Una breve historia del modelo 7-S ("McKinsey

7-S")
Me pidieron que escribiera un resumen de aproximadamente 1.000 palabras del modelo 7-
S/McKinsey 7-S, del cual fui co-inventor. Hasta donde puedo decir, esta es la primera
historia de este tipo del conocido diagnóstico de efectividad de una organización.

Adjunto (y mis disculpas por la palabrería):

En 2008, en un documento de participación que acompaña a un seminario en Dubai, el

orador del evento y ex director general de McKinsey & Co., Rajat Gupta, dijo en respuesta
a la pregunta de un entrevistador: “La ciencia de la gestión continúa desarrollándose a
medida que los académicos y los líderes empresariales globales perfeccionan sus enfoques
para organizar sus empresas para garantizar tanto la rentabilidad como la
sostenibilidad. Seguramente no existe una solución única que pueda garantizar el éxito en
los negocios. Sin embargo, entre la variedad de técnicas y teorías que pueden ayudar a
fortalecer los negocios, siempre he encontrado que el marco 7-S ofrece un enfoque sólido
para combinar todos los factores esenciales que sostienen organizaciones fuertes: estrategia,
sistemas, estructura, habilidades, estilo. y el personal, todos unidos por valores
compartidos. El marco 7-S sigue siendo uno de los elementos duraderos de una gestión
empresarial diligente y centrada”.

El comentario bastante fuerte de Gupta se produjo 28 años después de que Business

Horizons , en su número de junio de 1980, presentara formalmente las 7-S en un artículo
escrito por Bob Waterman, yo y Julien Phillips titulado: “La estructura no es organización”.

Y el artículo de Business Horizons , a su vez, apareció tres años después de que yo, recién
recibido mi doctorado. en Comportamiento Organizacional en la escuela de negocios de
Stanford (completado mientras estaba de licencia en McKinsey), fue convocado a la oficina
de la empresa en Nueva York y le entregaron una tarea fascinante.

El relativamente nuevo Director General de McKinsey, Ron Daniel, estaba lanzando un

esfuerzo prioritario para renovar el capital intelectual de McKinsey, aunque ese término no
existía en ese momento. (Se llamaba más o menos “I+D”.) Los legendarios asesores de la
alta dirección de McKinsey estaban bajo el asalto de ideas del advenedizo Boston
Consulting Group de Bruce Henderson. Y Daniel estaba decidido a responder con vigor.

Un importante proyecto sobre estrategia empresarial (el tema más candente en 1977) tenía
su puerto base en Nueva York. Pero Daniel, a partir del trabajo de su propio cliente, estaba
atormentado por la frecuencia con la que estrategias inteligentes no se implementaban de
manera efectiva. Aunque no era socio, me pidieron que examinara la “efectividad de la
organización” y los “problemas de implementación” en un proyecto derivado sin
trascendencia ubicado en la poco convencional oficina de McKinsey en San Francisco.
(Hubo un tercer proyecto, sobre “operaciones”, que se agotó oficina de Cleveland.)

Debo señalar que el arsenal de McKinsey consistía principalmente en “estrategia” y, en

segundo lugar, en “estructura”. Todo lo que no podía solucionarse con un plan estratégico
brillante debía abordarse reorganizando las casillas en el organigrama formal. Exagero, por
supuesto, pero no mucho.

Terminé una gira en la Marina de los EE. UU. en 1970 y me fui a Stanford para realizar un
MBA y, finalmente, un doctorado. En ninguna de esas actividades se asignó un paje de
Peter Drucker. En lugar de eso, caí bajo el dominio de gente como Jim March (en
Stanford), Herb Simon (socio de March y posterior premio Nobel de economía) y Karl
Weick (entonces en la Universidad de Michigan). El Nobel de Simon surgió de un trabajo
sobre la “racionalidad limitada” y su pariente más cercano, la “satisfacción”, la
característica búsqueda organizacional de decisiones “satisfactorias” en lugar de
“óptimas”. March fue mucho más allá y nos dio formulaciones como los modelos de
organización de la “tecnología de la tontería” y del “cubo de basura”, que presentan, por
ejemplo, soluciones (predisposiciones) que deambulan por las organizaciones en busca
aleatoria de problemas que resolver.

Todo lo cual quiere decir que estaba en sintonía con un examen de la efectividad y la
implementación de la organización que iba mucho más allá de la manipulación mecánica de
"gráficos y cuadros".

Comencé mi trabajo con un gran recorrido por las oficinas de McKinsey en todo el mundo
y escuelas de negocios dentro y fuera de los EE. UU. En casa visité a personas como el
profesor Simon en Carnegie Mellon y, en Noruega y Suecia, a varios investigadores que
examinan la eficacia de los grupos de trabajo; por ejemplo, el equipo de Volvo en Suecia y
Einar Thorsrud en Oslo, que realizan experimentos de autogestión/grupos de trabajo en
superpetroleros. !

Al regresar, reflexioné sobre mis hallazgos y comencé presentaciones tentativas sobre

McKinsey. En un artículo de 1978 en Organization Dynamics , "Símbolos, patrones y
entornos", la primera expresión pública de estas ideas, analicé palancas de cambio no
convencionales, fuertemente influenciadas por Jim March, como la asignación de tiempo
por parte del líder per se como principal "poder". herramienta."
Siguió algún tipo de progreso, pero fue lento hasta que designaron a Bob Waterman como
mi jefe putativo. Bob, cuya principal afición era y es la pintura, tenía gustos amplios y una
mente inquisitiva; por ejemplo, quedó hipnotizado por la obra de Karl Weick en un
instante. Más importante aún, era un excelente consultor y quería que nuestro trabajo se
construyera de una manera que ayudara al McKinsey promedio a captar la atención sobre
las cuestiones de eficacia organizacional. (Ése era, después de todo, el objetivo del
ejercicio.)

Bob era un gran amigo de Tony Athos, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y
conocido mundialmente como un gran maestro. Reclutó a Tony para que nos ayudara a
convertir nuestras divagaciones en algo “nítido” (un término favorito de McKinsey) y
memorable y “fácil de usar”, como decimos hoy en día.

En una sesión de dos días en San Francisco, Bob, Tony, yo y el compañero de Tony,
Richard Pascale, llegamos, más o menos en toda regla, al “marco 7-S”. (Véase
inmediatamente más abajo.) La única alteración, aunque significativa, fue que los queridos
“objetivos superiores” de Tony se transformaron en “valores compartidos”. Tony insistió en
que, por cursi que pareciera, desarrollemos un modelo aliterativo: en este caso, busquemos
cosas que comiencen con “Ss”. En retrospectiva, fue un movimiento casi genial. En mi
opinión, sin la aliteración, que inicialmente encontré juvenil, el concepto no habría sido el
tipo que pregonó el Sr. Gupta casi 30 años después.
La forma del “modelo” también tuvo una importancia monumental. Sugirió que las siete
fuerzas necesitaban estar alineadas de alguna manera si la organización quería avanzar
vigorosamente; este fue el "gran avance" (una palabra que normalmente desprecio) que
abordó directamente las preocupaciones iniciales de Ron Daniel que habían motivado el
proyecto. Como lo expresamos en el artículo de Business Horizons de 1980 , “En su forma
más poderosa y compleja, el marco nos obliga a concentrarnos en las interacciones y el
ajuste. La verdadera energía necesaria para reorientar una institución surge cuando todas las
variables del modelo están alineadas”.

Ya sea que haya sido o no en la sesión antes mencionada, la otra idea fundamental: que
había "S suaves" y "S duras" también surgió y perdura hasta el día de hoy. Sigo diciendo,
más de 30 años después, que el poder de las 7-S y En busca de la excelencia (1982) y mi
trabajo posterior se pueden expresar mejor en seis palabras: “Lo duro es blando. Lo blando
es duro”. Es decir, son los planes y las cifras los que a menudo son “blandos” (por ejemplo,
las altísimas puntuaciones de solidez que las agencias de calificación otorgaron a los
paquetes de hipotecas dudosas). Y las personas (“personal”), los valores compartidos
(“cultura corporativa”) y las habilidades (“competencias básicas” hoy en día) que son
verdaderamente “duras”, es decir, la base sobre la que se construye una empresa adaptable
y duradera. Para decir lo obvio, incluimos en gran medida las “Es duras” (Estrategia,
Estructura, Sistemas) en nuestro marco, luego agregamos las “Es suaves” (Estilo, Personal,
Habilidades, Valores compartidos u objetivo superior); e insistió en que no había
precedente entre ellos. Lidiar con los siete o aceptar las consecuencias: probablemente una
implementación menos efectiva de cualquier proyecto o programa o un aumento en el
desempeño general de la organización.

Como se mencionó al principio, la fiesta de presentación fue el artículo de Business

Horizons de junio de 1980 . Posteriormente, Athos y Pascale utilizaron el modelo en su
popular El arte de la gestión japonesa (1981), y Bob y yo lo incluimos en En busca de la
excelencia (1982).

En un momento hubo un movimiento para expulsarme de mi humilde cargo cuando un

artículo de opinión que escribí apareció en el Wall Street Journal en junio de 1980,
enfatizando la primacía (sí, me atreví a usar “primacía”) de los “Soft Ss”. (Bob W me
salvó, como parecía tener que hacer tantas veces.) Por otro lado, mi certificación favorita de
nuestro enfoque llegó casi 20 años después del mejor "tipo duro S", el alumno de
McKinsey, Lou Gerstner, en Who Says. Elephants Can't Dance , resumiendo su esfuerzo de
recuperación de IBM: “Si hubiera podido elegir no abordar la cultura de IBM de frente,
probablemente no lo habría hecho. Mi preferencia al llegar fue hacia la estrategia, el
análisis y la medición. En comparación, cambiar la actitud y el comportamiento de cientos
de miles de personas es muy, muy difícil. [Sin embargo] llegué a ver en mi tiempo en IBM
que la cultura no es sólo un aspecto del juego: es el juego [mi énfasis]”.

Si bien el énfasis en la “S suave” ha sido el trabajo de mi vida, admito que me asombro

cuando me encuentro con una cita como la de Rajat Gupta que abrió este artículo, que
sugiere tres décadas de poder de permanencia para nuestro pequeño modelo. ¡Supongo que
Tony Athos tenía razón sobre el poder de la aliteración!

Tom Peters
Golden Bay
Nueva Zelanda
09 de enero de 2011

Nota para los lectores: Para obtener la mejor explicación de las 7-S, el artículo de 1980 de
Business Horizons sigue siendo una fuente incomparable.