10

Las organizaciones despegadas1

«El acorazado IBM» está tratando de convertirse en una flota de ágiles «destructores».
The New York Times,
27 de noviembre de 1991
El 26 de noviembre de 1991, la decaída IBM -después de mirarse en el espejo y de estudiar a las
empresas similares a ABB- anunció un histórico aumento en la autonomía de las subunidades. A pesar
del anuncio de un coste de 3.000 millones de dólares para su reestructuración, la Bolsa expresó su
satisfacción de forma instantánea al hacer subir 2,75 dólares el precio de las acciones de la compañía.

Acercarse mucho a los clientes. Una muy buena idea en general y una necesidad inmediata en
un mercado donde la moda se ha convertido en el «nombre del juego» de toda empresa. ¿Cómo
hacerlo? He ofrecido una tonelada de consejos en mis tres libros anteriores. Hay que medir la
satisfacción del cliente. Otorgarle atribuciones a los empleados que están en contacto con él, etc., etc.,
etc.

Pero tal como lo dije en el Prefacio «metí la pata», a decir verdad. IBM defendió la política de
«acercamiento al cliente» durante años y siguió todos los trucos posibles (muchos de los cuales los había
inventado ella). Cuando el cliente cambió, sin embargo, IBM no lo hizo. ¿Por qué? En una sola palabra,
por una estructura organizativa entumecida y pesada. Hay que destruir esa estructura, de lo contrario...
Ése es el mensaje. Un millón de personas inteligentes y activas sometidas a los incentivos «correctos»
no la acercarán ni un micrómetro al cliente a menos que el peso muerto de una jerarquía vertical sea
suprimido casi en su totalidad. No hay liberación cuando permanece algo que sea mucho más que una
apariencia de las superestructuras.

«¿Reducir los niveles?» «¿Achatar la pirámide?» No. Vayan a la papelería más cercana.
Compren esa hoja de papel en blanco de la que hablamos en la sección «Aprender a darse prisa». Y
luego destruyan. Deshagan, hagan pedazos, desgarren, mutilen, destruyan esa jerarquía. Esa es la
historia de Percy Barnevik (ABB). La historia de Jon Simpson (Titeflex). La historia de Mike Walsh (Union
Pacific). Pero un momento. ¿Qué es jerarquía? ¿Por qué la jerarquía en primer lugar? ¿Y cómo ir «más
allá» de la jerarquía sin caer en la anarquía?

Hay que olvidarse de las definiciones académicas. Esta sección será sin duda inductiva.

7RPDGRGH5HLQYHQWDQGROD([FHOHQFLDHOPDQDJDQHQWOLEHUDGRU)XQFLRQHV%6$(VSDxDSiJV

<
0DWHULDOELEOLRJUiILFRGLJLWDOL]DGRJUDFLDVDODFRODERUDFLyQGHO3URI(GXDUGR0LQGUHDX

1
Determinados casos contarán nuestra historia. Y la mejor manera de empezar es situándonos lo más
lejos posible de la teoría. De todos modos, ¿cómo diablos es vivir sin una jerarquía formal? Conozco a
alguien que puede contado por experiencia. Yo.

Comenzaré entonces con un cuento íntimo, una reflexión personal (con todos los prejuicios que
ello implica) sobre el funcionamiento de una organización grande pero fluida y totalmente atomizada: Mc-
Kinsey & Company, los consultores de dirección. McKinsey, donde colgué mi sombrero durante siete
años, comercia con ideas, nada más. Por más «endeble» o «soft» que pueda parecer, ése es el camino
futuro de todo el mundo. Piénsese en la organización de proyectos y, a menos que surja la idea de la
NASA, uno probablemente piense en una escala bastante modesta: media docena de personas
arrinconadas en alguna parte, trabajando en una pequeña tarea, de duración limitada. Se trata de una
descripción perfecta de McKinsey (y de EDS). y de una mala descripción. La mayor parte del trabajo
facturado por McKinsey es efectivamente llevado a cabo por equipos de media docena (o menos) de
personas, con un cliente o dos integrados como miembros con dedicación completa. Y en general están
efectivamente situados en algún rincón: una grieta no utilizada en las instalaciones del cliente, una «sala
de proyecto» de seis por seis, con una mesa barata, una gastada máquina de hacer café, teléfono, PC y
fotocopiadora. Por otra parte, esos pequeños nidos de ardilla añaden valor a una empresa de 1.000
millones de dólares que duplicó su tamaño entre 1986 y 1991.

La vida fluida

(OKHFKRGHKDEHUFUHDGRXQSURGXFWRTXHHVEiVLFDPHQWHXQDFDMDYDFtDTXHOXHJRVDOHHLPDJLQD
ORTXHKD\TXHKDFHUHQFDGDRSRUWXQLGDGHVDOJRPX\HVSHFWDFXODUFXDQGRXQRSLHQVDHQHOOR
5,&+$5'%(77,6
©6RXWKHUQ0HWKRGLVW8QLYHUVLW\ª
DFHUFDGH0F.LQVH\ &R

1R KD\ GXGD GH TXH H[LVWH XQD DFWLWXG GH FXEULUVH ODV HVSDOGDV DO FRQYRFDU D FRQVXOWRUHV HQ
HVSHFLDOFRQVXOWRUHVFRQXQQRPEUHFDVLOHJHQGDULRFRPR0F.LQVH\3HURXQRQRVHJDQDHOWLSR
GH UHSXWDFLyQ TXH WLHQH 0F.LQVH\ SURSRUFLRQDQGR FRDUWDGDV SDUD DOWDV GLUHFFLRQHV FRQWHP
SRUL]DGRUDV6L 0F.LQVH\ HV XQD OH\HQGD HV XQD OH\HQGD FRQ XQD EDVH LPSRUWDQWH TXH OD
VRVWLHQH
 )RUEHVDUWtFXORGHSRUWDGD
GHRFWXEUHGH

McKinsey. Basta decir el nombre y personas que tienen gran percepción se ponen de rodillas.
Asesores para GE, Fujitsu, BASF y otros prestigiosos clientes en todo el mundo. Hace unos años, los
consultores eran una nota al pie de página para los negocios. En un contexto empresarial donde el
conocimiento es rey, los comerciantes del conocimiento son, por definición, la nueva elite. McKinsey es
un comerciante de conocimiento con pocos que le igualen.

2
 Es evidente. Cualquier lugar que uno observa de cerca parece un zoológico. McKinsey no fue la
excepción. En realidad, necesité diez años para darme cuenta que esos comerciantes de conocimiento
extrañamente organizados, dirigidos muy «pobremente» conforme a los estándares convencionales (por
ejemplo, no contaban con descripciones de tareas, organigramas, objetivos anuales, un sistema de eva-
luación de desempeño inconmensurable) se han convertido ahora -en la era del «valor añadido a través
del conocimiento»- en modelos fundamentales para casi todo el resto del mundo. Su desagradable forma
(según el punto de vista tradicional) de hacer las cosas se está volviendo cada vez más atractiva.

Alistarse... y marcharse
Llegué a McKinsey a las 9 de la mañana, el2 de diciembre de 1974. Obtuve mis tarjetas de
crédito, mis llaves. Todo eso concluyó cerca de las 9.30. Ninguno de los del «equipo» al que había sido
asignado se encontraba en la oficina de San Francisco. Los otros tres miembros se encontraban en
Oklahoma, Iowa y en la ciudad de Nueva York, o por lo menos eso era lo que la gente suponía. Tenía
que trabajar sobre una propuesta de inversión de 150 millones de dólares en una planta de amoníaco
para la Skelly Gil Company. Me aconsejaron coger un avión a Nueva York esa tarde, para hablar de
fertilizantes con un experto en microeconomía de McKinsey, consultor del equipo de consultores. Era una
parte fundamental de la «red informal» del jefe de proyecto (¡ciertamente no era el término usado
entonces!) y había sido llamado para enfrentarme a ciertos espinosos temas de oferta y demanda. Pasé
el día siguiente en Nueva York luego me dirigí hacia la fábrica del cliente en Clinton, Iowa.

Cuando llegué a Clinton, ya como vetarno de dos días en McKinsey, mi compañero de equipo,
que había llegado antes, se había marchado rápidamente a Tulsa (sede de Skelly). De manera que allí
estaba yo, por primera vez en la sede del cliente cobrando algunos honorarios diarios considerables,
virtualmente sin guía. Pero nunca se me ocurrió que lo que estaba haciendo no era «normal».

Un par de días más tarde, sin haberme encontrado aún con mi jefe de equipo, partí hacia
Calgary, por mi cuenta, para trabajar en una pieza clave del rompecabezas: la evaluación de la oferta y la
demanda canadienses de agroquímicos para los próximos veinte años. (¿Dónde está Calgary? ¿Qué son
los agroquímicos?).
Un día después de haber llegado, decidí que necesitaba ayuda: es decir, que el consultor
necesitaba desesperadamente a un consultor. Sin que el líder de mi equipo me lo hubiera dicho y sin su
consentimiento (¿Quién es? ¿Dónde está?), contraté una compañía de dos personas que en mi opinión
conocían todos los detalles de la industria agroquímica canadiense, para emprender un estudio de una
semana de duración.
¡Simplemente hice lo que naturalmente se me ocurrió!

El proyecto es todo
Literalmente desde la primera hora del primer día en McKinsey, formaba parte de un equipo de
proyecto. Y formé parte de un equipo de proyecto desde entonces hasta el último día de mi carrera allí.
Antes de terminar un proyecto, si uno era un empleado valorado, el proyecto siguiente ya había

3
comenzado. La vida entonces era una sucesión de actividades realizadas por pequeños equipos.

En McKinsey, todo giraba en torno al equipo de proyecto. Era la fuente de ingresos. La fuente de
reputación. La fuente de desafíos. Los expertos en organización escribieron durante mucho tiempo
acerca de la “orientación hacia la tarea” como una de las bases principales para estructurar cualquier
esquema. (La mayor parte de las empresas tradicionales no lograron enfatizar la dimensión de la tarea
integrada y poner especialmente de relieve las desintegradas y estrechas especialidades funcionales).
“La orientación hacia la tarea” – ese proyecto – fue el comienzo, la mitad y el final en McKinsey. Incluso la
vida familiar giraba en torno a ella. Sin embargo, no había no había nada formal en ella. Funcionaba y
funcionaba bien. Pero no había, por ejemplo, ni un solo momento dedicado a la “formación del equipo”.

La descripción que acabo de dar de mis primeros días planteaba muchas preguntas. ¿Por qué,
por ejemplo, la oficina de San Francisco se estaba encargando de un cliente con base en Tulsa – Skelly –
cuando había una oficina en Chicago y una oficina en Dallas, más cercana? Muy simple: durante una
tarea anterior en Los Angeles, Getty Oil (con sede allí) se había convertido en cliente de Jon Katzenbach,
socio de McKinsey; cuando me incorporé a la empresa, Katzenbach estaba en San Francisco; y Sekelly
Oil se había convertido en una filial de Getty (que ahora ha sido absorbida por Texaco: tempus fugit).
Katzenbach conservó a Getty como cliente cuando se transladó de Los Angeles a San Francisco.
Negoció “mi” proyecto con Skelly como parte del servicio que estaba ofreciendo a Getty. Pero el equipo
no incluyó solamente a gente de San Francisco. El socio principal Katzenbach había convertido a Allen
Puckett de San Francisco en socio a cargo del proyecto; el gerente de proyecto visible (“gerente del
compromiso”) era otra persona de San Francisco, Jim Crownover, mientras que yo era el único
“asociado” con dedicación completa, tal como no s llamaban a los consultores junior. Pero debido a la
naturaleza de dicha tarea, también contábamos con ese “experto” económico con base en Nueva York
que trabajaba para nosotros una cuarta parte de su tiempo: el socio de Nueva York, Jerry Hillman, solía
pasar rápidamente de un proyecto a otro, exportando su talento especial en lugar de ocuparse de la
gestión de las relaciones con los clientes y los proyectos. A fuerza de personalidad e inteligencia, había
creado su propia función y su propia red al generar una demanda personal. McKinsey aprobó dicho
planteamiento, en la medida en que Hillman estaba trayendo dinero y su “red” cantaba las alabanzas de
sus servicios. Pero McKinsey también se sintió levemente incómoda con ese comportamiento. Después
de todo, el trabajo de Hillman no era exactamente un trabajo de proyecto (Es una ironía que McKinsey se
sienta tan extraño con respecto a una actividad funcional “normal” al estilo de Hillman, como la mayoría
de las empresas “tradicionales” hacia el trabajo de proyecto).

Dichos equipos formados de gente de distintas oficinas eran comunes en McKinsey y por lo
general eran formados intencionadamente. En realidad, no recuerdo haber participado en ningún equipo
que estuviera compuesto en su totalidad por gente local. En los últimos años, nunca trabajé en un equipo
donde todos nosotros fuésemos del mismo lugar. Además, aunque suena disparatado desde el punto de
vista convencional, en siete años nunca trabajé dos veces exactamente con el mismo equipo.

4
 De manera que... nunca acudí a un curso oficial de formación en McKinsey. Y ya estaba viajando
unas pocas horas después de haber sido contratado. Pero de alguna manera, resultó instantáneamente
claro que EL PROYECTO ERA TODO. Recogí esas tarjetas de crédito, la llave de la entrada principal y
los billetes de avión y salí en calidad de miembro maduro de un equipo de tareas temporal hacia la «Zona
de Guerra», la «Línea del Frente», el compromiso (así llamaba McKinsey a los proyectos), el Cliente. Y
en un abrir y cerrar de ojos, me encontraba a punto de llegar a la primera Reunión de Progreso de
nuestro equipo.

¡Ah sí!, Reuniones de Progreso, la presentación de resultados transitorios, el momento en que

uno hace alarde formal de su trabajo ante los miembros más antiguos del cliente. La vida de un equipo de
proyecto se organizaba alrededor de esas inevitables Reuniones de Progreso. Eran las calificaciones, los
partidos decisivos en la existencia de los consultores. La familia, los horarios y la cordura quedaban al
margen para cuando llegaba la Reunión de Progreso, lo cual «ocurría» cada seis u ocho semanas.
Durante esas seis semanas, hacíamos todo lo que podíamos.

¿Quién se metió en la cama junto a mí?

Eran cerca de las dos de la mañana en el Amfac Hotel del aeropuerto de Dallas-Fort Worth, en
1976. Golpearon suavemente la puerta y alguien entró, y se metió en mi cama doble junto a mí. Me hizo
sentir increíblemente incómodo, pero no era tan raro. Después de todo, esto era McKinsey.

Mi inesperado compañero de cama era un joven británico que había sido asignado a mi equipo
de proyecto (que trabajaba en los temas posteriores a la fusión Getty Oil-Skelly Gil). Cuando llegó al
hotel, no quedaban habitaciones disponibles. Al ser un chico listo, habló con el gerente de noche para
que le dieran una llave de mi habitación, subió y se acostó. Se durmió enseguida. Su nombre era Tom
Kellock; era un hombre ingenioso y un buen consultor. Ninguno de los dos tenía preferencia por las
personas del mismo sexo. El hecho es que ese tipo de situaciones es muy típico del compañerismo del
equipo de proyecto. (Ahora es un poco diferente, supongo, por la gran cantidad de mujeres que actúan
como consultoras. Esas situaciones no serían bien vistas aunque sin duda no serían desconocidas).

¿A qué viene esto? El «asunto» del proyecto era una experiencia muy intensa, muy personal.
Durante un período de tres a nueve meses, uno perseguía una meta desesperadamente compleja:
«resolvía»(por lo menos uno pensaba que lo hacía aunque sabía que no era realmente posible) un
problema ambiguo presentado por un cliente. Uno se sumergía junto con un puñado de colegas en
negocios y tecnologías que apenas entendía, se alojaba en lugares imposibles de localizar en un mapa la
semana anterior, y trabajaba con gente que no había conocido antes. En un período de unos pocos
meses tenía que dominar todo lo que se acaba de mencionar, incluyendo las maquinaciones políticas en
la compañía del cliente que debían ser resueltas para tener alguna posibilidad de poner en práctica las
soluciones propuestas. Era uno contra el mundo. A menudo resultaba una experiencia frustrante, siempre

5
agotadora (la tasa de «quemados» era alta) y casi siempre estimulante. Eso significaba trabajar para
McKinsey y precisamente ésa era la razón por la que no se necesitaba una jerarquía formal. Y también,
cosa extraña, ésa era la razón por la que la formación en la creación de equipos tampoco resultaba
necesaria. La tarea era tan intimidadora que uno tenía que abocarse a ella a toda prisa, tenía que
depender de sus compañeros de equipo. Ya que no había opción, funcionaba.

«Entender» la Cultura

El sentido de dedicación es algo más que simple exhibición. Detrás de las

imponentes puertas de caoba de McKinsey en la calle 52 del Este de
Manhattan, hay gente que piensa sin duda que son versiones seglares de los je-
suitas, intelectuales dotados que dignifican el mundo de los negocios con su
visión. Los recién llegados aprenden rápidamente que McKinsey no realiza un
«negocio» sino una «profesión». McKinsey no trabaja «para» los clientes,
trabaja «con» ellos. Los consultores de McKinsey no salen a realizar «trabajos»
sino que contraen «compromisos»,
Forbes, octubre de 1987

Los valores de McKinsey no se enseñan a través de documentos escritos. Hasta el día de hoy
(18 años después de haber comenzado a trabajar en McKinsey), no tengo idea si la empresa tiene o no
algún manual de Política escrito; esto puede explicar por qué me cuesta tanto responder a ciertas
personas que preguntan: «¿Cómo saber lo que está ocurriendo sin algo escrito?» En McKinsey, existen
unos pocos cursos de formación más o menos obligatorios pero resultan secundarios con respecto a la
formación adquirida en el trabajo mismo.

Uno sale con frecuencia, lo que significa que cena (almuerza y desayuna) con sus compañeros
de equipo. Uno trabaja en esas Reuniones de Progreso cada seis semanas: son indicadores claros de los
Valores de la empresa acerca de la manera de enfocar los problemas (y resolver problemas, después de
todo, es lo que McKinsey hace para ganarse la vida). Uno come, duerme y respira lo que es McKinsey y
lo que le resulta importante: la calidad y profundidad del análisis, la forma en que uno trabaja con los
clientes, la forma en que uno trabaja con los compañeros de equipo.

«Las estreIIas de cine del mundo de los negocios»

Jim Crownover, mi primer gerente de proyecto y actualmente un gerente principal de oficina, nos
llamó «las estrellas de cine del mundo de los negocios». Se trata de un punto importante que determina
una orientación en el debate -a favor o en contra- sobre la jerarquía. McKinsey era una organización
sorprendentemente orgullosa (a menudo en el límite de la arrogancia). Como resultado de ello, uno no
quería abandonar su bando. ¡Llevaba puesta la bandera a rayas yankee! ¡Era el heredero de una
legendaria tradición de resolución de problemas empresariales! La presión autoimpuesta era inexorable.

6
 Recuerdo claramente algunos consultores que no lo entendieron. En sus entrevistas de
despedida, aquellos que abandonaban afirmaban «no haber recibido nunca ninguna evaluación». Pienso
que en la mayoría de los casos era culpa de ellos. Nunca estuve en otro lugar que me ofreciera
evaluaciones con mayor regularidad, a diario si uno se mantenía alerta a lo que lo rodeaba. La gente
siempre estaba husmeando en el trabajo de los demás. Y si no había casi ninguna evaluación formal o
por escrito, eso no significaba que no existieran. (Sólo recuerdo un documento de evaluación formal,
sintética, de una página, presentada por el gerente del «compromiso» e iniciada por el principal a cargo,
al final de cada proyecto. Tenía un valor secundario en el proceso de promoción. Las bajas calificaciones
eran malas señales, pero resultaba inconcebible que pudieran sorprender a nadie. Supongo que esos
informes equivalían a cierto tipo de registro, pero la posibilidad de ser ascendido poco tenía que ver con
ellos. El desempeño en McKinsey era un tema del que se hablaba, no era una cuestión que se
escribiera).

Qué solitario se siente uno sentado aquí sin ser utilizado

Algunas empresas de servicios profesionales se vuelven locas por el tema de la «utilización»: el

porcentaje exacto del tiempo durante el cual uno «no facturaba» (y de allí, por sustracción, el porcentaje
de tiempo en que uno permanecía sentado, sin producir ingresos). McKinsey no se preocupaba por eso
en el nivel individual. Obviamente, si había mucha gente y no había trabajo, se producía un problema
para la oficina o para la empresa en su conjunto; pero casi no se ejercía presión sobre el consultor por
«no facturar» a un cierto nivel.

Por el contrario, los consultores se imponían una presión sobre sí mismos. Uno quería
desesperadamente formar parte de un «buen equipo». Pero no pensaba en eso en términos de
«porcentaje de tiempo pasado con el cliente». Era simple: si uno tenía una sólida reputación, los buenos
consultores «senior» le esperaban haciendo cola. Si uno tenía una reputación negativa o equívoca, nadie
esperaba haciendo cola. Si no había nadie que lo esperara haciendo cola, uno lo pasaba mal para
obtener la asignación de alguna tarea. Se quedaba sentado en su oficina.

Pocas veces McKinsey tuvo que despedir a consultores junior directamente, aun cuando los que
no eran queridos «hacían pasillo» mes tras mes. Pero en algún momento del juego, el consultor y la je-
fatura de la oficina decidían que ya era suficiente. Después de una fiesta de despedida, el personaje en
cuestión desaparecía y todos -tanto los consultores junior como senior- respiraban con un colectivo
suspiro de alivio.

(Se trataba de un proceso llevado con delicadeza. McKinsey alimenta la red de sus ex alumnos
de forma hábil y constante: una proeza que resulta muy impactante cuando uno toma conciencia de que
los «ex alumnos» son principalmente aquellos que en realidad han sido despedidos. La clave reside en

7
convertir a los despedidos, abandonados por primera vez en sus carreras impolutas, en aliados leales en
lugar de en rechazados contrariados. Ese proceso comienza con una enorme inversión por parte del
gerente de oficina para ayudarlas a encontrar muy buenos empleos, quizás en las organizaciones de al-
gún cliente que haya admirado su trabajo en el pasado).

Conseguir partidarios fuera de casa

Trabajar en la tarea diaria del equipo era el alfa y el omega para el asociado recién llegado. Pero
alrededor de unos 18 meses después, comenzaba a tener cierta preocupación por su posición en el
universo de McKinsey. Si en ese momento a uno le estaba yendo bien, en un año podía llegar a
convertirse en un «director del compromiso» y ese era el paso intermedio hacia la tierra santa llamada
asociación.

En síntesis, encontrar un lugar entre los poderosos de la Empresa (siempre con una «E»
mayúscula) significaba pensar en construir una red. Una vez más, no sé cómo «aprendí» eso,
probablemente a través de interminables cervezas durante noches interminables lejos de casa mientras
se estaba llevando a cabo un proyecto. Pero de todos modos, uno sí aprendía. Aprendía que efectuar
conexiones, en su mayor parte no locales, era su tarea a largo plazo, que cuando llegaba el momento
para ser considerado para un cargo más alto, era mejor contar con un importante conjunto de aliados
aquí, allá y más allá para respaldar su causa.

Parte de la «construcción de la red» era descubrir a nuevos socios para quienes trabajar, aun
cuando uno pudiera sentirse muy cómodo -y tener éxito- con su «jefe» actual. Uno tenía que trabajar con
éxito para una media docena de empleados «senior». A su vez, varios de dicho conjunto tenían que ser
considerados como «poderosos» en el mundo de McKinsey. Algunos debían ser de oficinas que no
fueran la local. Uno o dos tenían que ser de otro país.

Dependía de uno, y no de «ellos», hacer que la pelota siguiera en juego. Aquellos que lo veían
de ese modo, solían tener éxito. Aquellos que dejaban que las cosas las hicieran los demás y daban por
supuesto que la «estructura» se encargaría del asunto en lugar de ellos, solían rápidamente quedar
rezagados (Sombras de EDS y de CNN).

¿De qué manera precisa emprendía uno la construcción de esa red? La mejor descripción quizá
sea decir que se hacía «circular la noticia». Algunos consultores eran considerados «rápidos» y otros
«lentos». A través de misteriosos (y casi siempre exactos) rumores, los «rápidos» eran ávidamente
buscados, a veces desde otros continentes. Los «lentos» se quedaban con las manos vacías.

La esencia de construir una red sin jerarquía

Así es cómo se desarrollaba el proceso de conseguir clientes –en el campo de otro- cuando yo
era socio en McKinsey. Supóngase que yo estuviera asistiendo a una convención local sobre electrónica
en Silicon VaIley y terminara pasando parte de una noche con un vicepresidente ejecutivo de una gran

8
empresa suiza. Nos llevamos bien y convenimos en intercambiar notas.

Cuando regreso a la oficina preparo una carta y material para él, le envío una copia al jefe de la
oficina de Zúrich de McKinsey. El jefe de la empresa suiza me responde con una llamada telefónica y se
muestra lo suficientemente entusiasmado como para decir: «Pase por aquí la próxima vez que viaje. Me
gustaría que hablara con nuestro equipo directivo.»

Cuando mi próximo viaje a Europa se encuentra programado, agrego a mi nuevo amigo suizo en
la agenda. Mientras tanto, he mantenido varias conversaciones con el jefe de la oficina en Zúrich o con
un amigo que es socio en Zúrich. (Habían tenido antes algunos contactos de bajo nivel con la empresa
del cliente y la tenían presente en su lista informal de «gente con quien les gustaría trabajar»).

Cuando preparé los últimos detalles con el posible cliente suizo, mencioné que me acompañarían
un par de amigos de la oficina de Zúrich de McKinsey. (Era improbable que él pusiera alguna objeción).

Supóngase que la siguiente reunión genera la perspectiva de un nuevo negocio: en realidad un

proyecto concreto se materializa en cerca de seis meses. El cliente suizo será «mi» cliente en forma no
oficial; oficialmente todos los clientes son clientes de «la Empresa». Para usar la jerga de McKinsey de mi
época, yo sería el «director de los servicios para el cliente». A medida que el proyecto comienza a tomar
forma, yo trabajo con el jefe de Zúrich y aprovecho a un socio local para dirigir el trabajo diario. Se
requerirán un par de «asociados» para el trabajo de apoyo; quizás uno puede ser especialista en el área
electrónica de «Dios sabe dónde» y el otro un joven valioso de la oficina de Zúrich.

Al final del año, la totalidad de las facturaciones de «mi» cliente será anotada bajo mi nombre.
También será anotada bajo los nombres de los socios de Zúrich que hayan dirigido proyectos para el
cliente. Obviamente, la «utilización» de personal específico de Zúrich será mayor porque usamos a
jóvenes suizos para realizar el grueso del trabajo de proyecto.

En síntesis, ¡no es gran cosa! Cuanto más importante parece, menos probabilidades hay de que
lo sea. Supóngase que el jefe de la oficina de Zúrich haya estado a punto de negociar un estudio con el
cliente. Es muy posible que se sienta encantado de que yo hubiese enganchado también a ese cliente. Si
ambos comenzamos proyectos al mismo tiempo, el procedimiento estándar es que él sea el director de
los servicios para el cliente (está más cerca), pero sin duda me alentará a hacer todo lo que yo quiera con
«su» cliente: a la larga, redundará en su beneficio. En realidad, el único ceño fruncido en este asunto
puede ser el del jefe de la oficina de San Francisco. Mi distracción suiza diluirá el esfuerzo que le dedico
al frente local.

« Estructura»
Existen «ciertas» jerarquías en McKinsey: asociado «junior», asociado «senior», directOr de
compromisos «junior», directOr de compromisos «senior», socio junior (jefe), socio senior (director). Los
primeros pasos hacia arriba se dan en el marco de la estructura de la oficina local. Las promociones a
jefe y director lo son para toda la empresa.

9
La promoción
De alguna manera, uno sufre la metamorfosis de asociado junior a asociado senior, lo cual significa que
ha sobrevivido al primer par de tareas encomendadas. Uno también sufre una metamorfosis al pasar a
director de compromisos. En algún momento alguien dice: «dirigirás el próximo proyecto». Muy
posiblemente en el proyecto anterior, su director de compromiso estaba trabajando en algunas tareas
colaterales; probablemente uno más o menos dirigió el proyecto en su lugar.

Al convertirse en director del compromiso uno piensa por primera vez sobre el «desarrollo del
cliente». Se trata de un eufemismo para pedir más trabajo al cliente actual: haciéndolo tan bien en el
proyecto A y convirtiéndose en alguien tan indispensable, los proyectos B y C surgen como algo rutinario.

McKinsey no ha establecido realmente criterios para convertirse en socio. (Según mi entender,

ninguna empresa de servicios profesionales lo hace). Un sagaz socio señor lo describió mejor para mí: «
Uno es oficialmente ascendido (a socio) una vez que ha estado actuando como tal durante más o menos
un año». Es decir, que hay ciertas cosas que los socios junior hacen que son asociadas principalmente al
control de calidad y al desarrollo del cliente y del propio consultor. Una vez que uno cae en la costumbre
de hacer ese tipo de cosas y las cumple con cierta pericia -y si su red es lo suficientemente extensa y
sólida-, bueno, entonces está listo para ser iniciado en los ritos secretos.

Sin duda existe una superestructura, llamada la Principal Candidate Evaluation Committee
(PCEC) -Comisión de evaluación del candidato al cargo de jefe-, que supervisa el proceso de promoción
a jefe. Dado que los socios recientemente ungidos son el alma de cualquier empresa de servicios
profesionales, su selección es una tarea de gran importancia. Sólo los socios de más categoría son
asignados a la PCEC. Y a pesar de la responsabilidad «local» de sus miembros de generar sustanciales
ingresos de los clientes, deliberadamente la comisión absorbe una extraordinaria cantidad de tiempo. Así,
los miembros emplean unas cuatro semanas revisando una docena de «candidatos» de oficinas distintas
a la suya (un miembro de la PCEC, por ejemplo, puede ser responsable de la evaluación de candidatos
de Melbourne, Amsterdam y Houston).

Los consultores en su conjunto le dan un gran valor a este oscuro proceso. ¿Por qué? ¡Saben
que ciertas personas respetadas y de alta categoría les dedicaron una enormidad de tiempo! Antes de
reunirse como grupo, pasaron semanas efectuando evaluaciones (el tema principal es imaginar cuánto
apoyo existe para un candidato); luego pasaron más semanas de dieciséis horas diarias estudiándolo
todo.

Si todo eso suena vago, lo es. Si suena impreciso, no lo es. El proceso de promoción es uno de
los puntos fuertes de McKinsey. Se basa en la amplitud (el requisito de contar con extenso apoyo y que
su propia oficina no resulte decisiva) y en la profundidad (la gran cantidad de tiempo que la gente mejor y
más dotada de la empresa invierte en el proceso).

10
El lento proceso de construcción del consenso
Al igual que Daniel (entonces Consejero Delegado), su sucesor en la cultura
peculiarmente universitaria de McKinsey se parecerá más a un pastor guiando a
su rebaño que a un ejecutivo en jefe ladrando órdenes a sus subordinados. Si el
socio director se muestra demasiado brusco con sus compañeros, no será
reelegido. Ése fue el caso, hace más de una década, con el predecesor de
Daniel, Alonso MacDonald, que poco después abandonó la empresa y se
convirtió en jefe del equipo de Jimmy Carter en Washington.

Daniel afirma: «Este lugar es literalmente democrático. El socio director cumple

su función con el consentimiento de sus gobernados. Si los socios no confían en
él, está perdido. Si lo hacen, puede salir triunfante.»

Forbes, octubre de 1987

¿Cómo está regida McKinsey? En parte -lo cual resulta revelador-la respuesta es: «¿Quién lo
sabe?» No me quedé el tiempo suficiente como para convertirme en un miembro clave de la dirección.
No permanecí mucho tiempo en la sede central, pero la mayor parte de nosotros nunca pensaba mucho
en política ni en gobierno. Lo que sigue se basa principalmente en rumores y en conversaciones mante-
nidas en bares y aviones.

Para empezar, está el director gerente, un grupo reducido de personal administrativo, algunos
comités fundamentales relacionados con personal (por ejemplo, la PCEC) y una dirección general (la Co-
2
misión de los Accionistas es el principal vehículo para esta última). Con semejante forma consensual de
gobierno, McKinsey cambia de dirección l-e-n-t-a-m-e-n-t-e. El consejero delegado de la empresa es el
primero entre iguales, pero apenas eso. Él (o ella, quizás algún día) ejerce su poder obteniendo apoyo de
forma paciente, un socio senior prestigioso (y orgullosamente independiente) a la vez, para cualquier
nueva política. En realidad, no logro recordar ninguna nueva «política» del tipo libro de texto, instituida
desde arriba. Nunca cambiamos de «estrategia». En parte porque McKinsey siempre ha sido muy clara
respecto a sus valores esenciales, y siempre ha tenido éxito precisamente por eso. Creada en 1926 por
James O. McKinsey, un profesor de contabilidad de la Universidad de Chicago, la empresa se convirtió
en lo que es hoy con Marvin Bower, que la guió desde 1939 hasta 1967 y que a los 88 años tiene un
lugar en la oficina de Nueva York desde donde sigue ofreciendo una rigurosa guía espiritual.

Bower concibió McKinsey de acuerdo con el modelo de las asociaciones de empresas de

abogados «profesionales» (una palabra que ama): previamente había sido socio en un bufete de
abogados de Cleveland. En el primer lugar de su lista de valores (antes que la familia, que él mismo y
quizá que Dios) se situaba la «Vida por el Cliente». Y aunque la empresa se enfrentó a algunos duros

2
Cuando uno se convierte en «jefe» automáticamente compra ..acciones» (habitualmente con un préstamo del tipo de los
hipotecarios); entre otras cosas, la Comisión de Accionistas fija el valor de las acciones todos los años

11
desafíos por parte de los competidores con fuertes «tecnologías», tales como el Boston Consulting
Group, nunca vaciló en su resuelta devoción de servir al cliente. Este bien «intangible» resultó ser una
ventaja competitiva casi inexpugnable y muy firme. ¿Por qué? ¡Porque la mayoría, en su detrimento, no
toman en serio dicho estímulo estratégico! (EDS sí lo hizo y lo hace. Y se encontrarán con otros que
también lo hacen en los próximos informes sobre, por ejemplo, David Kelley Design y Chiat/ Day/Mojo).

La relación de todo esto con el ejercicio del poder es que los dirigentes de McKinsey realmente
no tienen que desempeñar una tarea «estratégica» tradicional. Su desafío consistió en mantener lo que
ha sido útil en el pasado -la gente primero, la atención puesta en el cliente- y en no permitir que la
empresa se volviera inflexible o burocrática frente a un crecimiento fenomenal. Supongo que nosotros,
los consultores, nos sentíamos subconscientemente felices de que hubiera una oficina matriz en alguna
parte, de que hubiera alguien que se preocupara acerca de la posición global de la empresa. Pero no era
muy importante. El hecho es que el consultor, aunque formaba parte de una institución orgullosa y efec-
tiva, realmente manejaba -y creaba- su propia «empresa dentro de una empresa». Incluso como jefe, uno
se preocupaba fundamentalmente por desarrollar a sus propios clientes y a la gente cercana a uno. Y eso
era todo, a menos que, mucho más tarde, surgiera la preocupación de la política en la empresa.

Los ciudadanos de segunda clase

Hasta el momento, me he ocupado de los «consultores». Sin embargo, la mayoría de los
empleados de McKinsey no son consultores. Son «personal de apoyo» que trabajan en investigación, en
la preparación de presentaciones, en contabilidad, y así sucesivamente, principalmente para asistir a
aquellos equipos de proyecto centrados en el cliente. (Si hay trabajo interno relacionado con la gestión de
oficina, casi siempre se lo pone a un lado cada vez que un equipo de proyecto, a sólo 24 horas de una
«Reunión de Progreso» de un cliente, necesita ayuda.) Son sin duda ciudadanos de segunda clase.

Existe una jerarquía entre el personal de apoyo, «casi consultores» (investigadores) y los «otros»
(gente del ámbito financiero, el personal dedicado a la preparación de informes, etc.), y en los años si-
guientes a mi partida se ha realizado un notable esfuerzo por mejorar en especial la condición de los
investigadores, en la medida en que las redes de investigación e información se están convirtiendo en un
factor cada vez más importante para resolver los problemas de los clientes (véase el capítulo 26). Sin
embargo, sigue existiendo una brecha palpable. El consultor más junior «supera en categoría»
(sociológicamente) al miembro más senior del personal de apoyo. Sin embargo, el personal de apoyo a
menudo hace carrera en McKinsey. El sueldo es bueno, la calidad de los colegas es elevada y la
discriminación habitualmente no es manifiesta.

La rueda que chirría no acabará engrasada

Sin embargo, con respecto a los consultores, cualquiera que sea su «categoría», la norma es
casi el igualitarismo. Obviamente esto varía de una oficina a otra -existe una «conciencia de rango» más
informal en Düsseldorf que en San Francisco-, pero sorprendentemente sólo unas pocas personalidades

12
destacan. Esto es importante. Unos pocos -Kenichi Ohmae, la superestrella de McKinsey en Japón, y por
un tiempo personas como Bob Waterman y yo, gracias al libro En busca de la excelencia- sí destacan.
Eso está más o menos bien para Ohmae, porque está a 9.000 millas de distancia de la sede central y
además ha creado una base de poder independiente. (Aunque tengo entendido que experimentó altibajos
su trato con Nueva York.) La situación era menos buena para Waterman y para mí. McKinsey atravesó
momentos difíciles al tener que tolerarnos y finalmente los dos nos fuimos por un deseo mutuo de
separar los caminos. En síntesis, la rueda que chirría en McKinsey no se engrasa sino que habitualmente
queda descartada.

McKinsey alimenta el importante mito (para su propio autogobierno) de la intercambiabilidad de

los socios. Los socios tienden a ser muy brillantes y emprendedores y ciertamente tienen personalidades
diferentes. Pero en realidad, la empresa mantiene un excepcional sentido de igualdad entre el socio y el
accionista, incluyendo al mismo consejero delegado de la empresa. El entramado pocas veces se ha vis-
to dividido por personalidades desordenadas y confusas y esto, para bien (en su mayor parte) o para mal
(un poco) resulta más o menos necesario para impedir que un lugar tan grande con tan pocas forma-
lidades se vea despedazado por politiqueo entre socios (por ejemplo, el tipo de enemistad entre
consultores y auditores que pareció, por un tiempo, que terminaría por destruir a Arthur Andersen).

Sin embargo, se pagan ciertos costes: el principal, una pérdida de creatividad. En momentos en
que los tiempos económicos exigen mayor creatividad, McKinsey está respondiendo, pero no con el
ímpetu que podría. Por otra parte, los beneficios parecen haber superado los costes a lo largo de los
años.

Todavía no logro encontrar la jerarquía

McKinsey es una enorme empresa. Los clientes la respetan. Se trata también del prototipo de
empresa «multidoméstica» (y lo era mucho antes de que Barnevik de ABB acuñara el término), con ofici-
nas en 25 países, algunas de ellas con una enorme influencia local.

Pero no hay una jerarquía tradicional. No hay organigramas. No hay descripción de tareas. No
hay manuales de actuación. No hay reglas a seguir para la relación con los clientes. No hay normas que
fijen los presupuestos para dichos compromisos (que pueden alcanzar fácilmente varios millones de
dólares). No hay pautas que señalen el camino para ser ascendido o para despedir a alguien. No hay
procedimientos fijos para el fundamental proceso de selección. Y, sin embargo, todas estas cosas se
comprenden bien: ¡no se equivoquen, McKinsey no está fuera de control!

No es que sea un mundo paradisíaco. McKinsey es el fiel ref1ejo del entorno empresarial. A
veces, éste se ha mostrado aburrido y N1cKinsey ha sido tan aburrida como el entorno. Por otra parte, en
el inestable entorno empresarial actual, McKinsey no se parece a lo que era hace unos años (incluso
cuando me fui). Los tiempos difíciles exigen ideas nuevas. La gente de McKinsey está ahora, por
ejemplo, mucho más dedicada a investigar y escribir para publicar y luego a poner a prueba sus

13
descubrimientos en las actividades de sus clientes.

Pero la cuestión es que McKinsey funciona. Funcionó durante más de medio siglo. Muestra
pocas señales de que su poder disminuya, y sin embargo se parece poco o nada, desde el punto de vista
estructural, a Sears General Motors, Kodak, IBM o a cualquier otra empresa jerarquizada más antigua.

La jerarquía y otros órdenes

Los seres humanos eran considerados responsables mucho antes de que
existiesen burocracias empresariales. Si el caballero no cumplía, el rey le cortaba
la cabeza.

Alvin Toffler
Across the Board,
mayo de 1991

En conjunto, McKinsey no tiene jerarquía. Pero no andemos con rodeos. McKinsey tiene un
orden. Hay una gran diferencia.

Las familias tienen un orden. Durante mis «años de formación», con respecto a criar a los hijos,
Mamá era la reina que movía las cuerdas. Con respecto a los asuntos financieros, Papá era el rey. (Papá
«recurría» a Mamá con respecto a los «asuntos asociados con la crianza de niños». Mamá «recurría» a
Papá con respecto a los «asuntos financieros». Eso era cierto en mi familia).

Si uno coloca a cinco personas de McKinsey en una habitación, éstas serán capaces de
clasificarse de arriba hacia abajo rápidamente y también podrán clasificar a todas las personas que
conocen. En ese sentido, un participante de un seminario arrinconó a uno de mis colegas. Reuben Harris,
una noche y lo obligó a dibujar un organigrama de nuestra pequeña empresa. el Tom Peters Group, del
que carecía. En efecto, Harris pudo «clasificar» a todo el grupo, desde el número 1 al 25. Todos nos
reímos bastante: nuestra empresa compuesta por 25 personas tiene 25 «niveles» jerárquicos.

Ésa es precisamente la verdad. Y no lo es. Un orden. sí. «Niveles»: ide ningún modo! ¿Cuál es la
diferencia? Total. A pesar del orden, cualquiera puede hablar a cualquier otro y en su conjunto, la gente
no se preocupa acerca de las barreras organizativas, aun cuando estemos divididos en cinco empresas
(entidades legales separadas, constituidas como empresas diferentes en el estado de California). La
realización de las tareas no se ven obstaculizadas por un sentido de ubicación -«arriba» y «abajo», «más
acá» o «más allá»-, esas cosas insignificantes que retrasan a las empresas más tradicionales.
Ciertamente no hay necesidad de que alguien le pida permiso a otro para hablar a un tercero sobre algo.

«La comparación social», tal como la denominan los psicólogos, es una de las fuerzas más
penetrantes del mundo. Ya sea que se trate de la belleza, de la habilidad para tocar el violoncelo, para

14
jugar al baloncesto, de la ingeniería o de hacer funcionar una máquina de control numérico: la gente se
compara con los demás, se clasificará. Pero el hecho de reconocer esto no equivale a sucumbir en lo
pernicioso de las jerarquías tradicionales, excesivamente especializadas y elaboradas.

McKinsey y EDS son organizaciones sorprendentemente fluidas cuando uno considera su

tamaño... incluso si uno olvida su tamaño! Dicha fluidez surge como resultado de la (relativa) ausencia de
jerarquía. ¿Pero existe orden? Sin duda. No hay nadie que yo conozca en cualquiera de las dos
organizaciones que niegue su existencia.

Un mensaje coherente para todos los trabajadores: se acerca la era de la desestructuración

McKinsey -y EDS, CNN y la nueva Titeflex- se están convirtiendo rápidamente en la regla. El
impacto de la desaparición de la jerarquía convencional sobre millones y millones de trabajadores es
enorme.

Hasta no hace mucho tiempo, la gente empezaba a trabajar después del instituto o de la
universidad, seguía una carrera de por vida, trepaba lentamente por una estrecha (y especificada con
precisión) escalera funcional y tenía asegurado un empleo estable y un aumento anual deI %. Nada más.
Cuando hablé «ante la cámara» (para un programa de la PBS TV) con la profesora de Harvard Rosabeth
Moss Kanter, en 1989, ésta declaró sin rodeos que las empresas con éxito en el futuro «casi no contarán
con mandos intermedios». La era de las carreras lineales ha llegado a su fin, agregó. Los supervivientes -
directivos y trabajadores- se orientarán hacia los proyectos y sólo tendrán éxito si «descubren maneras,
apoyadas o no por la empresa, de invertir en el aprendizaje y el desarrollo, de conducir los esfuerzos de
cambio y de añadir valor. Si uno no hace esas cosas, está perdido».

El jefe de operaciones en los comienzos de MCI, Dick Liebhaber, al hablar con él en el marco del
mismo programa de televisión, pareció estar de acuerdo. «No disparamos a la gente que comete
errores», me dijo. «Disparamos a la gente que no corre riesgos». MCI, actualmente una empresa de casi
10.000 millones de dólares, tiene poco respeto por la jerarquía. Todo el mundo, sin excepciones, afirma
Liebhaber, es responsable de crear proyectos que añaden directamente valor al cliente. «No le hacemos
la vida fácil a la gente», agrega. «Los que no se sienten cómodos en un mundo desestructurado, no
tienen éxito».

Los empleados de MCI confirman la opinión del jefe. Un joven directivo describe a MCI como un
«medio en el que uno tiene que nadar o hundirse. Es mejor tomar una decisión, correcta o equivocada.
Hacer algo. La inacción significa la muerte». Otro joven directivo explicó que «pocas veces a uno le dicen
qué hacer. Nadie transmite las decisiones». Por el contrario, se supone que uno debe recoger los he-
chos, encontrar a la gente apropiada para consultados, luego actuar por su propia cuenta. «La
responsabilidad del éxito y del fracaso -concluyó-, reside en uno mismo».

Harry Quadracci, presidente ejecutivo de Quad/Graphics (la magnífica imprenta de Wisconsin de

15
500 millones de dólares) repite lo mismo. «Nos desayunamos con el cambio», afirmó durante una con-
versación poco después de mis entrevistas en MCI. «Nuestros empleados consideran el cambio y el
aprendizaje como una seguridad para el empleo». El concepto de «pensar en pequeño» de Quadracci
impulsa a que todo el mundo cambie «algo, cualquier cosa cada día. Simplemente empiecen, hagan
algo».

«Descubrí la diferencia en los primeros cinco minutos», me dijo un nuevo empleado de Quad.
«Siempre quieren enseñarte algo. En dos meses, ¡yo le estaba enseñando a otro! Sigo la mayor cantidad
de cursos que puedo. Es una cuestión de supervivencia». Pero como en MCI, los trabajadores coinciden
en que Quad «no es para todo el mundo». Uno tiene que tomar la iniciativa, de lo contrario... «De lo
contrario» significa probablemente ser despedido por sus propios compañeros de equipo y no por el
departamento de personal. (No existe en Quad.)

El mensaje parece aterrador. No se consiente a nadie. Estructuras reducidas y flexibles,

formación continua, proyectos auto generados y ambigüedad. Hay un aspecto negativo: las nuevas
definiciones de carreras y las nuevas formas de organización se convierten en algo oneroso para
aquellos que no las hacen suyas.

La búsqueda de metáforas II
Existe un único tema -desde la perspectiva del trabajador- que surge al analizar a McKinsey (y a
EDS, CNN, Titeflex, UPRR, MC! y Quad/Graphics): la idea de «crear su propia empresa». Uno debe
tomar la iniciativa, comenzar proyectos, buscar clientes, construir su propia red. El mercado se ha
trastornado. Por lo tanto, las empresas tienen que hacer lo mismo para no quedar atrás. Y ustedes
también. El «rap» callejero ha reemplazado el ritmo previsible de las rígidas marchas de John Philip
Sousa.

Tableros de ajedrez, caleidoscopios y grupos de jazz

Ha comenzado la lucha por las nuevas imágenes. Y la causa es ese trastorno en las relaciones.
Yo comencé con mi propia fortuna de dos centavos -los parques de atracciones- al comienzo de este
libro. Pero no soy el único. Alvin Toffler, en Power Shift, ofrece la imagen de la «organización tipo tablero
de ajedrez», la «organización palpitante»,y la «organización de dos caras», entre otras cosas. Considere-
mos la «organización palpitante». Se trata simplemente de una unidad que «cambia de tamaño y
organización de vez en cuando», declara Toffler. Un colega habla de «organizaciones caleidoscópicas»:
la idea, una vez más, es mostrar fluidez, un continuo cambio de tamaño, forma y disposición.

¡Fluidez! En 1989, Rosabeth Moss Kanter publicó Cuando los gigantes aprenden a bailar y las
imágenes de la danza invaden sus páginas. (Los títulos de los libros revelan abiertamente nuestra confu-
sión. La contribución del consultor británico Charles Handy del año 1989 fue La era de la sinrazón. Y en
1992, los consultores Bob Kriegal y Louis Patler nos brindaron ¡Si no está roto, rómpelo!)

16
 En El management de quinta generación, Charles Savage muestra afición por «conjuntos de
jazz». El profesor de organización de la Universidad de Michigan Karl Weick elige el «teatro de improvisa-
ción». El diseño de la organización, visto desde «la perspectiva de la improvisación», escribe Weick,
«resulta más imprevisto, más continuo, más lleno de sorpresas, más difícil de controlar... que los diseños
que surgen de la arquitectura». (Weick alude también a los diseños de organización que se
«reconstruyen continuamente».)

El experto en banca de inversiones Richard Crawford (en La era del capital humano) opta por la
imagen de la «empresa plegable»:

En la economía del conocimiento, la burocracia será cada vez más reemplazada por la
adhocracia, una empresa matriz que coordina la acción de numerosas unidades temporales de
trabajo, cada una de ellas apareciendo o desapareciendo conforme al ritmo del cambio producido
en el entorno que rodea la organización. Las «adhocracias» del futuro estarán compuestas por
empleados capaces de aprender rápidamente (a fin de comprender las nuevas circunstancias y
los nuevos problemas) y de pensar de forma imaginativa (a fin de inventar nuevas soluciones).
Estos hombres y mujeres participarán en pequeños equipos, equipos interdisciplinarios,
asociaciones y círculos de calidad.

Podrán pensar a veces que me estoy extendiendo demasiado en el tema: «Prometió la

presentación de casos y ahora nos manda a tomar clases de danza. ¿Con qué fin?» Estoy simplemente
siguiendo el consejo de mi colega sueco Gunnar Hedlund. En épocas tumultuosas, las metáforas y las
imágenes resultan esenciales, afirma. Pocos de nosotros nos damos cuenta de la frecuencia con que
utilizamos imágenes. ¡Y en la medida en que el fútbol siga siendo nuestro modelo favorito, tendremos
dificultades!

¿Con o sin forma?

Ya no creo que la verticalidad funcione... Tenemos medidas en todas partes...
Ahora la gente mide sus propias cosas. Solían no tener idea de cuál era el
programa. Ahora lo establecen... Resultó una experiencia llena de tensiones, pero
eliminé TODOS los niveles jerárquicos. Las 67 personas del sector de fabricación
recurren a mí (hace 18 meses teníamos cuatro niveles entre mi cargo y el nivel
mínimo)... Si uno quiere aprender sobre darle atribuciones a la gente, ¡debe
hacerla para resolver la situación de tener que manejar a demasiada gente!...
Ellos se imaginarán cómo hacer funcionar las cosas... La formación cruzada es
un modo de vida. TODO EL MUNDO la está llevando a cabo. Pasamos de 54
descripciones de cargos a seis. Estamos enseñando a nuestros departamentos a
autodirigirse como negocios... a pensar acerca de TODO... Todo el mundo está
solicitando trasladarse a la planta de fabricación (yo lo hice hace unos meses),

17
 incluyendo el departamento de contabilidad de costes y el de planificación.
Ejecutivo de fabricación
de una pequeña empresa informática,
en una carta al autor

«Necesitamos una prueba con papel tornasol, es decir, una manera de adivinar si una empresa
comenzó el proceso de cambio general», escribió el profesor de Harvard Quinn Mills en la obra Hacia una
nueva corporación en el año 1991. «La prueba está al alcance de la mano. Para que el nuevo sistema
funciones tiene que producirse un cambio drástico en la estructura de la organización. (Ya que) es
precisamente en la estructura donde mejor se reflejan las prácticas tradicionales de la gestión».

En Estrategia y estructura, un libro que ha influido a dos generaciones de directivos, el historiador

de negocios de Harvard Alfred Chandler sostenía que la estructura organizativa debería adoptar su forma
conforme a la estrategia elegida por una compañía. Comprendo el razonamiento de Chandler, pero creo
que está equivocado. Porque es la estructura de la organización la que determina, en el tiempo, las
opciones que adopta acerca de los mercados que ataca. Bríndenme una organización verticalmente
integrada y con una jerarquía excesiva y quizás, aún hoy, pueda hacer unas pocas cosas bien. Pero una
cosa es cierta: ¡no puedo variar el curso rápidamente! Una empresa como McKinseyo EDS o la CNN
elige hacer lo que hace -es decir, reinventarse continuamente con aparente facilidad- mucho más debido
a su forma «estructural» que por la estrategia elegida.

«¿Forma?» Parte del problema es que la forma trae consigo viejas imágenes. La falta de forma, según
los modelos de ayer, parece ser lo mejor. El experto en sistemas de información, Peter Keen, ofrece la
siguiente explicación del problema:

El concepto tradicional de una «organización» ya no resulta útil para los directivos

o los estudiosos de las organizaciones. Está dominado por modelos de estructura
y de identidad física en una época en que las telecomunicaciones han erosionado
los límites entre las compañías y han cambiado la naturaleza de la coordinación a
través de los lugares geográficos.

La tradicional perspectiva de la organización como una estructura con objetivos

claramente determinados y un sector claramente definido en el que compite... no
se compadece con el surgimiento de los vínculos electrónicos. Dichos vínculos
sirven de base para la dirección y la coordinación de los negocios a través de
distintos husos horarios y en los mercados mundiales, donde los límites al
comercio los establece la tecnología y no las estructuras y los procedimientos
organizativos.

Es evidente que la «organización» resultante electrónicamente vinculada no

puede definirse conforme a su jerarquía formal con una identidad física clara o un

18
 límite que la separa de otras organizaciones. La organización tampoco es un
«actor» unitario, definido por su meta, su misión o su estrategia.

Con esta descripción, Keen destruye completamente 200 años de organización industrial y cien
años de pensamiento «moderno» en materia de management. La idea misma de límites organizativos
con el «mundo exterior» en algo anticuado, o peor aún, peligroso. En la actualidad, el hecho de pensar
que la organización es una entidad que se mantiene por sí sola, no resulta coherente en un mundo
extraño, cambiante e interrelacionado como el de hoy.

Otro estudioso de las organizaciones, ex decano de la escuela de negocios de la Universidad de

California, en Berkeley, Ray Miles, aporta su opinión con la organización de «red dinámica». La expuso
en el número de invierno de 1989 de la California Management Review:
Un ejemplo... ofrece una imagen mental: una pieza de un equipo de hockey sobre
hielo, diseñada en Escandinavia, planificada en Estados Unidos para satisfacer
los requisitos del gran mercado estadounidense y canadiense, fabricada en Corea
y distribuida a través de una red de mercado multinacional con una distribución
inicial en Japón. La pregunta es: ¿dónde está, qué es la organización? En lugar
de una organización individual con un sector de diseño, ingeniería, fabricación,
distribución y ventas debajo de un solo techo empresarial, el ejemplo muestra
varias organizaciones relacionadas entre sí quizá para un solo «acontecimiento»
en materia de producto...

Más que nada... la función de «red» conectora intermediaria se está volviendo

cada vez más importante en una empresa que se mueve rápido. Ya sea
colocando los materiales, poniendo en contacto a los diseñadores con el espacio
de planta disponible o disponiendo de fuerzas laborales temporales, la
competencia -basada frecuentemente en la informática- para reunir personas y
cosas rápida y eficientemente, constituye un factor clave en el marco de la
flexibilidad organizativa...

Obviamente, no todas las empresas se orientarán hacia las formas altamente

desacopladas y dinámicas descritas aquí. Sin embargo, en la economía hay cada
vez más ejemplos de compañías que encuentran maneras de utilizar plenamente
su competencia fundamental a través del alquiler, la colocación, la compra o la
contratación de recursos por una vez y con base limitada. La razón es muy
directa: el hecho de mantener una amplia gama de recursos requiere la
capacidad de prever y planificar más allá de los horizontes temporales a los que
muchas empresas se están enfrentando...

Hoy, parece que cuantas más «redes» se usan, más se desarrollan y más usos

19
 pueden obtener. Obviamente las compañías las consideran muy beneficiosas al
utilizarlas como medio para expandirse, contratar y moverse a través de los
cambios y las innovaciones en las demandas de productos y servicios. No hay
duda de que las redes no son nuevas. Ciertas redes relativamente estables de
proveedores, productores y distribuidores existieron durante años en muchos
sectores. Lo que sí es algo nuevo es la expansión de este modelo en áreas
donde antes predominaba la integración vertical y la velocidad con la que pueden
organizarse, distribuirse y volver a montarse las redes actuales...

El trébol de Charles Handy

La chimenea «puede haber provocado mayores cambios sociales que cualquier guerra», afirma
el consultor británico Charles Handy en La era de la sinrazón. «Sin una chimenea, todos tenían que
agruparse en un lugar central alrededor del fuego con un agujero en el techo. La chimenea, con sus
tuberías separadas, permitió la posibilidad de calentar varias habitaciones en una casa.» Llevado al
extremo, puede decirse que la chimenea condujo al desmantelamiento de la estructura económica
medieval (dominada por talleres individuales) y finalmente al surgimiento de las fábricas gigantescas. Un
ejemplo clásico que visité hace un tiempo es el complejo de Ludwigshafen de 65.000 personas dirigido
por BASF, el gigante químico alemán.

Pero la era de la chimenea -y de las plantas inmóviles de 65.000 personas- forma parte del
pasado. «A menudo las pequeñas cosas de la vida son las que hacen cambiar más y durante más tiempo
a las cosas», escribe Handy. «La línea telefónica ha sido y será el equivalente moderno de la chimenea...
Una vez vi a un hombre sentado en su automóvil situado en el lugar que yo codiciaba de un
estacionamiento. "¿ Va a salir?", pregunté. "No hasta dentro de un par de horas", respondió. Fue
entonces cuando observé que tenía un ordenador portátil sobre el asiento y el fax conectado a la línea
telefónica de su automóvil. Estaba usando su coche como una oficina móvil... El teléfono y sus
accesorios permite hoy que la gente trabaje junta sin estar juntos en un lugar. La organización dispersada
es ahora una realidad.»

Actualmente, las organizaciones «son cada vez más lugares para cerebros y no para músculos»,
agrega Handy. «Las organizaciones solían ser consideradas como gigantescas piezas de ingeniería, con
partes humanas intercambiables. Hablamos de sus estructuras y sus sistemas, de sus consumos y
productos, de mecanismos de control y de gestión, como si el conjunto fuera una gran fábrica.
Actualmente el lenguaje no se centra en la ingeniería sino en la política, se habla de culturas y redes, de
equipos y coaliciones, de influencia o poder más que de control; de liderazgo, no de gestión».

De ahí la idea del trébol de Handy: la primera hoja, «los trabajadores de base, lo que prefiero
denominar el núcleo profesional... Poseen el conocimiento organizativo que distingue esa organización
de sus contrapartes. Piérdanlos y perderán algo de ustedes mismos... Si el núcleo es más pequeño,
¿quién entonces efectúa el trabajo? Cada vez más, es contratado fuera de la empresa (la segunda hoja:
una red de subcontratistas). La tercera hoja... es la fuerza laboral flexible, todos esos trabajadores con
dedicación parcial y trabajadores temporales que constituyen el sector que crece con mayor rapidez en el

20
medio laboral.

«La fuerza laboral de tres hojas siempre ha existido en forma de embrión. En lo que difiere hoy es
en la escala. Cada una de las hojas resulta ahora significativa... La vida en el núcleo de un número cada
vez mayor de organizaciones se parecerá a la de las empresas consultoras, las agencias publicitarias y
las asociaciones profesionales. Las organizaciones son planas, pocas veces con más de cuatro niveles
de categorías; el nivel superior es el de la asamblea de socios, profesores o directores. La promoción a
través de las categorías se produce rápidamente si uno es bueno... Por lo tanto, la promoción se
convierte pronto en una forma inadecuada de recompensar y reconocer a la gente; el éxito para aquellos
que pertenecen a la categoría más alta sólo puede significar realizar el mismo trabajo mejor y,
presumiblemente, por más dinero... Ninguna organización puede seguir garantizando que el aumento de
sueldo de este año puede ser la línea básica del año siguiente, no en una época de discontinuidades...
Los profesionales pertenecientes al núcleo reciben una remuneración por los resultados obtenidos, no
por el tiempo; en forma de honorarios, no de sueldo).

El viaje mental de Brian Quinn: Las empresas como «paquetes de servicios»

En el número del invierno de 1990 de la Sloan Management Review, el profesor de Dartmouth

James Brian Quinn, junto con Penny Paquette y Thomas Doorley de Braxton Associates, nos brinda una
nueva concepción de la empresa como un paquete de actividades de servicio. La perspectiva no
convencional emerge simplemente al revisar rápidamente unos pocos subtítulos del artículo.

- Organizaciones «infinitamente planas»

- Organizaciones «telaraña»
- La destrucción de las burocracias
- La «Sociedad de Inversiones Intelectuales»
- Aprender a amar las «empresas huecas»
- Evitar la integración vertical
- Las industrias de fabricación se convierten en «redes de servicios».

El autor afirma que son los servicios y no las actividades de fabricación los que proporcionan la
principal fuente de valor para los clientes. «La mayoría de las empresas produce una cadena de servicios
y los integran en una forma muy útil para ciertos clientes. Dado que la fabricación se hace más
universalmente automatizada, el gran valor añadido al proceso se aleja cada vez más del punto en que
las materias se convierten en formas útiles (es decir, acero en una carrocería de coche)... y hacia las
características de diseño, hacia la calidad... y la presentación del márketing proporcionadas por las
actividades de servicio.» .

Dado que las actividades de servicio adoptan una mayor importancia estratégica, se convierten,
tal como ocurrió anteriormente con las actividades de fabricación, en candidatas para ser realizadas en el

21
extranjero. El consejo directo de Quinn y de otros es el siguiente: busquen a los mejores proveedores de
cualquier servicio y contrátenlos, antes de lo que lo hagan sus competidores. «Uno tiene que preguntarse
-escriben-, respecto de cada actividad, ¿realmente estamos compitiendo con lo mejor del mundo? Si no
es así, ¿puede una inteligente contratación externa mejorar nuestra posición en el largo plazo? Los
análisis competitivos de las actividades de servicio no deberían considerar solamente la actividad propia
de la empresa sino que deberían comparar cada servicio con el de mejor desempeño entre todos los
proveedores de servicios... en Estados Unidos y en el exterior».

Los autores denominan dicha des-integración «aprender a amar la empresa hueca». Pero con
tanta contratación en el exterior, ¿qué queda de la firma? Respuesta: mucho. Pero nuevo. Los jefes de
las empresas se convierten en «gerentes de sistemas intelectuales», se alejan de la gestión «funcional» y
se orientan hacia la gestión «coordinadora y conceptual». En Apple, que los autores califican de
«empresa holding intelectual», los gerentes aprenden a concentrar sus esfuerzos en el «control de los
servicios fundamentales para (su) estrategia», es decir, en el diseño y la comercialización.

La «organización telaraña» que señalan los autores es una red no jerárquica que muestra una
«calidad levemente estructurada de... interconexiones». Tómese en consideración a Merrill Lynch. Sus
500 oficinas locales de corretaje se conectan directamente con las oficinas centrales de información de
su casa matriz para necesidades rutinarias, pero pueden pasar por alto el sistema electrónico para tener
acceso a los expertos individuales en la sede. En efecto, la tecnología permite que la empresa funcione
en forma coordinada con todo el poder de una gran entidad financiera, pero los corredores locales
también están en condiciones de manejar sus propias pequeñas unidades en forma independiente...
(Dichas) tecnologías de red permiten que el personal de primera línea pueda comunicarse con la matriz
para cubrir cualesquiera detalles que las necesidades específicas de los clientes puedan requerir... El
resultado es ofrecer la respuesta y la adaptación más amplia posible para la dispersa base de clientes de
la empresa.

La superestructura, empleando términos anticuados, para dichas organizaciones no es pesada.

Federal Express, otro favorito de Quinn y sus colegas, sólo cuenta con 2,1 miembros del personal por
millón de dólares en ventas: un quinto del promedio en la industria de servicios. La envergadura del
control en FedEx es de 50:1. Los sistemas informáticos DADS y COSMOS permiten a los empleados un
acceso total a los datos, eliminando así la necesidad de mandos intermedios: «No existe razón inherente
alguna para que las organizaciones no sean "infinitamente planas"; en otras palabras, que cuenten con
innumerables puestos de avanzada guiados por un "sistema central de averiguaciones controlado por
ordenador". Al diseñar sistemas de empresas de servicios, en lugar de pensar en "períodos de control",
nuestro estudio sugiere que las expresiones "períodos de cooperación efectiva", "períodos de
comunicación" o "'Períodos de apoyo" pueden tener más sentido.»

ABB descubrió que cerca del 95 % de la duración del ciclo ventas/entrega del fabricante es
«devorada» por las actividades que no son de fabricación. Ése es el tipo de observación que realmente

22
anima la extraña historia de Quinn y compañía. Las empresas de fabricación, como las empresas de
servicios, se están convirtiendo en conjuntos de servicios perecederos. El problema es que no les hemos
prestado atención -o no las hemos gestionado- como corresponde.

Las propuestas de organización: hacia nuevas «estructuras»

(Silicon Valley) no respeta las canas. Se trata de una «meritocracia» en la que

todos tienen una oportunidad de tener éxito. No importa mucho de dónde vienen
o qué han alcanzado en el pasado, sino sólo lo que pueden aportar hoy...
Andy Grove, presidente de Intel, el mayor fabricante de microprocesadores del
mundo, lo compara con el negocio del teatro en Nueva York, que posee una
fuerza laboral itinerante de actores, directores, escritores y técnicos así como
experimentados patrocinadores financieros. Al aprovechar esta red, uno puede
montar rápidamente una producción. Puede resultar un gran éxito, como 42nd
Street, o puede ser severamente criticada. Inevitablemente el número de obras
que permanecen mucho tiempo en cartel es pequeño, pero las ideas nuevas y
creativas no dejan de emerger.
GEOFFREY OWEN Y Louis KEHOE
«A Hotbed of High-Tech»
Financia! Times,
28 de junio de 1992

Intel y Broadway. El objetivo de la historia que se presenta en las páginas siguientes (y que ha sido
preanunciado en los análisis de McKinsey, EDS, ABB y otros) es traducir todas las estocadas a la jerar-
quía y los atisbos de nuevas imágenes o nuevos modelos en términos prácticos. Pero se dice que no hay
nada más práctico que una buena teoría. Las 27 «propuestas de organización» que siguen equivalen al
esbozo de una nueva teoría de organización y a un rápido vistazo a las «estructuras» que son condición
para la supervivencia en los años noventa.

1. La mayor parte del valor añadido, de cualquier tipo de productos y servicios, surgirá del trabajo
mental y del trabajo del conocimiento.

2. La mayor parte del trabajo, en empresas de cualquier tipo, será trabajo mental o trabajo de
conocimiento.

3. Todo proceso de negocio debe ser borrado, y luego revisado.

Los procesos de negocio «horizontales», que integran todas las antiguas actividades funcionales
en conjuntos, constituirán la base principal para hacer negocios... y añadir valor.

4. En los últimos tiempos, los mandos intermedios no añaden valor a la mayoría de las compañías.
Los niveles de la gestión intermedia son algo más que inútiles: destruyen el valor.

5. La mayoría del trabajo del futuro se efectuará en el seno de equipos de proyecto.

23
6. Los equipos de proyecto no anularán el individualismo ni mitigarán la especialización. Por el
contrario, las contribuciones individuales serán más importantes que nunca. El hecho de
convertirse en un experto -y de incrementar nuestros conocimientos- resultará indispensable para
casi todos nosotros.

7. Aunque los conocimientos y la especialización son más importantes que nunca, resulta
fundamental desarrollar una «visión periférica», cierto sentido relacionado con la totalidad de la
tarea. Uno se verá obligado, de forma habitual, a trabajar/aprender cualquier tarea en el seno del
equipo. Aunque se dedicará constantemente a invertir en su propia área de conocimiento, resultará
fundamental aprender múltiples tareas y comprender toda la función del equipo.

8. Las unidades de personal funcional tradicionales casi desaparecerán, y lo harán totalmente en

muchos casos. Como resultado de ello, casi todo el trabajo (que se convierte en trabajo del equipo
de proyecto) englobará las principales disciplinas «funcionales».

9. Un equipo de proyecto no es un comité. La diferencia principal entre un equipo y un comité es la

dependencia. Los miembros del equipo tienen que depender unos de otros. Los miembros de un
comité están allí para «representar un punto de vista» y tienen el derecho de veto del
departamento funcional.

10. La confianza es fundamental! En el marco de una autonomía de proyecto, de la dependencia

mutua, del contacto con los de fuera y de una tarea desarrollada fuera de «casa», una atmósfera
de confianza resulta absolutamente indispensable y es más importante para el futuro éxito de la
organización que, por ejemplo, la obtención de un esquema acertado en materia de tecnología de
la información.

11. El objetivo meta no sólo apunta a «ganar este partido». El desarrollo de un equipo de nivel mundial
con miembros de nivel mundial puede significar una victoria; pero en el marco de la economía del
conocimiento, el desarrollo de un talento sobresaliente per se es más importante que cualquier
victoria.

12. La duración máxima de vida de un equipo de proyecto puede ser una vida (muy poco probable) o
sólo unas pocas horas (no tan improbable). Lo común serán las configuraciones de proyecto diná-
micas y de corta duración. Resultará frecuente trabajar en cuatro o cinco de ellas en un año, o en
un par de equipos a la vez; pero se puede llegar a no trabajar nunca con la misma configuración de
colegas, incluso a lo largo de una «carrera» de 20 años.

13. El equipo de proyecto promedio tendrá por lo menos un 75 % de oportunidades de incluir a «gente
de fuera»: un suministrador, un distribuidor, un cliente, etc. Los trabajadores pasarán por lo menos
la mitad de su tiempo en equipos que incluyen gente perteneciente a la nómina de otros.

14. Quién deberá informar a quién es algo que cambiará con el tiempo, y uno puede presentarle su
informe habitual relacionado con una determinada tarea a una persona y ésta le presentará el suyo
relacionado con otra. A pesar de la confusión acerca de «quién informa a quién», la
responsabilidad por la consecución de un objetivo será mucho mayor que en las organizaciones
tradicionales.

15. Si uno no sabe «dónde está su gente hoy», probablemente sea un buen signo (al estilo EDS,
McKinsey, CNN, incluso Union Pacific y Titeflex). Significa que están trabajando más allá de los
muros funcionales y se están poniendo en contacto con los clientes, etc.

16. Los circuitos de información serán cortos. La presencia de los clientes, en particular, permitirá
obtener una rápida información para saber si el equipo de proyecto está o no progresando.

24
17. La decisión de «no abandonar el bando» y la presencia constante del cliente (extraños/mercado)
superarán el hecho de «cumplir con lo que manda el jefe» como estímulo principal para el equipo
de proyecto.

18. Los nuevos esquemas de evaluación resultan fundamentales. La evaluación de los compañeros
será tan importante o más que la del jefe. La evaluación subjetiva constituirá una norma: centrarse
en su capacidad para ser un miembro de equipo y en su capacidad -para realizar la tarea
encomendada y crecer en su especialidad particular. En realidad, el miembro de equipo promedio
será evaluado en base a: 1) el trabajo en equipo, 2) el manejo de las relaciones externas, 3) la
capacidad para aplicar conocimientos únicos, 4) el compromiso para aprender y mejorar dichos
conocimientos y 5) el hecho de convertirse en formador con capacidad para transmitir las lecciones
aprendidas a los compañeros de equipo y a la red más amplia.

19. Se producirá una constante reorganización, en el sentido de una reconfiguración perpetua de las
estructuras del equipo de proyecto y de las estructuras de la red. La reorganización perpetua resul-
tará «manejable» debido a: a) valores compartidos en el ámbito del equipo, de la empresa y de la
red; b) los esquemas de evaluación del desempeño que ponen de relieve los valores compartidos y
el trabajo de equipo así como los resultados de la tarea; c) fuertes recompensas de rendimientO
para los directivos que dejan ir a su mejor gente para que ésta pueda buscar mejores
oportunidades; y d) un proceso de evaluación y compensación considerado justO y equitativo a lo
largo del tiempo.

20. Gran parte del valor añadido a medio y largo plazo provendrá de los mecanismos especiales de
aprendizaje, de formación y de comunicación. Dichos mecanismos de aprendizaje, formación y
comunicación -por parte de unidades comerciales independientes, generadoras de beneficios y
estratégicas para pequeños grupos de expertos itinerantes- tendrán la responsabilidad global de
guiar el proceso de desarrollo del conocimiento organizativo.

21. El aprendizaje organizativo será altamente recompensado. El hecho de contribuir al proceso de

desarrollo del conocimiento de la organización en su conjunto será uno de los parámetros
fundamentales en base al cual se juzgarán el desempeño y la retribución, particularmente en el
largo plazo.

22. La tecnología de la información es todo. Y nada. La utilización de las nuevas tecnologías es

fundamental para alcanzar el éxito. Aplicar nuevas tecnologías a organizaciones anticuadas
constituye una medida desastrosa. .

23. El acceso en tiempo real a toda la información, incluyendo la información de «los de fuera», es
indispensable para todos en la organización. Deben gastarse cantidades fenomenales de tiempo y
dinero en las comunicaciones requeridas para mantener juntas a las redes escurridizas y
temporales. Esto incluye la tecnología de la información, así como las reuniones personales y los
grandes presupuestos para Viajes.

24. ¡El «gerente de proyecto» y el «gerente de la red» son las estrellas del futuro! Todo el mundo
cumplirá con las funciones de gestión de proyecto y gestión de la red, en forma directa o indirecta.
Resultará fundamental prestar atención a ese tipo de conocimientos y a la capacitación para dichas
funciones. La promoción recaerá en aquellos que se muestran particularmente dispuestos a poner
en práctica dichos conocimientos.

25. La red transitoria será usada para el cumplimiento de casi todas las grandes tareas (por ejemplo, el
desarrollo y el márketing de un nuevo producto). Estará salpicada por los «supersubs»,
subcontratistas que son especialmente buenos para realizar una tarea muy especializada,
cualquier tipo de tarea. La utilización de sub contratistas no equivale a «subcontratar problemas»,
sino que es un método para añadir valor, particularmente el de la innovación. Además, trabajar con

25
 una serie cambiante de subcontratistas permite que uno se mantenga delgado, ágil y listo para
responder junto con un nuevo conjunto de socios a oportunidades imprevistas.

26. Tres tipos principales de «compañías» se verán comprometidas para poner en práctica proyectos
comerciales: a) los integradores de sistemas, que fundamentalmente construyen y manejan redes;
b) los especialistas (por ejemplo, los «supersubs»), con una competencia única que transmiten a
varias redes; y c) los talentos independientes, que pueden actuar solos o formar parte de un
«banco de talentos».

27. El «poder del mercado» dependerá del poder de la serie de redes de las que varias partes de su
organización forman parte en cualquier momento, y no de la cantidad de recursos con los que se
cuenta directamente (medidos por grado de integración vertical); en realidad, el poder del mercado
puede ser inversamente proporcional a la integración vertical.

La búsqueda de las metáforas III: las películas.

La obra de Robert X. Cringeley Accidental Empires: How the Boys of Silicon Valley Make Their
Millions, Battle Foreign Competition, and Still Can't Get a Date es un cuento interesante, cruel y divertido
relacionado con el «sector» más importante de los Estados Unidos: los microprocesadores, el software y
los ordenadores personales. Pocos sobreviven indemnes: inclusive el índice, con títulos como, «IBM, la
caída», representa un duro golpe.

Cringeley concluye abordando «la mayor amenaza» que se abate sobre nuestro futuro en materia
de ordenadores. «Olvídense de los japoneses», nos dice; la verdadera preocupación es la «pérdida del
vigor intelectual». La curiosa respuesta de Cringeley se centra en el «estudio de software». Compara a
los actuales gigantes de software con los estudios cinematográficos de los años treinta. «Financian,
producen y distribuyen sus propios productos», escribe. «Desafortunadamente, resulta difícil hacer todas
esas cosas bien». Compare esta situación con el actual estudio cinematográfico. «Es sólo un lugar donde
los directores, los productores y los talentos van y vienen; sólo permanece la infraestructura», afirma.

La mayoría de los nuevos equipos empresariales, según Cringeley, «realmente no quieren...

crear una gran organización. En ellas terminan desempeñando funciones que se supone que les deben
gustar, pero que a la mayoría no les gustan. Pero según su modelo, dichos grupos podrían conservar su
independencia y su vitalidad trabajando en un equivalente del estudio cinematográfico: una organización-
paraguas que incluye la «financiación central, la administración, la fabricación y la distribución».

Cringeley da en el clavo no sólo con respecto al sector de los ordenadores, sino a todo,
empezando por los productos químicos, siguiendo por los alimentos y terminando en los productos
farmacéuticos. Considérese un posible modelo de «película» universal»:

- Infraestructura S.A./lntegradora S.A. Las principales tareas de estas «empresas matrices» son
las siguientes:

1) encargarse de la concepción y la financiación, 2) de la integración de los sistemas, 3) del

márketing, 4) de las ventas, 5) de la logística y la distribución y 6) de los servicios. Los grandes
estudios cinematográficos ya están trabajando de esa forma. Las editoriales tales como Random
House y Simon & Schuster, así como las empresas de telecomunicaciones como MCI se acercan
a la misma modalidad. Las empresas de ordenadores están aprendiendo: Apple contrata casi
todo al exterior. EDS es un integrador de sistemas; por ejemplo, a principios de 1992 fue utilizada
por la rama de fabricación de hardware de computación de NCR y A T & T, para convertirse en
uno de los ocho «integradores» especialistas a través de los cuales NCR planea poner en
circulación el 80 o el 90 % de sus ventas. Incluso los fabricantes de automóviles están tomando

26
 en consideración estas ideas, designando a ciertos grandes proveedores como integradores para
grandes subsistemas de automotores; dichos integradores manejan a docenas de proveedores
por derecho propio.

- Proveedores independientes de infraestructura. Los «productos» de fabricación, de

servicios, de mantenimiento, de capacitación y de sistemas de información son cada vez más
ofrecidos por subespecialistas independientes en infraestructura. A través de su nuevo servicio
de Gestión Financiera de Contratos, Arthur Andersen, por ejemplo, llevará a cabo operaciones de
teneduría de libros, llave en mano, y proporcionará incluso un director general financiero.
- Paquete de talentos. Los productores independientes de Hollywood acuden al «estudio»
del integrador con un trato completo (historia, estrellas bajo contrato, director) incluyendo incluso
la financiación. Este papel en las industrias de alta tecnología es a veces desempeñado, de facto
o de iure, por expertos en capital-riesgo.
- Paquete de talentos II. A Michael Ortiz, que preside la Creative Artists Agency de Beverly
Hills, se le considera la persona más poderosa de la industria cinematográfica. Controla un
enorme banco de talentos y gestiona la exhibición de sus estrellas. Los «superagentes» en el
ámbito de los deportes y de las editoriales desempeñan una función igualmente poderosa. ¿Por
qué no considerar ese tipo de bancos de talentos en el campo de los semiconductores, del
software o de la biotecnología?
- Gente inteligente independiente. Los grupos formados por una sola persona con
historiales impresionantes son actualmente millones. Su actividad pasa de una tarea excitante a
otra, sin estar nunca atados a la nómina de nadie.

Por supuesto, todo no es tan fácil como suena. En «Contratación externa y decadencia Industrial»
(Academy Management Executive, febrero de 1992), los profesores Richard Bettis, Stephen Aradley y
Gary Hamel escriben que «una serie cada vez mayor de decisiones en materia de contratación externa,
tomadas individualmente, pueden tener sentido económico, pero de forma colectiva también pueden
representar la renuncia de un negocio a la capacidad de competir». La noción de des-integración,
fundamental para revitalizar las empresas moribundas en los mercados dominados por la moda, puede
llegar demasiado lejos. ¿De qué manera Walt Disney, Paramount, Random House, MCI y Apple
conservan su identidad? Mientras los ejemplares integradores de redes combinan poder y diferenciación
con la energía de numerosos empresarios y «superestrellas» independientes, pueden rápidamente
convertirse en algo hueco hasta el punto de perder el sentido. Alcanzar el equilibrio correcto no constituye
una proeza fácil de realizar.

27