El siglo de la gestión

Walter Kiechel
DESDE EL NÚMERO DE NOVIEMBRE DE 2012

SALVAR


COMPARTIR


COMENTARIO


TAMAÑO DEL TEXTO


IMPRESIÓN


TRADUCIR
SELECCIONAR IDIOMA ▼

VER MÁS DESDE EL

Noviembre de 2012
EXPLORE EL ARCHIVO

RECOMENDADO

La razón real de que la gente no cambie

DESARROLLO ORGANIZACIONAL HBR

ARTICLE
8,95 AÑADIR A LA CESTA

Sacando lo mejor de tu gente

LIDERAZGO Y GESTIÓN DE
PERSONAS HBR ARTICLE
8,95 AÑADIR A LA CESTA

El problema con los CMOs

VENTAS Y MARKETING HBR ARTÍCULO

8,95 AÑADIR A LA CESTA
Si quieres señalar un lugar y una hora en que los primeros destellos del Siglo de la Gerencia
aparecieron en el horizonte, podrías hacer peor que Chicago, mayo de 1886. Allí, a la
recién formada Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, Henry R. Towne,
Cofundador de la Yale Lock Manufacturing Company, pronunció un discurso titulado "El
ingeniero como economista".

Towne argumentaba que había buenos ingenieros y buenos hombres de negocios, pero rara
vez eran uno y lo mismo. Afirmó que "la gestión de las obras se ha convertido en una
cuestión de una importancia tan grande y de gran alcance como quizás para justificar su
clasificación también como una de las artes modernas".

El discurso de Towne anunció una nueva realidad en al menos tres aspectos. Llamar a la
primera toma de conciencia: la gestión debía ser vista como un conjunto de prácticas que
podrían ser estudiadas y mejoradas. Tenía que arraigarse en la economía, que para esta
multitud significaba lograr la máxima eficiencia con los recursos proporcionados. Y los
miembros de la audiencia eran ingenieros. En las décadas venideras, tales maestros del
universo material, desde Frederick Winslow Taylor hasta Michael Porter, Tom Peters y
Michael Hammer, tendrían un efecto desproporcionado en la historia de la gerencia.

Towne estaba cogiendo una ola. Durante el siglo que siguió, la dirección como la
conocemos surgiría y daría forma al mundo en el que trabajamos. Tres épocas ponen de
relieve el período desde la década de 1880 hasta hoy. En la primera, los años hasta la
Segunda Guerra Mundial, las aspiraciones a la exactitud científica dieron alas a las
ambiciones de una nueva élite de gestión autoproclamada. El segundo, desde fines de los
años cuarenta hasta 1980, fue la era gerencial de los buenos sentimientos, su apogeo de la
confianza en sí mismo y el apoyo público generalizado. La tercera y actual era ha sido
marcada por una especie de retiro: la especialización, la servidumbre de las fuerzas del
mercado y la disminución de las ambiciones morales. Pero también ha sido una era de
triunfo global, medido por el acuerdo sobre ciertas ideas clave, mejorando constantemente
la productividad, la marcha mundial del MBA,

Los americanos y algunos otros anglófonos dominaron la historia temprana de la gerencia,

en el sentido que sus ideas en el tema ganaron la moneda más grande. Hubo excepciones:
en 1908 Henri Fayol, ingeniero que dirigía una de las mayores empresas mineras de
Francia, enumeró una lista de principios de gestión, que incluían una cadena de mando
jerárquica, una separación de funciones y un énfasis en la planificación y la
presupuestación. Sin embargo, su obra magna de 1916, Administration Industrielle et
Générale, llevó décadas para ser traducida y tener mucho efecto más allá de
Francia. Aunque la globalización promete fuentes de pensamiento más variadas sobre la
gestión, la mayor parte de nuestra historia se lleva a cabo hasta ahora en los Estados
Unidos. (Ver la barra lateral "Salvarnos del provincialismo global.")

Salvarnos del provincialismo global

LEE MAS
La era de la "Gestión Científica"
En las dos últimas décadas del siglo XIX, los Estados Unidos se desplazaban - inquieto - de
un mundo vagamente conectado de pequeñas ciudades, pequeñas empresas y agricultura a
una red industrializada de ciudades, fábricas y grandes empresas ligadas por
ferrocarril. Una clase media ascendente se profesionalizaba -las primeras encarnaciones de
la Asociación Médica Americana y la Asociación Americana de Abogados datan de esta
época- y un creciente empuje contra los políticos corruptos y los capitalistas financieros
que estaban ocupados consolidando industrias como el petróleo y el acero en la Mejor estilo
ladrón-barón.

Los progresistas afirmaban una sabiduría especial arraigada en la ciencia y capturada en los
procesos. Frederick Taylor, quien escribió que "la mejor gestión es una verdadera ciencia,
descansando sobre leyes, reglas y principios claramente definidos", claramente se contó en
su campo (aficionados como Louis Brandeis e Ida Tarbell). Su objetivo declarado era "la
máxima prosperidad para el empleador, junto con la máxima prosperidad para cada
empleado", a través de "una división mucho más equitativa de la responsabilidad entre la
dirección y los trabajadores". Traducción (no sea que el lector sobreestima el respeto de
Taylor por los trabajadores 'Contribuciones potenciales): El trabajador debe trabajar de
acuerdo con un proceso analizado y diseñado por la dirección para la eficiencia óptima, "la
mejor manera", lo que le permite hacer lo más humano posible dentro de un período de
tiempo específico.

La publicación, en 1911, de los Principios de Gerencia Científica de Taylor -

originariamente un trabajo presentado a esa misma Sociedad Americana de Ingenieros
Mecánicos- inició una búsqueda de un siglo de equilibrio entre las "cosas de producción" y
la "humanidad de la producción" , Como lo dijo el inglés Oliver Sheldon en 1923. O, como
algunos lo harían, entre los "números gente" y las "personas". Es la tensión clave la que ha
definido el pensamiento gerencial.

La versión de dibujos animados de la historia de la administración representa el

movimiento de las relaciones humanas, iniciado en los años 20 y los años 30, como una
reacción al énfasis incansable y reductivo de Taylor sobre lo cuantificable. Una mejor
visión considera a los dos como complementarios. Como evidencia, considere las
investigaciones de Elton Mayo y los otros hombres detrás de los estudios de Hawthorne. Su
trabajo comparte la ambición de Taylor de mejorar la productividad y la cooperación con la
administración a través de la aplicación de la ciencia, aunque en este caso la ciencia era la
psicología y, en menor medida, la sociología.

Los estudios, que fueron conducidos sobre todo en la planta de Hawthorne de Western
Electric en Cicero, Illinois, comenzaron en 1924 y funcionaron con 1932; Eventualmente
involucraron otras fábricas y otras empresas. El análisis se realizó en gran parte en la
Escuela de Negocios de Harvard, incluyendo puestos avanzados como su Laboratorio de
Fatiga. (Si los trabajadores cansados eran el problema, ¿cómo diseñar las operaciones para
reducir el agotamiento, pero todavía lograr el máximo rendimiento?) Los estudios de
Hawthorne fueron fácilmente la investigación de ciencias sociales más importante que se
haya hecho en la industria. El proyecto vale la pena desembalar un poco, aunque sólo sea
para disipar el mito popular sobre lo que se aprendió. ("Encendieron las luces, la
productividad mejoró, apagaron las luces, lo mismo, cualquier señal de atención de la
gerencia fue suficiente para mejorar la productividad"). Esencialmente los estudios
progresaron a través de una sucesión de hipótesis, Desmantelando cada uno. Ni los cambios
en las condiciones físicas (mejor iluminación), ni en los horarios de trabajo (más
descansos), ni siquiera en los sistemas de incentivos podrían explicar completamente por
qué la productividad mejoró constantemente entre un conjunto de mujeres jóvenes-siempre
etiquetadas como "las niñas" Sala de pruebas

Los Principios de la Gestión Científica(1911) iniciaron una búsqueda de un siglo para

equilibrar "las cosas de la producción" y "la humanidad de la producción".

Después de años de experimentos comenzó a amanecer en Mayo, un psicólogo australiano

que se había unido a la facultad de HBS, que al menos dos factores estaban impulsando los
resultados. Primero, las mujeres se habían forjado en un grupo, y las dinámicas grupales,
que se animaban mutuamente, estaban demostrando ser un fuerte determinante de la
producción. En segundo lugar, "las niñas" habían sido consultadas por los investigadores en
cada paso del camino: se les había explicado la intención del experimento y se habían
solicitado sus sugerencias. De tales cosas embriagadoras se destilaron las ideas básicas de
la escuela de relaciones humanas: que los trabajadores no eran meros autómatas que se
miden y se van con un cronómetro; Que probablemente era útil investigar lo que sabían y lo
que sentían; Y que un grupo tenía un control sustancial sobre cuánto estaba preparado para
producir.

Esas ideas parecen humanas, y lo fueron. Sin embargo, el objetivo de los experimentos era
siempre descubrir cómo la psicología podría utilizarse para aumentar la productividad,
resistir la sindicalización y aumentar la cooperación de los trabajadores con la
administración. Detrás del esfuerzo de Taylor y el llamado "Círculo de Harvard" había un
elitismo, una arrogancia de clase, casi incomprensible por los estándares actuales. Dean
Wallace B. Donham, quien fundó HBR, creía ardientemente que un cuadro de dirección
educado -una "nueva clase dirigente" - era la respuesta a los problemas de la nación: a la
Depresión, al gobierno inepto, al trastorno social. Él y otros en las orillas del Charles
miraron abajo en el trabajador típico como ser menor, uno para ser manipulados en el
servicio de propósitos más altos (o como Taylor dijo del tipo de hombre mejor adaptado
para cargar el arrabio,

Gestión Triunfante
Entonces, en estas habitaciones aburridas sopló una ráfaga de aire fresco y
limpiador. Llámalo Hurricane Drucker. Confesión personal: Aunque yo, como cualquier
otro estudioso de la gestión del derecho, he tirado de largo mi hombro en homenaje ritual al
gran hombre, nunca he apreciado plenamente lo que un pensador revolucionario él era hasta
que me empapé en el trabajo de sus predecesores.

La aplicación de la psicología humanista a las instituciones sociales.

Comenzando con el concepto de la Corporación (1946) y continuando con The Practice of
Management (1954) y Managing for Results (1964), Peter Drucker expuso una visión de la
corporación como una institución social -de hecho, una red social- en la que el La
capacidad y el potencial de todos los involucrados. Con el vocabulario (y mentalidad) de
"jefe", "capataz" y "trabajador"; Si Drucker no inventó el concepto de "gestión", hizo más
que cualquier otra persona para introducir la palabra "m" y todas sus iteraciones en cómo
pensamos acerca de las organizaciones en ejecución.

Drucker no fomentó solo la revolución gerencial. Fritz Roethlisberger, en su magistral

resumen de 1937 de los experimentos de Hawthorne, describió a las organizaciones como
"sistemas sociales". El trabajo de la Gerencia, dijo, era mantener su equilibrio. En la década
de 1950, Drucker comenzó a revivir el interés por la obra de Mary Parker Follett, una figura
en gran parte olvidada de los años veinte, cuyas ideas sobre la gestión - "poder con" en
lugar de "poder sobre", "confrontación constructiva" y la búsqueda de " -win "- encontró
una nueva resonancia en la era de la posguerra.

Douglas McGregor, primero como profesor de administración en la Escuela Sloan del MIT,
luego como presidente del Colegio Antioch, se basó en la psicología humanista de
Abraham Maslow -el de la jerarquía de las necesidades humanas- para proponer la famosa
Teoría X Son inherentemente perezosos y eludirán sus deberes si no están estrechamente
vigilados) y Teoría Y (la gente quiere encontrar sentido en su trabajo y contribuirá de
manera positiva si el trabajo está bien diseñado). X e Y, McGregor se esforzó por afirmar,
eran "diferentes cosmologías [es decir, creencias sobre la naturaleza del hombre] ... pero no
estrategias de gestión". Para su consternación, nadie lo escuchó mucho en ese detalle.

El impulso general de los pensadores gerenciales de la posguerra era elevar la "humanidad

de la producción". Los trabajadores serán más productivos, el razonamiento será, si son
respetados y si los administradores confían en ellos para motivarse y resolver los problemas
por su cuenta.

"El desarrollo, el fortalecimiento y la multiplicación de hombres de negocios con

mentalidad social es el problema central de los negocios." - Dean Wallace B. Donham

No es que el viejo orden se fuera sin luchar. Después de investigar a General Motors para
el concepto de la corporación, Drucker persuadió a elevar al ejecutivo de GM Charlie
Wilson para proponer un sistema de reformas incluyendo una mayor autonomía para los
encargados de planta y lo que llamaríamos el "empoderamiento del trabajador" hoy. Dos
fuerzas mataron la idea. Uno era el resto de la gerencia de GM, incluyendo CEO Alfred P.
Sloan. El otro era el United Auto Workers, en la persona de Walter Reuther, que no quería
borrar la línea entre la dirección y el trabajo.

Actitudes gerenciales más ilustradas combinadas con otras fuerzas -una democratización de
la sociedad americana después de la Segunda Guerra Mundial; Una explosión de demanda
diferida de bienes económicos- para dar paso a dos décadas de buenos espíritus y
aparentemente contentos con las corporaciones y su conducta. El número de huelgas y otras
acciones de empleo cayó precipitadamente de los niveles desagradables vistos justo
después de la guerra; La afiliación sindical, como un porcentaje de la fuerza de trabajo,
alcanzó su punto máximo y luego comenzó la declinación larga y lenta que continúa hasta
el día de hoy. (La solicitud gerencial probablemente fue estimulada por una tasa de
desempleo que cayó por debajo del 3% en 1953.)

El surgimiento del pensamiento estratégico.

Además de sus actitudes más ilustradas hacia los empleados, el período de posguerra trajo
una mayor sensación de lo que los directivos podrían lograr. Aquí de nuevo Drucker lideró
el camino.

Desde nuestra perca en el siglo 21, cuando cada empresa tiene una estrategia y cada
ejecutivo un conjunto de objetivos clave, es difícil comprender la falta de dirección que se
dice que han caracterizado generaciones anteriores. Pero, como señaló Drucker en The
Practice of Management, "el primer economista" -y, por implicación, otros estudiantes de
administración- "concebían al hombre de negocios y su comportamiento como puramente
pasivos: el éxito en los negocios significaba una rápida e inteligente adaptación a los
acontecimientos En una economía formada por fuerzas impersonales y objetivas que no
eran ni controladas por el hombre de negocios ni influenciadas por su reacción ante ellas ".
(Si los empresarios de la vida real se sentían completamente impotentes, es discutible.)

Esto no era lo suficientemente bueno, proclamó Drucker. "La gestión tiene que gestionar. Y
administrar no es sólo un comportamiento pasivo y adaptativo. "Los gerentes tenían que
hacerse cargo; Ellos deberían estar "intentando cambiar el entorno económico ...
constantemente empujando hacia atrás las limitaciones de las circunstancias económicas en
la libertad de acción de la empresa". Para ayudar en el esfuerzo, argumentó, los gerentes
deben tener objetivos y deben manejar según ellos.

"Las organizaciones soportan, sin embargo, en proporción a la amplitud de la moralidad por

la que son gobernados." - Chester Barnard

El libro de 1964 de Drucker, Managing for Results, estableció el listón más alto,
argumentando que "las empresas existen para producir resultados" y que los gerentes deben
escanear sistemáticamente sus mercados para obtener oportunidades para hacer crecer la
empresa. En un prefacio de 1985 a una nueva edición, el autor diría que el libro fue el
primero en la estrategia de negocios, pero también recordar que él y su editor se habían
disuadido de usar esa palabra.

Los consultores no sentían esa vacilación. En 1963, Bruce Henderson, un ex ejecutivo de

Westinghouse y un verdadero americano original, comenzó lo que se convertiría en el
Boston Consulting Group. En pocas palabras, la empresa tomaría como misión definir la
estrategia corporativa, antes de que el término hubiera sido usado apenas, y traer la luz de
su evangelio a las corporaciones.

No se trata de un mero cambio de vocabulario. El surgimiento de la estrategia corporativa

representó un audaz nuevo alcance por parte de los interesados en las "cosas de
producción". Los conceptos básicos de BCG -la curva de la experiencia, la matriz de
crecimiento compartido- fueron enormemente influyentes, pero aún más importante fue la
pasión analítica que Yacía debajo Los consultores insistieron en ahondar en los números de
los costos, los clientes y los competidores a una profundidad que pocas empresas habían
analizado antes. El compañero y facilitador constante de la Estrategia fue lo que en otro
lugar he llamado Gran Taylorismo -el imperativo de llevar un lápiz afilado y un cronómetro
no sólo para el trabajo diario de un pobre schlub, sino para todos los aspectos de las
operaciones de la compañía.

La estrategia era agresiva. El punto de recopilar todos esos números era para averiguar
dónde estaba en relación con los competidores y cómo usted puede aprovechar ventaja
sobre ellos. Con gráficos y diagramas, BCG implacablemente trajo a casa la importancia de
ser el número uno o el número dos en su línea de negocio.

En 1967, cuando John Kenneth Galbraith publicó The New Industrial State, algunos habían
empezado a preocuparse de que las compañías americanas y su liderazgo se hubieran
vuelto demasiado agresivos. Galbraith calificó el hecho de que las empresas habían crecido
tan grandes y exitosas. En 1974, las 200 mayores empresas manufactureras de Estados
Unidos controlaban dos tercios de los activos manufactureros del país y más de tres quintas
partes de sus ventas, empleo e ingresos. Argumentó que los objetivos sociales se adaptaron
cada vez más a los objetivos corporativos. Una "tecnoestructura" anónima de los líderes
empresariales podría dictar a los consumidores qué comprar y, implícitamente, cómo vivir,
o lo que fue la teoría.

La Era del Globalismo Nervioso

Después de dos décadas sin una grave recesión, los choques petroleros de los años setenta y
un malestar económico acompañante pusieron a la noción de gerencialismo triunfante. Una
encuesta de Harris de 1966 había encontrado que el 55% de los estadounidenses expresaba
"mucha confianza" en los líderes de las grandes empresas. En 1975, el porcentaje se había
reducido a 15.

Fuerzas para el cambio.

Múltiples fuerzas nuevas se enfrentaron a los ejecutivos estadounidenses, desencadenando

una intensa competencia y finalmente interrumpiendo la amistad relativa que había
prevalecido entre los negocios, el trabajo y el gobierno.

En un intento por luchar contra la inflación desbocada, el presidente estadounidense Jimmy

Carter lanzó esfuerzos para desregular aerolíneas, ferrocarriles y camiones. Sus sucesores
saltarían al tren de desregulación, concentrando su atención en las telecomunicaciones y las
finanzas. Mientras tanto, los intentos de los Estados Unidos de fomentar el comercio
mundial triunfaban demasiado bien. A medida que los automóviles importados, el acero y
la electrónica de consumo se amontonaban en los mercados nacionales, también surgían
dudas: "¿Podría ser que un grupo de extranjeros, especialmente los japoneses, sepan más
sobre la administración que nosotros?".
La tecnología, especialmente la informática, aumentó constantemente el poder de cálculo
disponible para los números de personas, en forma de circuito integrado (finales de los años
cincuenta), el minicomputador (mediados de los sesenta), el microprocesador (principios de
los setenta) y luego el microordenador ), Pronto para transformarse en la omnipresente
PC. El Taylorismo mayor, lanzado en la era de las reglas de la diapositiva, había
encontrado los medios para crear modelos cada vez más precisos de cómo un negocio debía
realizar.

Cuando las acciones comenzaron a calentarse nuevamente en 1982, el Dow Jones Industrial
Average tardó 10 años en volver a su máximo de 1.000 en 1972, un mercado animado para
el control corporativo desarrollado. Las viejas restricciones contra las adquisiciones hostiles
se desvanecieron, nuevas fuentes de fondos se pusieron a disposición de los potenciales
compradores (creen que los bonos basura) y los financieros se dieron cuenta de que había
dinero para comprar empresas que desayunaban y vendían las piezas. Más del 25% de las
empresas de la lista Fortune 500 en 1980 fueron adquiridas en 1989.

"Sólo hay una definición válida de propósito comercial: Crear un cliente." - Peter Drucker

El ascenso del capitalismo de los accionistas sobre el capitalismo de las

partes interesadas.

Durante este período de intenso cambio, el propósito de la estrategia, y de hecho de la

gestión corporativa, adquirió nueva claridad: fue crear riqueza para los accionistas. Desde
luego, esa idea siempre había existido desde los financieros bucaneros del siglo XIX. Pero
durante la era de la administración de los buenos sentimientos, una noción más incluyente
había arraigado en algunos sectores. Como Michael Lind señala en Land of Promise, su
historia económica reciente de los Estados Unidos, en 1951 el presidente de Standard Oil
de Nueva Jersey había proclamado: "El trabajo de la administración es mantener un
equilibrio equitativo y de trabajo entre las demandas de los diversos Grupos de interés
directamente afectados ... los accionistas, los empleados, los clientes y el público en general
". A veces denominado" capitalista de las partes interesadas,

Los pensadores de la gerencia respondieron a las nuevas presiones que afligen a

corporaciones agudizando su foco. Con su libro de 1980, Estrategia competitiva,Michael
Porter hizo más que nadie para dar a la estrategia un rigor académico que a veces faltaba
entre los consultores. Su siguiente libro, Competitive Advantage (1985), armaría a las
empresas con conceptos como la cadena de valor, que les permitiría desglosar cada etapa de
sus operaciones en unidades que podrían ser calculadas por costos, evaluadas y evaluadas
en términos de competitividad.

A medida que la economía se aceleraba y crecía el trato y la emoción en Wall Street, más
personas buscaban unirse a las filas de la gerencia -o al menos obtener la credencial de
entrada, el MBA, cuyo brillo era bruñido por los salarios pagados titulados por la inversión
Bancos y empresas de consultoría de gestión. Alrededor de 26.000 MBA habían sido
otorgados en los Estados Unidos en 1970; En 1985 el número era de hasta 67.000.
En las escuelas de negocios, los expertos en estrategia como Porter desplazaron a la
facultad que había estado enseñando la "política de negocios". Los profesores de finanzas
asumieron un lugar más importante, empujando a los profesores de la periferia de los
sujetos "más suaves" A las visiones de Donham y Mayo sobre la educación gerencial. En
todos los ámbitos, tanto en el mundo corporativo como en el académico, el número de
personas parecía estar ganando, aportando una mayor precisión cuantitativa a dominios
especializados cada vez más especializados.

Pero no necesariamente ganaban los corazones de la población gerencial más amplia. En

1982, dos consultores de McKinsey, Tom Peters y Bob Waterman, publicaron In Search of
Excellence. Se trataba de un discurso sobre la importancia de la cultura en las
organizaciones, un ataque a la estrategia como ejercicio meramente cuantitativo y una
celebración del elemento humano para hacer que las empresas tuvieran éxito. "Suave es
duro", observó Peters. El libro vendió más de 6 millones de copias, sorprendiendo a sus
autores y alertando a la industria editorial de la existencia de una gran audiencia de libros
sobre sabiduría gerencial. No perjudicó que Excelencia exaltara las compañías
estadounidenses y sus prácticas,

Cómo conseguir realmente la atención de la gerencia

LEE MAS

Durante los próximos 30 años, hasta el día de hoy, las dos tensiones del pensamiento -el
empuje impulsado por los números para lograr una mayor rentabilidad y el grito de más
respeto por la "humanidad de la producción" - coexistirían en tensiones incómodas. Y no
sólo en las alturas dominantes del pensamiento gerencial, donde ideas, libros, gurús y
académicos luchan por la atención. El debate también ha tenido lugar en las salas de
conferencias y en las oficinas -y en las mentes de los ejecutivos que deliberan sobre
opciones difíciles- donde se deciden los destinos de las empresas y de la gente.

Impulsado por las reducciones de impuestos y el déficit presupuestario bajo el presidente

Reagan, la economía de los Estados Unidos subió por delante después de 1982. Pero, a
diferencia de los años 50, esta marea creciente no levantó todos los barcos. En nombre de
derrotar a la competencia extranjera, completar (o evitar) las adquisiciones y servir a los
intereses de los accionistas, se hizo aceptable vender empresas que no encajaban en la
nueva estrategia corporativa y despedir batallones de trabajadores. El más famoso de
General Electric bajo Jack Welch, el viejo contrato de empleador-empleado, con su garantía
implícita de algo así como empleo de por vida, fue arrancado. Y el mercado de valores
aplaudió, al igual que muchos inversionistas individuales atraídos de nuevo a la acción por
el aumento de los precios de las acciones y una deslumbrante variedad de fondos mutuos,
planes 401 (k) y cuentas individuales de jubilación.

La literatura de gestión proporcionó la base intelectual para la nueva agresividad. Desde la

década de 1960, los estrategas habían sonado un llamado de atención sobre la necesidad de
conocer su competencia, una adulación casi totalmente descuidada por los grandes
pensadores de la época anterior. Explotación de herramientas como la Freedom of
Information Act (1966) y bases de datos como LexisNexis (1970s), los consultores
ayudaron a los clientes a rellenar los detalles para ver cómo encajan sus situaciones en los
marcos diseñados por Porter y otros.

"La estrategia consiste en hacer elecciones, intercambios; Se trata deliberadamente de

elegir ser diferente. "- Michael Porter

En dos artículos notables de HBR en los años 80, Michael Jensen resucitó la teoría de la
agencia, proporcionando una razón para la actividad de toma de posesión. La idea sostenía
que aunque existían compañías para enriquecer a los accionistas, con demasiada frecuencia
sus gerentes desarrollaban intereses propios, sobre todo si no tenían una participación
suficientemente grande en la empresa. Para mantener sus ojos en el premio, que necesitaba
tanto el palo de potencialmente adquiridos y la zanahoria de incentivos vinculados al precio
de las acciones.

Convenientemente, en 1993 el Congreso de los Estados Unidos cambió el código de

impuestos para alentar la concesión de opciones sobre acciones como compensación
ejecutiva. Como señala Lind, a finales de la década, más de la mitad del pago
al ejecutivo típico de Fortune 500 tomó esa forma. Entonces, ¿qué pasa si la proporción de
pago del CEO a la del trabajador humilde cubículo fue subir a alturas olímpicas? Piense en
todo el valor que el CEO estaba creando. Bueno, tal vez no era el tipo de liderazgo moral
que Wallace Donham había tenido en mente para la clase directiva, pero estaba muerto
hacía tiempo, su voz había sido olvidada.

Con el movimiento de la reingeniería, el imperativo de explotar la última tecnología de la

información turbocharged el empuje para la eficacia y la competitividad. Excluya sus
procesos existentes, amonestó a Michael Hammer en un célebre artículo de 1990 HBR y
luego con el coautor James Champy en un best-seller. Rediseñe con su cliente final a la
vista, la línea de visión proporcionada por las maravillas de las nuevas comunicaciones
electrónicas. Las compañías acudieron a la bandera de la reingeniería, pero con demasiada
frecuencia sólo como una justificación de sobresaliente para los despidos. Eventualmente
tantos inocentes corporativos habían sido asesinados en su nombre que el movimiento fue
desacreditado, para ser sostenido más adelante como ejemplo principal de una moda de la
gerencia ido horriblemente mal.

El cambio hacia el liderazgo y la innovación.

Los defensores de la humanidad de la producción, mientras tanto, perseguían una línea más
borrosa. Dentro de un par de años de la publicación de En busca de la
excelencia, BusinessWeek informó que un tercio de las empresas retenidas en el libro ya no
cumplen con los criterios de los autores de la superioridad. Esta vergüenza sugería una
confusión más general que era perjudicar a los humanistas, a saber, ¿cuáles eran las
prácticas gerenciales que sacarían lo mejor de los empleados y cómo se medirían y
calcularían su valor para la empresa?

Por lo menos, la estrategia tenía un paradigma y un conjunto de marcos bastante claros para
las sucesivas generaciones de pensadores a construir. Campeones de valor para los
accionistas se gloria en su criterio único, el precio de las acciones, como la medida de todas
las cosas. En comparación, los estudiantes de comportamiento humano en las
organizaciones estaban en todo el paisaje. Los expertos en el campo denunciaron lo que
uno de ellos, Jeffrey Pfeffer, calificó de "nivel bastante bajo de desarrollo paradigmático" y
el hecho de que no podían ponerse de acuerdo entre sí sobre los problemas que más
necesitaban abordarse.

Ese eclecticismo, para decirlo caritativamente, se reflejó en la lista de los mejores

vendedores del negocio. Los libros sobre cómo ser una organización de aprendizaje se
empujaron con los de la sabiduría de los equipos, el poder de la lealtad corporativa, la
necesidad de las competencias básicas, la importancia de deleitar a los clientes, y el
imperativo de navegar el cambio, como para averiguar quién se había mudado Tu queso

Si el pensamiento sobre el lado humano se unía en absoluto, se trataba de dos temas:

liderazgo e innovación. Durante las dos últimas décadas del siglo XX, las escuelas de
negocios revisaron su misión de "educar a los gerentes generales" a "ayudar a los líderes a
desarrollarse". Desafortunadamente, a pesar de algunos escritos inspiradores sobre cómo
los líderes difieren de los gerentes, Líder o cómo esos exaltados seres vienen a existir. (El
actual descenso ha planteado también preguntas sobre las fuentes de autoridad de los
líderes corporativos.) Véase la barra lateral "¿Quién le hizo el Jefe?")

¿Quién te hizo el jefe?

LEE MAS

La innovación invita menos controversia. Tanto los humanistas como el número de

personas reconocen su importancia crítica y que ahorra empresa en una era en la que
nuevos rivales pueden emerger repentinamente de la nada, el liderazgo de la industria
puede cambiar de manos en pocas ocasiones y las ventajas competitivas que una vez se
creían incuestionables se erosionaban en meses. Los libros de Richard Foster y Clayton
Christensen demostraron a una amplia audiencia gerencial cómo las nuevas tecnologías
desplazan sistemáticamente a las antiguas, en el proceso que derrumba el orden jerárquico
de industrias enteras.

"Si solo haces lo que funcionó en el pasado, despertarás un día y verás que has sido pasado
por alto." - Clayton Christensen

La innovación es donde satisfacer las exigencias feroz del mercado depende, como nunca
antes, de sacar lo mejor de la humanidad de la producción. Nadie parece haber sido capaz
de automatizar la invención de lo nuevo o de encontrar sustitutos replicables a máquina
para la chispa de la imaginación humana. Tal vez el mayor desafío gerencial que enfrenta la
empresa del siglo XXI será encontrar maneras de liberar esa chispa, residentes en los
empleados, de la marea de la organización para seguir haciendo las mismas cosas
viejas. Por supuesto, la edad de la administración no ha terminado. El pensamiento
gerencial se está extendiendo a donde quiera que el capitalismo y los mercados libres más o
menos encuentren un hogar. En algunos casos, el hogar ha acogido a 3 mil millones de
nuevos habitantes en las últimas dos décadas, con la caída del comunismo soviético y la
liberalización económica de China e India. El capitalismo y las ideas gerenciales que
luchan por hacerla más productiva han hecho que el mundo sea más rico y mejor
educado. El porcentaje de personas que viven por debajo de la línea de pobreza ha
disminuido drásticamente en los últimos 50 años, mientras que las tasas de alfabetización
han aumentado constantemente .

En el mundo de las oficinas, las fábricas, las tiendas y hasta las granjas de cubículos,
especialmente las de las grandes organizaciones, las personas esperan ser tratadas con
justicia y respeto (incluso si su seguridad laboral a largo plazo es menos segura). El
sexismo descarado, el bullying desnudo y el comportamiento administrativo escandaloso
tienen más probabilidades de ser llamados, aunque no hayan sido totalmente eliminados. Al
pasar por la puerta principal de una empresa casi en cualquier parte del mundo capitalista,
un visitante típicamente puede asumir que ciertas reglas serán seguidas, ciertos
procedimientos observados.

Es cierto que el gerencialismo no ha resuelto todos los problemas en el lugar de trabajo. Lo

más notable es que no ha descubierto una forma de emplear a todos los que quieren un
trabajo, aunque lograr ese objetivo probablemente requiera los esfuerzos del gobierno y los
economistas también, junto con un consenso público. Las ironías, ocasionalmente crueles,
han acompañado el ascenso del gerencialismo. Como observó Peter Drucker, cuando era un
niño que crecía en Viena, las personas que dedicaban las horas más largas eran las que se
encontraban en la parte inferior de la escala económica; la doncella de la señora esperaba
esperar a que su ama regresara a casa de la ópera. Hoy en día es la élite ejecutiva, enviando
300 correos electrónicos al día y llamadas de todo el mundo, que trabajan en la noche.

Y el trabajo de gerencialismo no está terminado. Porque la gestión es, finalmente, acerca de

cómo hacer que los seres humanos y sus organizaciones sean más eficaces -y porque los
seres humanos se aferran obstinadamente a su propensión a ser, bueno, humanos- nunca
habrá "la mejor manera". Pero casi siempre hay una mejor manera . La gerencia seguirá
buscando.

Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre de 2012 de Harvard

Business Review