del 80% de los productos nuevos fracasan. Entonces, qu convierte una idea en una oportunidad de negocio? Anote simplemente, Ingreso excede Costo = Utilidad. Examine las caractersticas de una buena oportunidad de negocio.
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 5: Tema 2
Caractersticas de una Buena Oportunidad de Negocio
Una que una oportunidad de negocio sea buena debe cumplir los siguientes criterios:
Demanda real Retorno de la inversin Competitiva Cumplir objetivos Recursos y competencias disponibles.
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TRANSPARENCIA 3
MDULO 3: Tema 2
Identificando y Evaluando Oportunidades de Negocios No es una tarea fcil. Involucra, en esencia, determinar riesgos y retorno / ganancia que se refleja en: Industria y mercado Extensin de la ventana de oportunidad Metas personales y competencias del empresario Equipo de gestin Competencia Capital, tecnologa y otros recursos requeridos Entorno (poltico, econmico, legal, regulaciones gubernamentales, etc.)
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SEPARATA
MDULO 3: Tema 2
Identificando y Evaluando Oportunidades de Negocios

Una de las caractersticas de cualquier empresario exitoso es ver, buscar y actuar sobre oportunidades. Es tambin la base para iniciar y mantener aventuras empresariales de xito. Esto no slo involucra el generar ideas y reconocer oportunidades, sino tambin su anlisis y evaluacin para determinar proceder con la propuesta ms viable y atractiva. Qu es una oportunidad de negocio? Una oportunidad de negocio puede ser definida simplemente como una idea o propuesta de inversin atractiva que proporciona una posibilidad de retorno para el inversionista o la persona que toma el riesgo. Tales oportunidades se presentan por los requerimientos de los clientes y conducen a la provisin de un producto o servicios, el cual crea o agrega para sus compradores o consumidores finales. Una buena idea, sin embargo, no es necesariamente una buena oportunidad. Por ejemplo, puedes haber inventado un producto brillante desde el punto de vista tcnico y, sin embargo, el mercado puede que todava no est listo para ello. O puede ser que la idea sea buena, pero el nivel de competencia y los recursos necesarios sean tales que no valga la pena proseguir. A veces puede ser que ya exista un mercado listo para la idea, pero el retorno de la inversin puede no ser aceptable. Para subrayar ms el punto, considera el hecho que ms del 80% de todos los nuevos productos fracasan. Seguramente para los inventores e impulsores la idea parece buena, sin embargo, con toda claridad, no pasaron la prueba del mercado. Entonces, qu es lo que convierte una idea en una oportunidad de negocio? La respuesta es muy simple, cuando los INGRESOS exceden los COSTOS = UTILIDADES. En la prctica, para entenderlo, necesitas examinar los factores que se explican ms adelante. Caractersticas de una buena oportunidad de negocio Para que una oportunidad de negocio sea buena debe cumplir o ser capaz de alcanzar, los siguientes criterios:
Demanda real, responde a necesidades insatisfechas o requerimientos de los clientes

quienes tienen la capacidad de comprar y desean ejercitar esa opcin.
Retorno de la inversin, proporcionar una recompensa durable, oportuna y aceptable

de acuerdo al riesgo y el esfuerzo requerido.
Competitiva, desde el punto de vista del cliente, ser igual o mejor que otros productos
o servicios disponibles.
Cumplir objetivos, alcanzar las metas y aspiraciones de la persona u organizacin

que toma el riesgo.
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Recursos y competencias disponibles, est dentro del alcance del empresario en

trminos de recursos, competencia, requerimientos legales etc. Identificando y Evaluando Oportunidades de Negocios Una vez que las ideas y oportunidades han sido identificadas o generadas, necesitan ser analizadas y evaluadas para medir su viabilidad. Esta no es una tarea fcil y, al mismo tiempo, es muy importante. Puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso, entre hacer una fortuna o perder todo lo que tienes. Sin embargo, el ejercicio no garantiza el xito -pero nada en este mundo lo garantiza, a excepcin de la intervencin Divina- ciertamente ayuda a minimizar los riesgos y la posibilidad de fracasar. Identificar y evaluar las oportunidades de negocio involucra en esencia determinar los riesgos y el retorno / ganancias que se refleja en los siguientes factores:
Industria y mercado. Existe mercado para la idea? Hay clientes, personas con
dinero en capacidad y con deseo de comprar el producto o servicio? Puedes proveer aquello que los clientes necesitan o quieren? Cuntos clientes son?
Dimensin de la ventana de oportunidad.

oportunidad mientras dure?
Puedes crear o sostener la
Metas personales y competencias del empresario . Quieres realmente una aventura

empresarial? Tienes lo que ello demanda? Ests suficientemente motivado?
Equipo de gestin. Quines ms estarn involucrados contigo en la empresa?

Tienen la experiencia, el conocimiento, los contactos, u otros atributos requeridos?
Competencia. Quines son los competidores? Tienes algo que los clientes desean,
que la competencia no tenga? Puedes producir o ponerlo en el mercado a menor costo, por ejemplo?
Capital, tecnologa y otros recursos requeridos . Cunto capital, o qu tipo de

tecnologa u otros recursos, se necesita?
Entorno.
El contexto poltico, econmico, legal, normas de regulacin, etc. contribuyen a la realizacin de tu idea y oportunidad de negocio? Tu empresa ocasionara algn dao al medio ambiente fsico?
Las preguntas anteriores son tpicas para el tipo de asunto que necesita ser respondido. Las respuestas determinan los atractivos de cualquier oportunidad de negocio.
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HOJA DE TRABAJO
MDULO 3: Tema 2
Tarea: Junto con los miembros de su grupo, disee un cuestionario simple (un conjunto de preguntas) para utilizarlo en una entrevista a un empresario.
El enfoque de las preguntas debe responder a lo siguiente: Cmo los empresarios generaron su ideas de negocio? Cmo identificaron o reconocieron la oportunidad? Cmo analizaron, evaluaron o estimaron la oportunidad? Cmo transformaron la idea en una empresa? El cuestionario, incluyendo el espacio para anotar las respuestas, no debe ser de ms de 2 pginas. Pruebe el cuestionario (por ejemplo, con los miembros de otro grupo, para asegurarse que sea claro) y mustreselo a su capacitador antes de utilizarlo. Despus que haya visitado al empresario, debe analizar las respuestas, elaborar un informe corto y hacer una presentacin a toda la clase. T y los miembros de tu grupo deben organizar y preparar todo el ejercicio por s mismos. Tu capacitador les proporcionar orientacin, si lo requieren. Disfrtenlo! Divirtanse!
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NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA LOS CAPACITADORES
MDULO 3: Tema 2
Identificando y Evaluando las Oportunidades de Negocios

Una vez que las ideas y oportunidades han sido identificadas o generadas, necesitan ser analizadas y evaluadas para medir su viabilidad. Esta no es una tarea fcil y, al mismo tiempo, es muy importante. Puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso, entre hacer una fortuna o perder todo lo que tienes. Sin embargo, el ejercicio no garantiza el xito -pero nada en este mundo lo garantiza, a excepcin de la intervencin Divina- ciertamente ayuda a minimizar los riesgos y la posibilidad de fracasar. Identificar y evaluar las oportunidades de negocio involucra en esencia determinar los riesgos y el retorno / ganancias que se refleja en los siguientes factores: Industria y mercado La pregunta clave que responder es si existe un mercado para la idea. En este contexto un mercado consiste en clientes -potenciales o actualescon necesidades y requerimientos que tengan la capacidad de comprar el producto o servicio que se proyectado, y que estn dispuestos a ejercitar esa opcin. Por lo tanto, existe la necesidad de considerar tambin si uno puede proporcionar lo que los clientes quieren, al precio correcto, en el lugar adecuado y de manera oportuna. Otra consideracin importante aqu es el tamao del mercado y su tasa de crecimiento en la industria. La situacin ideal es que sea un mercado grande y en crecimiento, donde se consiga compartir an la ms pequea parte de ese mercado, que pueda representar volmenes de venta significativos y aumentativos. Para este ejercicio, es necesario que el empresario potencial rena la mayor informacin posible. Si alguien est tentado de pensar que es demasiado trabajo, puede ser que se sientan mejor dndose cuenta que la informacin disponible acerca del mercado (tamao, caractersticas, competencia, etc.) son con frecuencia inversamente relacionados al potencial real de una oportunidad. En otras palabras, si la informacin sobre el mercado est fcilmente disponible y si la informacin muestra claramente un potencial significativo, entonces es muy probable que un gran nmero de competidores que entren en el mercado y, por lo tanto, las oportunidades disminuirn. Hay varias fuentes de informacin publicadas, (llamada secundaria) bibliotecas, cmaras de comercio, centros de promocin de la inversin, ministerios, universidades, embajadas, el internet, diarios, etc. Adems de todo lo mencionado, existe tambin a menudo la necesidad de recoger informacin en las fuentes (llamado investigacin primaria) que consiste en entrevistar a las personas, por ejemplo, a los clientes y a los proveedores. En ese caso, necesitars disear la investigacin y la metodologa.
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Dimensin de la ventana de oportunidad. Se dice que las oportunidades tienen una ventana. Esto quiere decir que existen pero no permanecen abiertas para siempre. Los mercados crecen a ritmos diferentes en el tiempo; muchas veces las condiciones no son favorables al mismo tiempo que un mercado crece y se establece. El tiempo, por tanto, es importante. El asunto es detemrinar la dimensin del tiempo en que la ventana estar abierta y si uno puede crear o captar la oportunidad antes de que la ventana se cierre. Metas personales y competencias del empresario Una pregunta importante para todo aquel que quiere entrar en una aventura empresarial es si quiere o no emprender esa aventura particular. La motivacin personal es un atributo esencial para el xito del empresariado. As, a menos que una persona realmente quiera hacer empresa, no se aventurar a hacerlo. La otra pregunta que se relaciona es saber si uno tiene las competencias (incluyendo el conocimiento, habilidades y aptitudes) y si no, podran ser adquiridas de acuerdo a los requerimientos del negocio. Muchos propietarios-gerentes de pequeas empresas entraron en el empresariado sin tener la preparacin ni las habilidades requeridas. Combinando los aspectos mencionados anteriormente, nos preguntamos si existe una buena combinacin entre lo que se requiere para establecer una empresa y lo que los propietarios o promotores quieren o desean hacer. Esto es importante no slo para el xito de la empresa sino tambin para la tranquilidad de los estn involucrados. Como dice el dicho: El xito es conseguir lo que deseas; felicidad es desear lo que consigues. Equipo de gestin En muchas aventuras empresariales, particularmente aquellas en las que se involucra grandes cantidades de capital, riesgos muy altos, mercado sofisticado y/o competencia muy grande, el equipo de gestin es en general la dimensin ms importante determinando su atractivo. La experiencia y habilidades del equipo en una misma industria o similar, tecnologa y mercado muchas veces determinan el xito o el fracaso de la empresa. Esto explica por qu los inversionistas que se aventuran (o personas que proporcionan el financiamiento para las empresas) ponen mucho nfasis en el factor gerencial y dicen a menudo que preferiran tener una buena gestin con ideas / productos / servicios de trmino medio, que tener ideas / productos / servicios brillantes pero con muy mala gestin. Competencia Una que una oportunidad sea atractiva, debe tener ciertas ventajas competitivas. Estas podran ser por ejemplo, los bajos costos en trminos de produccin y mercadeo; o la mejor calidad. Adems, la disponibilidad para afrontar las barreras desde el inicio, que podran tomar la forma del requerimiento de grandes capitales, la proteccin de patentes o de acciones reguladoras, ventajas contractuales, tales como derechos exclusivos con el
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mercado o con los proveedores, pueden hacer una diferencia crucial entre una decisin de inversin de entrar o no entrar. En otras palabras, si una empresa se encuentra con la
mayor parte de las barreras que dificultan su entrada en un negocio, entonces es muy difcil que la oportunidad que sea atractiva.
El capital, la tecnologa y otros recursos requeridos La disponibilidad y acceso al capital, la tecnologa y otros recursos, tales como las habilidades determinan si pueden seguirse ciertas oportunidades y su magnitud. Como regla general, cuanto ms difcil sean los requerimientos, la propuesta se torna ms atractiva, con la condicin, por supuesto, que exista un mercado para la idea/producto/servicio que se ofrece. Para citar un ejemplo, mientras un producto basado en una tecnologa patentada irrumpe en el mercado, no garantiza el xito: lo que hace es crear realmente una ventaja competitiva formidable. Entorno Finalmente, el entorno dentro del cual la empresa operar tiene una profunda influencia sobre los atractivos de cualquier oportunidad de negocio. Por entorno, nos referimos no slo al tema ecolgico (medio ambiente fsico, cuya importancia va cada vez en aumento), sino tambin al medio poltico, econmico, geogrfico, legal y las regulaciones de contexto. La inestabilidad poltica en muchos pases, por ejemplo, despoja de atractivo a las oportunidades de negocios. Esto se ve especialmente en aquellas aventuras empresariales que requieren una gran inversin con un perodo muy grande de reembolso. De la misma forma, la inflacin y las fluctuaciones en la tasa de cambios de moneda o una dbil institucionalidad judicial en el pas no es un buen argumento para las inversiones, aunque la rentabilidad sea alta. La falta o poca disponibilidad de infraestructura y de servicios pblicos (tales como caminos, electricidad, agua, telecomunicaciones, transporte y an colegios y hospitales), tambin afectan la atraccin de una oportunidad de negocio en una rea determinada.
Estudios de Factibilidad y el Plan Empresarial Finalmente, el proceso de examinar los factores anteriormente discutidos es a menudo referido como un estudio de factibilidad. En los ltimos tiempos, los inversionistas y prestamistas requieren considerar estos asuntos en la forma de un Plan Empresarial. El Plan Empresarial es presentado en el Mdulo 8.
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I.
TEMA 3:
Factores que Influyen para Iniciar una Empresa
II. TIEMPO SUGERIDO:

3 horas
III. APRENDIZAJE ESPERADO: IV. IMPORTANCIA:
Analiza los factores que influyen para iniciar una empresa.
La tasa de fracasos para las nuevas pequeas empresas es sobre el 50% despus
de los dos primeros aos de existencia. Muchos de estos fracasos podran haberse prevenido si estos nuevos empresarios, antes de iniciar sus empresas, hubieran estado conscientes de las preguntas bsicas que deben hacerse y de los conocimientos necesarios para ser competitivos en el medio empresarial.
V. ACTIVIDADES:
1. Pida a los participantes que lean la SEPARATA 1 Conozca a sus Competidores y luego discutan a) los pasos a seguir para conocer ms acerca de los competidores potenciales que una nueva empresa puede encontrar; b) cmo utilizar a los competidores como fuente de informacin; y c) cmo poder hacer frente a los competidores. 2. Pida a los alumnos que lean la SEPARATA 2 Minimizar problemas al iniciar una empresa, a modo de repaso, conduzca una discusin sobre las preguntas que una persona debe hacerse cuando inicia una empresa.
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SEPARATA 1
MDULO 3: Tema 3
Conozca a sus Competidores

Analizar la Competencia
La competencia es algo que se espera en una nueva aventura empresarial, pero tener demasiada es correr un riesgo innecesario. Sera mejor aventurarse en otra cosa. Se debe conocer a los competidores tanto o mejor que a los clientes. La recompensas en los negocios vienen cuando derrotamos a la competencia, y la mejor manera de hacerlo es saber quines son nuestros competidores y cmo operan. Lamentablemente, la mayora de empresarios nunca se toma la molestia de saber mucho acerca de sus competidores hasta que ya es demasiado tarde. Para conocer a la competencia es necesario seguir los siguientes pasos:
Paso 1:
Identifique a sus competidores
A. Competidores Directos: Prepare una lista de todos sus competidores directos, es decir, todos aquellos que venden lo mismo que usted o similar; incluya nombre, direccin y tipo de negocio (considere tambin los productos y/o servicios que stos vendan aunque no compitan con los suyos). B. Competidores Indirectos: Prepare una lista incluyendo nombre, direccin y tipo de negocio para cada empresa que provee productos y/o servicios que, aunque no sean similares a los suyos, pueden ser substituidos por los suyos.
Paso 2:
Analice las empresas de inicio reciente y de fracaso reciente
A. Prepare una lista de las empresas de la competencia que se hayan iniciado durante el ao pasado. B. Haga una lista de las empresas de la competencia que se hayan retirado o hayan cerrado durante el ao pasado. C. Analice las razones de su inicio y de su fracaso. Qu factores o combinacin de factores explican el optimismo de las nuevas empresas? Qu factores o combinacin de factores estuvieron presentes en el fracaso de las empresas? Paso 3: Analice los negocios existentes A. Haga un estimado de las ventas y beneficios de cada uno de sus competidores. B. Clasifique a sus competidores en trminos de precio, calidad de producto o de servicio, publicidad, promocin y ventas. Qu precio cobran? publicidad hacen? Qu calidad de mercadera ofrecen? Cunta
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Qu servicios adicionales ofrecen? Son sus trminos de venta liberales? El lugar donde se encuentran es caro, moderado o barato? Sus procesos y equipos de produccin son modernos? Estn sus empleados bien capacitados? Estn los empleados bien pagados? C. Determine si existe una correlacin entre las empresas que son ms rentables y sus mtodos de operacin. Esto es, tienen todas estas empresas precios y mtodos de venta y/o de produccin similares? Un cuidadoso anlisis de los mtodos de operacin frente a las ventas y utilidades que obtienen estas empresas debe producir informacin valiosa para usted.
Paso 4:
Compare el mtodo de operacin propuesto con los de la competencia
A. Indique las ventajas que sus productos o servicios tendrn en trminos de precios, desempeo, calidad, durabilidad y visibilidad. B. Debe ser capaz de explicar por qu cree que su mtodo de operacin tendr xito? C. Si piensa operar de una manera similar a otras empresas, debe ser capaz de explicar por qu: O el mercado es lo suficientemente grande como para brindarle beneficios lucrativos a su empresa y a las otras ya existentes; o El mercado no puede beneficiar a toda la competencia, pero su empresa ser ms eficiente y/o ms efectiva que las otras. D. Si piensa operar de manera completamente diferente a la de sus competidores, debe ser capaz de explicar por qu nadie est operando de esa manera. Cree que las otras empresas no se han dado cuenta de la oportunidad? O, es que ellas saben algo que usted no sabe?
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SEPARATA 2
MDULO 3: Tema 3
Minimizar Problemas al Iniciar una Empresa

Hgase las siguientes preguntas. capacidad de iniciar una empresa. Le ayudarn a determinar si est o no en
A. Calificaciones Personales
1. Por qu piensa que usted es el tipo de persona que puede iniciar y operar una empresa exitosamente? 2. Recibir apoyo de su familia en su proyecto de iniciar una empresa? 3. Ha trabajado en una empresa similar a la que piensa iniciar? 4. Tiene experiencia necesaria en supervisin o en direccin para ser autoempleado? 5. Ha recibido capacitacin en el tipo de empresa que quiere iniciar?
B. Finanzas
1. Tiene suficiente dinero para iniciar y operar la empresa los primeros seis meses? 2. Podra hacer ms dinero trabajando para otra persona que iniciando su propia empresa? 3. Conoce qu proveedores le darn el mejor servicio, los precios ms bajos y las mejores facilidades de crdito? 4. Ha comparado el costo de comprar una empresa ya existente con el costo de iniciar una nueva? 5. Ha investigado diferentes fuentes de financiamiento?
C. Clientes
1. Ha preparado un plan de mercadeo? 2. Cmo distinguirn los clientes a su empresa de la competencia? 3. Tendr una poltica de crdito para sus clientes? 4. Qu tcnicas de publicidad emplear para atraer a los clientes? 5. Cmo va a determinar las necesidades de los clientes?
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D. Personal Operativo
1. Cmo va a identificar, seleccionar y capacitar a los empleados de la empresa? 2. Cmo va a determinar el sueldo de los empleados y sus beneficios? 3. La ubicacin de su empresa es accesible a sus clientes (paradero de omnibuses, estacionamiento, etc.)? Existe espacio para una ampliacin? 4. Ha considerado los aspectos positivos y negativos de tener un socio? 5. Sabe qu equipamiento, repuestos y materiales necesitar y cunto ser el costo?
E. Usando Asistencia Externa

1. Ha consultado a un Contador acerca de registros de cuentas y otros procedimientos financieros? 2. Ha consultado con un Abogado los requerimientos y regulaciones legales de su empresa? 3. Ha consultado con el banco los aspectos financieros de su empresa? 4. Le ha ayudado algn Consultor a desarrollar su Plan Empresarial? 5. Ha conversado con otros empresarios de la comunidad sobre los retos y oportunidades de su empresa?
F. Registros Contables
1. Tiene un sistema de registro de cuentas para tener control de los ingresos, gastos, y ventas y compras al crdito? 2. Sabe preparar y analizar un estado financiero? 3. Sabe que de qu manera un buen control de inventario puede disminuir los gastos de la empresa? 4. Sabe cmo llevar una planilla de sueldos, hacer el informe de impuestos y pagos? 5. Necesitar ayuda para llevar los registros financieros de la empresa?
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MDULO 3: Tema 3
Tener una buena idea de negocio no asegura el xito de la empresa. Los participantes deben comprender que se necesita una apropiada planificacin antes de iniciar un negocio. Un importante factor para determinar el potencial xito de una empresa es examinar a los competidores en el mercado al cual se va a servir. Saber qu est haciendo la competencia ayuda a los empresarios a tomar decisiones informadas. Los participantes deben saber que un mtodo excelente para conseguir la informacin que se necesita antes de iniciar una empresa es hacer preguntas. Indagar en relacin a las calificaciones personales, finanzas, clientes, operaciones del negocio, uso de asistencia externa, y registros de cuentas ayudar a minimizar los problemas tpicos al iniciar una empresa.
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I. II.
TEMA 4: La Seleccin del Mercado TIEMPO SUGERIDO:

4 horas

Identifica y analiza la seleccin del mercado para iniciar la empresa.
IV. IMPORTANCIA:
Una empresa tiene ms probabilidades de xito si est basada en un producto o servicio que tenga suficientes clientes que lo compren para generar ganancias. En otras palabras, para que una empresa sea exitosa y prspera, debe haber un mercado adecuado para sus productos o servicios. El fracaso de muchas pequeas empresas puede deberse a este problema de determinar un producto y un mercado. El entusiasmo del empresario potencial puede con frecuencia ocasionar que se pase por alto este concepto empresarial fundamental: El propsito bsico de una empresa es satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes. Antes de iniciar una empresa, es esencial determinar si existe un mercado para un producto o servicio especfico. El propsito de este tema es discutir los elementos de un mercado e identificar las caractersticas que se deben conocer acerca de los clientes dentro del mercado. Los participantes deben darse cuenta que sin un mercado, una empresa no puede tener xito.
V.ACTIVIDADES:
1. Pida a los participantes que lean la SEPARATA 1. Conduzca una discusin en clase en relacin a las 11 preguntas de la TRANSPARENCIA 1. Haga una pregunta final: Por qu los empresarios deben tener una comprensin completa de las necesidades de los clientes antes de iniciar su empresa? 2. Muestre la TRANSPARENCIA 2 y discutan las respuestas a cada una de las cinco preguntas. Haga que los participantes respondan a los Cinco ? de un mercado para empresas tales como: reparacin de autos, panadera, tienda de ropa, librera, bazar, lavandera. 3. Reparta la SEPARATA 2 como un ejemplo de una persona que inicia una empresa sin hacer un estudio de mercado. Haga que la clase comente las siguientes preguntas: Por qu fracas la empresa de Artefactos del Sr. Blanco? Qu debi hacer el Sr. Blanco antes de iniciar su empresa?
4. En base al estudio de caso del Sr. Blanco, seale la importancia de realizar un estudio de mercado antes de iniciar una empresa. Haga que los participantes lean la SEPARATA 3 como base para iniciar la discusin.
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SEPARATA 1
MDULO 3: Tema 4
Informacin de Mercado
1) Qu es un mercado?
El mercado de una empresa son todas aquellas personas dentro de un rea geogrfica especfica que necesitan un producto o servicio, que lo desean y tienen la capacidad para comprarlo. Cada negocio vende a las personas algn tipo de producto o de servicio. Estos clientes potenciales pueden ser descritos as: A. Personas que necesitan o desean un producto o servicio. B. Personas que son capaces de comprar el producto o servicio. C. Personas que desean comprar el producto o servicio. Se debe tener en cuenta a la competencia. Si los competidores estn sirviendo el mismo mercado, uno debe decidir si el mercado es lo suficientemente grande para soportar otro negocio. Tambin se debe determinar cmo nuestro producto o servicio es diferente al de los competidores.
2) Qu deben saber los empresarios acerca de los clientes potenciales?

A. Conocer a los clientes: El mercado puede ser segmentado dividindolo en grupos de compradores significativos o dividiendo el mercado de acuerdo a ciertas caractersticas, tales como: Edad Sexo Estado civil y status familiar Empleo Ingresos Tendencias en cualquiera de estas caractersticas. B. Saber qu quiere el cliente : Al segmentar el mercado en grupos, es ms fcil para los empresarios determinar qu productos o servicios necesitan o quieren cada uno de los segmentos. C. Saber a dnde compra el cliente : Los empresarios necesitan saber dnde estn comprando ahora los clientes de su mercado, y determinar qu factores ocasionaran que estos clientes cambien y compren ahora en la nueva empresa. D. Saber cundo compra el cliente: Saber cundo el cliente realiza sus compras (diario, semanal, mensual, anual o por temporadas), permitir que el empresario pueda determinar cosas como: posibles horas de funcionamiento de la empresa, cundo hacer publicidad, cantidad de mercadera que debe tener en stock de acuerdo a las temporadas de mayor o menor demanda, etc.
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3) Dnde se puede encontrar informacin sobre el cliente?

A. Asociaciones de comercio (publicaciones) B. Cmaras de Comercio C. Agencias Gubernamentales (Oficinas de Comerciales en los Municipios) D. Diarios y Revistas E. Investigacin Individual. Conduzca un estudio de mercado. Visite la comunidad, pregunte, mire y observe a su alrededor.
4) Cul es el concepto de mercadeo?

Una de las ms grandes necesidades de los propietarios de pequeas empresas es que conozcan y desarrollen programas de mercadeo para sus productos y servicios. El xito de las pequeas empresas se basa en la habilidad de edificar un cuerpo en crecimiento de clientes satisfechos. Los programas modernos de mercadeo son creados alrededor del concepto de mercadeo y de desempeo, los cuales orientan a los propietarios a enfocar sus esfuerzos en identificar, satisfacer y hacer un seguimiento de las necesidades de sus clientes, todo para reportar utilidades. El concepto de mercadeo radica en lo importante que son los clientes para las empresas y se puede afirmar que: (a) todas las polticas y actividades empresariales deben tener por objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, y (b) un volumen de ventas con utilidades es una meta mejor que un volumen mximo de ventas. Al aplicar el concepto de mercadeo, una pequea empresa debe: A. Determinar las necesidades de sus clientes (estudio de mercado); B. Analizar sus ventajas competitivas (estrategia de mercado); C. Seleccionar mercados especficos para servir (mercado objetivo); y D. Determinar cmo satisfacer esas necesidades (mezcla de mercadeo).
5) Qu es una investigacin de mercado?

Para dirigir las funciones de mercadeo con xito, es necesario contar con informacin acerca del mercado. Frecuentemente un pequeo programa de investigacin de mercado, basado en un cuestionario que se entrega a los clientes actuales y/o a los posibles clientes, puede descubrir problemas y reas de insatisfaccin que pueden remediarse fcilmente, o nuevos productos o servicios que podran ser ofrecidos exitosamente. La investigacin de mercado debe tambin identificar tendencias que puedan afectar las ventas y los niveles de rentabilidad. Los cambios de la poblacin, las nuevas disposiciones legales y la situacin econmica local debe ser monitoreada para permitir la identificacin temprana de problemas y oportunidades. Las actividades de los competidores tambin deben ser monitoreadas; los competidores podran estar entrando o saliendo del mercado. Por ejemplo, es muy til saber cules son las estrategias de sus competidores (cmo compiten?).
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6) Qu es una estrategia de mercado?

Las estrategias de mercadeo incluyen la identificacin de grupos de clientes (Mercado Objetivo), que la pequea empresa puede atender mejor que sus grandes competidores, y promocionar sus productos, precios, distribucin, esfuerzos de promocin y servicios hacia ese segmento de mercado especfico (aplicacin del programa de mercadeo). Idealmente, la estrategia debe estar dirigida hacia las necesidades del cliente que en general no han sido satisfechas en el mercado y que representa potencialmente un tamao y rentabilidad adecuados. Una buena estrategia implica que una pequea empresa no puede ofrecer todo a todas las personas y debe analizar su mercado y sus propias capacidades para as enfocarlas en el mercado objetivo.
7) Qu es el mercado objetivo?
Los propietarios de pequeas empresas tienen recursos limitados para gastar en actividades de mercadeo. Concentrar sus esfuerzos de mercadeo en uno o dos segmentos claves del mercado es la base del mercado objetivo. Las mejores formas de segmentar un mercado son: A. Segmentacin geogrfica: especializada en servir las necesidades de los clientes de un rea geogrfica especfica (por ejemplo, una tienda del vecindario enva publicidad slo a las personas que viven hasta un kilmetro y medio de distancia de la tienda ). B. Segmentacin por clientes: identificar y promocionar a esos grupos de personas quienes estn dispuestos a comprar el producto. Es decir, tratar de vender a los usuarios ms fuertes, antes que tratar de desarrollar nuevos clientes.
8) Qu es la Mezcla de Mercadeo? (Marketing Mix)

En un plan de mercadeo hay cuatro reas claves de decisin. Estas son: (a) productos y servicios; (b) promocin; (c) distribucin y (d) precio. El marketing mix se utiliza para describir cmo los propietarios pueden combinar estas cuatro reas dentro de un plan general de mercadeo. A. Productos y servicios : estrategias efectivas de productos para una pequea empresa puede incluir el concentrarse en una estrecha lnea de producto, desarrollar un producto o servicios altamente especializado, o proporcionar un paquete de productoservicio que contenga un inusual nmero de servicios. B. Promocin: sta rea de decisin de mercadeo incluye la publicidad, vendedores y otras actividades de promocin (ofertas, sorteos, campaas, etc.). En general, un buen vendedor calificado es indispensable para una pequea empresa, por la limitada capacidad de hacer publicidad en grande. C. Distribucin: los fabricantes y mayoristas deben decidir cmo distribuir sus productos. Trabajar a travs de distribuidores especializados o agentes manufactureros que es en general lo ms factible para las pequeas empresas. Los minoristas debern considerar el costo y el flujo del trnsito de clientes como los dos factores de mayor importancia en la seleccin del lugares de ubicacin de la empresa. En otras palabras, un bajo costo y un bajo trnsito de clientes significa que tendr que gastar ms en publicidad para crear el trnsito necesario.
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D. Precios: El principal factor que afecta el ingreso total es la determinacin de los niveles de precios y/o las polticas de precios (incluyendo la poltica de crdito). Generalmente, precios altos significa bajo volumen de ventas y viceversa; sin embargo, las pequeas empresas pueden, a menudo dominar los precios ms altos debido al servicio personalizado que ellas pueden ofrecer. La naturaleza de los servicios/productos tambin es importante en las decisiones de ubicacin de la empresa. Si la mayor parte de la adquisicin se hace por impulso (ej. soda o caramelos), entonces un trfico intenso y la visibilidad son cruciales. Por otro lado, la ubicacin es menos importante para productos o servicios que los clientes estn dispuestos a salir fuera de sus reas para encontrarlos (ej. hotel, repuestos).
9) Cmo se puede evaluar la actuacin del mercado?

Despus de decidir cul ser el plan de mercadeo, los empresarios necesitan evaluar los resultados de esta decisin. Se necesita establecer estndares de desempeo de manera tal que los resultados puedan ser evaluados con referencia a esos estndares. Informacin slida sobre normas industriales y su desempeo en el pasado, proporciona las bases para comparar el desempeo actual. Los propietarios deben evaluar el desempeo de sus empresas por lo menos trimestralmente. Las preguntas clave son: A. Est haciendo la empresa todo lo que puede para orientarse hacia el cliente? B. Se aseguran los empleados de satisfacer verdaderamente las necesidades de los clientes y dejarlos con el deseo de regresar? C. Es fcil para los clientes encontrar lo que ellos quieren y a un precio competitivo?
10) Cmo puede analizarse la viabilidad de un producto o servicio?

El mercado de consumo consiste en compradores que adquieren productos o servicios para su propio uso pero no compran productos para obtener un beneficio econmico de ellos. Los consumidores compran para satisfacer las necesidades y requerimientos de sus propias familias. Cuando ellos compran algo es porque esperan que el producto o servicio sirva de algo para ellos. Las personas estn motivadas a comprar por dos razones bsicas: Razones emocionales: orgullo de la apariencia personal, logro social, ambicin, limpieza, placer, aumento de tiempo de ocio. Necesidades racionales: durabilidad, economa en el uso, economa en la adquisicin, est a la mano, eficiencia en la operacin, confiabilidad en el uso. Los psiclogos han determinado que la conducta de compra de los consumidores es en primer lugar para satisfacer ciertas necesidades bsicas. Estas necesidades muy bsicas incluyen: alimentacin, vestido y vivienda. Un individuo que trata de
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satisfacer sus necesidades bsicas es guiado por sus motivos racionales. Las personas con escasos recursos necesitan los mejores productos y servicios para su dinero, en trminos de cantidad, calidad y confiabilidad. Muchos consumidores no admitirn que compran bienes y servicios para satisfacer sus necesidades emocionales. Sin embargo, muchos psiclogos creen que la vanidad en la apariencia personal es un motivo emocional para comprar. En general, ciertos motivos parecen ser ms racionales que otros. Debido a que las personas piensan que son individuos racionales, tienden a expresar sus razones para comprar de una manera muy lgica. Para poner en el mercado un producto o servicio exitosamente, los empresarios necesitan estar alertas de las motivaciones de los consumidores para comprar ese producto o servicio.
11) Qu factores afectan el mercado de consumidores?

El mercado de consumo est en constante cambio. Muchos de los siguientes factores han contribuido a los cambios en el consumidor en los ltimos aos: Cambios en la poblacin, tal como el cambio en la edad de distribucin de los ingresos, incluyendo el incremento del poder adquisitivo y el monto de gasto para cosas superfluas. Cambios en el estilo de vida y actitudes. Un gran nmero de mujeres en la fuerza laboral. Ms tiempo libre. Mayor cantidad de compras al crdito. Incremento del nmero de trabajadores de cuello y corbata y calificados. Nivel educativo ms alto de la poblacin Nivel alto de inflacin. Los empresarios debern observar estos cambios cuidadosamente. Para poder responder, los empresarios pueden necesitar modificar o refinar algunas de sus polticas y procedimientos de mercadeo. El predecir y mantenerse al da con los cambios del mercado son tareas importantes y tambin difciles. La informacin del mercado debe ser recogida y analizada continuamente.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 3: Tema 4
Preguntas Referentes a Informacin del Mercado 1. Qu es un mercado? 2. Qu deben saber los empresarios acerca de los clientes potenciales? 3. Dnde se puede encontrar la informacin sobre el cliente? 4. Cul es el concepto de mercadeo? 5. Qu es una investigacin de mercado? 6. Qu es una estrategia de mercado? 7. Qu es el mercado objetivo? 8. Qu es la mezcla de mercadeo (marketing mix)? 9. Cmo se puede evaluar la actuacin del mercado? 10. Cmo puede analizarse la viabilidad de un producto o servicio? 11. Qu factores afectan el mercado de consumo?
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 3: Tema 4
Las Cinco ? del Mercado
Quin
Qu Cundo
Dnde
Las cinco interrogantes forman un marco alrededor del cual el empresario puede recoger informacin acerca de un mercado potencial para comprender mejor y predecir la conducta del comprador. Tenga en cuenta que son cinco interrogantes (quin, qu, cundo, dnde y por qu) cada una con factores y elementos particulares.
Por qu
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TRANSPARENCIA 2a
MDULO 3: Tema 4
Preguntas 1. Quines son mis clientes?
Factores Demogrficos
Elementos Poblacin: nmero, crecimiento, declinacin, movimiento (entrada y salida), edad (promedio y tendencias), estado marital (nmero de tendencias) Educacin: nmero de colegios (todos los niveles), niveles educativos, (promedio, tendencias), costo (impuesto, tendencias). Estructura familiar: nmero, composicin, tendencias, matrimonios y separaciones. Econmico: niveles de ingreso individual, ocupaciones, propiedades (tierras, casas, autos, capital). Habitacin: edad, inicio (tendencias), patrones de propiedad, renta, nmero de unidades, tendencias. Estudio de mercado (formal). Medidas libres (observacin informal). Ciclos del negocio Ciclos del producto Ciclos de los clientes Su mercado Su fuerza laboral Transporte Materia prima Sitio conveniente (factores personales) Inters de la comunidad (desarrollo del medio comercial y econmico) Poder adquisitivo de la poblacin Hbitos y tendencias de adquisicin
2. Qu necesitan? 3. Cundo compran? 4. Dnde compran?
Productos o servicios Tiempo
Ubicacin
5. Por qu compran?
Demanda efectiva
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SEPARATA 2
MDULO 3: Tema 4
La Ferretera del Sr. Blanco

El Sr. Blanco era un joven profesor de escuela en un pequeo pueblo. Luego se mud a un pueblo ms grande donde hizo muchos amigos. Aparentemente era bien visto y participaba en diversas actividades de la comunidad. El Sr. Blanco quera mejorar sus ingresos, y pens en iniciar una empresa. Fue animado por su esposa para intentar un modo de vida que le proporcionara mayores ingresos que la enseanza. El Sr. Blanco se enter a travs de un amigo que en un pueblo haba un remate de un lote de artculos de ferretera. El dueo de la tienda haba fallecido. Al Sr. Blanco le ofrecieron toda la existencia de ferretera por S/.2,000 al contado. Investigando posibilidades en su pueblo natal, encontr que poda alquilar un local vacante entre dos negocios minoristas. Uno de estos negocios era de alimentos y el otro era un negocio de ferretera establecido ya hace muchos aos, cuyo propietario era un hombre de mediana edad bastante listo. A pesar que el banquero local le dijo que no dejara su puesto de profesor de colegio, l tom S/.5,000 de sus ahorros y entr en el negocio de ferretera. Otro hombre de negocios en el pueblo opin que la nueva ferretera no tena buenas posibilidades de xito. Uno de los minoristas locales dijo que no haba lugar en el pueblo para dos ferreteras. Antes de abrir su tienda, el Sr. Blanco puso un aviso en su ventana que deca: Esta tienda abre desde la 6 a.m. hasta las 10 p.m. El propietario atender fuera de la horas regulares de trabajo. El Sr. Blanco pens que de esta manera podra competir con la ferretera vecina. Durante los fines de semana, la ferretera del Sr. Blanco era el nico negocio abierto en el pueblo despus de las 6 p.m. Durante las largas horas que el negocio se mantuvo abierto, el Sr. Blanco no hizo muchas ventas. Los nicos clientes que el Sr. Blanco atrajo fueron algunos que pidieron crdito riesgoso, es decir, personas que queran comprar algn artculo pequeo al crdito en la nueva ferretera, en vez de pagarlo al contado en la ferretera antigua. El Sr. Blanco pronto descubri que las existencias eran muy bajas y que no tena dinero en efectivo para comprar nueva mercadera, y no pudo prestarse ms dinero para seguir con el negocio. Con la competencia del negocio de artefactos ya establecido al costado, la empresa del Sr. Blanco dur slo dieciocho meses. No tena realmente ninguna oportunidad de xito. El mercado ferretero del pueblo era muy pequeo para tener dos ferreteras. An el mejor gerente no habra podido llevar al xito el negocio. El Sr. Blanco se di cuenta que debi haber investigado ms cuidadosamente las cosas antes de iniciar la empresa. Tal vez el sueldo de profesor no estaba tan mal despus de todo. Preguntas para discusin 1. Por qu fracas la Ferretera Blanco? 2. Qu debi haber hecho el Sr. Blanco antes de iniciar el negocio?
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SEPARATA 3
MDULO 3: Tema 4
Conducir un Estudio de Mercado

Usted puede tener el mejor producto o servicio que ofrecer al pblico. Una clave para su posible xito o fracaso en los negocios es determinar si existen o no suficientes clientes que deseen comprar su producto o servicio de una manera regular. El precio del producto o servicio debe darle un adecuado margen de utilidad que le permita sobrevivir y ms adelante expandir la empresa. Antes de comprometer sus recursos en la empresa, debera medir si existe o no un mercado grande suficientemente insatisfecho. Es necesario respondes las siguientes preguntas para determinar qu estn haciendo sus competidores en el rea o rubro que usted propone para su empresa. Est creciendo el total de mercado a una tasa suficiente para permitir desarrollar otra empresa nueva? En un mercado esttico o en descenso, usted tendr que capturar el negocio de sus competidores. Cmo se van a diferenciar sus productos o servicios de los que ofrecen sus competidores? Ha identificado un segmento de mercado con necesidades que actualmente no estn siendo satisfechas?
Pasos para conducir un estudio de mercado

Para los empresarios nuevos, el proceso de conducir un estudio de mercado involucra los siguientes pasos: 1. Definir objetivos del estudio de mercado y especificar qu informacin se requiere. 2. Trabajar los detalles del estudio, tales como: Identificar las fuentes para obtener la informacin, Tiempo y costo que involucra el estudio, Metodologa para ser utilizada en recoger la informacin 1. 2. 3. 4.
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Desarrollar un plan de accin. Seleccionar muestras y decidir qu contactos y visitas deben hacerse. Preparar los cuestionarios y el plan de encuestas y entrevistas. Recoger y analizar la informacin. Preparar el informe de los resultados.

Para los nuevos empresarios el mayor problema al hacer un estudio de mercado es no conocer las fuentes especficas y los contactos para recoger informacin. A pesar que la informacin en s misma es importante, lo es tambin experimentar en forma directa el mercado durante visitas personales.
Fuentes de Informacin
Las fuentes de informacin pueden dividirse en: 1. Fuentes de Informacin Primaria: informacin originada como resultado de los contactos con aquellos que estn directamente involucrados en la actividad pertinente. Por ejemplo, en un estudio de muebles, la informacin obtenida de los fabricantes de muebles o de los comerciantes seran fuentes de informacin primaria. 2. Las fuentes de Informacin Secundaria: informacin que ya existe y que puede ser utilizada en la investigacin. Esta informacin puede haber sido recogida sin un propsito especfico. Puede ser obtenida a travs de las asociaciones de comerciantes o fabricantes o de informacin publicada. Consejos para Conducir un Estudio de Mercado Los siguientes consejos pueden ayudar a los empresarios a hacer un estudio de mercado en forma efectiva y sistemtica. Sus prejuicios personales pueden ser un factor negativo al recoger informacin de varios tipos de personas. Sea paciente y persistente al recoger la informacin durante el estudio. No pase la informacin a otros.
Escriba la informacin inmediatamente despus que haya visitado a alguien. Evite escribir o referirse a sus papeles cuando est entrevistando a alguien. La secuencia de sus preguntas, su compromiso para conseguir la informacin son los factores clave en conducir un estudio de mercado exitosamente. La mejor manera de abordar a sus competidores es ir donde ellos como un cliente potencial, mostrando inters en comprar sus productos. Al finalizar el estudio, usted debe preparar un informe detallado sobre los resultados. El informe del estudio de mercado le ayudar a valorar la factibilidad de comercializar sus productos; tambin ser un documento importante para convencer a las instituciones financieras que usted conoce el mercado.
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I.
TEMA 5: Fuentes de Financiamiento

5 horas
II. TIEMPO SUGERIDO: III. APRENDIZAJE ESPERADO:

Identifica fuentes de financiamiento para iniciar una pequea empresa
IV. IMPORTANCIA:
Muchos empresarios y gerentes potenciales tienen muy buenas ideas y planes
empresariales. Sin embargo, pueden descubrir que el capital que necesitan para iniciar sus planes no est disponible. Como resultado, muchos pequeas empresas potenciales, nunca llegan a funcionar. Los participantes deben conocer todos los tipos de fondos que estn disponibles para los empresarios potenciales. Se debe poner nfasis en que una minuciosa preparacin y planificacin aumentar la probabilidad de xito en la obtencin del capital que se necesita.
Los empresarios tendrn ciertamente que invertir una parte considerable de su

dinero personal en la empresa. Sin embargo, el capital necesario para iniciar las operaciones de la empresa puede obtenerse a travs del crdito. Este tema identificar las fuentes potenciales para conseguir un capital inicial, y ofrecer sugerencias en relacin a la preparacin de documentos para obtener un prstamo o crdito financiero.
V. ACTIVIDADES:
1. Muestre la TRANSPARENCIA 1 y conduzca una discusin sobre cada una de las seis preguntas. Luego indique a los participantes que lean la SEPARATA 1. Pida a los participantes que hagan una lista de los requisitos que ellos le pediran a un prestatario antes de prestarle dinero para iniciar su empresa. Esta lista puede ser escrita en la pizarra y discutida por la clase. 2. Pida a los participantes leer la SEPARATA 2 para determinar el capital necesario para iniciar una empresa. Muestre la TRANSPARENCIA 2 para ilustrar el flujo del dinero durante el primer ao de operacin de una empresa. 3. Los participantes deben leer la SEPARATA 3 como informacin previa. Promueva una discusin sobre las fuentes de financiamiento para iniciar una empresa y los procedimientos para solicitar el prstamo; use la TRANSPARENCIA 3. Utilice la TRANSPARENCIA 4 para discutir sobre los criterios de evaluacin de las fuentes de financiamiento. Con la ayuda de la TRANSPARENCIA 5 discutan la aplicacin del prstamo desde la perspectiva del funcionario que otorga el prstamo. 4. Muestre la TRANSPARENCIA 6 como un repaso del financiamiento con capital propio y por prstamo financiero, y comente las ventajas y desventajas de las diferentes formas de financiamiento.
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5. Invite a un oficial de crdito bancario para que hable a la clase. Antes de la visita, asesore a los participantes en la formulacin de las preguntas que le podran hacer al oficial. Tambin podran hacerle llegar las preguntas con anticipacin como una gua para que prepare su presentacin. Las reas ms importantes a preguntar podran ser: A. Cul es la caracterstica ms importante que un oficial de crditos busca en una solicitud de prstamo para una pequea empresa? B. Qu importante es para la persona que solicita el prstamo tener un capital propio para invertir en la nueva empresa? C. Es ms probable que cierto tipo de negocios tengan ms oportunidad de recibir prstamos para iniciar que otros? D. Cules son las formas en que una persona puede obtener su capital propio, asumiendo que no puede ahorrar dinero de su ingreso regular. E. Qu consideraciones debemos tener en cuenta al escoger el banco al que le pediremos el prstamo? F. Cunto influir nuestro record de crditos personal en la decisin del oficial de crditos para otorgarnos o no el prstamo para nuestra pequea empresa?
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SEPARATA 1
MDULO 3: Tema 5
Preguntas relacionadas a la Obtencin del Capital

1. Se puede pedir prestado todo el capital que se necesita?
A. Casi cualquier institucin de prstamo requerir que un empresario proporcione un monto sustancial de dinero necesario para iniciar una empresa. Esto depende en gran medida de las condiciones econmicas y del mercado. Pocos individuos o instituciones de prstamo estarn dispuestos a arriesgar su dinero en una aventura empresarial, si los propietarios no tienen invertido su propio dinero en la empresa. B. El dinero que pone el dueo se llama capital propio. Es la inversin del propietario en el negocio. El prestarse el capital que se necesita se llama crdito o deuda financiera. C. El prestamista debe percibir un compromiso personal de parte del propietario de la empresa. Este compromiso incluye tiempo, energa y dinero que el empresario est dispuesto a invertir en la empresa.
2. Dnde se puede obtener el capital propio?

A. Ahorros personales. B. Amigos y parientes. C. Socios. El dueo puede formar una sociedad con uno o ms individuos para obtener el capital propio para iniciar la empresa.
3. Dnde se puede obtener el crdito o prstamo financiero?

A. Bancos. B. Instituciones financieras. C. Agencias gubernamentales. D. Crdito comercial. Los proveedores extienden trminos de crdito para equipos, existencias, etc. Esto permite a las empresas comenzar a generar ventas antes de que el pago se realice.
4. Cmo se puede aumentar la probabilidad de obtener un prstamo?

Los empresarios no pueden estar seguros de obtener un prstamo, pero si estn preparados cuando van a solicitarlo a una institucin, las posibilidades de obtener el prstamo son mucho mayores.
5. Cules son la cuatro Cs del crdito?

A. Un banquero o un oficial de crditos tomar en consideracin las cuatro Cs del crdito al momento de evaluar una solicitud de prstamo:
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Carcter: se evaluar la actitud del solicitante hacia el crdito, incluyendo sus antecedentes de cumplimiento de obligaciones. Capacidad: se evaluarn los ingresos del solicitante para determinar la capacidad para pagar el prstamo. Capital: se evaluar la solvencia personal del solicitante, incluyendo sus ahorros y otras propiedades personales o bienes inmuebles. Condiciones: la condicin econmica de la comunidad, estado y regin tendr un efecto en la aprobacin del prstamo.
B. Los empresarios potenciales debern demostrar que tienen una estrategia o plan de accin que los llevar al xito. C. El prestamista querr estar seguro que el empresario potencial tiene la experiencia o el conocimiento en el rubro de la empresa propuesta. D. Ya sea que se intente reunir el capital propio u obtener un prstamo financiero, es esencial tener un plan bien estudiado y realista.
6. Cmo ser utilizado el capital?

En el financiamiento de un nuevo negocio, primero debe determinar sus necesidades especficas de dinero. Para ayudarlo en esta tarea se emplean tres grupos de gastos: gastos iniciales, gastos operativos y gastos personales. A. Gastos iniciales: son los gastos que ocurren solamente una vez cuando se inicia el negocio. Una vez que la empresa ha empezado a operar no tendr que hacer estos gastos de nuevo. Algunos ejemplos de gastos iniciales incluye: Equipamiento e instalaciones Compra de existencias iniciales Depsito para alquileres y servicios Licencias y permisos para el funcionamiento de la empresa Ciertos honorarios legales, y Publicidad para la inauguracin Al abrir un restaurante, tendra muchos gastos iniciales tales como: mesas y sillas; hornos y cacerolas; todos los ingredientes para elaborar el men; platos, cubiertos y manteles. Tendra tambin que comprar o alquilar un local; pagar por las licencias y permisos de funcionamiento e imprimir el men. Estos son slo algunos ejemplos de los gastos iniciales. B. Gastos operativos: se necesitar dinero para gastos operativos hasta que el negocio tenga suficientes utilidades para mantener la empresa funcionando. Por ejemplo: mercadera, insumos, publicidad, planilla, impuestos, reparaciones y equipos, seguros, alquiler mensual y servicios. Una vez abierto el restaurante tendr gastos regulares de operacin. Comprar continuamente comida, tendr que pagar a los cocineros y personal de servicio, pagar el impuesto de compra, el pago mensual del alquiler y mucho ms
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Es importante determinar cunto dinero se necesita cada mes para el funcionamiento operativo del negocio. C. Gastos personales: incluye los gastos que son necesarios para que vivir. Usted necesita dinero para sus gastos personales tales como: pago de alquiler, hipoteca, comida, transporte, seguro, vestido, servicios, cuentas mdicas y diversin. Muchas empresas nuevas no sern rentables inmediatamente; lleva por lo menos dos o tres aos para tener una utilidad adecuada. Tiene que planificar estos gastos. Las personas pueden iniciar una empresa nueva mientras estn todava en otro trabajo, o tienen a la esposa o esposo que trabaja fuera de la empresa. Todo esto ayuda a limitar el dinero que se necesita para financiar el negocio.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 3: Tema 5
Preguntas Concernientes a la Obtencin del Capital
1. Se puede pedir prestado todo el capital que se necesita? 2. Dnde se puede pedir prestado el capital propio? 3. Dnde se puede obtener crdito o prstamo financiero? 4. Cmo se puede aumentar la probabilidad de obtener un prstamo? 5. Cules son las cuatro Cs del crdito? 6. Cmo ser utilizado el capital? Gastos Iniciales Gastos Operativos Gastos Personales
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SEPARATA 2
MDULO 3: Tema 5
Proyeccin del Flujo de Caja

Qu nos dice esta proyeccin del flujo de caja, acerca de la empresa de Francisco? Primero, nos dice la cantidad de dinero que necesita para operar su empresa. Aqu est la lista del equipo que la empresa de Francisco necesitar: EQUIPOS Camin (doble traccin) Palanca para mover la tierra Tanque de gasolina para gasolina extra Palas (3) Hacha Herramientas Rastrillos (2) Mangueras TOTAL MONTO 3,700 1,000 50 230 75 300 50 70 5,475
Adems de los 5,475 para equipos, Francisco necesita 800 para suministros de construccin, 1,000 para equipos de oficina y 200 suministros de oficina. Por lo tanto, sus gastos iniciales se elevan a 7,475. En la Proyeccin del Flujo de Caja, podemos ver cuando Francisco logra tener ingresos y a qu niveles. Tambin indica cmo va usando el dinero. Ntese que el Flujo de Caja tiene dramticas fluctuaciones estacionales. De noviembre a marzo est recibiendo bastante dinero. Sin embargo, hay algunos meses entre las estaciones que no est haciendo mucho dinero. En realidad, durante estos meses, se proyecta que recibir muy poco y deber vivir de lo que l haba ganado en los meses anteriores. Entonces, cunto dinero necesita Francisco para iniciar su empresa? Necesita lo suficiente para pagar sus gastos iniciales (capital inicial), ms un monto extra (capital de trabajo) para cubrir los meses de bajos ingresos (gastos operativos). El punto ms bajo del Flujo de Caja Acumulado de Francisco es en el sptimo mes (octubre) cuando l est a menos 2,512. A este punto, ha pagado todas sus cuentas, pero todava es ms el dinero que sale, que el que ingresa. Si Francisco se mantiene as, pronto su empresa fracasar. Sin embargo, l sabe que toma tiempo para establecerse en el mercado y empezar a elevar su cuenta de ingresos.
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Ahora, muchos empresarios dirn: Me parece que necesitar cerca de 10,000 para iniciar mi empresa, 7,500 para los gastos iniciales y 2,500 para usarlo como capital de trabajo y poder cubrir los gastos operativos que excedan mis ingresos hasta el mes de octubre. Pero Francisco es bastante ms listo que eso, l sabe que el dinero de alguno de sus contratos puede demorar. En lugar de conseguir justo lo suficiente para iniciar, Francisco sigui una buena regla de oro que aprendi de su banquero: Francisco va a iniciar su empresa con suficiente dinero para adquirir equipos y existencias (7,500), ms uno y medio ms del monto que l piensa que necesita para cubrir sus gastos operativos los primeros meses. La mitad de 2,500 es 1,250; 1,250 ms 2,500 hace un total de 3,750 para sus gastos operativos. En vez de conseguir justo lo suficiente -que probablemente es justo lo suficiente para meterse en problemas- debe conseguir suficiente dinero para tener xito. Ha previsto dinero, por si acaso surja algn problema. Ahora, si necesita hacer alguna reparacin a su camin, o si el precio de la gasolina sube, o si alguno de sus contratos demora, Francisco estar en capacidad de afrontar el imprevisto y as permanecer en el negocio. Usted tambin debe hacer lo mismo para su empresa. Antes de empezar a buscar dnde hacer recortes o iniciar a operar con menos de lo que debera, averige cunto costara realmente operar su empresa de una manera correcta. Recuerde multiplique el punto ms bajo de su Flujo de Caja por 150% o incluso por 200% y estar muy cerca del monto que realmente resultar gastando. Este es el CAPITAL DE TRABAJO que necesita para empezar su negocio. Si sigue esta regla y ha pensado cuidadosamente en todos los gastos que debe incluir en su Proyeccin de Flujo de Caja, no sufrir ninguna descapitalizacin. La meta de Francisco ahora es conseguir los 7,500 que supone necesita para gastos de iniciacin, MAS 3,750 que necesita para los gastos operativos, lo que hace un total de 11,250. Capital Inicial 7,500 (Gastos Iniciales) 3,750 (Gastos
Capital de Trabajo Operativos) CAPITAL DE INVERSION 11,250
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 3: Tema 5
Proyeccin del Flujo de Efectivo

Empresa de construccin Francisco Flujo de Caja para los doce primeros meses hasta el 31 de Marzo del 200_ ABR MAY JUN JUL AGO Ingreso por Ventas - Costos Directos - Gastos Operativos Total Egresos Saldo Saldo Acumulado 2500 3000 3500 1175 1350 1575 1443 1555 1968 500 275 893 500 275 893 1168 SET 1000 450 1055 1505 OCT NOV DIC 1000 450 1455 1905 ENE FEB MAR 6000 900 2330 3230 2770
6000 6000 12000 6000 900 900 1800 900 2180 3080 2920
2380 2380 3530 3280 3280 5330
2618 2905 3243 1168 (118) (118) 95 (23) 257 234
(668) (668)
(505) (1905) 2720 2720 6670 208
(434) (1102) (1607) (2512)
2928 9598 12518 15288
Para elaborar una Proyeccin de flujo de Caja se necesita estimar cunto costar mantener operativa su empresa mes a mes durante un ao. Pinselo como un estado mensual de ingresos, en el cual listar los ingresos por ventas, los costos de ventas y los gastos operativos, lo cual le dar un clculo mensual de las ganancias o de las prdidas. Sumando las lneas inferiores, las ganancias o prdidas mensuales, obtendr el saldo acumulado de caja. Observe cmo vara la lnea inferior de este ejemplo.
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SEPARATA 3
MDULO 3: Tema 5
Fuentes de Financiamiento
Muchos empresarios potenciales, han propuesto ideas y planes empresariales. Sin embargo, pudiera ser que el capital que necesitan para iniciar sus proyectos no sea de fcil disponibilidad. En consecuencia, muchas pequeas empresas potenciales nunca llegan a iniciar sus operaciones. El dueo de la pequea empresa tendr que invertir una cantidad de su dinero personal para iniciar el negocio. Sin embargo, con una preparacin slida y planificacin, se puede obtener el financiamiento de otras fuentes. Las dos fuentes principales de financiamiento para iniciar una empresa puede provenir del capital propio o solicitando un prstamo de una institucin financiera.
1. Capital Propio
La fuente principal de capital propio de muchos empresarios son sus ahorros personales. Los expertos dicen que la mitad del dinero que se necesita para iniciar una pequea empresa debe provenir del propietario. Esto quiere decir que muchos futuros empresarios deben trabajar y ahorrar por varios aos antes de tener suficiente dinero para iniciar una empresa. Otra fuente popular del capital propio proviene de la familia y los amigos. Sin embargo, hay algunos puntos que considerar. Por ejemplo, querrn tomar parte en el manejo de la empresa? Qu pasa si la empresa no tiene xito? Se arruinara su relacin con estas personas? El capital propio puede ser tambin obtenido vendiendo parte del negocio a uno o ms socios. Usualmente es mucho ms fcil reunir el total del capital que se necesita si los socios invierten dinero en el negocio. Sin embargo, los socios deben ser capaces de llevarse bien, y a veces esto no es tan fcil. Debido a que muchas personas que inician sus propias empresas quieren tomar sus propias decisiones, la alternativa de sociedad puede a veces no ser la ms conveniente.
2. Solicitar un prstamo a instituciones financieras

Cuando las fuentes de capital propio no son suficientes, el empresario tiene la opcin de pedir prestado de otras fuentes. Los prestamistas en general prestan dinero para iniciar una empresa a personas que ellos conocen y en las que confan. Las personas que otorgan el prstamo son cuidadosos de no prestar dinero si es que existe mucho riesgo. No desean perder dinero en negocios que fracasan. Por lo tanto, muchas instituciones financieras, revisan cuidadosamente el Plan Empresarial. Este plan deber describir cmo se operar el negocio, cunto dinero se necesitar y cmo ser utilizado, y cundo la empresa ser rentable. Cuando se trata de pedir un prstamo, la mayora de las personas piensa en los bancos. Sin embargo, no siempre es fcil para la pequea empresa pedir prestado a los bancos. Los bancos prestan dinero cuando el riesgo de perderlo es muy bajo. Frecuentemente, slo prestan a los clientes que conocen de mucho tiempo.

3. Consideraciones para solicitar un prstamo Las instituciones financieras tienen diferentes procedimientos que el solicitante del prstamo debe seguir. Si bien las instituciones prestamistas desean ayudar a los prestatarios potenciales, al mismo tiempo deben asegurarse que el reembolso del prstamo se realice segn lo acordado. Es necesario comprender qu factores se toman en consideracin cuando se evala una solicitud de prstamo. Tipo de prstamo: corto plazo o largo plazo. Propsito del prstamo: es esencial determinar que el solicitante no invertir el dinero en una aventura empresarial ilegal o que sea desfavorable a los intereses de la comunidad o del pas. Mrito crediticio e integridad del prestatario: se puede confiar en el prestatario? Capacidad: el perfil empresarial del solicitante es un indicador de la capacidad del empresario para operar el proyecto con profesionalismo y efectividad. Las caractersticas de la capacidad ayudan al prestamista a comprender si el prestatario ser capaz de utilizar el prstamo para los fines propuestos. Perodo de reembolso: este es un requerimiento muy importante tanto para el que pide el prstamo como para el que presta. El prestatario necesita saber si la oferta de reembolso del prestamista es realista. El prestamista puede averiguar esto a travs de proyecciones estadsticas y financieras y aconsejar al solicitante un perodo de reembolso realista y otros detalles tales como el monto mensual a pagar. Seguridad: qu clase de seguridad requiere el que otorga el prstamo? A pesar que se haya cumplido con todos los requisitos, puede ser que el prestamista no otorgue el prstamo si no se cumplieron los trminos y condiciones de seguridad requeridos por el banco. Esto ocurre especialmente cuando alguien solicita un prstamo comercial por primera vez. Garantes: algunos prestamistas requieren por seguridad tanto la garanta de propiedades inamovibles (bienes inmuebles) y activos tangibles, as como la garanta de amigos. Factibilidad del proyecto: este es uno de los principales instrumentos utilizados por cualquier institucin financiera para decidir si el solicitante merece o no que se le otorgue el prstamo. El estudio de factibilidad del proyecto revela si el proyecto presentado es viable o no. El solicitante del prstamo debe tener su propio experto que le prepare un estudio de factibilidad del proyecto que pruebe que el prstamo que est solicitando merece la consideracin de la organizacin prestamista o financiera. Estas instituciones siempre harn una evaluacin de la factibilidad del proyecto presentado por el solicitante y sacar sus propias conclusiones o prepararn su propio proyecto de factibilidad para estimar y evaluar la viabilidad del proyecto. Un aspecto importante del proyecto de factibilidad es el costo involucrado y el flujo de caja. El flujo de caja y las proyecciones estadsticas y financieras, indicarn al prestamista si el proyecto puede generar ms dinero que el costo incurrido, si el prstamo es seguro y si el prestatario puede reembolsarlo cumpliendo los trminos acordados.

Los clientes regulares de las instituciones financieras tienen una posicin ms fcil cuando solicitan un prstamo comercial si el prstamo va a ser utilizado como capital de trabajo. El banco estudiar los antecedentes bancarios del cliente y tambin los de la empresa y decidir qu accin tomar. Si el cliente intenta iniciar un nuevo negocio o empresa, entonces los procedimientos sern similares a los de un solicitante nuevo. Hay muchas fuentes de dinero disponibles para los empresarios. Frecuentemente, la decisin clave es determinar cul es la ms apropiada para sus necesidades actuales. La seleccin de la fuente correcta de financiamiento para sus necesidades puede a menudo tener un marcado efecto en el futuro de la empresa. Recibir un prstamo a corto plazo cuando en realidad se requiere uno a largo plazo podra crear una crisis pronto. Vender una parte del negocio para reunir el capital que podra haberse pedido prestado, puede ser extremamente costoso. Un prstamo a un plazo demasiado largo puede ser costoso y restringir el funcionamiento de la empresa. Hay muchas posibilidades de cometer errores al seleccionar la fuente del capital. Sin embargo, la seleccin correcta puede proporcionar el capital que se necesita liberando al empresario de costos y riesgos innecesarios, o la posibilidad de perder el control de su propia empresa.
4. Criterios para evaluar las fuentes de prstamo Para determinar la mejor fuente de provisin del capital requerido en una situacin particular, ponga en consideracin las siguientes cinco preguntas: Cules son los beneficios del prstamo en relacin a sus costos? (costos) Qu fuente de prstamo expone a la empresa a un nivel de riesgo menor? (riesgo) Las condiciones impuestas por la fuente de prstamo reduciran la flexibilidad de buscar capital adicional o de utilizar capital generado a travs de operaciones de acuerdo a su criterio? (flexibilidad) Podra afectarse adversamente el control del propietario sobre su empresa? La prdida de control podra evitar que el empresario tome decisiones operativas consideradas de gran inters para la empresa? (control) Qu fuentes estn disponibles para las empresas? (disponibilidad)
Costo. El costo de un prstamo generalmente se mide por el impacto que ejerce sobre los ingresos de los propietarios, no simplemente por el incremento de los gastos incurridos por la empresa. Supongamos que una empresa tiene que decidir entre hacer un prstamo de 20,000 a un inters del 10% o vender el 25% de participacin en la empresa con el fin de conseguir los 20,000 que necesita. La empresa espera pagar un inters por el prstamo de unos 2,000 al ao, lo que reducira su ingreso neto en 2,000 antes de impuestos. Si la empresa espera ganar 30,000, los gastos de inters del prstamo reduciran la ganancia a 28,000. En la alternativa del financiamiento con capital propio, el ingreso neto sera de 30,000, ya que no habra gastos por pago de inters. Sin embargo, slo 22,500 sera aplicable a los propietarios de la empresa ya que 7,500 (30,000 x 25%) representara la participacin de los nuevos accionistas. Por lo tanto, el ingreso de la empresa bajo la alternativa del financiamiento con capital propio

sera mayor, pero la participacin de los propietarios sera menor. Cada fuente de capital tiene su propio costo. Las fuentes internas tales como venta o liquidacin de activos puede llevar a prdidas o afectar la disponibilidad de existencias, o agregar costos operativos si se vendiera la maquinaria para generar dinero en efectivo. Al utilizar un crdito comercial puede perder el descuento. Al tomar una decisin, es importante considerar todos los costos pertinentes para cada fuente. Riesgo. Hay varios tipos de riesgos que se presentan al conseguir el capital. Utilizar el crdito comercial puede llevar al descontento del proveedor y al posible dao de su crdito vigente. Puesto que el dinero prestado debe ser devuelto con intereses, la deuda de capital impone obligaciones sobre el flujo de caja de la empresa que se deben cumplir. El incumplimiento puede causar un sin nmero de acciones, tales como multas, embargos, o una quiebra forzada. La nica fuente de dinero que no implica ningn riesgo a la empresa es el capital propio ya que es el inversionista, no de la empresa, quien asume el riesgo. Viabilidad. La total dependencia en las utilidades para conseguir el capital que se necesita, puede hacer que la empresa sea excesivamente cauta en el otorgamiento de crditos a sus clientes o en la adquisicin de mercaderas, lo cual puede llevar a la prdida de ventas. Utilizar el crdito comercial como la principal fuente de capital puede hacer a la empresa demasiado dependiente de unos pocos proveedores y no permitirle aprovechar las ventajas de mejores precios de otros proveedores. Control. El emplear el financiamiento interno y crdito comercial parece no tener ningn impacto sobre el control que ejercen los propietarios sobre su empresa. Aquellos que invierten su propio capital normalmente tienen derecho a algn grado de control de las operaciones de la empresa. Los prestamistas generalmente no participan en los asuntos de la empresa, no estn legalmente calificados a tener voto en los asuntos de la sociedad, como lo hacen los accionistas. Disponibilidad. Frecuentemente, una empresa puede estar restringida en su capacidad de reunir capital de inversin por la falta de disponibilidad de fuentes preferentes. Al margen de la fuente que se considere como la ms conveniente, la empresa slo tiene acceso a aquello que se encuentra disponible. Evaluacin de factores. Toda fuente de capital que se est considerando para solicitar un prstamo debe ser evaluada en trminos de costo, riesgo, flexibilidad, control y disponibilidad. Cul de stos es el ms importante? Cul es el menos importante? La respuesta depender de cada situacin en particular. En muchos casos, la disponibilidad puede ser la ms importante; en otros, el costo puede ser el factor decisivo. La decisin la tomar el propio empresario luego de haber reunido y analizado todos los factores concernientes. 5. Punto de vista del funcionario que hace el prstamo Con frecuencia un oficial de crdito bancario rechaza o desaprueba una solicitud de prstamo. Lo primero que se pregunta es: puede la empresa devolver el prstamo? El prestamista puede rechazar el otorgamiento del prstamo porque el empresario prepar la solicitud muy apresuradamente, tal vez presionado por las circunstancias. En consecuencia, el oficial de crditos detecta un aire de inestabilidad y falta de planificacin en el solicitante. Cuando la solicitud de un empresario es rechazada, lo

mejor es aceptarlo y buscar cules fueron los puntos dbiles para tenerlos en cuenta cuando se vuelva a solicitar un prstamo en el futuro. 6. Preguntas Relacionadas al Prstamo El prestamista necesita respuestas a varias preguntas para poder determinar si el solicitante del prstamo puede devolverlo o no. Una de estas preguntas es: cmo piensa usar el dinero el prestatario? Qu tipo de prstamo? Cuando considere pedir un prstamo, determine qu tipo de prstamo necesita. Una empresa usa cuatro tipos bsicos de dinero en sus operaciones. El propsito para el cual se solicitar el prstamo determinar el tipo de prstamo. Crdito comercial. Este tipo de dinero no es un prstamo. Es el dinero que usted debe a sus proveedores, quienes le permiten llevarse mercadera en una cuenta abierta. Una buena experiencia de crdito es una prueba evidente de su capacidad para poder pagar un prstamo. Crdito a corto plazo. Los bancos y otros prestamistas proporcionan este tipo de dinero para comprar mercadera por alguna razn especial, tal como adquirir mercadera para la siguiente temporada de ventas. Tales prstamos son autoamortizables porque generan los dlares de las ventas. Los crditos a corto plazo se reembolsan en menos de un ao. Crdito a largo plazo. Los prstamos a ms de un ao son utilizados para expandir o modernizar una empresa. Se pagan con las ganancias acumuladas. Usualmente, un prstamo de este tipo es una hipoteca o un pagar. Fondos propios. Este tipo de dinero nunca es reembolsado. Un inversionista pone dinero en efectivo en la empresa a cambio tener participacin en la propiedad del negocio. Muchos propietarios fallan en reconocer la diferencia de estos cuatro tipos de dinero. Tenga presente que el dinero prestado para un propsito temporal debe ser utilizado en beneficio de las reas de produccin de la empresa y ser pagado con el producto de esa operacin. Los fondos patrimoniales son aquellos que permanecen en la empresa y aumentan el valor neto para el propietario. Son adecuadas las ventas? Se ha solicitado el prstamo para: aumentar el volumen de ventas, comprar existencias adicionales de gran volumen de mercaderas que podran tener un gran potencial, o crear una nueva imagen con una campaa general de publicidad? Cul es la posicin con las cobranzas? Cmo estn las cuentas por cobrar? Necesita la empresa de dinero para saldar cuentas pendientes? Es adecuado el margen de utilidad? Se nota que hay bastante negocio, pero los resultados muestran que no hay utilidades? Esto puede indicar que no existe control en los gastos. El mercado es insuficiente? Cul es el punto de utilidad constante? Cul es el plan para los reembolsos? Son realistas las proyecciones de ingresos y gastos?
El prestamista revisar cuidadosamente el flujo de caja de la empresa para determinar si el empresario est proveyendo o no suficiente efectivo a la empresa para que sta pueda cumplir con sus obligaciones. El prestamista, tambin tiene que asegurarse que el efectivo requerido como capital de trabajo, no sea absorbido por la empresa en otras reas como de adquisicin patrimonial, y por lo tanto tenga que reducir la disponibilidad del efectivo.

TRANSPARENCIA 3
MDULO 3: Tema 5
Fuentes de Financiamiento
Financiamiento del Capital Propio Ahorros personales Prstamo de la familia y amigos Tener uno o ms socios Pedir Prestado a Instituciones Financieras Consideraciones para Solicitar un Prstamo Empresarial Tipo de prstamo Propsito del prstamo Mrito crediticio e integridad Capacidad Perodo de reembolso Seguridad Garantes Flexibilidad del proyecto Situacin del cliente con el banco

TRANSPARENCIA 4
MDULO 3: Tema 5
Criterio para Evaluar Fuentes de Prstamo
Costo Riesgo Flexibilidad Disponibilidad Criterios de Evaluacin

TRANSPARENCIA 5
MDULO 3: Tema 5
Punto de Vista del Funcionario Prestamista
1. 2. 3. 4.
Puede la empresa devolver el prstamo? Cmo se pagar el prstamo? Cmo intenta el prestatario utilizar el dinero del prstamo? Qu clase de dinero necesita? Crdito comercial Crdito a corto plazo Crdito a largo plazo Fondos propios
5. 6. 7.
Las ventas de la empresa son adecuadas? Cunto dinero posee la empresa? Cunto dinero tiene la empresa por cobrar?

TRANSPARENCIA 6
MDULO 3: Tema 5
Capital Propio y Prstamo Financiero

TIPO DE FINANCIAMIENTO VENTAJAS DESVENTAJAS
FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL PROPIO A. Utilizando ahorros personales 1. 2. 3. 4. B. Involucrando a amigos y familia 1. 2. 3. Se queda con todas las utilidades. Reduce las deudas El riesgo de perder lo motiva a lograr el xito. Inspira confianza a cualquier posible prestamista.. Aumenta el dinero en efectivo. Pude estar en capacidad de pedir ms dinero prestado. Comparte el riesgo financiero Fuente fcil de capital. Menos presin y restricciones. Arreglos informales. 2. 1. Riesgo de destruir la relacin personal. Puede propiciar involucrarse en el negocio sin desearlo. A. Renuncia a parte de las utilidades. B. Renuncia a parte de la propiedad. 1. 2. 3. Riesgo de prdida Demanda sacrificio personal. Pierde su dinero y la posibilidad de hacer otras inversiones
C.
Formando una sociedad
1. 2. 3.
D. Trabajando con instituciones financieras.

2.
1. Establecidas para ayudar a las 1. Favorece a empresas en expansin. pequeas empresas. 2. Otorga prstamos
DEUDA FINANCIERA (Incluye todo tipo de prstamo) 1. 2. 3. 4. 5. Mantiene el control y propiedad de la empresa. Reembolsable en un plazo ms ventajoso. Puede ahorrar dinero. Costo podra ser deducible de impuestos. Inflacin permite reembolso con moneda ms baja (si la deuda es en moneda nacional). 1. Alto costo de inters.
2. Riesgo que las ganancias futuras no cubran el reembolso.

3. Debe compartir informacin financiera y confidencial. 1. Los prestamistas pueden imponer limitaciones o restricciones al prestatario.

I. II.
TEMA 6:
Diversas formas de iniciar una Empresa.
TIEMPO SUGERIDO:
2 horas

Analiza diversas formas de iniciar una empresa.
IV. IMPORTANCIA:
Los empresarios pueden escoger entre empezar una empresa nueva o comprar una empresa ya existente. Los participantes debern conocer las ventajas y desventajas de estas dos alternativas como medio de llegar a ser un empresario.
V.
ACTIVIDADES:
1. Pida a los participantes que lean y discutan la SEPARATA 1. Utilice la TRANSPARENCIA 1 para comentar acerca de las ventajas y desventajas de comprar una empresa ya existente. Conduzca una sesin de lluvia de ideas sobre las ventajas y desventajas de iniciar una empresa nueva. Muestre la TRANSPARENCIA 2 para discutir las ventajas y desventajas de iniciar una empresa nueva.
2. 3.

SEPARATA 1
MDULO 3: Tema 6
Comprar una Empresa o Iniciar una Nueva

1. Comprar una empresa ya establecida
Si alguien nunca ha tenido una empresa, comprar y operar una ya existente ofrece muchas ventajas como tener una clientela y procedimientos comerciales ya establecidos, personal capacitado, mercadera, y local ya ubicado, es decir, una empresa que ya tiene un nombre en el mercado. Hay muchas preguntas que el empresario potencial necesita hacer acerca de cualquier empresa que est en venta: Por qu quiero comprar esta empresa? Por qu el propietario quiere venderla? la empresa tiene futuro en el lugar donde est y en la forma que est operando? Estar contento operando esta empresa y tengo las habilidades para hacerlo?
La pregunta sobre el precio es una de las ms difciles. Considere qu es lo que obtendr por el precio que pagar. Recibir terrenos e inmuebles? Comprar mercaderas, mobiliario y accesorios? Comprar el nombre de la empresa y el derecho de usarlo para siempre? Pagar para que el propietario actual no establezca otra empresa cerca de la que usted va a comprar?
Hay varias maneras de poner precio a una empresa o negocio. Mirando y observando empresas similares podr lograr tener una idea de un precio razonable. Sin embargo, cualquiera sea el precio que pague, ese monto ser su inversin en la nueva empresa.
2.
Iniciar una empresa nueva

La mayora de personas que quieren ser empresarios, piensan que la mejor opcin es iniciar su propia empresa nueva y no comprar una ya existente. Este enfoque brinda empresario potencial mucha satisfaccin, pero tambin significa tomar riesgos significativamente altos. Iniciar una nueva empresa significa asignar mucho tiempo en la planificacin e investigacin del mercado potencial para los productos o servicios que la nueva empresa vender.

TRANSPARENCIA 1
MDULO 3: Tema 6
Ventajas y Desventajas de Comprar una Empresa ya Existente

VENTAJAS DESVENTAJAS
Riesgo limitado
Producto o servicio puede

estar en un mercado decreciente
Bastante personal
libertad Potencial de crecimiento limitado
Flujo de caja ya ha sido Deudores o existencias generado pueden ser demasiado altas Relaciones ya han sido establecidas con proveedores y bancos
Mercadera podra ser

obsoleta
Producto o servicio ya Los que venden la empresa establecido, con clientes y pueden ocultar la razn de mtodo de operacin, la venta -el negocio podra personal y nombre. haber estado en bajada por aos Ubicacin puede ser excelente.
El negocio puede tener

mala reputacin en la vecindad
La ubicacin puede ser

inadecuada.

TRANSPARENCIA 2
MDULO 3: Tema 6
Ventajas y Desventajas de Iniciar Nueva Empresa
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Gastos y costos de iniciacin potencialmente ms bajos. Gran libertad personal
Riesgo alto por establecer

la nueva empresa
Requiere una significativa

planificacin personal y empresarial para tener xito.
Capacidad para entrar a un nuevo mercado o introducir un nuevo producto Capacidad para cambiar fcilmente el rubro del negocio o cambiar la direccin de la empresa
Pueda ser que tenga que

buscar a los clientes y desarrollar la relacin
La competencia con las

empresas ya establecidas puede ser alta y dura
Puede introducir cambios Puede ser difcil encontrar en las operaciones de la financiamiento para un empresa desde el inicio. perodo inicial largo.

I. II.
TEMA 7:
Ubicacin de una Empresa.
TIEMPO SUGERIDO:
2 horas

Identifica y evala la ubicacin de una empresa
IV. IMPORTANCIA:
Seleccionar la ubicacin de la empresa es uno de los factores de vital importancia para su xito o su fracaso, y es una de las principales preocupaciones iniciales del empresario. En la mayora de casos, el empresario no mira ms all del primer aviso de alquiler que aparece ms cerca para ubicar su empresa. Los participantes deben comprender que se necesita informacin y habilidad para tomar una decisin razonable con relacin a la seleccin de la ubicacin de la empresa. Se debe poner nfasis en que si bien una buena ubicacin puede permitir que una empresa mediocre sobreviva, una mala ubicacin puede llevar a la ruina incluso al negocio mejor planificado. Hay dos factores bsicos en la seleccin de la ubicacin de una empresa: (1) Decidir un distrito, barrio o comunidad en particular, y (2) Seleccionar el rea especfica dentro de la comunidad.
V. ACTIVIDADES:
1. Pida a los participantes que lean la SEPARATA 1. Conduzca una discusin acerca de los factores ms importantes en la seleccin una buena ubicacin para la empresa. Utilice las TRANSPARENCIAS 1 y 2. 2. Si el tiempo lo permite, haga que los participantes respondan verbalmente (en una discusin en clase) o que escriban en un pequeo papel por qu estn de acuerdo o en desacuerdo con el enunciado siguiente: LA UBICACION NO ES IMPORTANTE PORQUE LAS PERSONAS IRAN FUERA DE SU ZONA, RUTA O CAMINO EN BUSCA DE UN BUEN SERVICIO O PRODUCTO QUE REALMENTE NECESITAN. 3. Pida a los participantes leer y discutir la SEPARATA 2. 4. Pida a los participantes que lean la SEPARATA 3. Divida la clase en pequeos grupos para discutir las preguntas: Qu ubicacin piensan que es la mejor desde un punto de vista empresarial, la de Jaime o la de David? Por qu? Permita que la clase discuta sus respuestas. Divida a los participantes en grupos. Cada grupo selecciona un tipo de empresa que quisiera iniciar (abarrotes, saln de belleza, florera, etc.). Haga que los participantes inicien una investigacin dentro de su comunidad para determinar la mejor ubicacin para cada negocio. Cada grupo debe presentar lo investigado a toda la clase.

SEPARATA 1
MDULO 3: Tema 7
Ubicacin de la Empresa
Seleccionar la ubicacin de la empresa es uno de los factores de vital importancia para su xito o su fracaso, y es una de las principales preocupaciones iniciales del empresario. . En la mayora de casos, el empresario no mira ms all del primer aviso de alquiler que aparece ms cerca para ubicar su empresa. Es muy importante, a fin de aumentar las oportunidades de xito, comprender que se necesita informacin y habilidad para tomar una decisin razonable con relacin a la seleccin de la ubicacin de la empresa. Se debe poner nfasis en que si bien una buena ubicacin puede permitir que una empresa mediocre sobreviva, una mala ubicacin podra llevar a la ruina incluso al negocio mejor planificado. El anlisis de la ubicacin debe ser un proceso continuo a travs de la vida de la empresa. Tales factores como poblacin cambiante, cambio de hbitos de compra de los clientes, nuevos mtodos de transporte, y la direccin del crecimiento de la comunidad pueden afectar adversamente la conveniencia de la ubicacin de la empresa. Hay dos aspectos bsicos en la seleccin de la ubicacin de una empresa: (1) Decidir un distrito, barrio o comunidad en particular, y (2) Seleccionar el rea especfica en esa comunidad.
Importancia de la Ubicacin de la Empresa

La ubicacin es ms importante para algunos tipos de negocios que para otros. La ubicacin adecuada es muy importante para las empresas minoristas y de servicios. Las tiendas de prendas de vestir, lavanderas, y grifos o estaciones de servicio, todas dependen en gran medida del trnsito de los clientes para sobrevivir. Estos tipos de empresas deben estar ubicados cerca de sus clientes para tener buenas utilidades. Para otros tipos de empresas minoristas y servicios y para la mayora de las empresas mayoristas, la ubicacin del negocio no es importante para atraer a los clientes. Las tiendas minoristas que venden artculos de alto costo como muebles y artefactos del hogar, atraen a los clientes por s solos. Los servicios como estudios de abogados, contables o especializados en tributacin, pueden estar ubicados fuera del centro comercial y siempre tendrn altos ingresos. Los clientes tomarn su tiempo para buscar el producto o servicio ofrecido por estas empresas. Las empresas manufactureras, de construccin, y algunos servicios, no estn interesados en atraer a los clientes en base a la ubicacin de sus empresas porque captan a sus clientes a travs de la venta personal o de la publicidad. La ubicacin de estos negocios puede ser escogido en base a los costos, impacto del medio ambiente, o provisin de materia prima. La economa, la poblacin y la competencia son factores importantes a tomarse en cuenta. Estos factores ayudarn a seleccionar un lugar adecuado en un barrio, pueblo o ciudad.

Factores Generales en la Seleccin de la Ubicacin de una Empresa

ECONMICOS Una consideracin especial al escoger en qu comunidad, distrito o zona ubicaremos la pequea empresa es la base econmica de esa comunidad, distrito o zona. Por qu las personas viven en el rea y cules son sus estndares de vida? Por qu se ubicaron los otros negocios en el rea? Se debe hacer un estudio de las industrias del rea. Qu porcentaje de personas trabajan en una industria o en los pocos negocios, o la comunidad tiene una variedad amplia de negocios? La industria del rea respeta el medio ambiente? La industria es estacional? Hay negocios que se estn ubicando dentro de la comunidad o fuera de ella? Usted necesitar estudiar el efecto que las respuestas de este cuestionario tendrn en su negocio. El nivel de los ingresos de las personas de la localidad o comunidad determinarn la demanda de los bienes y servicios, es por eso que el empresario debe recoger informacin acerca de los sueldos e ingresos en el rea que ha seleccionado. Preguntas especficas incluyen: Cul es el ingreso promedio de las personas del rea? Cul es el nivel de ingreso (bajo, mediano o alto)? Cules son las tendencias de empleo y desempleo? Otros factores importantes incluyen carreteras y otras vas de comunicacin en buen estado. POBLACIN Los empresarios deben identificar los grupos de personas que sern sus posibles clientes. Por ejemplo, si usted est interesado en abrir una tienda de venta de discos compactos y de video, sera importante saber dnde est ubicada la mayor parte de adolescentes y adultos jvenes, porque ellos son los que compran ese tipo de productos. Otros factores referidos a la poblacin incluyen: Cun estable es el rea? Las personas entran y salen en forma regular? La poblacin est creciendo o est decreciendo? El rea est creciendo rpidamente, habr probablemente un gran nmero de familias jvenes. Todos estos factores necesitan ser considerados cuando se busca la ubicacin de la empresa. COMPETENCIA Usted debe estudiar a sus competidores. Rena la informacin de sus fortalezas y debilidades. Debe saber cuntos competidores tiene y dnde se encuentran. Tambin debe averiguar cuntas empresas similares a la suya han abierto o cerrado en los dos ltimos aos. La competencia indirecta que proporciona productos y servicios similares tambin debe ser estudiada. Existen tres condiciones que favorecen para abrir una nueva empresa. Primero, que no haya competidores en el rea. Segundo, que las empresas de los competidores estn funcionando mal. Tercero, que la demanda de su producto est creciendo. Los factores bsicos de ubicacin para cada tipo de empresa que deben ser revisados son: trminos de alquiler-compra, competencia, estacionamiento, gastos de operacin en el lugar. Adems de estos factores bsicos, algunas preguntas especficas necesitan ser respondidas y dependen de si decide abrir un establecimiento de venta al por menor, una fbrica, un negocio mayorista, o una empresa de servicios.

EMPRESAS MINORISTAS Facilidades de estacionamiento y acceso a las principales vas o calles han llegado a ser dos aspectos de suma consideracin para muchos minoristas o detallistas. Los minoristas que estn ubicados en centros comerciales tienen menos problemas de estacionamiento. Los minoristas necesitan tener en cuenta qu tipos de empresas existen alrededor del lugar elegido. Por ejemplo, los estudios realizados han demostrado que los negocios de ropa de vestir no deben estar ubicados cerca de un grifo o estacin de servicio. El nmero de personas que caminan por los alrededores del negocio es tambin importante para el minorista. Por ejemplo, debe preguntar si los peatones que pasan por ese lugar se van al paradero o al cine? Aquellos que van al cine posiblemente no se detendrn, ni harn compras. EMPRESAS MAYORISTAS Los mayoristas compran a los fabricantes en grandes cantidades y luego venden el producto a los minoristas en cantidades ms pequeas. Para seleccionar el lugar de un negocio mayorista se debe considerar dos factores principales. Uno es que exista un buen servicio de transporte, incluido tren y camin. Otro es que se cuente con las facilidades apropiadas en cuanto a: edificaciones, infraestructura, y servicios pblicos. Sin estas ventajas, un negocio mayorista no sera capaz de mantener grandes existencias para satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas ciudades tienen leyes de zonificacin que restringen la ubicacin de empresas mayoristas en ciertos lugares. EMPRESAS DE SERVICIOS El estar cerca de un centro comercial se considera una buena ubicacin para las empresas de servicios. Sin embargo, esto no es necesario para una empresa de reparacin de TV, una lavandera, un dentista, o una renovadora de calzado, o un servicio de cuidado de nios, ubicarse en un lugar cuya renta es elevada. Los clientes estn dispuestos a buscar o ir un poco ms lejos para obtener un buen servicio, as que estos establecimientos pueden ubicarse de alguna manera fuera del lugar. Pero an entre las empresas de servicios, existen diferencias importantes en relacin a cul sitio es mejor. Por ejemplo, una lavandera ubicada cerca de una tienda de comestibles y a una botica es en general una buena alternativa. La misma ubicacin puede no ser buena para un dentista, quien no requiere del trfico ni del punto adecuado para detenerse y estacionar, lo cual si permite que una lavandera tenga xito. EMPRESAS MANUFACTURERAS Los lugares que son buenos para las fbricas difieren de los lugares que son buenos para los minoristas, mayoristas y empresas de servicios. Si est considerando abrir una fbrica, examine las facilidades de transporte y la distancia de la materia prima. Otro de los factores a considerar es estar cerca de los clientes, los servicios apropiados y las leyes de zonificacin. Al estudiar los diferentes factores generales y especficos para la ubicacin de su empresa, ser mejor que piense en el futuro y no solamente el presente.

Procedimientos para Seleccionar una Ubicacin Especfica

Se recomienda los siguientes procedimientos al seleccionar la ubicacin de una empresa: 1. Haga una lista de los factores que son necesarios para la ubicacin de una empresa. Tambin incluya una lista de factores que seran deseables pero no necesarios. 2. Encuentre todas las posibles ubicaciones en una comunidad que satisfagan la lista de factores. 3. Visite los lugares para darse una idea de la apariencia general y elimine aquellos que no sean adecuados. Reduzca el nmero a dos a tres lugares que le parezcan apropiados. 4. Visite los lugares nuevamente y utilice la lista de cotejo para comparar las ubicaciones con los factores que han sido identificados. Considere los factores que son cruciales para la empresa. 5. Regrese a los lugares varias veces durante el da y por la noche para lograr un mejor conocimiento de cada lugar. 6. Tome en cuenta el trfico de carros y de peatones que pasan por el lugar en varios momentos para as obtener el nmero potencial de clientes. 7. Consulte a personas con experiencia en negocios, si es necesario, para que lo ayude a decidir sobre el lugar. 8. Analice todos los factores y opiniones antes de tomar una decisin final.

TRANSPARENCIA 1
MDULO 3: Tema 7
Importancia de la Ubicacin de la Empresa 1. Por qu la ubicacin es importante para el xito de una empresa? 2. Dos aspectos ubicacin: importantes para seleccionar una
decidir en un determinado distrito o comunidad seleccionar el rea especfica dentro de ese distrito o comunidad. 3. Por qu la ubicacin es ms importante para unas empresas que para otras? 4. Factores que considerar al seleccionar una ubicacin Econmicos Poblacin Competencia 5. Factores de ubicacin basado en el tipo de negocio empresa productora (agrcola, pecuaria) empresa extractiva (minera, pesquera, forestal) empresa manufacturera (fabricante) empresas de servicios empresas comerciante (mayorista/minorista)

TRANSPARENCIA 2
MDULO 3: Tema 7
Seleccionar una Ubicacin Haga una lista de los factores necesarios y
deseables para la ubicacin de una empresa.

Identifique los posibles lugares que coincidan con
los factores.
Visite lugares y seleccione los 2 3 mejores. Compare
las identificados.
ubicaciones
de
los
factores
Visite los lugares varias veces durante el da y la
noche y observe el trnsito.

Pida asesora a un consultor. Analice todos los factores y opiniones. Tome una decisin final.

SEPARATA 2
MDULO 3: Tema 7
Factores de Ubicacin
El trnsito y la accesibilidad son ms importantes para algunas empresas que para otras. Imagine cmo hara usted las ventas a sus clientes; qu clase de negocio cree que ellos esperan que funcione? Qu es realmente importante para ellos? Tendr la necesidad de poner en la balanza tanto las ventajas como las desventajas de los sitios especficos identificados como buenos para su negocio. Supongamos que usted ha identificado la mejor localidad o rea comercial para su empresa. Ahora, necesita empezar a buscar ubicaciones especficas dentro de esta rea. Su primera consideracin sern los patrones de trnsito y accesibilidad. Usted sabe que tendr una buena base de clientes en cualquiera de esas reas identificado; la tarea ahora es encontrar la mejor ubicacin dentro de cada rea. En reas centrales y distritos comerciales, las tiendas minoristas pequeas dependen del trfico generado por las tiendas grandes. Las grandes tiendas y las pequeas similares deben atraer negocios del flujo de trfico comercial existente; lo mismo se puede decir de los restaurantes y otros negocios que dependen del comprador quien decide impulsivamente de acuerdo a su conveniencia. Si usted opera alguno de estos tipos de negocios, gastar ms dinero en lograr una mejor ubicacin, pero gastar menos dinero en publicidad. Estudie el flujo del trnsito, especialmente en torno a los centros comerciales y grandes tiendas. Observe si la calle es de un slo sentido, el ancho de la veredas, y reas de estacionamiento. Busque la mejor situacin de trnsito de acuerdo a sus necesidades. Cuando haya reducido las alternativas a las 2 3 mejores, determine cun importante ser el trnsito para el xito de su empresa. Dependiendo de la importancia que usted le asigne, considerar los siguientes factores: Transporte pblico, el cual debe ser importante tanto para sus clientes como para sus empleados; ponga especial cuidado en que la ubicacin sea cerca del transporte pblico. Disponibilidad de estacionamientos, ser importante para todos los que circulen y deseen detenerse. Recuerde que ser fcil para los clientes detenerse y comprar. Estar en un lugar con demasiado trnsito no le ayudar si sus clientes no pueden detenerse en la tienda. La distancia de la reas residenciales u otras reas comerciales, ser importante para algunos tipos de negocios. La congestin del trnsito puede hacer que algunas personas eviten en realidad una interseccin o rea comercial. Es como cualquier otra cosa: es incmodo o ineficiente, por lo tanto afectar las ventas.

El lado de la calle es bastante importante. Es conocido que las personas quieren comprar ciertas cosas en el camino hacia o de regreso a sus casas. Por ejemplo, el peridico y la gasolina es algo que en general se compra de camino al trabajo, mientras que la comida, lavandera se hace en general de regreso a casa. Los empresarios astutos ubican sus establecimientos al lado de la calle donde haya un trnsito fuerte en las horas punta. El ancho de la calle es tambin importante. En general el ancho de calle est en relacin al trnsito y ancho de la va. La ubicacin es mejor cuando la va es ms ancha, y es ms fcil para los clientes tambin. Siempre piense como un cliente apurado, no quisiera encontrarse con la calle bloqueada por carros que han estacionado en doble fila. Tambin es importante la parte de la cuadra en que est ubicado el negocio. La esquina es ms visible que una ubicacin a mitad de la cuadra, puede ser vista desde la otra acera de la calle, el precio del alquiler reflejar esta ventaja. Sus vecinos pueden ser de gran ayuda si usted escoge bien la ubicacin de su empresa. Las tiendas de la vecindad que estn haciendo bastante publicidad para hacerse conocer. Con esto en mente, muchos propietarios de empresas toman parte del dinero de la promocin para fundar asociaciones que promuevan un distrito comercial distinto. Escoja bien su vecindario; mantngase alejado de vecinos que no acojan su tipo de negocio, incluyendo teatros u otra clase de negocios.

SEPARATA 3
MDULO 3: Tema 7
Escoger la Ubicacin de una Empresa

Jaime y David estaban pensado entrar en el campo empresarial por s mismos. Un da ellos estaban conversando acerca de dnde cada uno iba a ubicar su tienda de abastos. Ambos haban visto varias posibles ubicaciones antes de tomar una decisin. David haba decidido establecer su negocio en un lugar un poco alejado. David no conoca a muchas personas en el pueblo, pero piensa que un negocio bien administrado podra tener xito en ese lugar. Jaime y David estuvieron conversando acerca de cmo tomaron sus decisiones. Jaime dijo que l haba decidido poner su negocio en su pueblo natal, porque el conoca a la mayora de las personas y todas ellas gustaban de l. Haba ya dos tiendas, La Carpa y la tienda Don Carlitos, pero Jaime todava pensaba que podra poner un buen negocio en su pueblo. Ambos establecimientos estn funcionando ya por algn buen tiempo y hasta ahora les ha ido bastante bien. El pueblo de Jaime no es muy grande. Las personas que viven all trabajan en la pesca y la cacera. Algunos trabajan a medio tiempo con el gobierno. Algunos trabajan fuera del pueblo, especialmente en la construccin y en las minas. Estas personas slo regresan a su hogar cuatro o cinco veces al ao por perodos de una o dos semanas. El transporte al pueblo de Jaime se hace slo por avin o por bote. Las empresas La Carpa y la tienda Don Carlitos piden a sus proveedores que les transporten sus pedidos al pueblo en una barcaza durante el verano. Pocos proveedores vienen por avin durante el invierno, adems no pueden traer muchas mercaderas por este medio. Jaime dijo que en el pueblo haba suficiente demanda para tres tiendas porque haba muchas personas. Jaime tambin pens que a l le podra ir bien porque l conoca a la mayora de las personas y porque l haba vivido all desde que era nio. En el pueblo donde David ha decidido establecer su empresa, ya hay un establecimiento de productos en general. Es la nica tienda que existe en el pueblo. Las personas de este pueblo se dedican a la caza y a la pesca, pero el pueblo tiene tambin unos campos de turismo. Existe una mina ubicada a algunos kilmetros fuera de la comunidad, y muchos hombres del pueblo trabajan en la mina. Ellos viven en las minas toda la semana y vienen al pueblo los fines de semana a estar con sus familias. Haba tambin algunos alojamientos en los alrededores. Muchos hombres trabajan cortando las cosechas. La madera cortada es trasladada al aserradero al sur por un camino que pasa por el pueblo. David piensa que un negocio podra tener xito en ese pueblo, porque la gente tiene trabajo todo el ao y, por lo tanto, tiene mayor posibilidad y disponibilidad para comprar. Tambin cree que hay suficientes personas como para mantener ocupado a los dos establecimientos todo el ao. David pens que con una poltica adecuada, ofreciendo los productos adecuados, l hara un buen negocio en esa ciudad. Pregunta para Discutir: Qu ubicacin le parece la mejor desde el punto de vista empresarial, la de Jaime o la de David y por qu?

I. II.
TEMA 8: Procesos de Seleccin a los Proveedores TIEMPO SUGERIDO:

1 hora

Identifica procesos de seleccin de proveedores
IV. IMPORTANCIA:
Los proveedores son importantes para los empresarios, porque ellos proporcionan una variedad de servicios a las empresas. Los proveedores usualmente venden sus productos a las empresas al crdito. La empresa puede comprar pequeas cantidades del producto en base a sus necesidades, as no tiene el dinero atado en existencias. Los proveedores pueden aconsejar sobre asuntos tcnicos, tendencias del mercado y lanzamiento de nuevos productos. El empresario debe seleccionar los proveedores que le brinden los consejos de mayor utilidad, que le entreguen los productos con prontitud y sean amigables en sus relaciones financieras con los empresarios.
V.
ACTIVIDADES:
1. Haga que los participantes lean y discutan la SEPARATA 1. 2. Discuta los procedimientos para seleccionar a los proveedores utilizando la TRANSPARENCIA 1.

SEPARATA 1
MDULO 3: Tema 8
Haciendo Negocio con los Proveedores

Los empresarios deben seguir procedimientos especficos cuando hacen adquisicin de bienes, materiales y equipos de los proveedores.
Paso 1:
Determine las necesidades de su empresa. A travs de encuestas de mercadeo usted sabr quines son sus clientes y qu productos quieren. Estos requerimientos de los clientes determinarn: El material y equipo que su empresa necesitar para producir los bienes que vender a sus clientes. Productos terminados para comprar a los proveedores y revenderlos a los clientes. Qu cantidad debe comprar de cada producto para tener en existencia. Precio a pagar por cantidades de bienes comprados a los proveedores. Tiempo que toma recibir de los proveedores los productos y materiales que se les ha solicitado .
Paso 2:
Identifique a los proveedores potenciales. Determine quines son los proveedores que venden los bienes, materiales o equipos que usted necesita: Pregunte a las personas que trabajan con usted, a sus amigos empresarios y a otros. Trate de averiguar dnde compran sus competidores. Pngase en contacto con las organizaciones que apoyan a las pequeas empresas, por ejemplo, la Cmara de Comercio local puede ser capaz de identificar a proveedores honestos y confiables. Revise los diarios, revistas, peridicos comerciales, directorio en las pginas amarillas, pginas web, los nombres y direcciones de proveedores potenciales. Por cada proveedor, determine qu bienes, materiales o equipos venden, los precios y descuentos, crdito y tiempos de entrega que ellos proporcionan. Determine a travs de otros empresarios la confiabilidad de cada proveedor. Por ejemplo:
El proveedor entrega la mercadera a tiempo? El proveedor acepta la devolucin de bienes y materiales? Cun responsable es el proveedor por la calidad de los bienes o materiales? Es honesto proveedor en el manejo de su empresa?

Paso 3:
Pngase en contacto con un proveedor ya sea por medio de una visita personal a su oficina, llamndolo por telfono o escribindole una carta. Cada proveedor potencial debe proporcionar una informacin escrita relacionada a: Clases de productos, materiales y equipos que cada proveedor puede suministrar. Preguntas especficas como:
Tiene el proveedor lo que usted necesita en cuanto a calidad y cantidad? Cul es la menor cantidad que usted puede comprar?
Precios y trminos. Incluye preguntas especficas como:
Necesita pagar al contado o puede pagar a crdito? Cunto crdito le pueden dar? En cunto tiempo tiene que pagar? Puede obtener descuentos si compra cantidades grandes y paga rpido? Cunto descuento pueden dar?
Trminos de entrega. Incluye preguntas especficas como:
El proveedor har la entrega del pedido en su empresa? Cunto tiempo despus de haber hecho el pedido el proveedor har la entrega? Paga usted por el transporte o es a cargo del proveedor?
Nota: Asegrese que el proveedor responda a sus preguntas por escrito. Pida la cotizacin por escrito. Una cotizacin escrita facilita si surge algn desacuerdo entre usted y el proveedor.
Paso 4:
Seleccione los mejores proveedores. En base a las diferentes cotizaciones recibidas por diferentes proveedores, compare las cotizaciones para determinar qu puede ofrecer cada uno de ellos. Una cotizacin es la respuesta del proveedor a su requerimiento. En una cotizacin, el proveedor le proporciona informacin detallada acerca de los productos, materiales o equipamiento, precios, pagos, entrega y otras condiciones relacionadas con su pedido. El empresario debe decidir qu condiciones y prioridades son las ms importantes para seleccionar a los proveedores. Tomar en cuenta el crdito, la confiabilidad, el precio de descuento u otras consideraciones. Cuando se ha tomado una decisin en relacin a los proveedores, sta debe estar en concordancia con las necesidades de su empresa. Trate de negociar con los proveedores para recibir an mejores condiciones. Escoja los mejores proveedores para su empresa.
Paso 5:
Al hacer el pedido de productos, asegrese que sea por escrito. Piense cuidadosamente acerca de la cantidad que usted necesita: Cul es la menor cantidad que usted puede pedir? Cuntos artculos hay en cada paquete? Se puede hacer un pedido menor a un paquete?

Paso 6:
Revise los productos tan pronto como los reciba. El proveedor generalmente enva los productos con una gua de remisin, que detalla la cantidad y la especificacin de los productos. El proveedor le pedir que firme la gua de remisin como prueba que usted recibi los productos. En lugar de gua de remisin otros proveedores envan la factura. Revise los productos con relacin a la factura. Debe revisar la cantidad, tipo y calidad de cada producto antes de guardarlos. Revise la gua de remisin o la factura con relacin a su pedido. Revise que todo lo que pidi ha sido enviado a tiempo. Si se encuentra algn error comunquelo inmediatamente a su proveedor. No firme la gua de remisin ni pague antes de que el problema haya sido resuelto.
Paso 7:
Revise la factura porque en sta se listan los productos que se han comprado e indica cundo y cmo se debe realizar el pago. Revise si la factura est correcta. Si usted ha comprado al crdito, compare la factura con la hoja de remisin. La lista de productos y materiales deben ser lo mismo en ambos documentos. Asegrese de haber recibido todo y que los precios sean correctos, si existe algn error notifique a su proveedor inmediatamente y determine la mejor manera para resolver el problema.
Paso 8:
Al pagar la factura a su proveedor hgalo en efectivo o en cheque. Asegrese de tener la factura cancelada como prueba de haber hecho el pago.

TRANSPARENCIA 1
MDULO 3: Tema 8
Haciendo Negocio con los Proveedores
Paso 1: Paso 2: Paso 3:
Determine las necesidades de su empresa. Identifique a sus proveedores potenciales. Contacte a los proveedores y obtenga cotizaciones escritas.
Paso 4: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Paso 8:
Seleccione al mejor proveedor. Haga el pedido de los productos. Revise los productos recibidos. Revise la factura. Pague a los Proveedores.

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Demanda real, responde a necesidades insatisfechas o requerimientos de los clientes

Retorno de la inversin, proporcionar una recompensa durable, oportuna y aceptable

Cumplir objetivos, alcanzar las metas y aspiraciones de la persona u organizacin