INDICE

Pagina

DEFINICION DE AUDITORIA OPERATIVA………………………………………………. 2-3

CARACTERISTICAS……………………………………………………………………………….. 4

IMPORTANCIA Y FRECUENCIA……………………………………………………………… 5

OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………… 6

INFORMACION QUE SUMINSTRA………………………………………………............ 7

NECESIDAD………………………………………………………………………………………….. 8

BENEFICIOS………………………………………………………………………………………….. 9

TIPOS……………………………………………………………………………………………………. 10

METODOLOGIA…………………………………………………………………………………….. 11

CARACTERISTAS DE LA METODOLOGIA…………………………………………………. 12

ORGANIZACIÓN…………………………………………………………………………………….. 13

EJECUCIONY CONTROL………………………………………………………………………….. 14

NORMAS Y HERRAMIENTAS………………………………………………………………….. 15-18

IMPORTANCIA Y REDACCION DEL INFORME………………………………………….. 18

LIMITACIONES Y BARRERAS…………………………………………………………………… 19

CASOS PRACTICOS…………………………………………………………………………………. 20-30

 BIBLIOGRAFÌA
1. WEB PAGINAS

TU GUÌA CONTABLE
http://www.tuguiacontable.com/2012/04/auditoria-operacional_07.html

MONOGRAFÌAS.COM

http://www.monografias.com/trabajos69/auditoria-operativa/auditoria-operativa2.shtml

REVISTAS

FAURA CASAS AUDITORES CONSULTORES

INFORMES DE AUDITORIA OPERATIVA - PERE RUIZ ESPINOS

1
 DEFINICIÒN DE AUDITORÌA OPERATIVA

Examen sistemático y objetivo a fin de proporcionar una valoración independiente

de las operaciones de una organización, programa, actividad o función pública, con
la finalidad de evaluar el nivel de eficacia, eficiencia y economía alcanzado por
ésta en la utilización de los recursos disponibles, detectar sus posibles
deficiencias y proponer las recomendaciones oportunas en orden a la corrección
de aquellas, de acuerdo con los principios generales de la buena gestión,
facilitando la toma de decisiones a las personas con responsabilidades de vigilancia
o capacidad de emprender acciones correctivas.

Análisis integral de una unidad operativa o de una organización completa para

evaluar sus sistemas, controles y desempeño, según se miden en función de los
objetivos de la administración.

El examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de una entidad,

para determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y
la eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de
sugerir las recomendaciones que mejoraran la gestión en el futuro.

Es la acumulación y examen sistemático y objetivo de evidencia con el propósito de

expresar una opinión independiente sobre: i) la eficacia de los sistemas de
administración y de los instrumentos de control interno incorporados a ellos, y ii) la
eficiencia, eficacia, y economía de las operaciones.

2
 La auditoría
operativa es:

CRITICA: el auditor no
IMPARCIAL: nunca debe aceptar lo que se
debe dejar de ser le presente a la primera,
objetivo e independiente debe buscar todas
(tanto en lo económico las evidencias posibles
como en lo personal). para tener un buen
juicio.

SISTEMÁTICO: porque
se elabora un plan para
lograr los objetivos (este
plan debe ser
coherente).

3
CARACTERÌSTICAS DE LA AUDITORÌA OPERATIVA

 Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización.

 Ayuda a la administración superior a evaluar y controlar las actividades de la

organización.

 Ayuda a tener una visión de largo plazo a quienes toman la decisión, así ellos
pueden planificar mejor.

 De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditoria operativa en

forma parcial, considerando una o más áreas específicas periódica y
rotativamente.

 La Auditoria Operativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario, donde

cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus
conocimientos.

 El Auditor Operativo, debe basar su preparación

en administración general, teoría de la organización,
auditoria, economía, costos, psicología general y
social, comercialización, finanzas, administración de personal, política y
estrategia de empresas entre otras más.

 No debe entorpecer las operaciones normales de la empresa.

4
 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÌA OPERATIVA
La Auditoría Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior
sobre la administración en general. Tiene un significado más importante para el sector
público.

La importancia de la Auditoría Operativa deja el olvido la imagen del auditor que solo
se concentraba en la revisión de cuentas y a determinar los responsables de
desfalcos, fraudes, malversaciones de fondos y otras irregularidades, se convierte en
un elemento pensante, creativo y con gran imaginación y sentido común para ejercer
en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la ejecución y valorizar los
resultados obtenidos.

La Auditoría Operativa permite acelerar el desarrollo de las entidades hacia la

eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de acción y
procedimientos.

FRECUENCIA DE LA AUDITORÌA OPERATIVA

Una Auditoría Operativa no necesariamente se realiza en un tiempo determinado
específico, sino más bien se da cuando la gerencia o directivos de una organización lo
requieran o lo consideren necesario, pero puede darse el caso de realizarlo al final de
cada ejercicio.

En el caso de existir carencia de políticas o la no comprensión de las mismas y el

significado de sus directivas como elementos de control en las principales áreas de
importancia, la insuficiencia de los controles administrativos, el grado de
incumplimiento en las áreas funcionales y de los controles operativos, así como la
carencia de controles administrativos u operativos en áreas significativas y de las
recomendaciones de adoptar y modificar tales controles, dan lugar a la realización de
una auditoría operativa.

5
 OBJETIVOS DE LA AUDITORÌA OPERATIVA
1. Formula y presenta una opinión sobre los aspectos administrativos, gerenciales
y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad y eficiencia con que
se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante modificación de
políticas, controles operativos y acción correctiva.

2. Desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales posteriores y

explican síntomas adversos evidentes en la eficiente administración.

3. Identificar las áreas de reducción de Costos, mejorar los métodos operativos e

incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las
necesidades examinadas.

4. Determina si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más

eficiente, económica y efectiva.

5. Determinar si la producción del departamento cumple con las especificaciones

dadas; en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronósticos
así como también los Estados Financieros.

6. Determinar si se ha realizado alguna deficiencia importante de política,

procedimientos y prácticas contables defectuosas.

7. Revisar la financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la

cantidad, calidad y las clases de Compras si se hubiesen realizado.

8. Determinar la razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa.

9. Investigar, analizar y evaluar los hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la

infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones
que tiendan a eliminarlos.

10. Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. Se observará en la

mejora de los beneficios económicos (rentabilidad) y en la mejora de la
prestación del servicio a la comunidad (valor a cambio de dinero).

6
INFORMACIÓN QUE SUMINISTRA LA AUDITORIA
OPERACIONAL
La auditoría operacional podrá informar a la gerencia de los siguientes aspectos:

1. Evaluaciones del desempeño de la unidad con relación a los objetivos u otros

criterios convenientes.

2. Opinión en cuanto a que los planes (según se enuncian en declaraciones de

objetivos, programas, presupuestos y lineamientos) son integrales,
consistentes y atendidos en los niveles operativos.

3. Información objetiva con relación a qué tan bien se están llevando a cabo los
planes y políticas en todas las áreas de operaciones y acerca de oportunidades
para el mejoramiento en cuanto a la eficacia, eficiencia y economía.

4. Información acerca de las debilidades en los controles operativos, sobre todo a

posibles fuentes de dispendio.

5. Opinión reiterada en cuanto a que posible confiar en todos los informes de

operaciones como una base para la acción.

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 NECESIDAD DE LA AUDITORÍA OPERATIVA
La auditoría operativa es opcional, por ello es la necesidad de hacer una auditoria
teniendo en cuenta los siguientes factores:

 Por competencia; para que una empresa pueda ser competitiva en el ámbito
comercial debe hacerse una auditoria más específica para que pueda ubicar o
detectar sus habilidades y amenazas y así estas poderlas superar mediante la
información del auditor indicando recomendaciones y así hacer que esta
empresa tenga muchas oportunidades y sea competente frente a las otras
empresas y tenga una fortaleza para satisfacer sus necesidades individuales.

 Por alta dirección empresarial; teniendo la alta dirección de la empresa la

necesidad de determina áreas de mayor sensibilidad y contribuir a una mayor
eficiencia de las operaciones, cuyo fin es de asegurar el cumplimiento eficiente,
efectivo y económico de los objetivos empresariales.

La auditoría operativa es en particular aplicable a programas gubernamentales en

los cuales no es posible evaluar la eficacia de los programas en términos de
utilidades; tienen que evaluarse midiendo elementos tales como el número de
familias reubicadas, el número de individuos rehabilitados y la medida del
mejoramiento de la condiciones ambientales.

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BENEFICIOS DE UNA AUDITORIA OPERATIVA
A. Identificación de objetivos, políticas, y procedimientos organizacionales aún no
definidos.

B. Identificación de criterios para la medición del logro de objetivos

organizacionales.

C. Evaluación independiente del cumplimiento de los objetivos, políticas y

procedimientos organizacionales.

D. Evaluación de la efectividad de los sistemas de control gerencial.

E. Evaluación de la confiabilidad y utilización de la información gerencial.

F. Identificación de áreas críticas problemáticas y de las causas que las originan.

G. Identificación de áreas que contribuyen a un posible aumento de ganancias o

ingresos y/o reducción de costos.

H. Identificación de cursos alternativos de acción.

9
 TIPOS DE AUDITORÌA OPERATIVA

Evaluación uso eficiente recursos

ECONOMÍA Y
EFICIENCIA
Cumplimiento de legalidad

Grado consecución de objetivos

Eficacia de la organización
PROGRAMAS

Cumplimiento de legalidad

Estudio exhaustivo del procedimiento para

SISTEMAS Y describirlo, detectar deficiencias y proponer
medidas correctoras.
PROCEDIMIENTOS

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 METODOLOGÌA DE LA AUDITORIA OPERATIVA
Si suponemos que se trata de auditores externos sin un conocimiento detallado de la
entidad auditada y sin que sus ejecutivos manifiesten preferencia alguna para el
examen recaiga en un determinado subsistema de la organización, la metodología que
usaremos pera examinar la entidad será:

 Etapa Preliminar: conocimiento previo de la empresa.

 Etapa de Estudio General: definir las áreas críticas, para así llegar a
establecer las causas últimas de los problemas. Se debe poner hincapié en
los sistemas de control internos administrativos y gestión de cada área.
 Etapa de Estudio Específico: se puede establecer la relación entre los
problemas visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron.

El auditor debe generar un modelo de control.

Con el material ordenado se procede a un análisis del problema, con el fin de formular
los juicios que conozcan al diagnóstico real de la situación y también a un pronóstico.

 Etapa de Comunicación de Resultados: es un informe que proporciona una

opinión meditada, experta e independiente en relación a la materia sometida a
examen, con su evidencia correspondiente.

La estructura del informe debe contener:

 Objetivo de la auditoria.

 Metodología.

 Alcance del trabajo.

 Diagnóstico.

 Recomendaciones.

 Pronostico.

 Anexos.

 Etapa de Seguimiento: el auditor debe ver que las debilidades han sido
solucionadas.

11
 CARACTERÍSTICAS DE LA METODOLOGÌA DE
AUDITORÌA OPERATIVA
A. CONTENIDO
Una auditoria tiene varias etapas y cuando se obtengan resultados se podrá
programar con precisión y en detalle lo que sigue.

Los objetivos generales de un programa de auditoria son:

 Planificar, guiar y dirigir el desarrollo profundo del examen.

 Controlar la ejecución del trabajo.
 Proporcionar un ordenamiento, sistemático para definir y administrar
coordinadamente la aplicación de los procedimientos de auditoria, evitando
omisiones.
 Coordinar los recursos humanos y establecer las autoridades
responsabilidades, uniformando criterios de acción.

Algunos de los puntos importantes que debe incluir son:

 Identificación del objetivo de la Auditoria: se orienta a los encargados para

materializar el programa.

 Identificación de las áreas a examinar: al separar el trabajo por áreas se facilita la

distribución y ejecución.

 Información y tareas que debe proporcionar al área auditada: se especifica que

tareas y/o informaciones deben ser realizadas y/o entregas al cliente.

 Definición de los procedimientos seleccionados: deben ser enunciados en forma

clara, precisa y ordenada.

 Indicación del alcance de los procedimientos: debe indicarse la extensión con que
se utilizaran los procedimientos. Cobra importancia el muestreo estadístico, para
establecer científicamente la muestra que se deberá seleccionar, con el objeto de
inferir de su examen las conclusiones aplicables al universo de operaciones,
actividades y sectores considerados en la auditoria.

 Oportunidad en que deben aplicarse los procedimientos: la adecuada distribución

de las pruebas y procedimientos con el tiempo permitirá dosificar el desarrollo del
trabajo, evitar las demoras y atrasos en el programa y cumplir con los plazos
estipulados.

 Tiempo estimado para cada procedimiento: esta estimación posibilita un control

permanente de la labor que se efectúa, en comparación con los tiempos reales
consumidos.

 Asignación de tareas: se distribuirá el trabajo total a realizar entre los componentes

del equipo de auditoria, en la forma más racional posible.
El auditor al momento de planificar el trabajo, debe estimar el tiempo necesario para
realizar la auditoria. Debe afinar esa estimación hasta segmentarla por etapas y fases
de la metodología a ocupar.

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 ORGANIZACIÓN DE LA AUDITORIA OPERATIVA
B. SELECCIÓN DE EQUIPOS
La auditoría posee una connotación fuertemente cualitativa, por lo que no basta con
hacer un listado de los conocimientos que el auditor debe poseer, por el contrario se
requiere de una conjunción de factores, los que se pueden representar por:

 ¿Quiénes van a realizar la auditoria operativa?

 ¿Que deben saber?
 ¿Qué experiencia y condiciones deben tener?
 ¿Cuál debe ser su perspectiva y motivación?

 En cuanto a la primera pregunta de pueden advertir dos grupos:

 Auditores, los que por su formación profesional y experiencia están en condiciones de
conducir y realizar el trabajo en forma óptima en cada una de las etapas.
 Especialistas, que están relacionados con la materia a auditar, se integran en forma
permanente o transitoria.
La segunda pregunta sobre el conocimiento de las personas, esta se puede agrupar
en dos grupos:
 Conocimientos sobre administración general, contabilidad, costos, teoría de
decisiones, teoría de la organización, finanzas, producción, comercialización, personal,
política y estrategia de empresa.
Estos conocimientos dan el contexto para el desarrollo y aplicación de la auditoria
operativa.
 Conocimientos específicos de las particularidades de la empresa y de sus funciones,
para estar en condiciones de concretar el trabajo en forma objetiva, pragmática y
flexible.
La tercera pregunta busca definir que experiencias deben tener los auditores, es
fundamental que hayan vivido los problemas, conocer la organización, como por
ejemplo su giro, tamaño, patrimonio, sector al que pertenece. Además deben saber
trabajar en equipos y comprender los puntos de vista de los otros especialistas.
Importantes condiciones son aquellas le permiten crear y mantener una buena relación
interpersonal con los integrantes de la organización. El tacto, la cautela y la discreción
son los atributos ineludibles para cualquier auditor operativo, dado que trabaja más
con personas que con documentos y a ellas afectan más en su informe.
Para la última pregunta, por la misma naturaleza de la investigación, el auditor
operativo desarrolla lazos naturales de estimación con las personas que forman la
empresa en algunos casos.
Como se sabe lo que el cliente espera de él, el auditor debe mirar la situación a la que
se enfrenta y su contexto, la entidad, desde una perspectiva amplia y constructiva.
Debe tener conciencia que debe ayudar, críticamente, a través de una
nueva actitud mental.
El auditor debe sentir la seguridad de que la empresa intentara solucionar los
problemas que el encuentre.

 ASIGNACIÓN DE TAREAS
Definidos los objetivos, determinados los planes y conformado el equipo, se procede a
asignarlas horas y las tareas.
Para ello es necesario considerar algunos criterios:
 Conocimiento que posee cada uno de los miembros del grupo.
 Habilidades y capacidades personales.
 Experiencias vividas.
 Preferencias que pueden tener y que sean compatibles con otros criterios.

13
 EJECUCIÓN Y CONTROL DE LA AUDITORIA
C. CONTROL SOBRE LA MARCHA
Los objetivos de una adecuada ejecución y control del trabajo son:
 Optimizar la coordinación y las relaciones humanas entre el equipo.
 Supervisar las actividades.
 Analizar los avances del programa, solucionando en el momento las dificultades que
hay.
 Evaluar las situaciones relevantes que se hayan detectado, ya sean negativas o
positivas.
 Que las evidencias obtenidas sean evaluadas por el profesional con más experiencia,
para que los juicios emitidos sean los más acertados.
El equipo de trabajo encargado de ejecutar la auditoria debe ser controlado
considerando dos planes:
 Control cuantitativo: en relación al tiempo que se destina a cada fase y etapa, el cual
no debe sobrepasarse.
 Control cualitativo: en relación al avance y calidad de lo desarrollado. Debe ser
periódica ya que se debe seguir el programa.
 ii. Desviación de los Objetivos
Lógicamente ocurrirán desviaciones entre lo que se desea hacer y lo que ha sido
posible alcanzar en la realidad. Estas desviaciones deben ser detectadas a tiempo
para intentar solucionarlas con cierta prioridad de acuerdo a su impacto. Cabe
considerar la naturaleza de cada desviación, su frecuencia, causas que lo originaron y
en qué medida entorpecen el cumplimiento de los objetivos.
El grupo debe haber un sistema de información para una buena coordinación de los
tiempos, conocer el grado de avance, las dificultades del terreno para así poder
determinar las desviaciones. Además este sistema de información debe ser claro y
expedito.

D. CORRECCIONES INTERNAS
Del análisis de las desviaciones se deben concluir las medidas para contrarrestar los
efectos.
La existencia de un proceso retroalimentador (planificación – ejecución – control –
planificación) permitiría tomar decisiones oportunas.
La implementación hecha por el auditor, para solucionar los problemas, es la que
obviamente presenta una mayor ventaja.
Las correcciones dan sentido al control de la auditoria, porque constituyen el eslabón
intrínsecamente positivo y corrector de la acción. Estas medidas son internas y deben
trascender al cliente.
 iv. Control del Resultado Final
Es la última etapa del trabajo y es como un control de calidad de
un producto terminado.
El auditor a cargo y su equipo, deben preguntarse si están satisfechos por el resultado
final que van a entregar al cliente.
En este punto de la investigación se ha de evaluar, con que eficacia se llevo a cabo la
auditoria, es decir, su calidad, oportunidad, costos, alcance y valides también el
rendimiento que se obtuvo del trabajo, todo esto en relación a la planificación.
Se debe evitar las sugerencias que se dieron en trabajos anteriores, porque la
auditoria operativa enfrenta situaciones siempre distintas y cambiantes.

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 NORMAS Y HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA
OPERATIVA

Normas de auditoria son los requisitos mínimos de calidad relativos a la persona del
auditor y al trabajo que desempeña, los que se derivan de la naturaleza profesional de
la actividad de auditoria y de sus características específicas.

Las normas hacen comprensibles el alcance de los auditores y su responsabilidad,

tanto para los auditores como para los clientes.

Por ejemplo para evaluar la función administrativa se necesita, al igual que la Auditoria
de Estados Financieros que la contabilidad se realice con respecto a lo establecido por
la contabilidad general.
Debido a que no existen normas, cualquier persona que audite puede estar confundida
ante que decisiones tomar o que juzgar.

1. NORMAS PERSONALES

El profesional debe tener adiestramiento, pericia, idoneidad, independencia y

experiencia.

 El auditor debe ser una persona que, teniendo título profesional oficialmente
reconocido y o la habilitación legal correspondiente, debe
tener entrenamiento técnico, experiencia y capacidad profesional para ejercer la
auditoria operativa.

 El auditor debe realizar su trabajo y preparar su informe con cuidado y diligencia

profesional.
Cuando el auditor entrega su informe, tiene que avalar todas las conclusiones que en
él se encuentran.

 El auditor debe mantenerse en una posición de independencia a fin de garantizar la

imparcialidad y objetividad de sus juicios.

 El auditor debe ser responsable de transmitir y difundir sus conocimientos y

experiencia, con el objeto de perfeccionar y prestigiar la profesión.

15
 2. NORMAS A LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO

El trabajo de auditoria debe comprender una adecuada planeación y supervisión de los

colaboradores.
Representa la realización de un proceso que debe ser orgánico y coherente, a
desarrollarse en un periodo determinado y condicionado a las características de la
empresa que se audita y a los objetivos que se persiguen con el examen.
Se debe preparar un plan general de auditoria que incluirá, como mínimo:

 Los objetivos del trabajo

 Los aspectos fundamentales del control interno y del control de gestión a evaluar.
 El alcance del trabajo que se considera necesario para permitir al auditor emitir
responsable y documentadamente su informe.
 Los procedimientos de auditoria y el momento que se aplicaran.
 Los recursos materiales y humanos necesarios a su distribución.

El trabajo de auditoria debe comprender un estudio y evaluación adecuados de

los sistemas de control internos y de control de gestión vigentes en la entidad
examinada, para determinar la naturaleza, extensión y oportunidad de los
procedimientos de auditoria a aplicar.
Para el auditor operativo, la evaluación del sistema de control interno le ayudara a
establecer en principio, las causas de los problemas en la gestión analizada.
También el auditor operacional debe evaluar el sistema de control de gestión
existente para saber cómo es la calidad de la administración y eficacia, eficiencia y
economicidad de la empresa.

 El trabajo de auditoria debe comprender la obtención, mediante la aplicación de

procedimientos de auditoria, de evidencia comprobatoria valida, pertinente y suficiente,
que permita respaldar las aseveraciones contenidas en el informe.
Toda conclusión debe estar respaldada, ya que se está evaluando las decisiones
administrativas.

3. NORMAS RELATIVAS AL INFORME

Concluido el Trabajo de Campo, el Auditor tendrá como responsabilidad la confección

del Informe de Auditoría como un producto final de este trabajo. El informe contendrá
el mensaje del Auditor sobre lo que ha hecho y como lo ha realizado, así como los
resultados obtenidos.
Es el documento emitido por el Auditor como resultado final de su examen y/o
evaluación, incluye información suficiente sobre Observaciones, Conclusiones de
hechos significativos, así como Recomendaciones constructivos para superar las
debilidades en cuanto a políticas, procedimientos, cumplimiento de actividades y otras.

16
 El informe debe contener un pronunciamiento respecto de la eficiencia, eficacia y
economía de la gestión administrativa en la materia o área sometida a examen.

Toda la información que se pone en el informe debe ser justificada ya que esta será
leía por los directivos superiores para ocuparlos como retroalimentación.

El informe debe contener como mínimo lo siguiente:

 Objetivo de la auditoria y motivo de su realización.

 Metodología utilizada, enfatizando los procedimientos que permitieron reunir la
evidencia sustentatoria.
 Alcance y limitaciones del examen.
 Hechos o circunstancias importantes analizados o diagnóstico.
 Sugerencias y recomendaciones necesarias.
 Pronostico de la información.

 El informe debe ser entregado oportunamente para asegurar su óptima utilización.

 El informe debe reunir, como mínimo, las características de:.

Materialidad: El informe debe estar enfocado hacia los aspectos fundamentales de la

materia bajo examen, sin detenerse en errores o deficiencias que no son significativos
en el contexto total.
Precisión: La información debe ser apta y conveniente para los requerimientos del
usuario.
Suficiencia: La información, debe además, reunir los atributos necesarios para
transmitir su utilización, esto es, resolver problemas y mejorar la gestión
administrativa.
Integridad: El contenido del informe ha de ser exhaustivo, en el sentido de incluir, por
lo menos, todos los elementos esenciales de la situación auditada.
Veracidad: La información presentada debe expresar fielmente los acontecimientos
reales, sin omisiones ni deformaciones de ningún tipo.
Concisión: La exposición requiere estar sintetizada en grado tal que sea compatible
con el tiempo disponible de quien lo va a leer y analizar, sin perder por ello la claridad
de las ideas y conceptos vertidos.

17
Claridad: El informe debe ser redactado en lenguaje de fácil comprensión, para evitar
problemas de comunicación derivados de una excesiva especialización de la fuente
y/o del receptor.
Oportunidad: La información debe emitirse en tiempo y lugar conveniente para el
usuario.
Prudencia: El auditor debe ser cauto en la información entregada, evitando infidencias
y riesgos innecesarios.

IMPORTANCIA DEL INFORME

Reviste gran Importancia, porque suministra a la administración de la empresa,

información sustancial sobre su proceso administrativo, como una forma de contribuir
al cumplimiento de sus metas y objetivos programados. El Informe a través de sus
observaciones, conclusiones y recomendaciones, constituye el mejor medio para que
las organizaciones puedan apreciar la forma como están operando.

REDACCIÒN DEL INFORME DE AUDITORÌA

OPERATIVA
La Redacción se efectuará en forma corriente a fin de que su contenido sea
comprensible al lector, evitando en lo posible el uso de terminología muy
especializada; evitando párrafos largos y complicados, así como expresiones
confusas. La Redacción del Informe debe merecer mucha atención y cuidado de parte
del Auditor para que tenga la acogida y aceptación que los empresarios esperan de él,
en este sentido el Informe debe:

 Despertar o motivar interés.

 Convencer mediante información sencilla, veraz y objetiva.

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LIMITACIONES Y BARRERAS DE LA AUDITORÌA
OPERATIVA

 Definición del alcance.

 Ausencia de normas técnicas concretas “generalmente aceptadas”.

 Elaboración de conclusiones compleja: amplitud, subjetividad…

 Exigencia formación específica multidisciplinar.

 Información no contable: evidencia limitada.

 Ausencia de experiencia homogénea.

 Tratamiento de información no monetaria ni cuantitativa

 Conflicto de intereses: ciudadano, cliente, gestor…

 Ausencia cultura “rendición de cuentas”.

 “Deformación” del auditor: Opinión por defecto.

19
 CASOS
PRÀCTICOS
DE
AUDITORÌA
OPERATIVA
20
CASO PRÁCTICO QUE CONTIENE ASPECTOS BÁSICOS
PARA ELABORAR UN INFORME DE AUDITORÍA
OPERATIVA
EFICIENCIA OPERACIONAL GENERAL
(Nota. Se está partiendo de la base de que el Jefe de la Auditoria Interna acaba de ser
cambiado, por esa razón se incluye la crítica de dicho departamento).

I. CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

1. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa "Industria Básica S.A.", está ubicada en la ciudad de Lima, lugar que fue
seleccionado por estar cerca del mercado más grande del país.
La empresa cuenta con una planta y oficinas administrativas.
En la decisión para determinar el lugar en que debería estar la empresa, nunca se
llevó a cabo ningún estudio; el único argumento que se tomó en cuenta fue el anotado
de estar cerca del mercado más grande existente.

2. ORGANIZACIÓN
La organización de la empresa está estructurada como sigue:

a. Director Gerente

b. Al mismo nivel – Gerente de Ventas, Gerente de Producción, Gerente de Compras,

Gerente de finanzas y Gerentes de Personal.

c. Dependiendo de estos Gerentes existe un sub-gerente, en ocasiones llamado

ayudante o asistente, y debajo de ellos el resto del personal.

No existe grafica de organización que la defina, y es muy común que existe

superposición de funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se
encuentren confundidos en cuanto a quien en su Jefe; en épocas de reajuste en que
ha llegado a faltar el Gerente de Producción, el Gerente de Ventas ha intervenido en
las funciones de producción por acuerdo del Director Gerente, sin que ello se haya
notificado al personal de manufactura.

Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez a su funcionamiento

(compras, ventas, contratación personal, etc.) siempre han quedado al juicio del
Gerente respectivo. Esto ha originado que en ocasiones en que se ha cambiado algún
Gerente, este imponga un nuevo estilo y cambie los procedimientos a seguir, creando
confusión en el personal subordinado.

En algunas entrevistas con supervisores de producción, ventas y contabilidad,

encontramos quejas de que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca
se les había notificado, sin habérseles concedido tampoco
la autoridad correspondiente, por ejemplo:

21
a. A un Supervisor de producción se le llamó la atención porque tres hombres bajo sus
órdenes no estaban trabajando, pues su máquina se había descompuesto. El
Supervisor, desde dos días antes, había pedido mantenimiento sin habérsele
proporcionado.

b. A un Supervisor de Ventas se le llamó la atención porque sus vendedores no había

cumplido con la cuota asignada, sin embargo esta cuota no se les había notificado y
en su determinación nunca se les consultó.

c. Al Supervisor de cuentas por pagar en el departamento de contabilidad se le llamó

la atención por no haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual
dejó de surtir por ese hecho. Las facturas habían sido aprobadas por ese
departamento un mes antes, pero la programación de pagos no había sido incluida
porque por órdenes del Gerente de Finanzas, todos los pagos mayores a I/. 500,000
deberían ser detenidos.

3. PRODUCCIÓN.
La empresa se dedica a la elaboración de productos farmacéuticos
utilizando tecnología inglesa y alemana por que paga regalías y esporádicamente,
asistencia técnica.

4. PLANEACIÓN FINANCIERA.
Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al Gerente de finanzas.
Dicho presupuesto tiene las siguientes características:

a. En su elaboración solo interviene el departamento de finanzas y

esporádicamente se consulta a los Gerentes de los demás departamentos.
b. El presupuesto solo es por un año.
c. No está dividido por áreas de responsabilidad.
d. La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.

5. INSTALACIONES PRODUCTIVAS
La compañía cuenta con una planta, la cual se ha ampliado por razones de expansión
debido al desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya existentes.

El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado, y no ha existido mayor

programación basada en proyecciones.

6. PERSONAL
La compañía cuenta con el siguiente personal:

a. Obreros: 8,800
b. Empleados: 400

22
La mano de obra no requiere ser muy calificada, y generalmente se le entrena dentro
de la empresa y n existe problema para hacer contrataciones.

Ha sido costumbre de la empresa el estricto cumplimiento de las disposiciones

laborales, que se rigen por medio de un contrato colectivo firmado con el sindicato al
que se le encuentran afiliados los obreros. En lo que a los empleados administrativos
se refiere, as relaciones se rigen por contratos individuales firmados con ellos y las
disposiciones laborales vigentes.

Los sueldos del personal se encuentran dentro de los niveles que pagan
las industrias de ramo.

La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas las labores de "Relaciones

Industriales".

7. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA

El 60% de la materia prima se compra en el país y el resto es importada
de Inglaterra, Alemania y Estado Unidos. La coordinación de compras está asignada al
departamento respectivo.

8. VENTAS
Las ventas son realizadas a través a través de agentes. Existen centros
de distribución (droguerías, atendidas por un almacenista) en las ciudades más
importantes del país: Piura, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cuzco, Puno, Iquitos y Junín.
Se efectúa publicidad de los productos a través de las revistas y literatura.

9. SISTEMA DE INFORMACIÓN
Existe una organización contable bien definida que permite la capacitación de la
información requerida para los estados financieros necesarios de la empresa. El
sistema se encuentra integrado a un computador.

En una entrevista llevada a cabo con el supervisor General se obtuvo la siguiente

información:

a. Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan en 20

días después del mes al que pertenecen.

b. Los estado financieros de preferencia se presentan en un legajo que

incluye Balance General. Estado de Resultados, Estado de Costos de
Producción y relaciones de todas las cuentas; este legajo asciende
aproximadamente 100 hojas tamaño carta.

c. La información que se muestra solo tiene la información del mes,

anualmente de comparan los estados financieros con el Presupuesto.

d. Este legajo es enviado únicamente al Director Gerente,

23
10. AUDITORIA INTERNA
Dependiendo del Gerente de finanzas, existe un departamento de auditoría
Interna que cuenta con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo, como sigue:

a. Revisión de conciliaciones 5%
b. Visitas a oficinas foráneas (Se visitan todas varias veces al año) 30%
c. Revisión de corrección aritmética de estados financieros mensuales 5%
d. Revisión de todas las cuentas por pagar que apruebe contabilidad 10%
e. Elaboración de la declaración anual del impuesto sobre la renta 5%
f. Revisión de:
 Circularización de cuentas por cobrar
 Revisión de valuación de inventarios al final de año
 Revisión de cuentas de gastos
 Pruebas de ingresos
 Revisión de importaciones
 Otras revisiones encomendadas por la Gerencia de Finanzas 45%

11. ESTADISTICA
Enseguida se muestra un cuadro comparativo de los estados financieros de la
empresa y sus principales razones financieras por los dos años.

2013 2014
ACTIVO CIRCULANTE 17 000,000 16 000,000
ACTIVO FIJO NETO 80 000,000 90 000,000
OTROS ACTIVOS 5 000,000 4 000,000
TOTAL ACTIVO 102 000,000 110 000,000

PASIVO A CORTO PLAZO 5 000,000 8 500,000

PASIVO A LARGO PLAZO 12 000,000 15 000,000
17 000,000 23 500,000
CAPITAL SOCIAL 40 000,000 40 000,000
UTILIDAD ACUMULADA 45 000,000 46 500,000
85 000,000 86 500,000
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 102 000,000 110 000,000

24
 IMPORTE DE RESULTADOS
2013 2014 2013 2014
VENTAS NETAS 90 000,000 120 000,000 100% 100%
COSTO DE VENTAS 63 000,000 90 000,000 70% 75%

UTILIDAD BRUTA 27 000,000 30 000,000 30% 25%

GASTOS DE OPERACIÓN 13 500,000 18 000,000 15% 15%
13 500,000 12 000,000 15% 10%

OTROS GASTOS (1 800,000) (4 800,000) (2)% (4)%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 15 300,000 16 800,000 17% 14%

(6 300,000) (7 200,000) (7)% (6)%

SE DEDUCE (1 800,000) (1 200,000) (2)% (1)%

UTILIDAD NETA 7 200,000 8 400,000 9 7

PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS

1986 1987
CAPITAL CONTABLE A PASIVO TOTAL 3.4 1.9
CAPITAL CONTABLE A ACTIVO FIJO 5.0 3.8
VENTAS A CREDITO O SALDOS DE CLIENTES 100 (*) 135 (*)
VENTAS NETAS A INVENTARIOS 280 (*) 415 (*)
VENTAS NETAS A ACITVO FIJO 1.12 1.33
VENTAS NETAS A CAPITAL CONTABLE 1.05 1.38

(*) ESTAS RAZONES ESTAN EXPRESADAS EN NUMERO DE DIAS DE VENTAS QUE REPRESENTAN
LAS CUENTAS POR COBRAR Y LOS INVENTARIOS.

25
 Informe de Auditoría Operativa de la empresa
Industrias Básicas S.A.

1. INTRODUCCIÓN:
La auditoría ha sido realizada en cumplimiento del cronograma anual aprobado por el
directorio; habiéndola iniciado el 22-01-2015 y concluido el 30-02-2015
Nuestro trabajo abarcó el periodo comprendido entre el 01-01-2013 al 31-12-2014
Hemos revisado el Sistema de Control Interno y procedimientos administrativos y
contables de todas las áreas de la Empresa, con el objeto de evaluar su eficiencia,
efectividad y economicidad.

2. OBSERVACIONES:

2.1 ORGANIZACIÓN
 No existe un grafica de organización.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad no están definidas.
 No existen puestos ni funciones debidas.
 No existen Manuales de funciones ni procedimientos administrativos ni
de control interno.

2.2 PLANEACIÓN FINANCIERA

 No siempre intervienen todos los niveles en la elaboración del presupuesto.
 No existe presupuesto a largo plazo.
 No existen áreas de responsabilidad identificadas con el presupuesto.

2.3 COMPRAS (ABASTECIMIENTO)

 No existe un Plan de abastecimientos concordantes con las necesidades de
producción.
 La mayor parte de las compras se realizan con el carácter de "urgente".
 No existe un catálogo de proveedores, si se solicitan cotizaciones para
comprar precios.

2.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN

 La información contable y financiera, solo se envía al Director Gerente.
 No hay balances Comparativos Mensuales, n existe comparación de los
Estados financieros con el presupuesto, ni se incluyen explicaciones al
balance.

26
2.5 AUDITORIA INTERNA
 El departamento de Auditoria, depende del Gerente Financiero.
 Incompatibilidad de funciones al encargar al Dpto. de Auditoria Interna la
elaboración de la declaración Anual del Impuesto a la Renta.
 No hay un Programa de Auditoria Especifico.

2.6 PRODUCCIÓN
 No existe un Plan Mensual de Producción
 No se utiliza el total de la capacidad instalada
 No existe un Programa de mantenimiento preventivo.
 No existe una adecuada racionalización de la mano de obra
 Falta de control de calidad en el embalaje.
 Mala distribución del área de producción en relación con las áreas
de almacenamiento y empaque.

2.7 VENTAS
 Los presupuestos de ventas no se elaboran en base a posibilidades lógicas y
situaciones de mercado.
 No se cuenta con información que permita conocer el volumen de las ventas
por cada centro de distribución.
 No se conocen los costos de producción y venta.

2.8 PERSONAL
 No existe un Programa Selectivo de Contratación de Personal
 No existe una política salarial adecuada

2.9 FINANZAS.
 No existe un flujo de Caja
 No existe un control adecuado de cobranzas

27
3. CONCLUSIONES

3.1 La falta de estructura orgánica y manuales de procedimientos y funciones,

originan desconcierto en todos los niveles operativos de la empresa.

3.2 La no existencia de un Planteamiento financiero origina, que no existan metas

y objetivos precisos que guíen la marcha de la empresa.

3.3 La descoordinación entre producción y compras genera problemas en el

abastecimiento normal y mayores costos, por efectuar las compras con
carácter de urgente y no comparar precios.

3.4 El sistema de información insuficiente en cuanto a su contenido no permiten

la toma de decisiones para aplicar las medidas necesarias.

3.5 La dependencia del Dpto. de Auditoria de la Gerencia de finanzas, le quita

autonomía en el desarrollo de sus funciones.

3.6 El plan inadecuado de producción, de mantenimiento de la maquinaria y falta

de control de calidad en el embalaje está ocasionando retrasos y mayores
costos.

3.7 La falta de conocimiento del mercado conllevará a un deficiente presupuesto

de ventas y el desconocimiento de los costos de producción o permite definir
correctamente los precios de venta.

3.8 No existe una política adecuada de Administración de Recursos Humanos.

3.9 La falta de programación del flujo de egresos está deteriorando la imagen de la

empresa por el incumplimiento de los pagos, lo que puede generar mayores
problemas de liquidez, por el corte de los créditos de parte de los proveedores.
Igualmente, el descontrol que existe en las cobranzas impide el normal flujo de
ingreso de fondos y consecuentemente mayores gastos financieros.

4. RECOMENDACIONES.

4.1 Elaborar el Organigrama Central de la Empresa, los Manuales de funciones

y Procedimientos administrativos; instruyendo a todo el personal involucrado,
referente a las líneas de autoridad y comunicación.

4.2 El Directorio de la Empresa, deberá emitir los lineamientos generales de

política, en función al cual las áreas respectivas elevan sus sugerencias para
el planeamiento integral del ejercicio económico, con proyección de por los
menos dos ejercicios subsiguientes.

4.3 Implantar el comité de Gerencia, bajo la Presidencia del Gerente general,

con el fin de coordinar acciones y revisar periódicamente la marcha operativa y
administrativa de la empresa.

28
 CASO PRÁCTICO DE HALLAZGOS DE CUENTAS
POR COBRAR

1.- De acuerdo al caso que se comenta a continuación, prepare los Papeles de

Trabajo de Auditoria y redacte el Hallazgo correspondiente:
La empresa industrial BANYO SAC tiene 5 años de creación y se dedica a la
comercialización de materiales electricidad y cuenta con una Gerencia General y
varias Sub Gerencias, entre las cuales la de Comercialización; que se encarga de
aplicar las políticas de ventas y compras, establecidas en directivas y manuales de
procedimientos. Igualmente existe una Sub Gerencia de Finanzas que se encarga de
administrar los recursos financieros de la empresa para lo cual opera con las áreas de
tesorería y contabilidad. Durante el año 2009, la empresa realizó diversas actividades
y la Gerencia General quiere saber cuál es la situación de control interno aplicado en
el Área de Ventas; para lo cual solicita a los Auditores Externos su correspondiente
evaluación.

Los auditores externos, inician su evaluación en el Area de Ventas, y seleccionan la

siguiente documentación:

Facturas emitidas en el mes de Abril:

Fecha: Número: Ruc: Cliente: Precio: Condición:

02.04 001- 32001 20104546785 Skyper SAC 11,900 Letras
09.04 001- 32021 20109978654 Murdoch 5,950 Contado
09.04 001- 32029 10896532121 Tatin EIRL 7,140 Crédito
12.04 001- 32065 20104546785 Skyper SAC 2,380 Contado
16.04 001- 32120 20103452112 Ruben´s 1,190 Contado
20.04 001- 32165 20107652310 Marco Antonio 9,520 Letras
23.04 001- 32182 20108723455 Jean Pierre´s 1,428 Contado
25.04 001- 32220 20109824512 Inshala SAC 4,760 Crédito
27.04 001- 32244 20106753110 Isharani 714 Contado
28.04 001- 32253 20165324112 Yugui 595 Contado

29
Boletas emitidas en el mes de Abril:

Fecha: Número: Cliente: Precio:

03.04 001- 342/ 365 Varios 3,500
09.04 001- 415/ 452 Varios 5,200
16.04 001- 655/ 745 Varios 4,900
23.04 001- 899/1002 Varios 6,000
27.04 001-1120/1200 Varios 9,000

Vouchers de depósito del mes de Abril a la Cuenta Corriente en el Banco de

Comercio:

Fecha: Operación: Importe:

01.04 0123450 10,000
17.04 0298634 10,000
28.04 0312209 6,000

Al verificar los movimientos de caja del mes de Abril; se determinó que al día 30 se
realizaron gastos autorizados por la Gerencia General por la suma de S/. 5,800. y los
ingresos fueron S/. 82,000., incluyendo un saldo inicial del mes anterior de S/. 12,000.;
los documentos no han sido enviados al departamento de contabilidad; se aprecia
además que no existen actas de arqueos sorpresivos.

Los comprobantes de pago de los meses de enero, febrero y marzo; se encuentran en

el departamento de contabilidad; ordenados, archivados y debidamente registrados en
los registros contables hasta el día 20 de febrero.

Asimismo, se ha determinado que los cheques girados por la empresa a orden de

algunos proveedores y las letras pendientes de cobro, se encuentran en cartera y en
custodia en los cajones del cajero; toda vez que no existe una caja fuerte.

30