Cartilla semana 8
Lectura 1




ROL DE LAS TÉCNICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS EN LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Dado que el objetivo principal de la cadena de abastecimiento, es maximizar
los beneficios globales al satisfacer las necesidades del cliente, el enfoque que
se ha abordado en las unidades anteriores ha sido el de atender la demanda
existente, de la forma más eficiente en términos de los costos de almacenaje y
distribución. Hasta este momento se había asumido que la cadena atendía una
demanda, y que dicha demanda pagaba un precio preestablecido por los
productos ofrecidos. Sin embargo, una forma de apalancar los beneficios de la
cadena, consiste en fijar los precios de venta para ajustar mejor la oferta y la
demanda.

La gestión de ingresos o Revenue Management, consiste en el uso de políticas

de precios para incrementar el beneficio generado por una cantidad limitada
de activos, ofrecidos por una cadena de suministro.

Estos activos pueden visualizarse en la forma de inventarios, o de capacidad de

servicio, y están directamente asociados con la capacidad de respuesta y la
disponibilidad de producto.

Normalmente, las compañías han tomado decisiones sobre el número y

dimensión de estos activos, para reducir el desbalance entre oferta y demanda
para los mercados que atiende su cadena de abastecimiento. Por lo tanto, con
frecuencia se decide ampliar la capacidad de algún componente de la
cadena, o su inventario, si la demanda es mayor a la que se puede atender en
las condiciones presentes. En otras ocasiones, la decisión apunta a reducir o
eliminar inventarios en ciertas partes de la red. Esto puede convertirse en un
proceso cíclico en el que la firma incrementa su capacidad en épocas en las
que la demanda crece, y reduce sus activos en épocas de recesión en la
demanda.

Sin embargo, y según propone el revenue management, antes de tomar

cualquier decisión para balancear oferta y demanda, que implique un cambio
en el tamaño de los activos de la cadena, debe intentarse reducir parte de
esta diferencia, a través de la reducción de precios para promover la demanda
en algunos casos, o para hacer mayor el beneficio marginal por la oferta con la


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que se cuenta, dependiendo de si la demanda es mayor, o menor que la

oferta, respectivamente.

Tome como ejemplo a una compañía cuyo principal activo es la capacidad,

representada por un número de vehículos disponibles para el transporte de
muebles en el área urbana. Si la empresa cuenta por ejemplo, con catorce
vehículos disponibles, una estrategia puede ser manejar un precio constante, e
intentar promover la demanda con publicidad, cuando la demanda este por
debajo de los catorce vehículos disponibles.

Utilizando el enfoque de revenue management, consistiría en reducir el precio

del alquiler, para incentivar a los clientes en épocas de baja demanda, y subir
los precios en épocas en las que muchos clientes solicitan el servicio de
transporte.

Un tercer enfoque consistiría en diferenciar la demanda en dos grupos: aquellos

clientes que esperan hasta último minuto para contratar servicios de transporte,
y aquellos que con anticipación solicitan y contratan dicho servicio. De esta
forma, se podría cargar un precio base a los clientes que con anticipación
solicitan el servicio, y un precio mayor a quienes usan el servicio sin reservarlo
con anterioridad. También podría considerarse cargar un precio base a los
clientes que hagan contratos a largo plazo, lo cual sería beneficioso para la
compañía ya que dichos contratos facilitarían la planeación de recursos y
estarían activos en los momentos de baja demanda.

Estas y otras estrategias similares también son frecuentes en productos con

demanda estacional, ya que cuando la temporada de consumo de ciertos
productos está por terminar (por cambios de colección en modas, temporadas
como navidad, o fechas de celebración asociadas con ciertos productos) sus
precios se reducen. Por lo tanto, una estrategia que busque incrementar el
beneficio global de la cadena, debe tener en cuenta el nivel y tipo de
demanda, la duración de la temporada de ventas, así como la disponibilidad
de producto.

Condiciones mínimas para la aplicación del revenue management:

En esencia, el revenue management puede definirse como la aplicación de
precios diferenciales con base en la disponibilidad, tiempo de uso, y tipo de
cliente que lo solicita, con el fin de maximizar los beneficios de la cadena de
abastecimiento. Esto es cierto, siempre y cuando una o más de las siguientes
condiciones se cumpla:


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1. El producto tiene un ciclo de obsolescencia corto, o es perecedero.

2. La demanda es de tipo estacional,
3. El valor del producto cambia en cada segmento de mercado,
4. El mismo producto se puede vender al por mayor o al detal.
5.
Un ejemplo clásico de la aplicación exitosa de estrategias de fijación de
precios, es la ocurrida en la década de los años 80s por parte de la aerolínea
American Airlines, la cual se enfrentó a People Express, un fuerte competidor
que ofrecía precios entre un 50% y un 80% más bajos que las demás aerolíneas.
Inicialmente, las demás aerolíneas ignoraron la estrategia y la amenaza que
suponía People Express, ya que no estaban interesados en el segmento de
mercado de bajas tasas. Sin embargo, en menos de media década, People
Express manejaba en promedio ocupaciones de casi un 80% del total de
puestos en sus vuelos, y expandía su operación a rutas que antes eran
dominadas por aerolíneas tradicionales.

Para una aerolínea con un sistema de costos tradicional, reducir sus tarifas al
nivel de las aerolíneas con costos operativos reducidos como People Express,
sería virtualmente imposible, con el volumen de activos y capacidades que
manejaban. Por lo tanto, en lugar de reducir sus precios en todos los asientos
disponibles, AA redujo los precios en una porción de sus asientos disponibles,
con tarifas iguales o menores que los de su competidor. Al cabo de dos años de
ejecutar esta estrategia, People Express tuvo que salir del mercado, mientras
que American Airlines y otras compañías tradicionales continuaron aplicando
estas estrategias de precios segmentados de forma exitosa.

La segmentación de precios se refleja claramente en el caso de los viajeros en

aerolíneas. Mientras que un turista puede en muchas ocasiones alterar su
itinerario para obtener menores tarifas, un viajero por razones de negocios a
menudo está dispuesto a pagar unas tarifas más altas, por vuelos que se ajusten
a su itinerario. En esta situación, una aerolínea que maneje el mismo precio para
ambos segmentos de mercado, no logrará obtener más beneficios que aquella
que segmente sus tarifas para maximizar sus beneficios.

En el caso de los productos cuya demanda está asociada al comportamiento

de la moda, o que sufren una tendencia estacional, se presenta la condición
de obsolescencia, También se presenta esta condición en la forma de
caducidad, cuando se trata de capacidades de servicio que no son utilizadas
en su momento. Empresas de bodegaje, transporte, o que alquilan su
capacidad de producción, son un ejemplo claro de esto.


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Un claro ejemplo del uso eficiente de políticas de fijación de precios, consiste

en transferir parte de la demanda que aparece como un pico estacional en
diciembre, ofreciendo promociones o descuentos para aquellos que compren,
o bien antes, o después de la temporada navideña. Una compañía por
ejemplo puede ofrecer envíos gratuitos de sus productos, para los pedidos
hechos después de diciembre, y así incrementar su beneficio total, sin
necesidad de incrementar totalmente su capacidad de servicio durante el mes
de diciembre. De la misma forma, distintas empresas transportadoras cargan
tarifas más elevadas durante los periodos de alta demanda.

De la misma forma, cuando los clientes pueden adquirir sus productos de forma
consolidada, o cuando contratan a largo plazo la prestación de servicios, esto
le añade seguridad y estabilidad al proveedor, ya que se puede planificar con
más facilidad con base en acuerdos o tendencias de consumo agregadas o
más estables. Por ello, los contratos a largo plazo, o las compras al por mayor,
son fomentadas con precios reducidos para el cliente que elige esta opción.

Finalmente, todo mercado en el cuál los precios puedan segmentarse de

acuerdo con características propias de disponibilidad, entrega, tiempo de
respuesta, es candidato para aplicar precios diferenciales a cada segmento.
Aerolíneas, hoteles, empresas que fabrican y comercializan teléfonos móviles,
son ejemplos de industrias que adoptan dichas políticas. Por ejemplo, un
teléfono que recién se introduce al mercado, va dirigido a un segmento que
está dispuesto a pagar un alto precio por tener la oportunidad de poseerlo
antes que nadie. Una vez han pasado varias cuantas semanas, el precio se
reduce para atraer a un segundo segmento de clientes que podría comprar el
teléfono pero que no pagaría un precio diferencial por el privilegio de tenerlo
primero.

Este proceso puede repetirse de forma continua en una cadena de

abastecimiento, haciendo que clientes de un segmento de mercado que
pagaban un determinado monto por un producto, pasen a una categoría
superior, en la cual valoran más el producto y/o servicio ofrecido, a la vez que
le aportan un mayor beneficio a la cadena. A continuación se muestra el ciclo,
enfocado en el cliente, para el mejoramiento del beneficio global obtenido por
la cadena de abastecimiento, junto con el beneficio obtenido por el cliente:


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Es claro que un conjunto de servicios agregados a un producto, tales como la

disponibilidad, entrega de productos en el último minuto, o la posibilidad de
cancelar o modificar un pedido en poco tiempo, generan mayor satisfacción
en el cliente, y esta se refleja en la disposición por pagar un mayor precio.

En la próxima lectura, se discutirán diversos casos en los cuales se resalta la

efectividad de diversas técnicas para la fijación de precios.




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