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Caso de Reing FORD PDF
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A principios de los años 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando
maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde
creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas por pagar,
entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese
entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norte América ocupaba a más
de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para
automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal,
dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra definición, esta
mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es
reingeniería del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante
bueno un 20% - hasta que visitaron a Mazda.
El proceso que al fin rediseñó Ford no fue “cuentas por pagar” sino
“abastecimiento”. Ese proceso toma como insumo una orden de compra, por
ejemplo, de una planta que necesita partes, y le proporciona a esa planta (que es el
cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El proceso de abastecimiento
incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende compras y
recibos.
Así pues, cuentas por pagar tenía entonces en su poder tres documentos relativos a
estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres
coincidían, un empleado expedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso
era lo que ocurría, pero de vez en cuando, intervenía Vilfredo Pareto.
Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formuló lo que nosotros
llamamos la regla 80-20, conocida técnicamente como la ley de mala distribución.
Ésta dice que el 80% del esfuerzo hecho en un proceso es causado por solo el 20%
del insumo. En el caso de las cuentas por pagar de Ford, los empleados gastaban la
mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los
documentos –orden de compra, documento de recibo y factura – no coincidían. A
veces para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para
rastrear y aclarar las discrepancias. El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es
radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden
de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo
proceso eliminó la factura. Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500
personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores.
El concepto básico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes
la daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso
fomentaba complejidades increibles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes,
archivo - memorandum – lo suficiente para mantener más o menos ocupados a 500
empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la
necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford,
tales como la división de motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el
5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puñado de personas para atender a
las situaciones excepcionales.
El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían
observado siempre. Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus
operaciones, sea que se proclamen explícitamente o no.
Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era:
pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos
términos, lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los
administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente
querían seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de acabar
con ella fue eliminar las facturas. En lugar de “pagamos cuando recibimos la factura”
la nueva regla es “pagamos cuando recibimos los bienes”. El cambio de esa sola
palabra estableció la base de un cambio importantísimo en el negocio. Otros cambios
de una sola palabra en las viejas reglas han producido efectos parecidos.
El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla, la cual requería que la
compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con
respecto a frenos para camión, la nueva regla es: “Tendremos una sola fuente de
abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor”.
Podría preguntarse por qué el proveedor de frenos aceptó ese cambio, si ahora en la
práctica está financiando el inventario de frenos de Ford. ¿Qué gana el proveedor
con este nuevo arreglo?
En primer lugar, obtiene hora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de solo una
parte de él. En segundo lugar, como el proveedor conocer ahora la programación
computarizada de manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones
poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtenía
de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos puede programar mucho
mejor su propia producción y reducir el tamaño de su propio inventario.