Guía Estratégica para La Transformación Digital

GUÍA ESTRATÉGICA PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
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DAVID L. ROGERS
GUÍA ESTRATÉGICA
PARA LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
Reinventa tu negocio para la era digital
Argentina – Chile – Colombia – España

Estados Unidos – México – Perú – Uruguay

Título original: Digital Transformation Playbook
Editor original: Columbia University Press
Traducción: Daniel Rovassio
1.ª edición Junio 2021
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización

escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la
reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento,
incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de
ejemplares mediante alquiler o préstamo público.
Copyright © 2016 by David L. Rogers

All Rights Reserved
Copyright © 2021 de la traducción by Ediciones Urano, S.A.U.
© 2021 by Ediciones Urano, S.A.U.
Plaza de los Reyes Magos, 8, piso 1.º C y D – 28007 Madrid
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com
ISBN: 978-84-18259-96-8
Depósito legal: B-6.128-2021
Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.

Para mis padres,
dos escritores que me hicieron escribir.

Índice
Prefacio
Agradecimientos
1. Los cinco dominios de la transformación digital Clientes, Competencia,
Datos, Innovación, Valor
2. Aprovechar las redes de clientes
3. Construir plataformas, no solo productos
4. Convertir los datos en activos

5. Innovar mediante la experimentación rápida
6. Adaptar la propuesta de valor
7. Dominar los modelos de negocios disruptivos

Conclusión
Autoevaluación:
¿Estás listo para la transformación digital?
Más herramientas para la plani cación estratégica
Notas
Sobre el autor

Prefacio
Las reglas del negocio han cambiado. En todos los sectores, la difusión de las
nuevas tecnologías digitales y el surgimiento de nuevas amenazas disruptivas
están transformando los modelos y los procesos empresariales. La revolución
digital ha puesto patas arriba el antiguo manual de estrategias empresariales.
En mi propio trabajo, enseñando y aconsejando a los líderes de las empresas
de todo el mundo, escucho repetidamente la misma pregunta apremiante:
¿cómo nos adaptamos y transformamos para la era digital?
Las empresas fundadas antes del auge de Internet se enfrentan a un duro
desafío: muchas de las reglas y de los supuestos fundamentales que las
gobernaban y las hacían crecer en la era pre-digital ya no se sostienen. La buena
noticia es que el cambio es posible. Las empresas pre-digitales no son
dinosaurios condenados a la extinción. Su disrupción no es inevitable. Los
negocios pueden transformarse para prosperar en la era digital.
En este libro exploro el fenómeno de la transformación digital: ¿qué
distingue a las empresas que logran adaptarse y prosperar en el mundo digital
de aquellas que fracasan?
En la búsqueda de respuestas a esta pregunta, he tenido el privilegio de
nutrirme de los conocimientos, las perspectivas y las preguntas de una increíble
variedad de ejecutivos y empresarios, tanto a través de mi consultoría y de mis
conferencias magistrales, como en mis programas para ejecutivos sobre
marketing digital y sobre estrategias comerciales digitales de la Columbia
Business School. He podido dirigir investigaciones sobre macrodatos y métricas
de marketing, comportamientos de compras móviles, la Internet de las cosas y
el futuro del intercambio de datos. Y durante nueve años, como fundador de la
conferencia BRITE, he convocado a los ejecutivos de nivel C de marcas
globales, empresas de tecnología, compañías de medios de comunicación y

empresas emergentes (startups) de rápido crecimiento para discutir la evolución
del panorama de los negocios digitales.
Una idea central surgió y dio forma al desarrollo de todo este libro: La
transformación digital no es una cuestión de tecnología, sino de estrategia y de
nuevas formas de pensar. Transformarse para la era digital requiere que tu
empresa actualice su mentalidad estratégica mucho más que su infraestructura
de TI (tecnología de la información). Esta verdad aparece como evidente en los
papeles cambiantes del liderazgo tecnológico dentro de las empresas. El papel
tradicional de un Director de sistemas de información (Chief Information
O cer, o CIO, por sus siglas en inglés) ha sido utilizar la tecnología para
optimizar los procesos, reducir los riesgos y gestionar mejor el negocio
existente. Pero el papel emergente de un Director de digitalización (Chief
Digital O cer, CDO, por sus siglas en inglés) es mucho más estratégico,
centrado en el uso de la tecnología para reimaginar y reinventar el propio
negocio principal.
La transformación digital requiere una visión holística de la estrategia
empresarial. En mi último libro, e Network Is Your Customer (La red es tu
cliente), me centré en el impacto de las tecnologías digitales en los clientes —
sus comportamientos, interacciones y relaciones con empresas y organizaciones
de todo tipo—. En este libro, tomo un alcance más amplio, y analizo cinco
dominios de la estrategia de negocios: clientes, competencia, datos, innovación
y valor.
Al igual que en mis libros anteriores, Guía estratégica para la transformación
digital se centra en herramientas y marcos prácticos que los lectores pueden
aplicar en la toma de decisiones y la formulación de estrategias para su propia
empresa, sin importar su tamaño o sector. He incluido en el texto una gran
cantidad de estudios de caso que ilustran los conceptos e iluminan las
estrategias. Mi esperanza es que puedas poner en práctica esta guía estratégica,
apliques sus lecciones, y descubras la próxima etapa de creación de valor y
crecimiento para tu empresa.

Agradecimientos
Ningún libro es posible sin la ayuda de muchos colaboradores generosos.
Agradezco a todos los líderes empresariales y escritores cuyo trabajo se cita en
el libro, especialmente a aquellos que compartieron conmigo sus experiencias
en detalle en el aula, en el escenario de conferencias o en entrevistas.
Este libro no habría sido posible sin mi agente, Jim Levine, y mi editor,
Myles ompson, que han defendido el proyecto en cada etapa desde el
principio. Ambos tienen mi gratitud permanente. Mi editora técnica, Bridget
Flannery-McCoy, me ha proporcionado una retroalimentación invaluable en la
elaboración del tono y la estructura del libro. Rita Gunther McGrath,
miembro de la facultad y cómplice en la Columbia Business School, me ha
aportado una rica inspiración intelectual para muchas ideas y sus comentarios
críticos hacia el nal del proceso de escritura me han ayudado a a nar el
enfoque y el mensaje central del libro. Karen Vrotsos fue la editora y correctora
perfecta del borrador nal, ha pulido cada giro, ajustando la prosa y
asegurándose de que cada idea fuera clara para los lectores que se acercaban a
ella por primera vez.
La Columbia Business School ha sido el invernadero de mi trabajo durante
más de quince años. Mike Malefakis ha sido un gran defensor de mi enseñanza
como miembro de la facultad de Educación Ejecutiva. Bernd Schmitt y
Matthew Quint apoyaron mi investigación en el Centro de Liderazgo Global
de Marcas durante muchos años. Schmitt y mi agente de conferencias, Tom
Neilssen, me dieron excelentes consejos durante la plani cación inicial del
libro. Alisa Ahmadian contribuyó con una profunda y detallada investigación
de referencia, y Oded Naaman diseñó los cinco atractivos iconos del libro.
Stephen Wesley de Columbia University Press y Ben Kolstad de Cenveo
respondieron a todas mis preguntas y trabajaron arduamente para mantener la

publicación en el camino en cada momento peligroso del proceso.
Por último, agradezco a mi esposa, Karen, y a mi hijo, George. Ellos me
mantuvieron en marcha, inspiraron mi creatividad, y me ayudaron durante las
semanas que pasé absorto en la escritura. Su amor es la inspiración detrás de
todo mi trabajo.
DAVID ROGERS
MONTCLAIR, NUEVA JERSEY

1
Los cinco dominios de la
transformación digital Clientes,
Competencia, Datos, Innovación, Valor
Tal vez recuerdes la Encyclopædia Britannica. Publicada por primera vez en
1768, esta obra representó el recurso de referencia ineludible en inglés durante
cientos de años hasta el avance Internet. Aquellos de nosotros de cierta edad
probablemente recordemos haber hojeado las páginas de sus treinta y dos
volúmenes encuadernados en cuero —en casa o en la biblioteca de una escuela
— mientras preparábamos un trabajo de investigación. Tanto en el debate
inicial sobre Wikipedia como en los relatos posteriores sobre su asombroso
auge, esa vasta enciclopedia en línea, creada en la era digital por la comunidad
y de libre acceso, siempre se comparó con la Britannica, la tradicional y
establecida referencia a la que desa aba.
Cuando, después de 244 años, la Encyclopædia Britannica, Inc. anunció que
había impreso su última edición, el mensaje parecía claro. Otra compañía
tradicional nacida antes de la llegada de Internet había sido victima de una
disrupción, aniquilada por la lógica irrefutable de la revolución digital. Excepto
que eso no era cierto.
Durante los 20 años anteriores, Britannica había pasado por un desgarrador
proceso de transformación. Wikipedia no fue, de hecho, su primer desafío
digital. En los albores de la era de los ordenadores personales, Britannica buscó
pasar de las ediciones impresas de su producto a las de CD-ROM y
repentinamente se enfrentó a la competencia de Microsoft, una compañía de
un sector totalmente diferente: la enciclopedia Encarta de Microsoft fue un un

producto de oferta gancho (loss leader), se regalaba en CD-ROM con la
compra de software de Windows como parte de una estrategia más amplia para
posicionar los ordenadores personales como la principal inversión educativa
para las familias de clase media. A medida que los CD-ROM dieron paso a la
World Wide Web, Britannica se enfrentó a la competencia de una explosión de
fuentes de información en línea, entre ellas, Nupedia y más tarde su sucesora de
crecimiento exponencial, Wikipedia.
Britannica entendió que, con la adopción de las nuevas tecnologías, el
comportamiento de los clientes estaba cambiando drásticamente. En lugar de
tratar de defender su antiguo modelo de negocio, los líderes de la compañía
trataron de entender las necesidades de sus clientes principales —usuarios
domésticos e instituciones educativas, mayormente en el mercado K-12 (nivel
de escolarización primario y secundario)—. Britannica experimentó con varios
sistemas de distribución, niveles de precio y canales de venta para sus
productos. Pero, de modo signi cativo, mantuvo el enfoque en su misión
principal: calidad editorial y servicio educativo. Con este enfoque, fue capaz no
solo de pivotar hacia un modelo de suscripción puramente en línea para su
enciclopedia, sino también de desarrollar ofertas de nuevos productos
relacionados, para satisfacer las necesidades cambiantes de la educación y el
aprendizaje en el aula.
«Cuando dejamos de publicar la versión impresa, las ventas solo
representaban alrededor del 1% de nuestro negocio», explicó el Presidente de
Britannica, Jorge Cauz, en el aniversario de esa decisión. «Ahora somos tan
rentables como nunca lo hemos sido.»1
La historia de Britannica puede parecer sorprendente precisamente porque la
con guración es tan familiar: nuevas y poderosas tecnologías digitales impulsan
cambios drásticos en el comportamiento de los clientes. Una vez iniciada, la
digitalización de un producto, interacción o medio se vuelve irresistible. El
viejo modelo de negocios se invalida. In exible e incapaz de adaptarse, el
negocio de los «dinosaurios» desaparece. El futuro pertenece a los nuevos
pioneros digitales y a las empresas emergentes.
Pero eso no es lo que pasó con Britannica, y no es así como tiene que ser

para tu negocio.
No hay ninguna razón por la que las empresas digitales emergentes tengan
que sustituir a las empresas establecidas. No hay ninguna razón para que las
nuevas empresas sean los únicos motores de la innovación. Las empresas
establecidas, como Britannica, pueden marcar el ritmo. El problema es que, en
muchos casos, la dirección no tiene una guía para entender y, luego, abordar
los desafíos competitivos de la digitalización. Este libro es esa guía, destinado a
ayudarte a entender, diseñar estrategias y competir en el campo de juego de la
digitalización.
Superar los ángulos muertos digitales

Una analogía puede ser útil. Durante la primera ola de la Revolución
Industrial, las fábricas dependían de fuentes de energía jas, primero, de la
energía hidráulica de las norias situadas a lo largo de los ríos y, más tarde, de la
energía de vapor de los motores de carbón. Aunque estas fuentes de energía
permitieron el aumento de la producción en masa, también establecieron
limitaciones fundamentales. Al principio, determinaban dónde podían ubicarse
las plantas y cuán productivas podían ser. Además dado que, tanto las ruedas
hidráulicas como los motores de vapor exigían que todo el equipo de una
fábrica se acoplara a un eje de transmisión central —un solo motor largo que
impulsaba cada máquina—, estas fuentes de energía determinaban el diseño de
las fábricas y la forma en que se podía trabajar en ellas.
Con la extensión de la electri cación a las fábricas a nales del siglo , todo
XIX
esto cambió. La energía eléctrica eliminó todas las restricciones que habían
de nido a las fábricas hasta ese momento. La maquinaria se podía organizar en
el orden óptimo de trabajo. Las líneas de producción podían alimentarse entre
sí, como los a uentes de un río, en lugar de encajar todas a lo largo de un eje
de trasmisión central. El tamaño de la fábrica ya no estaba limitado por la
longitud máxima de los ejes de trasmisión central y las correas. Las
posibilidades de diseños de plantas completamente nuevos eran
impresionantes. Y, sin embargo, los propietarios de las plantas estaban, en gran

medida, ciegos a estas oportunidades. Estaban tan acostumbrados a las
suposiciones y a las limitaciones de cientos de años de diseño de plantas que
simplemente no podían ver las posibilidades que tenían ante sí.
Recayó en las nuevas empresas de electricidad, las start-ups (empresas
emergentes) de la era de la electri cación, evangelizar para la innovación en la
fabricación. Estas nuevas empresas prestaron motores eléctricos gratis a los
fabricantes para que probaran la nueva tecnología. Enviaron instructores e
ingenieros, también de forma gratuita, para capacitar a los gerentes y a los
trabajadores de las plantas de modo que pudieran ver cómo los motores
eléctricos podrían transformar su negocio. El progreso fue lento al principio,
pero resultó que las empresas de servicios públicos pudieron lograr que algunos
zorros cambiaran el pelo y también las mañas. En la década de 1920, un nuevo
ecosistema de fábricas, trabajadores, ingenieros, productos y negocios había
tomado forma, con la energía eléctrica en el centro.2
Hoy en día, nuestras empresas nacidas en el mundo digital (como Google o
Amazon) son como las compañías eléctricas de la era de la electri cación
temprana. Y aquellos que han adoptado de manera inteligente las tecnologías
digitales (como Britannica) son como las fábricas que aprendieron a
reequiparse y a avanzar hacia la siguiente era industrial. Ambos tipos de
empresas reconocen las posibilidades creadas por las tecnologías digitales.
Ambos comprenden que las limitaciones de la era pre-digital se han
desvanecido y han permitido que los nuevos modelos de negocio, las nuevas
fuentes de ingresos y las nuevas fuentes de ventaja competitiva no solo sean
posibles, sino también más baratas, rápidas y más centradas en el cliente que
antes.
Echemos un vistazo más de cerca a ese mundo.
Cinco dominios de la estrategia que la tecnología digital está

cambiando
Si la electri cación fue transformadora porque cambió las limitaciones
fundamentales de la fabricación, entonces el impacto de lo digital es aún mayor

porque cambia las limitaciones bajo las que operan prácticamente todos los
dominios de la estrategia empresarial.
Las tecnologías digitales cambian la forma en que nos conectamos y creamos
valor añadido con nuestros clientes. Puede que hayamos crecido en un mundo
en el que las empresas difundían mensajes y enviaban productos a los clientes.
Pero hoy en día la relación es mucho más bidireccional: las comunicaciones y
los comentarios de los clientes tienen más in uencia que los anuncios o las
celebridades, y su participación dinámica se ha convertido en un motor crítico
del éxito empresarial.
Las tecnologías digitales transforman la forma en que debemos pensar en la
competencia. Cada vez más, estamos compitiendo no solo con empresas rivales
de nuestro sector, sino también con empresas de otros sectores que nos sustraen
clientes con sus nuevas ofertas digitales. Puede suceder que compitamos
ferozmente con un rival de larga data en un área mientras aprovechamos las
capacidades de esa compañía y cooperamos con ella en otro sector de nuestro
negocio. Cada vez más, es posible que nuestras ventajas competitivas ya no
residan en nuestra propia organización, sino en una red de socios con los que
establecemos relaciones comerciales menos rígidas.
Las tecnologías digitales han cambiado nuestro mundo, tal vez el aspecto
más signi cativo sea la forma en que pensamos acerca de los datos. En los
negocios tradicionales, los datos eran caros de obtener, difíciles de almacenar y
se utilizaban en silos oranizacionales. La simple gestión de estos datos requería
la compra y el mantenimiento de sistemas informáticos masivos (piensa en los
sistemas de plani cación de recursos empresariales necesarios solo para realizar
el seguimiento del inventario desde una fábrica en Tailandia hasta los bienes
vendidos en un centro comercial en Kansas City). Hoy en día, los datos se
están generando a un ritmo sin precedentes, no solo en las empresas, sino en
todo el mundo. Además, los sistemas de almacenamiento de datos basados en
la nube son cada vez más baratos, están disponibles y son fáciles de usar. El
mayor desafío de hoy es convertir la enorme cantidad de datos que tenemos en
información de valor.
Las tecnologías digitales también están transformando las formas en que las

empresas innovan. Tradicionalmente, la innovación era cara, requería mucha
inversión y estaba aislada. Probar nuevas ideas era difícil y costoso, por lo que
las empresas con aban en que sus directivos adivinarían qué incorporar en un
producto antes de lanzarlo al mercado. Hoy en día, las tecnologías digitales
permiten pruebas y experimentación continuas, procesos que eran
inconcebibles en el pasado. Se pueden construir prototipos por céntimos y las
ideas se ponen a prueba rápidamente en las comunidades de usuarios. El
aprendizaje constante y la rápida iteración de los productos, antes y después de
su fecha de lanzamiento, se están convirtiendo en la norma.
Por último, las tecnologías digitales nos obligan a pensar de forma diferente
sobre cómo entendemos y creamos valor para el cliente. Lo que los clientes
valoran puede cambiar muy rápidamente, y nuestros competidores están
constantemente descubriendo nuevas oportunidades que nuestros clientes
pueden valorar. Con demasiada frecuencia, cuando un negocio tiene éxito en el
mercado, se establece una peligrosa autocomplacencia. Como Andy Grove
advirtió hace años, en la era digital, «solo los paranoicos sobreviven».
Constantemente superar los límites para encontrar nuestra próxima fuente de
valor para el cliente es ahora un imperativo.
En conjunto, podemos ver cómo las fuerzas digitales están recon gurando
cinco dominios clave de la estrategia: los clientes, la competencia, los datos, la
innovación y el valor (véase la gura 1.1). Estos cinco dominios describen el
panorama de la transformación digital para los negocios de hoy en día. (Como
una simple regla mnemotécnica, se pueden recordar los cinco dominios como
CC-DIV).

Figura 1.1
Los cinco dominios de la transformación digital.
En estos cinco dominios, las tecnologías digitales están rede niendo muchos
de los principios subyacentes de la estrategia y cambiando las reglas con las que
las empresas deben operar para tener éxito. Se han eliminado muchas de las
viejas limitaciones y ahora hay nuevas posibilidades. Las empresas que se
establecieron antes de Internet deben darse cuenta de que muchos de sus
fundamentos deben ser actualizados. En la tabla 1.1 se exponen los cambios en
estos supuestos estratégicos a medida que las empresas pasan de la era analógica
a la digital.
Profundicemos un poco más en cómo las tecnologías digitales están
desa ando los supuestos estratégicos en cada uno de estos dominios.
Clientes
El primer dominio de la transformación digital son los clientes. En la teoría
tradicional, los clientes eran vistos como un conglomerado de actores a los que
se comercializaba y se les pedía que compraran. El modelo predominante de
mercados masivos se centraba en lograr e ciencias de escala mediante la
producción en masa (fabricar un producto para atender al mayor número
posible de clientes) y la comunicación en masa (utilizar un mensaje y un medio

coherentes para llegar y persuadir al mayor número posible de clientes al
mismo tiempo).
En la era digital, nos estamos moviendo hacia un mundo que se de ne mejor
no por los mercados de masas, sino por las redes de clientes. En este
paradigma, los clientes están dinámicamente conectados e interactúan de
manera que cambian tanto las relaciones entre ellos como con las empresas.
Los clientes hoy en día están constantemente conectados, se in uyen entre sí y,
de esa forma, determinan la reputación de las empresas y de las marcas. El uso
de herramientas digitales por parte de los clientes está cambiando la forma en
que descubren, evalúan, compran y usan productos, y también cómo
comparten, interactúan y se mantienen conectados con las marcas.
Esto está obligando a las empresas a replantearse su tradicional embudo de
comercialización y a reexaminar la ruta que siguen los clientes para realizar sus
compras, que puede pasar de utilizar las redes sociales, los motores de
búsqueda, las pantallas de los móviles o los ordenadores portátiles, a entrar en
una tienda, a solicitar un servicio al cliente en un chat en línea en directo. En
lugar de ver a los clientes solo como objetivos de venta, las empresas deben
reconocer que un cliente dinámico y conectado a la red puede ser el mejor
grupo de sondeo (focus group), el campeón de la marca o el socio para la
innovación que jamás encontrarán.
Competencia
El segundo dominio de la transformación digital es la competencia: cómo las
empresas compiten y cooperan con otras. Tradicionalmente, la competencia y
la cooperación se consideraban como opuestos binarios: las empresas
competían con empresas rivales que se parecían mucho a ellas y cooperaban
con socios de la cadena de suministro que distribuían sus bienes o
proporcionaban los insumos necesarios para su producción.
Hoy en día, nos estamos moviendo hacia un mundo de fronteras industriales
uctuantes, uno en el que nuestros mayores desafíos pueden ser los
competidores asimétricos, —compañías de fuera de nuestro sector que no se

parecen en nada a nosotros, pero que ofrecen un valor competitivo a nuestros
clientes—. La «desintermediación» digital está cambiando drásticamente las
asociaciones y cadenas de suministro —nuestro socio comercial de toda la vida
pueden convertirse en nuestro mayor competidor si ese socio empieza a brindar
servicios a nuestros clientes directamente—.
Al mismo tiempo, es posible que tengamos que cooperar con un rival directo
debido a los modelos comerciales interdependientes o a los desafíos mutuos de
fuera de nuestro sector. Lo más importante es que las tecnologías digitales están
potenciando el poder de los modelos de negocio de plataforma, que permiten a
una empresa crear y capturar un enorme valor al facilitar las interacciones entre
otras empresas o clientes.
El resultado neto de estos procesos es un gran cambio en el lugar de la
competencia. En vez de una batalla de suma cero entre rivales similares, la
competencia es cada vez más una lucha por la in uencia entre empresas con
modelos de negocio muy diferentes, cada una de las cuales trata de obtener más
in uencia para servir al consumidor nal.
Tabla 1.1
Cambios en los supuestos estratégicos de la era analógica a la digital.
De A
Clientes como mercado de masas. Clientes como red dinámica.
Las comunicaciones se transmiten Las comunicaciones son bidireccionales.
a los clientes.
Clientes La rma es la in uencia clave. Los clientes son la in uencia clave.

(Capítulo 2) Marketing para persuadir la Marketing para inspirar la compra, la lealtad, la
compra. promoción.
Flujos de valor unidireccionales. Flujos de valor recíprocos.
Economías de escala (empresa). Economías de valor (cliente).
Competencia Competencia dentro de industrias Competencia entre industrias con límites uidos.
(Capítulo 3) con límites de nidos.
Distinciones claras entre los socios Distinciones borrosas entre socios y rivales.
y los rivales.

La competencia es un juego Los competidores cooperan en áreas clave.
de suma cero.
Los activos clave se mantienen Los activos clave residen en redes externas.
dentro de la empresa.
Productos con características y Plataformas con socios que intercambian valor.
bene cios únicos.
Unos pocos competidores El ganador se lleva todo debido a los efectos de la
dominantes por categoría. red.
Los datos son caros de generar en Los datos se generan continuamente en todas
la empresa. partes.
El desa o de los datos es El desa o de los datos es convertirlos en
almacenarlos y gestionarlos. información valiosa.
Datos Las empresas solo utilizan datos Los datos no estructurados son cada vez más
(Capítulo 4) estructurados. útiles y valiosos.
Los datos se gestionan en silos El valor de los datos está en conectarlos a través
operativos. de los silos.
Los datos son una herramienta Los datos son un activo intangible clave para la
para optimizar los procesos. creación de valor.
Decisiones tomadas en base a la Decisiones tomadas en base a las pruebas y la
intuición o jerarquía. validación.
Probar ideas es caro, lento y difícil. Probar ideas es barato, rápido y sencillo.
Experimentos realizados con poca Experimentos realizados constantemente por
Innovación frecuencia por expertos. todo el mundo.
(Capítulo 5) El desafío de la innovación es El desa o de la innovación es resolver el
encontrar la solución correcta. problema correcto.
El facaso se evita a toda costa. De los fracasos se aprende tarde o temprano.
El foco está en el producto El foco está en los prototipos mínimos viables y
«terminado». la iteración después del lanzamiento.
Valor Propuesta de valor de nida por el Propuesta de valor de nida por el cambio de
(Capítulo 6) sector. necesidades del cliente.
Ejecutar la propuesta de valor Descubrir la próxima oportunidad de valor para
actual. el cliente.
Optimizar el modelo de negocio Evolucionar antes de que sea necesario, para
tanto como sea posible. mantenerse a la vanguardia.
Juzgar el cambio por la forma en Juzgar el cambio por cómo podría crearse el

que afecta al negocio actual. próximo negocio.
El éxito del mercado permite la «Solo los paranoicos sobreviven».
autocomplacencia.
Datos
El siguiente dominio de la transformación digital es el de los datos: cómo las
empresas producen, administran y utilizan la información. Tradicionalmente,
los datos se producían a través de una variedad de mediciones plani cadas
(desde encuestas a clientes hasta inventarios) que se realizaban dentro de los
propios procesos de una empresa: fabricación, operaciones, ventas,
comercialización. Los datos resultantes se utilizaban principalmente para
evaluar, pronosticar y tomar decisiones.
Por el contrario, hoy nos enfrentamos a un aluvión de datos. La mayoría de
los datos disponibles para las empresas no se generan a través de una
plani cación sistemática, como un estudio de mercado; en su lugar, los datos se
generan en cantidades sin precedentes a partir de cada conversación,
interacción o proceso dentro o fuera de estas empresas. Con las redes sociales,
los dispositivos móviles y los sensores en cada objeto de la cadena de suministro
de una empresa, cada empresa tiene ahora acceso a un caudal de datos no
estructurados que se generan sin plani cación y que pueden ser utilizados cada
vez más con nuevas herramientas analíticas.
Estas herramientas de «big data» permiten a las empresas hacer nuevos tipos
de predicciones, descubrir patrones inesperados en la actividad comercial y
desbloquear nuevas fuentes de valor. En lugar de estar restringidos al área de
unidades especí cas de inteligencia comercial, los datos se están convirtiendo
en el alma de cada departamento y en un activo estratégico que se desarrollará
y desplegará con el tiempo. Los datos son una parte vital de la forma en que
funciona cada empresa, se diferencia en el mercado y genera nuevo valor.
Innovación
El cuarto dominio de la transformación digital es la innovación: el proceso por
medio del cual las empresas desarrollan, testean y llevan al mercado las nuevas

ideas. La gestión de la innovación, tradicionalmente, se centraba en el
producto nal. Como las investigaciones de mercado eran difíciles y costosas,
la mayoría de las decisiones sobre futuras innovaciones se basaban en el análisis
y la intuición de los gerentes. El coste del fracaso era alto, por tanto, evitarlo
era primordial.
Las empresas emergentes (start-ups) nos han demostrado que las tecnologías
digitales pueden permitir un enfoque muy diferente de la innovación, basado
en el aprendizaje continuo a través de la experimentación rápida. Como las
tecnologías digitales hacen que sea más fácil y rápido que nunca probar ideas,
podemos obtener información del mercado desde el principio de nuestro
proceso de innovación hasta el lanzamiento, e incluso después.
Este nuevo enfoque de la innovación se basa en experimentos cuidadosos y
en prototipos viables mínimos que maximizan el aprendizaje mientras
minimizan el coste. Los supuestos se prueban repetidamente y las decisiones de
diseño se toman en base a la validación de clientes reales. En este enfoque, los
productos se desarrollan de forma iterativa a través de un proceso que ahorra
tiempo, reduce el coste de los fallos y mejora el aprendizaje de la organización.
Valor
El último dominio de la transformación digital es el valor que una empresa
ofrece a sus clientes, su propuesta de valor. Tradicionalmente, la propuesta de
valor de una empresa se consideraba como bastante constante. Los productos
podían ser actualizados, las campañas de comercialización renovadas o las
operaciones mejoradas, pero el valor básico que una empresa ofrecía a sus
clientes se suponía constante y de nido por su industria (por ejemplo, las
empresas de automóviles ofrecen transporte, seguridad, comodidad y estatus,
en diversos grados). Un negocio exitoso era aquel que tenía una clara propuesta
de valor, encontraba un punto de diferenciación en el mercado (por ejemplo,
precio o marca) y se centraba en ejecutar y entregar la mejor versión de la
misma propuesta de valor a sus clientes año tras año.
En la era digital, con ar en una propuesta de valor invariable es un reto

atractivo y una eventual dirupción por parte de nuevos competidores. Aunque
los sectores varíen en cuanto al momento y la naturaleza exactos de su
transformación a causa de las nuevas tecnologías, aquellos que asuman que la
transformación ocurrirá un poco más adelante tienen más probabilidades de ser
atropellados. La única respuesta segura a un entorno de negocios cambiante es
tomar un camino de evolución constante y analizar cada tecnología como una
forma de ampliar y mejorar nuestra propuesta de valor para nuestros clientes.
En lugar de esperar a adaptarse cuando el cambio se convierta en una cuestión
de vida o muerte, las empresas deben centrarse en aprovechar las
oportunidades emergentes, despojarse de las fuentes de ventaja en declive y
adaptarse pronto para mantenerse a la vanguardia de la curva de cambio.
Una guía estratégica para la transformación digital

Frente a la transformación en cada uno de estos cinco dominios, las empresas
necesitan hoy en día claramente nuevos marcos para formular sus propias
estrategias, adaptarse y crecer con éxito en la era digital.
Cada uno de los dominios tiene un tema estratégico central que puede
proporcionarte un punto de partida para tu estrategia digital. Al igual que los
ingenieros que formaron a los directores de las fábricas tradicionales, estos
cinco temas pueden guiarte y revelar cómo están cambiando las limitaciones de
tu estrategia tradicional y cómo se están abriendo oportunidades para construir
tu negocio de nuevas formas. Llamo a este conjunto de temas centrales la guía
estratégica para la transformación digital.
La gura 1.2 presenta la guía en una página, junto con muchos de los
conceptos clave que exploraremos en este libro a medida que examinemos cada
tema en detalle. Así, se ilustra cómo las piezas fundamentales de la guía
estratégica para la transformación digital encajan entre sí. Veamos cada uno de
los cinco temas para entenderlos un poco mejor.

Figura 1.2
Guía estratégica para la transformación digital.
Aprovechar las redes de clientes

A medida que los clientes se comportan menos como individuos aislados y más
como redes estrechamente conectadas, cada empresa debe aprender a
aprovechar el poder y el potencial de esas redes de clientes. Eso signi ca
aprender a comprometerse, potenciar y co-crear con los clientes más allá del
punto de compra inicial. Signi ca aprovechar las formas en que los clientes
satisfechos in uyen en los demás e impulsan nuevas oportunidades de negocio.
Aprovechar las redes de clientes puede implicar la colaboración directa con
los clientes, como los fans de los snacks Doritos, que crean sus propios anuncios
y participan de un concurso, o los conductores que utilizan Waze, que
proporcionan la información que alimenta su exclusivo sistema de cartografía.
Aprovechar estas acciones puede implicar aprender a pensar como una empresa
de medios de comunicación, como el gigante de los cosméticos L’Oréal o el
vidriero industrial Corning, cuyos contenidos han sido difundidos a lo largo y

ancho de la red de clientes. Otras organizaciones, como Life Church y
Walmart, están conectadas con los clientes porque encuentran el momento
adecuado en sus vidas digitales para ofrecerles el valor de cada organización.
Empresas de larga trayectoria, desde Coca Cola hasta Maersk Line, generan
conversaciones en las redes sociales con clientes internos y externos, en sectores
tan diversos como el de los refrescos y el de los servicios de transporte de
contenedores.
Hoy en día, para crear una estrategia e caz para el cliente, es necesario que se
entiendan conceptos clave como es concebir a los clientes como activos
estratégicos, la reinvención del embudo de marketing, la ruta digital para la
compra y los cinco comportamientos básicos de las redes de clientes (acceso,
participación, personalización, conexión y colaboración).
Construir plataformas, no solo productos

Para dominar la competencia en la era digital, las empresas deben aprender a
hacer frente a los desafíos asimétricos que están reorganizando las funciones de
la competencia y la cooperación en cada industria. También deben comprender
la creciente importancia de las estrategias para construir plataformas, no solo
productos.
Construir modelos de negocio de plataforma efectivos puede implicar
convertirse en un intermediario de con anza que reúna a las empresas
competidoras, como Wink reunió a Philips, Honeywell, Lutron y Schlage.
Puede requerir la apertura de un producto propio para que otras empresas lo
aprovechen, como hizo Nike con sus aparatos de tness portátiles y Apple con
su iPhone. O, como en el caso de Uber y Airbnb, puede signi car el
crecimiento de un negocio cuyo valor es creado en gran medida por sus
a liados, ya que la plataforma actúa como punto de conexión crítico. A veces
puede signi car la combinación de los mejores elementos de los modelos de
negocios tradicionales y de plataforma, como lo han hecho Best Buy y
Amazon. Es posible que las empresas establezcan nuevas asociaciones para
aprovechar las plataformas de distribución, como ha hecho e New York

Times Company con Facebook. Otras empresas pueden tener que aprender a
renegociar sus relaciones con los socios de canal en los que han con ado
durante mucho tiempo, como lo han hecho HBO y Allstate Insurance. Otras
empresas pueden tener que aprender cuándo y dónde cooperar con sus más
feroces competidores, como Samsung lo hace con Apple.
El desarrollo de una estrategia competitiva en la era digital requiere que se
entiendan estos principios: los modelos de negocio de plataforma, los efectos
netos de trabajo directos e indirectos, la co-competencia entre empresas, la
dinámica de la intermediación y la desintermediación y el tren de valor
competitivo (competitive value train).
Convertir los datos en activos

En una época en que los datos tienen un superávit constante y a menudo son
gratuitos, el imperativo para las empresas es aprender a convertirlos en un
activo verdaderamente estratégico. Eso requiere tanto reunir los datos correctos
como aplicarlos e cazmente para generar valor comercial a largo plazo.
La construcción de un sólido activo de datos puede comenzar con una
colaboración efectiva con los socios de datos, como hace Caterpillar con sus
distribuidores de ventas y e Weather Company con sus clientes más
entusiastas. Un activo de datos puede producir valor en forma de nuevos
conocimientos del mercado: las conversaciones no estructuradas de los clientes
de automóviles revelaron la trayectoria de la marca de Cadillac; las redes
sociales mostraron a los hoteles Gaylord lo que motivaba las recomendaciones
de los clientes. Los datos pueden añadir valor, ya que ayudan a identi car qué
clientes requieren más atención, como lo hicieron para los huéspedes
prioritarios de los Hoteles Intercontinental y para los pacientes de alta
necesidad atendidos por la Coalición de Proveedores de Salud de Camden. En
otros casos, los datos pueden utilizarse para ayudar a las empresas a personalizar
sus comunicaciones con los clientes, ya sea que se trate de Kimberly-Clark que
conversa con la familia adecuada sobre el producto apropiado, o de British
Airlines que identi ca a sus más valiosos pasajeros de clase ejecutiva, incluso

cuando viajan en clase turista con sus familias.
A veces, el valor de los datos puede encontrarse en la identi cación de
patrones contextuales, como cuando Opower muestra a los clientes de servicios
públicos su uso de la electricidad, o cuando Naviance ayuda a los estudiantes
de secundaria a comprender sus posibilidades de admisión al solicitar ingreso
en diferentes universidades.
Para crear una buena estrategia de datos, hay que empezar por comprender
las cuatro plantillas de creación de valor de datos, las nuevas fuentes y las
capacidades analíticas del big data, el papel de la causalidad en la toma de
decisiones basada en los datos, y los riesgos en torno a la seguridad y la
privacidad de los datos.
Innovar mediante la experimentación rápida

Debido a que las tecnologías digitales hacen que sea tan rápido, fácil y barato
probar ideas, las empresas de hoy en día necesitan dominar el arte de la
experimentación rápida. Esto requiere un enfoque radicalmente diferente de la
innovación, que se basa en valorar las nuevas ideas a través de un aprendizaje
rápido e iterativo.
La experimentación rápida puede implicar pruebas continuas A/B y
multivariantes, como las pruebas que Capital One utiliza para mejorar su
comercialización y las que Amazon y Google utilizan para perfeccionar sus
servicios en línea. Otros experimentos pueden usar prototipos viables mínimos
para explorar nuevos productos: Intuit probó el concepto de una aplicación de
nanzas móviles con un gerente que sostenía resmas de papel y un teléfono
básico (dumb phone). Los experimentos deben implicar pruebas rigurosas de los
supuestos que subyacen a una innovación, como hizo Rent e Runway antes
de lanzar su servicio de moda en línea y como no hizo JCPenney antes de
lanzar su catastró co rediseño de tienda. Una vez que una idea ha sido validada
a través de la experimentación, requiere un cuidadoso pilotaje y despliegue,
como Starbucks ha hecho con las nuevas características de la tienda y
Settlement Music House hace con sus programas de música para la

comunidad. Y cualquier empresa que se comprometa a experimentar
rápidamente debe aprender a alentar los fallos inteligentes dentro de su
organización, como Tata ha hecho con su iniciativa Dare to Try (Atrévete a
probar).
Innovar en la era digital requiere una rme comprensión tanto de los
experimentos convergentes (con muestras válidas, grupos de prueba y
controles) como de los divergentes (diseñados para una investigación abierta).
Para llevar los resultados al mercado, es necesario comprender tanto los
prototipos y productos viables mínimos, como dominar los cuatro caminos
para ampliar la escala de una innovación.
Adaptar la propuesta de valor

Para dominar la creación de valor en la era digital, las empresas deben aprender
a adaptar continuamente su propuesta de valor. Esto signi ca que deben
aprender a mirar más allá de su modelo de negocio actual y concentrarse en
cómo pueden ofrecer más valor a sus clientes a medida que las nuevas
tecnologías remodelan las oportunidades y las necesidades.
La recon guración continua de una empresa puede implicar el
descubrimiento de nuevos clientes y aplicaciones para sus productos actuales,
como Mohawk Fine Papers, que encontró nuevos usos digitales para sus
productos y el editor de e Deseret News descubrió nuevas audiencias en línea
para su contenido más allá de su mercado local tradicional. Puede signi car la
evolución de la oferta de una empresa mientras su antiguo modelo de negocio
se ve gravemente amenazado: la Encyclopædia Británica, Inc. se ha reinventado
a sí misma como un recurso educativo; e New York Times Company ha
reimaginado lo que signi ca ser una fuente de noticias. La adaptación puede
signi car el desarrollo agresivo de un nuevo conjunto de productos con
anticipación a los rápidos cambios de los clientes, como lo hizo Facebook
cuando pivotó a las plataformas móviles. O puede signi car experimentar con
nuevas formas de atraer a los clientes de una empresa mientras siguen siendo
eles a ella, como ha hecho el Museo de Arte Metropolitano, al construir una

serie de puntos de contacto digitales para profundizar las experiencias
culturales de los clientes cercanos y lejanos.
Para adaptar proactivamente tu propuesta de valor, es necesario comprender
estos elementos: los diferentes conceptos clave del valor de mercado, los tres
caminos posibles para salir de una posición de mercado en declive, y los pasos
esenciales que hay que dar para analizar e cazmente tu propuesta de valor
existente, identi car sus amenazas y oportunidades emergentes, y sintetizar un
próximo paso efectivo en tu evolución.
¿Cómo iniciar tu propia transformación digital?

¿Dónde se inicia la transformación digital si se es una empresa establecida?
Muchos libros sobre innovación y estrategia digital se centran en gran
medida en las start-ups. Pero los desafíos de lanzar un primer negocio digital
desde cero son bastante diferentes de los de adaptar una empresa establecida
que ya tiene infraestructura, canales de venta, empleados y una cultura
organizativa con la que lidiar.
En mi propia experiencia —asesorando a ejecutivos de empresas
multinacionales centenarias, así como a los titanes digitales de hoy en día, y a
las nuevas empresas emergentes nanciadas por capitales semilla (seed capital)
— he visto que estos líderes se enfrentan a retos muy diferentes. Se aplican los
mismos principios estratégicos: clientes, competencia, datos, innovación y
valor. Pero el camino para implementar estos principios es diferente, ya que
dependen del punto de partida. Por eso este libro se centra principalmente en
las empresas que se establecieron antes del nacimiento de Internet y analiza
cómo se están transformando con éxito para operar según los principios de la
era digital.
El libro incluye ejemplos de casos de docenas de empresas para ilustrar cómo
cada una de las estrategias discutidas se desarrolla en una variedad de sectores y
contextos. Examinaremos algunos ejemplos relevantes de titanes digitales
(como Amazon, Apple y Google) y de estrellas digitales en ascenso (como
Airbnb, Uber y Warby Parker). Pero, sobre todo, analizaremos casos de

empresas establecidas, fundadas antes de Internet, y aprenderemos cómo se
están adaptando. Estas empresas varían en tamaño y provienen de una amplia
gama de sectores: automotriz y de ropa, belleza y libros, educación y
entretenimiento, nanzas y moda, atención médica y hotelera, películas y
manufactura, y bienes raíces, comercio minorista y religión, entre otras.
Además de los marcos, análisis y numerosos casos, el libro incluye un
conjunto de nueve herramientas de plani cación estratégica:
9 HERRAMIENTAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Generador de estrategias de redes de clientes (capítulo 2)
Mapa del modelo de negocio de plataforma (capítulo 3)
Tren de valor competitivo (capítulo 3)
Generador de valor de datos (capítulo 4)
Método experimental convergente (capítulo 5)
Método experimental divergente (capítulo 5)
Hoja de ruta de la propuesta de valor (capítulo 6)
Mapa del modelo de negocio disruptivo (capítulo 7)
Plani cador de respuestas disruptivas (capítulo 7)
Estas herramientas se pueden clasi car de la siguiente manera:
Herramientas de ideación estratégica: herramientas para generar una

nueva solución a un desafío de nido mediante la exploración de
diferentes facetas de un fenómeno estratégico (Generador de estrategia
de redes de clientes, Generador de valor de datos).
Mapas de estrategia: herramientas visuales que pueden utilizarse para
analizar un modelo o estrategia de negocio existente o para evaluar y
explorar uno nuevo (Mapa del modelo de negocio de plataforma, Tren
de valor competitivo, Mapa del modelo de negocio disruptivo).
Herramientas de decisión estratégica: herramientas con criterios para
evaluar y decidir entre un conjunto de opciones genéricas disponibles
para una decisión estratégica clave (Plani cador de respuestas

disruptivas).
Herramientas de plani cación estratégica: procesos o métodos de
plani cación paso a paso que pueden utilizarse para desarrollar un plan
estratégico adaptado a un contexto o a un desafío comercial especí cos
(Método experimental convergente, Método experimental divergente,
Hoja de ruta de la propuesta de valor).
Estas herramientas han sido desarrolladas en base al feedback obtenido en los

talleres de estrategia que he llevado a cabo con cientos de compañías alrededor
del mundo. Son herramientas prácticas para ayudarte a aplicar directamente los
conceptos de este libro a tu propio trabajo, cualquiera que sea tu sector o
empresa.
Cada herramienta se presenta brevemente en el texto del libro, ligada a
análisis y a casos que muestran cómo y dónde puede ser útil. En la sección de
Herramientas de mi sitio web, http://www.davidrogers.biz, se puede encontrar
una explicación más detallada de algunas herramientas, con una guía paso a
paso para aplicarlas en tu empresa.
Por supuesto, tendrás que hacer algo más que adoptar el pensamiento
estratégico correcto, marcos de plani cación y herramientas para la acción.
Perseguir la transformación digital en una empresa ya establecida también te
obligará a enfrentarte a importantes cuestiones de cambio organizacional.
A lo largo del libro, he terminado cada capítulo con una sección en la que se
discuten estos temas de organización y sus obstáculos. Eso es porque la
transformación digital no solo consiste en tener la estrategia correcta, sino
también en hacerla realidad. Mi discusión involucra preguntas de liderazgo; de
cultura empresarial; de los cambios en las estructuras, de los procesos o
habilidades internas; y de los cambios en las relaciones externas. Me baso en las
perspectivas de líderes empresariales concretos que han lidiado con estos temas.
El enfoque adecuado para ti depende de la historia y el carácter de tu
organización. Mi objetivo es sobre todo arrojar luz sobre algunos de los
obstáculos más difíciles que pueden impedir el cambio, porque la experiencia
demuestra que la transformación digital no avanza simplemente por su propio

impulso, aunque la empresa haya decidido la estrategia correcta.
Una guía para el resto de este libro

Los próximos cinco capítulos del libro están diseñados para que tu equipo se
centre en cómo las tecnologías digitales están cambiando las reglas tradicionales
en cada uno de los dominios estratégicos que he presentado aquí. Los capítulos
también le muestran a tu equipo qué hacer con estos cambios. Aprenderás a
aplicar cada uno de los temas estratégicos centrales y verás ejemplos de todo
tipo de empresas que los están utilizando para repensar su orientación en la era
digital. Como vimos con la Enciclopedia Británica y veremos en muchos otros
casos, el futuro no se trata de que las nuevas empresas entierren a las ya
establecidas. Se trata de implementar nuevas estrategias de crecimiento y
modelos de negocios que reemplacen a los antiguos, mientras las empresas
establecidas aprenden nuevas formas de operar.
Sin embargo, incluso si adoptas todas estas estrategias y herramientas, no hay
bolas de cristal en el negocio. Podrías encontrar tu modelo de negocio bajo una
repentina amenaza debido a un nuevo e inesperado desafío: ¡la disrupción!
El último capítulo del libro examina la disrupción —un fenómeno a
menudo discutido, pero no siempre bien comprendido— y cómo se desarrolla
en la era digital. El capítulo proporciona una herramienta para evaluar si un
rival emergente es realmente o no una amenaza disruptiva para tu negocio.
También incluye una herramienta para evaluar tus opciones si te enfrentas a un
desafío verdaderamente disruptivo: ¿es mejor luchar o quitarse de en medio?
Dominar la disrupción requiere repensar y actualizar la teoría clásica de
Clayton Christensen sobre este tema. En consecuencia, examinaremos una
teoría revisada que re eja algunos cambios clave de la disrupción en la era
digital. Y veremos cómo la disrupción está arraigada en los cinco dominios de
la transformación digital que examinaremos a lo largo del libro.
La conclusión del libro re exiona sobre los obstáculos que las organizaciones
aún deben superar para adoptar realmente el nuevo pensamiento estratégico
que está en el centro de la transformación digital. Lamentablemente, no todos

los negocios siguen el ejemplo de Britannica. Por cada Britannica, hay un
Kodak o un Blockbuster —un negocio que no reconoció que las reglas del
juego habían cambiado y que no logró modi car su estrategia para adaptarse a
la realidad digital—. Aquí examinaremos por qué y cómo algunas instituciones
no han logrado mantenerse al día. Por último, el libro proporciona una
herramienta de autoevaluación con preguntas que te ayudarán a juzgar la
disposición de tu propia empresa para la transformación digital.
Vivimos en lo que comúnmente se conoce como la era digital. Un ecosistema

de tecnologías digitales superpuestas —cada una de ellas se construye sobre las
anteriores y cataliza las que vendrán— está transformando no solo nuestra vida
personal y comunitaria, sino también la dinámica empresarial de
organizaciones de todos los tamaños y sectores industriales.
Las tecnologías digitales están transformando no solo un aspecto de la
gestión empresarial, sino prácticamente todos los aspectos. Están reescribiendo
las reglas de los clientes, de la competencia, de los datos, de la innovación y del
valor. Responder a estos cambios requiere más que un enfoque fragmentario;
requiere un esfuerzo interno total, un proceso de transformación digital
holístico dentro de la empresa. Afortunadamente, este proceso es
perfectamente alcanzable. Estamos actualmente rodeados de ejemplos de
empresas cuyas lecciones, aprendidas a medida que se adaptaban a sus propios
y muy particulares desafíos, arrojan luz sobre los principios universales que se
aplican a las empresas en general. Si se dominan estas lecciones y se aprende a
aplicar esta Guía estratégica para la transformación digital, cualquier empresa
puede adaptarse y crecer en la era digital.

2
Aprovechar las redes de clientes
Cuando se unió a Life Church en Oklahoma como pastor, solo hacía dos años
que Bobby Gruenewald había egresado de la universidad, pero ya había creado
y vendido dos negocios basados en la web, entre ellos una comunidad en línea
para a cionados a la lucha libre profesional.
En Life Church, se centró en una comunidad de diferente tipo. Fue
contratado como líder de innovación para ayudar a la iglesia evangélica, que
contaba con tres años de antigüedad, a encontrar nuevas formas de llegar a una
audiencia contemporánea y comprometerla con el cristianismo.
Muchas iglesias hoy en día utilizan podcasts o transmisiones en streamig de
sus sermones semanales para llegar a los feligreses en sus desplazamientos
cotidianos, en su casa o donde sea que puedan escuchar. Life Church ha ido
mucho más allá, ha construido una «misión digital» que incluye servicios de
transmisión de videos a demanda en LifeChurch.tv y una plataforma de
herramientas tecnológicas para que otras iglesias también las usen. Durante el
apogeo de la comunidad en línea de Second Life, Gruenewald creó una iglesia
virtual para llegar a los creyentes en forma de avatares en 3D. Ha comprado

anuncios de Google para llegar a las personas que buscan pornografía y que
sustituyan este consumo por una experiencia en la iglesia. Mientras tuiteaba:
«Haremos cualquier cosa que no sea pecado para alcanzar a los que no conocen
a Cristo. Para llegar a aquellos a los que nadie llega, haremos cosas que nadie
está haciendo».1
Sin embargo, el mayor impacto de Gruenewald tal vez sea haber creado
YouVersion, la aplicación bíblica más popular del mundo para teléfonos
inteligentes. Con más de 168 millones de descargas, la aplicación compite con
algunos de los juegos para móviles y las redes sociales más utilizados.
YouVersion permite a los usuarios leer la Biblia en más de 700 idiomas, desde
el inuit del Ártico Oriental hasta el pidgin hawaiano; es la única aplicación
para móviles del mundo que incluye idiomas tan poco difundidos como el
guaraní boliviano. Para un mismo idioma, presenta numerosas traducciones,
incluidas 30 versiones en inglés, desde la Biblia del Rey Jacobo (King James
Bible), a la Nueva Versión Internacional, y al ultramoderno «El Mensaje». Los
lectores pueden elegir una traducción, buscar cualquier pasaje o frase, y resaltar,
marcar y compartir lo que están leyendo con otros. Los lectores comparten más
de cien mil versículos al día, directamente desde la aplicación. La usuaria Jen
Sears, gerente de recursos humanos de la ciudad de Oklahoma, dice que
cuando quiere rezar, ahora busca su teléfono móvil. Desde que instaló
YouVersion, dice: «Tengo mi Biblia impresa sobre mi cómoda en casa, pero no
la abro».2
Cada domingo, las pantallas brillan en las manos de los feligreses de casi
2.000 iglesias que utilizan YouVersion para llevar a cabo sus servicios. Mientras
los ministros predican, los servidores de LifeChurch.tv rastrean 600.000
solicitudes por minuto y registran qué versículos son más populares en las
diferentes comunidades. Esto ayuda a Life Church a elegir el versículo bíblico
diario que se envía a los 168 millones de usuarios de la aplicación. Otros
predicadores, desde el fundador de la megaiglesia Rick Warren hasta el
reverendo Billy Graham, utilizan YouVersion para distribuir sus propios planes
de lectura personalizados a los seguidores de cualquier parte del mundo. Geo
Dennis, uno de los editores cuya traducción aparece en YouVersion, dice:

«Ellos han mostrado lo que signi ca acceder a la palabra de Dios en un
dispositivo móvil».3
Repensar a los clientes

A demanda, personalizable, conectado, compartible —las mismas cualidades
que ofrece LifeChurch.tv para comprometer a sus feligreses de la era digital—
son las que los clientes buscan en todos los negocios hoy en día.
Al comenzar a construir nuestra guía estratégica para la transformación
digital, el primer dominio de la estrategia que necesitamos repensar es el de los
clientes. Los clientes siempre han sido esenciales para todo negocio como
compradores de bienes y servicios. Para crecer, las empresas se han dirigido a
ellos con herramientas de marketing masivo diseñadas para alcanzarlos,
informarlos, motivarlos y persuadirlos para que compren. Pero, en la era
digital, la relación de los clientes con las empresas está cambiando
drásticamente (véase la tabla 2.1).
Tabla 2.1
Clientes: cambios en los supuestos estratégicos de la era analógica a la digital.
De A
Clientes como mercado de masas. Clientes como red dinámica.
Las comunicaciones se transmiten Las comunicaciones son bidireccionales.
a los clientes.
La empresa es el principal in uencer. Los clientes son el principal in uencer.
Comercialización para persuadir la compra. Comercialización para inspirar la compra, la lealtad, la
promoción.
Flujos de valor unidireccionales. Flujos de valor recíprocos.
Economías de escala (empresa). Economías de valor (cliente).
Otro sector en el que se ve muy claro el cambio en esta relación es el negocio

de la música. No hace mucho tiempo, el único papel del cliente era comprar

una copia del último producto (un CD o un LP). Para vender sus productos,
los sellos discográ cos dependían de unos pocos canales masivos de promoción
(radio, MTV) y distribución (cadenas de tiendas de discos, Walmart). Hoy en
día, los clientes esperan escuchar cualquier canción en cualquier momento,
transmitida por una variedad de servicios en una variedad de dispositivos.
Descubren la música a través de los motores de búsqueda, las redes sociales y
las recomendaciones tanto de amigos como de algoritmos. Los músicos pueden
eludir el sello discográ co y dirigirse directamente a los clientes. Les piden a los
clientes que ayuden a recaudar fondos para un álbum antes de que sea grabado,
que lo compartan en sus listas de reproducción y que conecten a sus bandas
favoritas con sus pares en sus redes sociales.
Los clientes en la era digital no son consumidores pasivos, sino nodos dentro
de redes dinámicas, que interactúan y dan forma a las marcas, los mercados y
también se in uyen entre sí. Las empresas deben reconocer esta nueva realidad
y tratar a los clientes en consecuencia. Necesitan comprender cómo las redes de
clientes están rede niendo el embudo de marketing, remodelando la ruta de
los clientes hacia la compra y abriendo nuevas formas de co-crear valor con los
clientes. Las empresas necesitan comprender los cinco comportamientos
principales —acceso, participación, personalización, conexión y colaboración
— que impulsan a los clientes en sus experiencias e interacciones digitales. Y
necesitan aprovechar estos comportamientos para inventar nuevas
comunicaciones, productos o experiencias que añadan valor a ambos lados de
la relación empresa-cliente.
Este capítulo explora cómo y por qué la relación con los clientes está
cambiando en cada industria y cuáles son los desafíos para las empresas que se
han desarrollado en la era de los medios masivos de comunicación. Brinda un
marco para entender los comportamientos y las motivaciones de los clientes en
red. Y presenta el Generador de estrategia de redes de clientes, una herramienta
de ideación para desarrollar estrategias exitosas e involucrar a sus clientes en red
y, así, alcanzar objetivos de negocios especí cos.
Empecemos por mirar más de cerca cómo y por qué la relación de los
clientes con las empresas está cambiando tan fundamentalmente.

El paradigma de la red de clientes
Hoy en día, el comportamiento de los clientes —cómo encuentran, acceden,
usan, comparten e in uyen en los productos, servicios y marcas en sus vidas—
es radicalmente diferente al de la era en que surgieron las prácticas comerciales
modernas.
En el siglo , todos los tipos de empresa se construyeron sobre un modelo
XX
de mercado masivo (véase la gura 2.1). En este paradigma, los clientes son
pasivos y se consideran en conjunto. Su única función signi cativa es comprar
o no comprar, y las empresas tratan de identi car el producto o servicio que se
ajuste a las necesidades del mayor número posible de clientes potenciales. Los
medios de comunicación y la producción en masa se utilizan para distribuir y
promover la oferta de una empresa a tantos clientes como sea posible. El éxito
del modelo de mercado masivo depende de la e ciencia de la escala. Y durante
décadas, ¡funcionó! A lo largo del siglo XX , este enfoque construyó las
compañías más grandes y exitosas del mundo.
Figura 2.1
Modelo de mercado masivo.
Hoy, sin embargo, estamos en medio de un profundo cambio hacia un
nuevo paradigma que yo llamo el modelo de la red de clientes (ver gura 2.2).4
En este modelo, la empresa sigue siendo un actor central en la creación y
promoción de bienes y servicios. Pero las nuevas funciones de los clientes crean
una relación más compleja. Los clientes ya no están relegados a un papel
binario de comprar o no comprar. En el modelo de la red de clientes, los

clientes actuales y potenciales tienen acceso a una amplia variedad de
plataformas digitales que les permiten interactuar, publicar, transmitir e
innovar y, por tanto, conformar marcas, reputaciones y mercados. Es tan
probable que los clientes se conecten y se in uyan mutuamente como que se
vean in uidos por las comunicaciones directas de una empresa. Tomando
prestadas las ricas teorías de la ciencia de redes (que se remontan a las
matemáticas del siglo XVIII y han sido aplicadas para modelar la distribución de
las lenguas, la propagación de enfermedades, así como las estructuras de los
ferrocarriles y los sistemas nerviosos), podemos ver a los clientes como nodos
de una red, conectados digitalmente por medio de diversas herramientas y
plataformas e interactuando de forma dinámica.
Figura 2.2
Modelo de la red de clientes.
En un mercado de nido por redes de clientes, los papeles de las empresas
son también radicalmente diferentes. Sí, la empresa sigue siendo el mayor
motor de innovación de productos y servicios, y sigue siendo la administradora
de su marca y reputación. Pero, al mismo tiempo que ofrece valor a los clientes
y se comunica con ellos, la empresa también necesita comprometerse con su

red de clientes. Necesita escuchar, observar las interacciones de la red de
clientes y entender sus percepciones, respuestas y necesidades no satisfechas.
Necesita identi car y nutrir a aquellos clientes que pueden convertirse en
campeones de la marca, evangelistas, socios de marketing, o cocreadores de
valor con la empresa.
Uno de los puntos principales del modelo de la red de clientes es que un
«cliente» puede ser cualquier grupo clave al que la organización presta servicios y
en el que confía. Los clientes pueden ser consumidores nales que compran un
producto o empresas que compran servicios profesionales. En el caso de una
organización sin nes de lucro, pueden ser donantes o voluntarios de base. En
muchos casos, es importante observar la variedad de todos los grupos de interés
interconectados que se encuentran dentro de la red de clientes de una
organización: consumidores nales, socios comerciales, inversionistas, prensa,
reguladores del gobierno, incluso empleados. Todos estos tipos de clientes son
críticos para el negocio de una empresa, y todos ellos exhiben actualmente
comportamientos dinámicos y en red tanto al relacionarse con la empresa
como cuando se relacionan entre sí.
Una visión diferente de las marcas

El amplio cambio en el equilibrio de poder entre las empresas y los clientes
en red está rede niendo las relaciones de las marcas. Una marca ya no es
algo que una empresa por sí sola crea, de ne y proyecta hacia el exterior;
es algo que los clientes también conforman, y la empresa necesita su ayuda
para crearla plenamente. Muchos clientes quieren hacer algo más que
comprar productos y marcas; quieren co-crearlas.
PepsiCo es una de las muchas empresas tradicionales centradas en las
marcas que ha repensado el papel de sus clientes en relación con ellas. Las
comunicaciones de la marca solían provenir únicamente de la empresa,
pero ahora algunas de sus mejores comunicaciones son creadas por los

propios clientes. Al evitar las agencias de publicidad profesionales e invitar
a los clientes a competir para hacer los anuncios más divertidos de treinta
segundos, la marca Doritos de PepsiCo ha ganado sistemáticamente
premios por los anuncios más apreciados, más comentados y más e caces
durante el Super Bowl. La marca de papas fritas Lay’s de PepsiCo incluso
ha permitido a los clientes ayudar a reinventar el producto. Millones de
ellos han nominado o votado por nuevos sabores de papas fritas como
parte del programa Do Us A Flavor, un concurso de sabores en las redes
sociales.
Las marcas que adoptan este enfoque están respondiendo a un amplio
cambio en las expectativas de los clientes. Un estudio mundial de 15.000
consumidores realizado por Edelman en 2014, reveló que la mayoría de los
clientes quieren algo más que una relación transaccional; esperan que las
marcas adopten una posición sobre los temas e inviten a los consumidores
a participar. Cuando ven que una marca los convoca, están más dispuestos
a abogar por ellas, a defenderla de las críticas, a compartir información
personal y a comprar productos de la marca.5
Claramente, una marca fuerte hoy en día es mucho más que un logotipo
de nido de una empresa y una poderosa declaración de posicionamiento;
es una creación compartida, reforzada por las redes de clientes.
El embudo de marketing y la ruta de la compra

El embudo de marketing (a veces llamado embudo de compra) es un marco para
comprender cómo las redes de clientes tienen un gran impacto en las relaciones
de las empresas con los clientes. Este modelo estratégico clásico se basa en una
investigación psicológica de «jerarquía de efectos» que data de la década de
1920.6 En él, se traza la progresión de un cliente potencial desde la
concienciación (saber que existe un producto o una empresa) a la

consideración (reconocimiento del valor potencial) hasta la preferencia
(intención de compra o elección de una empresa preferida) y la acción (compra
de un producto, suscripción a un servicio, voto por un candidato político,
etc.). En cada etapa, el número de clientes potenciales disminuye
inevitablemente (serán más aquellos que conozcan la existencia de un producto
que los que lo consideren, etc.) —de ahí la forma cónica del embudo—. En los
últimos años, se añadió una etapa más, la de la delización. Casi siempre es
más e ciente invertir en la retención de clientes que en la adquisición de
nuevos.
La utilidad, que aún está vigente, del embudo de marketing se deriva del
hecho de que es un modelo psicológico, basado en una progresión de los
estados psicológicos (concienciación, etc.). Por consiguiente, el embudo puede
seguir aplicándose incluso cuando los comportamientos de los clientes cambien
drásticamente, por ejemplo, debido al aumento de las redes de clientes.
En la era del mercado de masas, las empresas desarrollaron una serie de
instrumentos de comercialización «de difusión» para llegar a los clientes e
in uir en ellos en las diferentes etapas del embudo (véase la gura 2.3). La
publicidad por televisión, por ejemplo, es sumamente e caz para impulsar la
toma de conciencia, con cierto impacto en etapas posteriores. Los cupones y las
promociones por correo directo ayudan a impulsar a los clientes desde la
elección de una marca (preferencia) hasta la venta (acción). Los programas de
recompensas —que ofrecen incentivos para todo, desde reunir las tapas de las
cajas de un producto hasta la perforación de una tarjeta en un restaurante local
— ayudan a impulsar a los clientes desde la venta inicial (acción) hasta lograr la
compra repetida y la delidad a la empresa ( delización).

Figura 2.3
Repensar el embudo de marketing.
Hoy en día, todas estas herramientas de difusión están todavía en juego, y
cada una puede ser bastante útil en un caso dado. Si una empresa necesita dar a
conocer rápidamente un nuevo producto a un público masivo muy amplio, la
publicidad televisiva sigue siendo la herramienta más poderosa (aunque
costosa). Los carteles publicitarios en la vía pública, el correo directo, la
publicidad en los periódicos, todas estas herramientas tienen todavía un papel
potencial para llegar a los clientes. Pero, dependiendo de a quién se intente
llegar, es posible que estos instrumentos de difusión se vuelvan menos e caces
con el tiempo (especialmente debido a los cambiantes hábitos de los
consumidores más jóvenes en materia de medios de comunicación) y, por lo
tanto, menos rentables. (El precio por cada mil espectadores de una publicidad
en televisión de EE. UU. sigue aumentando cada año, a pesar de la creciente
fragmentación de esa audiencia fuera de unos pocos grandes eventos en vivo
como el Super Bowl).
Sin embargo, al mismo tiempo, en cada etapa del embudo de marketing, los

clientes actuales también se ven in uidos por las redes de clientes (también se
muestra en la gura 2.3). Los resultados de los motores de búsqueda son ahora
uno de los mayores impulsores de la concienciación de los clientes para
cualquier nueva marca o empresa. Las opiniones de los clientes, publicadas en
sitios como Amazon o TripAdvisor, tienen una enorme in uencia en la etapa
de consideración, ya que los consumidores evalúan las diversas marcas. Estas
críticas de terceros son in uyentes incluso cuando los clientes compran fuera
de línea, en una tienda física. Con Internet al alcance de la mano a través de los
teléfonos inteligentes, los clientes se dedican a la investigación de productos en
línea que antes eran compras por impulso, compras derivadas únicamente por
su ubicación en los estantes y el embalaje. A medida que los clientes avanzan
hacia la preferencia de marca, a menudo recurren a las redes sociales como
Facebook, y preguntan si algún amigo ha visitado este destino vacacional o ha
comprado esa marca de refrigerador. En la etapa de acción, pueden comprar en
un negocio minorista en su sitio web, en su tienda, en un dispositivo móvil, o
incluso en un dispositivo móvil mientras están de pie en la tienda. Después de
la compra, las empresas tienen ahora muchas más formas —desde la
comercialización por correo electrónico hasta las redes sociales— de mantener
una relación con esos clientes y de impulsarlos a la delización.
Sin embargo, las redes de clientes de hoy en día tienen su mayor impacto en
el embudo de marketing a través de un nivel adicional, que yo llamo
promoción. En esta etapa psicológica, los clientes no solo son eles, sino que
abogan por la marca y la conectan con las personas de su red. Estos clientes
publican fotos de productos en Instagram, escriben críticas en TripAdvisor y
responden a las preguntas de sus amigos sobre los productos en Twitter.
Gracias a los algoritmos de los motores de búsqueda, este tipo de publicación
de los clientes tiene una gran in uencia en los resultados de las búsquedas. Así
pues, la promoción de cada cliente se retroalimenta hasta la parte superior del
embudo y tiene el potencial de aumentar la magnitud de la concienciación, la
consideración, etc., a través del embudo. (Este embudo de comercialización
extendido, o en bucle, a veces se denomina trayecto o viaje del cliente (customer
joruney), y se inventan nuevos nombres para las mismas etapas del embudo,

que terminan en la promoción. Pero el modelo es el mismo).
Ahora toda empresa debe ir más allá de llevar a los clientes potenciales a las
etapas de compra (acción) y de repetición de compra ( delidad). Las empresas
también necesitan comprometerse, nutrir e inspirar a los clientes asiduos para
que entren en la etapa de promoción, en la que contribuirán con el crecimiento
de la empresa en el resto de su red de clientes.
Al mismo tiempo que el embudo es in uenciado por los comportamientos
de los clientes en la red, su rango de posibles puntos de contacto con una
compañía aumenta drásticamente. Además de los anuncios, los estantes de las
tiendas y posiblemente un centro de atención al cliente, los clientes de hoy en
día pueden consultar un motor de búsqueda, el sitio web de la compañía, una
aplicación móvil, realizar una búsqueda en un mapa local, una tienda física,
tiendas en línea, compañeros en redes sociales, las propias cuentas de la
compañía en las redes sociales, el chat instantáneo y las evaluaciones de los
clientes en los sitios de opinión (review sites). Los clientes son cada vez más
proactivos en el aprovechamiento de todos estos recursos. Es probable que los
clientes que están en una tienda mirando la exposición de un producto utilicen
un dispositivo móvil para comprobar los precios, los detalles adicionales del
producto y las opiniones de otros. También pueden comprobar las opciones de
envío si no quieren llevarse el producto a casa. Y pueden enviar por mensajería
instantánea una foto a su amigo o cónyuge antes de tomar una decisión nal
sobre el color o el modelo. En un estudio de la Columbia Business School
sobre «Showrooming and the Rise of Mobil-Assisted Shopper» (El showrooming
y el surgimiento del comprador asistido por móvil), observamos todos estos
comportamientos y más.7
Estos puntos de contacto abren múltiples caminos para una compra. Para
comercializar con e cacia, las empresas deben pensar en las necesidades
especí cas que llevarán a los clientes a tomar un camino de compra frente a
otro: ¿qué tan rápido necesitan el producto? ¿Cuán sensibles al precio son? ¿Ya
tienen una marca preferida? ¿Qué tan cerca están de las tiendas físicas? Y así
sucesivamente. Las empresas pueden aumentar su in uencia mapeando y
optimizando la experiencia del cliente en cada ruta de compra. Se comienza

este proceso desarrollando una visión «omnicanal» del cliente basada en la
comprensión de que el mismo cliente puede usar una aplicación en una tableta
y un ordenador de escritorio y también entrar en una tienda. Si se diseña cada
experiencia de punto de contacto aislada, como si fuera para un cliente
diferente, se diluye e interrumpe la experiencia de la marca. Una experiencia
omnicanal utiliza el diseño para integrar la ruta de compra mientras se mueve
de un punto de contacto al siguiente.
¿Cuál es el valor de un cliente?

Una de las preguntas más importantes que cualquier empresa debe
enfrentar hoy en día es: ¿cuánto valen mis clientes?
A medida que las interacciones con los clientes se expanden a través de
más puntos de contacto digitales, la medición del retorno de las inversiones
de marketing requiere nuevas herramientas nancieras. La más importante
de ellas es un modelo del valor del ciclo de vida de un cliente (customer
lifetime value) —la rentabilidad de cada cliente para su línea de resultado a
largo plazo—. Para cualquier negocio, algunos clientes son más rentables
que otros, y algunos pueden incluso costarle dinero. El valor del ciclo de
vida del cliente puede estar determinado por varios factores: la frecuencia
de compra, el volumen de compra, el precio, la con anza en los descuentos
y la tasa de lealtad o de desgaste. Para construir un modelo, necesitarás
datos históricos y la participación de tu equipo de nanzas. (Para empezar,
puedes leer Managing Customers as Investments de Sunil Gupta y Don
Lehmann.8) Tener un modelo de valor del ciclo de vida del cliente es
extremadamente útil para segmentar a tus clientes, de nir los objetivos de
las estrategias de nuevos clientes y medir el impacto de cuestiones como el
compromiso y la defensa del cliente.
Sin embargo, en un mundo interconectado, además de por sus
transacciones a lo lo largo del tiempo, los clientes añaden valor de otras

formas. Cada vez más se están construyendo nuevos modelos de negocio
en los que la participación, los datos y el conocimiento colectivo de los
clientes son un activo empresarial y una ventaja competitiva clave.
Este valor más intangible de las redes de clientes puede incluso ser un
factor en la valoración nanciera de las empresas. La participación de los
clientes es un factor clave en el precio de las acciones de las redes sociales
como Facebook o Linkedin. Cuando Yahoo pagó 1.000 millones de dólares
por la popular plataforma de blogs Tumblr, no fue por los míseros ingresos
de Tumblr, sino por su gran red de usuarios jóvenes, activos y creativos. Por
supuesto, el reto de adquirir una empresa por su red de clientes es que la
continuidad de la lealtad de los clientes no está asegurada. Cuando Google
compró Waze por 1.100 millones de dólares, era fundamental mantener la
participación de la red de clientes de Waze para justi car el precio total de
la adquisición. Google anunció inmediatamente que Waze no se incluiría en
Google Maps, sino que se mantendría como un producto separado dirigido
por el equipo israelí original con el que se había iniciado. Las redes de
clientes son extremadamente valiosas, pero son activos intangibles que no
pueden ser intercambiados y apalancados tan fácilmente como los bienes
raíces o el equipo de una fábrica.
Mientras que el embudo es una herramienta macro para pensar de forma

muy amplia sobre los estados psicológicos de los clientes, la ruta de compra es
una lente para mirar los comportamientos de los clientes de forma mucho más
especí ca. Ambas perspectivas ilustran la necesidad de entender las
motivaciones y necesidades de los clientes más profundamente que nunca.
También señalan dos nuevos y sorprendentes imperativos para cada empresa:
crear experiencias convincentes en cada paso de la ruta de compra e impulsar la
promoción del cliente al nal del embudo para comprometerse y co-crear valor
con los clientes más involucrados. Estos imperativos plantean cuestiones

importantes: ¿cómo involucrar a los clientes en su mundo en red? ¿Qué los
motiva? ¿Qué es lo que buscan?
Cinco comportamientos de la red de clientes

En la investigación para mi libro e Network is your Customer (La red es tu
cliente) intenté responder a esta pregunta: ¿qué tipo de ofertas digitales
involucran más profundamente a los clientes en su experiencia digital? Empecé
por examinar cientos de casos —en todas los sectores de consumo y B2B— de
los productos, servicios, comunicaciones y experiencias que habían sido
adoptados por los clientes durante los dos primeros decenios de la World Wide
Web y la Internet móvil. Lo que encontré fue un patrón recurrente de cinco
comportamientos que impulsan la adopción de nuevas experiencias digitales.
Los llamo los cinco comportamientos centrales de los clientes en red:
Acceso: los clientes buscan acceder a los datos, contenidos e

interacciones digitales de la manera más rápida, fácil y exible posible.
Cualquier oferta que mejore este acceso es increíblemente convincente.
Piensa en los mensajes de texto de los primeros teléfonos móviles, que
revolucionaron las comunicaciones por la capacidad de recibir y enviar
mensajes desde cualquier lugar y en cualquier momento. Desde la
conveniencia del comercio electrónico hasta las últimas aplicaciones de
mensajería instantánea de hoy en día, los clientes se sienten atraídos
por cualquier cosa que proporcione la inmediatez del acceso
instantáneo.
Compromiso: los clientes buscan comprometerse con contenidos
digitales que sean sensoriales, interactivos y relevantes para sus
necesidades. Desde la temprana popularidad de los portales web,
pasando por la difusión de los vídeos en línea, hasta la realidad virtual
de última generación, sus deseos digitales están marcados por la sed de
contenido. El viejo adagio de los medios de comunicación de que «el
contenido es el rey» tiene al menos parte de razón. Aunque los

creadores de contenidos pueden tener di cultades para obtener
bene cios en la era digital, no hay duda de que el deseo de
comprometerse con el contenido es un motor clave del
comportamiento del cliente.
Personalización: los clientes tratan de personalizar sus experiencias
eligiendo y modi cando un amplio surtido de información, productos
y servicios. En una generación, los clientes han pasado de tener un
puñado de opciones de canales de televisión a un mundo digital con
más de un billón de páginas web. Han sido entrenados por sus redes
digitales para esperar cada vez más opciones de elección personal, y les
gusta esto. Desde las transmisiones de radio personalizadas de Pandora
hasta la barra de búsqueda de Google que anticipa sus términos de
búsqueda cuando teclean solo unos pocos caracteres, se sienten atraídos
por experiencias cada vez más personalizadas.
Conexión: los clientes buscan conectarse entre sí, compartir sus
experiencias, ideas y opiniones a través de textos, imágenes y vínculos
sociales. Este comportamiento ha impulsado toda la explosión de las
redes sociales, desde los blogs, a las plataformas como Facebook o
Linkedin, hasta las comunidades de nicho en línea que se reúnen en
torno a una pasión, vocación o punto de vista compartido. Todas estas
plataformas increíblemente populares están impulsadas por el
comportamiento de los individuos que usan pequeños fragmentos de
texto e imágenes para señalar a los demás que «aquí estoy, esto es lo que
estoy pensando, esto es lo que veo».
Colaboración: en tanto animales sociales, los clientes se sienten
naturalmente atraídos por el trabajo colaborativo. Por consiguiente,
buscan colaborar en proyectos y objetivos a través de plataformas
abiertas. Este es el más complejo y difícil de estos cinco
comportamientos, pero no les impide intentarlo. Buscan colaborar ya
sea construyendo software de código abierto, recaudando dinero para
causas en las que creen, u organizando escritos y protestas en todo el
mundo.

Como se ilustra en la gura 2.4, estos comportamientos del cliente pueden
ser aprovechados estratégicamente a través de un conjunto de estrategias de red
de clientes correspondiente. Este conjunto puede ser utilizado para la
plani cación estratégica de cualquier sector, modelo de negocio u objetivo del
cliente. Lo he utilizado en talleres de estrategia ejecutiva con cientos de
empresas que se enfrentan a retos de clientes muy variados. Al comenzar con
una estrategia basada en el comportamiento del cliente, las empresas pueden
evitar la trampa de pensar primero en la tecnología (¿cuál es nuestra estrategia
de vídeo en Twitter?) y centrarse en cambio en el valor para el cliente y la
empresa.
Echemos un vistazo a cada una de las cinco estrategias en profundidad, con
ejemplos. Luego presentaré una herramienta que puedes usar para elegir qué
estrategia de red de clientes es la mejor para un determinado escenario de
negocios.

Figura 2.4
Cinco comportamientos de la red de clientes y sus estrategias.
Estrategia de acceso
La estrategia de acceso para los negocios es ser más rápido, ser más accesible,
estar en todas partes y estar siempre disponible para los clientes. Sabemos que
los estándares de velocidad, disponibilidad y ubicuidad pueden cambiar con el
tiempo: cuando antes una estrategia de acceso podía signi car ofrecer comercio
electrónico por primera vez, hoy puede signi car proporcionar un sitio web
optimizado para móviles, una entrega más rápida o el seguimiento de pedidos.
La investigación que realizamos con Matt Quint y Rick Ferguson sobre la
exposición móvil descubrió que los mismos clientes pueden, en diferentes
momentos, elegir comprar un producto en línea o en una tienda (incluso elegir
la opción más cara), dependiendo del método que les proporcione mayor
comodidad. Y esa conveniencia depende del contexto: ¿estoy comprando algo
que quiero usar ahora mismo? ¿Es algo pesado que es más fácil si lo de envían a
mi casa? ¿Puedo permitirme esperar un día o dos para la entrega?9 El uso de la
computación en la nube, los dispositivos móviles y la localización geográ ca ha
traído una ola de innovaciones que otorgan un mayor acceso tanto a los
consumidores como a los clientes empresariales.
Por consiguiente, una estrategia de acceso puede adoptar diversos enfoques,
entre ellos, el comercio móvil, experiencias omnicanal, el trabajo en la nube y
el servicio a demanda.
Comercio móvil: los viajeros ya están acostumbrados a usar los códigos

QR en las pantallas de sus teléfonos como billetes para abordar los
aviones y los trenes. Cadenas de hoteles como Starwood están
desarrollando puertas de habitaciones que los huéspedes pueden abrir
con el contacto de su teléfono inteligente. Tesco lanzó sus tiendas en
Corea del Sur colocando carteles de artículos populares de comestibles
en las plataformas del metro, que permiten a los clientes solicitar la
entrega a domicilio directamente desde su teléfono con solo escanear el

artículo que desean (leche, galletas, Snapple de 32 oz.). Con los
sistemas de pago por móvil y la selección en la tienda, los clientes
pueden recibir descuentos, canjear cupones, comprar y recomendar,
todo desde su pequeña pantalla.
Experiencias omnicanal: cada vez más, las empresas reconocen que los
clientes buscan una experiencia integrada a través de todos los puntos
de contacto digitales y físicos. Walmart, por ejemplo, ha desarrollado
una aplicación de compras para móviles con diferentes funciones
diseñadas para cuando los clientes están en una tienda de Walmart y
para cuando usan la misma aplicación en casa. Una función adicional
detecta automáticamente cuando un cliente abre la aplicación mientras
está en una de sus cuatro mil tiendas en Norteamérica, y la apliación le
proporciona la versión correcta. Después de implementar esta
aplicación móvil mejorada, Walmart descubrió que el 12% de sus
ventas en línea provenían de clientes que compraban en Walmart.com
mientras estaban en el pasillo de la tienda.
Trabajar en la nube: con el paso de los MP3 descargados desde iTunes a
los servicios de música en streaming como Spotify, los consumidores se
están acostumbrando rápidamente a pagar por productos que residen
completamente en la nube. Asimismo, las empresas están trasladando
cada vez más su proceso de trabajo a la nube con proveedores de
software como servicio (SaaS), como Google Apps, Salesforce,
Dropbox y Evernote. El resultado es una reducción de los costes de TI
para las empresas y una mayor exibilidad para una fuerza de trabajo
cada vez más móvil y colaborativa.
Servicios a demanda: cada vez más, los servicios que antes requerían que
el cliente estuviera en un lugar especí co a una hora determinada,
ahora son accesibles en cualquier lugar y en cualquier momento. Los
bancos minoristas, que solían anunciar el número de cajeros
automáticos locales que tenían, ahora están promocionando que los
clientes puedan gestionar todos los servicios bancarios a través de su
teléfono (incluido el escaneo de un cheque de papel para depositarlo).

Empresas emergentes como la Academia Khan, Coursera y EdX están
empujando los límites de la educación a demanda. La atención
sanitaria está empezando a aprovechar la telemedicina, por medio de la
cual los clientes pueden recibir atención y hacer consultas no urgentes a
distancia, por texto, correo electrónico y videoconferencia en vivo con
un médico.
Las claves de una estrategia de acceso son la simplicidad, la conveniencia, la

ubicuidad y la exibilidad. Ofrecer un producto o servicio un paso más cerca,
más accesible o más rápido ayuda a tu negocio a crear continuamente valor
adicional para los clientes y ganar su delidad.
Estrategia de compromiso
La estrategia de compromiso para las empresas es convertirse en una fuente de
contenido valioso para los clientes. Las empresas hoy en día se enfrentan con
un entorno cada vez más desa ante al tratar de comunicarse con sus clientes.
La profusión de canales y formas de medios de comunicación (desde YouTube,
pasando por las consolas de juegos, hasta las noticias a través de aplicaciones
móviles) ha fragmentado la audiencia de los medios de comunicación
tradicionales, en donde las marcas históricamente colocaban la publicidad. En
este contexto, las empresas deben ampliar su enfoque más allá de los anuncios
de interrupción, es decir, los mensajes que los clientes ven solo porque se
superponen o interrumpen el contenido que les interesa realmente. Las
empresas deben adoptar una mentalidad diferente y aprender a crear su propio
contenido y que sea lo su cientemente pertinente para que los clientes lo
busquen, lo consuman e incluso lo compartan en sus redes. Al mismo tiempo,
este contenido debe añadir valor a las empresas y mejorar las relaciones con sus
clientes.
Una estrategia de participación puede adoptar diversos enfoques, como
demostración de productos (demo products), narración de historias (storytelling),
utilidad y marcas como editoras.

Demostración de productos: el contenido que demuestra la propuesta de
valor de una empresa o un producto de una manera convincente y
atractiva puede ser extremadamente efectivo. Cuando L’Oréal buscaba
elevar el per l de una marca de nicho, la máscara para cubrir tatuajes
Dermablend, la empresa produjo un video musical de larga duración
en el que aparecía Rick Genest (alias «Zombie Boy»), un artista y
modelo canadiense cuyo cuerpo está cubierto enteramente de tatuajes.
El vídeo comienza con un Genest aparentemente sin tatuajes, pero, a
medida que se va sacando la capa de Dermablend que cubría su piel,
los espectadores son testigos de una transformación sorprendente. El
video fue publicado en YouTube sin prácticamente ningún presupuesto
para promoverlo y se convirtió en una sensación, con más de 25
millones de visitas. Al igual que los famosos videos de Will it blend?
(¿Se mezclará?), que popularizó la marca de licuadoras premium
Blendtec, el video de Zombi Boy es efectivo porque el dramatismo se
centra totalmente en el desempeño del producto.
La narración de historias (storytelling): en otros casos, las marcas pueden
llegar a un público más amplio creando una historia emocionalmente
convincente que no sea especí camente sobre el producto. El fabricante
de vidrio industrial Corning utilizó un vídeo de seis minutos llamado A
day Made of Glass (Un día hecho de vidrio) para mostrar su visión de
un futuro repleto de super cies de vidrio interactivas, pantallas táctiles
y tecnologías de visualización. El vídeo fue visto más de 20 millones de
veces y Corning lanzó una serie de vídeos y contenidos en torno a sus
desarrollos tecnológicos.
Utilidad: sin embargo, el contenido no siempre es sobre historias y
emociones. También puede ser sobre la utilidad. Las marcas pueden
atraer a los clientes de manera efectiva al proporcionar un contenido
útil en el momento justo. Columbia Sportswear se conecta con los
consumidores interesados en una vida activa al aire libre creando
aplicaciones móviles que van desde una guía práctica para atar nudos
de cuerda (con ejemplos de marineros, pescadores y montañeros) hasta

un registro de actividad portátil con GPS (diseñado para ayudar a los
clientes a registrar rápidamente sus experiencias más memorables al aire
libre utilizando una mezcla de vídeos, geoetiquetas, notas, fotos y
registros de distancia recorrida, tiempo y elevación).
Marcas como editoras: en algunos casos, las marcas van más allá de los
contenidos individuales y atraen a los clientes que se convierten en
editores por derecho propio. La tienda de lujo Barneys New York tiene
un sitio web para el comercio electrónico, pero también se ha
convertido en editora de e Window, una revista online que cuenta las
historias de diseñadores, modelos de moda y artesanos y de los propios
productos, y ofrece el tipo de entrevistas y guías de estilo que se
esperaría en una revista de moda, no en un catálogo de productos. La
empresa evalúa el rendimiento de la inversión de e Window
comparando los patrones de compra de los clientes que pasan tiempo
en ella con los de su población de clientes en general.
La clave de una estrategia de compromiso es pensar como una compañía de

medios, enfocada cada día en ganar la atención de su audiencia. Primero,
conoce a tus clientes y crea un contenido que sea relevante, convincente o útil
para ellos; después, crea una estrategia sobre cómo usar este compromiso para
fortalecer tu relación con los clientes. Mientras tanto, mide el impacto en tu
negocio.
Estrategia de personalización
La estrategia de personalización de los negocios es hacer que tu oferta se adapte
a las necesidades de tus clientes. La personalización es cada vez más posible
debido a la expansión del comercio electrónico; la automatización en el
inventario y en el envío; la digitalización de los productos de los medios de
comunicación; los avances en las tecnologías de impresión en 2D y 3D; y la
accesibilidad al big data sobre las preferencias, la ubicación y el
comportamiento de los consumidores. A medida que los clientes buscan más
opciones y experiencias más personalizadas, las empresas necesitan encontrar

formas de satisfacer sus demandas sin abrumarlos con opciones o
desconcertarlos con mensajes excesivamente personales.
Una estrategia personalizada puede adoptar diversos enfoques, como motores
de recomendación, así como interfaces personalizadas, productos y servicios, y
mensajes y contenidos.
Motores de recomendación: para ayudar a los espectadores a encontrar

qué ver de su gran catálogo de títulos de televisión y películas en
streaming, Net ix utiliza una combinación de datos de
comportamiento (¿qué tipo de programas ha visto este usuario los
miércoles anteriores a las 10:00 p.m.?) y un sistema de microetiquetas
que el personal humano aplica a todo su contenido. El resultado
cambia constantemente, la playlist ofrecida cambia cada vez que el
usario entra en su cuenta. Los subgéneros (se estiman en más de
76.000) van desde «Películas madre-hijo de la década de 1970» hasta
«Dramas de suspenso protagonizados por Raymond Burr»10. El
impacto de estas recomendaciones puede medirse por la poca
frecuencia con que los clientes se molestan en utilizar el menú de
búsqueda para encontrar un programa para ver. Su éxito es
sorprendente: el 75% de las horas de visión de los clientes son
estimuladas por las recomendaciones personalizadas de Net ix.11
Interfaces personalizadas: el espejo mágico de Lancôme en su página de
Facebook permite a los clientes seleccionar una de sus fotos de
Facebook y, luego, probar varios productos de belleza y aplicarlos
virtualmente a las fotos para ver cómo se ven en sus propios rasgos, tez
y cabello. Cada vez más, los clientes esperan una mayor personalización
de las interfaces, ya sea en línea, en los espacios comerciales o cuando se
desplazan entre ellos.
Productos y servicios personalizados: las ventas de Coca-Cola estaban
disminuyendo entre los adultos jóvenes en Australia cuando Coca-Cola
introdujo sus latas personalizadas de Share a Coke en ese país. La
compañía eligió los 150 nombres más populares para los adultos

jóvenes en Australia e imprimió esos nombres en las latas en lugar del
nombre propio de la marca, pero con la misma conocida tipografía.
Los clientes con nombres menos comunes podían imprimir latas
personalizadas de Coca-Cola en los quioscos de los principales centros
comerciales o compartir una lata virtual del tamaño de una persona en
Facebook. Las latas personalizadas fueron tan populares que el
consumo de los adultos jóvenes creció un 7% en el mercado australiano
y Coca-Cola extendió la campaña a ochenta países en todo el mundo.12
Con la aplicación de la impresión en 3D a las prótesis, los chasis de los
automóviles y a las zapatillas para correr, las oportunidades de obtener
productos personalizados se están ampliando rápidamente.
Mensajes y contenidos personalizados: una de las formas más fáciles de
personalizar una oferta para los clientes es a través de los medios de
comunicación y la mensajería. A medida que los publicistas pasan del
formato impreso al digital, es posible entregar solamente el contenido
más apropiado para cada cliente. Es posible invitar a los lectores a que
indiquen sus intereses (pulgares arriba o abajo), observar directamente
en qué invierten el tiempo los clientes y luego promover futuros
artículos que probablemente sean de mayor relevancia. Los mensajes
personalizados también mejoran la comercialización. Microsoft
aumentó las tasas de conversión en un 70% por medio de una
campaña de marketing por correo electrónico al orientar la oferta
especí ca en función de la ubicación del destinatario, su edad, su sexo y
su actividad en línea.13
Las claves de una estrategia de personalización son identi car las áreas en las
que las necesidades y comportamientos de tus clientes di eren y encontrar las
herramientas adecuadas para personalizarlas en su nombre o facultarlos para
personalizar sus propias experiencias.
Estrategia de conexión
La estrategia de conexión para los negocios es convertirse en parte de las

conversaciones de tus clientes. Con Facebook, que ha superado los 1.500
millones de usuarios activos, y otras enormes plataformas como Sina Weibo,
Twitter y Linkedin, las redes sociales se han convertido en un estándar global
para la comunicación entre los clientes. También son cada vez más los sitios
donde los clientes esperan comunicarse con empresas de todo tipo. Ya sea
respondiendo a las preguntas de los clientes, resolviendo sus problemas o
proporcionando noticias sobre productos, se espera que las empresas estén
presentes, sean receptivas y activas en las conversaciones de las redes sociales.
Una estrategia de conexión puede adoptar una variedad de enfoques,
incluyendo el social listening (escuchar la voz de las redes sociales), el servicio de
atención al cliente en redes sociales, unirse a la conversación, pedir ideas y
contenido, y albergar una comunidad.
Social listening: las conversaciones de los clientes pueden ser una

enorme fuente de conocimiento del mercado para las empresas, que
pueden escuchar y aprender con la ayuda de numerosas herramientas.
Las informaciones pueden variar desde problemas con los productos
hasta los comentarios positivos de los clientes. Muchas marcas han
utilizado la información de las redes sociales para crear nuevas marcas y
campañas publicitarias. El proveedor de cable Comcast ha utilizado el
social listening para identi car los cortes regionales incluso antes de que
lo hagan sus equipos de ingeniería.
Servicio de atención al cliente en redes sociales: muchos negocios
encuentran que las redes sociales pueden servir como un canal efectivo
junto con sus otros servicios de atención al cliente, call centers
ampliados, chat instantáneo y otras herramientas. Si una empresa es
capaz de responder a las preguntas con éxito, puede reclutar no solo a
un cliente, sino también a una red de otros clientes (un cliente que
experimenta un problema, pero lo tiene bien resuelto es el que más
probablemente evangelizará en nombre de la empresa). Por supuesto,
no todos los problemas pueden resolverse en un intercambio en las
redes sociales, pero una capacitación e caz puede marcar una gran

diferencia. Después de formar su equipo de liderazgo en las redes
sociales, Citibank pudo resolver el 36% de las consultas de sus clientes
en Twitter a través de esta red social, frente a solo el 11% de Wells
Fargo y el 3% de Bank of America.14
Unirse a la conversación: Maersk Line, una empresa de transporte de
contenedores con 25.000 empleados, decidió probar si las redes sociales
podrían colaborar con sus comunicaciones corporativas. Como
experimento, la compañía comenzó a participar en conversaciones y a
compartir vídeos y fotos de sus barcos alrededor del mundo, usando
plataformas tan diversas como Facebook, Instagram, Linkedin,
YouTube, Sina Weibo y Pinterest. En un año, el proyecto ayudó a
desactivar una crisis de relaciones públicas que involucraba a un narval
muerto, a descubrir un vídeo histórico de los archivos de la compañía y
a construir un gran y comprometido seguimiento de clientes,
proveedores, expertos en transporte y empleados. Entre los bene cios
más tangibles para Maersk estaban las nuevas redes de contratación y
reclutamiento, nuevos contactos de ventas, y una mayor satisfacción
entre clientes y empleados.15
Solicitar ideas y contenido: muchas veces, las empresas se conectan con
los clientes utilizando las redes sociales para pedirles ideas, sugerencias
o contenidos en forma de fotos o videos. La marca de cámaras de
acción GoPro construyó su reputación pidiendo a los clientes que
compartieran sus vídeos más asombrosos lmados con el producto, ya
sea navegando, haciendo ala delta o montando en bicicleta. Otras
empresas, desde Dell hasta Starbucks, han utilizado herramientas como
la plataforma IdeaStorm para solicitar sugerencias de los clientes y
luego han utilizado estas sugerencias para el desarrollo de productos y
la mejora de los servicios. Este tipo de respuesta puede ser una forma
poderosa de hacer que los clientes se sientan comprometidos y
contribuyan con el éxito de una empresa.
Hospedar una comunidad: en algunos casos, puede tener sentido que
una empresa albergue su propia comunidad en línea en torno a un

tema de interés común. El proveedor de tecnología SAP alberga la SAP
Community Network para que los clientes, los socios comerciales, los
empleados y otros puedan compartir sus conocimientos y discutir las
cuestiones relacionadas con sus necesidades tecnológicas comunes. La
red tiene más de un millón de visitantes exclusivos al mes. Procter &
Gamble tuvo di cultades para comercializar productos de higiene
femenina, por lo que creó BeingGirl.com, un foro en el que las
adolescentes pueden discutir las experiencias y los desafíos de su
femineidad juvenil. Dejando que los clientes lideraran la conversación,
P&G descubrió que BeingGirl ofrecía un retorno de la inversión en
ventas varias veces mayor que el de sus anuncios de televisión de las
marcas Tampax y Always.16
Las claves de una estrategia de conexión son centrarse en las redes sociales
que utilizan los clientes y entablar conversaciones para resolver problemas,
conocer tu mercado y acercarse a tus clientes. El objetivo no es la conversación
por sí misma, sino la creación de valor para tu negocio.
Estrategia de colaboración
La estrategia de colaboración para los negocios es invitar a tus clientes a ayudar
a construir tu empresa. Una estrategia de colaboración se distingue de una
estrategia de conexión en que la empresa invita a los clientes no solo a
compartir información, sino también a trabajar juntos de forma enfocada hacia
una meta u objetivo compartido, utilizando plataformas abiertas. La Wikipedia
sigue siendo el ejemplo más importante de colaboración digital con el que la
mayoría de la gente está familiarizada, un recurso público sin parangón,
generado casi en su totalidad por los esfuerzos voluntarios de los
contribuyentes de todo el mundo. Pero Wikipedia ha evolucionado solamente a
través de cuidadosas iteraciones de su proceso editorial para asegurar su
abilidad y utilidad. La colaboración en masa no se produce sin una cuidadosa
atención a la creación del contexto adecuado y las motivaciones correctas para
que los participantes actúen y sientan que están siendo tratados de manera

justa.
Veamos unos pocos enfoques amplios bien establecidos para una estrategia
de colaboración, que incluye la contribución pasiva, la contribución activa, la
nanciación colectiva, los concursos abiertos y las plataformas de colaboración.
Contribución pasiva: a veces la colaboración puede implicar tan poco

como el consentimiento de los clientes, de modo que las acciones que
ya están realizando pueden utilizarse para impulsar un proyecto
colectivo. La aplicación de navegación Waze es una de esas
herramientas de colaboración; simplemente conduciendo un coche con
la aplicación móvil en marcha, cada cliente proporciona datos en
tiempo real sobre la velocidad del trá co y las mejores rutas a los
destinos. Duolingo, una aplicación de aprendizaje de idiomas gratuita,
incluye tareas de traducción —y luego usa esas tareas para impulsar la
segunda parte de su negocio, una herramienta de traducción en la web
—.
Contribución activa: en otros casos, se invita a los clientes a contribuir
directamente con sus esfuerzos, con una causa, de modo que asumen
una pequeña parte de un gran proyecto. El iReport de CNN permite a
cualquiera contribuir con fotos, videos o reportajes con un sitio web de
periodismo de colaboración abierta distribuida (crowdsourcing).
Cuando las imágenes o las historias son de un interés periodístico
particular, son recogidas e incluidas en el principal noticiero de CNN,
y se le da el crédito al «iReportero» que se encontraba en la escena.
La nanciación colaborativa o micromecenazgo (crowdfunding): un tipo
de contribución activa que se ha extendido bastante, la nanciación
colectiva o micromecenazgo es el proceso de buscar colaboradores para
contribuir y recaudar fondos para un nuevo proyecto, lanzamiento de
un producto o iniciativa. El mircomecenazgo (crowdfunding) comenzó
como una forma de recaudar fondos para los artistas, pero se extendió
rápidamente como un medio de reunir capital inicial para nuevas
empresas (incluidas las empresas emergentes Oculus Rift y Pebble

Watch) y otros emprendimientos diversos. En algunos mercados, los
proyectos nanciados por el público están legalmente autorizados a
conceder capital social directamente a los nanciadores. Este enfoque
ha sido utilizado por la red Prodigy Network, que nancia proyectos
inmobiliarios en masa, para recaudar capital e iniciar la construcción
del edi cio más alto de Colombia, el rascacielos BD Bacatá.
Concursos abiertos: algunos problemas no pueden dividirse fácilmente
entre los colaboradores. En esos casos, los concursos pueden servir para
reclutar a un grupo diverso que encuentre la mejor respuesta o
solución. Cisco ha invertido en una variedad de concursos de
innovación, desde un concurso de modelos de negocio I-Prize, pasando
por hackatones para que programadores externos desarrollen soluciones
técnicas, hasta la Internet de las cosas. InnoCentive alberga una red de
más de 300.000 «solucionadores» —cientí cos, ingenieros y expertos
técnicos de todo el mundo— a los que puede recurrir cualquier
empresa que desee organizar un concurso para resolver un complejo
desafío de I+D (investigación y desarrollo).
Plataformas de colaboración: en este enfoque, la empresa crea un
contexto para la colaboración, pero deja que la red de colaboradores
de na los desafíos que se deben abordar. En el segundo año del iPhone
en el mercado, Apple abrió el sistema operativo como una plataforma
de colaboración. Este experimento desencadenó la explosión de la
innovación exterior que es la App Store. Una buena plataforma de
colaboración no trata de de nir cuál debe ser la próxima cosecha de
proyectos, sino que se centra en proporcionar una estructura sobre la
que otros puedan construir. (Veremos mucho más sobre los modelos de
negocio de plataforma en el próximo capítulo).
Las claves de una estrategia de colaboración consisten en entender las

motivaciones de tus colaboradores, darles a todos una participación (para que
nadie se sienta explotado), permitir que los participantes contribuyan con su
nivel adecuado de conocimientos, y ofrecer libertad a los colaboradores para

que aporten sus propias ideas, a la vez que se proporciona su ciente
orientación para dar forma a un resultado nal e caz.
Ahora tenemos una idea clara de las cinco estrategias de la red de clientes.
¿Pero cómo se elige entre ellas y se sabe cuál aplicar en una situación comercial
determinada? Ese es el objetivo de la herramienta de este capítulo, que veremos
a continuación.
Herramienta: el generador de estrategias de redes de clientes

El generador de estrategia de redes de clientes está diseñado para ayudarte a
desarrollar nuevas ideas estratégicas para comprometer a los clientes en red y
crear valor junto con ellos. Lo hace vinculando tus propios objetivos de
negocio con los comportamientos centrales de las redes de clientes que hemos
examinado en este capítulo. Puede ser usado para generar nuevas
comunicaciones de marketing y experiencias de clientes, así como innovaciones
de productos y servicios.
El instrumento sigue un proceso de cinco pasos para generar nuevas ideas
estratégicas (véase la gura 2.5). Veamos cada uno de los pasos en detalle.

Figura 2.5
El generador de estrategias de redes de clientes.
Paso 1: Establecer objetivos

El primer paso de este proceso es de nir los objetivos que esperas alcanzar para
tu empresa con cualquier nueva estrategia de clientes que desarrolles. Es valioso
de nir los objetivos a dos niveles: objetivos directos y objetivos de orden
superior.
Objetivos directos: estos son aquellos de los cuales eres directamente

responsable en tu proyecto. Por ejemplo, si dirigieras el servicio de
atención al cliente, podrías estar buscando desarrollar nuevas estrategias
para aprovechar los comportamientos digitales de los clientes y así
aumentar la velocidad de respuesta a las consultas, reducir el desgaste
de los clientes insatisfechos o convertir el servicio de atención al cliente
en una fuente de conocimientos del cliente. Si fueras responsable de
desarrollar ventas directas al consumidor por primera vez a través del

comercio electrónico, podrías estar tratando de impulsar el
conocimiento y la capacidad de descubrimiento del producto, reducir
la fricción en la decisión de compra y comprometer a los clientes
principales como evangelizadores de tu nuevo canal de ventas.
Objetivos de orden superior: también es importante identi car qué
objetivos generales, o de orden superior, estás buscando apoyar a través
de tu iniciativa. Estos son objetivos de los que no eres el único
responsable, pero que tu proyecto debe apoyar. En el ejemplo anterior
de comercio electrónico, podrías identi car la elaboración de conjuntos
de datos más ricos sobre los clientes en todos los canales como un
objetivo de toda la empresa, que tu iniciativa debería apoyar. Esto
tendría un impacto en la forma de plani car tu iniciativa para que
apoye esa recopilación e integración de datos.
Paso 2: Selección y enfoque del cliente

El siguiente paso es obtener una imagen clara de los clientes a los que te
diriges. Esto comienza con la selección de los segmentos de clientes que son
más relevantes para tus objetivos. Por ejemplo, si el objetivo clave de tu
proyecto fuera reducir el desgaste de los clientes, podrías seleccionar los
segmentos de clientes con las tasas más altas de desgaste y los segmentos de alto
valor cuyas pérdidas supongan el mayor riesgo. Si tu proyecto estuviera
destinado a aumentar la adquisición de un grupo de clientes que a menudo
están in uenciados por los líderes de opinión, querrías incluir ambos
segmentos en tu plan.
Luego hay que centrarse en estos segmentos para comprenderlos en el
contexto de los objetivos especí cos de tu proyecto. Eso implica responder a
tres preguntas clave:
¿Cuál es mi objetivo único para cada segmento de clientes? Si te centras en
diferentes segmentos para lanzar tu nuevo servicio de comercio electrónico, ¿en
qué di ere tu objetivo, aunque sea ligeramente, para cada uno de ellos? Tal vez,
para un segmento, el objetivo es simplemente impulsar la adopción temprana;

para otro áltamente activo, no solo buscas la adopción, sino también su
feedback para brindarle asistencia en su iteración en la plataforma; para un
tercer segmento, quieres convencer al cliente de que establezca contratos
periódicos de un nuevo servicio.
¿Cuál es mi propuesta de valor única para cada segmento de clientes? Es
importante ver cómo la propuesta de valor (la razón por la que los clientes te
dan su tiempo, atención y dinero) varía entre los segmentos. Para un segmento
de clientes, la propuesta de valor de tu servicio de comercio electrónico puede
ser la simplicidad en la realización de pedidos; para otro, puede ser una mejor
selección de productos; para otro, puede ser un mejor registro de los pedidos
pasados y futuros.
¿Cuáles son las barreras únicas para el éxito de cada segmento de clientes? Las
barreras pueden variar desde la falta de conocimiento de una nueva oferta hasta
la indiferencia, la sensibilidad al precio, los obstáculos técnicos o la aversión al
riesgo, entre otras. Para cada segmento de clientes, trata de articular cuál es la
mayor barrera y fíjate en qué se diferencia de las demás.
Paso 3: Selección de la estrategia

Ahora que conoces los objetivos de tu estrategia de clientes y tienes una fuerte
comprensión de los clientes que estás tratando de alcanzar, estás listo para
comenzar el proceso de ideación de la estrategia.
Deberías empezar por mirar los cinco comportamientos principales de la red
de clientes y las amplias estrategias que se derivan de ellos:
Acceso: sé más rápido, más accesible, debes estar en todas partes y

siempre disponible para tus clientes.
Compromiso: conviértete en una fuente de contenido valioso para tus
clientes.
Personalizar: haz que tu oferta se adapte a las necesidades de tus
clientes.
Conexión: conviértete en parte de las conversaciones de tus clientes.
Colaboración: invita a tus clientes a ayudar a construir tu empresa.

Aunque las cinco estrategias pueden ser valiosas para tu negocio en abstracto,
ahora estás buscando generar ideas para un proyecto especí co. Considera los
objetivos que has establecido y los clientes que estás tratando de alcanzar
(incluyendo sus necesidades, barreras, etc.). Utiliza estos objetivos y enfócate
en los clientes para seleccionar una o más de las cinco estrategias que parezcan
más adecuadas para la tarea.
Por ejemplo, si estás lanzando una plataforma de comercio electrónico y uno
de los principales motivadores de tus segmentos de clientes es una interfaz
sencilla y sin fricciones, entonces deberías pensar en generar ideas para una
estrategia de acceso. Si se trata de captar ideas de las interacciones de tus
clientes en el servicio de atención al cliente, entonces sería apropiado centrarse
en la conversación por medio de una estrategia de conexión. Si estás buscando
reclutar a un grupo de clientes evangelizadores para probar un nuevo producto
y ayudar a introducirlo en los mercados, entonces una estrategia de
colaboración encajaría.
Puedes decidir que tiene sentido para tus objetivos implementar más de una
de las cinco estrategias generales, por ejemplo, una estrategia de acceso y
personalización o una estrategia de compromiso y conexión. Pero yo
aconsejaría no seleccionar las cinco, ya que el objetivo aquí es establecer una
dirección enfocada antes de que comience la generación del concepto.
Paso 4: Generación del concepto

Ahora estás listo para empezar a generar conceptos estratégicos especí cos
basados en las estrategias generales, objetivos y clientes que has seleccionado.
Un concepto es una idea especí ca y concreta para un producto, servicio,
comunicación, experiencia o interacción que diseñas para los clientes. Por
ejemplo, si estás buscando una estrategia de compromiso (convertirte en una
fuente de contenido valioso) como parte de la introducción de un nuevo
servicio VIP premium para los clientes de tu servicio de reserva de viajes,
deberías considerar la creación de una variedad de tipos de contenido: un vídeo
«explicativo» que muestre cómo funciona el nuevo servicio de forma simple y

fácil a través de su dispositivo móvil, breves informes de estilo de vida sobre las
próximas recomendaciones de viaje a las que los clientes pueden suscribirse en
función de sus intereses, un servicio de alerta de noticias para informarles sobre
las condiciones de seguridad de los viajes en las regiones de su próxima agenda,
y así sucesivamente. Incluso si has elegido una sola estrategia amplia, debes
aspirar a generar varios conceptos estratégicos diferentes.
Al comenzar este paso, tal vez desees examinar los diferentes casos y enfoques
que se dieron anteriormente en el capítulo para cada una de las estrategias. Por
ejemplo, si estás buscando una estrategia personalizada, puede que quieras
considerar ideas relacionadas con motores de recomendación, interfaces
personalizadas, productos y servicios personalizados, y mensajes y contenidos
personalizados.
Este paso es fundamentalmente un esfuerzo creativo y generador de ideas. Es
aconsejable reunir a un grupo diverso de personas que estén dispuestas a
esforzarse para generar nuevas ideas. Lo ideal es un equipo pequeño (unas
cinco personas) de diferentes orígenes y áreas de la organización. Asegúrate de
que todos estén empapados de los objetivos del proyecto y de los segmentos de
clientes tal y como los has de nido. Busca puntos de referencia e ideas creativas
de fuera de tu sector. Y sé honesto acerca de si estás tratando de ponerte al día
con tus competidores o si buscas crear un proyecto convincente y diferenciar la
nueva oferta.
Por último, es fundamental mantener el enfoque acerca de cómo tus nuevas
ideas pueden crear valor para el cliente. Si tus nuevas ideas no lo hacen, es poco
probable que tengan éxito. A continuación, algunas preguntas para mantenerte
enfocado en el valor para el cliente.
PARA UNA ESTRATEGIA DE ACCESO

¿Cómo podrías hacer la experiencia más rápida, más simple, más
accesible para los clientes?
¿Cómo podrías integrar mejor las diferentes interacciones?
¿Cómo podrías hacer el servicio más accesible, más a demanda, más

autoservicio?
PARA UNA ESTRATEGIA DE COMPROMISO

¿Cómo podrías ganarte la atención de tu destinatario?
¿Qué problema podrías resolver para tus clientes con la tienda o la
información adecuada en el momento adecuado?
¿Alguien que no trabaje en tu empresa le recomendaría este contenido
a un amigo?
PARA UNA ESTRATEGIA DE PERSONALIZACIÓN

¿Dónde di eren más las necesidades e intereses de tus clientes?
¿Por qué tus clientes querrían una experiencia más personalizada? ¿Para
mejorar la utilidad? ¿Por intereses particulares? ¿Para expresarse?
¿Cómo podrías facilitar, sin abrumar, que tus clientes tomen la decisión
más conveniente para ellos?
PARA UNA ESTRATEGIA DE CONEXIÓN

¿Qué conversaciones ya mantienen tus clientes que son realmente
relevantes para tus objetivos?
¿Cómo podrías habilitar, facilitar o mejorar esas conversaciones en
lugar de entrometerte en ellas?
¿Qué podrías aprender de las conversaciones de tus clientes?
¿Qué podrías aportar a estas conversaciones que sus clientes valoraran?
PARA UNA ESTRATEGIA DE COLABORACIÓN

¿Qué habilidades podrían aportar tus clientes y cuáles son los límites de
su capacidad para contribuir con éxito?
¿Qué es lo que más motivaría a los clientes? ¿Emoción por tu marca,
causa o proyecto? ¿Reconocimiento social? ¿Recompensas monetarias?
¿O alguna combinación de estas?
¿Cómo puedes asegurarte de que los clientes se sientan valorados y

recompensados?
Paso 5: De nir el impacto

En este punto, debes relacionar cada una de tus ideas con los objetivos de
negocio que te jaste en el paso 1. Para cada concepto estratégico, debes
responder a estas preguntas: si lo llevas a cabo, ¿cómo sabrás si has alcanzado
los objetivos que te has jado? Por ejemplo, si tu objetivo es reducir el desgaste
de los clientes, ¿la estrategia que has desarrollado abordará esta cuestión? En
caso a rmativo, ¿cómo medirá su impacto? Si tu objetivo es impulsar el
conocimiento y la capacidad de descubrimiento de los productos y has
desarrollado una serie de iniciativas de contenido como parte de una estrategia
de participación, ¿cómo sabrás si estas iniciativas están logrando el objetivo? El
punto aquí es articular un bene cio medible para tu empresa y aclarar cómo
crees que los conceptos estratégicos que has desarrollado lograrán este
resultado.
Una vez que se han completado los cinco pasos, ahora deberías tener un
conjunto de nuevas estrategias para clientes que fueran convincentes de modo
que tu equipo considere implementarlas. Estas deben ser estrategias basadas en
un profundo entendimiento de tus clientes especí cos, basadas en sus propios
comportamientos en red, diseñadas para añadir un valor real para estos
clientes, y capaces de impulsar los objetivos más importantes para tu negocio.
Esta herramienta ha sido diseñada para la ideación estratégica. Aún está por
venir cualquier plani cación para probar tus conceptos estratégicos, validarlos,
asignarles recursos, re nar su métrica y (si es apropiado) pasar a un
lanzamiento público. En el capítulo 5 hablaremos más sobre cómo probar y
aprender de las nuevas ideas estratégicas.
Sin embargo, antes de dejar el dominio de la estrategia de clientes,
consideremos algunos de los desafíos que una empresa tradicional, anterior a la
era digital, puede enfrentar al replantearse sus supuestos sobre los clientes.
Desafíos organizacionales de las redes de clientes

Joseph Tripodi sabe algo sobre las redes de clientes. A lo largo de su carrera, se
ha desempeñado como director de marketing en Allstate Insurance, e Bank
of New York, MasterCard, Seagram y CocaCola. Cuando le hablé sobre su
visión de la cambiante relación de las organizaciones con los clientes, me dijo:
«Para cualquier gran organización, esto es de nitivamente un viaje. Estamos
despertando frente al hecho de que hemos sido demasiado pasivos al tratar de
involucrarnos con los consumidores de manera tradicional. ¿Cómo se
construye una infraestructura para la participación continua y en tiempo real
de los consumidores? Es un desafío para las empresas gigantescas que operan en
todo el mundo.»17
Durante algún tiempo, Tripodi ha estado pensando en las redes de clientes
como tres redes diferentes. Una red es la de los consumidores nales. Otra está
constituida por los clientes empresariales, ya sean minoristas, analistas o élites
de opinión que in uyen en tu sector y en las regulaciones. La tercera está
integrada por tus propios empleados.
Habilitar la red interna

La red de clientes internos de una empresa —sus propios empleados— es
fundamental para la transformación digital de una organización. Esa
transformación comienza con la aplicación de las mismas estrategias de red de
clientes que hemos visto para ayudar a los equipos internos a lograr sus
objetivos. A medida que la fuerza de trabajo se hace más móvil, las empresas
necesitan ayudar a los empleados a acceder a su trabajo de manera más fácil y
exible. Los empleados necesitan poder comprometerse con el contenido, la
información y los recursos adecuados para mantenerse informados en función
de su trabajo. Necesitan herramientas que les permitan personalizar su ujo de
trabajo en relación con los viajes, las funciones y los planes con esquemas
exibles. Necesitan conectarse entre sí para compartir conocimientos y hacer y
responder preguntas, utilizando diversos modos de comunicación (correos
electrónicos, mensajes instantáneos, videoconferencias) sin confusión. Y
necesitan poder colaborar utilizando herramientas que les permitan compartir

proyectos y archivos mientras trabajan de forma remota y asincrónica.
Por muy grande que sea el desafío, los mayores desafíos son a menudo
culturales. Como me dijo Tripodi: «Tenemos que evolucionar para ser una
jerarquía mucho más permeable, en la que la información se recoge, se reúne,
se analiza y se comparte a todos los niveles».
Reducir el control jerárquico rara vez es fácil. Muchas veces, la descon anza
en los empleados y el miedo al riesgo pueden llevar a las organizaciones a cerrar
las conexiones digitales y a restringirles a los empleados el uso efectivo de las
herramientas en línea. La jefa de recursos humanos de una unidad comercial
multimillonaria de una gran empresa multinacional me confesó que ni siquiera
ella podía acceder a YouTube mientras estaba trabajando. El departamento de
TI prohibió las tabletas y bloqueó el acceso de los empleados con un estricto
dispositivo de seguridad ( rewall). Si ella quería encontrar contenido educativo
para su propio personal, tenía que buscar desde el ordenador de su casa los
nes de semana. ¡Luego piden usar la tecnología para educar y conectar a tu
fuerza laboral! Desconectar a los empleados porque temes su libertad para
conectarse digitalmente es una estrategia perdedora.
El fomento de una red e caz de empleados es tanto más importante cuanto
más grande es una empresa, cuanto más aumenta su disparidad geográ ca (lo
que di culta las interacciones casuales cara a cara) y cuanto más rápidamente
cambian los puestos de trabajo de sus empleados y ejecutivos.
Incorporar nuevas habilidades y reemplazar viejos hábitos

A n de aprovechar las redes de clientes fuera de la empresa, las empresas
tienen que adquirir una serie de nuevas aptitudes, en particular en aquellas
divisiones que tienen trato directo con el cliente, incluyendo la de marketing,
la de comunicación, la de ventas y la de servicio.
Estas habilidades incluyen el manejo de las redes sociales y la gestión de la
comunidad en línea, la creación de contenido periodístico, la compra y
medición de nuevos medios, el comercio electrónico y más. El desafío para las
empresas establecidas es evitar subcontratar estas tareas a agencias expertas, una

forma rápida y fácil, pero miope, de salvar la brecha de las habilidades. La
subcontratación retrasa el proceso de integración de las nuevas aptitudes en la
organización, y la integración es esencial para desarrollar el pensamiento
estratégico y las nuevas ideas que van más allá de lo que hacen los
competidores.
En muchas empresas, estas nuevas habilidades en red existen, pero están
distribuidas de manera desigual. He trabajado con empresas globales que se
enfrentan a una gran brecha en las habilidades y perspectivas digitales entre los
ejecutivos del mismo nivel de liderazgo. Estas empresas tienen empleados con
grandes habilidades digitales, pero están dispersos en todos los departamentos y
aislados en diferentes niveles de antigüedad (no solo entre los jóvenes
millennials). Entre los principales retos de esas empresas está el de compartir las
mejores prácticas a nivel interno y llevar rápidamente a los empleados a un
nivel básico de conocimientos compartidos.
Muchas organizaciones simplemente encuentran que los viejos hábitos son
difíciles de erradicar. Los empleados que han tenido más éxito y se han ganado
sus galones con las viejas herramientas de la comercialización de la
radiodifusión (compra de anuncios de televisión y envío de correo impreso)
pueden ser los más resistentes a la adopción de un nuevo enfoque más
conectado con los clientes. «Conseguir que la corporación aplique su energía a
la renovación del equipo es culturalmente difícil», dice Tripodi. «Es un nuevo
orden mundial, pero el desafío es que la gente quiere con ar en lo que los ha
llevado hasta allí». A menudo es mucho más fácil seguir gastando dinero donde
siempre se ha hecho (incluso sin medidas claras de retorno de la inversión) que
cambiar el gasto por nuevas tácticas para atraer a los clientes.
Conectar los silos

Otro desafío para las organizaciones es que las redes de clientes afectan a todos
los departamentos de la organización. Esto puede generar tensiones sobre
quién dirige las interacciones de los clientes a través de los puntos de contacto
digitales. Puede ser un asunto tan mundano como quién es el dueño de la

presencia de la compañía en Facebook: ¿Marketing? ¿Comunicaciones? ¿El
Servicio de atención al cliente? ¿TI? ¿Debería esa presencia ser gestionada por la
sede central o delegada a las unidades locales, cada una con su propia página?
Incluso si un departamento es responsable de la «voz» de la empresa en una
plataforma de redes sociales determinada, la estrategia debe ser capaz de apoyar
las diversas necesidades de toda la empresa. He visto a una compañía global de
telecomunicaciones luchar porque el departamento que tenía la propiedad de
los medios de comunicación social era in exible cuando una crisis externa
llevaba a otro departamento a pedir apoyo para sus propios objetivos.
A medida que la tecnología se vuelve más central en todas las interacciones
con los clientes, pueden surgir rivalidades entre los departamentos de
marketing y de TI. (Se han realizado estudios numéricos sobre la relación
cambiante de los jefes de marketing y los jefes de tecnología e información). Es
fundamental que las dos disciplinas aprendan a trabajar juntas de forma e caz,
a pesar de las diferencias de cultura, presupuesto y prioridades. En Kimberly-
Clark, por ejemplo, la solución fue crear puestos de enlace en ambos lados: un
vicepresidente de TI se centró por completo en la asociación con el equipo de
marketing global y una posición de liderazgo equivalente en el lado de la
comercialización se centró en la asociación con la TI.18 Algunas empresas,
como Motorola, han llegado a fusionar el CMO y el CIO en una posición
conjunta.
El argumento más fuerte para unir los silos tradicionales de una empresa es la
necesidad de integrar la experiencia total del cliente con una empresa y su
marca. Cuando Frank Eliason llegó a Citibank para asumir el papel de
vicepresidente senior de medios de comunicación social, se enfrentó a este
desafío. «Dentro de tu empresa, puedes verte a ti mismo como muchas
unidades diferentes: nosotros estamos en hipotecas; los préstamos empresariales
son otra cosa, y los cheques personales son completamente diferentes. Pero
desde el punto de vista del cliente, todos somos una sola marca, Citi. Y los
clientes cuando interactúan con tu marca en las redes sociales, esperan poder
preguntar sobre cualquier parte de tu compañía.»19

Para adaptarse y prosperar en la era digital, las empresas deben aprender a ver a
los clientes de manera diferente, entender las formas dinámicas y en red en las
que interactúan, tanto con las empresas como entre ellos. Al aprender a pensar
en los clientes como redes y a pensar de forma diferente en la ruta de compra y
el embudo de marketing, cualquier empresa puede empezar a transformar sus
estrategias de clientes. Puede encontrarse con los clientes donde están y añadir
valor a ambos lados de la relación ayudándolos a acceder, comprometerse,
conectarse e incluso colaborar con la empresa.
Pero las relaciones con los clientes individuales no son las únicas que están
cambiando en la era digital. Las interacciones entre las empresas se están
transformando de manera similar. Lo que solía ser bastante simple, incluso las
relaciones binarias (socio o competidor) se han vuelto más complejas e
interconectadas. Este cambio requiere una nueva forma de pensar sobre la
forma en que las empresas interactúan entre sí y sobre nuevos modelos para
crear valor en el caso de que una empresa se convierta en una plataforma para
otras. Este será el tema del próximo capítulo.

3
Construir plataformas, no solo
productos
En 2007, dos graduados recientes de la Rhode Island School of Design, Brian

Chesky y Joe Gebbia, tenían problemas para pagar el alquiler de su
apartamento en San Francisco. Cuando se enteraron de que los hoteles de la
ciudad estaban llenos durante una conferencia de diseño, tuvieron una idea
empresarial: ¿por qué no alquilar parte de su espacio? Compraron tres
colchones in ables, crearon un sitio web y, en seis días, encontraron tres
huéspedes. Cada uno pagó 80 dólares por noche. «Mientras nos despedíamos
de esta gente, Joe y yo nos miramos y pensamos, tiene que haber un buen
negocio aquí», dijo Chesky.1 Al año siguiente, se asociaron con otro amigo, el
licenciado en informática Nathan Blecharczyk y comenzaron un negocio que
más tarde llamaron Airbnb.
Para 2015, Airbnb había atendido a 25 millones de viajeros y les había
proporcionado alojamiento en más de 190 países de todo el mundo. Pero
Airbnb no se parece a una típica corporación global en el negocio de proveer

alojamiento y hostelería. En lugar de construir hoteles y contratar empleados
para atender a los clientes, los tres fundadores construyeron una plataforma
que reúne dos tipos distintos de personas: an triones con casas para alquilar
(ya sea una habitación libre o toda su casa mientras están fuera) y viajeros que
buscan un lugar donde quedarse. La empresa tiene un patrimonio mínimo. De
hecho, no posee ni una sola propiedad en alquiler. Sin embargo, puede ofrecer
a los viajeros la posibilidad de elegir entre más de un millón de listas, que van
desde un sofá o una pequeña habitación de huéspedes hasta un verdadero
castillo (hay más de 600 disponibles para alquilar). La compañía se lleva una
parte de la tarifa del alquiler en cada transacción.
Airbnb solo tiene unos pocos cientos de empleados pero gestiona reservas de
huéspedes para 40 millones de noches al año, porque su plataforma está
construida para ser lo más sencilla y autoservicio posible, tanto para los
propietarios como para los viajeros. Su personal se centra en la construcción de
una interfaz web y aplicaciones móviles que hacen que sea tan fácil y sin
inconvenientes como sea posible que un an trión ofrezca alojamiento o que un
viajero encuentre un lugar donde quedarse.
Gran parte del éxito de Airbnb se reduce a la creación de con anza entre las
dos partes. (¿Quién quiere que su apartamento sea destrozado por invitados de
fuera de la ciudad cuando están de vacaciones? ¿Quién quiere aparecer en un
basurero que no coincide con lo que reservó en línea?) La construcción de la
con anza comienza con cali caciones y críticas mutuas, tanto para los
an triones como para los viajeros, pero va mucho más allá de eso. La empresa
espera para liberarle los pagos del alquiler al an trión hasta después de que el
arrendatario se haya registrado y haya veri cado que está contento con la
propiedad; asimismo, retiene el depósito del arrendatario hasta después de que
se haya marchado y el an trión haya veri cado que su casa está en buen estado.
Como garantía adicional, provee a cada huésped con un millón de dólares en
seguros por daños. También ha añadido la veri cación de ambas partes a través
de per les de usuario detallados, veri cación de identidad, y enlaces a redes
sociales como Facebook. Los viajeros que buscan opciones en una ciudad de
destino pueden buscar por vecindario, pueden leer las recomendaciones de la

compañía sobre dónde alojarse, e incluso pueden usar Facebook para encontrar
«amigos de amigos» que alquilen espacios. Sus fundadores incluso pudieron
reunir la creación de con anza y la comercialización: al contratar a fotógrafos
para que tomaran fotografías de los alojamientos para cualquier an trión que
lo solicitara (de forma gratuita), ofrecían mejores imágenes para el an trión, al
tiempo que garantizaban a los visitantes que la empresa había veri cado el
lugar que estaban alquilando. Esta innovación por sí sola aumentó rápidamente
el crecimiento de las reservas.
Airbnb ha crecido a un ritmo fenomenal, con más habitaciones de alquiler
que el Hilton, InterContinental o Marriott2 y casi 4.000 millones de dólares en
reservas brutas en 2014.3 Durante la Copa Mundial de fútbol de ese año, de los
600.000 asistentes que llegaron a Brasil desde todo el mundo, el 25% se alojó
por Airbnb. Hoy en día, la compañía opera en más de 190 países. «Todos los
países excepto Corea del Norte, Irán, Siria y Cuba», dijo Chesky alegremente al
presentador de televisión Stephen Colbert en una entrevista en 2014.4 Esa lista
se ha actualizado desde entonces: cuando Estados Unidos restableció los lazos
con Cuba en 2015, Airbnb fue una de las primeras empresas estadounidenses
en anunciar que había iniciado sus actividades allí.5
Repensar la competencia
Airbnb es un ejemplo de plataforma, una clase de negocio que se está
replanteando qué activos competitivos deben ser propiedad de una empresa
(por ejemplo, propiedades de alquiler y personal de servicio capacitado) y
cuáles pueden ser gestionados mediante nuevos tipos de relaciones externas.
Estas empresas de plataforma forman parte de una amplia transformación
del ámbito de la competencia y de las relaciones entre empresas. En el pasado,
la competencia tenía lugar entre empresas rivales similares y dentro de sectores
claramente de nidos con límites estables. Las empresas creaban valor dentro de
su propia organización y en asociación con sus proveedores y canales de venta.
Pero, en la era digital, los límites entre las industrias son borrosos, al igual que
la distinción entre socios y competidores. Cada relación entre las empresas hoy

en día es una mezcla de competencia y cooperación que cambia
constantemente.
Piensa en el negocio de la televisión. En la visión tradicional, una red como
HBO se asocia con compañías de cable para la distribución, y compite con
redes como Showtime o AMC, empresas con el mismo modelo de negocio y
una oferta similar para los clientes. Pero, como la digitalización ha
transformado los medios de comunicación, HBO se ha encontrado
compitiendo con Net ix, un desafío asimétrico que va tras los mismos clientes
con un modelo de precios diferente y un medio de distribución completamente
distinto. A medida que se han rede nido los límites de la industria de la
televisión, HBO debe competir por su in uencia contra sus socios de
distribución, compañías de cable como Comcast y Time Warner (que antes era
la empresa matriz de HBO). También debe competir por su in uencia contra
algunos de sus propios talentos estelares, que ahora tienen la opción de trabajar
con rmas como Net ix o Amazon mientras desarrollan su propia
programación original para distribuirla directamente a los televidentes. Al
mismo tiempo, tres de las mayores cadenas de televisión —ABC, NBC y Fox
— han dejado de lado su rivalidad para cooperar en la creación de Hulu, un
canal digital que agrupa todo su contenido para su visualización en línea y
cuyos ingresos provienen de la combinación de publicidad y de suscripciones.
Claramente, la forma de la competencia y la cooperación entre empresas en el
mundo de la televisión se ha complicado mucho.
La revolución digital está rede niendo la competencia y las relaciones entre
las empresas de varias maneras. Está potenciando el crecimiento de las
empresas de plataformas, como Airbnb. Para empresas como HBO, está
desintermediando y reorganizando los canales y las relaciones con los socios.
En términos más generales, está cambiando el lugar de la competencia: existe
menos competencia dentro de las industrias y entre compañías similares que
buscan reemplazarse entre sí; está ocurriendo más entre industrias y entre
socios que dependen unos de otros para el éxito. Por último, la tecnología
digital está aumentando la importancia de la «coompetición», en la que las
empresas que compiten directamente en algunos ámbitos, consideran valioso

cooperar en otros. (Véase la tabla 3.1).
En el presente capítulo, se examinan las dinámicas cambiantes de la
competencia y las relaciones entre empresas y sus efectos particulares en las
empresas de plataforma. También presenta dos herramientas de plani cación
estratégica. La primera es el Mapa del modelo de negocio de plataforma, que
puede utilizarse para analizar o diseñar nuevos negocios de plataforma
entendiendo cómo intercambian valor los diferentes tipos de socios. La
segunda es el Tren de valor competitivo (Competitive value train), que
proporciona una lente para comprender la competencia y la cooperación
simultáneas entre los socios de la cadena de suministro, los rivales tradicionales
y los competidores asimétricos, y para plani car los movimientos estratégicos
con el n de aumentar la in uencia competitiva de una empresa.
Empecemos por examinar más profundamente el concepto de negocio de
plataforma y lo que nos dice sobre los cambios en los roles de la competencia y
la cooperación.
Tabla 3.1
Competencia: cambios en los supuestos estratégicos de la era analógica
a la digital.
De A
Competencia dentro de industrias de nidas. Competencia en industrias uctuantes.
Distinciones claras entre socios y rivales. Distinciones borrosas entre socios y rivales.
La competencia es un juego de suma cero. Los competidores cooperan en áreas clave.
Los activos clave se mantienen dentro de la Los activos clave residen en redes externas.
rma.
Productos con características y bene cios Plataformas con socios que intercambian valor.
únicos.
Algunos competidores dominantes El ganador se lo lleva todo debido a los efectos de la
por categorías. red.
El auge de las plataformas

Airbnb es solo uno de los tantos negocios digitales nuevos que actúan como
plataformas, reunen a dos o más partes para crear e intercambiar valor a través
del negocio en lugar de tratar de crear todo el valor por sí mismos.
Los mercados como eBay, Etsy o Taobao de Alibaba reúnen a compradores y
vendedores de mercancías de todo tipo en ventas directas o subastas. Los
servicios de emparejamiento (matchmaking) como Uber o Didi Kuaidi
proporcionan servicios de taxi, pero no mediante la compra de vehículos y la
contratación de conductores, sino proporcionando una plataforma para
conectar a los conductores de sus propios coches con las personas cercanas que
necesitan un servicio de automóviles. Las compañías de medios de
comunicación, desde YouTube hasta Forbes.com, operan reuniendo a creadores
de contenido independientes, consumidores de contenido y anunciantes, cada
uno de los cuales busca al otro. Los sistemas operativos móviles como el iOS de
Apple, el Android de Google y el MIUI de Xiaomi compiten atrayendo a los
mejores desarrolladores de software para crear aplicaciones, que, a su vez,
atraen a los consumidores para que compren sus teléfonos inteligentes.
Los negocios de plataforma están en todas partes, se desarrollan en una
amplia gama de industrias:
Venta al por menor: Taobao, eBay, Amazon Marketplace

Medios de comunicación: YouTube, Forbes.com
Publicidad: Google, Baidu, Craigslist
Finanzas: PayPal, Kickstarter, Alipay
Juego: Xbox, PlayStation
Computación móvil: iOS, Android, Xiaomi
Software para empresas: SAP, Salesforce
Electrodomésticos: Philips, Nest
Hostelería: Airbnb, TripAdvisor
Transporte: Uber, Didi Kuaidi
Educación: Coursera, Udemy
Reclutamiento y búsqueda de trabajo: Linkedin, Glassdoor
Trabajo independiente: Upwork, Amazon Mechanical Turk

Filantropía: Kiva, DonorChoose
Las plataformas representan un cambio fundamental en la forma en que las

empresas se relacionan entre sí, pasan de modelos de negocio lineales a
modelos de negocio más interconectados. Los negocios de plataformas pueden
ser a menudo muy livianos en activos pero generan grandes ingresos. En lugar
de crear características y buscar que los clientes usen sus propios productos,
construyen ecosistemas haciendo que los clientes interactúen entre sí. En lugar
de simplemente pagar por los servicios recibidos, los clientes proporcionan y
reciben valor. Como resultado, el valor de una plataforma crece a medida que
más personas la utilizan.
¿Qué es un modelo de negocio de plataforma?

La vaguedad abunda en el uso corriente de la palabra plataforma, cuyo
signi cado más general es ‘algo sobre lo que se puede construir.’ En los círculos
tecnológicos, una plataforma puede ser cualquier software subyacente en el que
se construyen programas adicionales. En las industrias de medios de
comunicación, puede signi car un canal de distribución. En marketing, puede
referirse a cualquier marca o línea de productos que podría ser usada para
lanzar productos adicionales. Sin embargo, en el contexto de este capítulo,
hablaremos de las plataformas en un sentido especí co: como un tipo de
modelo de negocio.
Orígenes de la teoría del modelo de negocio de plataforma

La idea de las plataformas como modelo de negocio tiene su origen en las
teorías económicas de los mercados de doble cara desarrolladas por Jean-
Charles Rochet y el Premio Nobel Jean Tirole6, junto con omas Eisenmann,
Geo rey Parker, Marshall Van Alstyne7 y otros. Su trabajo examina la jación
de precios y la competencia en mercados en los que una empresa sirve a dos
tipos diferentes de clientes que dependen el uno del otro. Descubrieron que
ambas partes suelen mostrar una sensibilidad diferente a los precios y que en

los mercados e cientes una parte suele subvencionar a la otra (por ejemplo, los
anunciantes subvencionan el coste de los medios de comunicación para los
consumidores y los comerciantes cubren los costes de transacción de las tarjetas
de crédito para los compradores que las utilizan).
El estudio de los mercados de doble cara llevó, a su vez, a la constatación de
que los mismos efectos podían observarse en los mercados con más de dos tipos
de clientes (Visa y MasterCard, por ejemplo, reúnen no solo a los
consumidores que utilizan tarjetas de crédito y a los comerciantes que las
aceptan, sino también a los bancos emisores de crédito que las respaldan). Esto
condujo al concepto más general de los mercados multilaterales. Al mismo
tiempo, la teoría comenzó a cambiar de perspectiva y pasó de estudiar las
dinámicas de mercado (es decir, quién pagará qué precio en igualdad de
condiciones con los demás) a estudiar el tipo de negocios que las hacen
posibles (es decir, lo que distingue el modelo de negocio de una tarjeta Visa o
MasterCard y cuáles son sus factores de éxito).
El término en economía para el modelo de negocios en el centro de un
mercado multilateral es plataforma multilateral (multisided plataform), o solo
plataforma. En adelante, puedes tomar el uso que hago del término plataforma
para referirte a estos modelos de negocio de plataforma multilaterales.
Es aplicando estas teorías económicas que podemos empezar a entender el
poder y el valor único de empresas como Airbnb, Uber o Xiaomi.
Una de nición de plataforma

La descripción más precisa y esclarecedora de lo que constituye una plataforma
proviene de la obra de Andrei Hagiu y Julian Wright.8 Para condensar su
pensamiento, ofrezco esta de nición:
Una plataforma es un negocio que crea valor al facilitar la interacción directa

entre dos o más tipos distintos de clientes.
Los tres puntos clave de Hagiu y Wright que incluyo en esta de nición son
dignos de mención:

Distintos tipos de clientes: para de nirse como una plataforma, el
modelo de negocio debe servir a dos o más lados distintos, o tipos de
clientes. (Estos pueden ser compradores y vendedores, desarrolladores y
consumidores de software, comerciantes y titulares de tarjetas y bancos,
etc.) La necesidad de lados distintos explica por qué una red de
comunicación pura (como Skype, fax o el teléfono) no es una
plataforma: aunque conecta a los clientes entre sí, los clientes son todos
del mismo tipo. La dinámica única de las plataformas surge porque
reúnen a diferentes partes que desempeñan diferentes papeles y
contribuyen y reciben diferentes tipos de valor.
Interacción directa: las plataformas deben permitir que estas dos o más
partes interactúen directamente, es decir, con cierto grado de
independencia. En una plataforma como Airbnb o eBay, las dos partes
son libres de crear sus propios per les, jar y negociar los precios, y
decidir cómo quieren presentar sus servicios o productos. Esta es una
distinción crítica entre una plataforma y un revendedor o canal de
ventas. La independencia de la interacción es la razón por la que
nuestra de nición de plataformas no incluye un supermercado que
conecta las marcas con los compradores o una empresa de consultoría
integrada verticalmente que conecta a los clientes con sus empleados
contratados.
Facilitar: aunque las interacciones no están dictadas por la plataforma
de la empresa, deben tener lugar a través de ella y ser facilitadas por
ella. Por eso nuestra de nición de plataforma no incluye un negocio de
franquicia como McDonald’s o H&R Block, que proporciona licencias
de marca, capacitación y servicios de apoyo a los propietarios
individuales que abren sucursales. Aunque los franquiciadores
permiten, en cierto sentido, el comercio entre los franquiciados (por
ejemplo, los propietarios de restaurantes) y los consumidores nales
(por ejemplo, los clientes de los restaurantes), ese comercio no uye a
través de la corporación original, y solo una parte (el franquiciado) está
de alguna manera a liada a la empresa original del franquiciador.

En la tabla 3.2 podemos ver cómo una serie de plataformas diferentes reúnen
a distintos tipos de clientes y crean valor facilitando su interacción directa.
Tabla 3.2
Las plataformas y los clientes que reúnen.
Plataforma Clientes distintos, interactúan directamente, ayudados por la plataforma.
Airbnb An triones.
Inquilinos.
Uber Conductores independientes.
Pasajeros.
DonorsChoose Maestros que buscan subvenciones.
Donantes.
PayPal Titulares de cuentas.
Comerciantes.
Bancos.
YouTube Espectadores.
Creadores de videos.
Anunciantes.
Buscador Google Usuarios del motor de búsqueda.
Creadores de sitios web.
Buscadores de anunciantes.
Forbes.com Escritores independientes (autónomos).
Lectores.
Anunciantes.
Sistema operativo Adroid Usuarios de teléfonos y tabletas.
Fabricantes de hardware.
Desarrolladores de aplicaciones.
Anunciantes en la aplicación.
Salesforce.com Usuarios de software.
Desarrolladores de aplicaciones que crean servicios integrados adicionales.
Cuatro tipos de plataformas

Los modelos de negocio de plataformas no son nuevos en la era digital, aunque
(como veremos) las tecnologías digitales están alimentando su creciente
difusión y dominio. Pero, incluso antes del auge de la informática móvil o de

Internet o incluso de la tecnología de la información, los modelos de negocio
de plataforma se podían ver en una variedad de formas.
David S. Evans y Richard Schmalensee identi can cuatro grandes tipos de
negocios de plataformas (ver la tabla 3.3):9
Intercambios: este tipo de plataformas (a veces también llamadas

Marketplace) reúnen a dos grupos distintos de clientes para un
intercambio directo de valor, y cada grupo es atraído por el número y la
calidad del otro lado. Un ejemplo conocido sería el de los agentes
inmobiliarios, que reúnen a compradores y vendedores. Otro sería un
centro comercial, que se promociona como un destino de compras para
los consumidores y alquila espacio a varios vendedores. Los
intercambios digitales pueden reunir a compradores y vendedores de
productos (como eBay) y servicios (como Airbnb).
Tabla 3.3
Cuatro tipos de plataformas.
Tipos de plataformas Ejemplos predigitales Ejemplos digitales
Intercambio Corredores de bienes raíces. Mercados de productos
Centros Comerciales. (eBay, Etsy).
Clubes nocturnos. Mercados de servicios
(Airbnb, Uber).
Sitios web de citas (eHarmony).
Sistema de Tarjetas de crédito. Sistemas de pago digital
transacción Tarjetas de débito. (PayPal).
Monedas digitales (Bitcoin).
Medios apoyados por Periódicos (subvencionados o gratis Sitios web con anuncios.
publicidad debido a los anuncios). Redes sociales con anuncios.
Emisión de TV.
Estándar Televisores a color (RCA vs CBS). Consolas de videojuegos (Xbox,
Hardware/software Videocassettes (VHS vs Betamax). Play Station).
Combustibles para motores (diesel vs Sistemas operativos móviles
etanol). (iOS, Android).
Sistemas de transacción: estas plataformas actúan como intermediarias

entre las diferentes partes para facilitar los pagos y las transacciones
nancieras. Los emisores de tarjetas de crédito y de débito
proporcionan este servicio y vinculan a los titulares de las tarjetas, a los
comerciantes y los bancos. Los nuevos sistemas digitales de pago, ya sea
PayPal o Apple Pay, se basan en el mismo modelo. Para tener éxito, un
sistema de transacciones debe contar con un número su ciente de
participantes: los comerciantes instalarán lectores de tarjetas y
aceptarán las tarifas adeudadas a la plataforma solo si ven un número
considerable de clientes que utilice el sistema; los clientes estarán más
dispuestos a registrarse si ven que el servicio es ampliamente aceptado
por los comerciantes a los que compran.
Medios de comunicación con apoyo publicitario: en este caso, la
plataforma suele desempeñar un papel adicional de crear (o abastecer)
de contenidos mediáticos que sean atractivos para los consumidores.
Por ejemplo, un periódico impreso o una publicación de noticias en
línea contrata a escritores para crear contenido profesional. Una vez
que el valor del contenido atrae a un público, la plataforma puede
cobrar a los anunciantes que estén dispuestos a presentar sus mensajes a
ese público. A medida que la plataforma atrae a más gente, su valor
para los anunciantes aumenta. Los anunciantes, a su vez, proporcionan
valor a la audiencia reduciendo o eliminando el coste del contenido
para ellos.
Estándares de hardware/software: estas plataformas proporcionan un
estándar uniforme para el diseño de productos futuros que permite su
interoperabilidad y bene cia al consumidor nal. Cuando nació la
televisión en color, se produjo una lucha entre la RCA y la CBS para
determinar cuál establecería el estándar utilizado por las emisoras y los
fabricantes de televisores (la RCA ganó). Más tarde, la introducción de
las cintas de videocassette dio lugar a una competencia entre los
estándares VHS y Betamax para el hardware (VHS ganó). Pero no toda
las competencia de estándares termina con un único ganador. El
mercado de los teléfonos inteligentes de hoy en día está dividido entre

el iOS de Apple y el Android de Google. Cada uno de estos sistemas
operativos es una plataforma de software que compite para atraer a más
desarrolladores de software que construirán aplicaciones; además,
Android sirve como plataforma de hardware para fabricantes de
teléfonos como Samsung que buscan competir con el iPhone de Apple.
Esta lista no es exclusiva; podrían surgir nuevos negocios de plataforma que

no encajan en ninguno de estos cuatro tipos. Pero estas categorías
proporcionan una forma útil de pensar sobre las diferencias entre los negocios
de plataforma actuales.
Efectos directos e indirectos de la red

Una de las características clave de las plataformas es que su valor aumenta a
medida que más clientes las utilizan. Este fenómeno se denomina comúnmente
efectos de red, pero en realidad hay dos tipos diferentes de efectos de red que
pueden afectar el crecimiento de un negocio.
Los efectos de red directos (o efectos de red «del mismo lado») se producen
cuando el creciente número de clientes o usuarios de un producto impulsa un
aumento del valor o la utilidad para ese mismo tipo de usuarios. En la teoría de
las comunicaciones, esto se denomina comúnmente la ley de Metcalfe. Cuando
el primer usuario compró una máquina de fax, la utilidad era nula: ¿con quién
podía comunicarse? A medida que aumenta el número de usuarios, cada
usuario adicional conlleva un aumento exponencial del número de conexiones
potenciales que pueden realizarse en la red (conexiones = n(n - 1)/2). Los
efectos directos de la red se producen en plataformas como Facebook, que es
una plataforma porque (a diferencia de una máquina de fax) reúne no solo a
los usuarios, sino también a los anunciantes, los editores y los desarrolladores
de aplicaciones.
En el caso de las plataformas, el tipo más común de efecto de red es el de los
efectos de red indirectos (o efectos de red «transversales»). Estos se producen
cuando el aumento del número y la calidad de los clientes de un lado de la
plataforma impulsa el aumento del valor para los clientes del otro lado de la

plataforma. Tú no te inscribes en Visa porque tiene muchos otros titulares de
tarjetas (no hay efecto de red directo), pero la presencia de muchos titulares de
tarjetas Visa hace que sea más atractivo para un comerciante aceptar Visa
(fuerte efecto de red indirecto).
¿Son recíprocos los efectos de red indirectos? No siempre. En los medios de
comunicación con soporte publicitario, los efectos de red indirectos suelen
tener un solo sentido: a medida que aumenta el número de lectores de un
periódico, aumenta también su valor para los anunciantes, pero el aumento del
número de anuncios en cada número no aumenta directamente el valor para
los lectores. (La única excepción serían los anuncios clasi cados, en los que los
anuncios son realmente el «contenido» que el público va a leer a la
publicación). Para las empresas de medios de comunicación, ese desequilibrio
es fundamental para determinar el precio para ambas partes.
Pero, para las plataformas que no son medios publicitarios, los efectos
indirectos de red suelen funcionar en ambos sentidos. A los arrendatarios de
Airbnb les gusta ver más an triones para elegir y los an triones quieren ver
más arrendatarios potenciales en el sitio. Cuando los efectos de red indirectos
se producen en ambos sentidos, impulsan un círculo virtuoso, con nuevos
clientes en cada lado que aumentan el atractivo para el otro lado. Esto es lo que
impulsa un crecimiento extremadamente rápido y una posición de mercado
muy defendible para una plataforma como Airbnb o PayPal que se convierten
en líderes en su categoría.
El espectro de la plataforma
Cualquier negocio hoy en día se enfrenta a una elección estratégica de si seguir
un modelo de plataforma o un modelo de negocio más tradicional. ¿Debería
construir una tienda o una tienda digital? ¿Debería contratar un grupo de
expertos o cultivar una red de ellos? Pero la elección no es una simple decisión
de «todo o nada». El modelo de negocio adecuado puede estar en algún lugar
del espectro que va desde la plataforma hasta la no plataforma.
Consideremos la segunda cualidad de nitoria de las plataformas: permiten

una interacción directa e independiente entre las partes que reúnen. En la
práctica, esta independencia puede darse por grados. Tanto Uber como
RelayRides permiten a los propietarios de coches proporcionar movilidad a
quienes no los tienen (en el primero, el coche viene con un conductor; en el
segundo, se toma prestado el coche y lo conduce uno mismo). Pero mientras
que RelayRides permite a los conductores ofrecer su propio precio, Uber
impone una estandarización en torno a las tarifas. Dentro de la categoría de
juegos electrónicos, tanto las consolas como la Xbox de Microsoft y las tiendas
de aplicaciones como Google Play actúan como plataformas, reuniendo a los
diseñadores que tienen juegos para vender y a los jugadores que buscan
comprar. Sin embargo, los fabricantes de consolas ejercen un mayor control
sobre la interacción: aunque los desarrolladores de juegos jan los precios, el
contrato de compra real es entre el jugador y Microsoft. En la tienda de Google
Play, las partes tienen más independencia: el jugador compra la aplicación al
diseñador externo, pero Google mantiene un control de calidad.10
Algunas empresas emplean con éxito una mezcla de modelos de negocio de
plataforma y de no plataforma, incluso dentro de la misma unidad de negocio.
Amazon.com comenzó como un negocio de comercio electrónico puro,
comprando y vendiendo productos como un minorista físico. Pero más tarde
lanzó el Amazon Marketplace, que permite a las tiendas independientes ofrecer
productos a la venta en el sitio web de Amazon, de modo que se amplía
enormemente la oferta de sus productos y mejoran los márgenes de Amazon.
Los negocios de plataforma y los que no lo son se sientan uno al lado del otro;
de hecho, los productos de ambos aparecen en el mismo resultado de búsqueda
en el sitio web de Amazon. En el mundo de la venta al por menor, la cadena de
electrónica Best Buy fue durante mucho tiempo un revendedor tradicional,
que controlaba todos los aspectos de la forma en que los productos se cotizan,
exhiben y venden en sus tiendas. Más recientemente, sin embargo, ha
permitido que grandes marcas como Samsung, Microsoft, Sony, Google y
Apple alquilen espacio en sus tiendas y operen mini-tiendas independientes de
marca, diseñadas, almacenadas e incluso dotadas de personal de ventas de la
propia marca. Con sus mini-tiendas, Best Buy utiliza un modelo de plataforma

que conecta a los compradores con las marcas directamente.
En algunos casos, ambas partes del negocio pueden ser signi cativas: en
2014, Amazon informó de que el 42% de sus unidades vendidas procedían de
socios de su tienda digital. Cuando las leyes de la India impidieron que las
empresas extranjeras realizaran ventas directas en el comercio electrónico,
Amazon entró en el mercado con una estrategia de plataforma al 100%, lo que
permitió a los minoristas locales vender productos a través de Amazon.in y de
sus servicios de logística. En otros casos, un modelo de negocio puede servir
solo a clientes particulares. Evernote proporciona software de toma de notas
basado en la nube a 100 millones de usuarios (yo soy uno de ellos). También
cuenta con una plataforma Evernote que permite a los desarrolladores
independientes crear aplicaciones adicionales para los usuarios de Evernote y
un mercado Evernote de hardware y accesorios de fabricación independiente;
estas ofertas se dirigen principalmente a los clientes con licencias de empresa,
lo que amplía aún más la base de clientes.11
La decisión de seguir o no un modelo de negocio de plataforma puede
cambiar con el tiempo. El minorista de zapatos Zappos.com comenzó como
una plataforma (un mercado para las marcas de zapatos de diseño y los
consumidores), pero giró su estrategia para convertirse en un revendedor
directo. Es sabido que Apple perdió la guerra de los ordenadores de escritorio a
manos de Microsoft porque quería controlar el desarrollo de software y
hardware, mientras que Microsoft siguió agresivamente una estrategia de
plataforma para Windows, buscando tantos socios (tanto fabricantes de PC
como desarrolladores de software) como fuera posible. Apple casi cometió el
mismo error con el iPhone antes de un importante cambio estratégico en su
segundo año, cuando Steve Jobs permitió que desarrolladores externos
comenzaran a desarrollar aplicaciones para el nuevo teléfono. Las ventas se
incrementaron en un 245% ese año, y el iPhone como un negocio de
plataforma multidimensional pasó a hacer de Apple la compañía más valiosa
del mundo.
¿Cómo impacta la tecnología digital en las plataformas?

Como hemos visto, las plataformas multilaterales han existido en diversas
formas durante muchos años. El modelo básico de un intercambio
probablemente se remonta a los primeros mercados en los que un propietario o
un gobierno municipal era dueño de la propiedad y arrendaba puestos o
parcelas de tierra a comerciantes que podían vender sus productos a clientes
atraídos por la promesa del mercado.
Entonces, ¿por qué los negocios de plataforma son tan importantes ahora?
¿Por qué crecen tan rápidamente e in uyen en tantos sectores? Las tecnologías
digitales están potenciando el crecimiento y el poder de las plataformas
multilaterales. Estas tecnologías de apoyo incluyen la Web; la computación en
la nube a demanda; las interfaces de programas de aplicación (API, por su sigla
en inglés), que aumentan la interoperabilidad de los datos y la funcionalidad;
las redes sociales y los dispositivos de computación móvil.
Juntas, estas tecnologías digitales están impulsando cuatro elementos clave de
las plataformas:
Adquisición sin fricción: gracias a la Web, las API y los kits de desarrollo
de software (SDK, por su sigla en inglés), el proceso de adquisición de
nuevos clientes para una plataforma está cada vez más libre de
fricciones. Ya no es necesario negociar los términos de cada participante
adicional en una plataforma multilateral, así se elimina un cuello de
botella crítico para el crecimiento. Por ejemplo, para poner un anuncio
en un programa de televisión, un anunciante necesita reunirse y
negociar directamente con la cadena (o a través de un comprador de
medios de comunicación como intermediario) e incluso puede
necesitar comprometerse a la compra con meses de antelación durante
un período de compra por adelantado. Por el contrario, para colocar un
anuncio en Google para que lo vean los clientes que buscan con
determinadas palabras clave, un anunciante simplemente va al sitio web
de Google AdWords, introduce la información de su tarjeta de crédito
y comienza a utilizar una herramienta de autoservicio para probar,
lanzar y optimizar su campaña publicitaria en tiempo real.

Crecimiento escalable: la computación en la nube ahora permite a
cualquier empresa de cualquier tamaño escalar el tamaño de su
plataforma tan rápido como pueda adquirir nuevos clientes. Al tomar
un servicio físico, como el transporte de automóviles o el alojamiento
de reservas, y trasladarlo a una plataforma basada en la nube, empresas
como Uber y Airbnb pueden expandirse sin prácticamente ningún
límite en su crecimiento. Un club nocturno tradicional puede
prosperar como una plataforma que atrae a clientes mutuamente
atractivos, pero si crece rápidamente, siempre alcanzará un tope de
capacidad hasta que pueda invertir en el alquiler o la compra de un
nuevo local. Por el contrario, MeetUp.com, una plataforma de
negocios basada en la nube que permite a los usuarios organizar
reuniones sociales espontáneas en cualquier parte del mundo, no tiene
un límite obvio en su escala. (MeetUp tiene 21 millones de miembros
en 181 países. Mientras escribo esto, hay casi 4.000 reuniones que se
realizan simultáneamente en todo el mundo).
Acceso y velocidad a demanda: la computación móvil implica que todas
las plataformas pueden ser accesibles a todos sus clientes en cualquier
lugar y en cualquier momento. Como el fundador de Airbnb, Brian
Chesky, ha comentado: «Imagina Uber, si los conductores no tuvieran
un teléfono… tendrían un ordenador portátil. Y cada conductor
tendría que conducir a la casa para comprobar en el ordenador portátil
para ver si hay viajes disponibles. ¡Piensa en la cantidad de fricción que
Uber tendría! En nuestro negocio, si un vendedor tiene un dispositivo
móvil, podría simular la respuesta y la actualización de un hotel. Es por
eso que el móvil es transformador para nuestro negocio. Signi ca que
un vendedor puede actuar como una compañía, de la mejor manera
posible.»12
Con anza: el anonimato es genial para facilitar algunos tipos de
interacciones en la web, pero no es muy útil para una negocio de
plataforma. El aumento de las redes sociales dominantes y la capacidad
de autenti car a los clientes a través de sus identidades de Facebook,

Google, Twitter o Linkedin hacen mucho más fácil, incluso para una
pequeña empresa emergente, utilizar un sistema de veri cación para los
nuevos clientes de su plataforma. Esa misma con anza permite la
rápida difusión de recomendaciones y remisiones a través de la
distribución de las redes sociales, lo que es fundamental para el
crecimiento de un nuevo negocio de plataforma.
El mayor impacto de la tecnología digital en las plataformas puede estar en el

tamaño de los negocios involucrados. Antes de la era digital, los negocios de
plataforma solían ser en su mayoría grandes empresas —compañías de tarjetas
de crédito, centros comerciales, compañías de medios de comunicación—
debido a los recursos necesarios para atraer a un número su ciente de socios
participantes. Esta es la desventaja de los efectos de red para las plataformas:
puede hacer falta mucho capital para llevar a las partes a una escala su ciente
(los economistas lo llaman el problema del huevo o la gallina). Con la ayuda de
las herramientas digitales descritas anteriormente, el problema del huevo o la
gallina es mucho más fácil de superar. Hoy en día, las plataformas
multilaterales no están solo dominadas por las grandes empresas, sino que
constituyen la plataforma de lanzamiento preferida para las empresas de todos
los tamaños, desde las grandes empresas innovadoras hasta los empresarios más
pequeños pero más ambiciosos.
Bene cios competitivos de las plataformas

Tres de las cinco empresas más valiosas del mundo —Apple, Google y
Microsoft— han construido sus empresas con modelos de negocio de
plataforma. El secreto de su éxito, y el de muchas otras compañías, es que las
plataformas proporcionan importantes bene cios a las empresas que pueden
construirlas de manera efectiva.
Pocos activos
Cuando el titán del comercio electrónico y del mercado online, Alibaba, hizo

su oferta pública inicial, fui entrevistado por el Wall Street Journal sobre la
importancia de lo que fue la mayor oferta pública inicial de la historia (25.000
millones de dólares recaudados). Una de las cosas que observé fue el
surgimiento de Alibaba entre otras empresas de megaplataforma, cada una con
relativamente pocos activos (light assets) para su valoración en el mercado.
Como comentó Tom Goodwin, vicepresidente senior de Havas Media, unos
meses después: «Uber, la mayor compañía de taxis del mundo, no tiene
vehículos. Facebook, el propietario de medios más popular del mundo, no crea
ningún contenido. Alibaba, el más valioso minorista, no tiene inventario. Y
Airbnb, el proveedor de alojamiento más grande del mundo, no tiene bienes
raíces. Algo interesante está sucediendo».13
Debido a que las plataformas dan a sus clientes la tarea de crear gran parte de
su valor, tienden a tener pocos activos. Tanto los costes de capital como los de
operación son bajos en negocios como Airbnb. Estas empresas también tienden
a tener pocos empleados en relación con los ingresos que generan, porque sus
clientes hacen gran parte del trabajo que los empleados harían en un negocio
integrado verticalmente. Como resultado, las empresas de plataforma pueden
lograr márgenes operativos extremadamente altos en términos de porcentaje.
Escalar rápido
Las empresas de plataformas pueden crecer muy rápidamente. Sus bajos costes
operativos, combinados con una arquitectura de computación en la nube
escalable, lo hacen posible. Un grá co de líneas del crecimiento de usuarios de
Airbnb parece un palo de hockey, con las listas de usuarios disparándose un
1.000% en tres años.14 La capacidad de las plataformas para aumentar los
ingresos con un crecimiento relativamente lento de los empleados es
probablemente otro factor. Airbnb alcanzó los 4 mil millones de dólares en
reservas brutas con solo 600 empleados.15
Desde el auge de Internet, la lista de las nuevas empresas de más rápido
crecimiento en todo el mundo está dominada por las que utilizan modelos de
negocio de plataforma. De hecho, ocho de las diez compañías globales más

valiosas fundadas desde 1994 son empresas de plataforma (véase la tabla 3.4).16
Tabla 3.4
Las diez empresas públicas más valiosas fundadas desde 1994.
Compañía Tipo de plataforma Valor de mercado, 9/5/15 Año de País
(en miles de millones) fundación
Google Medio de comunicación con $425,40 1998 Estados
apoyo publicitario Unidos
Facebook Medios de comunicación con $248,30 2004 Estados
apoyo publicitario Unidos
Amazon.com Intercambio $235,70 1994 Estados
Unidos
China Mobile — $232,63 1997 China
Grupo Alibaba Intercambio, sistema de $167,00 1999 China
transacción
Tencent Intercambio, medio de $150,87 1998 China
Holdings comunicación con apoyo
publicitario
Sinopec — $73,62 1998 China
Grupo Intercambio $62,86 1994 Estados
Priceline Unidos
Baidu Medio de comunicación con $52,40 2000 China
apoyo publicitario
Salesforce.com Estándar de software $45,45 1999 Estados
Unidos
Fuente: Empresas seleccionadas de la lista Forbes Global 2000, publicada el 6 de mayo de 2015.
El ganador se lleva todo

Una vez que una plataforma está ampliamente establecida en su categoría, es
extremadamente difícil lanzar un competidor directo con un servicio similar,
como resultado del poder de los efectos de red. Los clientes pre eren inscribirse
en una plataforma que ya tiene una amplia aceptación o muchos otros
usuarios. Sería muy difícil para un competidor directo alcanzar a Facebook (en

las redes sociales) o a Google (en las búsquedas) o lanzar una nueva tarjeta de
crédito que desafíe a Visa, MasterCard y American Express. Esta defensa es
más débil en los medios de comunicación con apoyo publicitario, en los que
los efectos de la red son solo unilaterales (a los anunciantes les importa el
número de lectores, pero a los lectores no les importa el número de
anunciantes). Pero, en una plataforma con efectos de red para todas las partes,
los nuevos competidores se enfrentan a una formidable barrera de entrada. En
la mayoría de los casos, esto conduce a la consolidación en torno a unos pocos
actores muy dominantes que detentan la gran mayoría del mercado (por
ejemplo, las tarjetas de crédito, los motores de búsqueda).
En ciertos casos, los mercados tenderán hacia un verdadero escenario de
«todo para el ganador» en el que solo una plataforma es viable. Un ejemplo es
la guerra de plataformas entre el Blu-Ray de Sony y el HD DVD de Toshiba
para convertirse en el estándar de hardware para los discos de alta de nición
para películas. Sony ganó y el Blu-Ray se convirtió en el único estándar
utilizado por los estudios de Hollywood y los reproductores de DVD.
Este tipo de consolidación total de ganadores es probable que ocurra cuando
están presentes tres factores:
1. Multiconexión (multihoming) —usar más de una plataforma— es

difícil para el cliente (por ejemplo, nadie quiere comprar dos
reproductores de DVD, mientras que llevar dos tarjetas de crédito es
fácil).
2. Los efectos indirectos de red son fuertes (por ejemplo, a los
televidentes les importa en qué formato Hollywood estrenará las
películas y a Hollywood le importa el formato que usan los
televidentes).
3. La diferenciación de las características es baja (por ejemplo, nunca va
a haber grandes diferencias en las características entre los
reproductores de DVD, la diferenciación de los productos residiría
principalmente en los televisores).

Este aspecto anticompetitivo de las plataformas puede ser alarmante porque
pareciera que refuerza el comportamiento monopólico. Pero en lugar de que
unos pocos monopolios se impongan sobre un puñado de industrias muy
amplias, parece más probable que el futuro tenga muchos (casi) monopolios
que ocupen categorías cambiantes hasta que desaparezcan (muy pronto a nadie
le importará quién ganó la guerra del DVD). Facebook está extremadamente
bien protegido contra otro competidor que intente lanzar una herramienta de
red social equivalente (incluso Google Plus falló en esto). Pero su peligro es que
otras plataformas establecezcan posiciones dominantes en categorías
ligeramente diferentes de interacción en redes sociales, una forma de
plataforma dominante para fotos o para mensajes o comunicaciones más
efímeras. (Esta es la razón por la que Facebook compró Instagram y WhatsApp
e intentó comprar Snapchat). La verdadera amenaza para Google no es que
otra empresa desarrolle un motor de búsqueda similar (por ejemplo, Bing),
sino que los usuarios y los anunciantes se vean atraídos por otro tipo de
herramientas de búsqueda, como la búsqueda por voz a través de Siri, la
búsqueda de productos en Amazon u otras herramientas de búsqueda
especializadas en viajes, ropa u otras categorías.
E ciencia económica
Uno de los bene cios más sorprendentes de los modelos de negocio de
plataforma es que permiten el uso e ciente de las bolsas de valor económico
distribuidas (mano de obra, activos, habilidades) que de otro modo no podrían
utilizarse e cazmente.
El resultado es una profusión de plataformas que reúnen a los actores
solitarios y los capacitan para contribuir económicamente. Estos pueden ser
micro-comerciantes que ahora pueden vender sus propios productos artesanales
en Etsy o su música en CD Baby, o micro-revendedores que pueden encontrar
compradores para sus productos usados en eBay o Craigslist. Pueden ser micro-
donantes en una plataforma como DonorsChoose o Kiva o micro-mecenas de
las artes que con solo 25 dólares pueden ayudar a nanciar un documental

independiente en Kickstarter. Pueden ser micro-inversores en el Lending Club
o en el Funding Circle que ayudan a nanciar los pequeños negocios de otros.
Pueden ser micro-empresas de software que consisten en un solo desarrollador
que desarrolla una aplicación para las plataformas de computación más
populares del mundo. Pueden ser micro-trabajadores autónomos (micro-
freelancers) que ofrecen sus servicios como conductores en Uber, para tareas de
mantenimiento en TaskRabbit o como correctores ortográ cos en Amazon
Mechanical Turk. O pueden ser micro-arrendatarios, que alquilan sus casas en
Airbnb o su coche en RelayRides.
Ninguno de estos papeles se podría cumplir sin plataformas. El actor
individual nunca tendría los recursos para encontrar el proyecto, la necesidad o
el cliente adecuado. Pero, al reducir los costes de transacción y reunir una
comunidad de socios, las plataformas pueden liberar una capacidad económica
no explotada.
Este fenómeno es a menudo mal llamado «sharing economy» (economía
compartida). En realidad, se han establecido muy pocas plataformas para
compartir activos o mano de obra de forma gratuita, y las que lo hacen
(Freecycle, NeighborGoods, etc.) son todas pequeñas. Las plataformas
populares que se citan comúnmente como prueba de la economía de reparto se
describen mejor, de hecho, como una economía de alquiler (alquiler de activos
en Airbnb), una economía de reventa (venta de activos usados en eBay), o una
economía de freelance (venta de mano de obra en Uber). Los bene cios para la
sociedad de desbloquear estas bolsas de recursos pueden ser grandes. Uber, por
ejemplo, ha argumentado que sus servicios reducen el número total de
vehículos en las carreteras de las ciudades más pobladas. Y Airbnb se
enorgullece de ayudar a los propietarios a mejorar como micro-empresarios.
Pero los bene cios de esta e ciencia económica parecen acumularse solo
cuando vender, en lugar de compartir, es la regla.
Competencia entre plataformas

Las plataformas no compiten solo con los negocios tradicionales (Uber vs. un

servicio de coches tradicional). También compiten con otras plataformas.
(Uber compite con Lyft en Estados Unidos y con Didi Kuaidi en China; las
tres son plataformas).
Pero, ¿cómo compiten las plataformas entre sí en la misma categoría? No en
los mismos factores —características, bene cios, precio, ubicación— que
diferencian los productos y servicios tradicionales. En cambio, las plataformas
tienden a competir en cinco áreas de valor (véase la tabla 3.5).
Tabla 3.5
Puntos de diferenciación entre plataformas competidoras.
Área de valor Ejemplos
Valor añadido de la red Más participantes (efectos de red).
Calidad de los bienes y servicios de los participantes.
Datos compartidos por los participantes.
Valor añadido de la Características y bene cios únicos.
plataforma Contenido libre.
Estándares abiertos Interfaces web o de aplicaciones.
Kits de desarrollo de software e interfaces de programas de aplicación.
Puntos de control de la plataforma.
Herramientas de Herramientas de orientación y búsqueda de pareja Facilitadores de las
interacción transacciones.
Facilitadores de la Sistemas de identi cación.
con anza Sistemas de reputación.
Salvaguardas nancieras.
Seguros no competitivos.
Valor añadido de la red: esta es la forma más obvia en que las

plataformas compiten. Debido a los efectos de la red, la plataforma con
más clientes actuales suele ser la que más probabilidades tiene de atraer
a futuros clientes. Pero la red de clientes participantes puede agregar
bene cios más allá de los números. La calidad de los bienes y servicios
que los clientes ofrecen también es a menudo importante. (Etsy ha
construido una plataforma para la venta de bienes hechos a mano, al

conformar una comunidad de artesanos que fabrican bienes de calidad
de un tipo que no se encuentra en eBay). Los datos proporcionados por
un grupo de clientes también pueden aumentar la capacidad de una
plataforma para atraer a los clientes de otro grupo. (La cantidad de
datos sociales, demográ cos y de interés personal que los usuarios
proporcionan a Facebook es precisamente la razón por la que la
empresa puede cobrar a los anunciantes tarifas relativamente altas).
Valor añadido de la plataforma: en algunos casos, el valor
proporcionado por los diversos tipos de clientes no es su ciente para
hacer competitiva una plataforma. La propia plataforma tiene que
desarrollar características y bene cios únicos para atraer a los clientes.
Google atrae a los usuarios hacia los teléfonos Android con su asistente
personal Google Now y la perfecta integración de sus populares Maps,
Calendar y Gmail. Su competidor Apple atrae a los usuarios con su
propio software, como iTunes y el asistente personal Siri, y el diseño de
hardware único de sus iPhones. Para las plataformas de medios de
comunicación subvencionadas por publicidad, la mayor área de
competencia es su plataforma de valor añadido, es decir, el contenido
que crean para atraer a su audiencia. Ese contenido puede ser
subvencionado o proporcionado totalmente gratis al consumidor,
gracias a los ingresos de los anunciantes. Aunque un canal de vídeo o
un blog compite con sus pares tratando de hacer un contenido
atractivo, su verdadero modelo de negocio es vender la audiencia a los
anunciantes.
Estándares abiertos: otra forma importante en que una plataforma
compite es ofreciendo estándares más abiertos y fáciles de usar que sus
competidores. El rápido crecimiento de plataformas como YouTube se
ve favorecido en gran medida por el autoservicio Web o las interfaces
de las aplicaciones que ofrecen, que facilitan a cualquiera la subida de
contenidos o la adhesión a la red de una plataforma. Para los clientes
que necesiten un mayor control técnico, las plataformas utilizarán SDK
(Kit de desarrollo de software, por su sigla en inglés) y API (Interfaz de

programación de aplicaciones, por su sigla en inglés) para proporcionar
acceso de autoservicio. Sin embargo, la apertura es relativa y nunca
absoluta. La plataforma Android de Google es más abierta que el iOS
de Apple, pero incluso Android pone restricciones a los fabricantes de
teléfonos que desean utilizar sus servicios como Google Maps,
Calendar y Search. (Esta es la razón por la que Xiaomi y otros usan la
versión sin restricciones y de código abierto de Android en su lugar).
Los estándares ofrecen acceso a partes externas, pero también actúan
como puntos de control por los que los propietarios de las plataformas
restringen a qué datos y funcionalidades pueden y no pueden acceder
las partes externas. La única plataforma totalmente abierta es un
estándar de diseño público. Esto facilita la interacción de todas las
partes, pero no permite a un propietario central el control o la
monetización. La propia Internet es un conjunto de esas normas.
Herramientas de interacción: una vez que una plataforma ha atraído a
los clientes y les ha facilitado subir a bordo, puede competir
proporcionándoles las mejores herramientas para encontrar e
interactuar con los socios adecuados. Los sitios de citas como
eHarmony u OKCupid compiten en los algoritmos y la ciencia de
datos que utilizan para ayudar a hombres y mujeres a encontrar la
pareja adecuada (en lugar de desplazarse por miles de entradas
aleatorias). Otras herramientas de interacción se centran en permitir
transacciones entre usuarios. Airbnb añadió una opción de reserva
instantánea que permite a los viajeros con prisa con rmar una reserva,
como lo harían en el sitio web de un hotel, en lugar de esperar a que un
an trión responda a su consulta. eBay ofrece a los vendedores la opción
de ofrecer sus productos a través de una subasta o a un precio jo.
Amazon Marketplace ofrece servicios de recepción, empaquetado y
envío (full llment service) para sus vendedores (no tienen que enviar
paquetes por correo al cliente como un vendedor de eBay); también
ofrece un seguimiento de los pedidos para los compradores.
Los impulsores de con anza: la última forma en que las plataformas

compiten para atraer a los clientes es ofreciendo mejores métodos para
generar la con anza entre las partes que reúnen. Estos pueden incluir
sistemas de identi cación, como los inicios de sesión a través de
Facebook, Google, Twitter o Linkedin. (Aunque la primera Internet
prosperó gracias al anonimato, las plataformas prosperan gracias a la
identidad). Otro facilitador son los sistemas de reputación, típicamente
en forma de reseñas de clientes. En algunas plataformas, las reseñas
críticas son mutuas, pero en otras, son solo unidireccionales (los
clientes reseñan el restaurante donde comieron después de hacer una
reserva en OpenTable, pero el restaurante no reseña a los comensales).
La con anza también puede ser posible gracias a las salvaguardas
nancieras, como los seguros para cubrir las pérdidas sufridas por los
clientes o la mediación de disputas de facturación por plataformas de
transacciones como PayPal. En otros casos, las garantías no
competitivas son críticas para crear con anza en una plataforma.
Numerosos fabricantes, desde Samsung hasta Philips y Google’s Nest,
han comenzado a desarrollar productos «inteligentes» como bombillas,
refrigeradores y termostatos para el «hogar conectado». Los
consumidores han estado esperando una única interfaz en lugar de
tener que usar una aplicación diferente para cada aparato del hogar.
Pero ninguno de los fabricantes estaba dispuesto a utilizar el estándar
de software de su competidor como plataforma. Esto creó una
oportunidad para Wink, una empresa emergente que proporciona una
elegante interfaz de control para cualquier aparato conectado en el
hogar. Debido a que Wink no fabrica sus propios aparatos, ha sido
capaz de atraer a grandes fabricantes como GE, Philips, Lutron,
Honeywell, Schlage y Nest para conectarse a su plataforma. A veces la
pequeña plataforma puede ganar.
Antes de pasar del tema de las plataformas a otros cambios en el panorama

de la competencia, echemos un vistazo a una herramienta de mapeo estratégico
que puede ser utilizada para obtener conocimientos sobre cualquier negocio de

plataforma.
Herramienta: mapa del modelo de negocio de plataforma

El mapa del modelo de negocio de plataforma es una herramienta analítica y
de visualización diseñada para identi car todas las partes críticas de una
plataforma y analizar dónde se produce la creación de valor, así como el
intercambio entre los diferentes clientes y con la propia plataforma de la
empresa. La lógica de las plataformas es muy diferente a la de los negocios
tradicionales de productos, servicios o revendedores. Es muy importante que se
entienda el intercambio de valor entre los clientes para poder ver la estrategia
detrás de cualquier plataforma exitosa.
En la gura 3.1, vemos cómo el mapa del modelo de negocios de plataforma
muestra los diversos componentes del modelo de negocios de Facebook.

Figura 3.1
Mapa del modelo de negocio de plataforma: Facebook.
Las formas indican las partes clave dentro del modelo de negocio:
Círculo: la plataforma.
Rombos: los contribuyentes (clientes que proporcionan ingresos a la
plataforma).
Rectángulo: los clientes «gancho» (clientes que no proporcionan
ingresos pero ayudan a atraer a otros clientes valiosos).
Picos: el número de otros tipos de clientes que son atraídos (por
ejemplo, los editores tienen un pico porque solo atraen a los usuarios,
pero los usuarios tienen cuatro picos porque atraen a editores,
anunciantes, desarrolladores de aplicaciones y más usuarios como

ellos).
Línea doble: el eje (el tipo de cliente con más picos; el rey de los efectos
de red).
Las echas indican el intercambio de valores:
Las echas en cada dirección muestran el valor proporcionado, o

recibido, por cada tipo de cliente.
El valor en negrita es el valor monetario.
El valor entre paréntesis lo proporciona la propia plataforma o hacia la
propia plataforma (por ejemplo, la participación de la plataforma en los
ingresos).
El valor que no está entre paréntesis se pasa a través de la plataforma y
se proporciona a otros clientes.
Podemos aprender varias cosas sobre el modelo de negocios de Facebook a

través de esta herramienta. Facebook reúne cuatro tipos de clientes en su
plataforma: usuarios de redes sociales, anunciantes, desarrolladores de
aplicaciones, y editores de noticias y contenidos. El modelo de negocio es una
mezcla de dos de nuestros cuatro tipos: medios publicitarios y software estándar
(para los desarrolladores de aplicaciones). La plataforma se alimenta de efectos
de red cruzados (diferentes tipos de clientes se atraen entre sí) y también de
efectos de red del mismo lado (los usuarios se sienten atraídos por más de su
propio tipo).
¿Qué hay de la importancia relativa de los diferentes tipos de clientes en la
plataforma de Facebook? La importancia primordial de los usuarios está clara,
porque, aunque no pagan ninguna cuota a Facebook, son el eje que atrae a
todos los demás a la plataforma. Los anunciantes, a la derecha, son la principal
fuente de ingresos para el modelo de negocio. El papel de los editores de
noticias también está claro: aunque no proporcionan ingresos, añaden valor a
la pieza clave clientes y por lo tanto a la plataforma (consiguen que los usuarios
pasen más tiempo en el servicio y por lo tanto vean más anuncios).
Si estás lanzando su propia plataforma, puedes usar el mapa del modelo de

negocio de plataforma para responder a estas importantes preguntas:
¿A quién necesitas traer a bordo para que tu plataforma funcione?

¿Cómo vas a monetizar?
¿Quiénes son tus clientes más importantes? (Estos son probablemente
tanto el principal pagador como el eje).
¿Está tu modelo de negocio en equilibrio? ¿Recibe cada parte su ciente
valor para atraer su participación? ¿Cada una de las partes aporta
su ciente valor para justi car su inclusión?
También puedes utilizar el mapa del modelo de negocio de plataforma para

analizar otras plataformas: competidoras de tu sector, un refente de otro sector,
o una plataforma que esté actuando como intermediaria entre tus cliente y tú.
Analizar la plataforma de otra empresa te ayudará a responder estas
importantes preguntas:
¿Quiénes son los principales clientes de la plataforma?

¿Cuál es el papel, o la aportación de valor, de cada tipo de cliente?
¿Qué atrae a cada parte a la plataforma?
¿Cómo se monetiza la plataforma?
¿Qué valor aportarías si fueras un cliente de la plataforma?
¿Cómo podrías extraer o aprovechar más valor de la plataforma?
Una guía detallada sobre cómo dibujar y utilizar el mapa del modelo de
negocio de plataforma se puede encontrar en http://www.davidrogers.biz en la
sección de Herramientas.
El cambiante paisaje de la competencia

Las plataformas ofrecen un modelo fundamentalmente diferente para la forma
en que las empresas se relacionan entre sí, no como proveedores, distribuidores
y rivales, sino como socios en red. Pero incluso si no utiliza un modelo de
negocio de plataforma, cada empresa se enfrenta a un mundo de competencia

muy diferente en la era digital.
En una visión tradicional, pensamos que la competencia se da entre empresas
rivales del mismo tipo en la misma industria. Pensamos que la colaboración se
produce entre una empresa y las empresas que le sirven como canales de venta
y sus proveedores. Pero, en la era digital, cualquier relación entre dos empresas
es una mezcla cambiante de competencia y cooperación.
Esto se debe a que las tecnologías digitales están contribuyendo con tres
cambios importantes en el panorama competitivo. En primer lugar, la
competencia con los rivales está cambiando, se convierte en una competencia
menos directa y en un juego de suma cero. En segundo lugar, las de niciones y
límites de la industria se están volviendo más difusos, lo que lleva a con ictos
entre competidores más asimétricos. Por último, las relaciones de las empresas
con sus socios de canal y de cadena de suministro se están reorganizando
regularmente.
Veamos los tres cambios.
Coopetición
El pensamiento tradicional sobre la competencia está dominado por metáforas
de la guerra y de los deportes. El objetivo de los negocios es ganar, ser el mejor
y vencer a la competencia. Como en los competencias deportivas, nuestros
enemigos son similares a nosotros (Ford vs. General Motors, Sony vs.
Samsung), y competimos en el marco de un conjunto de reglas claras: los
límites de nuestra industria. Desde el punto de vista del «negocio como
carrera», la competencia es un juego de suma cero: para que uno gane, el otro
debe perder. Como escribió Gore Vidal: «No es su ciente con tener éxito.
Otros deben fracasar».
Michael Porter, tal vez el más famoso pensador de la gestión de la
competencia, critica esta visión de «la competencia por ser el mejor» y advierte
que es un camino hacia un rendimiento mediocre. La búsqueda simplista de la
cuota de mercado (recuerda la famosa insistencia del CEO de GE, Jack Welch,
en ser el número 1 o 2 en cada industria) lleva a una guerra de precios y a una

baja rentabilidad. Apuntar a ser el mejor genérico (como en el grito de guerra
del CEO de General Motors, Dan Akerson: «¡Que gane el mejor coche!»)
oscurece la importancia de encontrar una forma única de crear valor para los
clientes, ya que esto supone que solo hay una forma. Una visión de suma cero
de la competencia establece una carrera hasta el nal que nadie puede ganar.17
La verdadera competencia está lejos de ser una competencia de suma cero.
En muchos casos, la estrategia efectiva requiere que incluso los competidores
directos encuentren formas de trabajar juntos de forma cooperativa en ciertos
ámbitos. El término coopetición fue acuñado por el fundador de Novell, Ray
Noorda, y popularizado por Adam Brandenburger y Barry Nalebu en un
libro del mismo nombre. Los autores aplican la teoría de juegos a las relaciones
comerciales para mostrar por qué la estrategia correcta para los negocios rivales
es a menudo una mezcla de competencia y cooperación en diferentes frentes.
Por ejemplo, las universidades rivales competirán ferozmente durante el
proceso de admisión para atraer a los mismos candidatos deseables y, durante el
proceso de contratación, por atraer a los mismos profesores prometedores. Sin
embargo, en otras ocasiones, trabajarán juntos para mejorar la posición y el
papel de la educación universitaria en un mercado más amplio. En opinión de
Brandenburger y Nalebu , las empresas rivales deben cooperar para hacer
crecer el pastel, al mismo tiempo que compiten entre sí para repartir el pastel.18
Las plataformas digitales son cada vez más un factor que impulsa la
cooperación estratégica entre los rivales comerciales. Si se examinan las
principales empresas de tecnología de consumo de hoy en día —Apple,
Google, Facebook, Samsung, Amazon— es evidente que todas ellas están
compitiendo ferozmente en múltiples frentes. El hardware de Apple compite
con el de Samsung y Amazon. El sistema operativo de Apple compite con el de
Google (que funciona en los teléfonos Samsung), que también compite con
Amazon (que funciona con una versión propietaria y competitiva de Android).
Facebook compite con todos estos sistemas operativos por ser la capa más
dominante de interacción con el cliente en los dispositivos móviles y la
plataforma de publicidad digital más valiosa. También compite con YouTube
de Google para ser la mayor plataforma de distribución de vídeos en línea.

Amazon se esfuerza por robarle a Google el trá co de los motores de búsqueda
de sus productos y construir una plataforma publicitaria propia. Mientras
tanto, Amazon se esfuerza por mantenerse por delante de Google y Apple
como la principal fuente de libros digitales, programas de televisión y películas,
mientras los tres compiten para distribuir música descargada y en streaming.
Podríamos esperar que estas cinco compañías se comportaran como las cinco
familias del crimen organizado que están en guerra en las películas de El
Padrino. Pero, de hecho, las cinco están profundamente involucradas entre sí,
cooperando y vinculando sus productos y servicios. Los dispositivos de Apple
hace tiempo que utilizan Google como su motor de búsqueda predeterminado.
Facebook es la aplicación más popular en todos los dispositivos móviles. Las
colecciones multimedia de Amazon están disponibles y son populares en los
dispositivos de Apple y Android, a pesar de que compiten directamente con la
App Store de Apple y el Play de Google. Samsung fabrica muchos de los
componentes críticos para los iPhones de Apple que compiten con sus propios
teléfonos. La razón de toda esta cooperación es clara: el poder de las
plataformas. El poder de Google en las búsquedas; Amazon, en la distribución
de medios; Facebook, en las redes sociales; y Apple y Android, en los sistemas
operativos móviles signi ca que ninguno de estos negocios puede permitirse el
lujo de separar a sus competidores de sus propios clientes.
En otros casos, las amenazas disruptivas de las nuevas tecnologías están
llevando a las empresas rivales a unirse y cooperar para defender su territorio.
Las cadenas de televisión ya han visto el impacto de la distribución digital y de
la piratería digital en industrias como la música y los libros cuando decidieron
unirse para lanzar Hulu, un servicio de televisión en línea que combina los
últimos programas de las mismas cadenas que compiten como rivales directos
en la distribución de la televisión tradicional.
Industrias uctuantes y competidores asimétricos

Gran parte de nuestra visión sobre la competencia toma a la industria como
unidad de análisis. Las cinco fuerzas de Porter (el marco más famoso para

pensar en la competencia) proporcionan un modelo para el nivel general de
competencia dentro de una industria: ¿qué tan intensa es la competencia en la
industria de las aerolíneas de EE.UU.? ¿O en la industria cementera mexicana?
¿Está aumentando o disminuyendo? Y así sucesivamente. ¿Pero qué pasa si la
de nición y los límites de la industria están en uctuación?
Hoy en día, los límites de las industrias son mucho menos estáticos debido al
rápido cambio tecnológico. Cuando la compañía de coches eléctricos Tesla
entró en el mercado, parecía encajar claramente en la industria del automóvil,
compitiendo con otros fabricantes de vehículos eléctricos, de gas e híbridos,
como Toyota, BMW y General Motors. Pero para desarrollar sus coches, Tesla
ha tenido que centrarse en el desarrollo de la próxima generación de baterías
eléctricas, así como en los servicios para cargarlas. En 2015, Tesla anunció que
podría empezar a ofrecer estas mismas baterías para el almacenamiento de
energía eléctrica en los hogares de los consumidores. Si tiene éxito y si se
combina con paneles solares domésticos, estas podrían convertirse en un reto
para los servicios eléctricos tradicionales en el hogar.19 Entonces, ¿es Tesla una
compañía de automóviles o una compañía de baterías eléctricas? No lo
sabemos todavía.
Mientras tanto, Alphabet (la empresa matriz de Google) es una de las
principales compañías que desarrolla software para automóviles de conducción
autónoma y aprovecha sus fortalezas en la computación de datos masivos.
Cuando estos coches sean comercialmente viables, la compañía más conocida
por su motor de búsqueda podría convertirse en uno de los actores dominantes
en una industria automotriz que se está centrando tanto en los datos y la
inteligencia arti cial como en el diseño de motores y chasis. A medida que los
sensores digitales y la conectividad se incorporan a cada vez más a objetos
(automóviles, tractores, motores de reacción, electrodomésticos), es probable
que la Internet de las cosas rede na los límites de muchas industrias que fueron
menos transformadas por Internet que las empresas de medios de
comunicación e información.
Las compañias pueden esperar competir con más y más empresas que no se
parecen mucho a ellas. Podemos pensarlo como un cambio de competidores

simétricos a asimétricos.
Los competidores simétricos ofrecen propuestas de valor similares a los
clientes. BMW y Mercedes-Benz tienen diferentes marcas y atraen a diferentes
conductores, pero sus ofertas son muy similares: propiedad o alquiler de un
vehículo privado con muchas de las mismas características. Los competidores
simétricos también ofrecen la misma propuesta de valor con modelos de
negocios similares. Un fabricante de automóviles puede ser más grande o más
pequeño, con diferentes economías de escala u otros factores, pero el modelo
general es el mismo: plantas de fabricación, concesionarios, precios de venta y
arrendamiento.
Los competidores asimétricos son bastante diferentes. Ofrecen propuestas de
valor similares a los clientes, pero sus modelos de negocio no son los mismos.
Para un fabricante de automóviles como BMW, un competidor asimétrico
podría incluir un servicio de viaje compartido como Uber —si los clientes
compran menos coches porque Uber puede satisfacer sus necesidades de
transporte—. (Para muchos adolescentes estadounidenses, inscribirse en una
cuenta de usuario de Uber puede reemplazar la obtención de una licencia de
conducir como rito de iniciación aproximadamente a los dieciséis años)20. Si
los competidores simétricos de una compañía eléctrica son otras compañías
que proveen energía a los hogares desde la red eléctrica, su competidor
asimétrico podría ser una asociación entre la unidad de baterías para el hogar
de Tesla y una compañía de paneles solares, que juntos podrían permitir a los
propietarios de las casas desconectarse completamente de la red. Si los
competidores simétricos de HBO son Showtime y AMC (que ofrecen
programas a los consumidores a través de los mismos paquetes de cable),
entonces sus competidores asimétricos incluirían a Hulu y a Net ix, que
ofrecen opciones de visualización y contenido original a través de dispositivos
digitales y fuera del intermediario del cable.
Rita McGrath aconseja pensar en la competencia menos en términos de
industrias y más en términos de escenarios: empresas que tengan una oferta
similar, para el mismo segmento de mercado, en la misma ubicación
geográ ca.21 Russell Dubner, el CEO estadounidense de Edelman, la mayor

empresa de relaciones públicas independiente del mundo, piensa mucho en los
competidores asimétricos, o «sustitutos», como él los llama. «Siempre miramos
a los sustitutos, ¿de qué otra manera puede nuestro cliente gastar su dinero
para lograr el mismo objetivo? Si solo miras a la competencia directa, alguien
puede comerse tu bocado y nunca lo habrás visto venir.»22
Desintermediación e intermediación
Uno de los mayores impactos de las tecnologías digitales ha sido en la relación
de las empresas con los socios en su cadena de suministro —empresas que
suministran insumos críticos para los propios productos de las empresas
primarias o que crean un valor adicional y distribuyen o venden esos productos
a sus consumidores nales—.
Esta disrupción y recon guración de las relaciones comerciales se menciona
habitualmente como desintermediación, es decir, la eliminación de un
intermediario de una serie de transacciones comerciales. Es bien sabido que
Internet ha sido una poderosa fuerza para la desintermediación, ya que ha
facilitado en gran medida que los bienes y servicios de todo tipo lleguen a
cualquier público que los desee.
Los periódicos fueron desintermediados por sitios web de clasi cados como
Craiglist o Monster.com. Los anunciantes individuales pudieron evitar al
intermediario (un anuncio impreso caro en el periódico local) y llegar
directamente al público deseado publicando un anuncio barato o gratuito en
uno de estos sitios web populares. Cadenas de librerías minoristas como Barnes
& Noble y Borders Books fueron desintermediadas por la llegada de
Amazon.com, que, por primera vez, ofreció a los editores otra vía para vender
libros a los consumidores (Borders nalmente se declaró en bancarrota). En
estos casos, llegó un nuevo desafío digital que actuó como intermediario y dejó
que el proveedor eludiera su canal tradicional para llegar a los clientes.
En otros casos, las empresas que intentan llegar a sus consumidores nales
pueden construir su propio canal digital para esquivar, o desintermediar, a sus
socios tradicionales. La industria de los seguros en muchos países se construyó

sobre un modelo de agencia, en el que las aseguradoras vendían sus pólizas a
los particulares a través de agentes independientes. Esto redujo los gastos
generales de los empleados de las compañías de seguros, pero puso una barrera
entre ellos y los usuarios de sus productos, lo que inevitablemente reduce lo
que saben sobre esos consumidores y la e cacia con que pueden comerciar con
ellos. Las compañías de seguros están extremadamente vinculadas con los
intermediarios, sus agentes, y esta dependencia les impide en muchos mercados
responder al creciente deseo de los consumidores de disponer de opciones de
autoservicio y de compra en línea. Las nuevas compañías de seguros, como
Geico (propiedad de Berkshire Hathaway), han entrado en el mercado y están
vendiendo en línea directamente a los consumidores. Allstate Insurance ha
mantenido a sus agentes de seguros y, al mismo tiempo, ha adquirido
Esurance, que vende directamente a los consumidores como Geico. Allstate
está, en esencia, manteniendo y desintermediando a sus socios de ventas al
mismo tiempo.
Las plataformas digitales también están impulsando un fenómeno inverso,
que se describe mejor como intermediación. En estos casos, una nueva empresa
logra insertarse como intermediaria entre los clientes y una empresa que antes
les vendía directamente. La intermediación se produce cuando una plataforma
construye una base de clientes tan grande y se convierte en una interfaz tan
valiosa para los clientes que otras empresas no pueden permitirse el lujo de
dejar pasar la oportunidad de llegar a los clientes a través de esa plataforma. El
bene cio para el nuevo intermediario es que inevitablemente extrae un peaje o
bene cio de la plataforma, a menudo captando un gran valor.
Facebook, por ejemplo, ha logrado insertarse como intermediario entre los
lectores de noticias y las publicaciones de noticias que anteriormente les
llegaban directamente, ya sea a través de ediciones impresas o de sus propios
sitios web y aplicaciones. Dado que los medios de comunicación social
conducen más del 30% de todo el trá co a los sitios web de editores y
Facebook entrega el 75% de ese trá co social, ningún editor, desde BuzzFeed
hasta e New York Times Company, puede permitirse el lujo de no utilizar
Facebook como medio para promover su contenido.23 Esto da una mayor

ventaja a Facebook, que puede in uir en gran medida en la importancia y la
visibilidad de los artículos de los editores en la actualización de noticias (News
Feed) de sus usuarios. (De hecho, Facebook se convirtió en un gran impulsor
del trá co editorial solo después de recon gurar su algoritmo en diciembre de
2013 para dar más prioridad a las noticias). A medida que crece la in uencia
de Facebook sobre los editores, se espera que extraiga una parte de los ingresos
por publicidad de los lectores que entrega a los editores de noticias.24
El mismo fenómeno de intermediación puede observarse con otras
plataformas cada vez más poderosas. Apple Pay, el sistema de pago móvil para
iPhones, iPads y Apple Watches, pudo reclutar a Visa y MasterCard como
socios para su lanzamiento, a pesar de que Apple Pay se inserta como
intermediario entre estas compañías de tarjetas de crédito y sus propios clientes
titulares de tarjetas. La enorme y rica base de clientes de Apple y su historial en
el diseño de interfaces digitales que los clientes utilizan lo hacen demasiado
poderoso para ignorarlo en el creciente sector de los pagos por medio de
móviles. Cuando un consorcio de 200 editores alemanes se quejó de que
Google les estaba sustrayendo valor al incluir sus artículos en sus resultados de
búsqueda, Google decidió simplemente excluirlos de sus búsquedas. Cuando
experimentaron una pérdida de trá co que, según dijeron, podía causar la
quiebra de los editores miembro, el consorcio cambió de rumbo y pidió a
Google que volviera a incluir sus artículos en sus resultados de búsqueda.25
Herramienta: el tren de valor competitivo (The Competitive Value

Train)
A medida que el foco de la competencia se expande desde las rivalidades entre
empresas similares para incluir a los competidores asimétricos y a los propios
proveedores e intermediarios de una empresa, los gerentes necesitan nuevas
formas de visualizar su panorama competitivo. El tren de valor competitivo
(Competitive Value Train) es una herramienta que diseñé para analizar la
comunicación y y la capacidad de in uencia entre una empresa y sus socios
comerciales, los rivales directos y los competidores asimétricos.

Evitemos cualquier confusión con dos términos relacionados. La cadena de
valor de Porter es una herramienta popular para examinar los diversos procesos
que añaden valor a un producto o servicio dentro de las propias operaciones de
una empresa (por ejemplo, cómo los departamentos de I+D, fabricación,
marketing y ventas añaden valor cada uno).
La cadena de suministro es una herramienta ampliamente utilizada para
modelar los procesos de diferentes empresas que contribuyen a la fabricación,
distribución y venta de un producto. Ambas herramientas se centran en el
diseño operacional.
Por el contrario, el tren del valor se centra en la competencia al observar la
in uencia entre las empresas de una cadena de suministro y sus posibles
sustitutos, y al trazar un mapa de cómo un determinado producto o servicio
llega a un grupo determinado de clientes. Para una empresa con muchos
productos, proveedores, canales de venta y tipos de clientes, un solo tren de
valor mostrará solo un hilo de sus operaciones completas o modelo de negocio.
Pero esto permitirá a los gerentes centrarse en las fuerzas competitivas y
cooperativas que intervienen en la entrega de ese ujo de valor en particular.
Un tren de valor competitivo comienza con un tren horizontal de empresas
que lleva a un consumidor nal a la derecha. El número de empresas dibujadas
dependerá de tu modelo de negocio y de los medios de distribución. A
continuación se presentan tres grandes tipos que se ven comúnmente a medida
que se remonta el ujo, partiendo desde el consumidor nal:
Distribuidor: entrega el producto o servicio al consumidor, aunque no

lo fabrique (por ejemplo, un minorista como Walmart o un
comerciante electrónico como Amazon).
Productor: crea el producto terminado, servicio u oferta pagado por el
consumidor (por ejemplo, una compañía de seguros, un sello
discográ co, una editorial de libros o un fabricante de ordenadores
portátiles).
Creador: crea elementos o partes únicas de la oferta (por ejemplo, un
fabricante que produce sistemas operativos o chips para ordenadores

portátiles o un músico que crea grabaciones para un sello discográ co).
La gura 3.2 presenta un ejemplo de un tren de valor simple con estos tres
tipos de empresas.
El siguiente elemento para añadir a un tren de valor son los competidores.
Debajo de cada empresa o «vagón», en el tren indicamos sus competidores
simétricos. Por encima del mismo «vagón», indicamos los competidores
asimétricos.
Figura 3.2
Tren de valor simple para ordenadores portátiles (sin competidores).
La gura 3.3 representa un tren de valor competitivo para los libros vendidos
a través de un minorista como Barnes & Noble. Los libros se originan en el
autor (que concebirá y escribirá el manuscrito), que es contratado por el editor
(que proporciona la nanciación, la comercialización, la distribución y los
servicios editoriales) y, luego, se venden a través de un minorista de libros al
consumidor nal, el lector. La ventaja competitiva de Barnes & Noble está
conformada por las fuerzas relativas de otras cadenas de venta al por menor
físicas y del minorista electrónico dominante, Amazon.

Figura 3.3
Tren de valor competitivo: libros vendidos a través de minoristas.
Entender la competencia como capacidad de in uir

Al representar a ambos socios y a sus competidores simétricos y asimétricos, el
tren de valores tiene por objeto proporcionar una visión multidimensional de
la competencia y la cooperación.
Piensa en la industria de los periódicos. El Washington Post y el New York
Times son claramente competidores simétricos, proporcionan un valor similar a
los lectores que se solapan. Sin embargo, las mayores amenazas competitivas
para cada periódico pueden estar en otro lugar.
Como ya hemos visto, a medida que Facebook se inserta entre los periódicos
y sus lectores, está ganando poder competitivo como intermediario ( gura
3.4a). Al mismo tiempo, los sitios web de clasi cados han desintermediado a
los periódicos en el camino de los anunciantes a los lectores ( gura 3.4b). Por
último, estos periódicos pueden enfrentarse a una amenaza de los reporteros
que escriben sus artículos ( gura 3.4c). En la era digital, los periodistas estrella
pueden cultivar la visibilidad de la marca directamente con su público, en
particular con el uso de las redes sociales. El escritor Ezra Klein desarrolló
rápidamente tal cantidad de seguidores como bloguero de política en el
Washington Post que, al parecer, los editores se mostraban reacios a criticar sus
columnas. Aunque la dirección del periódico apoyó a Klein y trató de
mantenerlo como un empleado estrella, nalmente él abandonó su puesto para
ser editor en jefe fundador de una nueva empresa de noticias digital de
primera, Vox.com. El mismo proceso se ha visto con varios otros periodistas
estrella de empresas de medios tradicionales.
El tren del valor puede utilizarse para examinar las tres dinámicas
competitivas de los periódicos y las preguntas críticas de cada caso: ¿quién tiene
in uencia en las relaciones en el tren de valores? ¿Dónde está ocurriendo o es
posible la desintermediación? ¿Dónde está ocurriendo la intermediación? Si se
mira a través de la lente del tren de valor, queda claro que el objetivo de

cualquier empresa no es simplemente derrotar, o incluso, superar a sus
competidores directos (por ejemplo, el Washington Post contra el New York
Times). El objetivo primordial de la competencia es ganar más in uencia en el
tren del valor.
Figura 3.4
Análisis del tren del valor de tres amenazas competitivas para los periódicos.
Dos reglas de poder en los trenes de valor

En términos más generales, podemos identi car dos amplios principios que
determinan quién tiende a ganar poder dentro de los trenes de valor.

PRINCIPIO 1: PODER PARA EL CREADOR DE VALOR ÚNICO
En cada etapa del tren del valor, cada empresa necesita crear un valor único
para poder ejercer una in uencia competitiva sobre sus socios, tanto en la fase
previa (a la izquierda) como en la posterior (a la derecha). Cuanto más pueda
una empresa distinguirse de los competidores simétricos y asimétricos en su
propia etapa del tren del valor, más poder de negociación mantendrá con sus
propios socios y clientes. Todas las editoriales de noticias están perdiendo
in uencia frente a Facebook, pero aquellas cuyos productos son más bien una
mercancía tienen mucha menos in uencia que una editorial como e New
York Times Company, que ha seguido manteniendo una marca diferenciada a
los ojos de los lectores. De modo similar, la mayoría de los reporteros no tiene
el valor diferenciado de poder desintermediar su propia publicación. Es el valor
único de un escritor como Ezra Klein (a los ojos de sus lectores) lo que le da
in uencia frente a las editoriales. El valor único puede provenir de una
variedad de fuentes: propiedad intelectual, valor de marca, efectos de red,
cualquier cosa que cree valor adicional para el cliente nal en el tren del valor.
PRINCIPIO 2: PODER HACIA LOS EXTREMOS

A medida que la rede nición de la industria conduce a competidores más
asimétricos, el poder en los trenes de valor se está desplazando hacia los
extremos, donde hay menos oportunidades de ser salteados por los socios
comerciales. En un tren de valor, desde el primer creador y el distribuidor nal
hasta el consumidor nal, cada uno de ellos tiene una in uencia adicional en
virtud de sus posiciones. Por el contrario, las partes en el medio tienden a
quedar encajonadas y pierden in uencia en relación con los creadores y los
distribuidores nales. Ejemplos de creadores originales que ganan más
in uencia son los periodistas estrella y las marcas que fabrican productos de
gran demanda (en el lado izquierdo del tren del valor). Ejemplos de
distribuidores nales fuertes son Walmart en la venta al por menor física y
Facebook como capa de distribución de medios (en el lado derecho del tren del
valor). Este desequilibrio de poder fue descrito en el dominio de la fabricación

como la «curva de la sonrisa» por el fundador de Acer, Stan Shih: los bene cios
son captados inevitablemente por las empresas que originan las patentes clave y
las que registran la marca y distribuyen los productos, pero los fabricantes y los
productores que se encuentran entre ellas languidecen en un valle de baja
in uencia y rentabilidad.26 Casi todas las plataformas digitales —ya sea Airbnb,
Facebook, Google o Apple Pay— buscan asegurar una posición como interfaz
nal para el consumidor nal debido a la capacidad competitiva de in uencia
que con ere.
Aplicar el tren de valor competitivo

Puedes usar la herramienta para predecir y evaluar los posibles movimientos de
tus socios, competidores y nuevos participantes en tu tren de valor. También
puedes usarla para analizar posibles movimientos competitivos que estés
considerando. Es particularmente útil para entender la dinámica de la
desintermediación y la intermediación, así como cualquier cambio en las
relaciones entre tu empresa y sus canales de venta o sus proveedores o ambos.
Esto puede incluir un salto comercial sobre tus socios actuales, por ejemplo,
lanzar un negocio directo al consumidor para convertirte en su propio
distribuidor.
En la gura 3.5 se muestran los análisis del tren de valor de dos ejemplos
vistos anteriormente en el capítulo. El primero muestra la decisión de HBO de
lanzar un servicio en línea directo para los televidentes (con la marca HBO
Now), a pesar de la importancia que siguen teniendo las empresas de cable
como distribuidores de HBO para la mayoría de los consumidores. El segundo
muestra la adquisición de Esurance por parte de Allstate, un competidor
asimétrico de sus propios agentes de seguros a liados, mientras continúa
vendiendo a través de los agentes bajo la marca corporativa de Allstate.

Figura 3.5
Análisis del tren de valor de los movimientos competitivos de HBO y Allstate.
Puedes analizar otros planes de intermediación, desintermediación o
sustitución de canales de forma similar para prever sus posibles repercusiones
en la competencia y la cooperación entre empresas.
Una guía detallada sobre cómo dibujar y utilizar el tren del valor competitivo
se puede encontrar en http://www.davidrogers.biz en la sección de
Herramientas.
Desafíos organizacionales de la competencia

A medida que las empresas se adaptan a la creciente importancia de las
plataformas y al cambiante panorama de la competencia y la cooperación entre
empresas, muchos de los desafíos que surgen no son solo estratégicos, sino
también organizativos.
Cambio de roles a mitad de camino

La reorganización de las funciones y las relaciones del tren de valor de una
compañía puede ser difícil para una empresa que tiene un modelo comercial de

larga data y relaciones tanto con los proveedores anteriores, como con los
distribuidores posteriores en el ujo. Con icto de canales es el término común
para la situación en la que una empresa equilibra tanto el trabajo con un canal
de ventas clave como fuera de él. El cambio de estrategias de canal es
particularmente difícil para una empresa debido a su interés en los canales
existentes y al riesgo de canibalizar sus ventas actuales en busca de una nueva
oportunidad.
Las compensaciones son bastante reales. Cuando el comercio electrónico
ofreció por primera vez la promesa de vender directamente a los consumidores,
muchas marcas se embarcaron en planes para crear sus propias tiendas en línea.
La mayoría fracasó debido a la falta de demanda su ciente (los consumidores
no querían ir a un sitio web diferente para reemplazar cada artículo de su
armario o gabinete), la falta de capacidad técnica (para crear una gran
experiencia de compra en línea), o ambas. Levi Strauss cambió de rumbo
después de gastar millones de dólares en sus planes de comercio electrónico y
optó por asociarse con minoristas tradicionales como Macy’s que estaban
desarrollando sus tiendas en línea multimarca.27 Solo más tarde Levi Strauss
regresó para lanzar su propio canal en línea. Otras empresas, como el fabricante
de muebles Ethan Allen, han optado por utilizar sus socios de ventas fuera de
línea para apoyar el cumplimiento de los pedidos de productos vendidos
directamente a los consumidores. Esto permite establecer un canal en línea,
pero manteniendo comprometidos a sus actuales socios fuera de línea.
Cuando las empresas lanzan un canal directo al consumidor en competencia
con su canal de ventas principal, necesitan establecer límites claros. Pueden ser
límites geográ cos: algunas compañías de seguros que dependen de agentes de
ventas han iniciado sus primeras ventas directas al consumidor en mercados
geográ cos en los que no están bien establecidas. Otro tipo de límite puede ser
proporcionado por la marca: cuando Allstate compró Esurance, optó por
dirigir el negocio de venta directa al consumidor como una unidad
independiente bajo una marca diferente.
Mentalidad de guerra

Tanto la coopetición como la búsqueda de in uencia en los trenes de valor
requieren que los líderes vean la competencia como algo más que una
competencia de suma cero.
En las organizaciones en las que la mentalidad «la competencia es la guerra»
está muy arraigada, la cooperación con los rivales y la competencia con los
asociados puede plantear un desafío cultural. Cuando Doreen Lorenzo, ex
presidenta de Frog Design, tomó por primera vez el timón de esa compañía, un
compañero le regaló un libro: El arte de la guerra de Sun Tzu. «No quiero sonar
como un baby boomer», me dijo Doreen, «pero, a veces, la guerra no es la
respuesta. O no es la única respuesta».
Sun Tzu no está solo. Entre las muchas guías de gestión belicosa publicadas,
hay libros como Secretos del liderazgo de Atila de Wess Roberts. Ese
conquistador de la tierra arrasada es famoso por citas como: «Allí, donde he
pasado, la hierba nunca volverá a crecer».
Ciertamente hay momentos para una competencia feroz con los rivales. Pero
para tener éxito en el dinámico ecosistema de los negocios de hoy en día, los
líderes necesitan saber cuándo luchar y cuándo hacer las paces. Los creadores
de PayPal ciertamente aprendieron esto. Comenzaron como líderes de dos
empresas emergentes que competían duramente entre sí, Con nity y X.com,
con productos idénticos. «A nales de 1999, estábamos en guerra total»,
escribe Peter iel, quien describe semanas de trabajo de 100 horas atrapado
por la manía de la competencia. «Sin duda eso era contraproducente, pero el
enfoque no estaba puesto en la productividad objetiva; el enfoque era derrotar
a X.com. Uno de nuestros ingenieros diseñó una bomba para este propósito…
Prevaleció la razón.» Finalmente, en 2000, frente a una burbuja tecnológica
que se desin aba rápidamente, los fundadores de las dos empresas se reunieron
en terreno neutral y negociaron una fusión 50-50. «Desescalar la rivalidad
después de la fusión no fue fácil, pero… como un equipo uni cado, fuimos
capaces de superar la crisis de las punto com y luego construir un negocio
exitoso.»28
Apertura

Uno de los mayores desafíos de un modelo de negocio de plataforma es dejar
de lado parte del proceso de creación de valor. Por su propia naturaleza, las
plataformas crecen al permitir que las diversas partes externas aporten su
propio valor a la plataforma e interactúen con un grado sustancial de
independencia. Esto requiere un enfoque de no intervención que puede no ser
posible para algunos líderes o la cultura de algunas empresas.
El negocio de plataformas más valioso del mundo luchó poderosamente
contra esto. Apple y su fundador, Steve Jobs, siempre se habían distinguido por
su enfoque de controlar todos los aspectos de la experiencia del cliente para
productos como los ordenadores Macintosh, los reproductores de música iPod
y la tienda de música iTunes. Su perfecta integración parecía depender de que
Apple mantuviera un control absoluto y total.
Cuando el iPhone se lanzó por primera vez, la compañía siguió esta misma
losofía: todo fue diseñado y construido por Apple. En su primer año, los
usuarios reconocieron inmediatamente el poder que escondía la brillante
pantalla táctil del iPhone, y los hackers comenzaron a «romper la cárcel» de sus
teléfonos para poder experimentar y añadir nuevos programas de su propio
diseño. Apple se enfrentó a una decisión: luchar contra los hackers (que fueron,
de hecho, los primeros en adoptar Apple y sus ávidos clientes) o cambiar de
rumbo y proporcionar herramientas para que los desarrolladores externos
programaran directamente para el iPhone. El cambio de rumbo inusual de Jobs
llevó al lanzamiento del kit de desarrollo de software que lanzó la App Store.
Este movimiento provocó una innovación increíble, convirtió el iPhone en un
negocio de plataforma, y llevó el crecimiento de Apple a convertirse en la
compañía más valiosa del mundo.
Para los líderes que navegan en el cambiante paisaje de la competencia de
hoy en día, es fundamental saber hasta qué punto deben mantener su modelo
de negocio abierto o cerrado.
Para operar con éxito en la era digital, las empresas deben tener una

comprensión dinámica de la forma en que las empresas compiten y cooperan.
En lugar de una visión simplista de enemigos acérrimos y asociaciones sin
suras, las empresas deben ver todas sus relaciones interempresariales como una
mezcla cambiante de competencia y cooperación. Deben comprender el valor
de la cooperación con los rivales directos, la amenaza de los competidores
asimétricos que no se parecen en nada a ellas, la importancia de la capacidad de
in uencia en sus relaciones con las empresas asociadas, y el poder de los
modelos de negocio de plataforma digitales para reunir a las diferentes partes e
impulsar la creación de nuevo valor.
Las relaciones con otras empresas, en resumen, se han convertido en algo tan
interconectado como las relaciones con los clientes. En ambas relaciones, la
creciente digitalización de las interacciones está dando lugar a otro producto
también: los datos. Cada interacción con los clientes o con las empresas está
produciendo corrientes de información que ahora pueden ser registradas,
capturadas y analizadas de maneras que eran imposibles hace poco tiempo.
Comprender cómo utilizar estos datos estratégicamente, como fuente de nuevo
valor para las empresas, es el siguiente dominio importante de la
transformación digital.

4
Convertir los datos en activos
El papel de los datos para las empresas está cambiando drásticamente hoy en
día. Muchas empresas que han utilizado datos como parte especí ca de sus
operaciones durante años están descubriendo ahora una revolución: los datos
están llegando de nuevas fuentes, se están aplicando a nuevos problemas y se
están convirtiendo en un motor clave de la innovación.
Un innovador es e Weather Company (TWC). Esta empresa de medios
de comunicación comenzó en 1980 con un canal de televisión, e Weather
Channel. Desde entonces, se ha rami cado en plataformas de publicación de
terceros, sitios web y aplicaciones móviles, incluyendo la que uso cada mañana
para decidir si empacar un paraguas. Como la mayoría de las empresas de
medios de comunicación, la TWC está en el negocio de hacer contenido que
atraiga a una audiencia y vender anuncios que se colocan en ese contenido. Los
datos siempre han formado parte de ese modelo de negocios: cada día hay que
capturar, analizar y convertir grandes cantidades de datos meteorológicos en los
coloridos grá cos, los grá cos animados y los pronósticos ables que
mantienen a las audiencias en sintonía.

Pero la TWC ha descubierto que sus datos pueden ser mucho más que la
materia prima que utiliza para crear la programación para sus espectadores. Los
mismos datos que la empresa recoge, gestiona y analiza constituyen un activo
estratégico clave y, cada vez más, una fuente de innovación y creación de valor.
Me enteré de esto en detalle por Vikram Somaya, quien fue el gerente
general de WeatherFX (más tarde rebautizado como WSI), una nueva división
de la TWC enfocada en pensar de manera diferente sobre los datos
meteorológicos. Somaya era un estudiante de arte en la universidad y le gustaba
citar a Shakespeare, pero, en TWC, dirigió los equipos de cientí cos de datos
que analizan los datos de la compañía para generar valor adicional tanto para
los clientes empresariales, como para los consumidores nales.
El clima tiene un poderoso impacto en una amplia gama de negocios. Según
una estimación, hasta un tercio de la economía de los EE.UU. depende en
cierta medida de las variaciones del clima.1 Walmart ha dicho que el clima local
es uno de los mayores factores en sus modelos de predicción para las ventas en
tiendas. Los cientí cos de datos de la TWC trabajan con los principales
minoristas para identi car cuándo deben predecir un pico o una caída en sus
ventas, de modo que puedan ajustar sus gastos de publicidad (para
comprometer más recursos o para contenerlos), así como su comercialización.
La compañía también trabaja directamente con los anunciantes de la marca
—en categorías como medicamentos para la alergia, chaquetas de lana y
neumáticos para la nieve— para predecir el mejor momento para gastar en
anuncios. Incluso nuestras compras de bocadillos en un día determinado
(¿chips de nachos o pretzels?) dependen de si el tiempo está radiante, pegajoso
o sombrío. Con los anuncios digitales (insertados en sitios web o en
aplicaciones como las de TWC), las marcas tienen ahora la oportunidad de
ajustar y dirigir su mensaje sobre la marcha, eligiendo qué imagen mostrar a
determinados espectadores en función del tiempo que haga en el lugar donde
se encuentren.2
La TWC incluso utiliza sus datos para crear nuevos productos y servicios
para industrias como la de los seguros. Por ejemplo, ha construido una
aplicación llamada Hailzone para que aseguradoras como State Farm y

Travelers les ofrezcan a sus clientes de seguros de automóviles. Cuando una
tormenta de granizo está a punto de estallar, Hailzone envía un mensaje de
texto de alerta a esos clientes y les advierte que pongan sus vehículos a cubierto.
Eso ahorra un tremendo dolor de cabeza a los conductores y costosas facturas
de daños por granizo a la aseguradora.
La compañía está incluso colaborando con algunos de sus más ávidos clientes
para aumentar y mejorar su activo de datos. Cada día TWC obtiene datos de
una comunidad de 25.000 autodenominados «adictos al clima» que pagan por
suscribirse a un servicio llamado e Weather Underground. Estos ávidos
a cionados gastan cientos de dólares para comprar su propio equipo de
monitoreo del clima, que instalan en su propiedad. Los hallazgos se comparten
y discuten entre la red de compañeros entusiastas. Con los miembros
habituales que suben las mediciones del tiempo en sus propios lugares cada 2,5
segundos, su aportación ayuda a la compañía a mejorar enormemente la
calidad de sus propios conjuntos de datos.
La TWC ha evolucionado desde una empresa de medios de comunicación
que simplemente produce datos como parte de la gestión de sus operaciones
básicas a una empresa que trata los datos como una fuente de innovación,
nuevos ingresos y ventaja estratégica.
Repensar los datos

El tercer dominio de la Guía estrátegicas para la transformación digital son los
datos. El crecimiento de una empresa en la era digital requiere cambiar algunos
supuestos fundamentales sobre el signi cado y la importancia de los datos (ver
tabla 4.1). En el pasado, aunque los datos desempeñaban un papel en todas las
empresas, se utilizaban principalmente para medir y gestionar los procesos
empresariales y para ayudar en la previsión y la plani cación a largo plazo. Era
costoso producir datos mediante investigaciones, encuestas y mediciones
estructuradas. Era caro almacenar en bases de datos separadas que imitaban los
silos de las operaciones comerciales. Y se usaban principalmente para optimizar
las operaciones existentes.

Hoy en día, el papel y las posibilidades que brindan los datos son
aparentemente ilimitados. La generación de datos es a menudo la parte más
fácil, con grandes cantidades creadas continuamente por fuentes externas a la
empresa. El mayor desafío es aprovechar estos datos y convertirlos en
conocimientos útiles. La analítica tradicional basada en hojas de cálculo ha
dado paso al big data, en donde la información no estructurada se une a nuevas
y poderosas herramientas computacionales. Pero, para que los datos se
conviertan en una verdadera fuente de valor, las empresas necesitan cambiar la
forma en que piensan sobre ellos. Necesitan tratarlos como un activo
estratégico clave.
Tabla 4.1
Datos: cambios en los supuestos estratégicos de la era analógica a la digital.
De A
Los datos son caros de generar en la empresa. Los datos se generan continuamente en todas partes.
El desafío de los datos es almacenarlos y El desafío de los datos es convertirlos en información
administrarlos. valiosa.
Las empresas solo utilizan datos estructurados. Los datos no estructurados son cada vez más útiles y
valiosos.
Los datos se gestionan en silos operativos. El valor de los datos está en conectarlos a través de los
silos.
Los datos son una herramienta para optimizar Los datos son un activo intangible clave para la
procesos. creación de valor.
En este capítulo se analiza cómo está cambiando el papel de los datos en las
empresas y qué retos de liderazgo plantea este cambio. Examinaremos el valor
de los datos como un activo, los componentes de una estrategia de datos e caz
y el poder y las ideas erróneas de la revolución del big data. Veremos dónde
encuentran las empresas los datos que necesitan y cómo los están convirtiendo
en nuevas fuentes de valor. En este capítulo también se presenta una
herramienta de ideación estratégica, el generador de valor de datos. Esta
herramienta permite a las empresas utilizar los datos de los clientes para crear

nuevo valor en áreas especí cas de sus operaciones.
Pero, primero, veamos lo que signi ca gestionar e invertir en datos como un
activo comercial intangible.
Datos como un activo intangible

Para muchos de los titanes digitales del mundo de los negocios de hoy en día,
parece claro que los datos que capturan sobre sus clientes constituyen uno de
sus activos más valiosos. Gran parte de la capitalización de mercado de
Facebook tiene su origen en el valor de los ricos datos que recoge sobre los
usuarios y en su capacidad para aprovechar esos datos con herramientas
innovadoras para los anunciantes, a los que ayuda a comprender y a llegar
precisamente al público adecuado.
Pero otros tipos de datos también pueden ser valiosos. En la construcción de
su servicio de mapas, Google ha invertido mucho durante años en el desarrollo
de un conjunto de datos cartográ cos de primera clase. Esto incluye el envío de
coches equipados con cámaras alrededor del mundo para medir cada carretera
y capturar su Street View fotográ ca (más recientemente, ha enviado cámaras
en camello para cartogra ar los desiertos de Arabia). La compañía está
constantemente actualizando y «limpiando a mano» sus datos con equipos de
rastreadores humanos de datos. Rastrea hasta 400 puntos de datos por
segmento de carretera (el tramo de asfalto entre dos intersecciones). Según el
ritmo de desarrollo económico, esos datos viales deben actualizarse con una
enorme regularidad.3
Por otra parte, vimos el fracaso de Apple por no haber invertido lo su ciente
en el mapeo de datos, lo que llevó a un fallo competitivo en 2012. Como parte
de su continua rivalidad con el gigante de la búsqueda Google, Apple eligió
eliminar Google Maps como la aplicación de mapas por defecto en todos los
iPhones. En su lugar, les ofreció a los clientes de iPhone su propia aplicación
Maps, que funciona con datos que Apple había comprado a varios terceros.
Fiel a la forma, la compañía de Cupertino había diseñado una impresionante
interfaz de usuario para su aplicación. Pero había subestimado la calidad de los

datos de Google. Millones de usuarios de iPhone que fueron forzados a usar los
nuevos mapas inundaron a Apple con quejas. Los nombres de las ciudades
estaban mal escritos o borrados; las atracciones turísticas, mal ubicadas; los
edi cios famosos desaparecían; y las carreteras se desvanecían literalmente en el
aire. Los errores fueron tan graves que obligaron a la primera carta de disculpa
de un CEO de Apple a los clientes. En ella, Tim Cook llegó a aconsejar a los
clientes que descargaran y utilizaran las aplicaciones de la competencia de la
App Store hasta que los propios mapas de Apple mejoraran.
Los datos son valiosos no solo para compañías como Google y Facebook.
Para cualquier negocio hoy en día, los datos —como la propiedad intelectual,
las patentes o una marca— son un activo intangible clave. La importancia
relativa de ese activo variará en cierta medida, según la naturaleza del negocio
(al igual que las marcas tienen mayor importancia para una empresa de moda
que para un fabricante industrial). Pero los datos son un activo importante
para todas las empresas de hoy en día y descuidarlos es un riesgo.
Una de las formas más comunes en que las empresas pueden construir un
activo a partir de los datos de los clientes es a través de programas de
delización. Durante años, los minoristas y las líneas aéreas han ofrecido millas
de delización, puntos, recompensas o un décimo de sándwich gratis con la
esperanza de aumentar la retención de clientes y el gasto total a lo largo del
tiempo. Pero, hoy en día, gran parte del valor de los programas de delidad
está en los datos acumulados de los clientes que estos programas generan.
Cuando me inscribo en tu programa de delidad, te pido explícitamente que
hagas un seguimiento de mi comportamiento de compra para ganar
recompensas. Eso le da a tu negocio mucho más que una dirección de correo
directo; los datos que obtienes sobre mí aumentan con el tiempo y te ayudan a
comprender mejor mis comportamientos e intereses únicos como cliente.
Al diseñar nuevas experiencias de clientes teniendo en cuenta los datos, las
empresas pueden ampliar este modelo de proporcionar bene cios a los clientes
a cambio de la obtención de datos. Tomemos como ejemplo los parques y
centros turísticos de Walt Disney y sus nuevas pulseras MagicBand.
Promocionadas como una forma de llevar la comodidad de los teléfonos

inteligentes a la experiencia tradicional de los parques temáticos, estas coloridas
pulseras de goma (equipadas con etiquetas RFID) permiten a los huéspedes
entrar al parque, desbloquear su habitación del hotel, comprar comidas y
mercadería, y evitar la espera en hasta tres atracciones por día. La MagicBand
es el corazón de una iniciativa de mil millones de dólares para llevar la
interactividad digital a los parques temáticos de Disney, y su objetivo es
recuperar ese dinero aumentando la cantidad proporcional invertida por un
cliente del total de su presupuesto (share of wallet) que los visitantes gastan en
Disney. Pero también está diseñado para proporcionar a Disney datos
previamente inaccesibles sobre el comportamiento de sus huéspedes: ¿a dónde
van y cuándo? ¿Qué paseos son populares con qué tipo de invitados? ¿Qué
alimentos sería mejor trasladar a diferentes áreas del extenso parque? Las
MagicBands incluso permiten que los huéspedes se identi quen con el
personal de Disney para que un personaje disfrazado salude a un niño por su
nombre o que un animal animatrónico lo felicite por su cumpleaños en un
paseo. Estos y otros tipos de servicios personalizados estarán disponibles a
medida que Disney reúna más datos de sus visitantes tanto a gran escala como
a nivel individual. El truco está en crear la experiencia adecuada para que, al
igual que con un programa de delización, los clientes intercambien
voluntariamente sus datos y así obtener un valor añadido para la empresa.
No es necesario ser una empresa tan grande como Disney o Google para
empezar a construir el activo de datos. Incluso las pequeñas empresas pueden
utilizar ahora herramientas de gestión de relaciones con los clientes basadas en
la web para hacer un seguimiento de quién abrió qué correos electrónicos,
adaptar los mensajes de seguimiento, analizar qué ofertas son las más adecuadas
para qué clientes, y mucho más.
Como veremos en nuestra discusión sobre el big data, el cambio a la
computación en la nube está poniendo cada vez más herramientas de gestión
de datos cada vez más poderosas en manos de las pequeñas y medianas
empresas.

Cada empresa necesita una estrategia de datos
Una vez que empieces a tratar los datos como un activo, es necesario que
desarrolles una estrategia de datos en tu organización. Eso implica comprender
qué datos necesitas y cómo los aplicarás.
Una estrategia de datos explícita puede parecer obvia en sectores como los
servicios nancieros y las telecomunicaciones, que están acostumbradas a
disponer de cantidades copiosas de datos sobre los clientes. Pero las empresas
más pequeñas y las que pertenecen a sectores menos ricos en datos también
deben desarrollar estrategias orientadas hacia el futuro para sus datos.
Los siguientes cinco principios deben guiar a cualquier organización en el
desarrollo de su estrategia de datos.
Recolectar diversos tipos de datos: cada empresa debe considerar su activo

de datos de manera holística e incluir diversos tipos de datos que sirvan
para diferentes propósitos (véase la tabla 4.2). Los datos de los procesos
de negocios —como los datos sobre su cadena de suministro, la
facturación interna y la gestión de recursos humanos— se utilizan para
gestionar y optimizar las operaciones de la empresa, reducir el riesgo y
cumplir con los requisitos de presentación de informes. Los datos de
productos o servicios son datos que son esenciales para el valor central
de sus productos o servicios. Los ejemplos incluyen datos
meteorológicos para la TWC, datos cartográ cos para Google Maps, y
el tipo de datos de negocios que Bloomberg proporciona a los clientes
de negocios. Los datos de los clientes son muy variados: desde datos de
transacciones, pasando por encuestas a los clientes, revisiones y
comentarios en las redes sociales, hasta el comportamiento de los
clientes en las búsquedas y los patrones de navegación en su sitio web.
Las empresas que no venden directamente a los consumidores (por
ejemplo, las empresas de productos empaquetados) tradicionalmente
solo podían recopilar datos de los clientes a través de estudios de
mercado. Como veremos más adelante, incluso estas empresas están

descubriendo nuevas oportunidades de recolectar datos para obtener
una imagen mucho más clara de sus clientes de lo que era posible antes.
Tabla 4.2
Tipos de datos clave para la estrategia empresarial.
Tipos de datos Ejemplos Utilidad
Datos de Inventario y cadena Administrar y optimizar las operaciones comerciales, reducir
procesos de suministro. el riesgo, proporcionar informes externos.
comerciales Ventas.
Facturación.
Recursos humanos.
Datos de Datos de mapas Entregar la propuesta de valor central del producto o
productos o (para Google). servicio de la empresa.
servicios Datos comerciales
(para Bloomberg).
Datos
meteorológicos (para
TWC).
Información de Compras. Proporcionar una imagen completa del cliente y permitir
los clientes Comportamientos e interacciones más relevantes y valiosas.
interacciones.
Comentarios y
reseñas.
Demografía.
Respuestas a
encuestas.
Usar los datos como una capa predictiva en la toma de decisiones: lo peor
que las empresas pueden hacer con los datos es recolectarlos y no
aplicarlos al tomar decisiones. Es necesario plani car cómo tu
organización utilizará sus datos para tomar decisiones mejor
fundamentadas en todos los aspectos de tu negocio. Los datos de las
operaciones pueden utilizarse en la modelización estadística para
plani car y optimizar el uso de tus recursos. Los datos de los clientes
pueden utilizarse para predecir qué cambios en tus servicios o
comunicaciones pueden producir mejores resultados. Con los datos

detallados de sus MagicBands, Disney puede tomar decisiones mejor
fundamentadas sobre qué mercancía presentar cerca de diferentes
atracciones y cómo gestionar la demanda variable y el trá co peatonal.
Amazon utiliza tu comportamiento de navegación pasado para
determinar qué productos debe mostrarte en tu próxima visita.
Aplicar los datos a la innovación de nuevos productos: los datos pueden
impulsar tus productos o servicios existentes, pero también pueden ser
utilizados como trampolín para crear y probar innovaciones de nuevos
productos. La aplicación móvil Hailzone de TWC es un caso perfecto
de una empresa que utiliza los datos de sus productos existentes (sus
programas de televisión y sus aplicaciones) para crear un nuevo servicio
que aporte valor añadido a múltiples clientes (compañías de seguros y
sus asegurados). Ayudó el hecho de que TWC pudo salir de la
perspectiva habitual de una empresa de medios de comunicación y
pensar en diferentes modelos de negocio basados en la utilidad y la
gestión de riesgos en lugar de continuar con la perspectiva del
espectador y de la publicidad. Net ix utiliza su gran cantidad de datos
sobre las preferencias de los espectadores —géneros, actores, directores
y más— para ayudar a crear nuevas series de televisión como House of
Cards. Esta práctica permite a Net ix superar la práctica tradicional de
la televisión en red de invertir en pilotos para numerosos programas
nuevos, con la esperanza de que uno o más de ellos den resultado. Eso
es usar los datos para innovar más rápido y barato.
Observar lo que hacen los clientes, no lo que dicen: los datos de
comportamiento son cualquier cosa que mida directamente las acciones
de tus clientes. Puede incluir acciones como transacciones, búsquedas
en línea (una medida poderosa de las intenciones de tus clientes), datos
del ujo de clics (qué páginas visitaron, dónde hicieron clic y qué
incluyeron en sus carros de compra) y medidas directas de datos de
compromiso (en qué artículos de tu boletín informativo los clientes
hicieron clic para leer). Los datos sobre el comportamiento son siempre
los mejores datos de los clientes: son mucho más valiosos que las

opiniones que se comunican o cualquier cosa que los clientes digan a
un investigador de mercado en una encuesta. Esto no es solo porque la
gente miente en las encuestas, sino también porque, como humanos,
somos extremadamente falibles a la hora de recordar nuestro
comportamiento, predecir nuestras acciones futuras o considerar
nuestras motivaciones. Por eso Net ix cambió su sistema de
recomendaciones de los rankings de los clientes a datos de
comportamiento tan pronto como pasó de los clientes de los DVD al
video en streaming, lo que hizo posible medir lo que realmente vemos,
cosa que no era posible con los sobres rojos sin abrir en nuestro
armario. Net ix sabe que hay grandes diferencias entre las películas a
las que damos una clasi cación de cinco estrellas y las que terminamos
mirando mientras lavamos los platos un miércoles por la noche.
Combinar datos entre silos: tradicionalmente, las empresas han
permitido que sus datos se generen y residan en divisiones o
departamentos separados. Uno de los aspectos más importantes de la
estrategia de datos es buscar formas de combinar los conjuntos de datos
previamente separados y ver cómo se relacionan entre sí. Un ejemplo
memorable de los bene cios de la combinación de conjuntos de datos
proviene del gobierno municipal en la ciudad de Nueva York. Scott
Stringer, el contralor de la ciudad (CFO, por su sigla en inglés),
buscaba reducir los costos de las demandas contra la ciudad. Lanzó una
iniciativa para comparar los datos de las demandas y los daños pagados
con otros conjuntos de datos de la ciudad, que incluían los
presupuestos de diferentes departamentos a lo largo del tiempo. Se
descubrió una correlación sorprendente: después de que el presupuesto
de parques de la ciudad se redujera unos años antes y se redujera la
poda etacional de árboles, se dispararon las reclamaciones legales de los
ciudadanos heridos por la caída de ramas de árboles. ¡El costo para la
ciudad de una sola demanda fue mayor que el presupuesto total
destinado a la poda de árboles durante tres años! Una vez que se
descubrió esto y se restauró el presupuesto, las demandas cayeron

drásticamente.4 A medida que el entorno de tu negocio se vuelve cada
vez más complejo, tu capacidad para encontrar, combinar y aprender
de diversas fuentes de datos será más importante que nunca.
Al elaborar una estrategia de datos, también es importante comprender que

muchos de los conjuntos de datos actuales son muy diferentes de las hojas de
cálculo y las bases de datos relacionales que impulsaron las mejores prácticas de
los ensayos industriales intensivos en datos en la era predigital. Toda la
naturaleza de los datos disponibles, y la forma en que pueden ser aplicados y
utilizados por las empresas, ha experimentado una revolución en los últimos
años. Esa revolución se denomina comúnmente big data.
El impacto del big data

El término big data apareció por primera vez a mediados de la década de 1990,
fue introducido en los círculos tecnológicos por John Mashey, director
cientí co de Silicon Graphics, aproximadamente en la época del nacimiento de
la World Wide Web.5 Pero el uso del término se extendió en las conversaciones
de negocios alrededor de 2010, cuando empresas de todo tipo comenzaron a
lidiar con el vasto suministro de datos generados por las tecnologías digitales.
Al principio, el término parecía un poco anticuado, una estratagema de
marketing utilizada por las empresas de almacenamiento de datos para que los
departamentos de TI aumentaran sus gastos en servidores de datos. Pero los
verdaderos cambios en el trabajo han sido mucho más profundos que el
tamaño de los discos duros o las torres de servidores (server farm).
No nos equivoquemos: el tamaño de los conjuntos de datos está
aumentando rápidamente. Cada grá co que representa la cantidad de datos
digitales almacenados en todo el mundo cada año muestra el salto hacia el cielo
de una curva exponencial. Todas estas curvas también retroceden
exponencialmente hacia el pasado. En otras palabras, la cantidad de datos
registrados ha estado creciendo durante mucho tiempo, probablemente desde
el origen de los ordenadores, tal vez desde el origen de la escritura.

Entonces, ¿qué hay de nuevo en el big data si no es el rápido crecimiento de
su grandeza?
El fenómeno del big data se entiende mejor en términos de dos tendencias
interrelacionadas: el rápido crecimiento de nuevos tipos de datos no
estructurados y el rápido desarrollo de nuevas capacidades para gestionar y dar
sentido a este tipo de datos por primera vez. El impacto de estas dos tendencias
está determinado por una tercera tendencia: el aumento de la infraestructura
de computación en la nube, que hace que el potencial del big data sea cada vez
más accesible para más y más empresas.
El big data: datos no estructurados

Tradicionalmente, los procesos de datos de una empresa se basaban en el
análisis de datos estructurados, es decir, el tipo de conjuntos de datos que llenan
una base de datos con las y columnas ordenadas (por ejemplo, con
direcciones de clientes, inventarios de productos o gastos y débitos de diversas
cuentas nancieras).
Pero la era del big data se ha caracterizado por la profusión de nuevos tipos
de datos no estructurados, información que se registra pero que no encaja
fácilmente en formas ordenadas. Un negocio puede tener acceso a los mensajes
de texto no gramaticales de las redes sociales, a la avalancha de imágenes
generadas por teléfonos inteligentes, a la cartografía en tiempo real y a las
señales de localización, o a los datos de los sensores que se extienden
rápidamente por nuestros cuerpos y por todo el mundo; todos estos tipos de
datos son ricos en signi cado, pero difíciles de analizar con las herramientas
habituales como las hojas de cálculo.
Una de las mayores fuentes de datos no estructurados son las redes sociales.
Como más de mil millones de usuarios en todo el mundo participan en redes
como Facebook, Twitter y Weibo, su participación produce constantemente
grandes cantidades de datos en forma de publicaciones, comentarios y
actualizaciones. Estos datos sociales son actitudinales (lo que la gente dice
puede captar sus opiniones, gustos y sus antipatías) y pueden ser utilizados para

medir la a nidad (de quiénes se hacen amigos, siguen o enlazan re eja los lazos
sociales y permite a las empresas inferir las relaciones entre ellos y otros en su
red). Y estos datos son en tiempo real y continuos, lo que permite a las
empresas analizar los cambios de opinión, sentimientos y conversaciones con
un detalle longitudinal preciso. Por eso, numerosas organizaciones han tratado
de obtener una visión del análisis de los datos sociales. Las marcas monitorean
su reputación a través del tiempo basándose en lo que dicen los clientes, los
centros para el control de enfermedades usan las redes sociales para ayudar a
rastrear la propagación de la gripe y la in uenza, Hollywood predice el
desempeño de las nuevas películas durante el n de semana basándose en la
«charla» social después de la noche de lanzamiento del estreno, y los
economistas incluso han usado las redes sociales para predecir efectivamente el
desempeño del mercado de valores.
Otro nuevo tipo de datos no estructurados son los datos de localización. Los
datos generados por dispositivos móviles como los teléfonos inteligentes vienen
con marcadores de geolocalización, que proporcionan un registro continuo de
dónde estamos y a dónde vamos en tiempo real. La inclusión de datos de
localización con otros tipos de datos de comportamiento añade un enorme
contexto adicional. Cada vez más, los resultados de los motores de búsqueda
están conformados no solo por las palabras que usamos en nuestra búsqueda,
sino también por dónde estamos cuando buscamos. (Si buscamos en Google la
palabra pizza, es probable que se nos muestren los establecimientos más
cercanos, con enlaces a sus números de teléfono y direcciones, en lugar de la
historia de la pizza o recetas). La investigación realizada por mi colega Miklos
Sarvary ha demostrado que los patrones de los lugares a donde vamos en varios
momentos de la semana (según lo medido por nuestros teléfonos) revelan
mucho sobre quiénes somos. Analizando estos patrones de «co-localización»,
Sarvary y sus coautores fueron capaces de mostrar que los clientes con «huellas»
de ubicación similar probablemente compraban productos similares y podían
ser jados como objetivo de marketing basándose solo en esos datos.6
La mayor fuente emergente de datos no estructurados son los sensores que se
están incrustando en todo lo que nos rodea a medida que cambiamos a un

mundo de redes verdaderamente ubicuas. Para el año 2020, Cisco espera que
más de 50.000 millones de dispositivos se conecten y compartan información a
través de Internet, y la gran mayoría de estos dispositivos no serán ordenadores,
teléfonos inteligentes o servidores Web. Este fenómeno, conocido como la
Internet de las cosas, abarca automóviles, fábricas y cadenas de suministro de
productos inteligentes, y bombillas y electrodomésticos, así como sensores
incorporados en los relojes y la ropa que usamos y en los medicamentos que
ingerimos. En conjunto, todas estas aplicaciones pronto darán lugar a miles de
millones de dispositivos que transmitirán y generarán nuevos conjuntos de
datos que podrán ponerse al servicio de las empresas. Por ejemplo, GE ha
instalado sensores en sus motores a reacción que permiten a los motores
publicar continuamente actualizaciones sobre su estado y detalles de
funcionamiento. (GE llama al sistema «Facebook para motores a reacción».)
Estos datos en tiempo real permiten a los mecánicos de las aerolíneas
monitorear el estado de los equipos críticos de las aeronaves para que se puedan
hacer reparaciones cuando realmente se necesiten y no en un calendario de
necesidades estimado. Esto hace que el mantenimiento de la ota sea más
e ciente y que los viajes aéreos sean más baratos y más convenientes.
Nuevas herramientas para lidiar con los datos no estructurados

La segunda tendencia que está con gurando el big data es el aumento de las
nuevas capacidades tecnológicas para manejar y dar sentido a todos estos datos
no estructurados. Si no fuera por esto, los grandes datos serían simplemente un
gigantesco pajar en el que la aguja de la visión empresarial bien podría ser
invisible. Afortunadamente, una serie de desarrollos tecnológicos está
expandiendo nuestras habilidades para usar los datos no estructurados que la
tecnología produce.
El continuo crecimiento exponencial de la potencia de procesamiento de los
ordenadores es un gran factor en nuestra mejorada capacidad de uso de los
datos. La ley de Moore, acuñada por el cofundador de Intel, Gordon Moore,
en 1965, predice una duplicación del rendimiento de los chips de los

ordenadores aproximadamente cada dieciocho meses a medida que los
transistores se vuelven más rápidos y pequeños. Durante cincuenta años, la
predicción se ha mantenido y los resultados han transformado el mundo.
ENIAC, el primer ordenador moderno, fue construida en 1946 y ocupaba una
habitación del tamaño de un pequeño gimnasio. Pero en 1983, cuando estudié
informática por primera vez, mi calculadora de bolsillo para estudiantes de
Texas Instruments tenía más potencia de procesamiento que el ordenador
ENIAC. La ley de Moore nos dice que el super ordenador de esta década es el
dispositivo de bolsillo de la próxima.
Las tecnologías recientes han permitido el procesamiento de datos a gran
escala con costes aceptables. El procesamiento de grandes cantidades de datos
en la memoria principal puede acelerar el análisis hasta el tipo de
procesamiento en tiempo real que permite que la publicidad digital seleccione
el anuncio que ve cada visitante de una página web, basándose en el tiempo
meteorológico del lugar en el que se encuentra, los sitios que ha visitado
recientemente o cualquier otro factor determinante que pueda extraerse a
través de los datos. Hadoop es un marco de software de código abierto que
permite el procesamiento paralelo distribuido de enormes cantidades de datos a
través de múltiples servidores en diferentes lugares. Con Hadoop, incluso los
grandes conjuntos de datos pueden ser administrados de forma asequible.
Otras herramientas se centran menos en aumentar la potencia y más en dar
sentido al caos de los datos no estructurados. Las nuevas herramientas de
minería de datos permiten a los programas cribar las materias primas de las
redes sociales y escoger patrones que los administradores humanos pueden
examinar para reconocer las tendencias y las palabras clave.
Tal vez los mayores avances en el manejo de datos no estructurados han
venido de los nuevos desarrollos en la informática «cognitiva». El
procesamiento del lenguaje natural, por ejemplo, puede interpretar el lenguaje
humano normal, ya sea a partir de comandos hablados, conversaciones de redes
sociales, o libros o artículos, sin necesidad de adaptación. Es fundamental para
el desarrollo de sistemas que puedan identi car patrones en grandes conjuntos
de datos del lenguaje humano, como las grabaciones de llamadas telefónicas de

clientes a centros de atención. Otro desarrollo clave es el machine learning
(aprendizaje automático), que da como resultado sistemas informáticos que
pueden reconocer patrones y mejorar su propia capacidad a lo largo del
tiempo, basándose en la experiencia y la retroalimentación. A medida que los
ordenadores toman como modelo las redes neuronales, van más allá de la
simple detección de patrones en datos no estructurados: reciben
retroalimentación de su entorno o de entrenadores humanos (que indican qué
conclusiones fueron erróneas y cuáles eran correctas) y se reprograman con el
tiempo.
El procesamiento del lenguaje natural y el machine learning se combinan en
un sistema como el Watson de IBM, que puede leer grandes cantidades de
lenguaje escrito y desarrollar inferencias cada vez más precisas utilizando la
retroalimentación y el entrenamiento de expertos humanos. Watson debutó en
la escena mundial con el concurso Jeopardy! en el que superó a los maximos
campeones humanos al combinar la memoria enciclopédica con la capacidad
humana de tener corazonadas fundamentadas (por ejemplo, al estimar que su
mejor suposición sobre una pregunta tenía un 42% de probabilidad de ser
correcta). Desde entonces, Watson se ha trasladado al mundo real. Los médicos
han entrenado a Watson, usando una biblioteca de millones de historias
clínicas de pacientes, hasta el punto de que Watson es más preciso que muchos
médicos al hacer un diagnóstico inicial de un nuevo paciente con cáncer.
Watson y tecnologías similares estarán a la vanguardia de la próxima ola de
análisis de big data, informando de todo, desde el servicio al cliente o la
detección de fraudes, hasta la plani cación de medios publicitarios.
Big data en la nube

Una tendencia adicional está dando forma al impacto del big data: una
revolución en el almacenamiento y la accesibilidad tanto de los datos como de
su procesamiento. En el viejo paradigma de los datos, para que una empresa los
gestionara, necesitaba invertir en una infraestructura propia para recopilar y
mantener todos los datos, así como en herramientas para analizarlos. Este

importante requisito de capital provocaba disparidades entre las empresas, y
muchas de ellas no podían permitirse el uso so sticado de los datos. Hoy en
día, las empresas ya no necesitan almacenar sus propios datos, e incluso las
pequeñas empresas son cada vez más capaces de acceder a las principales
herramientas para utilizar datos no estructurados. La razón es el auge de la
computación en nube.
Piensa en sistemas de reconocimiento de voz como Siri o Google Now en
nuestros teléfonos móviles. Hay una razón por la que Siri no funciona cuando
nuestros iPhones están desconectados: los cálculos necesarios para entender el
lenguaje hablado y responder a él son demasiado intensos para ser manejados
con los procesadores de un teléfono móvil corriente. Sin embargo, Siri
funciona perfectamente bien cuando puede acceder a la nube. Todo lo que
nuestro dispositivo necesita es una conexión constante para que pueda enviar
nuestra voz a un servidor remoto con toda la potencia necesaria para procesar
esos datos no estructurados y responder en tiempo real.
Cada vez más, más y más aplicaciones y servicios informáticos se entregan
sin problemas a través de Internet, con el poder de procesamiento real que
reside en la nube en lugar de alojarse en nuestros dispositivos y computadoras.
Amazon Web Services (la enorme división de servicios informáticos B2B de la
empresa), Microsoft, Google y otros están impulsando un cambio hacia un
entorno informático en el que las empresas satisfacen cada vez más sus
necesidades a través de suscripciones y ofertas de SaaS (software como un
servicio, por su sigla en inglés), en lugar de comprar e instalar los más potentes
ordenadores en sus propias instalaciones.
La computación en la nube tiene profundas implicaciones para la
escalabilidad y la pequeña empresa. Los servicios como Watson están
disponibles a pedido de las empresas, al igual que el almacenamiento basado en
la nube y las bases de datos de clientes lo están para las pequeñas empresas.
Esto signi ca que el big data no es terreno exclusivo de las empresas de primera
categoría con enormes departamentos de TI. Cualquier empresa puede
aprovechar las mejores herramientas de análisis de su clase hoy en día —de
proveedores de nube como SAP e IBM— pagando solo por los datos y el

procesamiento que utiliza. Los grandes datos no tienen por qué tener un precio
caro.
Tres mitos del big data

Aunque el auge del big data —los nuevos conjuntos de datos no
estructurados y las herramientas para darles sentido— está in uyendo en
todas las industrias, existen algunos mitos y conceptos erróneos sobre lo
que ha cambiado exactamente para las empresas.
Mito 1: El algoritmo lo resolverá
También llamo a esto el mito del algoritmo mágico. Los primeros informes
sobre el big data crearon la falsa impresión de que para construir las
ciudades inteligentes y los negocios del futuro, simplemente pondríamos
los mejores superordenadores juntos, les permitiríamos comparar todos
nuestros conjuntos de datos no estructurados y descubrir patrones
inesperados, y ¡voilà! Las ideas aparecerían en la pantalla. En realidad, no es
así como se hace el análisis de datos.
Darle sentido al big data aún requiere mucha participación de hábiles
analistas humanos. Hay varias razones para esto. La calidad y la precisión
de los datos son críticas. ¿Cómo se recogieron los datos? ¿Hay un margen
de error? ¿Es realmente una muestra representativa? ¿Están los diferentes
conjuntos de datos en el mismo formato para que puedan ser comparados
con precisión? Los analistas humanos siguen discutiendo mucho sobre los
datos, ya que estas cuestiones todavía no están totalmente automatizadas
por el software.
También pueden existir sesgos en los algoritmos utilizados para analizar
los datos, basados en las suposiciones de quienes los programan. Se puede
diseñar un algoritmo para ltrar los currículums de los candidatos para
encontrar los que más se ajustan al per l de los empleados de tu empresa.

Pero es posible que las contrataciones anteriores no re ejen la diversidad o
las habilidades que se buscan en los futuros empleados.
Lo más importante es que tus gerentes hagan las preguntas correctas a
los datos. ¿Qué resultados le preocupan más a tu empresa? ¿Sobre qué tipo
de datos podrías actuar? Los algoritmos son cada vez mejores para
encontrar respuestas, pero todavía necesitan que los humanos hagan las
preguntas correctas. Tariq Shaukat, jefe de comunicaciones de Caesar’s
Entertainment, lo expresa de esta manera: «Si empiezas con los datos,
terminarás con los datos. La pregunta que les hago a mis equipos todo el
tiempo es: ¿Qué pregunta estamos tratando de responder?»7
Mito 2: La correlación es todo lo que importa
Detectar un patrón no es (siempre) su ciente. Algunos comentaristas del
big data han informado que la ciencia de los datos ya no se preocupa por la
causalidad, sino por la correlación. La creencia es que los patrones
subyacentes a través de los conjuntos de datos son una verdad en sí
mismos que no necesita depender de las nebulosas ideas humanas de causa
y efecto.
Esto simplemente no es cierto. Es de vital importancia que los ejecutivos
entiendan la diferencia entre la simple correlación y la causalidad, y que
sepan cuándo esto di ere, ya que es importante, y cuándo no. Una simple
regla de oro: si solo estás haciendo predicciones, la correlación de datos es
su ciente. Pero si se busca cambiar la condición previa, es necesario saber
que también hay causalidad.
Piensa en Stringer, el contralor de la ciudad que descubrió la correlación
de datos entre la disminución de los presupuestos para la poda de árboles y
el aumento de las demandas contra la ciudad. Si los presupuestos para la
poda de árboles no estuvieran causando los accidentes que llevaron a las
demandas, su decisión de restaurar el presupuesto para la poda no habría
ayudado. En el caso de Stringer, la causalidad importaba mucho.

Por otro lado, imagina que tu agencia de publicidad ha determinado que
las mujeres casadas de Ohio son más receptivas a los anuncios de tu nuevo
producto para el cuidado del cabello. No vas a tratar de aumentar las
ventas de champú animando a los habitantes de Ohio a casarse (eso estaría
in uyendo en la condición previa). Solo vas a utilizar esta información para
dirigir más anuncios a los residentes casados de Ohio en lugar de a los
solteros. En un caso como este, simplemente conocer una correlación de
datos está bien.
Mito 3: Todos los datos buenos provienen del big data
Sería un error no discriminar el big data de una estrategia de datos. En
muchos casos, las empresas pueden construir valiosos activos de datos y
aplicarlos a nes estratégicos sin profundizar en el desordenado mundo del
big data.
Los datos no siempre tienen que ser «grandes» (es decir, no
estructurados) para ser útiles a una empresa. Se puede obtener
información valiosa a partir del análisis y de la aplicación de datos
tradicionales más estructurados, como el comportamiento del ujo de clics
de los clientes (¿dónde hacen clic los clientes en un sitio web, se desplazan
por la página, pasan más o menos tiempo, colocan cosas en los carritos de
la compra, etc.?). Incluso en una potencia del big data como Facebook,
donde se encuentran algunos de los mayores grupos de servidores del
mundo, la mayoría de las consultas realizadas por los ingenieros en un día
determinado son de una escala que podría ser procesada en un buen
ordeador portátil.8 El punto de tu estrategia de datos debe ser generar
valor para tus clientes y tu empresa. A veces eso implicará el big data y a
veces, no.

Dónde encontrar los datos que necesitas
A medida que empieces a elaborar una estrategia de datos, comenzarás con los
datos que se están generando en tus propios procesos de negocio. Sin embargo,
es probable que identi ques lagunas en los datos que necesitas para algunos de
tus objetivos. Encontrar las fuentes de datos adicionales correctas es crítico para
llenar los vacíos y construir tu activo de datos con el tiempo. Entre las fuentes
importantes de datos de fuera de tu organización, se incluyen los intercambios
de datos de clientes, usuarios principales, socios de la cadena de suministro,
conjuntos de datos públicos y acuerdos de compra o intercambio.
Intercambiar datos por valor

Una de las mejores maneras de generar datos adicionales es invitar a los clientes
a que aporten datos como parte de la interacción con tu empresa o a cambio
del valor que tú les ofreces. Como se mencionó en el capítulo 2, la aplicación
de navegación Waze construyó tanto los datos de sus mapas como los datos de
trá co en tiempo real a través de las contribuciones de los usuarios. Waze fue
diseñada desde el principio en torno a la generación de datos. Cada vez que un
cliente tiene la aplicación encendida, hace ping (instrucción para veri car la
conexión de hardware) al GPS de su teléfono una vez por segundo. En zonas
densamente pobladas, este enfoque proporciona un conocimiento excepcional
en tiempo real de las condiciones del trá co y permite un mejor
reencaminamiento en comparación con las aplicaciones de la competencia.
(Después de llegar a 30 millones de usuarios, Waze fue comprado por Google
por 1.300 millones de dólares). Debido a que no vende directamente a los
consumidores, Coca-Cola históricamente ha tenido pocos datos sobre ellos.
Pero con la ayuda de su programa de delidad MyCokeRewards, la compañía
ha creado una vista (de bases) de datos de 20 millones de sus clientes, el eje de
su activo de datos. El Museo Metropolitano de Arte pudo reunir 100.000
nuevas direcciones de correo electrónico válidas simplemente pidiendo a los
visitantes sus direcciones de correo electrónico a cambio del acceso al Wi-Fi
gratuito del Met. ¿Qué es lo que hace que los consumidores estén dispuestos a

compartir su información con las empresas? En un estudio de investigación
global que realicé en la Universidad de Columbia con Matt Quint, observamos
cuatro factores clave: el tipo de valor o recompensa ofrecida, la existencia de
una relación de con anza con la empresa, el tipo de datos solicitados y el sector
de la empresa.9
Participación de los lead users (usuarios avanzados)

Los lead users (usuarios avanzados, un término acuñado por Eric von Hippel10)
son tus clientes más activos, ávidos o involucrados. Sus mayores necesidades los
llevan a tener un mayor interés por interactuar con tus productos o empresa, y
a menudo pueden ser una fuente de datos única y poderosa. Vimos un ejemplo
en e Weather Underground: el ejército voluntario de entusiastas de la
meteorología que contribuyen con datos meteorológicos adicionales en tiempo
real a la TWC como parte de su participación en esa comunidad. Otras
empresas utilizan la exclusividad para identi car y aprovechar a sus lead users.
Alexandre Choueiri, presidente de la International Designer Collections de
L’Oréal, me explicó que la empresa de cosméticos crea y compromete
comunidades exclusivas de clientes para marcas de diseño como Viktor & Rolf.
El atractivo de unirse a un club especial (literalmente llamado «servicio
secreto») atrae a los consumidores, y la exclusividad ayuda a la marca a
aprender más sobre los usuarios leales, no solo los compradores ocasionales de
una sola vez. «Consigues menos gente», me dijo Choueiri. «Pero están
realmente comprometidos. Vendemos esta marca a través de los minoristas, por
lo que esta herramienta de compromiso es la forma en que obtenemos los
datos».11 Al comprometer a los lead users, las marcas pueden solicitar
aportaciones y comentarios de comunidades mucho más selectivas e
importantes.
Socios de la cadena de suministro

Los socios comerciales pueden ser fuentes cruciales de datos adicionales para
construir tu activo de datos. Las empresas que producen bienes de consumo

envasados ahora trabajan en estrecha colaboración con grandes minoristas y
con servicios de datos minoristas como Dunhumby. El poder, la capacidad de
in uir y los niveles de con anza pueden determinar quién comparte los datos
con quién en muchas industrias. En la industria de los viajes, las grandes
aerolíneas (como Delta) pueden tener cerca de 100 millones de clientes
inscritos en sus programas de delidad. Pero las aerolíneas y las agencias de
viajes online (como Travelocity u Orbitz) solo comparten datos limitados.
Como resultado, ni las agencias ni las aerolíneas tienen acceso a la imagen
completa del comportamiento de los clientes en materia de viajes cuando
quieren personalizar los precios y las ofertas en el punto de venta. Cada vez
más, las asociaciones de datos serán un elemento clave de cómo las empresas
negocian los términos de su trabajo conjunto.
Conjuntos de datos públicos

Otra importante fuente de nuevos datos son los conjuntos de datos (data set)
de acceso público. Algunos de ellos se encuentran en foros públicos en línea. El
sitio web de reseñas de automóviles Edmunds.com, por ejemplo, contiene
muchos años de foros de debate, en los que se ofrecen grandes cantidades de
datos no estructurados en las conversaciones de los clientes sobre modelos,
marcas, preferencias y experiencias de automóviles. En muchas plataformas de
redes sociales, como Twitter, es fácil buscar datos en tiempo real. Además, los
gobiernos están proporcionando cada vez más acceso público a grandes
conjuntos de datos en formato legible por máquinas. Los datos del censo del
gobierno de los Estados Unidos, por ejemplo, han tenido una gran demanda
desde que se han puesto a disposición. Además, cada vez más gobiernos
municipales están abriendo las API (interfaz de programación de aplicaciones,
por su sigla en inglés) para permitir que las empresas innovadoras hagan uso de
los datos del gobierno y para estimular nuevas oportunidades de negocio.
Acuerdos de compra o intercambio

Por último, hay muchas oportunidades para que las empresas compren o

intercambien datos legítimos y valiosos con otras empresas. Las empresas
deben evitar las compañías que ofrecen conjuntos dudosos de registros de
clientes recopilados por medio de preguntas. En su lugar, las empresas deberían
buscar alguno de los muchos servicios de buena reputación que permiten
realizar comparaciones de datos anónimos. Los datos anónimos permiten a una
empresa aprender cosas como la tasa de conversión de las ofertas (la porción de
clientes que acepta la oferta enviada). Los datos de la empresa muestran qué
clientes recibieron la oferta, los datos del minorista muestran quién hizo una
compra, y el servicio de terceros mide la tasa de conversión sin revelar las
identidades de los clientes (lo que podría ser una violación de los términos de
privacidad).
A veces se pueden recibir datos a través de un intercambio o una donación.
Durante la Copa Mundial de 2014, Waze compartió datos de conductores
anónimos con los gobiernos municipales de Brasil para ayudarlos a identi car y
responder más rápidamente a la congestión de trá co y a los peligros de las
carreteras. Solo en Río de Janeiro, hasta 110.000 conductores al día
proporcionaban datos de trá co a través de la API de Waze. Desde entonces,
Waze ha estado desarrollando asociaciones con otros gobiernos, como el del
Estado de Florida. La compañía no ha pedido un pago, sino que busca un
intercambio de más datos. Al recibir datos en tiempo real de los sensores de
alta velocidad e información sobre proyectos de construcción y eventos de la
ciudad, Waze está mejorando su propio activo de datos.
Hoy en día hay muchas más fuentes de datos disponibles. El desafío para tu
negocio es a menudo simplemente elegir cuáles son las que mejor se adaptan a
tus necesidades. Un pronóstico reciente publicado por el Journal of Advertising
Research resume los cambios previstos en la investigación de mercado: como las
empresas se enfrentan a un manantial de datos generados continuamente, el
objetivo de la investigación no es fabricar datos de forma costosa, sino
encontrar las herramientas adecuadas para pescar en ese manantial con el n de
obtener los conocimientos y la información necesarios.12

Convertir los datos de los clientes en valor: cuatro plantillas
A medida que las organizaciones reúnen más datos y los convierten en activos
poderosos, el siguiente reto es aplicar continuamente estos activos para crear
nuevo valor.
Hemos visto ejemplos de cómo los datos de productos o servicios
proporcionan valor al habilitar un servicio central de una empresa a los
clientes: piensa en el uso que hace la TWC de los datos meteorológicos y en el
uso que hace Google de los datos cartográ cos. También hemos visto que los
datos de procesos de negocios pueden aportar valor optimizando y mejorando
la toma de decisiones, incluso de forma sorprendente, como el uso que hace
Stringer de los datos presupuestarios.
Si observamos los datos de los clientes, podemos encontrar patrones
recurrentes de las mejores prácticas utilizadas para añadir valor a través de
diferentes sectores y organizaciones. Podemos pensar en estas prácticas como
cuatro plantillas para crear valor a partir de los datos de los clientes: Visión,
revelar lo invisible; Segmentación, acotar el campo; Personalización, adaptar a
medida; y Contextualización, proporcionar un marco de referencia.
Echemos un vistazo a cada una de estas cuatro plantillas de valor de datos y
veamos cómo se aplican en diferentes industrias para crear nuevo valor.
Visión: revelar lo invisible

La primera plantilla para la creación de valor es la Visión. Al revelar relaciones,
patrones e in uencias previamente invisibles, los datos de los clientes pueden
proporcionar un inmenso valor a las empresas. Los datos pueden proporcionar
información sobre la psicología del cliente (¿Cómo se perciben mis marcas o
productos en el mercado? ¿Qué motiva e in uye en las decisiones de los
clientes? ¿Puedo predecir y medir el boca a boca del cliente?). Los datos pueden
revelar patrones en el comportamiento del cliente (¿Cómo están cambiando los
hábitos de compra? ¿Cómo están usando los clientes mi producto? ¿Dónde se
está produciendo el fraude o el abuso?). Los datos también pueden ser usados
para medir el impacto de acciones especí cas en la psicología y el

comportamiento de los clientes (¿Cuál es el resultado del cambio en la
mensajería, el gasto en marketing, la mezcla de productos o los canales de
distribución?).
Hoy en día, muchas empresas tienen acceso a grandes cantidades de datos de
clientes en forma de conversaciones en línea sobre sus productos y marcas. Un
buen ejemplo son los fabricantes de automóviles. Mi colega Oded Netzer de la
Columbia Business School, junto con tres coautores,13 ha investigado a fondo
en los datos creados por los foros de discusión para explorar lo que revelan
sobre la estructura del mercado automovilístico y el comportamiento de los
consumidores. El equipo de Netzer aplicó una variedad de herramientas de
minería de texto (text-mining) —algoritmos que están entrenados en el
lenguaje humano y aplican fórmulas para detectar patrones en grandes
cantidades de texto no estructurado de las conversaciones en línea—. Un área
de su investigación se centró en cómo los clientes perciben las marcas.
Examinando los patrones de «levantamiento» estadístico, pudieron identi car
qué atributos especí cos son más frecuentemente asociados con una marca de
automóviles frente a sus competidores más cercanos. Los patrones revelaron
oportunidades en términos de audiencias a las que dirigirse, contenido de los
mensajes e ideas para el desarrollo de productos.
El equipo de Netzer también usó los datos para investigar el impacto de los
esfuerzos de publicidad a largo plazo. Se enfocaron en un período en el que
Cadillac había gastado millones en publicidad de marca para cambiar la
percepción de los clientes de Cadillac de «auto clásico americano» (como
Lincoln) a «marca de lujo» (como Lexus y Mercedes). Un análisis textual de las
conversaciones a lo largo de varios años demostró que, en consonancia con el
objetivo de la campaña, la marca Cadillac estaba pasando gradualmente —en
la percepción asociativa de los clientes— del primer grupo (marcas clásicas
americanas) al segundo (marcas de lujo). Cuando los investigadores
compararon esto con los datos públicos sobre las transacciones de los
distribuidores, con rmaron que el cambio de percepción era también un
indicador principal de los comportamientos de compra. En lugar de alternar
entre Lincolns y Cadillacs, cada vez más clientes cambiaban sus coches de lujo

por Cadillacs.
En otro caso, Gaylord Hotels usó la información de los datos de los clientes
para a nar su estrategia de recomendación. El negocio tiene unas pocas
propiedades hoteleras grandes que son muy adecuadas para grandes eventos así
como para estancias personales. Con un presupuesto de publicidad limitado,
sabía que las recomendaciones (el boca a boca de huéspedes felices) eran la
mayor fuente de nuevos clientes. Así que la dirección estableció la prioridad de
aumentar ese boca a boca mejorando la ya buena experiencia de los huéspedes.
El primer paso fue una revisión interna de las actividades entre la que se
identi caron ochenta áreas que podrían ayudar a inspirar a los clientes no solo
a estar satisfechos, sino también a mencionar Gaylord a otros. El siguiente reto
obvio fue establecer prioridades: ¿Qué elementos de esta larga lista eran los más
importantes? Para ayudar, la compañía llevó a cabo un análisis de los datos de
las redes sociales, observando cada caso en que el nombre del hotel fue
mencionado por los clientes en plataformas públicas como Twitter. Las
recomendaciones y elogios de los clientes fueron examinados en busca de
cualquier pista sobre lo que los había impulsado y en qué momento de la
estancia del cliente había sucedido. Los resultados fueron esclarecedores. Una
corta lista de solo cinco elementos de la experiencia del huésped parecía tener
la mayor in uencia en el «boca a boca», y todos tuvieron lugar en los primeros
veinte minutos después de la llegada.14
Segmentación: acotar el campo

La segunda plantilla para la creación de valor de datos es la de Segmentación. Al
reducir el campo de posibles públicos e identi car quién es el más relevante
para una empresa, los datos de los clientes pueden ayudar a obtener mayores
resultados de cada interacción con ellos. En el pasado, los clientes se dividían a
menudo en unos pocos segmentos amplios para la selección de objetivos
basados en factores como la edad, el código postal y el uso del producto. Hoy
en día, los esquemas de segmentación avanzados pueden basarse en datos de
clientes mucho más diversos y pueden producir docenas o incluso cientos de

microcategorías. La forma en que un cliente se segmenta también puede
cambiar en tiempo real, ya que los clientes se asignan a un segmento u otro en
base a datos de comportamiento como los correos electrónicos en los que
hicieron clic, las recompensas que canjearon, o la tienda que compartieron. Lo
ideal sería que el valor del ciclo de vida del cliente (como se discute en el
capítulo 2) se incluyera como una métrica para segmentar a los clientes en
función de su valor a largo plazo para la negocio.
Custora es una empresa de análisis de datos que ayuda a las empresas de
comercio electrónico a determinar el valor probable de la vida útil del cliente
(CLV, por su sigla en inglés) de los visitantes de su sitio web, es decir, no solo
su probabilidad de comprar en una visita, sino también su potencial de
bene cio probable en el futuro. Esto se hace analizando los datos históricos de
los clientes y aplicando tanto un modelo CLV como modelos probabilísticos
bayesianos. Por ejemplo, cuando un nuevo cliente hace una sola compra en un
sitio web, Custora puede predecir que es probable que haga seis compras en el
año siguiente, por un total de 275 dólares, lo que lo coloca entre el 5% de los
clientes más importantes de la empresa. Otras predicciones basadas en datos
históricos incluyen la categoría de la que procederá la próxima compra del
cliente (por ejemplo, muebles para el hogar vs. cuidado del césped). El modelo
puede incluso proporcionar señales de advertencia, como la predicción de que
si este cliente no hace un pedido durante tres meses consecutivos, la empresa
puede suponer que solo tiene un 10% de posibilidades de volver.15
InterContinental Hotels Group utiliza cuidadosamente los datos de los 71
millones de miembros de su programa de delidad Priority Club para
comprenderlos y segmentarlos de la manera más efectiva. Estos datos incluyen
mucho más que el código postal y las preferencias de habitaciones de hotel. Se
utilizan hasta 4.000 atributos de datos diferentes —como su nivel de ingresos,
su canal de reserva preferido, su uso de puntos de recompensa y si tienden a
quedarse los nes de semana— para asignar cada miembro a un grupo de
clientes. Este nivel de segmentación ha permitido que el hotel pase de enviar
una docena de variedades de un mensaje de correo electrónico a enviar 1552
variaciones diferentes, segmentados tanto por comportamientos pasados y

ofertas especiales, como por eventos locales. Estas nuevas campañas de
marketing han generado una tasa de conversión (la porción de clientes que
aceptan la oferta enviada) que es un 35% más alta que la de las campañas
menos segmentadas del año anterior.16
El uso de datos para la selección de objetivos puede incluso tener un
poderoso impacto en un campo como el de la atención sanitaria sin nes de
lucro, gracias a una práctica conocida como hot spotting (puntos calientes). El
Dr. Je rey Brenner, médico de familia de Camden, Nueva Jersey, estudió los
registros de facturación médica de los hospitales de su ciudad natal y descubrió
que el 1% de la población de la ciudad era responsable del 30% del coste total
de la atención médica. «Una pequeña parte de los pacientes son responsables de
gran parte de los costes, pero realmente los ignoramos», dijo Brenner.17 Utilizó
esos datos y pequeñas subvenciones de organizaciones lantrópicas, para
fundar la Coalición de Proveedores de Atención Médica de Camden y
centrarse en detectar a estos pacientes y mejorar su atención. Durante tres años,
la organización pudo reducir las visitas a la sala de emergencias en un 40%
entre el grupo inicial de los «peores de los peores» pacientes y reducir las
facturas del hospital de ese grupo en un 56%.18
Personalización: adaptar a medida

Una vez que las empresas se dirigen a microsegmentos de clientes, la siguiente
oportunidad es tratar a cada uno de ellos de manera diferente, de la manera
más relevante y valiosa para ellos. Esta es la tercera plantilla para crear valor: la
personalización. Adaptando sus mensajes, ofertas, precios, servicios y productos
a las necesidades de cada cliente, las empresas pueden aumentar el valor que
ofrecen.
Kimberly-Clark, que vende algunas de las mayores marcas de pañales (entre
otros productos de cuidado personal), utiliza una plataforma de gestión de la
audiencia que integra datos de los canales de venta y de los medios de
comunicación para construir una visión integrada del «viaje del cliente» de
cada uno. Para el negocio de la empresa, eso signi ca seguir la progresión de

una familia a través de varios productos, desde los pañales de recién nacidos de
Huggies hasta los pañales de tamaño normal, pasando por las Pull-ups de
transición durante el entrenamiento para ir al baño y los Little Swimmers (para
los niños que empiezan en la piscina). El seguimiento de cada cliente le
permite anunciar el producto adecuado a la familia adecuada.19
British Airways ha lanzado un programa de personalización de servicios
conocido internamente como Know Me. Su objetivo es reunir diversos datos
para crear una «visión individualizada del cliente»» que ayudará al personal de
la aerolínea a establecer una conexión más personal con cada cliente. Know Me
(Conóceme) comenzó con un proyecto de dos años para vincular datos de
sistemas comerciales, operativos y de ingeniería, y ponerlos al alcance de los
directores de servicio al cliente. Pero el programa funciona solo porque el
análisis de los datos está vinculado al criterio y a la «inteligencia emocional» del
personal de servicio de British Airways. Los datos de Know Me se utilizan para
que el personal conozca mejor las necesidades y preferencias personales de los
pasajeros, y el personal está facultado para hacer sus propias observaciones y
registrar datos que ayuden a personalizar futuros viajes. Este circuito de
retroalimentación ayuda a la aerolínea a obrindar ofertas más relevantes a cada
cliente y a proporcionar un reconocimiento y un servicio personalizado
durante un viaje. Eso puede incluir el reconocimiento de un viajero de
negocios VIP —incluso cuando viaja en clase turista con su familia— para que
el personal de servicio pueda darle la bienvenida y agradecerle y ofrecerle una
copa de champán. También puede signi car ofrecer garantías discretas a un
cliente que haya indicado previamente que tiene miedo a volar. Con las
actualizaciones urgentes introducidas en el sistema en minutos, una tripulación
de vuelo vio el iPad de un pasajero, olvidado a bordo, y pasó un mensaje a la
tripulación de vuelo de conexión para noti car al pasajero. Uno de los toques
de servicio más populares ha sido el de dar la bienvenida a los clientes a mitad
del viaje cuando han alcanzado el estatus de Silver Tier, el primer nivel que
ofrece acceso a las salas. La aerolínea ha visto una respuesta extremadamente
positiva de los clientes, tanto en el seguimiento individual como en el
seguimiento a largo plazo de su satisfacción y de sus probabilidades de

recomendar British Airways a otras personas. Además, Know Me ha permitido
a la aerolínea ampliar su visión de los clientes mucho más allá de los miembros
de su programa de delización, con el objetivo de conocer las necesidades de
sus 50 millones de pasajeros.20
Uno de los retos de la personalización ha sido la proliferación de diferentes
dispositivos y plataformas a través de los que los clientes interactúan con una
empresa. ¿Cómo sabe una empresa que se está comunicando con el mismo
individuo a través de un teléfono, una tableta y un PC, y mucho menos a
través de Facebook, su propio portal de compras, o un anuncio de exhibición
ofrecido por Google en páginas de toda la Internet? La buena noticia es que
este desafío está disminuyendo rápidamente, al permitir la «direccionalidad»
del mismo cliente a través de numerosas plataformas. Como explicó David
Williams, Director General de la poderosa base de datos Merkle, rápidamente
estamos siendo capaces de comunicarnos con los consumidores individuales
con «capacidad para direccionar a escala» a través de Google, Facebook,
Amazon y todas las plataformas dominantes de la Web.21
Contextualización: proporcionar un marco de referencia

La plantilla de nitiva para la creación de valor de los datos es la de
contextualización. Al proporcionar un marco de referencia —e ilustrar cómo las
acciones o resultados de un cliente se comparan con los de una población más
amplia— el contexto puede crear nuevo valor tanto para las empresas como
para los clientes.
La contextualización de los datos es el núcleo del movimiento de la
«cuanti cación propia», que se pone de mani esto por el creciente interés de
los clientes en medir su dieta, ejercicio, ritmo cardíaco, patrones de sueño y
otros marcadores biológicos. Nike fue una de las primeras compañías en
aprovechar esta tendencia con su plataforma de Nike+, que originalmente
usaba sensores en el calzado, luego la pulsera Nike Fuel, y más tarde
aplicaciones de software para móviles. En cada etapa de su desarrollo, Nike+ ha
sido diseñada para permitir a los clientes capturar sus datos y compartirlos con

sus comunidades en línea. Los clientes de Nike que registran sus datos de
carrera no solo quieren saber cómo les fue hoy, sino también cómo se compara
el rendimiento de hoy con el de la semana o el mes pasados, con los objetivos
que se han jado y con la actividad de los amigos en su red social. El contexto
es el rey.
La comparación de sus propios datos con los de otros también puede añadir
valor porque ayuda a los clientes a comprender las probabilidades de los
diferentes resultados. Naviance es una plataforma popular para los estudiantes
de secundaria de EE.UU. que se preparan para el proceso de búsqueda y
aplicación a la universidad. Uno de sus principales servicios es una herramienta
que permite a los estudiantes cargar los datos de su expediente académico
(resultados de exámenes, cali caciones de clase, asistencia a la escuela
secundaria) y compararlos con una enorme base de datos de estudiantes que
han solicitado ingreso a la universidad mientras usan Naviance. Basándose en
los resultados anteriores de solicitantes similares, la plataforma puede mostrar a
los estudiantes sus probabilidades de ser admitidos en las diferentes
universidades que estén considerando. En lugar de hacer la solicitud en la
oscuridad (como hacíamos en mis tiempos), los estudiantes pueden usar
Naviance para averiguar qué universidad de su lista constituye una posibilidad
remota, cuál es segura y qué escuelas se encuentran en el medio.
Compartir y comparar los datos de los clientes puede ser una forma poderosa
de identi car los peligros. BillGuard es una popular aplicación de protección
nanciera que rastrea los estados de cuenta de las tarjetas de crédito de sus
clientes y ayuda a identi car tanto la facturación fraudulenta (por ejemplo, si la
tarjeta fue una de las 50 millones pirateadas en el último ciberescándalo) como
los cargos «grises» (cargos ocultos que los clientes probablemente no se dieron
cuenta de que una compañía les estaba cobrando). Los algoritmos de BillGuard
son e caces precisamente porque comparan las facturas de un cliente con las
facturas anónimas de sus pares y con cualquier cargo que haya sido marcado
como cuestionable por cualquier otro cliente de su comunidad.
Otros ejemplos de empresas que utilizan datos para contextualizar son
Glassdoor, que permite a los solicitantes de empleo comparar sus salarios con

los promedios de otras empresas de su sector y función, y Pricing Engine, que
ayuda a las pequeñas empresas a mejorar su gasto en publicidad digital (en
plataformas como Google AdWords) comparando sus propias tasas de éxito
con las de sus compañeros.
Herramienta: el Generador de valor de datos

Hemos visto los diferentes tipos de datos que se usan en los negocios hoy en
día. Hemos examinado las fuentes donde las empresas pueden encontrar más
datos para llenar sus propias lagunas. Y hemos visto cuatro plantillas para
generar nuevo valor usando los datos de los clientes. Veamos ahora cómo
aplicar estos conceptos para generar nuevas opciones estratégicas para las
iniciativas de datos en tu propia organización. Ese es el enfoque de nuestra
próxima herramienta, el Generador de valor de datos.
La herramienta sigue un proceso de cinco pasos para generar nuevas ideas
estratégicas para los datos (véase la gura 4.1). Veamos cada uno de los pasos
en detalle.
Figura 4.1
El generador de valor de datos.

Paso 1: Área de impacto e indicadores clave de rendimiento
El primer paso es de nir el área de tu negocio que estás buscando impactar o
mejorar a través de una iniciativa de datos. Puedes de nirla como una unidad
de negocio especí ca (por ejemplo, una línea de productos), una división (por
ejemplo, de marketing) o una nueva empresa. Podrías decidir que estás
buscando aplicar los datos para mejorar el servicio al cliente en un centro
turístico, para desarrollar mejores recomendaciones de un producto, para
mejorar las comunicaciones salientes a los clientes existentes, para mejorar el
centro de atención al cliente, o desarrollar una nueva aplicación para impulsar
el compromiso de los clientes.
Una vez que hayas de nido el área de impacto, debes identi car tus objetivos
comerciales primarios en esa área. ¿Qué objetivos esperas apoyar? Además de
los objetivos generales, ¿cuáles son tus indicadores clave de rendimiento (KPI)
establecidos que se están utilizando para medir el rendimiento? Dado que se
trata de un proyecto basado en datos, querrás pensar en resultados altamente
mensurables, aquellos en los que puedas medir claramente el impacto. Está
bien si en este paso se identi can múltiples objetivos e indicadores clave de
rendimiento; puedes terminar tratando de in uir en uno o más a medida que
generas las ideas estratégicas.
Paso 2: Selección de la plantilla de valor

Ahora que conoces el dominio en el que te vas a enfocar, mira las cuatro
plantillas para la creación de valor e identi ca una o más que puedan ser las
más relevantes para tus objetivos:
Visión: entender la psicología de los clientes, sus comportamientos, y el

impacto de las acciones de negocios.
Segmentación: acotar tu audiencia, saber a quién llegar y usar una
segmentación avanzada.
Personalización: tratar a los diversos clientes de manera diferente para
aumentar la visibilidad y los resultados.

Contextualización: relacionar los datos de un cliente con los datos de
una población más amplia.
¿Qué plantilla es más relevante para el dominio de tu empresa? ¿Para los KPI
en los que te estás centrando? ¿Qué puede afectar a esos objetivos de forma más
indirecta? (Por ejemplo, la percepción de la marca del cliente podría ayudar a
in uir en un objetivo de penetración en el mercado si puedes identi car la
oportunidad adecuada para reposicionar tu producto).
Puedes elegir entre una plantilla o una combinación de ellas. Ten en cuenta
que la Segmentación y la Personalización a menudo funcionan juntas. Mientras
que los esfuerzos de segmentación a veces se centran solo en la identi cación
del público adecuado, la personalización efectiva requiere que se tenga algún
sistema de segmentación dirigida. Es posible que ya tengas una plantilla u otra
más desarrollada (por ejemplo, si eres fuerte en la segmentación, pero débil en
la percepción del consumidor). La pregunta es: ¿qué área de creación de valor
es el próximo foco de atención de tu estrategia de datos?
Paso 3: Generación del concepto

Ahora que has seleccionado una plantilla de valor (o más de una), querrás
utilizarla para idear formas especí cas en las que los datos puedan aportar más
valor a tus clientes y a tu empresa.
Por ejemplo, si seleccionas la contetualización, ¿cómo puedes usar mejor la
información contextual para in uir en los comportamientos deseados? La
economía del comportamiento ha revelado que ver nuestros datos en el
contexto puede ser una motivación extremadamente poderosa. Es más
probable convencer a los votantes de acudir a las urnas cuando se les recuerda
su propia historia de votación pasada y la de sus vecinos. Usando esta
información, Opower ha desarrollado un servicio basado en datos para in uir
en el consumo de energía en el hogar. La compañía, que trabaja con las
empresas de servicios públicos locales, muestra a los consumidores datos sobre
cómo su propio consumo de energía se compara con el de sus vecinos. El
resultado: los consumidores son mucho más propensos a reducir su consumo

de energía cuando se les muestran los datos comparativos.
La generación del concepto debe apuntar a este nivel de aplicación concreta
para poder de nir realmente la posible estrategia de datos. Para una estrategia
de personalización, ¿cuáles son los momentos especí cos de la interacción con
el cliente que estás tratando de personalizar? Por ejemplo, la compañía de
hoteles y casinos Caesar’s Entertainment ha seguido una estrategia similar a la
de British Airways, utilizando datos para la personalización del servicio, a partir
de un programa de delización y con el objetivo de aumentar la recurrencia de
los clientes. Pero Caesar’s se centra en un conjunto diferente de momentos. Por
ejemplo, Caesar’s puede determinar cuándo un visitante habitual está teniendo
una mala noche en la sala de juegos y enviará al personal de servicio para
ofrecerle un regalo inesperado —un lete para la cena, entradas para un show
— para que el cliente no se vaya sintiendo que tuvo «mala suerte» en Caesar’s y
deba probar otro casino.
En la etapa de generación de conceptos, quieres producir ideas especí cas
para poner los datos a trabajar en tu negocio.
Paso 4: Auditoría de datos

Ahora que tienes una estrategia en mente, necesitas reunir los datos que
requerirá. Eso comienza con la encuesta de los datos que ya tienes y que
podrían ser utilizados para habilitar o potenciar tu estrategia. Puedes tener un
gran conjunto de datos establecidos basados en tu producto o servicio principal
(como la TWC). Puede que empieces con un conjunto de datos sobre los
visitantes del sitio web, o puede que tengas acceso a datos del programa de
delidad. Para algunas empresas, los únicos datos pueden ser una lista
incompleta de direcciones de correo electrónico de los clientes.
A continuación deberías identi car qué datos necesitas todavía. Para el
propósito de la estrategia que has esbozado, ¿qué datos faltan todavía? ¿Qué se
necesitará para proporcionar la visión completa del cliente que necesita tu
nueva iniciativa? Es posible que tengas que aumentar los datos en términos de
más registros o las (por ejemplo, pasar de una muestra limitada de tus

clientes a una lista mucho más amplia),
más tipos de datos (por ejemplo, añadir datos de preferencias y datos
de transacciones a los datos de contacto del cliente), o
más datos históricos (por ejemplo, retroceder muchos meses en el
tiempo para desarrollar una herramienta analítica e caz que pueda
modelar y predecir los resultados futuros).
Por último, ahora que has identi cado las lagunas, tienes que determinar las
formas de llenarlas. Aquí es donde puedes aplicar las opciones discutidas
anteriormente: intercambio de valor de los clientes, usuarios principales, socios
de la cadena de suministro, conjuntos de datos públicos y acuerdos de compra
o intercambio.
Paso 5: Plan de ejecución

Para que tu estrategia de datos sea efectiva, debes hacer algo más que ensamblar
los bits de datos correctos (los ceros y los unos). Debes poner esa estrategia en
práctica en función de tu organización. El último paso es plani car la ejecución
de las piezas clave de tu plan de datos.
¿Qué cuestiones técnicas hay que resolver? Puede tratarse del
almacenamiento de datos, la latencia o la rapidez con que deben actualizarse.
Tu personal de TI tendrá que intervenir aquí.
¿Qué procesos empresariales deberán modi carse? La mayoría de las
iniciativas de datos supone que los empleados de tu empresa tomen decisiones
diferentes y lleven a cabo diferentes acciones basadas en los datos. Necesitarás
identi car esos cambios antes de desplegar cualquier solución técnica.
¿Cómo puedes probar tu estrategia y construir un apoyo interno? Una de las
mejores maneras es integrar la nueva estrategia de datos en una iniciativa
existente en tu empresa. Jo Boswell, la directora del programa Know Me de
British Airways, sabía que sería difícil reclutar personal del servicio a bordo si
su iniciativa era vista como una prioridad más en su trabajo. En cambio, ella
integró Know Me con su programa de servicio al cliente existente, y mostró
cómo los datos ayudarían al personal a entregar los mismos cuatro «sellos

distintivos de servicio al cliente» en la que se basaba toda su formación.22 Las
estrategias basadas en datos deben estar en línea con todo lo que tu empresa
está haciendo y ayudar a la gente a hacer mejor su trabajo.
El generador de valor de datos descrito en los cinco pasos anteriores es una

herramienta de ideación; su objetivo es permitirte generar múltiples ideas para
posibles iniciativas de datos en un área de tu empresa. Después de desarrollar
estas ideas estratégicas, tendrás que probar los supuestos que subyacen a cada
una. ¿Puedes, de hecho, obtener los datos? ¿Puedes conseguir la participación
de las unidades de negocio de tu organización y que se comprometan a actuar
en base a tus resultados? Los resultados, ¿serán realmente relevantes para los
clientes? ¿Puedes desarrollar un piloto inicial para probar tu estrategia de datos
para la prueba de concepto? En el capítulo 5 examinaremos en profundidad la
cuestión de cómo desarrollar iterativamente innovaciones como esta.
Sin embargo, antes de dejar la discusión sobre los datos, consideremos
algunos de los desafíos que una empresa tradicional, anterior a la era digital,
puede enfrentar en la reorganización de las capacidades de los datos hoy en día.
Desafíos organizacionales de los datos

Cuando Mike Weaver fue convocado como director de estrategia de datos para
la Compañía Coca-Cola, su misión estaba clara. «Debemos entender las
pasiones, preferencias y comportamientos de los consumidores para poder
comercializar con ellos individualmente», me dijo. Como experto en el área de
análisis aplicado, Weaver vio que esto requería construir un activo de datos en
una industria que no es tradicionalmente rica en datos de consumidores. Al
combinar su programa de delidad MyCokeRewards con una variedad de otros
conjuntos de datos —conductas observadas en sus sitios web, inicios de sesión
a través de Facebook, cookies y datos de varios socios— la compañía fue capaz
de avanzar rápidamente hacia su objetivo de convertirse hacia una
comercialización que se basara más en los datos.

Pero los mayores desafíos, me dijo Weaver, eran organizacionales, no
técnicos. Comparó el proceso de cambio de las prácticas comerciales en la
empresa que más publicidad hace del mundo con girar un portaaviones en el
mar. Sabía que los modelos de datos correctos podrían ser usados para
desarrollar esquemas de segmentación avanzados de los clientes de Coca-Cola,
para entender las diferentes necesidades y sus deseos, y permitir a la empresa
servirlos mejor y comunicarse con ellos. Pero antes de instalar todos los centros
de datos y modelos analíticos que permitirían la selección de clientes en tiempo
real, la empresa tuvo que plani car primero los cambios en sus procesos de
negocio. Antes de que una marca pueda aprovechar su capacidad de diferenciar
segmentos de clientes en tiempo real y entregarles mensajes dirigidos, primero
tiene que aprender a crear mensajes de una manera muy diferente. Este tipo de
segmentación no requiere que Coca-Cola cree un solo anuncio de gran éxito en
el Super Bowl, sino que tiene que crear docenas de versiones del mismo
mensaje y probarlas para ver cuáles son las que impulsan la respuesta entre los
diferentes segmentos de clientes. El primer paso del viaje (journey), reiteró
Weaver, es plani car los cambios en el proceso de comercialización, antes de
empezar a comprar todo el hardware o los servicios en la nube más modernos.23
En mis charlas, en las clases y en mi trabajo con una amplia gama de
empresas, he observado una serie de desafíos organizacionales comunes que las
empresas enfrentan al cambiar a una estrategia basada más en los datos. Vale la
pena considerar cada uno de ellos cuando se desarrolla una estrategia de datos.
Integrar conjuntos de habilidades de datos

El primer desafío en la transición hacia una organización basada en datos es
encontrar personas con las habilidades adecuadas.
Esto comienza con los cientí cos de datos —la gente que puede hacer el
trabajo técnico de análisis de datos, ya sea limpiando a mano los datos en
bruto, programando algoritmos para aplicar los datos en tiempo real de forma
automatizada, o diseñando y ejecutando rigurosos experimentos de datos—.
Dependiendo de la organización, es posible recurrir a un socio externo para el

análisis, contratar a un solo analista, o formar un equipo completo. Los buenos
cientí cos de datos tienen fuertes habilidades estadísticas y de programación, y
a menudo provienen de una formación académica o cientí ca. También sirven
para informar la verdad dentro de la organización. Estas son las personas que
saben que los datos pueden mentir muy fácilmente, y mantendrán a la
compañía informada adecuadamente sobre cuestiones como el tamaño de la
muestra, las pruebas de signi cación, y la calidad de los datos (la vieja regla de
que «Si metes basura, obtienes basura»).
Pero los expertos en datos no pueden ser las únicas personas de una
organización que entiendan o piensen en los datos. Para que los datos se
conviertan realmente en un activo estratégico, todos en la empresa tienen que
adoptar una mentalidad que incluya el uso de los datos, y las preguntas que les
hagan, como parte de su proceso diario. Parte de esto es educar a la fuerza de
trabajo sobre las formas en que los datos pueden aplicarse en tu empresa. Otra
parte debe ser el desarrollo de una cultura de empresa que abarque los datos y
el pensamiento analítico. Para una compañía de bienes de consumo como
Coca-Cola o Frito-Lay, esto implica un cambio de visión sobre el marketing no
como un arte, sino como una disciplina que incluye tanto el arte como la
ciencia.
Por último, la empresa puede necesitar a alguien que pueda tender un puente
entre los dos mundos: el de los analistas cuantitativos y el de los responsables
de las decisiones empresariales. Esta persona será la que pueda conectar el
trabajo de la ciencia de los datos con el de los altos directivos o los creativos del
departamento de marketing. Piensa en Somaya, el antiguo estudiante de
Historia del Arte que aprendió a hablar el lenguaje tanto de los cientí cos de
datos en TWC como el de los anunciantes y gerentes de marca que eran sus
clientes.
Conectar silos
A veces los mayores desafíos para compartir datos están dentro de la
organización. En Coca-Cola, Weaver encontró que los datos de análisis de los

sitios web estaban en una base de datos mientras que los datos sobre el
comportamiento de compra de los consumidores de los programas de delidad
se mantenían en otro lugar, completamente distinto. Para crear una imagen
completa del cliente, primero tenía que reunir todos los datos de una manera
uni cada.
En muchas organizaciones, estas divisiones se ven reforzadas por los silos
departamentales y el sentimiento de cada departamento de propiedad de sus
datos (datos de ventas frente a datos de marketing, etc.). En un estudio de
investigación del que soy coautor con mi colega Don Sexton, hablamos con
cientos de profesionales de marketing de alto nivel en empresas de una amplia
gama de industrias B2B y B2C. El obstáculo más citado para utilizar los datos
de manera e caz fue el intercambio interno, ya que el 51% de los encuestados
informaron que «la falta de intercambio de datos en toda nuestra organización
es un obstáculo para medir el rendimiento de la inversión de nuestra
comercialización»24.
En las grandes organizaciones que operan en diferentes lugares, otra cuestión
importante es la de centralizar o no el análisis de los datos. Esto es en parte una
cuestión de dónde se almacenan los datos, pero también de dónde están los
cientí cos de los datos. ¿Debería cada unidad de negocio tener su propio
equipo de análisis para estar más cerca de la toma de decisiones local? ¿O
debería una unidad central de análisis atender las necesidades de datos clave de
cada parte de la empresa? A medida que las grandes organizaciones maduran en
términos de su capacidad de datos, parecen estar centralizando el análisis
mientras se esfuerzan por aumentar el conocimiento de los datos por parte de
los gerentes de cada unidad de negocios.
Compartir datos con los socios

El intercambio de datos es fundamental no solo dentro de una organización,
sino que se está convirtiendo en un elemento clave de las negociaciones con los
socios comerciales. Los contratos y acuerdos de todo tipo ya no se re eren solo
a quién paga qué a quién, sino también a qué datos se compartirán. Este

intercambio es particularmente importante para las empresas que no son
propietarias del punto de venta de nitivo de sus productos.
El fabricante de equipos industriales Caterpillar exige ahora a sus 189
concesionarios que suscriban acuerdos de intercambio de datos; a cambio, les
proporciona puntos de referencia (benchmarking) y herramientas para mejorar
su propia e ciencia en las ventas y también con los clientes potenciales
generados por los análisis de la Web de Caterpillar.25
Ann Mukherjee, directora de marketing de Frito-Lay, es capaz de medir el
impacto de todo tipo de marketing digital innovador para marcas populares
como Doritos y Lay’s, pero esta medición solo es posible gracias a las
asociaciones parciales con minoristas clave. «Los minoristas son fuentes
increíbles de comprensión analítica», y la capacidad de asociarse con ellos en
torno a los datos y la medición es fundamental para generar trá co en las
tiendas y ventas de productos.26
A medida que los datos se vuelven más esenciales para la estrategia comercial,
el intercambio de datos se convertirá en un elemento clave de toda asociación
comercial importante con proveedores, distribuidores, canales de medios de
comunicación y más.
Ciberseguridad, privacidad y actitudes de los consumidores

A medida que las empresas reúnen y utilizan cada vez más datos, en particular
los datos de los clientes, también se producen riesgos de seguridad adicionales.
Las ciberamenazas que solían ser la preocupación de los CIO ahora van a estar
al frente y en el centro de las de los líderes senior. Cuando Target sufrió una
enorme violación de datos en 2013, con 40 millones de tarjetas de crédito de
clientes robadas, no solo fue un problema de IT, sino también un problema de
reputación de la marca. Las ventas minoristas se desplomaron ya que los
consumidores se mantuvieron alejados durante la temporada de compras
navideñas, y el CEO se vio obligado a renunciar unos meses después. Desde
entonces, hemos visto subsecuentes robos masivos de datos de consumidores
(Himno), ataques de datos como medio de guerra corporativa (Sony Pictures y

Ashley Madison), y hackeos de datos como espionaje gubernamental (la
O cina de Administración de Personal de los Estados Unidos). El CEO de
Sony Pictures, Michael Lynton, dijo después de su propio hackeo de gran
repercusión, «Si hay un resquicio de esperanza, es que esto fue un llamado para
que Estados Unidos despierte y preste atención». Esto va a suceder, de hecho,
ya está sucediendo, de manera regular.»27
Parte de la estrategia de datos consiste en elaborar un plan jurídico, de
gestión de riesgos y de seguridad. En lugar de dejar que el miedo al riesgo
posponga la acción (y probablemente no reduzca realmente los riesgos), los
líderes deben establecer la evaluación, la responsabilidad y la plani cación con
los socios externos apropiados para apoyarlos. Los riesgos de robo de datos son
inevitables, pero pueden limitarse si la reducción de los riesgos es una prioridad
de los dirigentes.
Las actitudes de los consumidores también son cruciales para la estrategia de
datos. Más allá de las amenazas de robo de identidad y de los
ciberdelincuentes, muchos consumidores están más preocupados en general
por la privacidad y la creciente cantidad de información que las empresas
reúnen sobre ellos. Muchos de los datos sobre los clientes se recogen de formas
que el público solo conoce vagamente, en el mejor de los casos. La defensa de
la privacidad de los datos de los consumidores ha planteado la posibilidad de
una reglamentación gubernamental en muchos mercados. Empresas
emergentes como Datacoup, Handshake y Meeco han argumentado que los
individuos deben ser dueños de sus datos personales y que se les debe pagar por
el acceso a ellos. Esperan crear herramientas que permitan a los clientes
almacenar sus intereses, preferencias, datos sociales y transacciones de tarjetas
de crédito y elegir cuánta de esta información vender a las empresas por un
precio jo.
Con la creciente preocupación por la propiedad de los datos personales, es
cada vez más importante que cualquier estrategia de datos se base en un
intercambio de valor transparente con el cliente: un intercambio en el que el
cliente sepa que se están recogiendo datos y vea los bene cios que recibe a
cambio. Esta es la base de los programas de delidad con puntos y

recompensas. También es la razón por la que los clientes proporcionan
voluntariamente valoraciones personales en un servicio como Net ix y no se
alarman cuando Amazon sugiere productos basados en su reciente historial de
navegación. Si los clientes pueden ver fácilmente tanto las formas en que las
empresas están recopilando datos como los bene cios que obtienen, será más
probable que les permitan un acceso duradero a las empresas.
A medida que los sensores, las redes y la computación se incorporan a cada

parte de nuestras vidas, los datos que están disponibles para las empresas
continúan creciendo exponencialmente. Para algunos gerentes, este aluvión de
datos parecerá abrumador. Otros gerentes pueden decirse a sí mismos que «no
opero en un sector muy intensivo en datos» simplemente porque ese fue el caso
hace unos pocos años. Pero el mundo ha cambiado. Todas las empresas tienen
ahora acceso a los datos.
El desafío estratégico para las empresas es desarrollar una visión clara y
aumentar la capacidad necesaria para poner los datos al servicio de la
innovación y la creación de valor. Al tratar los datos como un activo intangible
clave para construir a lo largo del tiempo, toda empresa puede desarrollar una
estrategia de datos que apoye la toma de decisiones críticas y genere nuevo
valor tanto para las empresas como para los clientes.
Los datos nos permiten experimentar, aprender y probar continuamente
nuestras ideas. Esto signi ca que los datos pueden hacer más que potenciar los
productos, optimizar los procesos y ofrecer interacciones más relevantes con los
clientes; también pueden ayudar a cambiar la forma en que las organizaciones
aprenden e innovan. Este tipo diferente de aprendizaje, a través de la
experimentación constante, está en el corazón de un enfoque profundamente
diferente de la innovación. Ese nuevo enfoque de la innovación es el tema del
próximo capítulo.

5
Innovar mediante la experimentación
rápida
Piensa en la última vez que usaste un motor de búsqueda. Cada vez que
escribes una consulta en Google o un servicio similar, eres objeto de un
experimento humano. Google te presenta resultados de búsqueda y mide en
cuáles haces clic, en qué orden y con qué rapidez. Y de manera sutil, esos
resultados de búsqueda que ves cambian constantemente. Los cambios se
producen en los listados principales, en los anuncios de búsqueda que se
muestran y en las predicciones automáticas que empiezan a aparecer después de
escribir la primera letra. Google intenta constantemente aprender más sobre
cómo innovar y mejorar su servicio de búsqueda para los usuarios. ¿Qué
enlaces es más probable que busques? ¿Cómo debería agruparlos? (¿Servicios
locales o globales? ¿Las noticias recientes vs. las páginas web de las empresas?
¿Vínculos a subsecciones de un sitio web? ¿Chismes biográ cos sobre el
político cuyo nombre acabas de introducir?) Para mejorar sus productos,
Google no se sienta con grupos de atención al cliente para discutir sus

experiencias con los motores de búsqueda. Tampoco convoca a un comité para
votar sobre las nuevas características a implementar. En cambio, la empresa
experimenta constantemente, probando cada una de sus nuevas ideas,
midiendo la respuesta de los clientes e iterando sobre lo que aprende.
Podemos de nir la innovación como cualquier cambio en un producto,
servicio o proceso de la empresa que añada valor. Este cambio puede ir desde
una mejora incremental hasta la creación de algo totalmente nuevo y sin
precedentes. Para Google, una innovación puede ser el lanzamiento de un
producto completamente nuevo como Gmail, teléfonos Android, Google
Maps, o su línea de ordenadores Chromebook. Pero la innovación en Google
también incluye el proceso continuo de re nar, añadir y quitar características, y
la evolución de la interfaz de usuario y la experiencia. Como dice Scott
Anthony, la innovación no se trata solo de «big bangs»; se trata de cualquier
cosa nueva que tenga impacto.1
El cuarto dominio de la transformación digital es la innovación, el proceso
por el cual las empresas desarrollan, prueban y llevan al mercado nuevas ideas.
Tradicionalmente, la innovación se centraba singularmente en el producto
nal. Probar las ideas era relativamente difícil y costoso, por lo que las
decisiones y las primeras ideas se basaban en el análisis, la intuición y la
antigüedad de los directivos que participaban en el proyecto. La reacción real
del mercado tendía a llegar muy tarde en el proceso (a veces después del
lanzamiento), por lo que evitar un fracaso de mercado era una preocupación
primordial.
En la era digital, las empresas necesitan innovar de una manera radicalmente
diferente, basada en la rápida experimentación y el aprendizaje continuo. En
lugar de concentrarse principalmente en un producto acabado, este enfoque se
centra en la identi cación del problema correcto y luego en el desarrollo, la
prueba y el aprendizaje de múltiples soluciones posibles. Al igual que las
empresas emergentes de Silicon Valley, este enfoque se centra en el desarrollo
de prototipos viables mínimos y en su repetición, antes, durante e incluso
después del lanzamiento. En cada etapa, se prueban los supuestos y se toman
decisiones basadas en la validación de las respuestas del cliente y del mercado.

Los líderes son los que saben cómo plantear las preguntas correctas, no
reclamar las respuestas correctas. Dado que las tecnologías digitales facilitan y
aceleran más que nunca la puesta a prueba de las ideas, este nuevo enfoque de
la innovación es esencial para que las nuevas ideas lleguen al mercado más
rápidamente y con menos costo, menos riesgo y mayor aprendizaje
organizacional. (Véase la tabla 5.1).
En este capítulo se analiza cómo la rápida experimentación está
transformando la forma en que se produce la innovación y cómo las
tecnologías digitales están haciendo que la experimentación sea más posible y
más necesaria. Consideramos dos métodos complementarios de
experimentación para los innovadores. También examinaremos cómo deben
cambiar las organizaciones para convertirse en experimentadoras e caces y
cuáles son los bene cios nancieros reales de aprender a adoptar un enfoque
experimental de la innovación. En el capítulo se presentan dos herramientas de
plani cación estratégica, cada una de las cuales ofrece un método para diseñar,
dirigir y captar el valor de los experimentos de innovación. También se
exploran los cuatro vías para escalar una innovación y ofrece orientación para
elegir la apropiada. Aplicando estos marcos y herramientas, las empresas
pueden aprender más rápido, fallar más barato y de manera más inteligente, y
acortar el tiempo para una innovación exitosa.
Tabla 5.1
Innovación: cambios en los supuestos estratégicos de la era analógica
a la digital.
De A
Decisiones tomadas en base a la Decisiones tomadas basadas en pruebas y validaciones.
intuición y la antigüedad.
Probar ideas es caro, lento y difícil. Probar ideas es barato, rápido y fácil.
Experimentos realizados con poca Experimentos realizados constantemente, por todos.
frecuencia por expertos.
El desafío de la innovación es encontrar El desafío de la innovación es resolver el problema correcto.
la solución adecuada.

El fracaso se evita a toda costa. Los fracasos se conocen de forma temprana y económica.
El foco está en el producto La atención se centra en los prototipos viables mínimos y la
«terminado». iteración después del lanzamiento.
Pero, primero, veamos un caso de estudio de una empresa que utiliza la

experimentación para repensar cómo innova para los clientes.
Cómo aumentar la prima de innovación: la historia de Intuit

Desde su fundación en 1983, Intuit se ha centrado en el diseño y la venta de
grandes herramientas de contabilidad y nanzas para particulares y pequeñas
empresas. Con un historial de productos innovadores, la empresa pasó de ser
una empresa emergente a una empresa con un valor de miles de millones. Pero,
después de veinticuatro años, el fundador Scott Cook se dio cuenta de que la
empresa necesitaba cambiar su modelo de innovación de productos si quería
seguir creciendo. Empezó una nueva iniciativa con Kaaren Hanson, que se
centraba en la experimentación rápida. Cuando conocí a Hanson en 2013, ella
era la directora de innovación, e Intuit había llevado a cabo más de 1.300
experimentos en los seis meses anteriores. Para dar una idea de cómo
funcionaba este nuevo modelo de innovación, describió un proyecto en la
India.2
Deepa Bachu era la jefa del equipo de mercados emergentes de Intuit. Al
equipo se le había encomendado la tarea de desarrollar un producto para los
agricultores de la India, que constituyen el grueso de la economía. Después de
pasar un tiempo inmerso con los pequeños agricultores para descubrir sus
puntos débiles y las necesidades de los clientes, el equipo encontró un
problema apremiante para los que vendían productos perecederos, como
productos agrícolas. Estos agricultores, aprendieron, podían permitirse viajar a
un solo mercado (o mandi) cuando era el momento de encontrar un
comerciante para comprar su cosecha. Cuando lo hacían, negociaban los
precios con un agente del mandi, pero había una completa falta de
transparencia. Los agentes del mandi se ponían un paño en la mano cuando

indicaban a un agricultor el precio que pagarían por las mercancías, de modo
que el siguiente agricultor de la la no pudiera ver el precio. Sin acceso a la
refrigeración, los agricultores tenían un tiempo limitado para vender sus
productos perecederos y ninguna manera de encontrar el mejor comprador
basándose en la oferta y la demanda locales. En muchos casos, los agricultores
se veían obligados a descargar sus productos a precios muy rebajados solo para
obtener algunos ingresos. El equipo de Bachu se jó un objetivo: desarrollar un
producto que pudiera ayudar a los agricultores a aumentar sus ingresos por la
venta de sus cosechas en un 10%. Luego se pusieron a trabajar generando
ideas.3
La primera solución del equipo fue crear un mercado similar a eBay donde
compradores y vendedores pudieran encontrarse y negociar precios antes de
que los vendedores cargaran sus productos y viajaran al mercado. Pero cuando
presentaron maquetas del producto a los agentes de mandi, descubrieron que
los agentes no estaban dispuestos a ofrecer un precio por el producto sin
inspeccionarlo primero en persona. La segunda solución del equipo fue crear
un servicio que permitiera a los agricultores alertarse mutuamente sobre los
productos que estaban cultivando, de modo que cada agricultor pudiera
adivinar mejor qué cultivos tendrían mayor demanda. Pero cuando el equipo
de Intuit probó esta idea, encontró que los agricultores no tenían claro cómo
actuar con la información. La tercera solución del equipo fue proporcionar un
servicio de noti cación por SMS que informara a los agricultores de los precios
que se ofrecían en los distintos mercados antes de que salieran de sus
explotaciones. Bachu se dio cuenta de que había varios supuestos detrás de esta
idea de producto: ¿podrían los agricultores leer los mensajes de texto? ¿Podrían
los agentes de mandi proporcionar los precios a Intuit para que los
compartiera? ¿Respetarían esos precios cuando los agricultores llegaran al
mercado? El equipo decidió hacer un experimento y reclutó a cincuenta
granjeros y cinco agentes de mandi dispuestos a probar el servicio de
noti cación. Durante seis semanas, dos miembros del equipo de Intuit fueron
a los mercados para recopilar información sobre los precios, mientras que un
tercer miembro del equipo se sentó en una o cina de correos y envió a cada

granjero los precios de los productos en varios lugares. Esta operación a cielo
abierto nunca se ampliaría, pero permitió al equipo averiguar si la premisa de
una eventual solución de tecnología móvil funcionaría realmente. Al nal de la
prueba, descubrieron que tanto los agricultores como los agentes de mandi la
habían adoptado y que los ingresos de los agricultores habían aumentado en un
20%, el doble del objetivo original. Ese impacto continuó a medida que el
producto nal, ahora llamado Fasal, fue desarrollado y puesto en marcha como
un servicio automatizado que proporcionaba mensajes de texto personalizados
a los más de un millón de agricultores participantes.4
El enfoque de la innovación impulsado por los experimentos no estaba
aislado de los mercados emergentes, sino que se convirtió en el distintivo de los
esfuerzos de toda la empresa Intuit por replantearse la innovación. «Hemos
pasado de una empresa de 8.000 empleados a 8.000 innovadores», me dijo
Hanson.5 Durante los cinco años en que la empresa había estado utilizando
este nuevo enfoque, su prima de innovación —la parte de su capitalización de
mercado atribuible a la innovación futura— creció del 20 al 29%, y añadió
1.800 millones de dólares en valor.6 Al pasar a una cultura de experimentación
rápida, la empresa había apostado por dirigir una gran empresa como un
laboratorio de aprendizaje continuo. Esa apuesta dio grandes frutos.
La experimentación es aprendizaje
La experimentación puede de nirse como un proceso iterativo de aprendizaje
de lo que funciona y de lo que no funciona. El objetivo de un experimento
empresarial no es en realidad un producto o una solución; es el aprendizaje: el
tipo de aprendizaje sobre los clientes, los mercados y las posibles opciones que
le llevará a la solución correcta.
Cuando se innova a través de la experimentación, no se trata de evitar las
ideas equivocadas, sino que se intenta probar rápida y económicamente tantas
ideas prometedoras como sea posible para saber cuáles funcionarán. Esto es
muy diferente de un proceso de innovación tradicional: analizar el mercado,
generar ideas, debatir internamente, elegir una solución y luego desarrollarla a

través de muchas etapas de pruebas de calidad antes de lanzarla y obtener
retroalimentación de los clientes reales. Al desarrollar Fasal para el mercado
indio, el equipo de Intuit no convocó reuniones para debatir cuál de sus tres
soluciones propuestas era la óptima. Para poner a prueba sus suposiciones,
pusieron sus ideas, en forma aproximada, frente a los agricultores y
comerciantes reales que tendrían que utilizar el producto nal. Este enfoque
requiere un cambio de paradigma, de la innovación basada en el análisis y la
experiencia a la innovación basada en la ideación y la experimentación para un
aprendizaje constante.
Este cambio hacia un modelo de innovación más iterativo y basado en el
aprendizaje ha ido creciendo durante varios años y en muchos sectores. Está en
el corazón del modelo de validación del cliente de Steve Blank y del escrito de
Eric Ries sobre los métodos de «lean start up». Es parte integral del modelo de
pensamiento de diseño que las empresas de desarrollo de productos como
IDEO y Frog han estado usando con clientes como Apple, JetBlue, Target,
Disney, Intel y SAP. Con el auge de las pruebas digitales A/B, la
experimentación constante se ha convertido en la norma para cada vez más
productos, servicios y canales de comunicación. Se ha convertido en algo
rápido tomar la posición de una empresa de Silicon Valley y a rmar que el
producto nunca está terminado y que cada innovación debe ser lanzada como
versión beta lista para la evolución continua.
Pero la innovación en una empresa (que trata de lanzar un nuevo
emprendimiento u oferta o de mejorar una ya existente) no es exactamente lo
mismo que la innovación en una empresa emergente de tres personas (cuya
nueva aplicación puede ser el foco de la organización). Por lo tanto, algunos de
los principios de la experimentación deben adaptarse o traducirse al contexto
de una empresa existente. Y, de hecho, no todo lo que se llama un experimento
es lo mismo. Los diferentes tipos de experimentos empresariales pueden no
estar diseñados o ejecutados de la misma manera o ser utilizados para
responder a los mismos tipos de preguntas. Pero todos los experimentos de
negocios tienen esto en común: buscan incrementar el aprendizaje probando
ideas y viendo qué funciona y qué no.

Dos tipos de experimentos
Piensa en los dos ejemplos que hemos visto hasta ahora: la experimentación de
Intuit para desarrollar Fasal y la experimentación de Google para mejorar
continuamente su motor de búsqueda. Ambas compañías están
experimentando, pero hay muchas diferencias. Google está probando el
producto real: el verdadero motor de búsqueda utilizado por sus clientes. Con
Fasal, Intuit intencionadamente probó simples maquetas y un prototipo
aproximado de lo que podría ser un producto real. Las pruebas de Google son
en tiempo real, con miles o millones de sujetos cuyos comportamientos pueden
ser comparados cientí camente para identi car diferencias estadísticas
signi cativas. Con Fasal, los experimentos se llevaron a cabo con pequeños
grupos de clientes, y los resultados no pasarían la prueba con ningún profesor
de estadística («¿Cuál es la desviación estándar entre cinco agentes de mandi?»).
Para Google, el objetivo de la innovación es mejorar algo conocido. Para Fasal,
el objetivo era desarrollar algo completamente novedoso.
De hecho, una amplia gama de prácticas pueden denominarse experimentos
comerciales. La diferencia más fundamental es entre los experimentos más
formales (cientí cos) y el tipo de experimentación informal que es común en el
desarrollo de nuevos productos. Esto no se debe solo a la cultura organizativa
de la empresa que realiza el experimento (es decir, el «estilo» experimental), ni
tampoco a la fácil disponibilidad de un gran tamaño de muestra (aunque Intuit
tuviera acceso a 1.000 agricultores, no habría tenido sentido utilizar un
experimento cientí co formal). Más bien, podemos ver dos tipos de
experimentación comercial que son adecuados para dos tipos de aprendizaje.
Llamaré a estos dos tipos convergente y divergente porque pre ero
nombrarlos por su función en vez de por su forma (por ejemplo, formal vs.
informal). Los experimentos convergentes son los más adecuados para el
aprendizaje que elimina las opciones y converge en una respuesta especí ca a
una pregunta claramente de nida (por ejemplo, ¿cuál de estos tres diseños
pre ere el cliente?). Los experimentos divergentes son los más adecuados para
un aprendizaje que explora opciones, genera conocimientos, hace múltiples

preguntas al mismo tiempo y, cuando se hacen correctamente, genera nuevas
preguntas para explorar en la siguiente etapa iterativa. (Véase la tabla 5.2).
Ambos tipos de experimentos aumentan nuestro conocimiento y ponen a
prueba nuestras suposiciones. Ambos implican buscar respuestas fuera de la
organización, y ambos requieren la voluntad de aprender frente a la simple
plani cación y decisión. Pero el enfoque de cada tipo es bastante diferente.
Veámoslos en detalle.
Tabla 5.2
Dos tipos de experimentos.
Experimentos convergentes Experimentos divergentes
Ejemplo: prueba de funciones A / B Ejemplo: poner un prototipo en manos de los clientes.
o prueba de precios.
Diseño experimental formal (cientí co). Diseño experimental informal.
Hacer una pregunta precisa o un conjunto Plantea un conjunto desconocido de preguntas
nito de preguntas. desconocidas.
Busca dar una respuesta. Puede proporcionar una respuesta o plantear más
preguntas.
Necesita una muestra representativa de Necesita los clientes adecuados (que pueden no ser
clientes (grupos de prueba y control). clientes promedio).
Necesita una muestra estadísticamente El tamaño de la muestra puede variar.
válida.
Centrado en la causalidad directa. Centrado en los efectos y el signi cado de la Gestalt.
El objetivo es probar la cosa en sí. El objetivo es probar un prototipo lo más aproximado
posible para la pregunta («su cientemente bueno»).
Con rmatorio. Exploratorio.
Útil para la optimización. Útil para la generación de ideas.
Común en las últimas etapas de una Común en las primeras etapas de una innovación.
innovación.
EN COMÚN
Aumenta el conocimiento.

Prueba supuestos.
Mira afuera en busca de respuestas.
Requiere voluntad de aprender versus decidir.
Experimentos convergentes
El elemento clave de todo experimento convergente es la hipótesis causal
inicial: «Si añado esta característica, los clientes pasarán más tiempo en mi
sitio». O «Si cambio esta interacción, los clientes gastarán más dinero en mi
tienda». Los experimentos convergentes son críticos para los casos en los que
no es su ciente conocer la correlación entre dos eventos; también es necesario
veri car qué evento está causando el otro.
La experimentación convergente es aplicable en una variedad de contextos.
Puede utilizarse con cualquier producto o servicio digital (sitio web, aplicación
móvil, software, etc.) para probar y mejorar cualquier elemento de la
experiencia del cliente. Por ello, no solo Google, sino también todos los
grandes servicios de Internet, como Amazon o Facebook, realizan
constantemente pruebas A/B, en las que dos grupos de clientes ven la misma
página web (o el mismo correo electrónico) con una diferencia en el diseño y la
empresa mide cualquier diferencia en el comportamiento o la respuesta del
cliente. Facebook es famoso por experimentar con el feed (actualización) de
novedades de sus usuarios para encontrar el equilibrio adecuado entre las fotos
y los mensajes de texto y los vídeos, los amigos en los que un usuario está más
interesado y el tipo de contenido que solo interesa a corto plazo o que tiene
sentido para un amigo que solo entra en Facebook varios días después.
Sin embargo, la experimentación convergente puede aplicarse también en
entornos no digitales. Este tipo de experimentos son el núcleo de las estrategias
basadas en datos para optimizar la experiencia de los huéspedes y las
recompensas por delidad que se dan a los clientes de hoteles, aerolíneas y
centros turísticos. Cuando la cadena de tiendas de alimentos Wawa planea
cambios en el menú, realiza experimentos para medir no solo si los clientes
compran el nuevo artículo, sino también si hay un impacto en la rentabilidad
general de las visitas de los clientes.7

La experimentación convergente se utiliza a menudo en las comunicaciones
y la comercialización directa. En las dos campañas presidenciales de Barack
Obama, los experimentos continuos y rápidos en las líneas de asunto de los
correos electrónicos y en los diseños de las páginas web ayudaron a aumentar
drásticamente su e cacia en la inscripción de nuevos partidarios y en la
obtención de más dólares de donación. Al comenzar la era pre-Internet, el
banco Capital One usó experimentos convergentes para probar la oferta
promocional adecuada, el público objetivo adecuado, e incluso el color
correcto de los viejos sobres mientras enviaba por correo las invitaciones de las
tarjetas de crédito. Al realizar decenas de miles de experimentos cada año que
se centraban en la adquisición de clientes y el valor de su ciclo de vida, creció
desde una pequeña división de otro banco a una compañía independiente con
un valor de 42 mil millones de dólares.8
Un experimento convergente puede ser tan costoso como probar dos diseños
de tienda diferentes para una cadena de tiendas o tan barato como enviar dos
versiones de una promoción por correo electrónico, cada una a un grupo
diferente de clientes seleccionados al azar, y comparar las respuestas.
Debido a que la experimentación convergente necesita medir la causalidad,
necesita adherirse a los principios clave de los experimentos cientí cos
formales:
Hipótesis causal: hay una variable independiente (la causa) y una o más
variables dependientes (el efecto).
Grupos de prueba y control: para que se pueda ver la diferencia entre los
que están expuestos al estímulo y los que no lo están.
Participantes asignados al azar: para que un factor externo no in uya en
el resultado del grupo de prueba.
Tamaño de muestra estadísticamente válido: de modo que las diferencias
que se midan puedan superar el ruido de las uctuaciones aleatorias.
Pruebas ciegas: para evitar el efecto Hawthorne, por el que los
involucrados en el experimento in uyen involuntariamente en su
resultado.

Los errores comunes en las pruebas convergentes se centran principalmente
en la asignación incorrecta de los participantes a los grupos de prueba y
control. Por ejemplo, un minorista podría seleccionar un conjunto de
participantes (sus clientes principales o sus tiendas de mejor rendimiento) para
un nuevo tratamiento y asumir erróneamente que todos los demás (todos sus
otros clientes o tiendas) pueden servir como un grupo de control equivalente.
Etntre los autores clave en la experimentación convergente para los negocios,
se incluye a Stefan omke, omas Manzi, Eric T. Anderson y Duncan
Siméster.9
Experimentos divergentes
Los experimentos divergentes generalmente no se construyen alrededor de una
cuestión causal. Mirando el desarrollo de Fasal por parte de Intuit, al principio
de su experimentación la pregunta era bastante amplia: «¿Cómo podemos
aumentar los ingresos de los agricultores rurales indios?» Era demasiado pronto
para formular hipótesis especí cas sobre la elección entre dos características del
producto o los mensajes de marketing o los diseños.
Una vez que el equipo de Intuit tuvo algunas soluciones iniciales en mente y
comenzó a hacer prototipos y a presentarlos a posibles clientes, no buscaron
medir la respuesta de los clientes en términos de un número único. Estaban
buscando una gama de retroalimentación cualitativa: «Fue confuso». «Sólo
usaría esto si los demás ya lo estuvieran usando». «No sé qué hacer con la
información que estoy viendo». «Me gusta esto, pero lo necesito más
rápidamente». Y así sucesivamente.
Por consiguiente, el proceso de experimentación divergente es más informal
que el de la experimentación convergente. Pero eso no signi ca que la
experimentación divergente sea simplemente ad hoc. Sigue estando
estructurada y se bene cia en gran medida de un proceso claro para concebir
opciones o ideas, crear prototipos signi cativos, probarlos para recoger
información del mundo real sobre asunciones críticas y utilizar esa información
para tomar decisiones acerca de si se debe proceder y cómo lanzar una solución

eventual.
Los errores comunes en las pruebas divergentes se centran principalmente en
probar demasiado tarde, como en los casos en que la prueba del producto de
una innovación ocurre después de que el desarrollo esté casi completo. En estos
casos, debido a los recursos ya comprometidos y al impulso organizativo, las
pruebas sirven meramente como validación de un curso de acción con el que
ya se está comprometido.
Algunos de los autores clave en la experimentación divergente son Nathan
Furr y Je Dyer (para empresas establecidas) y Eric Ries y Steve Blank (para
empresas emergentes).10
¿Por qué necesitas ambos?

Para innovar con éxito, se necesitarán experimentos convergentes y divergentes
en diferentes etapas y en diferentes partes de tu negocio. La innovación exitosa
debe equilibrar tanto el aprendizaje exploratorio (para generar y desarrollar
nuevas ideas) como el aprendizaje con rmatorio (para veri car y re nar las
ideas). Las pruebas A/B por sí solas nunca le dirán a Wawa qué nuevo producto
alimentario debe probar en sus tiendas, ni escribirá el asunto del correo
electrónico para ser probado por una campaña política. Del mismo modo,
mostrar prototipos de diseño iterativos a los clientes en un laboratorio nunca te
dirá cuál debe ser el precio nal, cuál es la mezcla óptima de marketing, o
cómo se comportarán los clientes con tu producto una vez que lo estén usando
en el mundo real.
Hasta cierto punto, el tipo de experimento que utilices puede estar
determinado por el área de tu negocio en la que estés innovando. Para las
innovaciones destinadas a mejorar tu negocio principal, es más probable que te
bases en experimentos convergentes. En el caso de las innovaciones destinadas
a desarrollar nuevas áreas de negocio y a generar productos, servicios o procesos
sustancialmente nuevos, es más probable que te bases en experimentos
divergentes.
Los dos tipos de experimentación también pueden ocurrir en diferentes

etapas dentro del mismo proyecto de innovación. Imagina que tienes una
empresa de servicios nancieros que planea ofrecer una nueva aplicación móvil
para ayudar a los clientes en su plani cación nanciera. Podrías comenzar con
un proceso iterativo divergente para probar ideas generales, aprender lo que
funciona y lo que no funciona, y desarrollar la propuesta de valor central y el
enfoque de la innovación. Luego, a medida que nalice el diseño, podrías pasar
a un proceso convergente para probar y optimizar los elementos clave
(características, diseño, precios, mensajes de marketing para el lanzamiento).
Una vez que tu aplicación esté en el mercado y hayas establecido una gran base
de usuarios, puedes aplicar más experimentos convergentes para determinar
qué características están añadiendo más valor para el cliente, e impulsan la
recurrencia del compromiso del cliente y aumentan la retención de clientes o el
valor de su ciclo de vida.
¿Por qué las tecnologías digitales afectan a ambos?

Las tecnologías digitales están haciendo que la experimentación rápida sea más
posible y más necesaria que nunca. Están ofreciendo nuevas herramientas para
la experimentación y aumentando la velocidad con la que las empresas deben
innovar para mantenerse al día con un entorno rápidamente cambiante.
La experimentación convergente se está volviendo cada vez más poderosa y
asequible debido a las nuevas tecnologías. A medida que las empresas de todos
los sectores desarrollan productos y servicios digitales para los clientes (y
procesos para los empleados y socios), estas innovaciones digitales son
intrínsecamente mucho más fáciles de probar en tiempo real y a bajo costo.
(Piensa cuánto más fácil es para un banco probar el diseño de su aplicación
móvil que probar el diseño de sus sucursales minoristas). Al mismo tiempo, se
están poniendo a disposición nuevas herramientas de software que permiten
incluso a las pequeñas empresas con presupuestos limitados realizar fácilmente
pruebas A/B, realizar análisis multivariables de los resultados y determinar el
tamaño óptimo de la muestra para un experimento. En el mejor de los casos,
una empresa incipiente cofundada por uno de los primeros experimentadores

de la campaña original de Obama, permite a las pequeñas empresas comenzar a
realizar pruebas A/B en sus sitios web y aplicaciones móviles de forma gratuita.
El creciente enfoque en el análisis de datos en empresas de todos los tamaños
está haciendo que la experimentación convergente se extienda a todas las
industrias.
A medida que la computación digital se hace más ubicua con la
computación móvil y la Internet de las cosas, las posibilidades de experimentos
convergentes no harán más que aumentar. Imagina una tienda de comestibles
que quiere probar cuatro posibles promociones para la salsa de barbacoa de su
marca. En la era analógica, se hubieran necesitado cuatro grupos de tiendas,
cada una con una promoción diferente. Pero, hoy en día, si puedes utilizar
dispositivos móviles o portátiles para impulsar la promoción digital a los
consumidores, incluso una sola tienda podría probar cuatro versiones con
selecciones aleatorias de clientes en esa tienda.
La experimentación divergente también está ganando nuevas herramientas
de la tecnología digital, particularmente en forma de nuevas vías para que
surjan ideas baratas y rápidas de prototipos y, así, poder mostrárserlos a los
clientes. Para las nuevas ofertas de productos físicos, tanto la impresión en 3D
como las simulaciones por ordenador disminuyen el tiempo y el coste de la
creación de prototipos. Para los productos y servicios digitales, los nuevos
lenguajes de programación y el código reutilizable facilitan el desarrollo de
prototipos «su cientemente buenos» para probarlos con los clientes. Incluso en
industrias como la farmacéutica, a medida que los sistemas robóticos se hacen
cargo de las tareas puramente manuales que antes realizaban los técnicos de
laboratorio junior, la capacidad de probar rápida y económicamente nuevas
combinaciones moleculares y genéticas está aumentando drásticamente.
En la era digital, incluso las empresas más grandes se esfuerzan por innovar
más rápido y ser más «ágiles» y «ligeras» (lean) como las empresas emergentes.
Afortunadamente, gracias a las herramientas digitales, todas las empresas
pueden realizar más experimentos —tanto convergentes como divergentes—
de forma rápida y barata, y acelerar el ritmo de la innovación. A medida que el
cambio tecnológico siga repercutiendo en cada industria, la experimentación

será más importante que nunca como medio para reducir la incertidumbre y
acelerar la innovación.
Siete principios de la experimentación

Aplicar la experimentación a un negocio no es fácil. Para crear el mayor valor
para tus esfuerzos de innovación, unos pocos principios son críticos. Estos
principios han sido identi cados observando las empresas innovadoras en una
serie de industrias y estudiando las principales investigaciones sobre innovación
de la última década. Estos siete principios se aplican a cualquier experimento
empresarial, ya sea convergente o divergente:
Aprende rápido.
Sé rápido e iterativo.
Enamórate del problema, no de la solución.
Obtén un feedback able.
Mide lo que importa ahora.
Pon a prueba tus supuestos.
Fracasa de modo inteligente.
Echemos un vistazo a cada uno.
Aprende rápido
El primer principio es empezar a experimentar desde el comienzo de tus
esfuerzos de innovación, para poder aprender lo antes posible en el proceso. La
misma lección que desencadenaría una gran pérdida nanciera al nal del
proceso de desarrollo de un producto (Nuestro cliente no necesitaba esta
solución o no quiso pagarla.) puede resultar bastante barata si se aprende en las
primeras etapas del proyecto. Se puede pensar en este efecto como «el valor del
aprendizaje rápido» o, por el contrario, «el coste del aprendizaje tardío». (Véase
la gura 5.1).

Figura 5.1
Impacto nanciero de la experimentación rápida.
Hanson describió este fenómeno en Intuit en términos del cambio de un
proceso de innovación tradicional —en el que los clientes están expuestos a un
producto solo después de una larga etapa de diseño y desarrollo— a un proceso
de experimentación rápida —en el que los clientes participan mucho antes
para proporcionar la retroalimentación que ayuda a la empresa a decidir qué
ideas vale la pena perseguir. Con un aprendizaje mucho más temprano, la tasa
de fracaso de las ideas de productos de la compañía no disminuyó, pero el coste
del fracaso se redujo drásticamente. «Podemos ejecutar 50 ideas diferentes a
través de nuestro proceso de experimentación rápida en el tiempo y con los
recursos que se necesitan para ejecutar tres ideas en nuestro antiguo proceso.»11
Esta distinción es importante. En cualquier esfuerzo de innovación, estarás
tratando con la incertidumbre e inevitablemente te enfrentarás a una tasa de
fracaso signi cativa de tus nuevas ideas. (Si no es así, entonces las ideas que
estás probando no son genuinamente nuevas, y las ganancias potenciales serán
limitadas). Con la experimentación, las ideas que no funcionan deben fracasar
en las primeras fases del proceso de desarrollo, mucho antes de que tu producto

llegue al público y mientras que el coste del cambio de rumbo es mucho
menor. Tardar demasiado en el proceso de innovación para mostrar tu idea a
los clientes tiene el efecto inverso: aumenta los costes del error, reduce la
probabilidad de que puedas reunir la voluntad organizativa para cambiar de
rumbo y te desanima para probar otras opciones.
Muchas empresas miden los costes de la realización de experimentos (que en
algunas industrias pueden seguir siendo altos), pero muy pocas intentan medir
sus ahorros de costes cuando aprenden de los experimentos, ya sea por la
cancelación anticipada de lo que habría sido un costoso fracaso o por la
corrección del rumbo que convierte un proyecto en di cultades en uno exitoso.
Sé rápido e iterativo
El segundo principio clave de la experimentación es la velocidad. John Hayes,
el director de marketing global de American Express, me habló del enfoque de
su compañía en el aprendizaje a través de la experimentación. Me explicó que
uno de sus principales objetivos como líder es conseguir que sus equipos
aprendan más rápido, en ciclos iterativos de días en lugar de semanas o meses.12
Para una organización ágil como American Express, institucionalizar ese tipo
de aprendizaje más rápido puede ser una verdadera fuente de ventaja
competitiva.
La perspicacia de Hayes se hace eco de la de un famoso experimentador
anterior, omas Edison, que proclamó que «la verdadera medida del éxito es
el número de experimentos que se pueden agrupar en 24 horas.»13
Cuando John Mayo-Smith fue director de tecnología de R/GA, trabajó en
numerosos proyectos de innovación con marcas como Nike, incluyendo
Nike+, FuelBand, y otros éxitos de tecnología para llevar puesto (wearable
tecnology). «Nuestro objetivo en R/GA siempre fue construir algo rápido. Si
fueras nuestro cliente, no pasaríamos cuatro meses estudiando un proyecto.
Nos propusimos construir algo en dos semanas, para empezar a mostrárselo a
atletas reales, y recibir sus comentarios.»14 El enfoque de Mayo-Smith para
crear tecnología a través de etapas sucesivas de iteraciones viables ha sido

adoptado por equipos de Caltech en la NASA.15
Aumentar la velocidad de la experimentación también puede requerir
infraestructura. Cuando Edison construyó su laboratorio en West Orange,
Nueva Jersey, la disposición física fue diseñada para facilitar la rapidez con la
que se podía pasar de una idea o hipótesis a una prueba rápida de su
funcionamiento. Los suministros de todo tipo —herramientas, químicos,
minerales, lamentos— se almacenaban en depósitos muy cercanos a cada
laboratorio experimental, de modo que los retrasos en la adquisición de
equipos no ralentizaran la exploración de cualquier nueva idea.16
Para acelerar sus propios experimentos de innovación, el fabricante mundial
de aperitivos Mondelez (antes Kraft) utiliza un «garaje» que está diseñado para
que cualquier idea nueva pase desde del concepto al prototipo y llegue a las
manos de los clientes visitantes en un plazo de dos días.17 La empresa de diseño
IDEO coloca sus talleres de prototipos muy cerca de sus equipos de desarrollo
para que las ideas de productos físicos puedan ser fabricadas en días o incluso
horas.
Enamórate del problema, no de la solución

Esta frase es un mantra en muchas empresas innovadoras, citada por el
cofundador de Waze, Uri Levine, así como por el CEO de Intuit, Brad Smith.
¿Por qué los innovadores se enamoran de los problemas y no de las soluciones?
Primero, esto te mantiene enfocado en el cliente y sus necesidades. Al
forzarte a describir primero el problema del cliente (en lugar de la solución
inicial que estás desarrollando), das un paso importante para asegurarte de que
el proceso de innovación se centra en el valor del cliente.
En segundo lugar, centrarse en el problema te lleva a considerar más de una
posible solución. Si tu objetivo es la solución en sí misma, existe la tentación
de dejar de generar nuevas ideas cuando te topas con una idea que parece
prometedora para tu equipo y pasar prematuramente a construirla.
La tercera razón para enamorarse del problema es que inevitablemente te
apegas emocionalmente a una solución creativa. Es difícil dejarla ir. Cuando el

equipo de Fasal de Intuit se centró en resolver el problema de la mala posición
para negociar de los granjeros indios, era crítico que no se detuvieran después
de encontrar su primera solución. Como Hanson explicó: «Cuando crees que
solo tienes una idea, no estás dispuesto a renunciar a ella. Si tienes muchas
ideas, estás dispuesto a ver la evidencia de que no funcionan, y pasar a la
siguiente. Con el equipo de Fasal, aprendieron rápidamente que el mercado del
tipo eBay no iba a funcionar; aprendieron rápidamente que su idea de ayudar a
los agricultores a plantar cultivos más rentables no iba a funcionar. ¿Si solo
hubieran tenido una idea? Francamente, todavía podrían estar trabajando en
ella hoy en día».18
Obtén un feedback able

Una vez que tengas soluciones en mente, es esencial que reúnas información
able sobre tus ideas. Esa credibilidad comienza con la gente con la que hablas.
Tienen que ser clientes reales o potenciales, no tú mismo, tus colegas o tu
patrocinador ejecutivo.
El estímulo para un feedback creíble es lo que les muestras a esos clientes.
Tiene que ser algo lo su cientemente real para generar resultados signi cativos.
En un experimento convergente, como hemos visto, el feedback se basa en el
producto, servicio o experiencia real que nalmente proporcionarías. Para una
prueba A/B de sus nuevos artículos en el menú, Wawa probó comida real con
clientes en tiendas reales.
En un experimento divergente, el objetivo es utilizar prototipos. Esto te
permite ahorrar el gasto de construir una oferta que aún no has diseñado, pero
le da al cliente su ciente estímulo para responder. Los prototipos pueden
hacerse con materiales simples, como papel, cartón o arcilla, o con materiales
más so sticados. GE ha distribuido impresoras 3D de escritorio a los equipos
de empleados con diversas funciones para ayudarlos a crear rápidamente
prototipos de nuevas ideas de diseño sin que tuvieran que salir de sus o cinas.
Un error común de innovación es pedir a un grupo de clientes que especulen
a partir de un producto o servicio que nunca han visto, sin un prototipo con el

que interactuar. Joe Ricketts es el fundador de TD Ameritrade, ahora uno de
los mayores corredores de bolsa en línea del mundo. En la década de 1970,
desarrolló rápidamente su nuevo negocio como un servicio telefónico para el
comercio de acciones. Al mismo tiempo, se dio cuenta de que necesitaba
reducir los costes. Los sistemas de teléfono de tonos acababan de salir al
mercado y quería usarlos para ofrecer un autoservicio a sus clientes. Cuando
preguntó a los grupos de discusión (focus groups) si usarían una opción de
autoservicio, dijeron: «¡No! ¿Por qué querríamos eso cuando podríamos hablar
con un corredor de bolsa en vivo?». Ricketts estaba nervioso, así que decidió
ofrecer ambas opciones, con un gran descuento por el servicio de tonos. No
instaló una copia de seguridad para el sistema de tonos, pensando que si fallaba
temporalmente, a los clientes se les podría ofrecer el servicio de corredores en
vivo en su lugar. Se sorprendió, entonces, cuando el sistema de tonos dejó de
funcionar y ¡los clientes que lo utilizaban se quejaron de tener que volver a los
operadores en vivo! Como Ricketts me recalcó: «no puedes usar los grupos de
discusión para obtener información creíble sobre un producto o servicio que
nunca ha estado en el mercado».19
Mide lo que importa ahora

Es importante tomar medidas en cualquier experimento. ¿Pero qué es lo que se
mide? A medida que las interacciones se digitalizan, el número de cosas que se
pueden medir aumenta, y es fácil distraerse con todos los números que se
pueden rastrear, particularmente en un experimento del mundo real con una
gran muestra de clientes.
Una solución es tratar de identi car la métrica más importante para el éxito
de tu innovación. Alistair Croll y Ben Yoskovitz lo llaman «la métrica que más
importa».20 Destacan cómo esa métrica que más importa cambiará con el
tiempo a medida que una empresa emergente pase de las primeras etapas de
de nición del cliente hasta la prueba de la solución y, eventualmente, a los
ingresos y el escalamiento de un negocio. Lo mismo ocurre cuando se innova
dentro de una empresa existente: la métrica que más importa cambiará con el

tiempo.
En el caso del Fasal de Intuit, el objetivo nal era un 10% más de ingresos
para los agricultores. Y, con el tiempo, eso se convertiría en una métrica clave
para medir con seguridad (así como métricas de los ingresos por publicidad,
una vez que eso se convirtiera en parte del modelo de negocio). Pero, en las
primeras etapas del diseño del producto, la empresa podría haber querido
centrarse en diferentes medidas, como ¿Cuántos de nuestros agricultores de
prueba iniciales son capaces de recibir y utilizar la información sobre los precios? y,
más tarde, ¿Cuántos nuevos suscriptores estamos recibiendo cada semana a medida
que comenzamos a desplegar el producto público?
Aunque es importante conocer la métrica más crítica para la etapa de la
innovación, también se deben recopilar datos sobre otras métricas. Estos datos
pueden ayudar a explicar los cambios que ves en la métrica clave. Cuando
Wawa introdujo un sándwich de pan sin levadura en su menú en varias tiendas
de prueba, la cadena midió la adopción por parte de los clientes y descubrió
que el producto era un gran éxito popular. Pero también midió el cambio en la
capacidad de producción general de las tiendas. Resultó que los clientes
gastaban menos en otros artículos de mayor margen, por lo que Wawa perdía
dinero gracias al nuevo y popular sándwich. En lugar de extenderlo a más
tiendas, la cadena lo sacó del menú por completo.21
Pon a prueba tus supuestos

Otro principio clave de la experimentación es poner a prueba tus supuestos.
Aunque esto es esencial para eliminar el riesgo en cualquier nuevo
emprendimiento, es especialmente importante para las innovaciones que llevan
tu negocio a un territorio desconocido.
Cuando Jenn Hyman todavía era estudiante de MBA, desarrolló una idea
para una nueva empresa. Al ver a su hermana agonizar por la duda de gastar
1.500 dólares en un vestido de Marchesa para llevar a la boda de una amiga,
vio una gran oportunidad de negocio: ¿por qué no ofrecer el alquiler de
vestidos de diseño para ocasiones especiales? Junto con su compañera de clase

Jenny Fleiss, Hyman decidió intentar lanzar un nuevo negocio: Rent e
Runway. Pero en lugar de dedicar tiempo a escribir un plan de negocios con
proyecciones detalladas sobre precios, costes, tamaño del mercado e ingresos,
los dos decidieron empezar a hacer experimentos para ver si su idea básica
funcionaba.22
El negocio parecía prometedor para Hyman y Fleiss, pero se dieron cuenta
de que su idea se basaba en suposiciones sobre los clientes, sus intereses y su
disposición a pagar por tal servicio, sin mencionar la selección de productos, la
durabilidad de los vestidos en el caso de alquileres repetidos y el canal correcto
para comercializar su servicio. Así que hicieron un plan y probaron
metódicamente sus supuestos en una serie de experimentos. Sus dos primeras
pruebas de mercado se llevaron a cabo en campus universitarios (Harvard y
Yale); en cada una de ellas, enviaron invitaciones a los estudiantes, alquilaron
una habitación y trajeron una gran selección de vestidos de diseño para
alquilar. Rápidamente validaron la suposición de que las mujeres de ingresos
medios y altos pagarían una décima parte del precio de un vestido de diseñador
para poder alquilarlo en una ocasión. También probaron cuál era el impacto
del tamaño de la selección (el aumento del número de estilos elevaba el índice
de alquileres) y si los vestidos se devolverían en buen estado (solo el 4% volvió
con manchas, que se quitaban fácilmente). En su tercer experimento, probaron
si los clientes seguirían alquilando los vestidos si no se los podían probar en
persona (su plan para el negocio era ofrecer alquileres en línea). En lugar de
contratar a un diseñador web para construir un sitio web, enviaron correos
electrónicos con fotos de los vestidos de alquiler a 1.000 mujeres en la ciudad
de Nueva York. Aunque la tasa de alquiler bajó del 35% al 5%, aún era lo
su cientemente alta como para seguir adelante con un plan para un negocio en
línea. En su cuarto experimento, se dirigieron a los propios diseñadores de
moda. Su esperanza era convencer a los diseñadores de que promocionaran el
servicio de alquiler en sus propios sitios web, para que los visitantes que vieran
un vestido en el sitio web de Diane von Furstenberg se dieran cuenta de que
podrían alquilarlo en lugar de tener que ir a Neiman Marcus para comprarlo.
Se reunieron con veinte diseñadores, y la respuesta de la mayoría fue negativa.

Por temor a la canibalización de la venta de vestidos, la mayoría respondió que
ayudarían al nuevo negocio solo «sobre mi cadáver». Hyman y Fleiss sabían que
tenían que revisar su plan de marketing. En lugar de centrarse en el
cumplimiento de pedidos y dejar que los diseñadores dirigieran la
comercialización de su servicio, comprarían un amplio inventario de vestidos,
desarrollarían un sitio web de comercio electrónico y conducirían el trá co allí
ellos mismos.23
Cuando Hyman y Fleiss fueron a buscar inversores, Bain Capital quedó
impresionado por la rapidez con la que habían probado los parámetros de su
nuevo modelo de negocio y se sumaron a la primera ronda de nanciación.
Rent e Runway se lanzó menos de un año después de que Hyman tuviera su
primera visión mientras observaba el dilema de vestimenta de su hermana. Dos
años más tarde, Rent e Runway proporcionó vestidos al 85% de las mujeres
que asistieron a la inauguración presidencial de EE.UU. en 2013.24
Rent e Runway fue una nueva empresa emergente, y a veces es más fácil
reconocer todas las cosas que no sabes de tu negocio cuando estás empezando.
Para una empresa consolidada, acostumbrada a operar en su territorio
conocido, es fácil pasar por alto el paso de probar sus supuestos cuando se está
planeando una innovación. En su libro Discovery-Driven Growth, Rita
McGrath e Ian MacMillan explican cómo las empresas de éxito asumen un
riesgo indebido al no identi car las supuestos subyacentes de sus nuevos
emprendimientos. Los autores sugieren métodos para identi car tales supuestos
y ponerlos a prueba, y vinculan este proceso con los hitos de desarrollo de
cualquier nuevo proyecto.25 Esta mentalidad es esencial para una buena
innovación impulsada por los experimentos.
Fracasa de modo inteligente

El fracaso es inevitable. Podemos de nir el fracaso como intentar algo que no
funciona. Obviamente, ese no es el objetivo nal de la innovación, pero es una
parte inevitable del proceso de innovación. El cofundador de Intuit, Scott
Cook, ha dicho que, en su entrada en el mercado indio, realizaron trece

experimentos iniciales; dos de sus ideas tuvieron éxito, una tuvo que pivotar
(experimentar un cambio drástico en el modelo de negocio) y las otras diez
fracasaron.26 ¿Y si Intuit no hubiera estado dispuesta a tolerar el fracaso en las
innovaciones? Si intentas evitar cualquier fracaso, te refugiarás en lo que te
parezca más seguro y no innovarás nunca.
El reto del fracaso es fallar con inteligencia. Podemos pensar en un fracaso
inteligente como aquel que supera estas cuatro pruebas:
¿Aprendiste de la prueba fallida?

¿Aplicaste ese aprendizaje para cambiar tu estrategia?
¿Fracasaste lo más temprano posible y de la forma más barata posible?
(Por ejemplo, no desperdiciaste muchos recursos desarrollando un
prototipo muy avanzado antes de descubrir que el cliente no quería el
producto).
¿Compartiste tu aprendizaje (para que otros en tu organización no
cometan el mismo error)?
De nido de esta manera, el fracaso inteligente es en realidad una parte

esencial de la experimentación. Es necesario para eliminar rápidamente las
malas opciones y para aprovechar el aprendizaje que generan las pruebas (como
la primera lección de Hyman y Fleiss de que los diseñadores de moda los
rechazarían y debían comercializar directamente con los consumidores). El
fracaso inteligente es simplemente una serie de pruebas baratas y efectivas que
te muestran los huecos entre donde estás y a donde necesitas llegar. Como dijo
la leyenda del béisbol Babe Ruth: «Cada golpe me acerca al próximo jonrón».
Stefan omke hace una distinción entre lo que él llama un fracaso y un
error. Para él, un error implica no aprender de una prueba fallida, repetir el
error y gastar más recursos sin generar un nuevo aprendizaje.27 También
podríamos llamar a eso fallar de manera tonta.
Ahora que hemos visto los siete principios generales de la buena
experimentación, vamos a echar un vistazo al proceso para cada tipo de
experimento. Lo haremos con dos herramientas de plani cación paso a paso: el

método experimental convergente y el método experimental divergente.
Herramienta: método experimental convergente

Este método experimental es particularmente útil para innovar en los
productos, servicios y procesos existentes; para optimizarlos y mejorarlos
continuamente; y para comparar versiones en las últimas etapas de un proceso
de innovación. Los experimentos convergentes pueden realizarse a veces muy
rápidamente, en cuestión de horas o incluso minutos (por ejemplo, la prueba
de correos electrónicos o de diseños para la Web). Otros (por ejemplo, la
prueba de un concepto de venta al por menor) llevarán más tiempo. Puedes ver
el método experimental convergente de siete pasos en la gura 5.2.
Figura 5.2
El método experimental convergente.
Paso 1: De nir la pregunta y sus variables

El primer paso de cualquier experimento convergente es de nir la pregunta
que se busca responder. Esta podría ser ¿cómo afectará nuestra nueva oferta de
servicios a la retención de clientes? o ¿cuál de estos dos niveles de precios
producirá los mayores ingresos totales para nuestra nueva línea de productos? o
¿cómo afectará el rediseño previsto de nuestro portal de servicio al cliente a la
satisfacción de los clientes?
En un experimento convergente, la pregunta debe ser tan especí ca como sea
posible. También debe enmarcarse, si es posible, como una pregunta causal: Si
hacemos X, entonces ¿qué pasará con Y?
Una vez que has planteado la pregunta, tienes que traducirla en dos tipos de
variables:
Variable independiente (o causa): este es el factor que se probará en el

experimento. Típicamente, es una variación de la práctica comercial
actual. El objetivo del experimento es entender el efecto de la
introducción de esta innovación.
Variable dependiente (o efecto): este es el factor en el que esperas que tu
innovación pueda in uir. Es una medida del impacto de lo que estás
cambiando.
Paso 2: Elegir los probadores (testers)

El siguiente paso es seleccionar quién realizará el experimento. Podrían ser los
gerentes que han desarrollado la posible innovación o una parte imparcial.
Debido a que se siguen prácticas experimentales formales, la prueba
requerirá algunos conocimientos o herramientas estadísticas. Muchas pruebas
pueden ser automatizadas con herramientas de software. Servicios como
Optimizely proporcionan herramientas de autoservicio para realizar pruebas
A/B sobre el contenido o el diseño de las páginas web. Los proveedores de
servicios de correo electrónico como MailChimp incluyen herramientas para
ejecutar pruebas A/B sobre el contenido o el asunto del correo electrónico.
(Estos servicios son baratos o incluso gratuitos para las pequeñas empresas.)
Tus empleados pueden ser fácilmente entrenado para ejecutar y registrar este

tipo de experimentos.
Sin embargo, en el caso de fenómenos más complejos, como los diseños de
venta al por menor que compiten entre sí, las pruebas estarán menos
automatizadas y se requerirán más conocimientos estadísticos. Por esta razón,
una organización puede querer designar un equipo de pruebas para realizar
experimentos válidos para proyectos de innovación. Se puede recurrir a ese
equipo interno para asegurar que el experimento se establezca adecuadamente y
para ayudar a analizar los datos posteriormente.
Paso 3: Aleatorizar la prueba y el control

Antes de realizar un experimento convergente, debes identi car una población
cuyas respuestas desees probar (frecuentemente tus clientes o un subconjunto
particular de ellos).
Luego asignas al azar miembros de esa población a uno de dos grupos:
El grupo de prueba (o grupo de tratamiento), que realiza la experiencia

o recibe la oferta que estás probando.
El grupo de control, al que no se aplica el factor testeado.
La aleatorización de los grupos de prueba y control es el paso en el que se

producen la mayoría de los errores en los experimentos convergentes. Una
empresa identi cará su pregunta y luego elegirá cuidadosamente quién
conformará el grupo de prueba y quién el grupo de control. Cuando hizo sus
primeros experimentos de innovación en sus tiendas, Petco cometió este error
de manera consistente. Para probar las innovaciones en las condiciones
«óptimas», la empresa las desplegó en sus treinta tiendas de mayor rendimiento
en todo el país. Luego compararon los resultados de este grupo con los de sus
treinta tiendas de menor rendimiento. No es de extrañar que las innovaciones
que se probaron como bene ciosas entre el grupo de superestrellas a veces
decepcionaran cuando se extendían a nivel nacional en todos los lugares. Petco
ha aprendido desde entonces a evitar este error.28

Paso 4: Validar la muestra
A continuación debes asegurarte de que tienes un tamaño de muestra válido.
Esto comienza con la identi cación de tu unidad de análisis. Por ejemplo, si
estás probando una oferta enviada a individuos en tu base de datos, entonces la
unidad de análisis es el encuestado individual. Pero si estás probando dos
versiones de un diseño de tienda minorista, entonces la unidad de análisis es la
tienda. (Solo puedes comparar los efectos de una tienda con los de otra).
Una vez que conozcas tu unidad de análisis, el tamaño de la muestra es
simplemente el número de unidades que se coloca en cada uno de los grupos
de prueba y de control. Por ejemplo, si tienes 600 direcciones de correo
electrónico y envías tres versiones de un correo electrónico, cada una de ellas a
200 destinatarios, entonces el tamaño de tu muestra es n = 200.
¿Qué es un tamaño de muestra estadísticamente válido? La regla típica es
tener n = 100, como mínimo, en cada grupo que se compara. Sin embargo,
dependiendo de la relación señal-ruido, puede que necesites un tamaño de
muestra mayor. Si el impacto de tu innovación es grande, puedes medirlo con
una muestra de n = 100. Pero si el impacto es mucho más sutil (por ejemplo,
un pequeño aumento en la tasa de conversión de los clientes), necesitarás una
muestra más grande para que el efecto de su tratamiento sea mayor que el
margen de error. (Una muestra más grande produce un margen de error más
pequeño).
Paso 5: Probar y analizar

Ahora estás listo para hacer la prueba. El equipo que lleve a cabo tu
experimento recogerá datos durante un período predeterminado. Luego tendrá
que analizar los datos para ver si hay diferencias en las variables dependientes
que se están midiendo y, si las hay, comprobar si esas diferencias son
estadísticamente signi cativas.
Cuando se miden y analizan los resultados, es importante reunir datos más
allá de las variables dependientes que se eligieron en el paso 1 para de nir el
éxito del experimento. Incluso si tienes una respuesta clara (sí o no), también

querrás saber por qué. Cuando la cadena de tiendas de descuento Family
Dollar probó un plan para añadir una nueva sección de alimentos refrigerados,
se aseguró de que los clientes compraran su cientes alimentos refrigerados para
justi car el coste. La prueba dijo que sí. Pero la cadena también comprobó que
los clientes compraban más productos secos después de que las tiendas
introdujeran la sección de refrigerados; el resultado fue un aumento mucho
mayor a la rentabilidad.29
Paso 6: Decidir
Después de analizar los resultados de tu experimento convergente, es hora de
tomar una decisión basada en las conclusiones. En este punto, el haber
acordado la de nición de éxito en el paso 1 valdrá la pena.
Si encuentras una mejora deseada en tu prueba de innovación, la historia
puede no haber terminado. Esto debería llevar a menudo a una mayor iteración
y pruebas de ideas adicionales para ver si conducen a una mejora mayor. En la
contienda presidencial de 2008, la campaña de Obama realizó una prueba tras
otra, examinó los efectos de cambiar muchos elementos diferentes en los
llamamientos para recaudar fondos: el tema de la solicitud, el tipo de fotos y
vídeos, las palabras de «llamada a la acción» en el botón que llevaba a una
página de donaciones. Cada prueba subsiguiente añadía un poco más de
aprendizaje, pero el efecto acumulativo era aumentar la tasa nal de
conversiones —de correo electrónico a sitio web y de inscripción de
voluntarios a la donación— en un 40%, es decir, unos 57 millones de dólares
de recaudación de fondos adicionales.30
Paso 7: Compartir el aprendizaje

Una vez que completes el análisis, es esencial capturar y compartir el
aprendizaje del experimento. Si estás haciendo una batería de experimentos
sobre las mismas variables, este proceso puede ocurrir al nal en lugar de
después de cada paso. Pero es fundamental tanto para documentar lo que se ha
aprendido, como para comunicar los resultados a otras personas de la

organización que podrían bene ciarse (y podrían evitar cualquiera de los
mismos errores).
En la sección Herramientas de http://www.davidrogers.biz encontrarás una
lista de preguntas de ejemplo para captar y compartir el aprendizaje de
cualquier experimento convergente con tu equipo.
Herramienta: el método experimental divergente

La segunda herramienta es una guía para realizar experimentos divergentes.
Este método es particularmente útil para las innovaciones menos de nidas
desde el principio, como nuevos productos, servicios y procesos comerciales de
tu organización. Los proyectos de innovación que utilizan experimentación
divergente tienden a ser altamente iterativos y pueden durar semanas o meses.
Puedes ver el método experimental divergente de diez pasos en la gura 5.3.
Sus pasos se dividen en tres etapas: preparación, iteración (pasos que se repiten
varias veces) y acción.

Figura 5.3
El método experimental divergente.
Paso 1: De nir el Problema

El primer paso de un experimento divergente es de nir el problema que se
quiere resolver. El problema debe estar basado en una necesidad observada del
cliente o en una oportunidad de mercado, y debe ser un desafío que tu
organización está particularmente capacitada para resolver. La ventaja de
de nir tu innovación en términos de un problema es que te obliga a adoptar el
punto de vista del cliente. Tu innovación debe centrarse siempre en aportar

valor al cliente (incluso si ese cliente es un grupo interno) en lugar de desplegar
la última tecnología o característica de producto apasionante o de derrotar a tus
competidores.
La de nición del problema puede incluir un objetivo cuanti cado, pero ese
objetivo debe ser a la vez desa ante y amplio. Recordemos la experimentación
que condujo al producto Fasal de Intuit: el objetivo de nido era aumentar los
ingresos de los agricultores indios en un 10%. Esto permitió al equipo una
amplia libertad para pensar en cómo alcanzarlo. Cuando Steve Jobs encargó a
su equipo en Apple el desarrollo del primer iPod, los desa ó a que ayudaran a
los clientes a «poner 1.000 canciones en su bolsillo». Es interesante notar que el
desafío no es técnico («poner tanta memoria en un disco duro de este
tamaño»), sino que describe el bene cio o la experiencia desde el punto de vista
del cliente.
Paso 2: Establecer los límites

El segundo paso es establecer límites para el proceso de innovación. Debido a
que la experimentación divergente es iterativa y a que nos inclinamos
naturalmente a aplazar o retrasar antes de admitir el fracaso, es fácil que tu
proyecto de innovación siga funcionando incluso cuando las perspectivas de
éxito son escasas. Por lo tanto, es esencial establecer límites desde el principio.
Todo experimento divergente debe comenzar con tres tipos de límites
de nidos:
Límite de tiempo: se debe asignar un tiempo nito al proyecto y a sus

principales etapas de aprobación. Muchas compañías, entre ellas,
Mondelez, AT&T, Intuit y Amazon, usan tres meses como límite para
el desarrollo iterativo del proyecto antes de que se tome una decisión
crucial sobre si es conveniente seguir adelante o no.31
Límite de dinero: la mejor manera de presupuestar los proyectos de
innovación suele ser en las etapas de aprobación. IDEO cobra a los
clientes por cada etapa del desarrollo iterativo del producto, y exige su
aprobación antes de pasar a la siguiente. A medida que se comprueban

los supuestos y se reducen los riesgos del proyecto, se puede liberar un
presupuesto adicional.
Límite de alcance: las empresas deben de nir por adelantado lo que no
están buscando lograr. Esto proporciona límites útiles incluso para los
experimentos más abiertos. En el proyecto Fasal de Intuit, se
desconocía el producto y el modelo de negocio deseados, pero el
mercado objetivo (los agricultores rurales indios) estableció límites
críticos.
Paso 3: Elegir a tu gente

El último paso de la fase de preparación es elegir qué personas trabajarán en tu
experimento de innovación.
La primera pregunta es el tamaño de tu equipo. Como máxima general, un
equipo de iniciación debe ser lo más pequeño posible, pero no más pequeño de
lo necesario. El popular producto SnapTax de Intuit fue desarrollado por un
equipo de tres personas.32 Je Bezos es famoso por su «Regla de las dos pizzas»
en Amazon: no se celebra ninguna reunión si el número de participantes es
demasiado grande para alimentarse con dos pizzas. En mi experiencia en la
dirección de talleres de estrategia tanto dentro como fuera de las empresas, un
equipo de cinco personas suele ser ideal para la innovación. J. Richard
Hackman ha estudiado la colaboración en equipo y ha descubierto que el
número de vínculos de red entre los miembros del equipo plantea un umbral
superior para el tamaño efectivo del grupo. A medida que el número de
miembros del grupo aumenta linealmente, las líneas de comunicación
necesarias aumentan exponencialmente, como n(n – 1)/2. Hackman aconseja
que un grupo de cinco personas es ideal y advierte que no se debe superar
nunca la cifra de diez.33
Además del tamaño, la diversidad de la composición del equipo es crucial. El
equipo debe incluir diversos conjuntos de habilidades que se relacionen con la
naturaleza de tu proyecto. (Por ejemplo, un equipo de innovación que trabaje
en nuevas opciones de servicio para un banco podría incluir miembros con

experiencia en tecnología de la información, comportamiento del consumidor,
capacitación de empleados y diseño de servicios). También debes esforzarte por
incluir participantes con diversas inclinaciones y antecedentes. Busca a
personas que no siempre trabajen juntas o que puedan provenir de diferentes
partes de tu organización. Incluye a personas recientemente contratadas, así
como a alguien que conozca bien la cultura organizacional.
Es valioso cambiar el equipo de innovación a lo largo del tiempo en lugar de
mantener el mismo grupo para cada proyecto. También puedes poner
múltiples equipos pequeños a competir (al menos en las etapas iniciales) para
desarrollar la mejor solución a un desafío común.
Ya has completado la fase de preparación del método experimental
divergente. A continuación vienen los pasos 4-8, el corazón de tu experimento.
No se llevarán a cabo de una vez, sino en un ciclo iterativo hasta que se tome la
decisión de terminar el proyecto o pasar al lanzamiento público.
Paso 4: Observar
El desarrollo iterativo de ideas para tu innovación comienza con la observación.
La observación informa y proporciona las ideas que necesitas para resolver la
siguiente etapa del problema en el que estás trabajando. El objetivo de la
observación es tanto profundizar tu comprensión del problema en sí mismo,
como ampliar el abanico de ideas que aportas para encontrar una solución.
Debes centrarte primero en observar el contexto del cliente para entender
mejor el problema que intentas resolver. Aprende todo lo que puedas sobre el
cliente, la naturaleza del problema, y el contexto en el que tu solución debe
encajar.
Además, busca ideas en otros lugares. Busca otros mercados (cómo otros
clientes tratan el mismo tema) y otras industrias (comparaciones más allá de los
competidores directos en tu sector). También puedes buscar ideas generadas en
esfuerzos de innovación anteriores. IDEO, por ejemplo, mantiene una «caja
tecnológica» en cada estudio de diseño, donde se guardan los prototipos e ideas
de productos que resultaron interesantes pero que nalmente no se llevaron a

cabo, para que sirvan de inspiración en el futuro. Rebuscar en ideas pasadas
que no llegaron a realizarse puede conducir a descubrimientos inesperados para
tu proyecto actual.
Paso 5: Generar más de una solución

El siguiente paso es generar ideas para resolver el problema de nido. Esta es la
etapa en la que tu propia intuición juega un papel en la innovación: ayudar a
crear nuevas ideas y posibles soluciones (no evaluarlas, lo que debería hacer el
cliente).
Se han escrito numerosos libros sobre creatividad y técnicas efectivas de
generación de ideas. Si aún no tienes un proceso de generación de ideas
desarrollado en tu empresa, te recomendaría que leyeras algunos, de modo que
incorpores a tu práctica las herramientas y procesos que te resulten más útiles.
Algunos de mis libros favoritos son Big ink Strategy de Bernd Schmitt,
Disrupt de Luke Williams, Dentro de la caja de Drew Boyd y Jacob Goldenberg
(publicado por Empresa Activa), Creative Strategy de William Duggan, y
Marketbusters de Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan.
La única regla estricta aquí no se re erea a la forma en que se generan las
ideas, sino que se genere más de una idea. Tu objetivo no es llevar a cabo un
intenso proceso de lluvia de ideas y concluir con una única solución favorable
al problema (tal vez después de un acalorado debate entre los miembros del
equipo sobre los méritos relativos de los demás). Más bien, tu objetivo en la
ideación debe ser siempre generar múltiples ideas viables. (Recordemos las tres
soluciones muy diferentes que Intuit propuso inicialmente para los agricultores
indios). A continuación, en los pasos siguientes, experimentarás con estas ideas
y utilizarás la retroalimentación del mercado para determinar cuál es la que hay
que seguir y cómo desarrollarla.
Paso 6: Construir un MVP (prototipo mínimo viable)

A estas alturas, deberías tener algunas ideas nuevas y prometedoras. Pero
incluso las ideas brillantes no son su cientes. «Si lo construyes, vendrán» puede

que haya funcionado para Kevin Costner en la película Campo de sueños, pero
en la innovación empresarial, las grandes ideas son solo el comienzo del
proceso.
En este paso, necesitas traducir tus ideas a prototipos. En el mundo de las
empresas emergentes, la atención se centra en un producto mínimo viable, a
menudo un sitio web o aplicación que se lanza públicamente para que los
clientes puedan empezar a utilizarla, reaccionar e identi car los errores o las
características que faltan. En el caso de una empresa establecida, en la que
puede no ser apropiado compartir las primeras ideas de diseño en público,
pre ero el término prototipo viable mínimo. Cualquiera de los dos puede ser
abreviado como MVP.
El punto más importante es que el MVP no debe ser en absoluto un
producto completo o terminado. La forma más habitual de in ar los
presupuestos de innovación es desarrollar en exceso los prototipos (a través de
un largo y costoso desarrollo técnico) antes de validarlos con clientes reales.
Scott Cook dice que un MVP debería tener «su cientes características para
permitir una retroalimentación útil de los primeros usuarios».34 Recordemos el
prototipo improvisado utilizado para probar el servicio Fasal de Intuit. El
equipo no construyó una plataforma de software que pudiera llegar a millones
de agricultores indios. Enviaron a dos empleados a los mercados para que
reunieran los datos en persona y un tercero para que se sentara en un escritorio
y enviara manualmente mensajes de texto a los agricultores para ver si
utilizaban los datos y si realmente los ayudaba a ganar más dinero. Este es un
ejemplo perfecto de los objetivos de un MVP: coste mínimo + máximo
aprendizaje.
Si un MVP tiene éxito, le seguirán otras iteraciones. A medida que avances,
los sucesivos prototipos deberán evolucionar de menor a mayor delidad (por
ejemplo, de un boceto a un modelo de un producto que funciona) y de de la
funcionalidad parcial a la total (por ejemplo, de una prueba de una
característica clave a una prueba de la oferta completa).
Paso 7: Prueba de campo

Después de construir un prototipo mínimo viable de tu idea, el siguiente paso
es probarlo realmente. Aquí es cuando se lleva a cabo la validación del
mercado, ya que obtienes información sobre tu MVP y pones a prueba tus
supuestos.
Al elegir cómo y dónde probar, se debe aspirar a un entorno lo más natural
posible, es decir, lo más cercano posible al contexto real en el que se utilizará la
solución de nitiva. También debes probar tu prototipo con un público lo más
parecido posible a los clientes que esperas que utilicen la versión nal.
Mondelez creó su «Fly Garage» para que los clientes del mundo real puedan
responder a sus prototipos para las innovaciones de nuevos productos. «Captas
la idea, la visualizas, haces un prototipo con recursos limitados y dos días
después, tenemos a gente real que viene y reacciona», dice María Mujica,
directora de marketing de la compañía para América Latina. «Eso es asombroso
porque… luego podemos ver las caras de las personas reales y preguntarles qué
les gusta y qué cambiarían».35
Antes de cada prueba de campo, debes identi car los supuestos que
pretendes validar, entre los que se encuentran los siguientes:
Supuestos de valor para el cliente: ¿los clientes valoran tu solución? ¿La

utilizarán? ¿Cuánto pagarán por ella? ¿Qué clientes son los más
adecuados? ¿Qué valor adicional siguen buscando de tu solución? ¿Qué
partes no creyeron que fueran necesarias?
Supuestos del modelo de negocio: ¿cómo fabricarás tu oferta? ¿Cuánto
costará? ¿Cómo la comercializarás, distribuirás y adquirirás nuevos
clientes? ¿Cómo podrían responder los competidores?
Los supuestos que estás probando serán guiados por el punto en el que te
encuentres en el desarrollo iterativo de tu innovación. En general, los supuestos
de los clientes serán probados antes que los del modelo de negocios.
Paso 8: Decidir
Al nal de cada prueba de campo de un MVP, te enfrentarás a un punto de

decisión. En el caso de las empresas emergentes, la decisión suele ser «pivotar o
perseverar» (formulación de Ries), con la presunción de que tu esfuerzo de
innovación seguirá hasta que se te acabe el dinero. ¡Pero en el caso de las
empresas establecidas, cada proyecto de innovación no está destinado a
arriesgar la quiebra de la empresa!
Para una empresa establecida, la decisión después de cada prueba de campo
es una de las siguientes cuatro opciones:
Procede: tu prueba de campo ha validado tus ideas hasta ahora. Puedes

pasar a la siguiente ronda de desarrollo de prototipos y pruebas de
supuestos. Vuelve al paso 4.
Pivota: la prueba de campo ha planteado problemas. Es posible que
tengas que ajustar tu idea en base a lo que has aprendido o volver a
probar otra solución que hayas generado antes, para ver si es más
prometedora. Vuelve al paso 4.
Prepárate para el lanzamiento: ¡Felicidades! Has terminado los sucesivos
prototipos, has validado completamente la innovación y estás listo para
llevarla al mercado. Ve al paso 9.
Suspende: si has probado todas tus soluciones o has llegado al límite de
tu tiempo o presupuesto, ahora es el momento de detener el proceso y
evaluar lo que has aprendido. Ve directamente al paso 10.
Paso 9: Escalar
Si has completado las iteraciones de los pasos 4-8 con una innovación que se
considera lista para ser lanzada, entonces el siguiente paso es escalarla. En este
momento es cuando se toma la solución que se ha estado probando en forma
mínimamente viable y se la traduce a un lanzamiento completo en el mercado.
En el caso de las innovaciones para los clientes, esto puede incluir un plan de
despliegue para la fabricación (dónde y cómo), la distribución (qué canales), y
la comercialización (publicidad anticipada, lanzamiento y más allá). Si has
desarrollado una innovación interna, el despliegue puede centrarse en la
formación, la integración de los procesos empresariales y la gestión del cambio.

El escalamiento de cualquier innovación también requerirá que obtengas más
recursos: personal, presupuesto y patrocinio ejecutivo.
Sin embargo, incluso con el lanzamiento, el aprendizaje iterativo y la mejora
de tu innovación, el proceso no ha terminado. Debes plani car seguir
aprendiendo del uso que los clientes hacen del producto después del
lanzamiento y aplicar ese aprendizaje para mejorar (aunque puedes pasar a un
método experimental convergente para optimizarlo aún más).
Sin embargo, no todos los productos pueden iterarse y evolucionar ante el
público en el mismo grado. La forma en que una compañía itera después del
lanzamiento será muy diferente entre una empresa emergente de consumo
exclusivamente digital y un fabricante que sirve a clientes empresariales con
equipos de misión crítica. Para determinar qué enfoque es el adecuado para tu
proyecto, consulta la siguiente sección, «Cuatro vías para escalar una
innovación».
Paso 10: Compartir el aprendizaje

Tanto si tu experimento condujo a una solución exitosa y estás preparado para
lanzarlo o no has logrado resolver el problema de nido, es vital preservar el
aprendizaje que surgió a través del proceso. Por lo tanto, es importante tener
un proceso formalizado para capturar, compartir y acceder al aprendizaje de
cualquier experimento divergente. Esto incluye archivar o documentar los
prototipos que se desarrollaron, las soluciones que se probaron (que pueden no
haber funcionado pero que podrían informar a otros) y las lecciones que se
aprendieron.
En la sección Herramientas de http://www.davidrogers.biz encontrarás una
lista de ejemplos de preguntas para captar y compartir con tu equipo el
aprendizaje de cualquier experimento divergente.
Cuatro vías para escalar una innovación

Así que has desarrollado una innovación exitosa. ¿Y ahora qué?
Una de las formas en que la revolución digital ha cambiado la innovación es

de niendo su punto nal. La innovación solía centrarse en tener un producto
acabado y pulido, listo para su lanzamiento al mercado. Ahora, con la adición
de datos y software a casi todas las cosas, las empresas tienen la oportunidad de
seguir experimentando y hacer evolucionar rápidamente sus innovaciones
incluso después del lanzamiento.
Empresas como Google son famosas por lanzar productos en una versión
beta explícitamente incompleta para obtener feedback de los usuarios y así saber
cómo nalizar el diseño. Pierre Omidyar lanzó e-Bay después de codi car la
primera versión de su sitio web en tres días. Este es un ejemplo clásico de la
losofía de las empresas emergentes: lanzar un producto mínimo viable
directamente a los consumidores, es decir, llevar a cabo el proceso de
experimentación a la vista del público.
Pero lanzar un MVP no es una opción para cada empresa o cada innovación.
Si eres la Ford Motor Company, no puedes poner un MVP para un nuevo
coche en la carretera para que los clientes lo compren mientras aún estás
probando su ajuste al mercado. Apple tiene una buena razón para mantener el
secreto que rodea a sus productos antes de desvelarlos en lugar de lanzar betas
de productos para la adopción temprana.
Hay cuatro vías generales para escalar una innovación hasta su lanzamiento
completo. Para entender qué camino debes tomar, necesitas responder dos
preguntas:
¿Puedes iterar esta oferta rápidamente después del lanzamiento? En el caso

de los productos de software, la iteración suele ser fácil a través de las
actualizaciones en línea. En el caso de los servicios, la iteración también
suele ser posible (por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo proceso de
venta que se puede adaptar en función de los comentarios recibidos).
Sin embargo, para los productos físicos o diseños físicos, como los
entornos de venta al por menor, la iteración rápida después del
lanzamiento rara vez es una opción. Si la innovación depende en gran
medida de los asociados o está limitada por las reglamentaciones, es
posible que tampoco se pueda iterar rápidamente.

¿Puedes limitar su despliegue por etapas o la innovación tiene que ser
lanzada a todos los clientes a la vez? Es posible que puedas limitar el
despliegue de una innovación a lugares especí cos (por ejemplo, un
diseño de venta al por menor o un servicio local). Es posible que
puedas limitarla a un subconjunto de clientes (por ejemplo, solo por
invitación). Es posible que puedas limitar la duración de una nueva
oferta (por ejemplo, un elemento del menú de vacaciones o un
prelanzamiento limitado de tu próximo videojuego). Sin embargo, para
otros proyectos, será necesario ofrecer tu innovación inmediatamente a
todo aquel que esté interesado.
Tus respuestas a estas dos preguntas te situarán en uno de los cuatro

cuadrantes (véase la gura 5.4). Veamos los requisitos para escalar con éxito
una innovación en cada cuadrante.
Figura 5.4
Cuatro vías para escalar una innovación.
Despliegue del MVP

Esta es la vía más fácil para introducir una innovación porque puedes
comenzar su despliegue con un mercado de prueba limitado y luego iterar
rápidamente a medida que obtienes retroalimentación adicional de los clientes.
En estos casos, puedes pasar del prototipo mínimo viable al desarrollo real del

producto. Es decir, el primer lanzamiento público será un producto mínimo
viable ofrecido a un conjunto limitado de clientes. La relativa facilidad de este
camino es una de las ventajas de ser una empresa emergente poco conocida:
puedes iterar y aprender con clientes reales sin mucho examen público.
Esto fue lo que Rent e Runway hizo después de recibir la primera ronda
de capital de Bain. El primer sitio web se lanzó con solo 5.000 miembros, por
invitación. Esto permitió a la compañía comenzar con un inventario
relativamente barato de 8.000 vestidos de treinta diseñadores. Una vez que
vieron que el modelo de negocio tenía éxito y que la cobertura de la prensa
provocó un aumento de las solicitudes de adhesión, los fundadores se
aseguraron una segunda ronda de nanciación para poder ampliar rápidamente
la escala y satisfacer la demanda. Un ejemplo de un despliegue de MVP
localmente limitado es el lanzamiento de Zipcar. Este fue uno de los primeros
servicios que permitió a los miembros alquilar un coche por horas, y recogerlos
en lugares de la calle identi cados en línea en lugar de tener que visitar una
o cina de alquiler de coches. El fundador Robin Chase lanzó Zipcar como
MVP solo seis meses después de comenzar a trabajar en el negocio y habiendo
recaudado solo 75.000 dólares. Pudo hacerlo en parte porque empezó solo en
Boston, y esperó más de un año para extenderse a una segunda ubicación, lo
que le permitió probar el modelo de negocio e iterar su servicio con el feedback
de los clientes que pagaban.
Lanzamiento MVP
La segunda vía para el escalamiento es más difícil. En este cuadrante, tu
empresa se ve obligada a iterar muy rápidamente después de lanzar su
innovación porque no es capaz de limitar e cazmente el alcance del
lanzamiento. (Como resultado, podría causar una impresión duradera en un
público más amplio).
Una de las razones por las que este camino puede ser necesario, incluso para
un servicio digital, es que el negocio tiene que depender de los efectos de la
red. Por ejemplo, e-Bay se basó en un modelo de negocio de plataforma que

requería tanto de los compradores como de los vendedores. Era esencial que
cada lado de esa ecuación creciera lo más rápido posible (nadie quiere vender
en un sitio de subastas con pocos clientes o navegar en un sitio de subastas con
pocos productos). Omidyar no podía permitirse el lujo de restringir el sitio
web a un pequeño grupo de clientes mientras lo perfeccionaba.
Es posible que una empresa tampoco pueda limitar el lanzamiento de una
innovación debido a la gran visibilidad de su marca o a la previsión de que la
iniciativa pueda atraer una amplia atención. American Express lanzó Small
Business Saturday con la idea de poner el foco de atención en los pequeños
negocios locales de Estados Unidos durante un día. La campaña se lanzó en
solo seis semanas con un alcance aún indeterminado. Se produjo un gran
despliegue de energía y participación por parte de las redes sociales, los
consumidores, los empresiarios e incluso una ley del Congreso. La compañía
tuvo que moverse rápidamente, pero fue capaz de hacer evolucionar
rápidamente el programa y sus objetivos, ya que el Small Business Saturday se
convirtió rápidamente en un fenómeno anual durante la temporada de
compras navideñas.
Despliegue pulido
La tercera vía para la escalada también es más difícil que la primera, pero por
diferentes razones. En este cuadrante, se puede lanzar la innovación en lugares
o para clientes limitados, pero no se puede iterar rápidamente una vez que se
hace pública. Por lo tanto, necesita estar mucho más pulida en el momento del
lanzamiento.
Aún así, puedes aprovechar la ventaja de desplegar la innovación por etapas
validando tus hallazgos iniciales y probando cómo es recibida por diferentes
clientes o en diferentes mercados. El diseño de la venta al por menor
típicamente sigue este camino. Starbucks ha probado diversas ideas, como
ofrecer vinos locales y cervezas artesanales, en un conjunto de tiendas en
Seattle. La compañía primero probó las bases de carga inalámbrica para
teléfonos en las tiendas de Boston antes de lanzarlos a nivel nacional. Incluso

probó un servicio de entrega de café (a través de una aplicación móvil)
poniéndolo a disposición exclusiva de los clientes que trabajan en el Empire
State Building de Nueva York.
Cuando Settlement Music School, una organización educativa sin nes de
lucro de Filadel a, desarrolló un plan innovador para un nuevo programa de
música dirigido a adultos, eligió lanzarlo en un lugar a la vez. Después de que
los dos primeros lugares tuvieran éxito, pero el tercero se hundiera, la escuela se
dio cuenta de que el programa tendría que adaptarse en base a los intereses
musicales y las redes culturales de cada barrio.36
Lanzamiento pulido
La cuarta vía para escalar una innovación es la más difícil de todas. En este
cuadrante, tienes que ser capaz de ofrecer la innovación a todos los clientes a la
vez, y no puedes iterarla rápidamente. Esto crea la máxima presión para que tu
empresa pula y pruebe cuidadosamente una innovación antes de su
lanzamiento público.
Este es el camino para las innovaciones como los nuevos automóviles, los
productos farmacéuticos, y productos de hardware. En los casos en que un
producto físico pueda actualizarse en un año o menos (por ejemplo, algunos
productos electrónicos de consumo), puede ser conveniente aspirar a un primer
producto racionalizado, y retener algunas de sus eventuales características hasta
que la primera edición esté en el mercado. Este es el patrón de los productos
más exitosos de Apple, que típicamente han hecho grandes saltos en las
características entre su primer y su segundo año (en ese sentido, algunos dirían
que los iPads e iPhones de primera generación fueron ambos MVP).
Por el contrario, podemos examinar Google Glass. El dispositivo de
visualización del tipo gafas para realidad aumentada fue lanzado públicamente
cuando todavía presentaba fallos (buggy) y antes de que Google tuviera clara la
propuesta de valor para el usuario. La compañía no consiguió iterar Glass de
manera signi cativa en un año, porque todavía estaba tratando de hacer que el
dispositivo funcionara de manera consistente. Probablemente la empresa estaba

acostumbrada a operar en el cuadrante de despliegue de MVP (en el que había
lanzado Gmail e innumerables otros productos de software), y subestimó la
disciplina necesaria al lanzar un producto de hardware, especialmente uno que
atraería la atención de los medios masivos. Aunque Google lanzó Glass a solo
unos pocos miles de clientes, el protagonismo de su marca y la naturaleza
controvertida del producto (con su capacidad de grabar vídeos de incógnito)
aseguraron que el lanzamiento fuera objeto de un prolongado e intenso
examen. Se entabló una conversación nacional sobre lo que Glass signi caba
para el futuro de la informática y para la privacidad, y la empresa, que creció
con los más desenfadados lanzamientos en versión beta, aprendió que no todas
las innovaciones pueden ser lanzadas de la misma manera.
Saber en cuál de estos cuatro cuadrantes encaja tu innovación, en pulido o
en MVP, en despliegue o en lanzamiento, aclarará la vía a seguir para sacarla
adelante y escalarla con éxito. Cualquier innovación debe continuar iterando y
mejorando después del lanzamiento. Saber cómo hacerlo mejor es esencial.
Desafíos organizacionales de la innovación

Poner la experimentación rápida en el centro del proceso de innovación no es
fácil para muchas organizaciones grandes o tradicionales. A medida que han
ido creciendo, la mayoría de las empresas han con ado en la toma de
decisiones por comité o por antigüedad y la cadena de mando. En Silicon
Valley, se dice comúnmente que los HiPPO (por su sigla en inglés de Higest
Paid Person’s Opinion) toman las decisiones en empresas más tradicionales.
(Una decisión basada en la opinión de quien más cobra). Repensar la
innovación requiere cambios organizacionales signi cativos, comenzando por
cómo se toman las decisiones.
Construir una cultura de prueba y aprendizaje

El historiador Yuval Noah Harari describe el nacimiento de la Revolución
Cientí ca como el descubrimiento de la ignorancia. En su opinión, el
nacimiento de las sociedades humanas modernas comenzó con este credo: «No

lo sabemos todo… las cosas que creemos saber podrían estar equivocadas…
ningún concepto, idea o teoría es sagrada y no puede ser cuestionada».37
Para que un negocio se abra a la experimentación requiere un
reconocimiento similar: no sabemos lo que creemos que sabemos. Esta verdad
aleccionadora es particularmente clara para las compañías que ya están
inmersas en la práctica de los experimentos. Una encuesta sobre empresas
centradas en experimentos reportó que dos tercios de las nuevas ideas probadas
por Microsoft no dieron ninguno de los bene cios esperados. Solo el 10% de
los experimentos de Google fueron lo su cientemente exitosos como para
conducir a cambios en los negocios. Y Net ix ha estimado que el 90% de lo
que intenta resulta ser erróneo.38
Como el periodista de tecnología Alexis Madrigal ha observado, «Resulta que
nuestra creatividad es buena, pero nuestro juicio es pésimo.»39
Hay una solución. Las empresas pueden compensar la falibilidad del propio
juicio de la dirección si inculcan en sus empleados una cultura de prueba y
aprendizaje sobre cada aspecto de su negocio. Una empresa que lo ha hecho es
Amazon. Podemos ver esto en la experiencia de Greg Linden, un antiguo
desarrollador de Amazon. Estaba trabajando en el proceso de compra de
Amazon cuando se le ocurrió la idea de ofrecer a los compradores un conjunto
nal de recomendaciones de productos al nalizar la compra, basado en los
artículos que ya estaban en su carrito de compras. Cuando presentó la idea, la
alta dirección la detestó. Una de las reglas fundamentales del comercio
electrónico es no distraer o interponerse en el camino del comprador una vez
que ha comenzado el proceso de compra. Pero Linden no dejaba de pensar en
cómo los exhibidores dispuestos en las cajas de los supermercados del mundo
real son ideales para hacer que los clientes recojan un artículo más al salir. A
pesar de que se le había prohibido trabajar más en el proyecto, se adelantó y
construyó una versión de prueba rápida de la función. El vicepresidente senior
que había rechazado su idea no estaba contento, pero la empresa dejó que
Linden hiciera la prueba de todas formas. (En Amazon, era difícil, incluso para
un alto ejecutivo, bloquear un experimento de prueba). Los datos volvieron y
la innovación de Linden resultó ser extremadamente rentable. Se destinaron

inmediatamente recursos para desarrollar y lanzar una versión completa de
ella.40
¿En cuántas empresas la historia de Linden hubiera terminado así?
Liderar sin decidir

La antítesis de Greg Linden dentro del mundo del comercio minorista podría
ser Ron Johnson. En 2011, Johnson dejó Apple para asumir el cargo de CEO
de la minorista JCPenney, que se encontraba en di cultades. Johnson tenía una
visión audaz para reinventar los grandes almacenes de descuento con un
ambiente más moderno, como el de las tiendas Apple. La experiencia en la
venta al por menor se transformaría con tiendas más pequeñas dentro de la
tienda, bares de café para pasar el rato, y nuevas marcas externas como Martha
Stewart. Eventualmente, todas las cajas registradoras y mostradores de salida
serían reemplazados por sistemas de alta tecnología de seguimiento de
productos y de autocobro. Johnson también se comprometió a reinventar los
precios, pasando de un uso intensivo de cupones y promociones de ventas a la
utilización de precios estandarizados durante todo el año. Era una hipótesis
verdaderamente audaz, pero ¿responderían los clientes de JCPenney
positivamente a un tipo de tienda radicalmente diferente?
Desafortunadamente, después de años de éxito liderando equipos de venta
minorista en Apple, Johnson no sintió la necesidad de probar su hipótesis. En
su lugar, simplemente la lanzó, sin pilotos ni mercados de prueba limitados. El
resultado fue una catástrofe. La compañía, que ya había estado sufriendo
durante años, cayó en un declive mucho más pronunciado. Poco después de un
año bajo el liderazgo de Johnson, sus resultados trimestrales mostraron una
caída del 32% en las ventas en las mismas tiendas, lo que algunos observadores
sospecharon que era la peor caída jamás reportada por un gran minorista en la
historia.41 A los diecisiete meses en su cargo, Johnson fue destituido como
director general.
Uno sólo puede imaginar lo que podría haber sucedido si Johnson hubiera
instruido a su equipo en JCPenney para probar los supuestos en los que se

basaba su nueva estrategia con una serie de experimentos tempranos y
enfocados. La experimentación rápida requiere más que empleados curiosos y
capacitados en las trincheras como Linden; también requiere un tipo diferente
de liderazgo desde arriba. Nathan Furr y Je Dyer hablan de esto como un
cambio en el rol de Jefe de toma de decisiones a Jefe de experimentación.42 En
la organización orientada a los experimentos, el liderazgo se centra menos en
tomar las grandes decisiones en nombre de la organización. El papel de un
líder, ya sea director general o jefe de un pequeño equipo, deja de dar las
respuestas correctas y pasa a plantear las preguntas adecuadas.
Involucrar a todos
El director general de Intuit, Brad Smith, ha dicho que «Intuit tiene 8.000
empleados y queremos que todos ellos piensen en cómo mejorar el diseño de
los productos y servicios, incluso si esas ofertas están pensadas solo para el
apoyo interno».43 Pero, ¿cómo se consigue esto? ¿Puede la innovación ser
realmente algo que toda la organización pueda, o incluso deba, hacer?
Algunas empresas consideran útil apartar a los equipos de innovación,
aislándolos al menos parcialmente, de la política y las prioridades de quienes
mantienen el negocio actual. Esto puede tener sentido si tratas de buscar una
innovación en un área externa a tu negocio actual o emprendimientos que
puedan canibalizar o desa ar partes de tu modelo de negocios existente.
Anteriormente mencioné el «Garaje» de innovación de Mondelez, donde se
prueban ideas de productos que pueden parecer demasiado inverosímiles para
algunos gerentes de la organización. De manera similar, AT&T ha establecido
una serie de laboratorios de innovación que llama «Fundiciones», cada uno con
40 o 50 empleados.44
Otras empresas buscan involucrar a toda la organización, pero lo hacen
durante los sprints (desarrollo de un proyecto a corto plazo) o boot camps
(campamentos de entrenamiento) de innovación. Por lo general, están abiertos
a todos los empleados, con un desafío de innovación, un proceso de
investigación de antecedentes para elegir las ideas que recibirán nanciación,

entrenamiento del equipo en las técnicas de innovación y un plazo limitado en
el que se anuncian los resultados nales. Amy Radin se ha desempeñado como
directora de innovación o directora de marketing en importantes empresas de
servicios nancieros como Citi, AXA y E*TRADE. Mientras estuvo en
E*TRADE, dirigió una iniciativa llamada Innovation Unleashed (Innovación
desatada), cuyo objetivo principal era utilizar la innovación para levantar la
moral y la cohesión cultural, y aprovechar a los empleados para crear nuevas
oportunidades de crecimiento. «El éxito realmente se redujo a capacitar a los
empleados —me dijo Radin— Facilitar la participación. Asegurarse de que los
jefes supieran que su personal puede hacerlo en el tiempo de trabajo. Dejando
claro que está autorizado por el equipo de liderazgo». Ella enfocó los incentivos
en el reconocimiento más que en la compensación. «Si tu idea gana,
invertiremos diez o veinte mil dólares para hacer un prototipo, y podrás
participar de los talleres que lo construyan.» La respuesta superó con creces las
expectativas: 120 equipos se inscribieron para participar en el concurso de
innovación, de los 3.000 empleados de toda la empresa.45
El último enfoque, y probablemente el más difícil, es tratar de capacitar a
todos los miembros de la organización para que adopten métodos
experimentales durante todo el año en su trabajo diario. Este es el enfoque que
adopta Intuit, que ha entrenado ya a cientos de «catalizadores» que, a su vez,
trabajan con equipos de toda la empresa para ayudarlos a experimentar de
forma efectiva. El mismo método de experimentación que se utilizó para
desarrollar el producto Fasal para la India se está utilizando internamente para
mejorar los procesos en departamentos como el jurídico, el de recursos
humanos y el de gestión de pedidos. Al inculcar ampliamente los métodos de
innovación, las empresas pueden bene ciarse de una gama más amplia de
perspectivas, incluidas las de su personal más joven. El supermercado Tesco
forma a los analistas junior en su sede central del Reino Unido para que
consigan y lleven a cabo experimentos con pequeñas muestras de clientes. Esto
les da rienda suelta para probar ideas poco convencionales que a los ejecutivos
que llevan más tiempo en Tesco ni siquiera se les ocurrirían.46

Planear el fracaso y celebrarlo
El reto más difícil para muchas organizaciones a medida que aprenden a
adoptar la innovación mediante la experimentación es aceptar, planear e
incluso superar el fracaso de la innovación.
Déjame ser claro. En algunos sectores, la aceptación del fracaso ha llegado a
confundirse con un noble objetivo en sí mismo. Pero el fracaso —aprender que
una idea para una innovación no funciona— no es en realidad el objetivo. El
aprendizaje a través de los fracasos es el proceso que nos lleva a la meta de la
gran innovación.
Pero cantar las alabanzas del fracaso, si se hace correctamente, es
probablemente necesario en la mayoría de las empresas. Después de todo, la
naturaleza humana evita fracasar y que se perciba que se ha fallado. La mayoría
de las grandes organizaciones tienden a reforzar esto enérgicamente con
sistemas de recompensas. Pero una cultura organizacional que evita el fracaso
plantea tres riesgos graves para cualquier esfuerzo de innovación:
Esfuerzos de innovación incrementales: el primer gran riesgo es la

aversión al riesgo. Cuando se castiga o estigmatiza a los que participan
en proyectos fallidos, los empleados encargados de la innovación
rehúyen cualquier incógnita, incluidas las grandes oportunidades de
crecimiento para la empresa. Cuando Bank of America estableció un
grupo de sucursales en el área de Atlanta que sirvieran como lugares de
experimentación para el uso de tecnología con el n de reinventar la
experiencia bancaria, estableció como meta una tasa de fracaso del 30%
con la esperanza de que los equipos probaran ideas genuinamente
nuevas y arriesgadas. Pero en la práctica, los equipos de innovación
sintieron una intensa presión para mostrar sus éxitos y optaron por
probar la que suponían que era la idea más segura de las que
generaban. La tasa real de fracaso en el primer año fue solo del 10%.47
Pérdida de aprendizaje: cuando los fracasos son castigados, no hay
incentivo para sacarlos a la luz. Incluso es poco probable que los
equipos de innovación que tienen éxito revelen los primeros fracaso y

los callejones sin salida por los que se tropezaron en el camino. Si los
equipos no se sienten cómodos para compartir sus errores, entonces el
aprendizaje en el corazón de la experimentación nunca será capturado
por la organización. Los compañeros estarán condenados a repetir los
mismos errores.
Tirar buen dinero a la basura: cuando se castigan los fracasos, cualquier
equipo con presupuesto encontrará la manera de justi car su iniciativa
de bajo rendimiento con el argumento: «Solo necesitamos un poco más
de tiempo», alterando sus futuros proyectos y posponiendo sin cesar
cualquier decisión de cancelarla. Scott Anthony, David Duncan y
Pontus Siren llaman a estos «proyectos zombi» y los describen como
iniciativas que «no cumplen su promesa y sin embargo siguen
arrastrando los pies, absorbiendo recursos sin ninguna esperanza real de
tener un impacto signi cativo en la estrategia de la compañía o en las
perspectivas de ingresos».48
Para evitar estos tres peligros, las empresas deben plani car y celebrar el
fracaso inteligente. Plani car el fracaso signi ca simplemente desarrollar un
proceso para evaluar cada iniciativa de innovación en un calendario
prede nido, con criterios predeterminados y con incentivos para alentar a los
empleados a declarar su propio proyecto listo para el cierre. La plani cación del
fracaso debe estructurarse de manera que el cierre de un proyecto esté
directamente relacionado con la liberación de recursos (de hecho, la
reasignación de las mismas personas) para trabajar en nuevas oportunidades de
innovación. Cuando el fabricante de juegos nlandés Supercell cerró un
proyecto de desarrollo informático de un año de duración que se había
desviado de su curso, celebró el duro trabajo de los miembros del equipo con
champán y los trasladó a otro proyecto. Ese proyecto resultó ser el exitoso
juego móvil Clash of Clans.49
Celebrar el fracaso inteligente signi ca crear ocasiones para que los altos
dirigentes celebren los proyectos de innovación que fracasaron, junto con los
que tuvieron éxito. (Conmemorarlos en la misma ocasión asegura que los

asistentes vean la conexión entre ambos). Al celebrar los fracasos de la
innovación, es importante que los altos directivos comuniquen tanto por qué
los empleados deben fracasar (es decir, en la búsqueda de importantes
oportunidades estratégicas) y también cómo deben fracasar (por ejemplo, de
forma barata y temprana). Al celebrar las virtudes del fracaso inteligente (es
decir, aprender de los errores, aplicarlos a la estrategia y compartir las
enseñanzas con los demás), el liderazgo puede inculcarlas en la organización.
Este enfoque es el que adopta el Grupo Tata de la India. Cada año, el
conglomerado mundial celebra las innovaciones de sus 100 empresas operativas
en todo el mundo. Además de las categorías como Innovaciones de productos e
Innovaciones de procesos centrales, se invita a los equipos a presentarse a la
categoría Atrevéte a probar, un premio que «reconoce y recompensa las ideas
más novedosas, atrevidas y que se han intentado seriamente, pero que no
lograron los resultados deseados». En su primer año, solo tres empresas se
atrevieron a presentar un proyecto fallido para el premio Atrévete a probar.
Cinco años más tarde, la categoría tenía 240 candidaturas (más que en algunas
de las categorías de éxito). El ganador de ese quinto año (Tata Consultancy
Services) también ganó en la categoría de Innovaciones de Servicios. El ejemplo
mostró a los empleados cómo la innovación real y los fallos inteligentes van de
la mano.50
Para innovar en la era digital, las empresas deben aprender a experimentar de

forma continua y efectiva. Mediante la continua iteración y la experimentación
de nuevas ideas, la obtención de datos reales y la retroalimentación real de los
clientes, incluso las empresas más grandes pueden llegar a ser tan ágiles como
una empresa pequeña. Solo entonces serán capaces de innovar de una forma lo
su cientemente rápida, barata y lo su cientemente inteligente como para crear
nuevo valor para los clientes en un mundo en constante cambio.
Sin embargo, el lanzamiento de nuevos productos y nuevos
emprendimientos, así como el perfeccionamiento de los ya existentes no son el

nal de la historia si los negocios quieren innovar y evolucionar. Cuando se
enfrentan a cambios intensos y profundos en las necesidades del mercado, las
empresas e industrias enteras pueden descubrir que el valor que ofrecen a los
clientes ya no es el mismo, o no tan relevante, como solía ser. Esta
incertidumbre signi ca que toda empresa debe estar preparada para adaptar su
propuesta de valor a los clientes a lo largo del tiempo. En lugar de esperar a que
un cambio profundo sea esencial para la supervivencia, o incluso hasta que sea
demasiado tarde para cambiar, las empresas de la era digital deben desarrollar
una actitud previsora. El nuevo imperativo es que las empresas adapten su valor
en relación con los clientes cuando puedan y no cuando deban hacerlo. El
siguiente capítulo explora cómo hacerlo.

6
Adaptar la propuesta de valor
Una de las industrias más afectadas por la revolución digital es el negocio de la

música grabada. Actualmente se está recuperando, pero después de algunos
errores brutales y un fuerte declive en los primeros años de Internet. Una
mirada retrospectiva a esa historia puede ser instructiva cuando las empresas se
plantean el futuro.
En 1993, un organismo de la industria llamado Moving Pictures Expert
Group (Grupo de expertos en imágenes en movimiento) dio a conocer
públicamente una nueva norma técnica que permitiría la compresión efectiva
del audio de las películas, lo que se conoció como el formato MP3. Este nuevo
formato permitió que las grabaciones musicales se comprimieran en archivos
digitales mucho más pequeños, con una mínima pérdida de calidad para el
oyente. Ese mismo año, el primer navegador popular de la web (Mosaic) lanzó
la World Wide Web como un medio masivo de comunicación. La oportunidad
creada por la combinación de ambos fue inequívoca. Por primera vez, sería
posible transmitir grabaciones de música en formato digital, casi
instantáneamente, y almacenarlas e cazmente en las unidades de disco de los

dispositivos informáticos de esa época.
Para la industria musical, esto abrió la puerta a una increíble gama de nuevos
valores que se podrían ofrecer a sus clientes. Con los archivos digitales y la
distribución, los sellos discográ cos podían ofrecer a los clientes un acceso
instantáneo, una amplia selección de música sin los límites de una tienda física,
y la posibilidad de elegir solo el álbum o incluso solo las canciones que
quisieran. Pero, en lugar de ofrecer un nuevo valor a los clientes, la industria
musical, representada por la Asociación de la Industria Discográ ca de América
(RIAA, por su sigla en inglés), pretendía que nada había cambiado. En
realidad, la RIAA sí dio un paso: demandó a las empresas que intentaban crear
los primeros dispositivos portátiles para almacenar y reproducir archivos MP3.
Hay muchas lecciones posibles que se pueden extraer del dramático declive
de la industria de la música grabada de 1999 a 2012, ya que las ventas
mundiales cayeron de aproximadamente 28.000 millones a 16.000 millones de
dólares.1 Una de las más crudas, sin embargo, es que si tu empresa no
aprovecha una nueva oportunidad de ofrecer valor a sus clientes, alguien más lo
hará.
En este caso, ese alguien era una empresa emergente llamada Napster.
Lanzada en 1999, Napster ofrecía un servicio de intercambio de archivos de
música MP3 a través de Internet, sin pagar a los titulares de los derechos de
autor. Sí, era ilegal. Pero la propuesta de valor era irresistible para muchos
clientes. Por un lado, tenían a la RIAA, que les ofrecía excelentes grabaciones
de su música favorita. Por otro lado, tenían a Napster, que les ofrecía todas esas
mismas excelentes grabaciones, además de un acceso instantáneo a través de
Internet, una selección que superaba la de cualquier tienda física, y la
posibilidad de encontrar y elegir solo las canciones que querían y, por supuesto,
todo era gratis.
Después de cuatro años de un agotador descenso en las ventas, los
principales sellos discográ cos aceptaron que Steve Jobs y Apple entraran en el
mercado con una oferta competitiva: la iTunes Store, una supertienda legal de
MP3 vinculada con el reproductor portátil de Apple recientemente lanzado, el
iPod.

Los reproductores de MP3 eran productos de nicho hasta el iPod, e incluso
después, los propietarios de MP3 carecían de una forma fácil de comprar
música legalmente. Con el diseño y la inteligencia de marca de Apple,
combinado con el amplio catálogo de música popular de la RIAA, el iTunes
Store se convirtió en la primera plataforma masiva para la venta legal de música
digital.
De repente, una nueva propuesta de valor estaba disponible para los clientes,
además de los discos compactos de la RIAA en los expositores de las tiendas de
venta al por menor y la cornucopia ilegal digital de Napster. Con iTunes y un
iPod, los clientes podían aprovechar todos los bene cios de un servicio como
Napster, excepto el precio gratuito, pero con un precio de entrada tan bajo
(0,99 dólares por una canción) que parecía insigni cante. Además, se les
ofreció el primer dispositivo y una tienda de música digital de marca de estilo
de vida (lifestyle-brand), con una interfaz de usuario agradable e intuitiva que
hizo que iTunes fuera accesible incluso para aquellos que no tenían ni idea de
lo que signi caba compartir archivos entre pares (peer to peer). (Véase la gura
6.1).
Figura 6.1

Tres propuestas de valor: música grabada.
Desde su apertura en 2003, el iTunes Store creció rápidamente, mientras que
las ventas de formatos musicales físicos continuaron cayendo. Gradualmente, la
penuria de la industria disminuyó a partir de 2012, cuando las ventas
mundiales de música nalmente tocaron fondo, e incluso registraron un
modesto aumento gracias a iTunes y otros servicios en línea (como el
streaming, la siguiente tendencia en alza). «Al principio de la revolución digital
era común decir que la digitalización estaba matando la música», comentó
Edgar Berger, director general de Sony Music International, al New York Times.
Desde 2012, dice, «Lo digital está salvando la música.»2
El deseo de la RIAA de resistir a la evolución de su industria era
comprensible. Tenía un lón de bene cios récord con su modelo de negocio de
venta de discos compactos. Pero en 1993, ya estaba claro que este modelo de
negocio era insostenible en la era de Internet. Al esperar el mayor tiempo
posible para adaptar lo que ofrecía a los clientes, la industria de la música
formó a millones de jóvenes oyentes para que esperaran que la música digital
fuera gratuita y retrasó la puesta en marcha de una estrategia e caz para hacer
frente a los cambios que se avecinaban en la industria.
Repensar el valor: ¿A qué negocio te dedicas?

El quinto y último dominio de la transformación digital es el valor de tu
empresa para tus clientes. Tradicionalmente, la propuesta de valor de una
empresa se ha tratado como algo bastante constante, idealmente una fuente de
ventaja competitiva sostenida a largo plazo. Las empresas exitosas encontraban
una oferta diferenciada, la utilizaban para posicionarse en el mercado y luego
hacían lo posible por optimizar ese modelo de negocio durante el mayor
tiempo posible. Pero en la era digital, ya no basta con centrarse en la ejecución
y la entrega de la misma propuesta de valor. (Véase la tabla 6.1).
Pensemos en el negocio de los bienes raíces, que se mantuvo relativamente
sin cambios durante décadas. Los agentes de bienes raíces eran corredores

esenciales entre los vendedores y los compradores de viviendas. Con la llegada
de Internet, el valor central del corredor —proporcionar acceso a los listados de
viviendas en el mercado— se desvaneció. Con la transparencia de la
información en línea, los compradores y los vendedores ya no necesitaban un
intermediario para encontrarse. El corredor de bienes raíces podría haber
seguido el camino del agente de viajes, que se ha hecho super uo para la
mayoría de los clientes y de las transacciones. Pero, en cambio, las empresas
inmobiliarias se adaptaron y encontraron nuevas formas de agregar valor para
los compradores y los vendedores de viviendas. Los corredores modernos van
más allá de proporcionar herramientas para buscar el listado correcto (incluyen
aplicaciones móviles con búsquedas personalizadas y alertas de geolocalización
para eventos de «casa abierta» cerca del cliente). Utilizan herramientas digitales
para recopilar todo tipo de información para los compradores de viviendas que
comparan vecindarios (mapas, recorridos en video, información sobre escuelas
y foros en línea para ver cómo los residentes valoran los pros y las contras de un
barrio). Se han convertido en asesores expertos, utilizan blogs y redes sociales
para compartir información sobre cómo decidir cuándo poner una vivienda en
venta, los efectos que el cierre de una tarjeta de crédito causa en la puntuación
de crédito, y preguntas frecuentes sobre títulos y gravámenes. Para sobrevivir en
la era digital, los corredores han pasado de ser un guardián de los listados de
casas a convertirse en un recurso para compradores y vendedores en un proceso
de decisión que pone mucho en juego.
Tabla 6.1
Valor: cambios en los supuestos estratégicos de la era analógica a la digital.
De A
Propuesta de valor de nida por industria. Propuesta de valor de nida por las necesidades cambiantes
del cliente.
Ejecutar tu propuesta de valor actual. Descubrir la próxima oportunidad de valor para el cliente.
Optimizar el modelo de negocio el Evolucionar antes de que se deba hacerlo, para mantenerse
mayor tiempo posible. por delante de la curva.

Juzgar el cambio por cómo impacta en el Juzgar el cambio en función de cómo se podría crear el
negocio actual. próximo negocio.
El éxito del mercado permite la «Solo los paranoicos sobreviven».
complacencia.
Todas las empresas hoy en día deberían seguir el ejemplo del agente de
bienes raíces. En lugar de de nir su trabajo por lo que su sector ha hecho en el
pasado, tu empresa debe de nir su trabajo para satisfacer las necesidades
siempre cambiantes de los clientes. Debe juzgar cada nueva tecnología no por
cómo impacta en su modelo de negocio actual, sino por cómo podría crear el
próximo. Debe examinar constantemente el valor central que su empresa ofrece
a los clientes y hacerse estas preguntas: ¿por qué existe mi negocio? ¿A qué
necesidades sirve? ¿Siguen siendo relevantes? ¿En qué negocio estoy realmente?
En este capítulo se analiza cómo las empresas logran adaptar su propuesta de
valor, por qué cada empresa debe adaptarse antes de necesitarlo y por qué
muchas empresas no lo hacen. Se comparan diferentes conceptos para pensar
de manera estratégica en tu valor para el mercado. Y se examinan las barreras
organizacionales que pueden impedir que tu empresa adapte la forma en que
sirve a los clientes. Este capítulo también presenta una herramienta de
plani cación estratégica: la hoja de ruta de la propuesta de valor. Esta
herramienta permite a cualquier empresa identi car sus tipos de clientes clave,
de nir los elementos de su propuesta de valor para cada cliente, identi car las
posibles amenazas y desarrollar nuevas ofertas para ofrecer valor en un entorno
que cambia rápidamente. Al ampliar el enfoque del negocio más allá de los
ingresos actuales y los bene cios a corto plazo, esta herramienta da a las
empresas establecidas la oportunidad de identi car nuevas fuentes de valor
frente a las amenazas emergentes.
Empecemos, sin embargo, de niendo el desafío fundamental de mantener el
crecimiento cuando tu industria está siendo atacada.
Tres rutas para salir de una posición de mercado en retroceso

Puede haber muchas razones por las que las empresas se enfrentan a un

mercado en declive. Las nuevas tecnologías pueden provocar cambios rápidos
en las necesidades de los clientes, la aparición de ofertas de sustitución o la
disminución de la relevancia de un producto o servicio que antes se valoraba.
En algunos casos, la innovación de productos y el marketing pueden
rejuvenecer el crecimiento de una empresa o incluso de todo un sector. Pero, en
otros casos, las empresas se encuentran en una posición de mercado
verdaderamente limitada, en la que tu oferta y tus clientes actuales no
muestran casi ninguna posibilidad de seguir creciendo.
¿Qué opciones existen para tal negocio? Igor Anso propuso dos
dimensiones generales para el crecimiento: productos y mercados nuevos frente
a los ya existentes.3 Para una empresa cuya combinación actual de productos y
mercados está atrapada en el declive, podemos adaptar la Matriz de Anso para
ayudar a identi car tres rutas de salida de un mercado en contracción (véase la
gura 6.2). Veamos la dinámica y los desafíos de cada ruta.
Figura 6.2
Tres rutas de un mercado en retroceso.
Nuevos clientes (mismo valor)

La primera ruta para salir de un mercado en retroceso es encontrar nuevos
clientes para comprar la misma oferta. Esto puede ser extremadamente difícil

en una época en la que los mercados ya son relativamente planos y abiertos
(incluso las pequeñas empresas utilizan las comunicaciones digitales para
vender en todo el mundo). Pero en algunos casos, el pensamiento creativo
puede identi car un nuevo cliente o un caso de uso por el mismo valor que tu
empresa ha estado ofreciendo.
Al igual que muchos fabricantes de papel, Mohawk Fine Papers se encontró
en un mercado en declive a principios del siglo XXI , ya que el auge de las
comunicaciones digitales permitió a los clientes reducir el uso de papel.
Fundada en 1931, la empresa había construido su negocio vendiendo papel de
alta calidad a grandes corporaciones como GE y Exxon Mobil para los
informes anuales y papel satinado para otros folletos corporativos. Mohawk se
encontró con que su mercado estaba declinando severamente a medida que sus
clientes tradicionales dependían más de las comunicaciones digitales. El
cambio se aceleró una vez que la Comisión de Bolsa y Valores comenzó a
permitir que las empresas presentaran informes nancieros en formato digital y
la Bolsa de Nueva York dejó de exigir que se imprimieran informes anuales
para los accionistas (que habían representado un tercio de los ingresos de
Mohawk). La dirección de Mohawk dio un giro al encontrar un nuevo tipo de
cliente que podía hacer uso de sus papeles de buena calidad: los servicios de
papelería en línea. Con el crecimiento de los sitios web para la impresión de
fotos, tarjetas de felicitación y tarjetas de visita, la empresa convenció a
empresas como Shutter y.com y Moo.com para que intentaran ofrecer el tipo
de papel de alta calidad que era la especialidad de Mohawk. Los clientes de
material de papelería lo adoptaron inmediatamente, pagando de buen grado un
extra por un papel que daba un aspecto y una sensación de verdadera calidad.
En pocos años, las ventas de Mohawk a las empresas en línea habían
aumentado drásticamente, de este modo, se compensó la pérdida de sus
antiguos clientes y la empresa volvió a tener una base estable.4
Alrededor de la misma época, el periódico de Salt Lake City e Deseret
News se encontró con un mercado en declive, al igual que muchos otros
periódicos urbanos más pequeños de los Estados Unidos. Después de prosperar

durante 150 años, el periódico estaba perdiendo dos tipos de clientes: las
suscripciones de los lectores estaban disminuyendo y los anunciantes estaban
huyendo en busca de oportunidades más baratas para anunciar en la web. Los
ingresos por anuncios clasi cados de e Deseret News cayeron un 70% de
2008 a 2010, ya que los anunciantes se desplazaron a sitios gratuitos como
Craigslist y a portales nacionales como Monster.com. Mientras los propietarios
luchaban por revertir la suerte de su periódico impreso, intentaron ver si
podían vender el mismo producto a nuevos clientes además de a los residentes
de Utah. Se dieron cuenta de que el enfoque singular del periódico en una serie
de cuestiones fundamentales —la fe mormona, la familia, el cuidado de los
pobres y el impacto de los medios de comunicación en los valores sociales—
podía tener repercusión en una audiencia nacional de lectores que compartían
valores y preocupaciones similares. El periódico lanzó una nueva edición
impresa semanal para suscriptores fuera de Utah en 2009. Para 2012, la
circulación total de Deseret se había duplicado, hasta alcanzar los 150.000
lectores en todo el país, y el crecimiento de los ingresos por publicidad lo
convirtió en uno de los periódicos impresos de más rápido crecimiento en los
Estados Unidos.5
Sin embargo, a menudo hay límites en cuanto al número de nuevos clientes
que se pueden encontrar para una propuesta de valor que está perdiendo
relevancia en el mercado actual. Si se encuentra una nueva base de clientes,
puede tratarse simplemente de un nicho más pequeño que tiene una razón
única para permanecer el mientras que la base de clientes más grande se va.
West eld, Massachusetts, fue el hogar de cuarenta compañías diferentes que
fabricaban látigos para la industria de los coches de caballo en el siglo . Con
XIX
el auge del automóvil, esta industria, que daba soporte a los fabricantes de
látigos, desapareció. Un fabricante de látigos, West eld Whip, consiguió
sobrevivir cambiando su enfoque hacia nuevos clientes en la industria
ganadera, así como hacia los que participaban en las competencias de
equitación y doma. Aunque la empresa logró encontrar su cientes clientes
nuevos para seguir vendiendo látigos en el siglo , los otros treinta y nueve
XXI

fabricantes de látigos de West eld no lo lograron.6
Nuevo valor (mismos clientes)

La segunda ruta para salir de un mercado en retroceso es continuar sirviendo a
tus mismos clientes pero adaptando tu propuesta de valor para continuar
siendo relevante para sus necesidades cambiantes. Esto es lo que hizo la
industria de la música grabada cuando se asoció a regañadientes con Apple para
lanzar el iTunes Store para los consumidores de música. También es lo que los
agentes inmobiliarios han hecho al encontrar continuamente nuevas formas de
continuar siendo relevantes para los vendedores y los compradores de
viviendas.
Adaptar tu propuesta de valor requiere una empresa que esté dispuesta a
apartarse de lo que le ha proporcionado éxito en el pasado. Cuando se hace
frente a una disminución en la relevancia y de la demanda de sus ofertas, una
empresa debe resistirse a preguntarse «¿Cómo puedo hacer que mis clientes me
sigan pagando?» y, en su lugar, preguntarse «¿Cómo puedo llegar a ser tan
valioso para mis clientes como lo era antes, o más?»
Recuerda la historia de la Enciclopædia Britannica del capítulo 1. Cuando,
después de dos siglos, las ventas de la enciclopedia impresa comenzaron a caer
con la llegada de los ordenadores personales, la compañía sabía que no
sobreviviría buscando nuevos clientes para comprar su producto existente. En
su lugar, Encyclopædia Britannica, Inc. trató de reinventar el valor que ofrecía,
al mismo tiempo que se mantenía arraigada en su misión de llevar al público
conocimientos especializados y basados en hechos. Esto la condujo a
experimentar con una enciclopedia en CD-ROM, luego, con una versión
gratuita en línea con anuncios y, nalmente, con una nueva oferta de éxito: un
sitio en línea de pago para usuarios particulares junto con una gama más
amplia de herramientas de enseñanza digital para educadores en el mercado de
K-12. Hoy en día, más de la mitad de los estudiantes y profesores de los
Estados Unidos tiene acceso al contenido de Britannica para el aula, y medio
millón de hogares se suscriben a Britannica Online. Cuando la compañía

nalmente decidió interrumpir su edición impresa, fue simplemente porque
era relevante para muy pocos clientes. «Nuestra gente siempre ha mantenido la
misión separada del medio», dijo el Presidente de Britannica, Jorge Cauz.7
Un importante ejemplo actual de adaptación de propuestas de valor puede
verse en el New York Times, una institución periodística fundada en 1851 que
muchos temían no sobreviviría al drástico cambio en la era digital. Desde que
Internet hizo que la distribución de contenidos fuera casi gratuita, las noticias
como producto se han visto cada vez más como un producto de bajo valor. Los
precios que los editores como el New York Times Company pueden cobrar a
los anunciantes han descendido drásticamente a medida que los lectores se
alejan de las ediciones impresas. Al mismo tiempo, empresas emergentes
digitales como BuzzFeed y Vox han demostrado ser más hábiles para la
generación de intercambio viral en las redes sociales. En 2011, el documental
Page One describió al Times como una organización que lucha por adaptarse a
un futuro digital; en 2014, se ltró un informe interno de innovación que
mostraba a la empresa en medio de un replanteamiento de su propuesta de
valor a los clientes en la era digital. El Times sabía que aún tenía un valor único
en la capacidad de informar de sus 1.300 empleados de la redacción y la
credibilidad de su marca. Pero sabía que ese valor tendría que evolucionar.
A lo largo de varios años, el Times ha mostrado un compromiso constante
para repensar el periodismo y encontrar nuevas formas de añadir valor para los
clientes. Ha buscado innovaciones en la distribución de sus contenidos a través
de aplicaciones móviles y canales de redes sociales. Ha experimentado con
nuevos formatos digitales para ayudar a los anunciantes a atraer a los lectores,
incluyendo anuncios Page Posts basados en un modelo publicitario nativo. Y su
contenido ha adoptado nuevas formas digitales, desde los blogs de diversos
columnistas hasta incluir habitualmente contenido en vídeo y la narración
interactiva de historias mediante visualizaciones de datos y grá cos interactivos.
Un ejemplo decisivo es un concurso de dialectos, desarrollado con la ayuda de
un becario especialista en estadísticas, que está basado en investigaciones
cientí cas sobre la demografía de la lengua vernácula regional americana.
Combinando lo mejor del rigor del Times con un formato irresistible parecido

al de BuzzFeed, ese cuestionario se convirtió rápidamente en el artículo en
línea más leído de todos los tiempos. Unos meses más tarde, el periódico creeó
e Upshot, un laboratorio de diecisiete personas que está reimaginando cómo
puede ser una noticia.
Los resultados de este cambio producido durante años se pueden ver en una
organización de noticias que está ofreciendo claramente un nuevo valor a los
lectores cuyos hábitos mediáticos están evolucionando rápidamente. En 2015,
el precio de las acciones del Times se había recuperado un 150% con respecto a
su nivel de 2013; la empresa tenía 300 millones de dólares en efectivo neto, y
los ingresos totales estaban creciendo de nuevo, gracias a los suscriptores
digitales y a la publicidad digital.8 Ese mismo año, la compañía anunció que
había alcanzado más de 1 millón de suscriptores de pago exclusivamente
digitales.
Nuevo valor + nuevos clientes

En algunos casos, una tercera ruta para salir de un mercado en retroceso puede
ser posible consiguiendo a la vez nuevo valor y nuevos clientes. Normalmente,
esto puede llegar cuando un cambio drástico en la propuesta de valor logra
captar un nuevo mercado de clientes.
Un negocio que dio tal salto es Williams, líder durante décadas en la
fabricación de máquinas de pinball, esos populares juegos de arcade del siglo
XX . Con la aparición de los videojuegos electrónicos en 1972, la compañía se
dio cuenta de que toda la categoría de pinball podía convertirse en irrelevante.
Decidió reinventarse a sí misma y dedicarse a un nuevo tipo de juego que
estaba emergiendo: el juego electrónico. Para cuando la Play Station de Sony
llegó y las industrias de pinball y arcade se derrumbaron, Williams se había
consolidado con una serie de exitosos juegos de casino. Sus nuevos productos
atrajeron a una base de clientes diferente, y mucho más rentable. Después de
más de una década de crecimiento, la compañía era el tercer mayor fabricante
de máquinas tragamonedas de casino cuando un competidor aún más grande,
Scienti c Games, la compró por mil quinientos millones de dólares.

Un ejemplo aún más notable de resurgimiento a través de nuevos valores y
nuevos clientes es Marvel Comics. A pesar de ser el progenitor de superhéroes
clásicos como Spiderman, los Vengadores y los Cuatro Fantásticos, en 2004 la
compañía de cómics se enfrentaba a un futuro poco prometedor. Los jóvenes se
alejaban de los cómics en papel impreso para pasar a los medios digitales. Los
acuerdos de licencia negociados en la década de 1990 con estudios
cinematográ cos mucho más poderosos habían proporcionado solo una
modesta fuente de ingresos (por ejemplo, 62 millones de dólares por dos
películas de Spiderman que recaudaron casi 800 millones de dólares).9 La
compañía decidió dar un salto y rede nir por completo su propuesta de valor
creando un estudio de cine para producir películas de alto presupuesto con sus
propios personajes de historietas. Para obtener capital, tuvo que poner sus
propios derechos sobre esos personajes como garantía. Pero la apuesta dio sus
frutos con nuevas y enormes audiencias y éxito nanciero para películas como
Iron Man, or y Los Vengadores. La que una vez fuera una compañía de
historietas impresas para una estrecha base de entusiastas, se había
transformado en un gran estudio de cine con una enorme base de fans, un
arsenal de secuelas en producción, y una pequeña unidad de publicación
impresa que podía servir como laboratorio para probar nuevos personajes e
historias. En cinco años, este oreciente imperio Marvel fue comprado por la
aún más grande Walt Disney Company por 4 mil millones de dólares.
Cabe señalar que, en los casos de Williams y Marvel, se descubrió una nueva
base de clientes solo después de una reinvención de la propuesta de valor (de
máquinas de pinball a juegos de azar, de superhéroes en papel a éxitos de
taquilla en la pantalla grande).
En la era digital, es menos probable que una empresa consolidada que se
enfrenta a un declive descubra algunos mercados no alcanzados anteriormente
para sus mismos productos y servicios. La digitalización simplemente ha
eliminado muchas barreras de entrada a los mercados. Los clientes ya eran
accesibles. Es mucho más probable que adaptar y ampliar el valor de la oferta
sea lo que te lleve a nuevos mercados. (De hecho, el New York Times
Company ha llegado a muchos más lectores internacionales a medida que

impulsa la distribución digital).
En resumen, para cualquier empresa en un mercado en retroceso, es
absolutamente esencial centrarse en adaptar su propuesta de valor para
proporcionar nuevos elementos de relevancia para los clientes.
Adaptarte antes de que debas hacerlo

Sin embargo, no hay necesidad de esperar a una crisis. La adaptación de la
propuesta de valor es una estrategia que toda empresa puede aplicar incluso
cuando parece que le va bien. En un entorno digital que cambia rápidamente,
vale la pena recordar la máxima de Andy Grove: «Solo los paranoicos
sobreviven».
Esta actitud hacia el valor del cliente se puede ver claramente en los titanes
digitales de hoy en día, ya sea Google, Amazon, Facebook o Apple. Incluso
cuando logran un gran éxito, se adelantan a los cambios en las necesidades de
los clientes y se preparan para entrar en nuevos mercados con nuevas
propuestas de valor. (El inexpugnable monopolio de este año podría ser el que
entra en decadencia el próximo año, pensemos en Microsoft Windows.)
Pero también podemos encontrar ejemplos entre las empresas predigitales
que se centran en mantenerse a la vanguardia del cambio.
Fundado en 1870, el Museo Metropolitano de Arte ha sido durante mucho
tiempo una de las principales atracciones turísticas de Nueva York. Con más de
6 millones de visitas anuales, está lejos de estar en declive. Pero el museo es
muy consciente de que la vida de su público está cambiando drásticamente
debido a la revolución digital en los medios y las comunicaciones. También
sabe que si espera continuar siendo una parte integral y enriquecedora de la
vida de las personas, necesita pensar de manera diferente sobre el valor que
proporciona. En 2013, mi amigo Sree Sreenivasan fue contratado como el
primer director digital del museo, a cargo de un equipo de setenta personas. Su
tarea ha sido extender y enriquecer la experiencia respecto del arte en el museo,
tanto para los 6 millones de personas que entran por sus puertas como para los
30 millones que visitan su sitio web y sus recursos digitales cada año.

Para los que están dentro del Met, esto incluye nuevas aplicaciones móviles
para descubrir recomendaciones del curador; juegos para niños, como «Murder
at the Met» (que desafía a los adolescentes a estudiar varias obras de arte en
busca de pistas para descubrir un misterio sobre un cuadro de John Singer
Sargent); y hashtags para que utilicen los visitantes al compartir sus propias
fotos de cada exposición en las redes sociales (#Benton-Mural o
#AsianArt100). «¡Nuestro público lo exigía!», me dijo Sreenivasan. El museo
también está usando las redes sociales para atraer a los que están fuera de sus
salas, no solo en Facebook e Instagram, sino también en Pinterest, donde los
curadores participan en tableros colaborativos, y en la red china Sina Weibo,
donde los primeros sesenta mensajes del Met recibieron 3 millones de visitas.
Las herramientas interactivas en línea para explorar la colección incluyen el
caleidoscópico One Met. Many Worlds, que permite la exploración basada en
palabras clave en once idiomas, y la Línea de tiempo de la Historia del Arte,
una de las favoritas de los profesores, que recibe un tercio de todo el trá co
web del museo. Sreenivasan me dijo que aún están aprendiendo cómo atraer a
sus diversas audiencias. «Una cosa que hemos aprendido es que todo el mundo
quiere echar un vistazo entre bastidores». Después de adquirir un retrato de
familia del siglo
XVII de Charles Le Brun, en lugar de trabajar en secreto para
prepararlo para la exposición, el museo comenzó a publicar en su blog fotos y
videos que mostraban el trabajo de restauración. Un post mostraba a Michael
Gallagher, el jefe de conservación de pinturas, usando un hisopo para limpiar
el barniz oxidado de los dedos de los pies de un bebé. «Ahora estás interesado,
porque quieres ver qué pasa con el resto de la pintura», dijo Sreenivasan. «Y
cuando vengas al Met, podrás verlo!»10
El Met es un ejemplo perfecto de una organización que cambia antes de estar
obligada a hacerlo y se adelanta a las tendencias de las necesidades de los
clientes. Este tipo de pensamiento anticipado y la voluntad de invertir en
nuevas capacidades antes de que un viejo modelo de negocio caiga en declive es
esencial para la estrategia hoy en día. Mi colega de la Columbia Business
School, Rita McGrath, lo describe como una estrategia centrada en la «ventaja

transitoria» (en su excelente libro, e End of Competitive Advantage). En el
mundo actual, ninguna ventaja de la que goza una empresa puede ser
considerada como sostenible a largo plazo. En cambio, las empresas deben
pensar en términos de desarrollo de ventajas transitorias, que impulsan la
rentabilidad durante un tiempo, pero que deben ser constantemente
respaldadas por nuevos generadores de valor, ya que las viejas posiciones de
fuerza pueden verse rápidamente amenazadas.
La velocidad con la que una posición de fuerza puede cambiar a una de
declive puede verse en la experiencia de Facebook. En 2012, el coloso de las
redes sociales pareció dominar el mundo digital, desbaratando los medios
tradicionales y las empresas de publicidad, ya que atrajo a mil millones de
usuarios y cada vez más horas de su preciosa atención cada día. Pero justo
cuando se preparaba para salir a la bolsa, la empresa reveló en sus registros de
valores que se enfrentaba a una enorme amenaza desconocida: el cambio de los
usuarios a los dispositivos móviles. Todos sus ingresos se habían basado en la
publicidad en pantallas de escritorio. Empresas como Google han luchado por
mantener la rentabilidad de su publicidad a medida que los consumidores
emigraban a la pantalla pequeña. Facebook no tenía ningún ingreso que
proviniera de los dispositivos móviles. En el pico de su triunfo en los
ordenadores de escritorio, la pregunta candente era: ¿cómo ofrecería Facebook
valor a los anunciantes en un mundo móvil sin defraudar a sus usuarios?
Facebook tuvo éxito al adaptar su propuesta de valor para ambas audiencias.
Para los usuarios, añadió valor a través de la simplicidad. Su aplicación móvil
mantuvo el foco en el News Feed (el ujo de publicaciones de tus amigos) y
dividió otras características en aplicaciones separadas, como Messenger.
Cuando compró la aplicación para compartir fotos, Instagram, también la
mantuvo separada. Dentro de su aplicación principal, eliminó la barra lateral
del sitio web llena de innumerables anuncios baratos e irrelevantes; subió el
precio de los anuncios que quedaban y los formateó para que no abrumaran el
campo de visión del usuario. Para los anunciantes, replanteó de manera similar
el valor que ofrecía en el móvil. Dejó de lado los viejos formatos de anuncios
que no funcionaban en una pantalla pequeña y desarrolló otros nuevos, como

los anuncios de vídeo, que funcionaban mucho mejor. Al aprovechar sus datos
con sus nuevas audiencias personalizadas, permitió a los anunciantes, en efecto,
pagar para llegar al público adecuado y más relevante, tanto dentro de
Facebook como en los anuncios colocados en cualquier otro lugar de la web. El
resultado: la publicidad móvil se convirtió en el motor de crecimiento de la
empresa y, rápidamente, en su principal fuente de ingresos. Los bene cios
totales se dispararon, las acciones de la compañía se recuperaron de una caída
después de la oferta pública inicial y duplicó su precio en dos años.
Cinco conceptos de valor de mercado

La propuesta de valor es solo uno de los varios conceptos estratégicos
disponibles para pensar en tus ofertas y el valor de mercado. Pero es un
concepto particularmente útil e infrautilizado. Para comprender mejor el
concepto de propuesta de valor, comparémoslo con cuatro de las formas más
comunes de pensar en el valor de mercado (véase la tabla 6.2).
Tabla 6.2
Cinco conceptos de valor de mercado.
Concepto Pros y contras del concepto Ejemplos aplicados a la automoción
Producto Importante en las decisiones de cartera. SUV.
Ignora a los clientes y el valor para ellos. Sedán.
Conduce a la miopía estratégica. Monovolumen.
Cliente Centrada en el cliente. Conductores estudiantes universitarios.
Ayuda a identi car en quién enfocarse. Padres con niños pequeños.
No enfocado en el valor.
Caso de Centrado en el valor y centrado en el cliente. Salidas nocturnas con amigos.
uso Ayuda a una mejor segmentación. Conducir y compartir el coche con niños.
Oculta que un cliente puede tener múltiples
casos de uso.
Trabajo Centrado en el valor y centrado en el cliente. Transporta a varios niños de forma segura
por hacer Ayuda a identi car competidores no y cómoda desde los puntos A a B.
tradicionales.
Carece de detalles concretos.

Propuesta Centrado en el valor y centrado en el cliente. Transporte con able.
de valor Ayuda a evaluar las amenazas e idear Capacidad para varios pasajeros.
innovaciones fuera de los productos Seguridad en caso de accidente.
existentes. Personalización de zonas del automóvil (p.
Más concreto y especí co (incluye múltiples ej., climatización o audio).
elementos). Comunicación para el conductor (p. ej.,
llamadas manos libres).
Entretenimiento para pasajeros (p. ej.,
Wi-Fi o vídeo).
Producto: pensar en productos es algo que todo gerente es capaz de

hacer. Si eres un fabricante de automóviles, pasas mucho tiempo
pensando en tus diferentes modelos de vehículos todoterreno ligeros
(SUV, por su sigla en inglés), sedanes y minovolumen. Pensar en el
producto es útil (de hecho, esencial) cuando se toman decisiones sobre
ingeniería, diseño, fechas de lanzamiento, precios y otros factores
mientras se prepara para salir al mercado. Pero el producto es
probablemente el lente estratégico más utilizado en las empresas.
Pensar en los productos puede limitar tu visión. Te hace ignorar a los
clientes que realmente usan el producto así como el valor que puede
proporcionarles. Se ha reconocido desde hace mucho tiempo que un
enfoque excesivo en el producto es una fuente de lo que Ted Levitt
denominó «miopía de la comercialización», en la que una empresa
supone que está en el negocio de fabricar una línea particular de
productos (por ejemplo, los periódicos) en lugar de estar en el negocio
de satisfacer una necesidad particular (por ejemplo, mantenerse
informado).11
Cliente: otro enfoque muy común es pensar en tu negocio en términos
de tus clientes (quiénes son y cómo se diferencian unos de otros). Este
es ciertamente el primer paso para convertirse en una empresa centrada
en el cliente. Al centrarte profundamente en los clientes, puedes
empezar a comprender qué clientes son los más importan, cuáles tienen
necesidades diferentes y, por lo tanto, deben ser tratados de manera
diferente. Sin embargo, si se observan los per les y «personajes»
tradicionales de los clientes (modelos cticios basados en la demografía,

los datos actitudinales y el consumo de productos), algunas veces
pueden sustituir las conversaciones reales con clientes de carne y hueso
para averiguar por qué utilizan determinados productos y qué
necesidades tal vez no estén satisfechas todavía. Una vez más, todavía
falta centrarse en la propuesta de valor ofrecida.
Caso de uso: este concepto surgió en la ingeniería de software y se
atribuye a Ivar Jacobsen12, pero se ha aplicado más ampliamente en el
diseño y la comercialización. En un sentido más amplio, un caso de uso
es el contexto en el que un cliente utiliza un producto o servicio. Por
ejemplo, si tu producto es un monovolumen y tus clientes son padres
con niños pequeños, un caso de uso importante es conducir y
compartir el coche con los niños. El concepto de caso de uso combina
un enfoque centrado en el cliente con un enfoque centrado en el
contexto, lo que ayuda a pensar en el valor que se está ofreciendo. Sin
embargo, es importante reconocer que el mismo cliente puede tener
diferentes casos de uso para el mismo producto (por ejemplo, los
padres de niños pequeños pueden usar el mismo monovolumen para
una salida nocturna con amigos). Pero, utilizados adecuadamente, los
casos de uso pueden conducir a una mejor segmentación de los clientes
y a una mayor atención al valor de tus productos en su vida.
Trabajo por hacer: este concepto ha sido popularizado por Clayton
Christensen y Michael Raynor.13 En el marco del trabajo por hacer, la
preocupación no es solo el contexto en el que un cliente está usando un
producto, sino también el propósito del cliente para usarlo. Al centrarse
en el problema subyacente que el cliente está tratando de resolver, tu
empresa se centra más en el cliente y en el valor. También puedes
empezar a identi car competidores no tradicionales: si el trabajo para el
que tu cliente «contrata» su monovolumen es transportar a sus hijos de
forma segura y cómoda del punto A al punto B, podría haber otra
solución competitiva además de una marca diferente de monovolumen.
Tal vez Uber desarrolle un servicio veri cado «seguro para los niños»
que se haga popular entre los padres sobrecargados. El hecho de que el

uso del concepto de trabajo por hacer dé lugar a un resumen de alto
nivel es valioso (puede ayudarte a enfocar tu pensamiento), pero
también puede ser a veces una limitación (puede carecer de
especi cidad).
Propuesta de valor: este término fue acuñado por Michael Lanning y
Edward Michaels.14 Se ha llegado a utilizar ampliamente en el ámbito
del marketing y la estrategia como un concepto que de ne los
bene cios que recibe un cliente de la oferta de una empresa. Como el
concepto de trabajo por hacer, es un concepto que se centra tanto en el
valor como en el cliente. Sin embargo, a menudo se utiliza para
identi car múltiples elementos de valor para el cliente (así es como lo
utilizaré en la herramienta de este capítulo). Por ejemplo, si el trabajo
que debe hacer un monovolumen para los padres es transportar a sus
hijos de manera segura y cómoda, la propuesta de valor que se les
ofrece podría incluir varios elementos: transporte able, alojamiento
espacioso para los pasajeros, características de seguridad para los
accidentes, personalización de las diferentes zonas del automóvil (para
la climatización o el audio), comunicación manos libres para el
conductor y opciones de entretenimiento para los pasajeros. Al
desglosar el valor para el cliente en elementos más concretos y más
especí cos, se pueden evaluar las amenazas para cada uno de ellos (por
ejemplo, las opciones de entretenimiento del monovolumen pueden
resultar irrelevantes para los clientes a medida que sus hijos adquieren
más dispositivos portátiles) e innovar en nuevos elementos que se
pueden añadir.
Los cinco conceptos estratégicos son útiles en diferentes momentos de la

toma de decisiones y de la plani cación. (Ciertamente no te recomendaría que
nunca discutieras acerca de tu cartera de productos o segmentos de clientes.)
Pero la propuesta de valor es especialmente útil cuando se enfrentan los retos
de adaptar y hacer evolucionar el valor para los clientes en respuesta a las
necesidades cambiantes y a las nuevas oportunidades que plantean las

tecnologías. Por eso se utiliza en la herramienta de este capítulo.
Ahora que hemos visto la importancia de la adaptación de la propuesta de
valor para cualquier empresa en el entorno actual de rápidos cambios, echemos
un vistazo a una herramienta de plani cación estratégica para lograrlo.
Herramienta: la hoja de ruta de la propuesta de valor

La hoja de ruta de la propuesta de valor es una herramienta que cualquier
organización puede utilizar para evaluar y adaptar su propuesta de valor para
sus clientes. Es posible utilizarla para identi car amenazas nuevas y emergentes,
así como nuevas oportunidades para crear valor para tus clientes. Te ayudará a
sintetizar esas constataciones en un plan para crear un valor nuevo y
diferenciado en un panorama cambiante. Sobre todo, si tu empresa está bajo
presión, la herramienta te obligará a desa ar tus supuestos, a dejar de centrarte
en la defensa de tus negocios pasados y a utilizar la perspectiva de los clientes
para imaginar nuevas formas de avanzar.
La hoja de ruta de la propuesta de valor utiliza un proceso de seis pasos para
trazar nuevas opciones para tu negocio (véase la gura 6.3). Veamos cada uno
de los pasos en detalle.

Figura 6.3
La hoja de ruta de la propuesta de valor.
Paso 1: Identi car los tipos de clientes clave por el valor recibido
El primer paso es identi car los tipos de clientes clave, discriminados por los
diferentes tipos de valor que reciben de la empresa.
Para una hipotética Universidad XYZ, por ejemplo, los tipos de clientes clave
podrían incluir a estudiantes universitarios, sus padres, ex alumnos y
empleadores (que buscan reclutar estudiantes y ex alumnos). Es necesario notar
que cada uno de estos tipos de clientes obtiene un valor algo diferente de la
universidad. Para los estudiantes universitarios, el valor puede ser una
combinación de educación, entorno social y certi cación que ayude en la
búsqueda de empleo. En el caso de los ex alumnos, el valor de su relación

continua con la universidad puede basarse más en la creación de redes
profesionales o en un sentimiento de orgullo por el deporte, los esfuerzos de
investigación o la reputación de la escuela. Para los empresarios, el valor de la
escuela puede consistir en la preparación de los graduados con ciertas
habilidades (conocimiento de temas, pensamiento crítico o habilidades
técnicas), así como en acreditar y ayudarlos a encontrar los candidatos
adecuados.
Si tienes problemas para identi car los diferentes tipos de clientes, busca las
diferencias en las motivaciones de los clientes o en las tareas que realizan (¿Por
qué diferentes razones hacen negocios conmigo?) o en los casos de uso (¿En
qué diferentes circunstancias hacen negocios conmigo?). Es más útil jarse en
estos aspecto que observar las diferencias demográ cas (los estudiantes vienen
de todo el mundo; los ex alumnos son de todas las edades; ninguno de estos
factores es tan crítico para su relación con la universidad como los diferentes
tipos de valor que reciben).
Paso 2: De nir el valor actual para cada cliente

El siguiente paso es de nir tu propuesta de valor actual para cada tipo de
cliente.
Esto comienza con una lista de elementos de valor: los diversos bene cios
que cada tipo de cliente obtiene de la relación con tu empresa. Después de
enumerar los elementos de valor, es conveniente escribir una declaración
resumida del valor que este tipo de cliente recibe de la empresa: la propuesta de
valor global.
En la tabla 6.3, se pueden ver las de niciones de la propuesta de valor para
los tipos de clientes clave de la Universidad XYZ.
Fíjate que en ninguna parte de las propuestas de valor de la universidad hay
una lista de productos o servicios o una lista de las tasas pagadas o las formas
en que se monetizará cada tipo de cliente. Tu propuesta de valor siempre debe
ser de nida en términos de los bene cios que tienen importancia para tus
clientes.

Tabla 6.3
De niciones de la propuesta de valor para los clientes de la Universidad XYZ.
Tipo de Elementos de valor Propuesta de valor global
cliente (¿Qué bene cios obtienen?)
Estudiantes Conocimientos básicos (por ejemplo, química). «Trampolín para la vida personal
no Exploración de intereses / autodescubrimiento. y profesional como adulto».
graduados Socialización y formación de amistades.
Orgullo escolar (atletismo, etc.).
Red profesional (compañeros que formarán parte de
su red profesional después de la graduación).
Acreditación (es decir, un título que brinda
oportunidades).
Padres Conocimientos básicos (por ejemplo, química). «Base para la independencia y
Pensamiento crítico (por ejemplo, escritura, análisis). el éxito profesional de sus
Acreditación. hijos».
Red profesional.
Asesoramiento y asistencia profesional (para ayudar a
sus hijos a encontrar un primer empleo).
ROI (aumento promedio en los ingresos esperados de
los graduados frente al coste total de la educación).
Empleadores Conocimientos básicos (por ejemplo, química). «Una fuente de talento para el
Pensamiento crítico (por ejemplo, escritura, análisis). crecimiento a largo plazo de tu
Habilidades aplicadas / laborales (por ejemplo, empresa».
lenguajes de programación).
Acreditación.
Reclutamiento (ayudándolos a reclutar estudiantes en
el campus).
Ex alumnos Red profesional (los que se conocieron durante la «Una red de por vida y un
escuela, así como los compañeros ex alumnos que motivo de orgullo».
conocieron más tarde).
Asesoramiento y asistencia profesional.
Orgullo escolar (atletismo, reputación profesional,
etc.).
Fíjate también que cada uno de los tipos de clientes de la universidad tiene
una propuesta de valor global distinta. Los tipos de clientes pueden tener
algunos elementos de valor en común (los estudiantes universitarios y los ex
alumnos se preocupan por una red profesional; los padres y los empleadores se
preocupan por las acreditaciones). Pero no hay dos tipos de clientes que tengan

listas idénticas de elementos de valor. Si llegas a propuestas de valor idénticas
para dos tipos de clientes, profundiza más. Si aún no encuentras una diferencia
signi cativa en el valor que reciben de tu empresa, combínalos en un solo tipo
de cliente.
Paso 3: Identi car las amenazas emergentes

Ahora que comprendes el valor actual para los clientes, es importante entender
las amenazas emergentes que podrían socavarlo. Podrían hacerlo compitiendo
con el valor que ofreces, sustituyéndolo o simplemente haciéndolo menos
importante para tus clientes.
En este punto, no estás buscando factores que sabes que pueden socavar tu
negocio, sino simplemente aquellos que podrían tener ese potencial.
A continuación se presentan tres fuentes que se deben tener en cuenta para
identi car las posibles amenazas a tu actual propuesta de valor:
Nuevas tecnologías: busca tecnologías emergentes que parezcan

relevantes para tu sector y la experiencia de tus clientes. Para la
industria de la música grabada, el formato de compresión MP3 fue una
de esas tecnologías. Para el fabricante de máquinas de pinball Williams,
los primeros videojuegos como el Pong fueron identi cados como una
amenaza potencial para los juegos consagrados.
Cambios en las necesidades de los clientes: estos cambios pueden incluir
mo caciones en los hábitos, estilos de vida y conductas sociales de los
consumidores. Facebook reconoció el cambio de sus usuarios que
pasaban de los ordenadores de escritorio a dispositivos móviles como
una amenaza potencial en el tiempo. Para las empresas B2B, las
necesidades cambiantes de los clientes pueden incluir cambios en las
leyes, las regulaciones o el entorno empresarial. Piensa en Mohawk Fine
Papers y el cambio en las regulaciones de los de informes nancieros,
que signi có que sus clientes empresariales tuvieran menos necesidad
de documentos impresos.
Nuevos competidores y sustitutos: una amenaza a tu actual propuesta de

valor puede provenir a menudo de un competidor asimétrico que entra
desde otra industria. Para Encyclopædia Britannica, Inc., fue
Microsoft, cuando el fabricante de software comenzó a ofrecer una
enciclopedia gratis junto con su sistema operativo. Otras veces, el
nuevo competidor puede sustituir tu propuesta de valor satisfaciendo
las necesidades de tus clientes de una nueva manera. Los editores de
e Deseret News vieron cómo sitios web como Craigslist cumplían con
la necesidad que solía ser satisfecha por los anuncios clasi cados de los
periódicos.
En la tabla 6.4, se pueden ver las amenazas emergentes para la Universidad

XYZ de cada una de estas tres fuentes.
Tabla 6.4
Amenazas emergentes a la propuesta de valor de la Universidad XYZ.
Fuente Ejemplos
Nuevas tecnologías Vídeo
Podcasts
Telepresencia
MOOC (por su sigla en inglés, Cursos masivos en línea)
Cambios en las necesidades Estudiantes millennials que buscan experiencias digitales en cualquier
del cliente momento.
Exalumnos que necesitan más formación continua.
Empleadores que buscan diferentes habilidades para la contratación de
nuevos empleos.
Financiadores gubernamentales que buscan un impacto económico
más mensurable.
Nuevos competidores y Universidades que ofrecen títulos puramente en línea: ASU Online,
sustitutos etc.
Sitios de formación no universitaria que ofrecen cursos en línea:
Coursera, etc.
El resto de la herramienta se centrará en detalle en cada uno de sus tipos de

clientes. Puedes empezar completando los pasos 4 a 6 para un solo tipo de
cliente y luego repetir el proceso para el siguiente tipo de cliente.

Alternativamente, puedes analizar todos tus diferentes tipos de clientes a
medida que avanzas en cada paso.
Paso 4: Evaluar la fortaleza de los elementos de valor actual

En este punto, deberías volver a las listas de elementos de valor que
desarrollaste para tus tipos de clientes en el paso 2. Ahora puedes evaluar la
fortaleza de los elementos de valor especí cos que ofreces.
Para cada elemento de valor que has enumerado, haz tres preguntas:
¿Hay alguna forma que cause que el valor para el cliente disminuya? Esta
disminución podría provenir de una de las amenazas emergentes
identi cadas en el paso 3 (una nueva tecnología, una necesidad del
cliente o un competidor). Otros factores podrían incluir la disminución
de la relevancia para el cliente, opciones más baratas, y una inversión
insu ciente por parte de tu empresa (por ejemplo, si el recorte de
gastos ha llevado a ofrecer menos valor que en el pasado).
¿Hay alguna forma de aumentar el valor para el cliente? Las innovaciones
de tu empresa pueden signi car que esté aumentando el valor ofrecido
a través de este elemento en particular. O el valor puede estar
aumentando debido a la creciente importancia de este elemento para el
cliente, a la escasez en el mercado o a la diferenciación en comparación
con tus competidores.
¿Cuál es el veredicto general? Sobre la base de estos factores combinados,
ahora debes hacer una evaluación general para cada elemento de valor.
Es fuerte (sigue siendo una poderosa fuente de valor para su cliente);
cuestionado (bajo amenaza y tal vez no tan fuerte como en el pasado);
o interrumpido (ya no es relevante o signi cativo para este tipo de
cliente y es incierto que recupere su valor).
Este proceso debería proporcionar una clara evaluación de la fortaleza de los

elementos de valor actuales. La tabla 6.5 muestra la evaluación de los
elementos de valor de la Universidad XYZ para sus estudiantes de grado.

Tabla 6.5
Evaluar la fortaleza de los elementos de valor actual de la Universidad XYZ.
Compañía: Universidad de XYZ.
Tipo de cliente: Estudiantes de grado.
Propuesta de valor global: «Trampolín de lanzamiento para la vida personal y profesional como adulto».
Elemento de valor ¿Decrece el valor para el ¿Se incrementa el valor Veredicto
cliente? para el cliente? general
Conocimientos Las largas clases magistrales Amenzado.
fundamentales (por introductorias tienen las peores
ejemplo, química). cali caciones.
Los MOOC brindan un acceso
más económico a este
contenido.
Los mejores estudiantes se están
evaluando a través de exámenes
AP (por su sigla en inglés,
Exámenes de ubicación
avanzada).
Exploración de intereses / Los nuevos programas Fuerte.
autodescubrimiento. de prácticas y estudios
en en el extranjero han
tenido un gran interés.
Socialización y formación La mayor parte de la Amenazado.
de amistades. socialización ocurre a través de
las redes en línea (pero no
todas).
Orgullo escolar (atletismo, Menos relevante para muchos Amenazado.
etc.). estudiantes (clasi cación baja en
las encuestas).
Los estudiantes internacionales
no participan.
Red profesional Insu ciente inversión durante Amenazado.
(compañeros que varios años (no hay programas
formarán parte de la red sólidos de apoyo para los
profesional después de la estudiantes).
graduación).
Acreditación (es decir, un La reputación sigue Fuerte.
título que brinda siendo sólida.
oportunidades). Atrae a un número cada
vez mayor de
estudiantes

internacionales.
Paso 5: Generar nuevos elementos de valor potencial

Tu próximo paso es tratar de identi car nuevos elementos de valor que puedas
ofrecer a este tipo de clientes. Esta es una oportunidad para examinar algunas
de las fuerzas externas que pueden estar debilitando tu propuesta de valor y
utilizarlas como una fuente de oportunidad para crear nuevo valor para tus
clientes.
Para generar nuevos elementos de valor que puedas ofrecer a tus clientes,
busca en tres áreas:
Nuevas tecnologías: ¿cómo podrían las nuevas tecnologías permitirte

crear elementos adicionales de valor para tus clientes?
Tendencias en el entorno sociocultural o empresarial de tus clientes: el estilo
de vida de los consumidores y las tendencias empresariales pueden
proporcionar nuevas oportunidades para que crear valor, incluso con
los mismos productos.
Necesidades insatisfechas del cliente: acercarse a los clientes. Obsérvalos
directamente. Habla con los usuarios principales. Seguramente
encontrarás algunas necesidades no satisfechas que nadie está
satisfaciendo; una de ellas puede ser una oportunidad para que tu
negocio añada nuevo valor.
La tabla 6.6 muestra algunos nuevos elementos de valor que la Universidad

XYZ podría añadir para sus estudiantes de grado.
Tabla 6.6
Generar nuevos elementos de valor para los estudiantes de grado de la
Universidad XYZ.
Fuente Ejemplos Posibles nuevos elementos de valor
Nuevas Vídeo, podcasts, MOOC Experiencias de aprendizaje a demanda (p. ej.,
tecnologías. Telepresencia. versiones de clases magistrales largas).

Telepresencia para brindar más prácticas y
exposición al trabajo profesional.
Tendencias en Estudiantes millennials que Microclases para explorar los intereses de los
el entorno del buscan una experiencia digital en estudiantes entre semestres antes de que se
cliente. cualquier momento. matriculen en las clases.
Necesidades Orientación profesional. Nuevo programa de coaching que combina
insatisfechas Coaching de habilidades habilidades profesionales y sociales.
del cliente. interpersonales sobre inteligencia
emocional.
Paso 6: Sintetizar una nueva propuesta de valor orientada al futuro

El último paso de la hoja de ruta de la propuesta de valor es sintetizar todo lo
que has aprendido sobre tu propuesta de valor para cada tipo de cliente.
Revisa los elementos de valor y colócalos en una de las cuatro columnas:
Elementos centrales, para construir: estos elementos son una fuente de

fuerza que planeas utilizar como un foco de innovación continua.
Elementos debilitados, para reforzar: son elementos de valor actuales que
están perdiendo su impacto en los clientes y que has decidido tratar de
reforzar y mejorar.
Elementos perturbadores, para eliminarlos de tus prioridades: son antiguas
fuentes de valor que han perdido su capacidad de ofrecer valor para tus
clientes y que has decidido dejar de lado en tu enfoque estratégico.
Nuevos elementos, para crear: son nuevos elementos de valor que has
identi cado como oportunidades para añadir más valor para tus
clientes y en los que has decidido invertir en vista a tu crecimiento
futuro.
Ahora puedes elaborar una propuesta de valor global revisada para cada tipo
de cliente. Esta debe ser una declaración con visión de futuro sobre cómo
pretendes crear valor a medida que tus ofertas para este tipo de cliente en
particular continúen evolucionando. Por último, enumera las ideas para
iniciativas especí cas que tengas (nuevas características de los productos,
ofertas de servicios, etc.), que puedas utilizar para cumplir con tu propuesta de

valor revisada.
La Tabla 6.7 muestra una nueva propuesta de valor con visión de futuro para
los estudiantes universitarios de la Universidad XYZ.
Si estás analizando los tipos de clientes por separado, ahora puedes volver atrás
y completar los pasos 4-6 de la herramienta para los tipos de clientes restantes
que identi caste en el paso 1.
Cuando hayas terminado, tendrás en tus manos una hoja de ruta completa,
para adaptar tu propuesta de valor. Esta hoja de ruta incluye un análisis
estratégico de las amenazas emergentes, un resumen de innovación que puede
ser utilizado por quienes trabajan en los productos y servicios de próxima
generación, y un análisis centrado en el cliente del punto en el que se
encuentra tu empresa hoy y hacia dónde se dirige en el futuro.
Si se aplica como parte habitual de la plani cación estratégica, la hoja de ruta
de la propuesta de valor puede ser un instrumento útil para anticipar las
necesidades de los clientes, evaluar proactivamente las nuevas tecnologías y
destinar recursos a las nuevas oportunidades estratégicas.
Tabla 6.7
Síntesis de la nueva propuesta de valor de la Universidad XYZ.
Compañía: Universidad de XYZ
Tipo de cliente: Estudiantes de grado
Propuesta de valor global existente: «Trampolín para la vida personal y profesional como adulto».
Elementos centrales, Elementos debilitados, Elementos perturbadores, Nuevos elementos,
para construir. para reforzar. para eliminar. para crear.
Exploración de Conocimientos básicos Eventos costosos para Aprendizaje a
intereses / (especialmente clases fomentar el orgullo escolar y demanda y
autodescubrimiento. magistrales). actividades sociales. experiencias
preprofesionales.
Acreditación y Red profesional. Coaching profesional y
reputación personal.
internacional de la
marca.

Propuesta de valor «Trampolín para el descubrimiento personal y el éxito profesional».
revisada.
Áreas especí cas de Experiencias de aprendizaje a demanda (por ejemplo, versiones de clases
innovación. magistrales largas).
Ampliación de pasantías internacionales y proyectos de trabajo basados en
telepresencia.
Microclases en línea para que los estudiantes exploren intereses entre
semestres.
Programa de coaching para los dos últimos años que combina habilidades
profesionales y sociales.
Programas de tutoría de exalumnos a estudiantes.
Desafíos organizacionales de la adaptación de la propuesta de valor

Los bene cios de adaptar continuamente la propuesta de valor de un negocio
pueden ser claros. Pero eso no lo hace fácil. Requiere que la empresa abandone
el hábito de centrarse en sus propios productos y procesos y, en su lugar,
adopte el punto de vista del cliente. También requiere que la empresa imagine
una versión de sí misma que sea diferente de lo que quizás funcionó muy bien
en el pasado. En particular, a una organización más grande o más años de
antigüedad puede resultarle mucho más difícil tener una visión clara de su
valor para el cliente y de la oportunidad, así como de la necesidad de adaptarse
mientras aún tenga la posibilidad.
Dedicación del liderazgo

El primer desafío para la adaptación de la propuesta de valor es el liderazgo.
¿Quién se encargará de hacer que el cambio se produzca? Incluso cuando se
establece un equipo de estrategia para identi car de manera e caz las
posibilidades de desarrollo de la propuesta de valor de la empresa, es necesario
que alguien se encargue de actuar sobre las nuevas oportunidades. Durante
años, el Servicio Postal de los Estados Unidos ha luchado por equilibrar sus
nanzas, ya que la tecnología ha cambiado las necesidades de los clientes
respecto de sus servicios (¿Cuándo fue la última vez que alguien envió una
tarjeta postal?). En 2014, su inspector general publicó un informe en el que
argumentaba que el Servicios Postal debería pasar a proporcionar servicios

nancieros no bancarios (pago de facturas, giros postales, tarjetas de prepago,
transferencias internacionales de dinero, etc.) a sus clientes, muchos de los
cuales estaban desatendidos por los bancos tradicionales.15 El informe fue
elogiado en la prensa, en el Capitolio, e incluso en las páginas de American
Banker.16 Pero más de un año después, no se había tomado ninguna medida, a
pesar del apoyo a la idea por parte del Sindicato de Trabajadores Postales de
Estados Unidos. Un admistrador general de correos, que recién había asumido
su cargo, se había centrado en la propuesta de valor actual (por ejemplo, si se
debía recortar la entrega de correo del sábado), pero nadie parecía estar a cargo
de hacer realidad las ideas innovadoras de nuevos servicios para los clientes. 17
La permanencia de directivos puede ser otro factor importante en la
adaptación de la propuesta de valor. Como ha observado Henry Chesbrough,
muchas grandes empresas trasladan a sus directores generales en rotaciones de
dos o tres años entre diferentes unidades de negocio para que desarrollen su
liderazgo y el conocimiento de toda la empresa. Sin embargo, emprender un
cambio signi cativo en la propuesta de valor o en el modelo de negocio de una
unidad suele llevar más de dos años. Este tipo de funciones de liderazgo a corto
plazo alientan a los directivos a seguir simplemente optimizando el modelo
existente en lugar de promover que la empresa se adapte al futuro.18
Asignar el talento y el tesoro

Otro reto fundamental para una organización que trata de adaptarse es la
necesidad de asignar los recursos humanos y nancieros necesarios fuera de las
áreas de negocio existentes y en nuevas empresas no probadas.
Los nuevos directivos con las habilidades y la autoridad apropiadas son a
menudo la fuerza motriz de la nueva dirección estratégica. En la New York
Times Company, adaptar la propuesta de valor de su negocio tanto para los
lectores como para los anunciantes requería también cambios en la
organización. La empresa contrató a Alexandra MacCallum, editora fundadora
del Hu ngton Post digital, para dirigir una unidad centrada en el desarrollo de
la audiencia en la era de las redes sociales. Chris Wiggins fue nombrado jefe de

ingeniería de datos y se le asignó la dirección de una oreciente división. Su
trabajo consistía en aprovechar los datos y el análisis para ayudar a tomar las
decisiones tanto de los editores como de los redactores sobre el contenido, la
distribución, la audiencia y los nuevos productos publicitarios del Times.
A menudo, la adaptación de la propuesta de valor de un negocio requiere
cambiar las líneas jerárquicas de los empleados existentes. Cuando Facebook
comenzó su cambio estratégico para centrarse en una mejor experiencia móvil
para usuarios y anunciantes, tuvo que rediseñar el organigrama de los equipos
de ingeniería de la empresa. En la antigua organización, el equipo de proyectos
para ordenadores de escritorio dirigía el desarrollo de cada nueva característica,
y los equipos separados que manejaban las aplicaciones móviles para iOS y
Android tenían que ponerse al día. Para apoyar la nueva estrategia, todos los
ingenieros fueron reasignados a equipos centrados en una sola función de
Facebook (álbumes de fotos, mensajes de grupo, próximos eventos, etc.) para
que pudieran construirla tanto para el móvil como para la versión de escritorio
desde el principio.19
Los recursos nancieros también deben asignarse cuidadosamente para
apoyar la evolución de nuevas propuestas de valor. Esto a menudo requiere
apalancar los ingresos o activos de las unidades existentes para nanciar el
lanzamiento de las nuevas. Durante la transición estratégica de Williams, la
empresa estaba simultáneamente sacando dinero de su actual negocio de
máquinas de pinball y lanzando sus primeros juegos de casino. Marvel Comics
tuvo que aprovechar sus preciados derechos de los personajes de cómic como
garantía para asegurar la nanciación de su paso a la producción
cinematográ ca. Este tipo de transición es crítica. McGrath la describe como
un proceso de recon guración continua de activos, personas y capacidades a
medida que las empresas se adaptan de una ventaja transitoria a otra.20
Evitar la miopía
Tal vez el mayor desafío para adaptar la propuesta de valor de una organización
es que requiere mirar más allá del conocimiento convencional del negocio

actual. Las nuevas oportunidades audaces (como la venta de música por medio
de archivos digitales a través de Internet en lugar de como productos físicos) a
menudo pueden provocar una respuesta del tipo «¡Así no es como hacemos las
cosas por aquí!» Parafraseando al empresario Aaron Levie, «los negocios
evolucionan basados en supuestos que eventualmente se vuelven obsoletos.
Esta es la debilidad de los sectores tradicionales y la oportunidad de cada
empresa emergente.»21
Numerosos experimentos psicológicos han ilustrado el poder de los
prejuicios establecidos. Cuando nos enfrentamos a nueva información,
tenemos una fuerte tendencia a notar selectivamente los hechos que encajan
con nuestras teorías preexistentes y a descartar o ltrar los que entran en
con icto. Piensa en la industria de las máquinas de pinball. Cuando los juegos
de ordenador llegaron a los salones recreativos, las ventas de máquinas de
pinball mejoraron temporalmente porque los nuevos juegos estaban trayendo
más clientes. Hubiera sido fácil para Williams concluir que los videojuegos no
representaban una amenaza para su negocio tradicional. En realidad, eso es lo
que concluyeron sus competidores; casi todos ellos desaparecieron mientras
Williams pivotaba hacia los juegos de casino.
Evitar la miopía requiere que el negocio tome el punto de vista del cliente en
vez del propio. Este tipo de pensamiento centrado en el cliente es difícil, ya que
una organización enfoca naturalmente su energía y atención en sus propios
procesos, estrategias e intereses inmediatos. Si una empresa ha estado haciendo
enciclopedias durante 200 años, sería fácil para ella centrarse en todo el trabajo
duro que conlleva hacerlas y desear que los clientes pagaran por su nueva
versión en CD-ROM en lugar de cultivar la perspectiva de ver que su CD-
ROM no es realmente la mejor solución para esos clientes.
Para cultivar el punto de vista del cliente, una empresa necesita
institucionalizar la escucha de sus propios clientes, en particular de los usuarios
principales (como se explica en el capítulo 4). Estos clientes ávidos de
participación impulsan en realidad la mayoría de las innovaciones de éxito
comercial, porque tienden a hacer frente a las nuevas necesidades antes que la
población en general.22

El reto, sin embargo, no suele ser encontrar a los clientes adecuados a los que
escuchar, sino mantener los oídos abiertos. Mi amigo Mark Hurst ha pasado su
carrera tratando de ayudar a las empresas a desarrollar la empatía con el cliente
mediante la observación directa. «La dura verdad es que los clientes a menudo
traen las malas noticias cuando algo está mal», dice Hurst. «Algunos ejecutivos
simplemente no quieren oírlas.»23
En un mundo en el que la tecnología y las necesidades de los clientes cambian

rápidamente, ya no basta con que una empresa ofrezca el mismo valor que le
ha reportado éxito en el pasado. El rápido ritmo de cambio exige que cada
empresa adapte continuamente el modo como sirve a sus clientes, qué
problemas les resuelve y qué valor les ofrece. Al adoptar una actitud
verdaderamente centrada en el cliente, una empresa puede mantenerse a la
vanguardia de la curva de cambio. Si puede aprender a reevaluar
continuamente el valor que ofrece, identi car las necesidades cambiantes de los
clientes y detectar las oportunidades emergentes, puede seguir siendo la opción
más valiosa para sus clientes.
Hemos examinado los cinco dominios de la transformación digital. Hemos
visto en detalle cómo las empresas de hoy en día necesitan pensar de manera
muy diferente acerca de los clientes, la competencia, los datos, la innovación y
el valor para los clientes. Al aplicar nuevas herramientas y conceptos a cada uno
de estos cinco dominios, cualquier organización puede ir más allá de los
supuestos de la era analógica. Al trasformar su pensamiento estratégico en los
cinco dominios, cualquier empresa puede adaptarse y crear nuevo valor en la
era digital.
Pero el éxito en la era digital también requiere que nos preparemos para lo
inesperado: las rupturas y dislocaciones más desa antes que pueden afectar a
cualquier industria. Esto requiere una clara comprensión de lo que queremos
decir cuando hablamos de disrupción empresarial. Ese concepto está rodeado de
muchas ideas erróneas. La verdadera disrupción empresarial no ocurre todos

los días. Pero puede haber momentos en que una empresa debe hacer frente a
un desafío verdaderamente disruptivo, una amenaza asimétrica que socava
radicalmente su posición actual, poniendo en tela de juicio su propuesta de
valor actual y amenazando con hacerla poco atractiva para los clientes o, peor
aún, irrelevante. En esos momentos, esa empresa necesita herramientas
adicionales: una teoría para entender la diferencia entre la competencia y la
verdadera disrupción, una rúbrica para evaluar cualquier amenaza
potencialmente disruptiva y una guía para juzgar cuál es la respuesta apropiada.
La teoría predominante de la disrupción, desarrollada justo en los albores de
la era de Internet, se basaba en las revoluciones anteriores de la última era
industrial y en la primera de la información. El éxito de los líderes de hoy
requiere una teoría actualizada de la disrupción en la era digital. Ese es el tema
del siguiente y último capítulo.

7
Dominar los modelos de negocios
disruptivos
Hay un fantasma que se esconde en el fondo de casi todas las transformaciones
digitales. Para muchos, la necesidad de repensar y adaptar sus organizaciones
surge en respuesta al temor de un resultado diferente y funesto: la disrupción.
Esta preocupación es prudente. Incluso si tu empresa asimila el mejor
pensamiento estratégico de la era digital y trabaja diligentemente para aplicarlo
a sus propias estrategias, ningún método es infalible. Todavía es posible —en
algunos casos, incluso inevitable— que termines enfrentándote a una amenaza
verdaderamente disruptiva de un competidor asimétrico. Es fundamental,
entonces, estar preparado para hacer frente a la disrupción.
En este último capítulo, examinaremos la naturaleza de la disrupción del
modelo de negocio y su relación con todo lo que hemos aprendido sobre los
cinco dominios de la transformación digital. Presentaré dos herramientas
estratégicas nales. La primera herramienta, el mapa del modelo de negocio
disruptivo, permite evaluar cualquier amenaza emergente para determinar si
realmente supone un desafío disruptivo para la empresa. (Spoiler: en la mayoría
de los casos, no lo hace.) Si se trata de un verdadero caso de disrupción, la
segunda herramienta, el plani cador de respuestas disruptivas, revela el alcance
total de la amenaza y te ayuda a elegir entre las seis respuestas posibles para una
empresa establecida que esté siendo amenzada. Para hacer todo esto, primero
tendremos que revisar la teoría vigente de la disrupción y actualizarla para tener
en cuenta los cambios en la dinámica de la era digital.
A lo largo de este capítulo, nuestra comprensión de la disrupción se basará

en todo lo que hemos aprendido acerca de los cinco dominios de la
transformación digital: clientes, competencia, datos, innovación y valor.
Veremos por qué la disrupción di ere de la mayoría de los casos de innovación.
Veremos que se entiende mejor como una competencia asimétrica entre
modelos de negocio. Descubriremos por qué la propuesta de valor es una lente
esencial para entender y dominar la disrupción. Y descubriremos cómo las
plataformas, los activos de datos y las redes de clientes están entre los
principales impulsores del valor disruptivo en la era digital.
Pero, para empezar, dejemos claro lo que intentamos entender cuando
hablamos de la disrupción empresarial.
De nición de disrupción
La idea de la disrupción ha crecido en relevancia a medida que cada industria
se enfrenta a amenazas cada vez más impredecibles. Pero, al mismo tiempo, la
disrupción se ha convertido en una palabra de moda, que se utiliza
indiscriminadamente. Cualquier nuevo negocio o producto se anuncia como
disruptivo para darle credibilidad. («Tienes que nanciar nuestra nueva
empresa; ¡va a ser disruptiva para la industria XYZ!») Se han hecho
innumerables discursos exhortando a los empresarios a ser disruptores. A veces,
la retórica parece confundir el objetivo de la innovación, que no es
simplemente provocar disrupciones en las empresas existentes, sino más bien
crear nuevo valor para los clientes.
Si queremos orientar nuestra propia estrategia empresarial pensando
constructivamente sobre la disrupción, es esencial que desarrollemos una clara
comprensión del fenómeno.
Para empezar, déjame ofrecerte una de nición:
La disrupción del modelo de negocio ocurre cuando una industria existente se

enfrenta a un competidor que le ofrece al cliente un valor mucho mayor, de
modo tal que las empresas existentes no pueden competir directamente.
Desgranemos esta de nición.

Disrupción del modelo de negocio: estamos hablando especí camente de
la disrupción en la esfera de los negocios. Lo digo porque la idea de
disrupción se aplica frecuentemente a los cambios en la cultura, la
sociedad, la política y otros dominios. Por ejemplo, se puede
argumentar que la píldora anticonceptiva fue una innovación
disruptiva en términos de su impacto en las costumbres sociales, el
derecho matrimonial y las ideologías políticas. Pero puede que no haya
transformado los negocios o la industria. En un caso así, una
innovación puede ser disruptiva para la sociedad, pero no ser un
ejemplo de disrupción de la actividad empresarial.
Industria existente: ¡La disrupción es una propiedad transitiva! Para que
algo sea disruptor, debe existir otra cosa sobre la que se ejerza la
disrupción. Cuando vemos un nuevo negocio o producto radicalmente
innovador, a veces, llegamos a la conclusión de que es disruptivo antes
de considerar su impacto en las industrias existentes. Piensa en los
coches autónomos, cuyos pioneros fueron Sebastian run y otros
miembros de la división Google[x]. Un coche de conducción
autónoma asequible puede ser pronto un lugar común e incluso
convertirse en el modo de transporte dominante en una década o dos.
De ser así, será claramente una tecnología transformadora para los
conductores. Pero no está tan claro que los coches autónomos vayan a
ser disruptivos para los fabricantes de automóviles existentes. Hasta
ahora, Google ha mostrado poco interés en entrar en la fabricación de
automóviles y está buscando asociarse con los principales fabricantes de
la industria automotriz. Algunos de ellos, como Toyota, incluso están
lanzando sus propios esfuerzos paralelos en esta área. Es muy posible
que los autos autónomos transformen radicalmente la experiencia de
conducir y el mundo del transporte, pero sin socavar la industria
automovilística existente.
Ofrece un valor mucho mayor al cliente: siempre que se produce una
disrupción, es porque una nueva oferta es de repente mucho más
atractiva para los clientes que la oferta que proporciona la industria

vigente. El fabricante de películas fotográ cas Kodak no se declaró en
bancarrota porque las cámaras digitales ofrecían un valor algo mayor a
los consumidores. Lo hizo porque las cámaras digitales —con disparos
casi ilimitados, visualización instantánea de la foto tomada y
reproducción y transmisión gratuita de imágenes— eran mucho
mejores que las cámaras de película para el usuario promedio. Lo
primero que separa la disrupción de la competencia tradicional es esta
gran diferencia de valor, que puede llevar a un punto de in exión
cuando los clientes se vuelcan en masa a la nueva oferta.
No puede competir directamente: esta es la otra distinción clave entre la
disrupción y la competencia tradicional. En la competencia tradicional,
empresas más o menos similares se enfrentan para ofrecer al cliente
mejores características del producto, precios más bajos o mayor
personalización y servicio.1 Cuando la Ford Motor Company sale con
un coche más rápido, más a la moda o más e ciente en el consumo de
combustible, Chrysler redobla sus esfuerzos para competir en las
mismas dimensiones. Cuando Macy’s atrae la atención con las rebajas
navideñas, JCPenney hace lo mismo. Cuando British Airways utiliza
los datos para ofrecer un servicio más personalizado a sus viajeros,
Virgin Airways puede aspirar a hacer lo mismo para sus clientes. Pero la
disrupción es diferente. La disrupción es causada por amenazas
competitivas asimétricas. Un competidor disruptivo no vende una
versión diferente del mismo producto o servicio. Satisface las
necesidades del cliente con un producto, servicio o modelo de negocio
que la industria existente no ofrece ni puede ofrecer.
La lección más importante que hay que sacar de una de nición clara de
disrupción es la siguiente: no toda innovación es disruptiva. Hago hincapié en
esto porque muchas veces disruptivo se utiliza simplemente para signi car algo
extremadamente innovador. De hecho, muchas nuevas ideas de negocios crean
nuevo valor para el cliente, y lo hacen desa ando los supuestos comunes o
vacas sagradas de su sector. Pero la mayoría de estas innovaciones no son

disruptivas para la forma preexistente del mercado. El resultado es un producto
mejor o una nueva marca, pero no una disrupción.
Tomemos, por ejemplo, los calcetines. En 2004, Jonah Staw y tres
cofundadores lanzaron LittleMissMatched, una compañía que, en lugar de
vender calcetines de a pares, los vende de a tres; además, intencionadamente,
cada uno de ellos es diferente, pero con colores y patrones juguetones que se
ven elegantes cuando se combinan. Era una nueva marca de estilo de vida
dirigida a niñas de ocho a doce años, y tuvo un gran éxito. Los calcetines eran
una idea brillante, que desa aba la sabiduría convencional y añadía un nuevo
valor para el cliente adecuado. Pero no eran disruptivos. Los calcetines se
seguían fabricando, vendiendo, distribuyendo, con un precio y un uso similares
a los de otros calcetines. Así que no había ningún obstáculo para que los
fabricantes de calcetines existentes compitieran directamente. De hecho, como
LittleMissMatched resultó ser un éxito, otras marcas copiaron la idea del
producto.
Incluso un modelo de negocio innovador no es necesariamente disruptor,
siempre y cuando los empleos y los ingresos que crea sean totalmente
adicionales al mercado. En su libro Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim y Renée
Mauborgne describen cómo la innovación de valor puede utilizarse para crear
nuevo valor y crecimiento abriendo un nuevo espacio no disputado; utilizan
ejemplos como la invención por parte del Cirque du Soleil de una nueva forma
híbrida de entretenimiento que combina el circo y el teatro.2 En este y muchos
otros casos, el innovador no está socavando una industria existente, sino
simplemente esculpiendo un nuevo espacio de mercado (el «océano azul»).
No se trata de desestimar el valor de los océanos azules, el pensamiento no
convencional, o los productos, servicios o marcas innovadores. Se trata
simplemente de dejar claro que la innovación no siempre es una disrupción.
Disrupción en la era digital

Ahora que entendemos lo que signi ca disrupción, ¿por qué parece estar en alza
en la era digital?

La respuesta es simple. Como hemos visto a lo largo de los últimos cinco
capítulos, las tecnologías digitales están reescribiendo las reglas de los negocios.
Estas nuevas reglas han creado oportunidades para que innumerables
competidores nuevos se enfrenten a empresas que han sido rentables durante
mucho tiempo, pero que no se han adaptado. Ningún sector es inmune. Si la
Revolución Industrial consistió en que las máquinas transformaran casi todos
los actos físicos de trabajo y la creación de valor, todavía estamos al comienzo
de una revolución en la que la computación transformará casi todos los actos
lógicos de creación de valor.
Marc Andreessen ha dicho atinadamente que «el software se está comiendo al
mundo». Él inventó el primer navegador web, el software que desató Internet
como una red para la participación masiva. En el capítulo 6, vimos la amenaza
existencial que representaba para la industria de la música grabada. Hoy en día,
Andreessen ve que la digitalización de todas las industrias conduce a cada vez
más batallas entre los proveedores de software tradicionales y los disruptores.3
Ciertamente es fácil encontrar ejemplos.
Piensa en Craigslist, el servicio de clasi cados en línea y su impacto en el
modelo de negocio de los periódicos. Los periódicos tradicionales eran muy
caros de producir. Ciertas secciones, como la cobertura de noticias
internacionales, nunca se hubieran pagado por sí mismas si se vendieran
independientemente, pero los periódicos siempre se vendían en paquetes para
que las secciones más rentables pudieran soportar el coste. Una de las partes
más rentables de todos los periódicos eran los anuncios clasi cados: los lectores
individuales pagaban por colocar un pequeño anuncio en el que se anunciaban
artículos a la venta (un coche usado, muebles, un televisor) o servicios
(mudanzas universitarias, corte de césped). Luego llegó Craig Newmark, un
programador de software de San Francisco con la simple idea de usar Internet
para permitir que cualquiera publicara sus anuncios clasi cados de forma
gratuita. Su pequeño proyecto de hobby se llamó Craigslist y, rápidamente,
pasó de de ser una lista de correo electrónico a un sitio web de autoservicio y a
una empresa global que opera en setenta países y trece idiomas, con 50 mil
millones de páginas vistas por mes.4 El éxito de Craigslist era inevitable. Para

los clientes, brindaba una oferta mucho más ventajosa que la de los periódicos:
los anuncios eran gratuitos (en casi todas las categorías), aparecían al instante y
se podían buscar a través de una simple interfaz. Los periódicos, al ver
desaparecer una de sus fuentes de ingresos de mayor margen, se encontraron
con que no podían hacer otra cosa que desear que Internet nunca se hubiera
inventado. Ciertamente, podrían haber creado sus propios listados de
clasi cados gratuitos, pero eso no habría servido de mucho para detener la
pérdida de ingresos. Con una estructura de costes completamente diferente, los
periódicos no pudieron hacer frente a este competidor disruptivo.
Ya hemos visto el ejemplo de Airbnb, el competidor de la industria hotelera
tradicional basado en el software. En lugar de construir costosas propiedades y
alquilar habitaciones a los viajeros, Airbnb ofrece una plataforma en línea que
permite a los propietarios alquilar sus casas cuando no las están usando y a los
viajeros encontrarlas. Con más de 10 millones de huéspedes al año alojados en
más de 192 países, la start-up superó a InterContinental Hotels Group y a
Hilton Worldwide y se ha convertido en la mayor cadena hotelera del mundo
sin ser propietaria de un solo hotel.5 Para muchos clientes, Airbnb brinda una
oferta mucho mejor que un hotel tradicional de Nueva York o París: un mejor
precio, más opciones entre los barrios y una experiencia más local y
personalizada. También es una oferta que las cadenas hoteleras no pueden
esperar replicar, dada su inversión en activos comerciales completamente
diferentes. Su mayor esperanza para frenar esta competencia disruptiva puede
ser los gobiernos locales, muchos de los cuales están perdiendo ingresos scales
por estas estancias en hoteles no tradicionales.
Otro ejemplo puede verse en la categoría de entrega de comida a domicilio
por parte de los restaurantes en comparación con el competidor digital
GrubHub. Para los residentes hambrientos de ciudades como Chicago, Nueva
York y Londres, GrubHub (y sus marcas locales, como Seamless) ofrece una
gran experiencia. Mediante una única y bien diseñada aplicación o sitio web de
GrubHub, los clientes pueden explorar numerosos restaurantes cercanos, elegir
artículos de sus menús y pedir que se les entregue con una tarjeta de crédito
prerregistrada. Es una experiencia muy superior a la de hacer clic en una

variedad de sitios web mal mantenidos, llamar a un restaurante y tratar con un
servicio telefónico a veces de ciente. Para los restaurantes urbanos individuales,
la plataforma de GrubHub ofrece acceso a nuevos clientes y un sistema de
pedidos online que no podrían permitirse construir ellos mismos. Pero, a
medida que su aplicación se hace más popular y su poder crece, los restaurantes
individuales sienten que no tienen otra opción que unirse y dar una parte de
sus ya escasos márgenes de bene cio a la nueva plataforma digital. Tratar de
competir directamente con GrubHub está fuera de discusión. Incluso si tuviera
el conocimiento técnico, un solo restaurante nunca podría ofrecer la variedad
de menús agregados de GrubHub.
En cada una de estas industrias, un nuevo negocio impulsado digitalmente
ha creado un gran valor para el cliente al tiempo que ha debilitado o socavado
la posición de las empresas tradicionales establecidas. Aunque el competidor
digital se está comiendo sus bene cios, las empresas tradicionales establecidas
se ven incapaces de responder y competir directamente con la misma oferta.
La estrategia exacta del disruptor digital puede variar. Puede ofrecer un
nuevo servicio gratuito, como Craigslist. Puede usar la intermediación, como
Grub-Hub, para situarse entre los negocios tradicionales y el consumidor nal.
Puede ofrecer una solución sustitutiva a una necesidad antigua del cliente,
como hace Airbnb en lugar de un hotel tradicional.
En cada caso de disrupcción, sin embargo, el desafío surge de una nueva
empresa que ofrece un nuevo valor al cliente. Las empresas establecidas pueden
retorcerse las manos y declarar que la ventaja que obtiene su competidor es
injusta. Pero tanto si el disruptor es un nuevo negocio bien monetizado
(Airbnb está valorado en más de 10.000 millones de dólares) como si no lo es
(Craigslist se gestiona casi como una organización sin ánimo de lucro), cada
disruptor está creando un nuevo valor para el cliente. Nadie ha creado nunca
un negocio disruptivo sin crear una nueva propuesta de valor increíblemente
atractiva.
¿Pero es eso? ¿Estamos hablando simplemente de nuevas propuestas de valor
o de algo más? ¿Qué es lo que realmente de ne la disrupción? ¿Y podemos
modelarla, entenderla, e incluso predecirla?

Teorías de la disrupción
El primer gran teórico de la disrupción empresarial fue el economista austriaco
Joseph Schumpeter. No usó la palabra disrupción, pero escribió de forma
in uyente sobre un fenómeno que llamó «destrucción creativa», según el cual
el capitalismo destruye inherentemente las viejas industrias y sistemas
económicos en el proceso de crear otros nuevos. Al describir la llegada de
ferrocarriles, como el Illinois Central al Medio Oeste de los Estados Unidos,
escribió: «El Illinois Central no solo signi có un muy buen negocio mientras se
construía y mientras se construían nuevas ciudades a su alrededor y se cultivaba
la tierra, sino que signi có la sentencia de muerte para la [antigua] agricultura
del Oeste»6.
Schumpeter identi có la disrupción de la industria como un patrón
inherente al capitalismo. Ciclos sucesivos de invención capitalista dan
nacimiento a nuevas industrias mientras destruyen a sus predecesoras. Pero fue
Clayton Christensen quien ofreció nuestra primera teoría de cómo se produce
la disrupción y comenzó a profundizar seriamente en sus mecanismos. Su
brillante y elegante teoría de la tecnología disruptiva (posteriormente
rebautizada como innovación disruptiva) se expuso en un artículo de 1995 y en
un libro posterior, e Innovator’s Dilemma (El dilema del innovador).7
La teoría de Christensen muestra cómo los competidores disruptivos pueden
desbancar a los titulares de larga data. El disruptor siempre comienza
vendiendo a compradores en un nuevo mercado, es decir, a compradores que
están fuera del mercado de los clientes que actualmente atiende la empresa
establecida. Este disruptor del «nuevo mercado» ofrece un producto innovador
que es inferior en términos de rendimiento y características, pero es más barato
o más accesible para quienes no pueden hacer uso de la oferta de la empresa
existente. La pauta que sigue es previsible: la empresa tradicional ignora el
producto inferior del competidor porque sus propios clientes no están
interesados y, en cambio, sigue mejorando el rendimiento de sus productos de
mayor precio. Con el tiempo, sin embargo, el rendimiento de la innovación del
competidor mejora gradualmente, mientras que sigue siendo mucho más

barata o más accesible. En una coyuntura crítica, la nueva tecnología se
convierte en lo su cientemente buena como para ser una alternativa viable para
los propios clientes de la empresa tradicional, y estos empiezan a desertar
rápidamente en favor de la alternativa mucho más barata o más accesible. La
empresa establecida, que ha permanecido aferrada a su producto y modelo de
negocio de toda la vida, encuentra con que es casi imposible competir. El
resultado es un rápido declive.
Es una teoría poderosa y que encaja sorprendentemen bien en los casos de
muchas, muchas industrias: discos duros de ordenadores, excavadoras
mecánicas, acerías, corredores de bolsa, imprentas y más.
Pero, como ha señalado el analista tecnológico Ben ompson, «la teoría de
Christensen se basa en ejemplos extraídos de decisiones de compra tomadas
por empresas, no por los consumidores».8 A mediados de 1990 (cuando se
escribió el libro de Christensen), la tecnología se vendía principalmente a
empresas, no a consumidores. No es de extrañar que esta situación permitiera
una teoría muy directa de la disrupción. Las motivaciones de los clientes se
guiaban por unos pocos atributos claros y funcionales: precio, accesibilidad y
rendimiento. Las empresas tradicionales eran particularmente ciegas a los
nuevos mercados de clientes. Debido a su proceso de ventas B2B (con una
fuerza de ventas dedicada a visitar a los clientes corporativos), las empresas
establecidas encontraban muy difícil pasar de atender a sus clientes
tradicionales a concentrarse en las poblaciones de clientes emergentes a los que
servían sus disruptores.
El origen en las industrias B2B pueden ser la razón por la que la teoría de
Christensen explica muchos casos de disrupción, pero ha pasado por alto otros.
Cuando Christensen fue entrevistado sobre el iPhone de Apple, predijo que no
iba a ser un competidor disruptivo para los fabricantes de teléfonos móviles
como Nokia. «El iPhone es una tecnología de apoyo en relación con Nokia. En
otras palabras, Apple está dando un salto adelante en la curva de sustentación
[al construir un teléfono mejor]. Pero la predicción de la teoría sería que Apple
no tendrá éxito con el iPhone. Han lanzado una innovación que los actores
actuales de la industria están muy motivados para vencer: no es [realmente]

disruptiva. La historia lo muestra claramente, la probabilidad de éxito va a ser
limitada.»9
Después del colosal éxito del iPhone, Christensen dijo que, de hecho, había
sido un disruptor, pero que el negocio establecido era en realidad la industria
de los ordenadores personales.10 Este es un punto interesante y todavía está en
discusión, ya que las ventas globales de los PC se han aplanado y han sido
superadas por los teléfonos inteligentes. Pero sería absurdo argumentar que
Nokia no fue afectada también por el iPhone. El rey de la industria de la
telefonía móvil antes del iPhone era completamente incapaz de estar a la altura
del nuevo desafío; Nokia cayó rápidamente en la irrelevancia y su división de
teléfonos fue vendida a Microsoft seis años después.
Pero no creo que Christensen hablara apresuradamente o aplicara mal su
teoría. Claramente, el caso del iPhone contra Nokia no encajaba con su
modelo original. Desde el principio, el iPhone se vendió a la clase de
consumidores acaudalados y que adoptan tecnología, que eran un pilar de la
base de clientes de Nokia. El iPhone no era ni más barato ni más accesible que
los teléfonos de Nokia. No empezó a funcionar a un nivel inferior y fue
creciendo gradualmente hasta superar la oferta establecida. Entonces, ¿cómo
llegó Nokia a sufrir una disrupción tan profunda?
Intentaré responder a esa pregunta ofreciendo una nueva teoría. Mi objetivo
aquí no es reemplazar la teoría de Christensen, sino ampliarla para dar cuenta
de las nuevas dinámicas de disrupción que son ahora visibles en el mercado: la
disrupción impulsada por los comportamientos de compra de los
consumidores, la disrupción que comienza con los clientes principales de la
empresa establecida (en lugar de comenzar con nuevos mercados), y la
disrupción que es impulsada por valores distintos que el precio o el acceso.
Como veremos, la teoría de Christensen de la disrupción de los nuevos
mercado es en realidad un caso especí co de la teoría más amplia que
presentaré.
Una teoría del modelo de negocio de la disrupción

Mi teoría comienza con la suposición de que la mejor lente para ver la
disrupción son los modelos de negocios. Muchos de los mayores disruptores de
hoy en día no están introduciendo una nueva tecnología fundamental en el
mercado (por ejemplo, un nuevo tipo de disco duro o una excavadora
mecánica). En su lugar, están aplicando tecnología vigente al diseño de un
nuevo modelo de negocio. (Craigslist no inventó ni las listas de correo
electrónico ni los sitios web; GrubHub no inventó ni el comercio electrónico
ni las aplicaciones para móviles). La disrupción empresarial es, en esencia, el
resultado del choque de modelos de negocios asimétricos.
Al igual que en el caso de la disrupción, modelo de negocios es un término que
ha adoptado diversas de niciones debido a su creciente popularidad como
herramienta para la formación de estrategias. Usaré la de nición común: un
modelo de negocios describe una visión holística de cómo una empresa crea
valor, lo entrega al mercado, y captura valor a cambio.11
Un modelo de negocios detallado puede incluir varios componentes.
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur lo describen como si incluyera nueve
bloques de construcción: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales,
relaciones con los clientes, ujos de ingresos, recursos clave, actividades clave,
asociaciones clave y estructura de costes.12 Mark Johnson, Clayton Christensen
y Henning Kagermann lo de nen en términos de cuatro partes: propuesta de
valor al cliente; fórmula de bene cios (incluyendo el modelo de ingresos, la
estructura de costes, el modelo de márgenes y la velocidad de los recursos); los
recursos clave y los procesos clave.13
Mi intención es utilizar el modelo de negocio especí camente como
predictor de la disrupcción empresarial y, para este propósito, el esquema
puede ser más simple.
Dos caras de un modelo de negocio

Para entender la disrupción, dividamos el modelo de negocio en dos partes.
La primera parte es la propuesta de valor, el valor que un negocio ofrece al
cliente. Debido a la extrema importancia de la creación de valor y su papel en

la disrupción empresarial, para este marco lo consideraré a la par de todos los
demás elementos de un modelo de negocio combinado. No estoy solo en esta
consideración: Johnson, Christensen y Kagermann eligieron la propuesta de
valor como «lo más importante que hay que acertar, con diferencia».14 Y,
aunque es solo uno de los nueve bloques de construcción del primer libro de
Osterwalder y Pigneur, su siguiente libro se centró enteramente en las
propuestas de valor.15
La segunda parte del modelo de negocio es la red de valor: las personas, los
socios, los activos y los procesos que permiten a la empresa crear, entregar y
ganar valor a partir de la propuesta de valor. Esto incluye aspectos como los
canales, los precios, la estructura de costes, los activos, los recursos y los
segmentos de clientes en los que se centra un negocio. El término red de valor
surgió en la década de 1990 para proporcionar un modelo de creación de valor
que fuera menos atomizado, menos orientado a la fabricación y menos
con nado dentro de la empresa que el modelo de la cadena de valor.16
Un ejemplo rápido: a menudo presento este marco cuando imparto
programas cortos para ejecutivos internacionales a través de Columbia Business
School Executive Education (habitualmente en asociación con las principales
universidades de Asia, Europa o América Latina). Lo introduzco pidiendo a los
ejecutivos que describan la propuesta de valor de un programa ejecutivo como
del que están participando: ¿Cuál es el bene cio que obtienes como cliente?
Normalmente identi can varias cosas: estudios de casos y prácticas óptimas,
exposición a las nuevas tendencias de la industria y marcos e instrumentos
prácticos, pero también relaciones entre pares, acceso al profesorado, la
acreditación reconocida de un certi cado y la oportunidad de salir de su prisa
diaria para adoptar una perspectiva de gran alcance. En cualquier negocio
complejo, la propuesta de valor incluirá numerosos elementos como éstos.
Luego pregunto a los participantes sobre la red de valores: ¿Qué permite a la
escuela de negocios crear y entregar este valor y obtener ingresos de él? Suelen
señalar la facultad, el campus (estar en Nueva York es a veces importante) y el
personal que desarrolla el programa, pero también el nombre de marca y la
reputación de la escuela, las relaciones con la industria, una red de escuelas de

negocios asociadas y el hecho de que la escuela forme parte de una universidad
que se dedica a la investigación. Cada uno de estos elementos, de diferentes
maneras, ayuda a hacer posible la propuesta de valor.
Una vez que podamos ver cualquier modelo de negocio en términos de estas
dos caras —la propuesta de valor y la red de valor— estamos listos para
aplicarlos en una nueva teoría de cómo ocurre la disrupcción.
Los dos diferenciales de la disrupción del modelo de negocio

La teoría de la disrupción del modelo de negocio es simplemente la siguiente:
para provocarle una disrupción a una empresa existente, un competidor debe
poseer un diferencial signi cativo en cada parte del modelo de negocio:
Una diferencia en la propuesta de valor que desplace drásticamente el

valor proporcionado por la empresa establecida (al menos para algunos
clientes).
Una diferencia en la red de valor que cree una barrera a la imitación
por parte de la empresa establecida.
La disrupción del modelo de negocio ocurre cuando se cumplen ambas

condiciones, y solo entonces.
Sin el primer diferencial, no hay disrupción, solo competencia tradicional. Si
la oferta del competidor es simplemente mejor de forma incremental (precio
ligeramente mejor, disponibilidad, simplicidad, características, etc.), entonces
puede haber alguna pérdida de negocio, pero la empresa establecida puede
simplemente responder con las tácticas competitivas habituales para ponerse al
día, cerrar la brecha o minimizar las pérdidas. Para que se produzca la
disrupción, la oferta del competidor debe ser considerablemente mejor. Al
menos para algunos tipos de clientes, a los que la decisión de cambiar por el
competidor no debería traerles ningún cuestionamiento. Cuando los lectores
de los periódicos locales descubrieron Craigslist, la opción de publicar en línea
listados instantáneos y gratuitos de sus anuncios (en comparación con los
listados lentos y caros de los periódicos) fue indiscutiblemente mejor. No todos

los viajeros quieren alojarse en un apartamento como los que pueden encontrar
a través de Airbnb, pero para los que sí, los diversos bene cios (precio,
disponibilidad, elección de la ubicación, la interacción personal y el estilo
local) hacen que una habitación de hotel tradicional simplemente no pueda
competir.
Sin embargo, sin el segundo diferencial, una empresa tradicional podría
simplemente observar el éxito de la innovación de un nuevo competidor y
obtener bene cios, imitándolo hábilmente con una oferta propia que replique
la de su competidor. Una empresa tradicional que se enfrenta a una
competencia disruptiva es incapaz de replicar a su competidor por diversas
razones, pero todas ellas se derivan de la red de valor que ha establecido al crear
su negocio. Para los periódicos que se enfrentaban a Craigslist, el elevado coste
de sus operaciones les hizo ver que no obtendrían ningún bene cio si imitaban
un servicio gratuito dirigido por un pequeño grupo de iconoclastas que
persistieron durante años sin ingresos y que nunca intentaron construir una
gran empresa con nes de lucro. Para las cadenas hoteleras mundiales como
Hyatt, ofrecer un servicio de habitación compartida como el de Airbnb
implicaría no hacer ningún uso de sus bienes inmuebles, confundir su imagen
de marca, irritar a sus socios (muchos de los hoteles son franquicias) y atraer
aún más control scal por parte de los gobiernos locales que el que tiene
Airbnb. En ambos casos, la red de valor existente de la empresa tradicional
impide que pueda imitar la atractiva nueva oferta de su rival.
Veamos ambos diferenciales con un poco más de detalle.
Propuesta de valor diferencial

Cada disruptor requiere una diferencia en la propuesta de valor que desplaza
drásticamente el valor proporcionado por el titular. Esa diferencia puede
provenir de muchas fuentes posibles, a las que llamo generadoras de
proposiciones de valor (un término que estoy adaptando de Kevin Kelly).17
Los generadores de proposición de valor clave que son comunes a los
disruptores digitales incluyen lo siguiente:

Precio: los modelos de negocios digitales a menudo permiten ofrecer el
mismo producto o servicio a un precio sustancialmente más bajo.
Oferta gratuita o «freemium»: las investigaciones han demostrado que
las ofertas gratuitas estimulan muchas más pruebas de clientes que un
precio bajo, aunque sea un centavo.18 Muchos nuevos modelos de
negocio añaden valor al cliente con una oferta freemium, en la que
cierto nivel de servicio está disponible de forma gratuita, pero una
versión de pago premium ofrece bene cios adicionales.
Acceso: uno de los generadores más comunes de un modelo de negocio
digital es la capacidad de acceder a contenidos o servicios de forma
remota, en cualquier lugar y en cualquier momento.
Simplicidad: muchos modelos de negocios digitales son disruptivos
porque eliminan la fricción del proceso de venta, ya que generan que la
decisión, la compra y el disfrute de un producto sean mucho más
sencillos y fáciles.
Personalización: los clientes pre eren tener más opciones para elegir
(siempre que haya herramientas de ayuda) y la elección de un producto
o servicio que se ajuste a sus necesidades particulares. A veces esta
personalización se produce a través de motores de recomendación
como el de Net ix; en otros casos, una nueva empresa ofrece a los
clientes la posibilidad de personalizar un producto.
Agregación: muchos modelos de negocio de plataforma añaden valor al
agregar muchos vendedores para que el cliente pueda elegir.
Desagregación: gran parte de la innovación digital consiste en separar
los paquetes tradicionales —grupos de productos, servicios o
características que los clientes necesitan comprar juntos—. El valor
añadido puede venir del hecho de permitir que el cliente compre solo
la parte que necesita o de centrarse y mejorar la parte del paquete que
es más relevante.
Integración (o reagrupación): en la dirección opuesta, las empresas
pueden generar nuevo valor para el cliente agrupando los servicios que
actualmente están separados. (Piensa en los primeros clientes del

iPhone, que llevaban un solo dispositivo en lugar de un teléfono, un
reproductor MP3 y un asistente digital personal). El verdadero valor de
la integración se produce cuando las diversas partes funcionan en
conjunto de una manera uida, lo que no ocurría cuando estaban
separadas. (Piensa en cómo tu agenda, los mapas, el calendario, el
correo electrónico, las llamadas telefónicas y los textos funcionan
juntos e interactúan en un teléfono inteligente).
Social: la capacidad de compartir la experiencia de un producto o
servicio con otros es cada vez más valiosa para muchos clientes.
Esta lista no pretende ser exhaustiva. Otras propuestas de valor pueden estar
menos ligadas a las tecnologías digitales, entre ellas, aquellas relacionadas con
una causa (por ejemplo, cada compra a Warby Parker o a Patagonia apoya una
causa social), con la autenticidad (por ejemplo, la forma en que Etsy permite a
los compradores interactuar y comprar directamente a los artesanos), o con la
posibilidad de evitar una compra (por ejemplo, la forma en que Rent e
Runway permite a los clientes alquilar un vestido de diseñador diferente cada
vez que salen, en lugar de ser propietarios de algunos de ellos).
Notarás que la creación de valor en los ejemplos anteriores surge de muchos
de los conceptos estratégicos que hemos visto a lo largo del libro, como el
comportamiento en red de los clientes, la ruta de compra, el uso de datos para
la personalización y el valor agregado de las plataformas. Todos ellos están al
servicio de la adaptación o la invención de nuevas propuestas de valor, el tema
del capítulo 6.
Diferencial en la red de Valor

Cada disruptor también requiere una diferencia en la red de valor que cree una
barrera a la imitación por parte de la empresa tradicional. Recordemos que la
red incluye todo —personas, socios, activos, procesos— lo que permita a un
negocio crear, entregar y obtener valor de su propuesta de valor. Las diferencias
pueden encontrarse observando muchos elementos diferentes, lo que yo llamo
componentes de la red de valor.

Los componentes clave que hay que considerar en el análisis de la red de
valor de un competidor incluyen los siguientes:
Clientes: el competidor puede estar buscando segmentos o tipos de

clientes diferentes a los que la empresa establecida atiende actualmente.
Canales: pueden incluir la distribución al por menor o en línea, la
entrega directa al cliente o la distribución a través de intermediarios.
(¿El competidor utiliza diferentes canales para llegar al mercado?)
Socios: pueden incluir ventas, manufactura, cadena de suministro u
otros socios clave que son fundamentales para la oferta del competidor.
Redes: si el competidor tiene un modelo de negocio de plataforma,
entonces una red establecida de clientes o socios puede ser esencial para
la forma en que entrega su oferta. (Esto puede incluir redes de
consumidores, anunciantes, desarrolladores de aplicaciones, etc.)
Productos o servicios complementarios: el competidor puede ya
proporcionar al cliente otros productos o servicios que son esenciales
para el valor creado por su nueva oferta. (Piensa en el servicio de
música iTunes de Apple, que es anterior al iPhone y le ñade valor).
Marca: la reputación, la imagen de marca y la relación previa con el
cliente pueden ser esenciales en la capacidad del competidor para
añadir valor a su oferta (y cobrar el precio adecuado por ella).
Modelo de ingresos: esto incluye el precio y el margen de bene cio, así
como el modelo de pago. (¿El cliente paga por la oferta en base al
producto, por uso, suscripción mensual, participación en los ingresos,
etc.?)
Estructura de costes: incluye tanto los costes jos como los variables que
tiene el competidor para proporcionar su oferta al cliente.
Habilidades y procesos: el competidor puede tener procesos únicos o
diferenciados, y habilidades organizativas que son esenciales para el
valor que ofrece (desde la capacidad de diseño de Apple detrás del
iPhone hasta el servicio de atención al cliente altamente desarrollado de
Zappo).

Activos físicos: pueden incluir fábricas, equipos, tiendas, etc., propiedad
del competidor.
Activos de propiedad intelectual: la propiedad intelectual crítica puede
incluir patentes, derechos, licencias y tecnologías únicas.
Activos de datos: la propuesta de valor del competidor puede depender
de activos de datos y capacidades únicas, como el uso que Amazon y
Google hacen de los datos de sus clientes para brindar todo tipo de
ofertas personalizadas.
Los dos diferenciales en la innovación disruptiva de Christensen

Como se mencionó anteriormente, el modelo original de Christensen de
disrupción del modelo de negocio, a menudo llamado innovación disruptiva, es
en realidad un caso especí co de esta teoría más general de la disrupción del
modelo de negocio.
En esta nueva teoría, la innovación disruptiva de Christensen es simplemente
una descripción de todos aquellos casos de disrupción en los que el diferencial
de la propuesta de valor es una diferencia en el precio o el acceso y la red de
valor incluye una diferencia en el segmento de clientes (el competidor persigue
un segmento de clientes diferente).
Al ampliar nuestro modelo para incluir otras diferencias tanto de la
propuesta de valor como de la red de valor, podemos dar cuenta y explicar
muchos ejemplos adicionales de disrupción de la actividad empresarial, en
particular, los que implican a algunos de los mayores disruptores de la era
digital.
Disruptores Digitales: iPhone, Net ix, Warby Parker

Veamos cómo se aplica este modelo a tres casos recientes de disrupción del
modelo de negocio. Los tres son en empresas de consumo, y la disrupción no
siguió la teoría tradicional de la innovación disruptiva.
Dos de las empresas tradicionales se vieron completamente afectadas y
abandonaron el negocio en el que, recientemente, habían sido líderes del

mercado; una de las disrupciones es más reciente y sigue en curso. (Como
veremos, un competidro disruptivo no siempre signi ca la perdición para el
titular.)
iPhone versus Nokia

¿Por qué el iPhone de Apple desbancó tan profundamente a los teléfonos
móviles de Nokia?
Al observar las diferencias en sus propuestas de valor, podemos ver por qué
los clientes rápidamente llegaron a ver el iPhone no como un producto
ligeramente mejor, sino como inmensamente mejor, sin comparación alguna,
en realidad. (Veáse la tabla 7.1).
Tabla 7.1
Modelo de la disrupción del modelo de negocio: iPhone (disruptor) contra
Nokia (establecido).
Diferencial en la propuesta de valor Diferencial en la red de valor
Diseño físico. Capacidad de diseño.
Simplicidad de uso. Subvención del minorista.
Integración (música, teléfono, agenda, navegador, correo Datos ilimitados.
electrónico, mapas). Experiencia en diseño de sistemas
Aplicaciones. operativos.
Integración de iTunes. Desarrolladores de
aplicaciones.
Ciertamente, una de las diferencias estaba en el diseño físico: la forma, el

peso y la gran pantalla brillante del iPhone, así como la experiencia táctil de su
pantalla proporcionaban una experiencia totalmente diferente a los clientes. La
simplicidad fue otra diferencia crítica. Navegar en los teléfonos móviles de
2007 era notoriamente difícil, incluso para funciones comunes como la gestión
de mensajes de correo de voz. El sistema operativo del iPhone ofrecía una
interfaz de usuario mucho más fácil de usar. Otra diferencia importante era la
integración: en lugar de llevar un teléfono (para las llamadas), un agenda
personal digital, (para la agenda y el calendario), un reproductor MP3 (para la

música) y un dispositivo GPS (para los mapas), el usuario tenía todo esto
integrado sin problemas en un solo dispositivo. Por último, estaban las
aplicaciones, que comenzaron con un navegador web y algunas otras que luego
fueron miles en el segundo año del iPhone, cuando Apple lo abrió a los
desarrolladores externos para crear aplicaciones. Las aplicaciones convirtieron
al iPhone en un verdadero dispositivo de computación.
¿Por qué Nokia no pudo competir? En un par de años quedó claro que el
iPhone era un gran éxito con envidiables márgenes de bene cio. Pero Nokia, a
pesar de ser el líder mundial de los teléfonos móviles (y de estar valorado en
más de 100.000 millones de dólares), no podía replicar el éxito de Apple
imitando un teléfono inteligente. Las razones pueden verse en la diferencia
entre las redes de valor de las dos empresas.
A menudo se presta mucha atención a las capacidades de diseño altamente
desarrolladas de Apple, que sin duda fueron fundamentales para la creación del
diseño físico del iPhone y la interacción con la pantalla táctil. Pero había otras
diferencias en la red de valores de Apple que le permitió crear, entregar y
monetizar el iPhone. Una era la asociación que Apple había establecido con su
socio minorista, AT&T. Esto incluía un gran subsidio de precios, ya que
AT&T cubría la mayor parte del precio de compra del iPhone y lo integraba en
los pagos mensuales (más altos) de datos de los consumidores durante dos
años. Sin esto, el iPhone habría sido tan caro que hubiera seguido siendo un
producto de lujo de nicho. AT&T también ofreció un uso ilimitado de datos
por un precio jo en los primeros años del iPhone; esto llevó a los
consumidores a explorar a fondo las aplicaciones y características del nuevo
dispositivo, así se cimentaron hábitos y expectativas radicalmente nuevos en
relación con los dispositivos móviles. Otros elementos clave de la red de valores
del iPhone residían en la propia Apple: su habilidad para diseñar sistemas
operativos informáticos sencillos (tras años diseñando productos informáticos
de escritorio) y la propiedad de la plataforma musical iTunes. Gracias al iPod,
Apple ya tenía una plataforma de música digital dominante para los
consumidores estadounidenses, y ¿quién quería realmente comprar toda su
música de nuevo en un nuevo mercado a Nokia o a cualquier otro? Por último,

una vez abierta la App Store, el crecimiento explosivo de usuarios y ventas
atrajo un ecosistema de decenas de miles de desarrolladores que aprendieron a
programar aplicaciones para el iPhone. Nokia nunca pudo programar el mismo
número de aplicaciones para ningún teléfono propio y se quedó muy atrás en
la carrera por atraer a desarrolladores externos. En conjunto, estas diferencias
en las redes de valor de las empresas hicieron imposible que Nokia imitara la
estrategia del iPhone.
Net ix versus Blockbuster

Echemos un vistazo a otro caso reciente de disrupción masiva: cómo el servicio
original de DVD de Net ix derrotó a la principal cadena minorista de alquiler
de películas, Blockbuster.
Blockbuster era un actor extremadamente arraigado y dominante en el
espacio minorista, por lo que Net ix eligió competir ofreciendo al cliente una
propuesta de valor radicalmente diferente. (Véase la tabla 7.2).
Tabla 7.2
Interrupción del modelo de negocio: Servicio de DVD de Net ix (disruptor)
contra Blockbuster (establecido).
Diferencial de la propuesta de valor Diferencial en la red de valor
No hay cargos por retraso. Modelo de precios por suscripción.
Fácil acceso (el producto llega al cliente). Sitio web de comercio electrónico.
Mayor elección. Activos de datos y motor de recomendación.
Recomendaciones personalizadas. Almacén y sistema de distribución por correo.
No hay costes de venta al por menor.
La primera diferencia fue la eliminación de los cargos por mora. En el

modelo de venta al por menor, el cliente recogía una película y pagaba por un
número jo de días. Si la devolvía una vez transcurrido ese plazo, se le cobraba
un cargo por retraso. Pero Net ix eliminó por completo los odiosos cargos por
retraso, con una tarifa mensual ja que permitía al cliente tener tres películas
en casa a la vez y cambiarlas tan rápido o tan despacio como quisiera. El

producto era también más accesible. En lugar de ir a una tienda, el cliente
simplemente escogía las películas en el sitio web de Net ix. Unos días después,
llegaban por correo, con un práctico sobre de devolución para enviarlas de
vuelta. Debido a que Net ix realizaba los envíos desde almacenes centralizados,
pudo ofrecer a cada cliente 100.000 películas, una elección de productos
mucho más amplia que en cualquiera de las tiendas de Blockbuster. Para
ayudar al cliente a elegir entre todas esas opciones (potencialmente
abrumadoras), el sitio web de Net ix también ofrecía una so sticada
herramienta de recomendación. El efecto acumulativo de estas diferencias en la
propuesta de valor fue que a los consumidores que probaron Net ix les
encantó, nunca volvieron atrás y lo recomendaron a sus amigos. Blockbuster
rápidamente se dio cuenta de que era una amenaza real.
¿Por qué Blockbuster no replicó el sistema de Net ix, un servicio de venta
por correo propio? En realidad, lo hizo. Una vez que la amenaza del servicio de
Net ix fue clara, el minorista intentó lanzar su propio servicio de venta por
correo. Los obstáculos a los que se enfrentó podrían haberse predicho,
observando las diferencias entre las redes de valor de las dos compañías. Una de
las diferencias era el modelo de precios (precio por suscripción frente a precios
por producto), pero eso era lo su cientemente fácil como para que Blockbuster
lo adoptara simplemente como parte de su esfuerzo de imitación. La siguiente
diferencia era el sitio web y el motor de recomendación de Net ix. Aunque
Blockbuster podía construir un sitio web de comercio electrónico, carecía del
conjunto de datos masivos, así como de los so sticados activos tecnológicos
para proporcionar recomendaciones de películas tan buenas como las de
Net ix. Otra diferencia era el so sticado sistema de alamacenamiento y de
distribución por correo de Net ix. Con un gran gasto, Blockbuster fue capaz
de construir uno propio. Pero, lo más importante, Net ix había pasado años
cuidando, iterando y optimizando cada aspecto de su sistema de correo
(incluyendo la forma y el tamaño precisos de los sobres de correo y las fundas
de los DVD) para permitir la máxima automatización con el mínimo de
errores, la entrega más rápida posible y el mínimo coste. Fue posible para
Blockbuster replicar el servicio de entrega, pero no al mismo precio y con los

mismos márgenes de bene cio. Por último, una gran diferencia era que Net ix
carecía de los gastos generales de funcionamiento de 9.000 tiendas minoristas.
Al nal, Blockbuster fue capaz de ofrecer una propuesta de valor comparable a
los clientes durante un tiempo, pero no pudo hacerlo de forma rentable al
mismo precio para el cliente. Tras años de rápido declive, Blockbuster cerró sus
últimas 300 tiendas en 2014.
Warby Parker versus Luxottica

Warby Parker es una marca de gafas americana que busca provocar una
disrupción en la forma en que se venden las gafas de prescripción y las gafas de
sol a los consumidores. El gigante tradicional de esta industria es Luxottica
Group, que controla más del 80% de las principales marcas de gafas
(incluyendo Ray-Ban, Oakley, Persol, y marcas de diseñadores con licencia
como Armani y Prada).
Tal vez debido a la gran consolidación del mercado, la experiencia tradicional
del cliente en la compra de gafas no es nada atractiva. Las gafas cuestan más de
300 dólares y comprarlas implica ir a una tienda, hacer un pedido y volver más
tarde por el producto. Warby Parker ofrece su propia marca de gafas de diseño
de moda principalmente a través de ventas por comercio electrónico a un
precio de 95 dólares. Para superar el reto de escoger gafas a distancia, la
compañía permite a los consumidores seleccionar cinco monturas que se les
envían por correo gratuitamente de modo que los clienten puedan probárselas.
Una vez que eligen la montura que les gusta, se agregan los lentes recetados y se
entrega el producto nal.
¿Supone Warby Parker una amenaza disruptiva para las empresas
tradicionales? Echemos un vistazo a los dos diferenciales para juzgar (veáse la
tabla 7.3).
Tabla 7.3
Modelo de negocio disruptivo: Warby Parker (Disruptor) Versus
Luxottica (etablecida).

Diferencial de la propuesta de valor Diferencial en la red de valor
Precio mucho más bajo (95 dólares). Accesibilidad. Canal en línea.
Compromiso social. Bajos costes de venta al por menor.
Integración vertical.
Estatus de empresa B.
La mayor diferencia en la propuesta de valor de Warby Parker es su precio,

menos de un tercio del precio tradicional del producto. También hay una
diferencia potencial en el acceso: para los consumidores que quieren evitar
múltiples viajes a una tienda o que no tienen muchos minoristas en su zona, el
servicio en línea puede ser otra gran ventaja. (Para atraer a los clientes de las
grandes ciudades, la empresa ha puesto en marcha un número limitado de
tiendas minoristas y salas de exposición). Además, dona un par de gafas a través
de la organización sin nes de lucro Vision-Spring por cada par que vende a los
consumidores. Este y otros compromisos sociales (Warby Parker es una
corporación B certi cada y 100% neutra en carbono) importan mucho a
algunos consumidores. Así parece que, al menos para algunos segmentos de
consumidores (sensibles a los precios, que pre eren evitar las molestias de la
venta al por menor, o que pre eren las marcas comprometidas socialmente), la
empresa ofrece una propuesta de valor mucho más atractiva.
¿Qué hay de las redes de valor? ¿Hay alguna diferencia que permita a Warby
Parker ofrecer este valor? Las primeras diferencias son su canal de ventas online
y sus costes de venta mucho más bajos. También puede mantener los precios
bajos debido a su integración vertical (es propietaria de la marca, fabrica el
producto y es propietaria de todo el canal de ventas). Por el contrario,
Luxottica licencia muchas de sus marcas y, aunque es propietaria de grandes
cadenas minoristas, también vende productos a través de otros minoristas.
Ciertamente podría lanzar un portal de comercio electrónico para sus propias
marcas, pero su estructura de costes probablemente le impediría acercarse al
precio de Warby Parker. Como corporación estándar que cotiza en bolsa,
Luxottica también tendría di cultades para igualar el nivel de apoyo de Warby
Parker a causas sociales.
Claramente, Warby Parker plantea una amenaza disruptiva para Luxottica,

con una propuesta de valor mucho mejor que el titular no puede emular. Pero
aún no está claro cuán amplia será la disrupción. Tal vez muchos clientes estén
dispuestos a pagar precios más altos por marcas globales como Prada, o
pre eran comprar en una tienda cercana, o no les importen tanto las huellas de
carbono y las gafas donadas.
Este tipo de cuestiones determinarán el alcance y el impacto de un
competidor disruptivo como Warby Parker. Tales variables pueden afectar
signi cativamente el éxito. Echemos un vistazo a algunas de las variables clave
que afectan el resultado de un modelo de negocio disruptivo.
Tres variables en la teoría de la disrupción del modelo de negocio

La teoría del modelo de negocio disruptivo puede identi car y explicar la causa
de la disrupción por parte de una amplia variedad de adversarios y en
diferentes industrias. Pero el hecho de que un competidor represente una
verdadera amenaza disruptiva no signi ca que otros en la industria estén
condenados. Las empresas establecidas pueden tener algunas opciones en
cuanto a la forma de responder. Y la naturaleza del disruptor en sí mismo —su
propuesta de valor y su red de valor— puede predecir en gran medida cómo se
desarrollará la disrupción.
Tres variables importantes que completan la teoría del modelo de negocios
disruptivo son la trayectoria del cliente, el alcance de la disrupción y la
multiplicidad de empresas establecidas.
Trayectoria del cliente

La primera variable que se debe considerar en cualquier caso de un modelo de
negocios disruptivo es la trayectoria del cliente. ¿Qué clientes proporcionarán
la base inicial para la entrada en el mercado del competidor? ¿Son ya clientes de
la empresa establecida?
Los disruptores del modelo de negocio pueden entrar en el mercado a través
de una de dos trayectorias:

Outside-in (de afuera hacia adentro): el disruptor comienza vendiendo a
compradores a los que la empresa establecida no atiende actualmente
(que están fuera del mercado de la empresa estabecida) y, con el
tiempo, el disruptor se abre paso hasta que comienza a robar clientes
directamente del propio mercado de la empresa establecida.
Inside-out (de adentro hacia afuera): desde el principio, el disruptor
comienza vendiendo a algún subsegmento de los clientes actuales de la
empresa establecida. Este subsegmento inicial puede ser pequeño (a
veces el más rico o el más deseoso de probar cosas nuevas), pero, con el
tiempo, crece a medida que el disruptor exitoso se expande hacia el
exterior para reclamar más y más clientes de la empresa establecida.
La teoría de la innovación disruptiva de Christensen se basa únicamente en

casos que siguen la trayectoria de los clientes de afuera hacia adentro. De
hecho, una de las claves fundamentales de su teoría es que, al comenzar fuera
de la base de clientes del titular, el disruptor hace muy difícil que el titular
responda.
Sin embargo, muchos casos de disrupción empresarial hoy en día adoptan la
trayectoria opuesta del cliente: de adentro hacia afuera. Los tres casos que
acabamos de ver eran casos de adentro hacia afuera. El iPhone no empezó
vendiendo a compradores que no estaban previamente en el mercado de un
teléfono móvil. Más bien, comenzó con un pequeño subsegmento del tipo de
clientes que seguramente habrían tenido un Nokia anteriormente. Al principio,
Nokia podía argumentar que Apple estaba robando una parte rentable pero
pequeña del mercado y que Nokia podía aspirar a retener a la mayoría de los
clientes, un segmento mucho más amplio, que hasta ahora no estaban
dispuestos a pagar cuotas mensuales más altas por un teléfono inteligente. Pero
con el tiempo, la base de clientes del iPhone se expandió hacia el exterior para
atraer a más y más de estos clientes. De manera similar, Net ix no empezó por
atraer a clientes que nunca habían usado un servicio de alquiler de vídeos,
como Blockbuster. En su lugar, se dirigió especí camente aquellos que sí lo
habían hecho y que habían señalado su frustración respecto de los cargos por

retraso, y les prometió una mejor experiencia. Warby Parker obviamente no
tuvo otra opción que ir tras los clientes servidos por las empresas establecidas
como Luxottica. Si no tienes o necesitas gafas graduadas, es poco probable que
te inscribas en Warby Parker. El ascenso de la compañía puede haber
comenzado con algunos de los clientes de la base actual más sensibles al precio
(aquellos que probarían el servicio en línea principalmente por el precio de 95
dólares), pero luego se expandió hacia el exterior, ya que demostró ser capaz de
ofrecer una verdadera marca de alta moda así como una experiencia superior
para el cliente.
Alcance de la disrupción
La segunda variable importante en los casos de disrupción del modelo de
negocio es el alcance probable de la disrupción. A veces se aume que, cuando se
produce una disrupción, la empresa, el producto o el servicio de la empresa
establecida será sustituido al 100% por el competidor disruptivo. Fuera lo
viejo, dentro lo nuevo. En algunos casos, esto sucede. Cuando llegó el
automóvil producido en masa por Henry Ford, fue solo cuestión de años antes
de que el caballo y la calesa desaparecieran como medio de transporte. (Kevin
Kelly ha argumentado de forma persuasiva que ninguna tecnología desaparece
del todo19 y, de hecho, aún se puede disfrutar de un paseo en carruaje por el
Central Park de Nueva York como un costoso regalo turístico).
Pero, en muchos casos de disrupción empresarial, el alcance no es del 100%.
Incluso después de la disrupción, el producto o el modelo de negocio
establecido se mantiene, con nado a una porción disminuida del mercado,
pero sigue siendo un actor notable en la industria.
Un ejemplo reciente puede verse en la venta de libros, con la llegada de los
libros electrónicos. Gracias al desarrollo por parte de Amazon del formato de
libro electrónico Kindle y de los lectores electrónicos, los consumidores
descubrieron que tenían una nueva opción de lectura. El libro electrónico y su
librería en línea ofrecían muchas ventajas convincentes: un precio más bajo por
libro, una amplia selección de opciones, compra y descarga casi instantánea, y

la posibilidad de llevar cientos de libros en el bolso con el peso de un libro en
rústica. La amenaza para los libreros era clara: no hay necesidad de que un
cliente entre en su librería local para descargar un libro electrónico.
En los primeros años después del lanzamiento del Kindle, los libros
electrónicos disfrutaron de un crecimiento constante de la cuota de mercado.
Muchos en la industria editorial observaron esa curva de crecimiento, la
proyectaron hacia el exterior y predijeron con nerviosismo que, en pocos años,
los libros electrónicos constituirían la mayor parte de las ventas de libros y las
editoriales ya no podrían permitirse producir ediciones impresas.20 Pero
entonces ocurrió algo inesperado. Después de una racha de rápido crecimiento,
las ventas de libros electrónicos se nivelaron. Varios informes, con rmados por
personas del sector, dicen que la meseta fue de alrededor del 30% de las ventas
de libros por ingresos.21 Esto fue su ciente para provocar grandes trastornos y
cambios en el equilibrio de poder en la industria. (Borders, uno de los mayores
vendedores de libros al por menor de los Estados Unidos, se declaró en quiebra
en 2011.) Sin embargo, los libros impresos, aunque disminuidos, ciertamente
no desaparecieron en la obsolescencia.
Aunque esto sorprendió a muchos observadores, no fue casualidad. De
hecho, creo que mirando el comportamiento de los compradores de libros,
habría sido bastante fácil predecir el alcance de esta disrupción en particular.
Una lente importante para predecir el alcance de la perturbación son los
diferentes casos de uso del producto (como se examina en el capítulo 6). Los
clientes compran libros en diversas ocasiones y leen libros en una variedad de
entornos. En algunos casos de uso para la lectura, está bastante claro que el
libro electrónico proporciona una propuesta de valor muy superior, por
ejemplo, cuando se va de viaje y se desea tener una variedad de opciones de
lectura, pero no se quiere cargar con una pesada bolsa de libros. En otros casos
de uso de lectura, sin embargo, un libro impreso puede ser mejor, por ejemplo,
si se quiere tomar notas en el margen o leer en la playa a la luz directa del sol
(casos en los que el software del libro electrónico y las pantallas están por detrás
del soporte en papel). También podemos mirar los casos de uso para la compra
de libros. Cuando el cliente quiere conocer un nuevo libro mientras está en la

cama, no hay nada que se pueda comparar con el bene cio de poder descargar
un capítulo de muestra en segundos a su lector electrónico (y comprar el resto
si decide rápidamente que le gusta). Pero, ¿qué pasa con los regalos? Nadie a
quien le haya preguntado ha pensado que un libro electrónico sea un sustituto
aceptable de un libro impreso cuando se ofrece un regalo. Esto no es una
cuestión menor: una gran parte de la venta de libros se lleva a cabo durante las
estas y otras ocasiones en las que se ofrecen regalos. Si solo unos pocos casos
de uso favorecieran la antigua propuesta de valor, podríamos esperar que los
consumidores sacri caran esos bene cios para cambiar completamente a una
nueva propuesta de valor. Pero, en casos como el de los libros, en los que el
cliente puede alternar fácilmente las compras del producto antiguo y del
nuevo, es previsible que acabemos con un mercado dividido, en el que algunas
ventas se desvíen hacia la oferta del disruptor y otras permanezcan con la oferta
tradicional.
Además de los casos de uso, el alcance de la disrupción de un nuevo modelo
de negocio puede verse in uido por los segmentos de clientes. A veces la
propuesta de valor del disruptor es preferible para algunos tipos de clientes,
pero no para otros con necesidades diferentes. En el caso de Warby Parker,
podemos ver que es probable que ciertos usuarios de gafas se inclinen por su
modelo de ventas, mientras que otros (los que compran marcas de lujo y lentes
especiales o los que tienen mejor acceso a las opciones de venta al por menor)
se quedarán con una empresa tradicional como Luxottica.
Por último, los efectos de red pueden desempeñar un papel importante en la
determinación del alcance de la disrupción. (Esto es particularmente cierto
para los negocios de plataforma, como vimos en el capítulo 3.) Si el producto o
servicio de un disruptor aumenta de valor a medida que más clientes lo utilizan
(piensa en una plataforma como Airbnb, que se basa en un número grande de
an triones y arrendatarios), esto será inicialmente un obstáculo para el nuevo
negocio. Pero también signi ca que si el disruptor logra alcanzar una cierta
masa crítica de adoptantes, su crecimiento continuo está casi asegurado, y es
más probable que termine con una cuota de mercado muy grande.

Múltiples empresas establecidas
La tercera variable que se debe considerar es la de las múltiples empresas
establecidas. Un solo modelo de negocio disruptivo puede, en realidad,
perturbar a más de una una empresa establecida. Al hablar de varias empresas
establecidas, no me re ero a empresas similares del mismo sector (por ejemplo,
el iPhone que provoca una disrupción a Motorola y a Nokia), sino a sectores o
clases de empresas totalmente diferentes que se ven desa adas por la misma
innovación empresarial disruptiva. El iPhone planteó una amenaza disruptiva
no solo para las empresas de telefonía móvil (como Nokia), sino también a las
empresas de software de escritorio (ya que Microsoft descubrió que Windows
ya no era el sistema operativo dominante del mundo) y a las empresas de
publicidad en línea (ya que Google tuvo que moverse rápidamente para
mantener su relevancia a medida que la informática se trasladaba a la pantalla
pequeña).
Otro caso interesante de disrupción de múltiples empresas establecidas puede
verse en el ascenso meteórico de las aplicaciones de mensajería en línea, como
WhatsApp, WeChat, LINE y Viber (cada una de las cuales ha crecido
inicialmente en mercados globales algo diferentes). Su gama completa de
características puede variar, pero en el fondo cada servicio ha atraído a cientos
de millones de clientes con la posibilidad de enviar mensajes móviles
gratuitamente a través de conexiones de Internet en lugar de que el proveedor
de servicios de telefonía móvil les cobre por cada mensaje.
Obviamente, una industria establecida que está siendo perturbada por este
modelo de negocio es la de las telecomunicaciones, empresas como Vodafone y
América Móvil. Durante años, los mensajes de texto han sido una gran fuente
de ingresos para estas compañías. Según una estimación, servicios como
WhatsApp les cuestan a las compañías telefónicas más de 30 mil millones de
dólares en tarifas de mensajes de texto en un solo año.22
Pero las telecomunicaciones no son el único sector tradicional amenazado
por las aplicaciones de mensajería gratuita. Cuando Facebook decidió comprar
la más grande, WhatsApp, por el 10% de sus propias acciones (un precio de 22

mil millones de dólares), no fue porque WhatsApp prometiera generar nuevos
y enormes ingresos para la red social. Fue puramente una estrategia defensiva
contra una nueva aplicación que estaba en camino de atraer a mil millones de
clientes propios. Si los consumidores pasaran más y más tiempo en la pantalla
del móvil en aplicaciones como ésta, pasarían menos tiempo en el mundo de la
socialización impulsada por Facebook.
Es posible que haya otro sector, incluso menos probable de ser amenazado, al
que, en parte, WhatsApp le esté provocando una disrupción. Un largo artículo
de Courtney Rubin en el New York Times detalló el auge de las redes sociales
móviles (a través de mensajes de texto, Instagram, Facebook y Grindr) en la
vida social de múltiples ciudades universitarias estadounidenses. El reportaje
etnográ co de Rubin descubrió un amplio cambio, descrito tanto por
estudiantes, como por los dueños de bares universitarios. Cada uno de ellos
describió cómo los estudiantes están pasando menos tiempo y gastando menos
dinero en los bares y coordinan más su socialización a través de redes móviles,
compran alcohol en tiendas y lo consumen en las residencias. Los bares
universitarios siempre han ganado su dinero por el cobro de las bebidas. Pero el
valor que proporcionaban a los clientes era sobre todo la oportunidad de
encuentros casuales y de socialización. Ahora los estudiantes han descubierto
que pueden conseguir lo mismo a través de sus teléfonos y acuden a los bares a
veces solo para un último trago antes de la hora de cierre (apenas lo su ciente
para mantener un bar en funcionamiento). Muchos bares universitarios tienen
di cultades, y algunos que han funcionado durante décadas están cerrando.
Otro sector tradicional que se ha visto perturbado por el aumento de la
mensajería móvil. 23
Ahora que hemos examinado la teoría del modelo de negocio disruptivo, su
ampliación respecto de las teorías anteriores y algunas de las variables clave en
su aplicación, pongámosla en práctica con dos herramientas de plani cación
estratégica. Estas herramientas permitirán a las empresas evaluar si una
amenaza a la que se enfrentan es disruptiva para su negocio y, en caso
a rmativo, evaluar su probable curso y, luego, seleccionar entre seis posibles
respuestas.

Herramienta: el mapa del modelo de negocio disruptivo
La primera herramienta es el mapa del modelo de negocio disruptivo. Esta
herramienta de mapeo de estrategias está diseñada para ayudarte a evaluar si un
nuevo competidor representa o no una amenaza disruptiva para una industria
o negocio ya establecido.
Si tu empresa es una empresa establecida, puedes utilizar el mapa para
evaluar la amenaza —para juzgar si un competidor plantea una amenaza
competitiva tradicional— a la que es posible responder con las contramedidas
tradicionales o si se trata de un auténtico disruptor. También puedes utilizar el
mapa si tu empresa es una start-up o un innovador dentro de una empresa. A
medida que desarrolles nuevos emprendimientos, el mapa te ayudará a
identi car las industrias en las que puedes representar una amenaza disruptiva
y aquellas que pueden estar menos afectadas o ser más capaces de responder a
tu desafío.
La gura 7.1 muestra el Mapa del modelo de negocio disruptivo. Incluye
ocho bloques, que deberás completar para hacer una evaluación de una
amenaza potencialmente disruptiva. Veamos cada bloque y la pregunta que
debes responder para completarlo.
Figura 7.1
Mapa del modelo de negocio disruptivo.

Paso 1: Disruptor
El primer paso del mapa del modelo de negocio disruptivo es responder a esta
pregunta: ¿cuál es el negocio potencialmente disruptivo?
El competidor que identi cas aquí puede ser un nuevo competidor de la
propia empresa establecida. Puede ser tu propia empresa emergente, que
intenta provocar una disrupción en un sector existente. O puede ser una nueva
empresa o iniciativa potencial dentro de tu organización cuyo potencial de
disrupción estás tratando de evaluar.
Ten en cuenta que aún no estamos etiquetando a este competidor como «el
disruptor». El objetivo del mapa es aplicar la teoría del modelo de negocio
disruptivo para analizar al competidor, a la empresa establecida y al cliente para
determinar si realmente hay una amenaza disruptiva. En mi experiencia, al
postular este escenario con nuerosos ejecutivos —tanto para analizar las
amenazas existentes como para evaluar el mercado respecto de un nuevo
emprendimiento— muchos de los competidores que han sido llamados
disruptores, al nal no pasan la prueba.
Al describir al competidor, debes incluir su oferta clave: ¿cuáles son sus
productos y servicios únicos? ¿Qué aporta al mercado que no existe todavía? Si
tu competidor fuera Net ix, incluirías no solo el nombre de la compañía, sino
también una descripción del modelo de servicio de suscripción mensual que
ofrece para el alquiler de películas.
Paso 2: La empresa establecida

La segunda pregunta del Mapa del del modelo de negocio disruptivo es: ¿quién
es la empresa establecida?
Puedes elegir una categoría de empresas relacionadas (por ejemplo, cadenas
de alquiler de vídeos al por menor) o un ejemplo destacado de la categoría (por
ejemplo, Blockbuster) para que el análisis sea más concreto al comparar los
modelos de negocio del competidor y los de la empresa establecida.
El otro punto clave aquí es que, como hemos visto, un competidor puede
suponer una amenaza disruptiva para más de una empresa establecida.

Especialmente si eres el competidor, debes tratar de identi car a varias
empresas establecidas que puedan verse amenazadas por tu nuevo modelo de
negocio. Siempre que identi ques a más de una posible empresa establecida,
debes completar el mapa de varias veces —una vez por empresa—. Es muy
posible que descubras que tu nuevo modelo de negocio plantea una amenaza
disruptiva para una empresa establecida, pero que otra pueda adaptarse al éxito
de tu modelo o puede cooptarlo e imitarlo.
Paso 3: Cliente
La tercera pregunta del Mapa del modelo de negocio disruptivo es: ¿qué tipo
de cliente constituye tu objetivo?
Este es el cliente al que sirve el competidor. En algunos casos, puede ser un
cliente directo de la empresa establecida, pero también puede ser otro grupo
empresarial clave (por ejemplo, un competidor podría perturbar a una empresa
establecida robándole todos sus empleados). Es fundamental determinar quién
es el objetivo del competidor antes de pasar a la siguiente etapa y considerar la
propuesta de valor que se ofrece a ese cliente objetivo.
Una vez más, es posible que un competidor pueda aspirar a usurpar la
relación del titular con más de un tipo de cliente. En este caso, también
deberías completar el mapa varias veces —una vez por tipo de cliente—.
Paso 4: Propuesta de valor

La siguiente pregunta del Mapa del modelo de negocio disruptivo es: ¿cuál es el
valor que ofrece el competidor al cliente objetivo?
Es muy importante responder a esta pregunta desde el punto de vista del
cliente: ¿qué bene cios puede obtener?
Recuerda, el objetivo aquí no es describir el producto o servicio ofrecido por
el competidor (eso debería haberse hecho en el paso 1). Tampoco es describir
cómo el competidor conseguirá que los clientes lo paguen (el modelo de
ingresos vendrá en el paso 6, como parte de la red de valor). El enfoque aquí es
exclusivamente el bene cio para el cliente: ¿qué valor podría obtener de la

oferta del competidor?
Puede consultar la lista de generadores de propuestas de valor que gura más
arriba en el presente capítulo para examinar algunas de las muchas formas en
que los modelos comerciales digitales proporcionan valor a los clientes.
Paso 5: Propuesta de valor diferencial

Después de describir la propuesta de valor del competidor, la siguiente
pregunta es: ¿en qué di ere la propuesta de valor del competidor de la de la
empresa establecida?
Se trata de identi car aquellos elementos de la propuesta de valor del
competidor que son únicos y diferentes, es decir, el diferencial de la propuesta
de valor.
Seguramente habrá cierta superposición entre los valores ofrecidos por la
empresa establecida y el competidor (por ejemplo, tanto Craigslist como los
periódicos ofrecen a los usuarios el mismo bene cio básico de poder anunciar
artículos personales para su venta a un gran público local que los busca). No es
necesario incluir esos puntos comunes aquí.
Para algunos competidores, como Craigslist, las diferencias en el valor de la
propuesta pueden ser positivas, es decir, son las formas en las que el
competidor ofrece un valor adicional al cliente. En otros casos, el diferencial de
la propuesta de valor puede incluir bene cios pero también dé cits, que
deberías indicar como tales; por ejemplo, para los libros electrónicos, como
competidor de los libro impresos, podrías indicar «menos fácil de leer bajo la
luz directa del sol».
Paso 6: Red de valor

La siguiente pregunta del Mapa del modelo de negocio disruptivo se re ere a la
red de valor: ¿qué le permite al competidor crear, entregar y obtener valor de su
oferta al cliente?
Puedes consultar la lista de componentes de la red de valor que se ha
presentado anteriormente en este capítulo para determinar la red de valor que

hace posible la oferta del competidor. Tu objetivo es identi car todo —
personas, socios, activos y procesos— lo que le permita al competidor ofrecer
su propuesta de valor.
Si el competidor es nuevo y no está probado, este paso debería ayudar a
identi car las preguntas sin respuesta sobre su modelo de negocio y si
realmente será capaz de ofrecer la propuesta de valor que promete al mercado.
Paso 7: Diferencial de la red de ralor

Después de haber descrito la red de valor del competidor, la siguiente pregunta
es: ¿en qué se diferencia la red de valor del competidor de la de la empresa
establecida?
Una vez más, puede haber algunos puntos de coincidencia entre el
competidor y la empresa establecida. Si es así, puedes omitirlos. El punto aquí
es identi car aquellos elementos de la red de valores del competidor que son
únicos y diferentes.
¿La oferta del competidor se basa en un activo de datos único o en
habilidades especí cas de las que la empresa establecida carece actualmente?
¿Llega al mercado a través de canales diferentes a los que utiliza el operador
tradicional? ¿Tiene el competidor un modelo de precios diferente o una
estructura de costes distinta (por ejemplo, menos gastos generales de espacio de
venta al por menor o de personal)? ¿El competidor se enfoca en un segmento
de mercado diferente?
El conjunto de todas estas diferencias entre el competidor y la empresa
establecida es el diferencial de la red de valor.
Paso 8: Prueba de dos partes

Ahora estás listo para responder a la última pregunta del Mapa del modelo de
negocio disruptivo: ¿representa el competidor una amenaza de disrupción para
la empresa establecida?
Como se describe en la teoría del modelo de negocio disruptivo, esta
pregunta se responde con una prueba de dos partes.

En primer lugar, hay que evaluar la importancia del diferencial de valor para
el cliente. ¿Es la propuesta de valor del competidor solo ligeramente mejor que
la de la empresa establecida? ¿O la desplaza radicalmente? En algunos casos,
esto puede deberse a que el competidor ofrece un producto o servicio
comparable, pero con condiciones mucho mejores (piensa en la versión
gratuita de Craigslist de anuncios clasi cados). En otros casos, el competidor
puede resolver los mismos problemas de los clientes que la empresa establecida,
pero, al mismo tiempo, también satisfacer otras necesidades de los clientes
(piensa en el iPhone, que era un gran teléfono móvil y mucho más). En otros
casos, el competidor puede hacer una oferta que simplemente haga que la
oferta de la empresa establecida sea mucho menos relevante para el cliente
(como las aplicaciones de las redes sociales móviles han hecho que los rituales
de los bares universitarios sean menos relevantes para los estudiantes
americanos).
La primera pregunta de la prueba de disrupción, entonces, es esta: ¿Desplaza
la propuesta de valor del competidor dásticamente a la propuesta de valor de la
empresa establecida? Si la respuesta es negativa, entonces el competidor no
representa una amenaza disruptiva para la empresa establecida. El competidor
puede ser un gran innovador con una nueva y estupenda propuesta de valor
para los clientes. Pero si esa oferta crece hasta amenazar demasiado el negocio
de la empresa establecida, el operador tradicional debería poder responder
igualando, o manteniéndose muy competitivo para el cliente en relación con el
valor del competidor. Si la respuesta a la primera prueba es a rmativa, entonces
puedes pasar a la segunda prueba de disrupción.
Aquí es necesario evaluar las barreras que plantean las diferencias en las redes
de valor entre la empresa establecida y el competidor. ¿Podría la empresa
establecida salvar estas diferencias, si lo desea, de manera que pueda ofrecer a
los clientes el mismo valor que el competidor? Por ejemplo, ¿podría el titular
concertar acuerdos con socios de canal similares a los empleados por el
competidor? ¿Podría el titular eliminar cualquier diferencia en sus costes jos o
compensarlos de otra manera? ¿Es posible que el la empresa establecida
sobrepase los efectos de la red que el competidor puede ya haber construido en

su propio bene cio? Cualquier diferencia importante en el valor de la red
podría ser el obstáculo que impida al titular responder e cazmente.
La segunda pregunta de la prueba de disrupción es esta: ¿alguna de las
diferencias en las redes de valor crean una barrera que impida a la empresa
establecida imitar al competidor? Si la respuesta es negativa, entonces el
competidor no supone una amenaza de disrupción para el titular. Puede que
sea un competidor asimétrico peligroso, pero no hay ningún obstáculo
fundamental para que la empresa tradicional responda replicando su estrategia.
Es posible que la empresa establecida tenga que sacri car algunos de sus
actuales márgenes de bene cio en el proceso, como lo haría en una guerra de
precios con un competidor tradicional. Pero el rival no es verdaderamente
disruptivo. Por otra parte, si la respuesta es a rmativa, entonces el competidor
ha pasado las dos pruebas de disrupción del modelo de negocio. El valor que
ofrece al cliente superará o socavará drásticamente el valor que ofrece el
operador tradicional, que se enfrentará a barreras estructurales intrínsecas que
le impedirán responder directamente. Esto coincide perfectamente con la
de nición con la que comenzamos el capítulo: la disrupción del modelo de
negocio ocurre cuando una industria existente se enfrenta a un competidor que
ofrece un valor mucho mayor para el cliente de tal manera que las empresas
establecidas no pueden competir directamente. El competidor es una amenaza
disruptiva.
¿Pero se ha perdido toda esperanza? Ante una amenaza real y disruptiva, ¿puede
la empresa establecida esperar una extinción completa y rápida (como la
industria de los carruajes de caballos frente a la de los automóviles) o hay una
oportunidad para que el titular responda, o al menos, conserve algo de su
gloria?
Aquí es donde entra en acción la siguiente herramienta.
Herramienta: plani cador de respuestas disruptivas

Si has determinado que estás, de hecho, frente a un verdadero competidor
disruptivo de una empresa establecia, entonces estás listo para aplicar la
segunda herramienta.
El Plani cador de respuestas disruptivas está diseñado para ayudarte a trazar
un mapa del modo en que probablemente se comportará un competidor
disruptivo e identi car tus mejores opciones de respuesta.
Los primeros tres pasos ayudan a evaluar la amenaza del disruptor en
términos de tres dimensiones: trayectoria del cliente, alcance del disruptor y
otras empresas establecidas que puedan verse afectadas. A continuación, en el
último paso, se pueden utilizar estos conocimientos para elegir entre seis
posibles respuestas de las empredas establecidas frente a un competidor
disruptivo. (Véase la gura 7.2).
Figura 7.2
Plani cador de respuestas disruptivas.
Paso 1: Trayectoria del cliente

El primer paso para predecir el posible impacto de un nuevo modelo de
negocio disruptivo es entender la trayectoria de tus clientes: ¿qué clientes es
probable que adopten primero la oferta del disruptor y cómo se extenderá su
mercado a partir de ahí si tiene éxito?
¿OUTSIDE-IN, O INSIDE-OUT?

Como hemos visto, hay dos tipos de trayectorias de clientes para los modelos
de negocios disruptivos: outside-in (de afuera hacia adentro) e inside-out (de
adentro hacia afuera). Es fundamental comenzar por juzgar cuál de estas
trayectorias es probable que tome tu competidor disruptivo al entrar en el
mercado.
Los disruptores outside-in (de afuera hacia adentro) no comienzan vendiendo
a los clientes de la empresa establecida y luego se abren camino hacia adentro
para coptar a los propios clientes de la compañía establecida. Según lo descrito
por Christensen, los disruptores externos no atraen en un principio a los
clientes del operador tradicional debido a que sus características son menores,
pero sí a los clientes que no pueden permitirse costear o acceder a los servicios
de la empresa establecida. A medida que el disruptor mejora, comienza a atraer
también a esos clientes. La teoría de Christensen ha demostrado cómo los
sectores con barreras que excluyen a muchos clientes potenciales —educación
superior, atención de la salud, servicios nancieros— son susceptibles de sufrir
la disrupción. Como él y Derek van Bever escriben: «Si solo los expertos y los
ricos tienen acceso a un producto o servicio, es posible asumir razonablemente
la existencia de una oportunidad de crear mercado.»24
Los disruptores inside-out (de adentro hacia afuera) siguen un camino
diferente. Comienzan vendiendo a un segmento de los clientes actuales de la
empresa establecida y luego se abren camino hacia el exterior para hacerse con
más mercado. Hemos visto muchos ejemplos de ello: el iPhone frente a Nokia
(que comenzó vendiendo a los actuales usuarios de teléfonos móviles) y Net ix
frente a Blockbuster (que comerció explícitamente con los arrendatarios de
películas exsitentes, ofreciendo una mejor alternativa). En lugar de comenzar
con una ofrerta inferior a la oferta establecida, pero su cientemente buena para
los compradores que no podían permitirse el producto de la empresa
establecida, estos disruptores ofrecen un valor mucho mejor desde el principio.
Se trata de innovaciones en el modelo de negocio que rápidamente suscitarán
una respuesta competitiva de la empresa establecida, si no fuera porque se
basan en una red de valor que el operador establecido encuentra imposible de
imitar.

¿QUIÉN ES EL PRIMERO?
Una vez que se sepa si la disrupción será de afuera hacia adentro o de adentro
hacia afuera, se querrá identi car qué tipos especí cos de clientes serán
probablemente los primeros en adoptar el producto o servicio del disruptor.
Para los disruptores de adentro hacia afuera, deberías hacerte estas preguntas:
¿quién de tus clientes actuales se sentiría más atraído por la oferta disruptiva?
¿Hay algún obstáculo para su pronta adopción (por ejemplo, la abilidad no
está todavía probada)? ¿Existen algunos clientes actuales para los que esos
obstáculos importan menos (por ejemplo, están ansiosos por probar nuevos
productos o están menos preocupados por las marcas establecidas)?
Para las disrupciones de afuera hacia adentro, deberías hacerte estas
preguntas: ¿quién está actualmente más motivado pero no puede permitirse
costear o acceder a tus productos? ¿Cuál de estos obstáculos (el precio o el
acceso) es el mayor para ellos? La oferta del disruptor, ¿qué obstáculos los
ayuda a superar?
¿QUIÉN ES EL PRÓXIMO Y CUÁL SERÁ EL DISPARADOR?

Una vez que identi ques los primeros clientes probables para la oferta de un
disruptor, necesitas identi car quiénes serán los próximos clientes a los que la
oferta atraerá. Para los disruptores de adentro hacia afuera, es probable que se
trate de otro subgrupo de tus clientes. Por ejemplo, si Warby Parker comienza
apelando a los partidarios de las causas sociales, ¿serán sus próximos clientes
usuarios de gafas con conocimiento tecnológicos? Para los disruptores de afuera
hacia adentro, la pregunta clave aquí es esta: ¿cuándo el disruptor dejará de
vender a los que no son tus clientes y comenzará a llegar a ellos?
También tienes que pensar en cuál será el disparador que provoque que la
segunda oleada de clientes suba a bordo de la nave de tu competidor. Estos
disparadores pueden ser a menudo los comportamientos de otros clientes; los
clientes «esperemos y veamos qué pasa» (wait-and-see), por ejemplo, pueden
interesarse al ver que otros usan un producto, o pueden ser persuadidos por el
boca a boca. El factor desencadenante puede ser alguna otra innovación

adiconal por parte de la empresa disruptiva, como bajar los precios o mejorar
alguna de las características del producto, o ambas cosas. O el disparador puede
ser simplemente la visibilidad —por ejemplo, la cobertura de prensa, el
marketing o la distribución geográ ca— que hace que la oferta del disruptor
llame la atención de la siguiente oleada de nuevos clientes.
IMPLICACIONES
Conocer la probable trayectoria del cliente tiene importantes implicaciones.
Como empresa establecida, debes saber a cuál de tus clientes actuales tienes que
vigilar primero para ver si deserta. También debes saber si el competidor no
necesita a ninguno de tus clientes para empezar (un disruptor de afuera hacia
adentro). En ese caso, será necesario desarrollar una estrategia para competir
por esos mismos clientes «externos», donde el disruptor pueda crecer primero
antes de entrar en tu propio mercado.
Paso 2: Alcance de la disrupción

El siguiente paso para evaluar la amenaza de un modelo de negocio disruptivo
es considerar su probable alcance. Esto describe qué parte del mercado
(cuántos clientes) es probable que terminen pasándose al disruptor una vez que
esté bien establecido. El alcance de la disrupción puede predecirse examinando
tres factores: el caso de uso, los segmentos de clientes y los efectos de la red.
CASO DE USO
En primer lugar, debes identi car varios casos de uso en los que los clientes
compran y utilizan tu producto o servicio. Haz dos listas: ¿en qué situaciones
los clientes compran tu oferta? ¿En qué situaciones la utilizan? (Las listas deben
coincidir, pero también debe hacer algunas diferencias.) Luego, para cada caso
de uso en ambas listas, considera la propuesta de valor del disruptor. ¿En qué
casos el disruptor presenta ventajas claras para el cliente? ¿En qué casos tu
oferta presenta una ventaja?
Como vimos en el caso de los libros electrónicos frente a los libros impresos,

un disruptor puede tener una clara ventaja en algunos casos de uso (por
ejemplo, subir a un avión con una variedad de material de lectura), pero estar
en desventaja en otros casos de uso (por ejemplo, ofrecer un regalo a un
amigo). También se debe considerar si el multihoming (conexión a Internet a
más de una red) tiene costes (como se examina en el capítulo 3). ¿Qué
di cultad tiene un cliente para comprarle a tu empresa en algunos casos de uso
y al disruptor, en otros? Para los lectores, no es tan difícil comprar libros
impresos para regalar y, a su vez, tener un lector electrónico para sus propios
viajes.
SEGMENTOS DE CLIENTES
A continuación debes subdividir los clientes por los que tú y el disruptor están
compitiendo. En lugar de verlos como un grupo monolítico, trata de
subdividir estos clientes en segmentos basados en sus necesidades comunes.
¿Qué los impulsa a utilizar esta categoría de productos? ¿Cuáles son sus
necesidades relevantes? (Esto puede corresponder a veces a algunos de tus casos
de uso). Luego, para cada segmento, considera si el disruptor es
extremadamente atractivo en comparación con tu empresa.
Recordemos a Zipcar (discutido en el capítulo 5). Este servicio de alquiler de
coches a demanda parecía plantear un desafío disruptor a las empresas
tradicionales de alquiler de coches cuando se lanzó. Los miembros de Zipcar
pagan una pequeña cuota mensual para tener acceso a cualquiera de los Zipcar
estacionados en su área metropolitana. Simplemente miran en su aplicación
telefónica, se acercan a un coche cercano y escriben un código de entrada en el
teclado de la cerradura de la puerta del coche. Este modelo de autoservicio
parece mucho más cómodo para el cliente que la experiencia de servicio
tradicional de alquiler de choches en la que es necesario recogerlo en una
agencia. Pero Zipcar nunca reemplazó el modelo tradicional de alquiler para la
mayoría de los clientes. Resulta que ciertos tipos de consumidores (por
ejemplo, aquellos en ciudades densas con necesidades regulares de alquiler de
coches a corto plazo) resultaron ideales para el modelo de membresía. Pero

otros consumidores (por ejemplo, los de las zonas rurales o los que tienen
necesidades de alquiler más infrecuentes) no se bene ciaron tanto con ese
modelo. Aunque se ha ampliado a cuatro países y a casi un millón de
miembros, Zipcar ha seguido centrándose en los campus universitarios y las
grandes ciudades.
EFECTOS DE LA RED
El tercer factor que debe considerarse para predecir el alcance de un disruptor
son los efectos de la red. Muchos servicios, especialmente los negocios de
plataforma, se vuelven más valiosos con cada nuevo cliente que participa. A
medida que más clientes compraban iPhones, se hizo más fácil para Apple
atraer a más desarrolladores para crear aplicaciones para la plataforma. A
medida que más desarrolladores creaban aplicaciones, también crecían las
ventajas del iPhone frente a un empresa establecida como Nokia. Si nos jamos
en una moneda clave como el Bitcoin, existe ciertamente la posibilidad de que
pueda disolver varios operadores tradicionales que proporcionan servicios
nancieros tradicionales (pagos con tarjeta de crédito, cuentas de ahorro,
divisas). Pero el mayor obstáculo para una moneda como Bitcoin es que las
monedas son extremadamente dependientes de los efectos de la red. Mientras
pocos comerciantes acepten Bitcoin y pocos otros los clientes lo estén usando,
los bene cios para un nuevo usuario son en su mayoría hipotéticos. Por otra
parte, los operadores tradicionales que observan Bitcoin necesitan darse cuenta
de que un impulso su ciente en la adopción de usuarios podría conducir
rápidamente a un efecto de bola de nieve (muy parecido a los usuarios que
acuden en masa a una red social de rápido crecimiento como Instagram o
Snapchat) que la transforme rápidamente de una curiosidad a una fuerza
disruptiva importante.
IMPLICACIONES
Ahora que has examinado los casos de uso, los segmentos de clientes y los
efectos de la red, deberías poder hacer una predicción fundmentada del alcance

probable del impacto de un nuevo disruptor. A grandes rasgos, podemos
pensar en tres resultados probables de un modelo de negocio disruptivo. Uno
es un caso de nicho, en el que el disruptor es atractivo solo para una porción
muy especí ca del mercado. Otros disruptores pueden terminar dividiendo el
mercado, de modo que tanto el modelo de negocio del disruptor como el de la
empresa establecida se queden cada uno con una gran porción del mercado. Y
en los casos de un deslizamiento de terreno, el disruptor se apodera
rápidamente de todo el mercado, empujando al titular a la oscuridad.
Paso 3: Otras empresas establecidas

Ya vimos antes cómo un solo modelo de negocio nuevo puede ser disruptivo
para múltiples empresas establecidas. Cuando se evalúa un elemento disruptivo
para tu negocio, es fácil centrarse en el impacto en un solo sector (el tuyo).
Pero, para comprender dinámica competitiva en juego, es fundamental ampliar
el marco de referencia para considerar cómo otras empresas ya establecidas se
verán afectadas y cómo responderán a la disrupción.
TREN DE VALOR (VALUE TRAIN)

El primer lugar, para buscar otros negocios que puedan ser objeto de
disrupción es en tu propio tren de valor (value train), como se discutió en el
capítulo 3.
Empieza por preguntarte a qué producto o servicio se parece más el del
disruptor. Por ejemplo, el producto más parecido a los libros electrónicos serían
los libros impresos. A continuación, se puede observar el tren de valor (value
train) de todos los que participan en la oferta de ese producto o servicio —
desde el creador (autores), a los productores (editores de libros), a los
distribuidores (impresores de libros, empresas de distribución y libreros
minoristas y de venta al por menor)— hasta que el valor llega al consumidor
nal. Entonces pregúntate ¿cuáles de estos diferentes tipos de empresas pueden
sufrir una disrupción si el nuevo modelo de negocio tiene éxito? En el caso de
los libros electrónicos, la respuesta sería probablemente las librerías, las

imprentas y los distribuidores al por menor; los autores y las editoriales son los
que más probablemente puedan adaptarse al nuevo modelo de negocio.
SUSTITUCIÓN
Otra forma de identi car a otros otros negocios establecidos es pensar qué
productos o servicios puede susituir el cliente por la oferta del disruptor.
Plantéate dos preguntas: si un cliente empieza a gastar más dinero en el
producto o servicio del disruptor, ¿dónde más podría gastar menos? Si el
cliente comienza a invertir más tiempo en el disruptor, ¿dónde podría invertir
menos?
Teniendo en cuenta los primeros iPhone, se puede ver fácilmente que si los
clientes gastan dinero en un iPhone, es menos probable que gasten dinero en
un teléfono de otro fabricante como Nokia. (Si se analiza más profundamente,
es posible concluir que si gastan más dinero en aplicaciones para el iPhone, es
probable que gasten menos en otro tipo de entretenimiento). Si se pregunta a
qué le dedican su tiempo los ávidos usuarios de iPhone, es posible darse cuenta
de que dedican menos tiempo a realizar búsquedas en la Web en sus
ordenadores de escritorio (un negocio enormemente rentable para Google) y
más tiempo en búsquedas en la Web en sus teléfonos móviles (mucho menos
rentable para Google).
Vale la pena hacer otra pregunta sobre los sustitutos: si el producto actual del
disruptor sigue mejorando mucho en términos de rendimiento y calidad, ¿para
qué otros productos o servicios podría empezar a convertirse en un sustituto?
Si nos jamos en el primer iPhone, es posible imaginar que si sigue
evolucionando y cada vez es más rápido, más potente y un poco más grande, sí
plantea una amenaza como sustituto de los ordenadores portátiles, los
televisores y otras categorías.
ESCALONAMIENTO (LADDERING)
La última forma de identi car a más empresas establecidas que puedan verse
afectados por un disruptor es observar tanto las necesidades inmediatas como

las de oden superior de los clientes.
Empieza por hacer estas preguntas: ¿qué problema o necesidad les resuelve o
satisface el disruptor a tus clientes? ¿Quién más trata de resolver ese problema?
Por ejemplo, si observamos las aplicaciones de mensajería como WhatsApp,
veremos que los clientes las utilizan para satisfacer sus necesidades de
intercambiar mensajes de texto rápidos con sus amigos (especialmente los
amigos de distintos países). Esa necesidad la satisfacían antes las empresas de
telecomunicaciones que, como vimos, perdieron miles de millones de dólares
en tarifas de mensajes de texto debido a esta disrupción.
A continuación, se puede intentar descubrir las necesidades de los clientes de
alto nivel a través de un proceso conocido como escalonamiento (laddering).
En esta técnica de investigación de mercado, se le formulan a un cliente una
serie de preguntas del tipo ¿Por qué? para llegar a las razones que subyacen a
sus motivaciones inmediatas. Por ejemplo, si se pregunta a los estudiantes
universitarios por qué utilizan WhatsApp, podrían decir «para intercambiar
mensajes fácilmente con mis amigos». Si se les pregunta por qué lo usan para
eso, podrían responder «para poder hacer planes e intercambiar fotos». Si les
preguntas por qué es importante, podrían decir «para que nos encontremos y
averigüemos dónde se celebran las mejores reuniones». Esto podría llevarte a
darte cuenta de que las aplicaciones de mensajería móvil están satisfaciendo la
necesidad de convocar interacciones sociales, lo que antes se lograba visitando
el bar universitario. Este tipo de escalonamiento puede revelar productos o
servicios que el disruptor hace menos necesarios para los clientes, aunque no
parezca estar compitiendo directamente.
IMPLICACIONES
Al observar el tren de valor, los diferentes medios de sustitución y los diferentes
niveles de necesidades de los clientes, se pueden haber identi cado múltiples
tipos de empresas establecidas que se verán perjudicadas por el mismo
disruptor. Como empresa establecida, siempre es valioso saber quién más
puede verse amenazado por el mismo disruptor que te amenaza a ti. Al

plani car tu propia respuesta, es importante ver cómo están respondiendo las
otras empresas establecidas o considerar de qué modo sus respuestas podrían
ser paralelas a las tuyas. También puede ser que estos enemigos de mi enemigo
puedan servir como aliados en respuesta a la amenaza de la disrupción. Como
se ha descrito anteriormente, Google se vio tan amenazado por el rápido
ascenso del iPhone como los fabricantes de teléfonos móviles. Como veremos,
esto condujo a la elección de la respuesta de Google a la amenaza disruptiva.
Paso 4: Seis respuestas de las empresas establecidas a la disrupción

El último paso del Plani cador de respuestas disruptivas es planear tu respuesta
como titular. Para ello, utilizarás lo que has aprendido en relación con la
trayectoria, el alcance y las otras empresas establecidas que también sufren la
amenzaza de la disrupción para ayudarte a elegir la respuesta estratégicas más
e caz de acuerdo con tus circunstancias.
Como empresa establecida, tienes seis posibles respuestas cuando te enfrentas
a un competidor disruptivo:
TRES ESTRATEGIAS PARA CONVERTIRSE EN EL DISRUPTOR

Adquirir al disruptor.
Lanzar un disruptor independiente.
Dividir el modelo de negocio del disruptor.
TRES ESTRATEGIAS PARA MITIGAR LAS PÉRDIDAS FRENTE AL

DISRUPTOR
Vuelve a centrarte en tus clientes defendibles.
Diversi ca tu cartera.
Planea una salida rápida.
Estas seis estrategias no son exclusivas; se pueden combinar (y, de hecho,

algunas de ellas funcionan mejor juntas). Las tres primeras respuestas buscan
ocupar el mismo terreno que el disruptor. Las tres últimas respuestas tratan de
reducir su impacto en tu negocio principal. Dependiendo de tus

circunstancias, solo una o unas pocas de estas respuestas pueden ser viables, por
lo que es mejor estar familiarizado con cada una de ellas.
Veamos cada respuesta y veamos dónde y cómo podrías aplicarla mejor.
ADQUIRIR AL DISRUPTOR
La respuesta más directa para una empresa establecida que se enfrenta a un
competidor disruptivo es simplemente adquirirlo. Así es como Facebook
enfrentó el desafío de WhatsApp. Cuando el producto de Google Maps se
enfrentó a un potencial disruptor en Waze, compró la compañía. Cuando el
gigante del alquiler de coches Avis vio que Zipcar había inventado un modelo
de negocio disruptivo, también compró a su competidor. Si estás considerando
comprar a tu disruptor, saber quiénes son las otras empresas establecidas te
ayudará a predecir quién más podría competir contigo para hacer subir el
precio.
Si adquieres a tu disruptor, deberías continuar dirigiéndolo como una
división independiente. Eso es lo que Facebook, Google y Avis hicieron en
todos los casos anteriores. Eso signi ca que el disruptor que posees continuará
robando clientes de tu negocio principal (y posiblemente con un margen de
bene cio menor). Pero si no se toman medidas para mantener independiente al
disruptor adquirido, inevitablemente se pondrán los intereses de tu negocio
principal por encima del objetivo de servir a tus clientes. Y eso creará una
oportunidad para que alguien más lance un negocio similar y se lleve a tus
clientes decepcionados.
La adquisición del disruptor no siempre es posible. Una empresa emergente
con un capital de riesgo su ciente puede negarse a vender, como fue el caso de
la oferta fallida de Facebook de 3 mil millones de dólares por la aplicación de
mensajería Snapchat. O el disruptor puede ser parte de una compañía más
grande. Los libros electrónicos de Amazon representaban una clara amenaza
disruptiva para las librerías minoristas como Barnes & Noble, pero los
minoristas eran mucho más pequeños que Amazon (para quien los libros
electrónicos eran solo una parte de su negocio).

A menudo, la adquisición del disruptor se pasa por alto o se rechaza en las
primeras etapas, cuando la adquisición sigue siendo aún una opción. En 2000,
poco después de que Net ix lanzara su modelo de DVD por suscripción, el
director general de la empresa, Reed Hastings, voló a Dallas para reunirse con
el director general de Blockbuster, John Antioco. Hastings propuso que el
gigante del video y el recién llegado formaran una sociedad en la Net ix
manejaría la distribución en línea y Blockbuster, el canal de ventas al por
menor. A Hastings se le rieron en la cara.25 Blockbuster no tuvo una segunda
oportunidad. La adquisición no siempre tiene que ser al 100% (una asociación
con Net ix habría resultado un regalo del cielo para Blockbuster), pero sí
requiere tragarse el orgullo y reconocer las ventajas del disruptor antes de que
escale tanto como para que no necesite más tu ayuda.
LANZAR UN DISRUPTOR INDEPENDIENTE

La segunda respuesta del titular es lanzar un nuevo negocio propio que imite el
modelo de negocio del disruptor. En lugar de comprar el disruptor
directamente, la empresa establecida aprovecha su escala y sus recursos para
tratar de vencer al disruptor en su propio juego. Esta es la respuesta que
propone Christensen: «Desarrolla un disruptor propio antes de que sea
demasiado tarde para cosechar las recompensas de la participación en nuevos
mercados de alto crecimiento».26
Sin embargo, para lanzar tu propio disruptor, tú, la empresa establecida,
debes estar dispuesto a canibalizar tu propio negocio principal. Al n y al cabo,
estás tratando de recrear el mismo modelo de negocio que está atacando
disruptivamente tu negocio tradicional. Charles Schwab puso en práctica esta
estrategia cuando vio el crecimiento de las empresas de corretaje en línea como
TD Ameritrade de Joe Ricketts, y lanzó su propio servicio en línea que
competía con sus ofertas de servicio completo.
Nuevamente, esta estrategia requiere que mantengas la iniciativa disruptiva
aislada en una parte independiente de tu empresa. Debes dirigirla con su
propio estado de pérdidas y ganacias (P&L, por sus iniciales en inglés) sin que

tenga la responsabilidad de salvar o apoyar tu negocio principal. Aunque la
unidad independiente debería tener acceso a algunos de los recursos de la
empresa principal, tendrías que mantener una organización pequeña y ágil para
que pueda evolucionar rápidamente en lugar de convertirse en una versión
esclerótica del disruptor ágil que estás tratando de vencer.
Incluso puedes lanzar un disruptor independiente de forma preventiva, si ves
un posible nuevo modelo de negocio basado en las tendencias y la tecnología
emergentes. Saint-Gobain, uno de los principales minoristas mundiales de
materiales de construcción, observó las tendencias del comercio electrónico y
reconoció lo que la oportunidad de una tienda en línea en su sector signi caba.
En lugar de esperar a que una empresa emergente aprovechara esta
oportunidad, Saint-Gobain lanzó Outiz, un minorista exclusivamente en línea
en el mercado francés. Outiz se ha encargado de competir directamente con las
marcas de venta al por menor de la empresa matriz.
Lanzar un disruptor independiente no es fácil, pero es plausible si las
diferencias en las redes de valor, la estructura de costes, el modelo de ingresos y
los segmentos de clientes forman parte de la cultura oraganizacional de tu
empresa. Puedes superar potencialmente este tipo de barreras aislando el
disruptor que lanzaste del resto de tu negocio.
DIVIDIR EL MODELO DE NEGOCIO DEL DISRUPTOR

¿Qué sucede si la empresa establecida carece de algunas capacidades básicas —
como la propiedad intelectual, la reputación de la marca, las habilidades
esenciales o los socios adecuados— que se necesitan para recrear al disruptor?
En ese caso, el simple hecho de aislar una nueva iniciativa del resto de la
organización no es su ciente. Pero el titular puede todavía ser capaz de recrear
el modelo de negocio del disruptor dividiendo el trabajo con otras empresas.
Esta puede ser una buena estrategia si tu análisis previo descubrió múltiples
empresas establecidad y sus redes de valor son complementarias a las tuyas.
Esta fue la estrategia utilizada por Google cuando lanzó el sistema operativo
Android en respuesta al iPhone de Apple, que amenazaba su negocio de

publicidad. Google ya tenía un sistema operativo móvil básico desde su
adquisición de Android Inc. en 2005. También tenía los principales activos de
software necesarios para un dispositivo similar al iPhone: Google Search,
Google Maps, YouTube y el navegador web Chrome. Pero Google sabía que
carecía de las habilidades y activos necesarios para diseñar y fabricar hardware
para competir con Apple, por lo que concedió la licencia de su sistema
operativo y su software móvil a diversas compañías —Samsung, Sony, HTC, y
otras— con la capacidad de construir un gran hardware para teléfonos
inteligentes. Al dividir el modelo de negocio del iPhone con estas empresas,
Google pudo llevar los teléfonos Android al mercado con una propuesta de
valor que rivalizaba con la del iPhone.
La clave para dividir el modelo de negocio de un disruptor es encontrar otras
empresas que complementen tu propia red de valor y asociarse con ellas para
cerrar las brechas que te impiden lanzar tu propio disruptor. Lo ideal es que
esos socios también se vean amenazados por el mismo disruptor, de modo que
se vean motivados a colaborar.
REENFOCARSE EN EL CLIENTE MÁS DEFENDIBLE

Las empresas establecidas no tienen que reaccionar simplemente convirtiéndose
en el disruptor; también pueden actuar a la defensiva para apuntalar su propio
negocio principal. Ese es el objetivo de las dos siguientes respuestas de las
empresas estblecidas. Estas estrategias a menudo pueden desplegarse en
combinación con las anteriores.27
La primera de estas estrategias defensivas es reenfocar el negocio principal en
aquellos clientes que tienes más posibilidades de retener. Debes utilizar esta
estrategia siempre que hayas identi cado un probable mercado dividido o un
nicho de mercado para tu disruptor.
Es esencial que no te hagas ilusiones y simplemente sigas invirtiendo en tu
negocio tradicional como si su futuro fuera a ser el mismo que su pasado
reciente. La reorientación debe atraer a los clientes que crees que es más
probable que se queden contigo a pesar de la disrupción. Recuerda que no se

quedarán contigo por lealtad; se quedarán porque tu modelo de negocio
todavía les ofrece más valor. Mira tu análisis de alcance y los segmentos de
clientes y casos de uso que favorecieron tu producto. Examina también la
trayectoria de los clientes que has analizado: ¿quiénes se irán primero a buscar
al disruptor y quiénes serán los próximos? Luego plani ca el cambio de tu
negocio principal para centrarte en ellos, incluso cuando ese negocio
probablemente se esté reduciendo.
Cuando el minorista de libros Barnes & Noble vio su negocio perturbado
por la entrega de libros en línea, reorientó su modelo de negocio hacia
productos de alto margen, como libros infantiles y libros de mesa de café,
porque los clientes que los compraban todavía valoraban la posibilidad de
hojear los productos en el entorno de la tienda.28
Al reenfocar tu negocio principal, debes apuntar el marketing, los mensajes,
y las continuas innovaciones de estos productos que consumen los clientes más
defendibles. Si tu estrategia implica recortes, céntrate en reducir las operaciones
que sirven a los clientes que probablemente perderás y en seguir entregando
valor a los que probablemente retendrás.
DIVERSIFICAR LA CARTERA
La siguiente forma en que las empresas establecidas pueden mitigar la
disrupción de su actividad principal es diversi cando su cartera de productos,
servicios y unidades de negocio. Pueden lograrlo mediante la readaptación de
las aptitudes y activos únicos de la empresa en nuevas áreas y la adquisición de
empresas más pequeñas en las áreas en las que desean extenderse.
Cuando la fotografía digital se estaba convirtiendo en algo corriente y
perturbando el negocio de la película fotográ ca, las dos empresas más
importantes eran Kodak y Fuji lm. Mientras que Kodak entró en un largo
declive que terminó en la bancarrota, Fuji lm se las arregló para adaptarse y
sobrevivir. «Tanto Fuji lm como Kodak sabían que la era digital se acercaba a
nosotros. La cuestión era qué hacer al respecto», dijo el director general de
Fuji lm, Shigetaka Komori. «Fuji lm pudo superarlo diversi cándose». Bajo la

dirección de Komori, la empresa pasó años aplicando sus conocimientos
técnicos en productos químicos, desarrollados en la producción de películas, en
diversas áreas como las pantallas electrónicas planas, el suministro de fármacos
y el cuidado de la piel. Cuando Kodak se declaró en quiebra, el negocio
cinematográ co de Fuji lm representaba solo el 1% de sus ingresos, pero el
cuidado de la salud y las pantallas planas representaban el 12% y el 10%,
respectivamente.29
La diversi cación te permite aprovechar los puntos fuertes de tu red de valor
en nuevas áreas de negocio y, aunque estas áreas puedan no ser inicialmente tan
rentables como tu negocio principal, pueden crear nuevas oportunidades de
crecimiento y hacer que tu empresa sea menos susceptible de una disrupción
total.
PLAN PARA UNA SALIDA RÁPIDA

La última estrategia para una respuesta de las empresas establecidas a la
disrupción es la menos deseable. Cuando un competidor disruptivo plantea
una amenaza irresistible para todo el mercado de una empresa establecida y no
hay una forma viable de lanzar una disrupción propia, el titular debe plani car
una salida rápida. Este es el caso cuando el alcance de la disrupción es una
avalancha, porque todos los clientes y casos de uso son vulnerables o porque los
fuertes efectos de la red conducen a una situación en la que el ganador se lleva
todo.
Al plani car la salida de un mercado, se deben evaluar todos los activos de la
empresa, especialmente los activos intangibles (patentes, marcas, etc.) que
pueden venderse. También es posible optar por separar la parte indefendible
del negocio de otras divisiones que pueden sobrevivir por sí mismas en lugar de
dejar que la parte vulnerable derrumbe toda tu empresa. En la mayoría de los
casos, puedes seguir una o una combinación de las cinco primeras respuestas,
pero, a veces, proceder a una liquidación ordenada de los activos es necesaria.
Más allá de la disrupción

El hecho de la disrupción es ineludible. Las mismas estrategias que componen
esta guía para la transformación digital de las empresas tradicionales son
también la fuente de sus mayores amenazas disruptivas. Y, sin embargo, la
disrupción es más y menos de lo que parece.
La disrupción es más diversa de lo que nuestra teoría dominante ha
sostenido. La disrupción está impulsada por algo más que el descenso de los
precios y la accesibilidad de nuevos clientes; puede desencadenarse a partir de
cualquier propuesta de valor drásticamente mayor para el cliente. La
disrupción puede ocurrir no solo en la trayectoria familiar outside-in (de afuera
hacia adentro), sino también desde el interior de un mercado existente hacia
afuera.
Pero la disrupción también es menor de lo que a veces imaginamos. En
primer lugar, no toda innovación (no importa cuán impresionante sea) es
necesariamente disruptiva para una industria existente. La disrupción rara vez
es total; la mayoría de los disruptores atraen una parte signi cativa del mercado
de una empresa ya existente, pero no se llevan el 100%. La disrupción
tampoco es completamente invencible. Aunque puede suponer una amenaza
que pone en juego la existencia del modelo de negocio de una empresa
establecia, existen estrategias que se pueden utilizar para adaptar, diversi car y
que tu empresa continue añadiendo nuevo valor para los clientes.
Más que nada, responder a la disrupción requiere que una empresa esté
dispuesta a cuestionar sus propios supuestos y a centrarse en la misión única de
cómo servir a los clientes.

Conclusión
La transformación digital no es fundamentalmente una cuestión de tecnología,
sino de estrategia. Aunque puede requerir la actualización de tu arquitectura de
TI, la actualización más importante es la de tu pensamiento estratégico.
Tradicionalmente, a los líderes digitales, como los CIO, se les encomendaba
la tarea de centrarse en la automatización y la mejora de los procesos de una
empresa existente. Hoy en día, el liderazgo digital requiere la capacidad de
reimaginar y reinventar ese negocio en sí mismo. ¿A qué negocio te dedicas?
¿Cómo creas valor para los clientes? ¿Qué es lo que mantienes dentro de los
límites de tu organización y qué procesos, activos y valor deben residir en tus
relaciones con el exterior? ¿Cómo equilibras tus relaciones con los clientes y las
otras organizaciones para asegurar la rentabilidad, la sostenibilidad y el
crecimiento?
Reimaginar tu negocio requiere desa ar algunos de tus supuestos básicos
subyacentes. Requiere reconocer los puntos ciegos que tal vez no sepas que
tienes. Requiere pensar de manera diferente en cada aspecto de tu estrategia:
clientes, competencia, datos, innovación y valor. Este tipo de replanteamiento
es difícil, pero ciertamente posible. Así como las fábricas construidas antes de la
era de la electri cación fueron capaces de renovar toda su forma de trabajar y
fabricar, las empresas de hoy que nacieron antes de Internet son totalmente
capaces de transformarse para la era digital.
Entonces, ¿por qué no hay más empresas que lo hagan con éxito? La sobria
verdad es que por cada Enciclopædia Británica que logra transformarse para la
era digital, hay una Kodak o una Blockbuster que fracasa. ¿Por qué tantas de
nuestras instituciones tienen di cultades para adaptarse y mantenerse al día?
Una de las razones principales es la agilidad organizativa. No basta con
reconocer y superar tus puntos ciegos estratégicos, ni siquiera ver cómo se

aplican los principios de la transformación digital a tu propio sector y a tu
negocio. Las organizaciones tradicionales deben estar preparadas para hacer que
el cambio se produzca, y a un ritmo muy rápido. La maldición de las empresas
de éxito suele ser su propio tamaño y escala: sus envidiables recursos pueden
convertirse en una trampa, ya que las decisiones futuras son rehenes del éxito
pasado.
Para desarrollar una verdadera agilidad organizativa, tu empresa debe
centrarse en tres áreas:
Asignación de recursos: ¿cómo decidirás en qué invertir? ¿Eres capaz de

desprenderte de las iniciativas y de las líneas de negocio que carecen de
potencial futuro? ¿Puedes destinar los recursos de las líneas de negocios
más antiguas para apoyar nuevos emprendimientos?
Cambiar lo que se mide: ¿qué resultados miden los responsables de la
toma de decisiones? ¿Se relacionan simplemente con las prácticas
comerciales existentes o pueden apoyar nuevas direcciones? ¿Qué
debería medirse en las diferentes etapas de la transición a un nuevo
modelo de negocio?
Alinear los incentivos: ¿qué tipo de comportamiento se habilita, apoya y
recompensa en tu organización? ¿De qué son responsables los gerentes?
¿Cómo se los asigna a los nuevos puestos? ¿La compensación y el
reconocimiento apoyan u obstaculizan los cambios necesarios en tu
estrategia?
Puede ser útil realizar una auditoría de la preparación de tu empresa para la

transformación digital. Al nal de este libro, puedes encontrar una herramienta
de diagnóstico, titulada Autoevaluación: ¿estás listo para la transformación
digital? Incluye preguntas para evaluar la preparación actual de tu organización
para la transformación digital, tanto en términos de pensamiento estratégico
como de agilidad para llevar a cabo nuevas estrategias.
Se puede pensar en el desafío de la transformación digital en términos de
dominar dos tipos diferentes de gestión. Para tener éxito en cualquier

transformación, tu organización debe ser capaz de desarrollar verdaderamente
nuevas ideas, procesos, emprendimientos y formas de pensar. Pero también
debe ser capaz de difundir estas ideas o procesos en toda la organización. Se
trata de una tarea muy diferente, que resulta particularmente difícil para las
grandes organizaciones.
El jefe del programa Know Me de British Airways me explicó cómo la
compañía está abordando esta transición. Luego de construir un poderoso
activo de datos, desarrollar herramientas para capturar la información del
cliente y aplicarla en las interacciones con ellos, y lanzar programas piloto para
probar el impacto para el negocio, ahora se enfrenta a un reto diferente. La
siguiente etapa es ampliar el programa, incorporar el uso de los datos para el
servicio al cliente en el ADN de la compañía y hacer que Know Me pase de ser
una iniciativa innovadora a formar parte de las operaciones diarias de British
Airways.1
Mi colega Miklos Sarvary, que enseña en mis programas de estrategia digital
para ejecutivos en la Columbia Business School, habla de esta transición como
un cambio de la «incubación» (sembrar y alimentar nuevas estrategias) a la
«integración» (construir las mejores en el tejido de la organización).
Pero, en una organización, la incubación y la integración requieren
habilidades muy diferentes. La capacidad de incubar se comprende mejor en
las empresas emergentes y las empresas de capital de riesgo. Se basa en
habilidades especí cas: tolerar el riesgo, sembrar ideas diversas con recursos,
acoger a personas ajenas que no encajan en la cultura de la organización,
empoderar a los emprendedores, desarrollar un proceso de innovación sólido
basado en poner a prueba los descubrimientos y los supuestos, mantener una
visión centrada en el cliente y estar dispuesto a dejar que los nuevos
empredimientos canibalicen a los existentes.
En cambio, la capacidad de integrar y reproducir a escala las ideas que han
tenido éxito se comprende mejor con mayor frecuencia en las empresas más
grandes. Esta capacidad supone un conjunto diferente de aptitudes: elaborar
un caso empresarial convincente, desarrollar una prueba clara del concepto,
vender nuevas ideas a diversos grupos internos, encontrar el patrocinio

ejecutivo adecuado, trabajar con presupuestos basados en los resultados
empresariales, gestionar la responsabilidad ante múltiples interesados y poder
ampliar las operaciones.
Las organizaciones que prosperen en la era digital combinarán la mentalidad
estratégica correcta con el conjunto de habilidades de liderazgo adecuado.
Comprenderán los nuevos fundamentos estratégicos de la era digital y los
utilizarán para crear nuevos productos, servicios, marcas y modelos de negocio.
Sea cual sea su tamaño, mantendrán la agilidad organizativa para aprovechar las
nuevas oportunidades, y equilibrarán el arte de incubar y aprender como una
empresa emergente con el arte de escalar e integrarse como una empresa
establecida.
Estas organizaciones se guiarán, a medida que cambien sus estrategias y
modelos de negocio, por un enfoque en la creación continua de valor.
Volviendo a Peter Drucker, los pensadores de la gestión han argumentado que
el verdadero y ulterior propósito de los negocios debe ser siempre la creación de
valor para el cliente: «crear un cliente», como escribió Drucker,2 o «conseguir y
mantener un cliente», como dijo Ted Levitt.3 Hoy en día, sin embargo, esta
doctrina puede requerir una ligera actualización. En medio del constante
cambio digital, ningún negocio puede prosperar por mucho tiempo si solo
entrega la misma propuesta de valor a los clientes. La necesidad de creación de
valor está ahora entrelazada con la necesidad de reaprender y reinventar
constantemente cuál será ese valor. El propósito de los negocios, entonces,
puede ser pensado como la continua creación de nuevo valor para el cliente.
La revolución digital aún no ha comenzado. Con una cascada cada vez más
desbordante de nuevas tecnologías y todo el potencial que ofrecen, es
imposible predecir cómo afectará el futuro digital a tu empresa o a cualquier
sector. Pero si eres inteligente, tu empresa puede elegir utilizar cada nueva ola
de cambio como una oportunidad para crear nuevo valor para tus clientes.
¡Adelante!

Autoevaluación:
¿Estás listo para la transformación
digital?
Incluso las empresas de gran éxito construidas en la era predigital luchan por
adaptar su pensamiento estratégico para prosperar y crecer en la era digital.
Esta herramienta de autoevaluación está diseñada para evaluar la preparación
de tu propia empresa u organización para la transformación digital.
Para cada par de declaraciones, re exiona sobre el estado actual de tu
empresa. Elige el número, en la escala del 1 al 7, que re eje la posición de tu
organización en relación con las dos declaraciones: el 1 indica que estás
totalmente alineado con la izquierda; el 7, con la derecha.
El primer grupo de preguntas se relaciona con los conceptos estratégicos
presentados en este libro. Estas preguntas están diseñadas para medir el grado
en que tu organización ha adaptado su pensamiento estratégico a la realidad
digital. El segundo grupo de preguntas se relaciona con la agilidad
organizacional. Estas preguntas están diseñadas para medir la capacidad de tu
organización para poner en práctica estos nuevos principios estratégicos e
impulsar con éxito el cambio en tu empresa.
Después de completar la autoevaluación, revisa tus resultados. Las áreas de
puntuación de la izquierda (por ejemplo, 1-3) son aquellas en las que el cambio
es más necesario. Puedes usar esta herramienta de diagnóstico para enfocar tu
atención de liderazgo y tus esfuerzos para guíar a tu propia organización hacia
el futuro.
Pensamiento estratégico

Estamos enfocados en vender e interactuar 1 2 3 Nos centramos en los hábitos digitales cambiantes
con los clientes a través de los canales 4 5 de nuestros clientes y en la ruta de compra.
habituales. 67
Utilizamos el marketing para apuntar, llegar 1 2 3 Usamos el marketing para atraer, involucrar,
y persuadir a los clientes. 4 5 inspirar y colaborar con los clientes.
67
Nuestra marca y reputación es lo que 1 2 3 La defensa de nuestros clientes es la mayor
comunicamos a nuestros clientes. 4 5 in uencia en nuestra marca y reputación.
67
Nuestro único objetivo competitivo es 1 2 3 Estamos abiertos a cooperar con nuestros rivales y
vencer a nuestros rivales. 4 5 a competir con nuestros socios.
67
Buscamos crear valor exclusivamente a 1 2 3 Buscamos crear valor a través de plataformas y
través de nuestros propios productos. 4 5 redes externas.
67
Estamos enfocados principalmente en la 1 2 3 Consideramos que nuestra competencia es más
propia industria y en la competencia 4 5 amplia que nuestra industria actual.
directa. 67
Nuestra estrategia de datos se centra en 1 2 3 Nuestra estrategia de datos se centra en cómo
cómo crear, almacenar y administrar 4 5 convertir los datos en un nuevo valor.
nuestros datos. 67
Usamos nuestros datos para administrar las 1 2 3 Gestionamos nuestros datos como un activo
operaciones del día a día. 4 5 estratégico que vamos construyendo a lo largo del
6 7 tiempo.
Nuestros datos permanecen en la división o 1 2 3 Nuestros datos están organizados para que sean
unidad de negocio donde se generan. 4 5 accesibles a todas las divisiones de la empresa.
67
Tomamos decisiones por análisis, debate y 1 2 3 Tomamos decisiones a través de experimentos y
antigüedad. 4 5 pruebas siempre que sea posible.
67
Nuestros proyectos de innovación siempre 1 2 3 Innovamos en ciclos rápidos, utilizando prototipos
se exceden del plazo o en el presupuesto. 4 5 para aprender rápidamente.
67

Intentamos evitar el fracaso en nuevos 1 2 3 Aceptamos el fracaso en nuevos
emprendimientos a toda costa. 4 5 emprendimientos, pero buscamos reducir costos y
6 7 aumentar el aprendizaje.
Nuestra propuesta de valor está de nida 1 2 3 Nuestra propuesta de valor se de ne por las
por nuestros productos y nuestra industria. 4 5 necesidades cambiantes del cliente.
67
Evaluamos las nuevas tecnologías en 1 2 3 Evaluamos las nuevas tecnologías en función de
función de cómo afectarán a nuestro 4 5 cómo podrían crear un nuevo valor para nuestros
negocio. 6 7 clientes.
Estamos enfocados en ejecutar y optimizar 1 2 3 Nuestro objetivo es adaptarnos temprano para
nuestro modelo de negocio actual. 4 5 adelantarnos a la curva del cambio.
67
Agilidad organizacional
Nuestras inversiones en TI se consideran 1 2 Nuestras inversiones en TI se consideran
operativas. 3 4 estratégicas.
56
7
Es difícil asignar recursos fuera de las líneas de 1 2 Podemos invertir en nuevos
negocio existentes. 3 4 emprendimientos incluso si compiten con
5 6 nuestro negocio actual.
7
Nuestras métricas clave de desempeño se 1 2 Nuestras métricas comerciales se adaptan a
relacionan únicamente con el mantenimiento de 3 4 los cambios en la estrategia y la madurez de
nuestros negocios existentes. 5 6 una línea de negocio.
7
Los gerentes son responsables y son 1 2 Los gerentes son responsables y
recompensados por los resultados inmediatos de 3 4 recompensados por los objetivos a largo plazo
objetivos pasados. 5 6 y las nuevas estrategias.
7
Tenemos di cultades para desarrollar nuevas 1 2 Podemos sembrar y desarrollar nuevas ideas
emprendimientos alejados de nuestro negocio 3 4 que son inusuales para nuestro negocio.
actual. 56
7
El intercambio de mejores prácticas en toda 1 2 Somos expertos en adoptar nuevas ideas
nuestra organización es lento e inconsistente. 3 4 exitosas e integrarlas en toda la organización.

56
7
Nuestra primera prioridad es maximizar el 1 2 Nuestra primera prioridad es crear valor para
rendimiento de los accionistas. 3 4 los clientes.
56
7

Más herramientas para la plani cación
estratégica
Puedes encontrar recursos adicionales para ayudarle a aplicar la Guía estrégica
para la transformación digital, visitando las secciones de Herramientas y Blog de
http://www. davidrogers.biz. Se incluyen los siguientes:
VERSIONES IMPRESAS DE:

Autoevaluación: ¿estás listo para la transformación digital?
Una página de resumen de la Guía estratégica para la transformación
digital.
Diagramas para cada una de las nueve herramientas de plani cación
estratégica.
DETALLE DE INSTRUCCIONES PARA LAS HERRAMIENTAS DE

MAYORES DE ESTRATEGIA:
Dibujar y utilizar el mapa del modelo de negocio de plataforma.

Dibujar y utilizar el tren de valor competitivo (Value Train).
También puedes encontrar allí estudios de casos adicionales y consejos para

liderar la transformación digital en tu organización.

Notas
1. Los cinco dominios de la transformación digital
1. Jorge Cauz, «How I Did It… Encyclopædia Britannica’s President on Killing O a 244-Year-Old
Product,» Harvard Business Review 91 (March 2013): 39–42.
2. Agradezco a Rita McGrath la analogía con la electri cación de las fábricas, cuyo impacto estratégico
describe en «How 3-D Printing Will Change Everything About Manufacturing,» Wall Street Journal, June
4, 2015, http://blogs.wsj.com/experts/2015/06/04/how-3-d-printing-will-change-everything-about-
manufacturing/. Una historia más completa, y la historia de la evangelización de la Compañía Detroit
Edison para los motores eléctricos, se puede encontrar en Warren D. Devine Jr., «From Shafts to Wires:
Historical Perspective on Electri cation,» Journal of Economic History 43, n.º 2 (June 1983): 347–372.
2. Aprovechar las redes clientes

1. Bobby Gruenewald, mensaje de Twitter, 24 de enero de 2015,
https://twitter.com/bobbygwald/status/559133099540234241
2. Amy O’Leary, «In the Beginning Was the Word; Now the Word Is on an App,» New York Times, July
26, 2013, http://www.nytimes.com/2013/07/27/technology/the-faithful-embrace-youversion-a-bible-
app.html
3. Ibid.
4. David L. Rogers, e Network Is Your Customer: Five Strategies to rive in a Digital Age (New Haven,
Conn.: Yale University Press, 2012), 3–50.
5. Edelman, «Brandshare: How Brands and People Create a Value Exchange,» Edelman Insights, 2014,
http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/brandshare-2014/about-brandshare-2014/global-
results/
6. Para un resumen de las investigaciones sobre la jerarquía de los efectos, véase omas Barry, « e
Development of the Hierarchy of E ects: An Historical Perspective,» Current Issues and Research in
Advertising 10 (1987): 251–295.
7. Matthew Quint, David Rogers, and Rick Ferguson, Showrooming and the Rise of the Mobile-Assisted
Shopper, Columbia Business School and Aimia, September 2013,
http://www8.gsb.columbia.edu/rt les/global%20brands/Showrooming_Rise_Mobile_Assisted_Shopper_
Columbia-Aimia_Sept2013.pdf
8. Sunil Gupta and Donald R. Lehmann, Managing Customers as Investments: e Strategic Value of
Customers in the Long Run (Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education, 2005).

9. Quint, Rogers, and Ferguson, Showrooming.
10. Alexis C. Madrigal, «How Net ix Reverse Engineered Hollywood,» e Atlantic, January 2, 2014,
http://www.theatlantic.com/technology/archive/2014/01/how-net ix-reverse-engineered-
hollywood/282679/
11. Brian Stelter, «Strong Quarter for Net ix, but Investors Hit Pause,» New York Times, July 22, 2013,
http://www.nytimes.com/2013/07/23/business/media/net ix-revenue-tops-1-billion-for-the-quarter.html
12. Tim Grimes, «What the Share a Coke Campaign Can Teach Other Brands,» Media Network Blog
(blog), e Guardian, July 24, 2013, http://www.theguardian.com/media-network/media-network-
blog/2013/jul/24/share-coke-teach-brands
13. omas H. Davenport, Leandro Dalle Mule, and John Lucker, «Know What Your Customer Wants
Before ey Do,» Harvard Business Review, December 2011, https://hbr.org/2011/12/know-what-your-
customers-want-before-they-do
14. Suzanne Kepner, «Citi Won’t Sleep on Customer Tweets,» Wall Street Journal, October 4, 2012,
http://www.wsj.com/articles/SB10000872396390443493304578035132643293660
15. Zsolt Katona and Miklos Sarvary, «Maersk Line: B2B Social Media—It’s Communication, Not
Marketing,’» California Management Review 56, n.º 3 (2014): 142–156.
16. Joerg Niessing, «Social Media and the Marketing Mix Model,» INSEAD Blog (blog), August 29,
2014, http://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/social-media-and-the-marketing-mix-model-3540
17. Las citas de esta sección son de Joseph Tripodi, entrevista telefónica con el autor, 6 de noviembre de
2014.
18. Mukund Kaushik, «Client Perspective» (panel discussion at the IBM inkMarketing CMO
Executive Leadership Forum, New York City, April 10, 2014).
19. Frank Eliason, entrevista por e-mail con el autor, 4 de agosto de 2015.
3. Construir plataformas, no solo productos

1. Jessica Salter, «AirBnB: e Story Behind the $1.3bn Room-Letting Website,» e Telegraph,
September 7, 2012, http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9525267/Airbnb- e-story-behind-
the-1.3bn-room-letting-website.html
2. Zainab Mudallal, «Airbnb Will Soon Be Booking More Rooms than the World’s Largest Hotel
Chains,» Quartz, January 20, 2015, http://qz.com/329735/airbnb-will-soon-be-booking-more-rooms-
than-the-worlds-largest-hotel-chains/
3. Rafat Ali, «Airbnb’s Revenues Will Cross Half Billion Mark in 2015, Analysts Estimate,» Skift, March
25, 2015, http://skift.com/2015/03/25/airbnbs-revenues-will-cross-half-billion-mark-in-2015-analysts-
estimate/
4. Jason Clampet, «Airbnb’s CEO Explains the Sharing Economy to Stephen Colbert,» Skift, August 8,
2014, http://skift.com/2014/08/08/airbnbs-ceo-explains-the-sharing-economy-to-stephen-colbert/ ( e
interview aired August 7, 2014.)

5. Brad Stone, «AirBnB Is Now Available in Cuba,» Bloomberg, April 2, 2015,
http://www.bloomberg.com/news/articles/2015–04–02/airbnb-is-now-available-in-cuba.
6. Jean-Charles Rochet and Jean Tirole, «Platform Competition in Two-Sided Markets,» Journal of the
European Economic Association 1 (June 2003): 990–1029.
7. omas Eisenmann, Geo rey Parker, and Marshall W. Van Alystyne, «Strategies for Two-Sided
Markets,» Harvard Business Review, October 2006, https://hbr.org/2006/10/strategies-for-two-sided-
markets
8. Andrei Hagiu and Julian Wright, «Multi-Sided Platforms» (working paper, Harvard Business School,
Cambridge, Mass., March 16, 2015); also, Andrei Hagiu and Julian Wright, «Marketplace or Re-seller?»
(working paper, Harvard Business School, Cambridge, Mass., January 31, 2014).
9. David Evans and Richard Schmalensee, « e Industrial Organization of Markets with Two-Sided
Platforms,» CPI Journal (2007, vol. 3).
10. Andrei Hagiu and Julian Wright, «Do You Really Want to Be an eBay?» Harvard Business Review,
March 2013, https://hbr.org/2013/03/do-you-really-want-to-be-an-ebay
11. Frederic Lardinois, «Evernote’s Market for Physical Goods Now Accounts for 30% of Its Monthly
Sales,» TechCrunch, December 10, 2013, http://techcrunch.com/2013/12/10/evernotes-market-for-
physical-goods-now-accounts-for-30-of-its-monthly-sales/
12. Derek ompson, «AirBnB CEO Brian Chesky on Building a Company and Starting a “Sharing”
Revolution,» e Atlantic, August 13, 2013,
http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/08/airbnb-ceo-brian-chesky-on-building-a-company-
and-starting-a-sharing-revolution/278635/
13. Tom Goodwin, « e Battle Is for the Customer Interface,» TechCrunch, March 3, 2015,
http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-
interface
14. Gregory Ferenstein, «Uber and AirBnB’s Incredible Growth in 4 Charts,» Venturebeat, June 19,
2014, http://venturebeat.com/2014/06/19/uber-and-airbnbs-incredible-growth-in-4-charts/
15. Ali, «Los ingresos de la Airbnb cruzarán los 500 millones de marcos en 2015.»
16. Las empresas se seleccionaron de la lista Forbes Global 2000, pero se clasi caron según el valor de
mercado, no según la fórmula de clasi cación ponderada de Forbes. Los valores de mercado se
actualizaron a la capitalización bursátil del 5 de septiembre de 2015. Las empresas de la lista Forbes se
excluyeron si se fundaron antes de 1994 o si se fundaron a partir de una escisión o fusión de empresas
fundadas antes de 1994. La lista de Forbes se publicó en « e World’s Largest Public Companies»,
Forbes, 6 de mayo de 2015, http://www.forbes.com/global2000
17. Joan Magretta, Understanding Michael Porter: e Essential Guide to Competition and Strategy (Boston:
Harvard Business Review Press, 2011), 21–33.
18. Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebu , Co-opetition (New York: Currency Doubleday,
1997), 11–27.

19. Josh Dzieza, «Why Tesla’s Battery for Homes Should Terrify Utilities,» e Verge, February 13, 2015,
http://www.theverge.com/2015/2/13/8033691/why-teslas-battery-for-your-home-should-terrify-utilities
20. Nick Bilton, «For Some Teenagers, 16 Candles Mean It’s Time to Join Uber,» New York Times, April
8, 2015, http://www.nytimes.com/2015/04/09/style/for-some-teenagers-16-candles-mean-its-time-to-
join-uber.html
21. Rita Gunther McGrath, e End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast
as Your Business (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 9–12.
22. Russell Dubner, entrevista telefónica con el autor, 29 de julio de 2015.
23. Danny Wong, «In Q4, Social Media Drove 31,24% of Overall Tra c to Sites,» Shareaholic (blog),
January 26, 2015, https://blog.shareaholic.com/social-media-tra c-trends-01–2015/
24. Se puede encontrar un gran debate sobre este cambio competitivo entre Facebook y los editores en
Ben ompson, «Publishers and the Smiling Curve,» Stratechery (blog), October 28, 2014,
https://stratechery.com/2014/publishers-smiling-curve/
25. Gregory Sterling, «German Publishers to Google: We Want Our Snippets Back,» Search Engine
Land, October 23, 2014, http://searchengineland.com/german-publishers-google-want-snippets-back-
206520
26. Jason Dedrick and Kenneth L. Kraemer, Asia’s Computer Challenge: reat or Opportunity to the
World? (New York: Oxford University Press, 1998), 152–157.
27. Julia King, «Disintermediation/Reintermediation,» Computerworld, December 13, 1999, 54.
28. Peter iel, Zero to One: Notes on Start-ups, or How to Build the Future (New York: Crown Business,
2014), 42.
4. Convertir los datos en activos

1. John A. Dutton, «Opportunities and Priorities in a New Era for Weather and Climate Services,»
Bulletin of the American Meteorological Society 83, n.º 9 (2002): 1303–1311.
2. Vikram Somaya, « e Invisible Impact of Weather on Brands» (conferencia dictada en el congreso

Advertising and Data Science Congress, New York, January 26, 2013).
3. Alexis Madrigal, «Keynote Speech» (conferencia dictada en el congreso Advertising and Data Science
Congress, New York, January 26, 2013).
4. Rita McGrath, «To Make Better Decisions, Combine Datasets,» Harvard Business Review, September
4, 2014, https://hbr.org/2014/09/to-make-better-decisions-combine-datasets/
5. Steve Lohr, « e Origins of ‘Big Data’: An Etymological Detective Story,» Bits (blog), New York Times,
February 1, 2013, http://bits.blogs.nytimes.com/2013/02/01/the-origins-of-big-data-an-etymological-
detective-story/
6. Miklos Sarvary, «In Mobile Marketing, the Value Is in the Journey, Not the Destination,» Columbia
Business School Ideas at Work, September 24, 2014, http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-
work/publication/1690/in-mobile-marketing-the-value-is-in-the-journey-not-the-destination

7. McKinsey on Marketing & Sales, «CMO View: Making Data Easy to Use,» YouTube video, 2:44,
August 26, 2014, https://www.youtube.com/watch?v=GwB6LWwifLg
8. Christopher Mims, «Most Data Isn’t “Big,” and Businesses Are Wasting Money Pretending It Is,»
Quartz, May 6, 2013, http://qz.com/81661/most-data-isnt-big-and-businesses-are-wasting-money-
pretending-it-is/
9. Matthew Quint and David Rogers, What Is the Future of Data Sharing? Consumer Mindsets and the
Power of Brands, Columbia Business School and Aimia, October 2015,
http://www8.gsb.columbia.edu/globalbrands/research/future-of-data-sharing
10. Eric Von Hippel, «Lead Users: A Source of Novel Product Concepts,» Manage-ment Science 32
(1986): 791–806. doi:10.1287/mnsc.32.7.791
11. Alexandre Choueiri, entrevista telefónica con el autor, June 10, 2014.
12. Anca Cristina Micu, Kim Dedeker, Ian Lewis, Robert Moran, Oded Netzer, Joseph Plummer, and
Joel Rubinson, «Guest Editorial: e Shape of Marketing Research in 2021,» Journal of Advertising
Research 51, n.º 1 (March 2011): 213–221.
13. Oded Netzer, Ronen Feldman, Moshe Fresko, and Jacob Goldenberg, «Mine Your Own Business:
Market-Structure Surveillance rough Text Mining,» Marketing Science 31, nº. 3 (2012): 521–543.
14. Rachael King, «Sentiment Analysis Gives Companies Insight Into Consumer Opinion,» BusinessWeek,
March 1, 2011, http://www.bloomberg.com/bw/stories/2011–03–01/sentiment-analysis-gives-
companies-insight-into-consumer-opinionbusinessweek-business-news-stock-market-and- nancial-advice
15. Ki Mae Heussner, «Meet the Startup Helping Sites Like Fab and Etsy Court eir Customers,»
Gigaom, June 4, 2012, https://gigaom.com/2012/06/04/meet-the-startup-helping-sites-like-fab-and-etsy-
court-their-customers/
16. Steven Rosenbush and Michael Totty, «How Big Data Is Changing the Whole Equation for
Business,» Wall Street Journal, March 11, 2013,
http://www.wsj.com/news/articles/SB20001424127887324178904578340071261396666
17. Alice Lee, «How Health Care “Hotspotting” Can Lower Costs, Improve Quality,» e Aspen Idea Blog
(blog), e Aspen Institute, October 2, 2014, http://www.aspeninstitute.org/about/blog/how-health-
care-hotspotting-can-lower-costs-improve-quality
18. Atul Gwande, « e Hot Spotters,» New Yorker, January 24, 2011,
http://www.newyorker.com/magazine/2011/01/24/the-hot-spotters
19. Mukund Kaushik, «Client Perspective» (panel de discusión en el foro IBM ink Marketing CMO
Executive Leadership Forum, New York, April 10, 2014).
20. Jo Boswell, entrevista telefónica con el autor, August 9, 2015.
21. David Williams, «Connected CRM: Delivering on a Data-Driven Business Strategy» (conferencia
dictada en la Columbia Business School’s Annual «BRITE» Conference, New York, March 3, 2014).
22. Boswell, entrevista telefónica.

23. Mike Weaver, «How Data and Insights Are Evolving Digital Consumer Engage-ment» (discurso
pronunciado en IBM inkMarketing CMO Executive Leadership Forum, New York, April 10, 2014).
24. David Rogers and Don Sexton, «Marketing ROI in the Era of Big Data: e 2012 BRITE/NYAMA
Marketing in Transition Study,» Columbia Business School Center on Global Brand Leadership, March
2012, http://www8.gsb.columbia.edu/globalbrands/research/brite-nyama-study
25. Jose van Dijk, «Client Perspective» (panel discussion at the IBM inkMarketing CMO Executive
Leadership Forum, New York, April 10, 2014).
26. Anindita Mukherjee, «Social Spending: Measuring the ROI of Tweets, Posts, Pics, and 6-Second
Vids» (discurso pronunciado en e Economist’s « e Big Rethink: e 360-Degree CMO» Conference,
New York, March 13, 2014).
27. From a fascinating insiders’ account of the Sony Pictures data hack, in an interview with CEO
Michael Lynton, « ey Burned the House Down,» Harvard Business Review, July–August 2015, 113.
5. Innovar mediante la experimentación rápida

1. Scott Anthony, «Innovation Is a Discipline, Not a Cliché,» Harvard Business Review, May 30, 2012,
https://hbr.org/2012/05/four-innovation-misconceptions.
2. Kaaren Hanson, «Creating a Culture of Rapid Experimentation» (discurso pronunciado en Columbia

Business School’s Annual «BRITE» Conference, New York, March 4, 2013).
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Nathan R. Furr and Je rey H. Dyer, e Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your
Organization (Boston: Harvard Business Publishing, 2014), 13–14. Intuit fue una de las empresas
señaladas en la investigación de Furr y Dyer por aplicar un enfoque ajustado e iterativo a la innovación;
los autores miden el impacto de este enfoque en términos de una «prima de innovación», es decir, la
prima que los inversores pagarán por las acciones de una empresa en comparación con el valor actual neto
de sus ingresos comerciales existentes.
7. Stefan omke and Jim Manzi, « e Discipline of Business Experimentation,» Harvard Business
Review, December 2014, https://hbr.org/2014/12/the-discipline-of-business-experimentation
8. Eric T. Anderson and Duncan Simester, «A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments,»
Harvard Business Review, March 2011, https://hbr.org/2011/03/a-step-by-step-guide-to-smart-business-
experiments. (Nota: he actualizado la capitalización del mercado de Capital One de su cifra a la cantidad
del 9 de septiembre de 2015.)
9. Recomiendo la lectura omke Experimentation Matters, omke and Manzi’s article « e Discipline
of Business Experimentation,» and Anderson and Simester’s article «A Step-by-Step Guide to Smart
Business Experiments.» (La información bibliográ ca de cada uno de ellos se puede encontrar en las otras
notas nales de este capítulo.)

10. Recomiendo particularmente el libro de Furr y Dyer e Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-
Up Into Your Organization y su artículo «Leading Your Team Into the Unknown.» (La información
bibliográ ca de ambos se puede encontrar en las otras notas nales de este capítulo.) Los lectores en
empresas emergentes disfrutar´na la lectura de Steve Blank and Bob Dorf ’s e Startup Owner’s Manual
(Pescadero, Calif.: K & S Ranch, 2012) and Eric Ries’s e Lean Startup (New York: Crown, 2011).
11. Hanson, «Creating a Culture of Rapid Experimentation.»
12. John Hayes, entrevista con el autor en la sede de American Express headquarters, New York, May 29,
2012.
13. Andre Millard, Edison and the Business of Innovation (Baltimore: John Hopkins University Press,
1990), 40.
14. John Mayo-Smith, entrevista por correo electrónico con el autor, August 4, 2015.
15. Roc Cutri and Tim Conrow, «WISE Mission Operations System CDR,» July 18– 19, 2007,
http://wise2.ipac.caltech.edu/sta /roc/docs/WISE_MOS_CDR_WSDC.pdf
16. Millard, Edison and the Business of Innovation, 15–16.
17. Rae Ann Fera, «How Mondelez International Innovates on the Fly in 8 (Sort of ) Easy Steps,» Fast
Company, February 7, 2013, http://www.fastcocreate.com/1682100/how-mondelez-international-
innovates-on-the- y-in-8-sort-of-easy-steps
18. Hanson, «Creating a Culture of Rapid Experimentation.»
19. Joe Ricketts, entrevista telefónica con el autor, September 25, 2014.
20. Alistair Croll and Benjamin Yoskovitz, Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster
(Sebastopol, Calif.: O’Reilly Media, 2013), 55–63.
21. omke and Manzi, « e Discipline of Business Experimentation.»
22. omas R. Eisenmann and Laura Winig, Rent e Runway (Cambridge: Harvard Business School,
2011).
23. Ibid.
24. Ibid.
25. Rita Gunther McGrath and Ian MacMillan, Discovery-Driven Growth: A Break-through Process to
Reduce Risk and Seize Opportunity (Boston: Harvard Business Review Press, 2009).
26. Carmen Nobel, «Lean Startup Strategy Not Just for Startups,» Forbes, February 25, 2013,
http://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2013/02/25/lean-startup-strategy-not-just-for-
startups/
27. Stefan H. omke, Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for
Innovation (Boston: Harvard Business Review Press, 2003), 13.
28. omke and Manzi, « e Discipline of Business Experimentation.»

29. Ibid.
30. Pete Koomen, «Beat the Back Button: How Obama, Disney, and Crate & Barrel Use A/B Testing to
Win» (discurso pronunciado en Columbia Business School’s Annual «BRITE» Conference, New York,
March 4, 2013).
31. Furr and Dyer, e Innovator’s Method, 175.
32. Sarah E. Needleman, «For Intuit Co-Founder, the Numbers Add Up,» Wall Street Journal, August 18,
2011, http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903596904576514364142860224
33. Janet Choi, « e Science Behind Why Je Bezos’s Two-Pizza Team Rule Works,» iDone is (blog),
September 24, 2014, http://blog.idonethis.com/two-pizza-team/
34. Nobel, «Lean Startup Strategy Not Just for Startups.»
35. Fera, «How Mondelez International Innovates on the Fly in 8 (Sort of ) Easy Steps.»
36. Scott Anthony, David Duncan, and Pontus M. A. Siren, «Build an Innovation Engine in 90 Days,»
Harvard Business Review, December 2014, https://hbr.org/2014/12/build-an-innovation-engine-in-90-
days
37. Yuval Noah Harari, Sapiens: A Brief History of Humankind (New York: Harper, 2015), 247–254.
38. Ron Kohavi, Alex Deng, Brian Frasca, Toby Walker, Ya Xu, and Nils Pohlmann, «Online Controlled
Experiments at Large Scale,» in Proceedings of the Nineteenth ACM SIGKDD International Conference on
Knowledge Discovery and Data Mining (New York: ACM, 2013), 1168–1176.
doi:10.1145/2487575.2488217
39. Madrigal, «Keynote Speech.»
40. Greg Linden, «Early Amazon: Shopping Cart Recommendations,» Geeking with Greg (blog), April
25, 2006, http://glinden.blogspot.com/2006/04/early-amazon-shopping-cart.html
41. Henry Blodget, «TO BE CLEAR: JC Penney May Have Just Had the Worst Quarter in Retail
History,» Business Insider, February 28, 2013, http://www.businessinsider.com/jc-penney-worst-quarter-
in-retail-history-2013–2.
42. Nathan Furr and Je rey H. Dyer, «Leading Your Team Into the Unknown,» Harvard Business Review,
December 2014, https://hbr.org/2014/12/leading-your-team-into-the-unknown
43. Brad Smith, «Intuit’s CEO on Building a Design-Driven Company,» Harvard Business Review,
January 2015, https://hbr.org/2015/01/intuits-ceo-on-building-a-design-driven-company
44. Furr and Dyer, «Leading Your Team Into the Unknown.»
45. Amy Radin, telephone interview with author, September 12, 2014.
46. Anderson and Simester, «A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments.»
47. omke, Experimentation Matters, 121–122.
48. Scott Anthony, David Duncan, and Pontus M. A. Siren, «Zombie Projects: How to Find em and

Kill em,» Harvard Business Review, March 4, 2014, http://hbr.org/2015/03/zombie-projects-how-to-
nd-them-and-kill-them
49. Joshua Brustein, «Finland’s New Tech Power: Game Maker Supercell,» Bloom-berg, June 5, 2014,
http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014–06–05/clash-of-clans-maker-supercell-succeeds-nokia-as-
nlands-tech-power
50. «Tata Innovista 2013 Receives Record Participation,» Tata Group press release, April 26, 2013,
http://www.tata.com/article/inside/VWQX0UJo!$$$$!xI=/TLYVr3YPkMU=
6. Adaptar la propuesta de valor

1. «Something to Sing About,» Economist, March 2, 2013,
http://www.economist.com/news/business/21572811- rst-time-13-years-music-business-growing-again-
something-sing-about Las cifras de las ventas mundiales de música grabada proceden de la Federación
Internacional de la Industria Fonográ ca e incluyen «los derechos y licencias físicas, digitales y de
interpretación».
2. Eric Pfanner, «Music Industry Sales Rise, and Digital Revenue Gets the Credit,» New York Times,
February 26, 2013, http://www.nytimes.com/2013/02/27/technology/music-industry-records- rst-
revenue-increase-since-1999.html
3. Igor Anso , «Strategies for Diversi cation,» Harvard Business Review 35, n.º 5 (September–October
1957): 113–124.
4. Katherine Rosman, «U.S. Paper Industry Gets an Unexpected Boost,» Wall Street Journal, March 7,
2014, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304703804579385470794476470
5. Clark Gilbert, Matthew Eyring, and Richard N. Foster, «Two Routes to Resilience,» Harvard Business
Review, December 2012, https://hbr.org/2012/12/two-routes-to-resilience
6. David Schmaltz, «Whip City,» Pure Schmaltz (blog), January 13, 2006,
http://www.projectcommunity.com/PureSchmaltz/ les/Vaporized1.html
7. Jorge Cauz, «How I Did It… Encyclopædia Britannica’s President on Killing O a 244-Year-Old
Product,» Harvard Business Review 91 (March 2013): 39–42.
8. John McDuling, « e New York Times Is Finally Getting Its Swagger Back,» Quartz, April 29, 2014,
http://qz.com/203869/the-new-york-times-is- nally-getting-its-swagger-back/
9. Sharon Waxman, «Marvel Wants to Flex Its Own Heroic Muscles as a Movie-maker,» New York Times,
June 18, 2007, http://www.nytimes.com/2007/06/18/business/media/18marvel.html
10. Sree Sreenivasan, «Digital, Mobile, Social Lessons from a Year @MetMuseum: What Every Business
Should Know» (discurso pronunciado en Columbia Business School’s Annual «BRITE» Conference, New
York, March 2, 2015).
11. eodore Levitt, «Marketing Myopia,» Harvard Business Review, July–August 2004,
https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia
12. Ivar Jacobson, Object Oriented Software Engineering: A Use Case Driven Approach (Reading, Pa.:

Addison-Wesley Professional, 1992).
13. Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, e Innovator’s Solution: Creating and Sustaining
Successful Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 74–80, 96. Christensen y Raynor dan
crédito a Richard Pedi por acuñar la frase «trabajos por hacer», a Anthony Ulwick por desarrollar
conceptos estrechamente relacionados, y a David Sundahl por» la ayuda de su propia formulación. El
concepto de «trabajo por hacer» ha sido explorado en varios artículos de Christensen con otros coautores.
14. Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, «A Business Is a Value Delivery System,» McKinsey
Sta Paper n.º 41, June 1998, http://www.dpvgroup.com/wp-content/uploads/2009/11/1988-A-
Business-is-a-VDS-McK-Sta -Ppr.pdf
15. O ce of Inspector General, United States Post O ce, Providing Non-Bank Financial Services for the
Underserved, January 7, 2014, https://www.uspsoig.gov/sites/default/ les/document-library-
les/2014/rarc-wp-14–007.pdf
16. Felix Salmon, «Why the Post O ce Needs to Compete with Banks,» Reuters (blog), February 3,
2014, http://blogs.reuters.com/felix-salmon/2014/02/03/why-the-post-o ce-needs-to-compete-with-
banks/.
17. Donna Leinwand Lager, «Postmaster General to Seek New Tech, New Fleet for USPS,» USA Today,
March 6, 2015, http://www.usatoday.com/story/news/2015/03/06/postmaster-general-brennan-seeks-
innovation-technology-for-us-postal-service/24520575/
18. Henry Chesbrough, «Why Bad ings Happen to Good Technology,» Wall Street Journal, April 28,
2007, http://www.wsj.com/news/articles/SB117735510033679362
19. Josh Constine, «How Facebook Went Mobile, in Before and After Org Charts,» Techcrunch,
December 4, 2013, http://techcrunch.com/2013/12/04/facebook-org-charts/
20. Rita Gunther McGrath, e End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast
as Your Business (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 27–51.
21. Aaron Levie, Twitter post, November 18, 2013, 12:16 a.m.,
http://twitter.com/levie/status/402304366234718208. En su tuit original, Levie habla de «productos,»
no de «empresas.» Pero espero que esté de acuerdo en que el punto sigue siendo igual de cierto.
22. Eric Von Hippel, «Lead Users: A Source of Novel Product Concepts,» Manage-ment Science 32
(1986): 7. doi:10.1287/mnsc.32.7.791.
23. Mark Hurst, entrevista por correo electrónico con el autor, 28 de agosto de 2015. En su libro
Customers Included, Hurst presenta ejemplos incisivos de los bene cios de la observación directa del
cliente y los fracasos que se producen cuando las empresas no la integran en su plani cación. Customers
Included: How to Transform Products, Companies, and the World—with a Single Step, 2nd ed. (New York:
Creative Good, 2015).
7. Dominar los modelos de negocios disruptivos

1. Michael Treacy and Fred Wiersema escribieron que los negocios compiten proporcionando un valor
superior al cliente en una de las tres disciplinas de valor: excelencia operativa, intimidad del cliente o
liderazgo de producto. «Customer Intimacy and Other Value Disciplines,» Harvard Business Review,

January–February 1993, https://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines
2. W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncon-tested Market Space
and Make Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business Review Press, 2005), 12–18.
3. Marc Andreessen, «Why Software Is Eating the World,» Wall Street Journal, August 20, 2011,
http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460
4. «Craigslist Fact Sheet,» consultada el 16 de noviembre de 2014,

http://www.craigslist.org/about/factsheet
5. Robert Sa an, « e World’s Most Innovative Companies 2014,» Fast Company, 2014,
http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2014/
6. Joseph A. Schumpeter, e Economics and Sociology of Capitalism (Princeton, N.J.: Princeton

University Press, 1991), 349.
7. Clayton M. Christensen, e Innovator’s Dilemma: e Revolutionary Book at Will Change the Way
You Do Business (New York: HarperBusiness, 2011).
8. Ben ompson, «What Clayton Christensen Got Wrong,» Stratechery (blog), September 22, 2013,
http://stratechery.com/2013/clayton-christensen-got-wrong/
9. Jena McGregor, «Clayton Christensen’s Innovation Brain,» Businessweek, June 15, 2007,
http://www.bloomberg.com/bw/stories/2007–06–15/clayton-christensens-innovation-brainbusinessweek-
business-news-stock-market-and- nancial-advice
10. Larissa MacFarquhar, «When Giants Fail,» New Yorker, May 14, 2012,
http://www.newyorker.com/magazine/2012/05/14/when-giants-fail
11. Un valioso estudio de las diversas de niciones y aplicaciones de los modelos de negocios fue
proporcionado por Christoph Zott, Raphael Amit, y Lorenzo Massa en « e Business Model: Recent
Developments and Future Research» (working paper, IESE Business School, University of Navarra,
Pamplona, Spain, 2010), http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0862-E.pdf
12. Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, Business Model Generation: A Hand-book for Visionaries,
Game Changers, and Challengers (Hoboken, N.J.: Wiley, 2010).
13. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann, «Reinventing Your Business
Model,» Harvard Business Review, December 2008, https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-
model
14. Ibid.
15. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, Alan Smith, and Trish Papadakos, Value
Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want (Hoboken, N.J.: Wiley, 2014).
16. En 2002, Verna Allee describió la red de valor como «un complejo conjunto de recursos sociales y
técnicos que funcionan juntos mediante relaciones para crear valor económico» en el libro e Future of
Knowledge (London: Routledge, 2011). En 1999, Cinzia Parolloni había utilizado un término similar,
valor neto —de nido como «un conjunto de actividades vinculadas entre sí para deshelar una propuesta
de valor en el consumidor nal»— en el libro e Value Net: A Tool for Competitive Strategy (New York:

Wiley, 1999).
17. Kevin Kelly presenta una lista de generadores especí camente para empresas de información y medios
de comunicación que buscan cobrar a los clientes en un mundo digital donde sus productos principales
son fácilmente replicados de forma gratuita. «Better than Free,» e Technium (blog), January 31, 2008,
http://kk.org/thetechnium/better-than-fre/
18. Kristina Shampanier and Dan Ariely, «Zero as a Special Price: e True Value of Free Products,»
Marketing Science 26, n.º 6 (2007): 742–757. doi:10.1287/mksc.1060.0254
19. Kevin Kelly, «Immortal Technologies,» e Technium (blog), February 9, 2006,

http://kk.org/thetechnium/immortal-techno/
20. Laura Hazard Owen cita un estudio de PwC que predice que los libros electrónicos superarán a los
libros impresos en 2016 en «What Will the Global E-book Market Look Like by 2016?» Gigaom, June
12, 2012, http://gigaom.com/2012/06/11/what-will-the-global-e-book-market-look-like-by-2016/
21. La cifra de 30% fue citada en George Packer, «Cheap Words,» New Yorker, February 17, 2014,
http://www.newyorker.com/magazine/2014/02/17/cheap-words
22. Olga Kharif, Amy ompson, and Patricia Laya, «WhatsApp Shows How Phone Carriers Lost Out
on $33 Billion,» Bloomberg, February 21, 2014, http://www.bloomberg.com/news/articles/2014–02–
21/whatsapp-shows-how-phone-carriers-lost-out-on-33-billion
23. Courtney Rubin, «Last Call for College Bars,» New York Times, September 26, 2012,
http://www.nytimes.com/2012/09/27/fashion/for-college-students-social-media-tops-the-bar-scene.html
24. Clayton M. Christensen and Derek van Bever, « e Capitalist’s Dilemma,» Harvard Business Review,
June 1, 2014, https://hbr.org/product/the-capitalists-dilemma/R1406C-PDF-ENG
25. Greg Sandoval, «Blockbuster Laughed at Net ix Partnership O er,» CNET, December 9, 2010,
http://www.cnet.com/news/blockbuster-laughed-at-net ix-partnership-o er/
26. Maxwell Wessel and Clayton M. Christensen, «Surviving Disruption,» Harvard Business Review,
December 2012, http://hbr.org/2012/12/surviving-disruption
27. Clark Gilbert, Matthew Eyring, and Richard N. Foster han escrito acerca de cómo coordinar de la
manera más efectiva una estrategia doble de reposicionamiento de la empresa principal mientras se lanza
un disruptor independiente propio en «Two Routes to Resilience,» Harvard Business Review, December
2012, http://hbr.org/2012/12/two-routes-to-resilience
28. Ibid.
29. Kana Inagaki and Juro Osawa, «Fuji lm rived by Changing Focus,» Wall Street Journal, January
20, 2012, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203750404577170481473958516
Conclusión
1. Jo Boswell, entrevista telefónica con el autor, August 9, 2015.
2. Peter F. Drucker, e Practice of Management (Oxford, UK: Elsevier, 1955), 31–32.

3. eodore Levitt, e Marketing Imagination (New York: Free Press, 1983), 48.

Sobre el autor
David L. Rogers, miembro del profesorado de la Columbia Business School, es
un líder mundialmente reconocido en marcas y estrategia digital, conocido por
su modelo pionero de redes de clientes y su trabajo en la transformación
digital. Es autor de tres libros anteriores, incluyendo e Network Is Your
Customer: Five Strategies to rive in a Digital Age.
En la Columbia Business School, Rogers enseña a ejecutivos de todo el
mundo como director de la facultad de programas de educación ejecutiva sobre
estrategia de negocios digitales y marketing digital. Su reciente investigación
con el Centro sobre el Liderazgo Global de Marcas de Columbiase ha centrado
en el big data, la Internet de las cosas, los compradores móviles en las tiendas,
el retorno de la inversión en marketing digital (ROI) y el intercambio de datos.
Rogers también es el fundador y co-an trión de la aclamada conferencia
BRITE de Columbia sobre marcas, innovación y tecnología, donde los CEOs y
CMOs globales se reúnen con las principales empresas de tecnología,
compañías de medios y empresarios para abordar los desafíos de la
construcción de marcas fuertes en la era digital.
Rogers ha sido consultor y ha desarrollado programas ejecutivos para
compañías globales como Google, GE, Toyota, Pernod Ricard, Visa, SAP, Lilly,
Combiphar, IBM, China Eastern Airlines, Kohler, Saint-Gobain y MacMillan,
entre muchas otras. Ha impartido talleres estratégicos para ejecutivos en
cientos de empresas de sesenta y cuatro países.
Rogers imparte conferencias en todo el mundo sobre la transformación
digital, el marketing digital, big data y el impacto de las tecnologías emergentes
en los negocios. Ha aparecido en CNN, ABC News, CNBC, Marketplace,
Channel News Asia, y en el Financial Times, el Wall Street Journal, Forbes y e
Economist. Recibió el Premio al Líder de Marca 2009 en el Congreso Mundial

de Marcas, es miembro de la junta del Salón de la Fama del Marketing y es
presidente de la Asociación Americana de Marketing de Nueva York.
Para obtener más herramientas y contenido de Rogers, visite
http://www.davidrogers.biz.

Guía Estratégica para La Transformación Digital

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Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización

Copyright © 2016 by David L. Rogers

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