Guia - Vigilancia - Estrategica Ambiental PDF

Despliegue de la Vigilancia Ambiental
Estratégica en los sistemas de gestión

© Ihobe S.A., Noviembre 2016
Edita: Ihobe, Sociedad Pública de Gestión Ambiental

Departamento de Medio Ambiente y Política Territorial
Gobierno Vasco
C/ Alameda de Urquijo, 36 - 6º Planta
48011 Bilbao
Tel: 900 15 08 64
info@ihobe.eus
www.ingurumena.eus
www.ihobe.eus
Diseño y Maquetación: La Trastienda Creativa
Contenido: Este documento ha sido elaborado por Ihobe con la colaboración de Simpple.
Agradecemos la colaboración prestada por las empresas: Batz, S. Coop., Hijos de Juan de Garay,
Ormazabal, Shuton S.A. y Vicinay Sestao y por ConfeBask, Confederación Empresarial Vasca - Euskal
Enpresarien Konfederakuntza.
Se permite la reproducción total o parcial de este documento citando fuente

ÍNDICE
LISTA DE TABLAS 4
LISTA DE FIGURAS 4
LISTA DE ACRÓNIMOS 4
1. INTRODUCCIÓN 5
2. PRESENTACIÓN DE LA GUÍA 7
2.1. Objetivos de la Guía 7
2.2. Qué es la Vigilancia Ambiental Estratégica 7
2.3. Qué beneficios aporta la Vigilancia Ambiental Estratégica 10
2.4. Cómo encaja la Vigilancia Ambiental Estratégica en los sistemas
de gestión 11
2.5. Qué pasos básicos incluye la Vigilancia Ambiental Estratégica 12
3. PROPUESTA METODOLÓGICA 13
3.1. Visión general de la Metodología de Vigilancia Ambiental Estratégica 13
3.2. Definición de objetivos y alcance 15
3.3. Identificación de las necesidades y Planificación 16
3.4. Recursos necesarios e implicación de los diferentes departamentos 26
3.5. Búsqueda, Tratamiento y Validación de la Información 33
3.6. Puesta en Valor y Productos de la Vigilancia Estratégica (Informes) 36
3.7. Distribución de la información 40
3.8. Toma de decisiones 41
3.9. Medición, análisis y mejoras 43
4. RELACIÓN CON LOS SISTEMAS Y MODELOS DE GESTIÓN 44
4.1. UNE-EN ISO 14001:2015. Sistemas de Gestión Ambiental 44
4.2. UNE 166006: 2011. Sistema de Vigilancia Tecnológica (gestión I+D+i) 48
4.3. UNE-EN ISO 14006: 2011. Gestión del Ecodiseño 49
4.4. UNE-EN ISO 9001: 2015. Gestión de la Calidad 50
4.5. Modelo de Gestión Avanzada (2015). EUSKALIT 52
5. SABER MÁS. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55
5.1. Webs 55
5.2. Manuales de Vigilancia e Inteligencia Competitiva 55
5.3. Publicaciones de Ihobe 55
5.4. Publicaciones del Basque Ecodesign Center 56
ANEXO 1. PÁGINAS WEB DE INTERÉS 57
A.1. Webs generales 57
A.2. Webs específicas por sector 59
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Sistemas de Gestión relacionados con la Vigilancia Ambiental Estratégica 11
Tabla 2. Resumen de las acciones a desarrollar en cada etapa 14
Tabla 3. Aspectos a presentar a dirección para su involucración 15
Tabla 4. Posibles temáticas para la Vigilancia Ambiental Estratégica 20
Tabla 5. Ejemplo relación Objetivos con Factores Críticos de Vigilancia 20
Tabla 6. Estimación tiempo necesario para la Vigilancia 30
Tabla 7. Ejemplo Tabla Planificación Vigilancia Ambiental Estratégica 31
Tabla 8. Ejemplo ficha de recogida de información 32
Tabla 9. Criterios evaluación 33
Tabla 10. Ejemplo ficha de análisis de información 34
Tabla 11. Propuesta estrategia distribución información 37
Tabla 12. Nivel de influencia en otros departamentos de la organización 39
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Fuerzas claves para la competitividad 7
Figura 2. Vigilancia Estratégica 8
Figura 3. Aspectos básicos de la Vigilancia Ambiental Estratégica 9
Figura 4. Pasos básicos de la Vigilancia Ambiental Estratégica 12
Figura 5. Esquema general de la metodología propuesta 13
Figura 6. Ejemplo análisis DAFO para conocer situación de la organización 17
Figura 7. Pirámide informacional y encaje de los equipos de trabajo 26
Figura 8. Recursos necesarios e implicación organización 28
Figura 9. Ejemplo Informe de Vigilancia Ambiental Estratégica. Sector Naval 38
Figura 10. Relación y encaje resultados vigilancia en UNE-EN ISO-14001:2015 38
Figura 13. Relación y encaje resultados vigilancia en Modelo de Gestión Avanzada
(EUSKALIT) 38
LISTA DE ACRÓNIMOS
ACV: Análisis de Ciclo de Vida
CAPV: Comunidad Autónoma del País Vasco
EPD: Declaración Ambiental de Producto
IC: Inteligencia Competitiva
ISO: International Organization for Standardization
RSC: Responsabilidad Social Corporativa
SGA: Sistema de Gestión Ambiental
VC: Vigilancia Competitiva
VT: Vigilancia Tecnológica
CÓMO IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES AMBIENTALES
ESTRATÉGICAS PARA SU EMPRESA.
GUIA PRÁCTICA
1. INTRODUCCIÓN
El factor ambiental: clave en la estrategia de la organización
En un entorno empresarial cada vez más globalizado y cambiante, con un acelerado ritmo
de progreso tecnológico y con ciclos de vida de los productos más reducidos, es preciso que
las organizaciones conozcan su funcionamiento interno, así como las fuerzas que se mueven
a su alrededor y que pueden generar riesgos y oportunidades vitales para la supervivencia de
las mismas.
La mayor concienciación ambiental de la población y los compromisos gubernamentales y
de ciertas organizaciones para reducir el impacto ambiental de la actividad humana en el me-
dio ambiente, hacen necesario un conocimiento de cómo los diferentes factores ambientales
pueden afectar a nuestro negocio. Este conocimiento puede provenir principalmente de dos
enfoques diferentes, pero complementarios:
Desde la perspectiva de la persona responsable de medio ambiente de una organización,
es importante la gestión del impacto ambiental asociado a la misma (p.ej. control emisiones,
residuos, etc.), pero es cada vez más relevante que aporte valor a la estrategia de la organi-
zación, suministrando conocimiento sobre factores externos relacionados con el medio am-
biente (p.ej. actividades de las empresas clientes y competidoras, normativa futura que pueda
afectar a los productos1 y/o organización, etc.). Asimismo, la persona responsable de RSC
ha de conocer las necesidades e inquietudes de los grupos de interés de la organización en el
campo ambiental.
Desde la perspectiva de la persona responsable de I+D+i de una organización, es importante
no sólo focalizarse en los aspectos meramente técnicos de nuevos productos (como por ejem-
plo calidad, fiabilidad, funcionalidad, etc.), sino considerar asimismo el efecto de los factores
ambientales en dichos productos (p.ej. contenido en substancias peligrosas, futuras regula-
ciones o requisitos ambientales de clientes que pueden favorecer o entorpecer el lanzamiento
de nuevos productos, etc.).
Este conocimiento, adquirido a través de un proceso de Vigilancia Ambiental Estratégica, y
materializado en informes de vigilancia, debe potenciar la inclusión de la variable ambiental
en el proceso de toma de decisiones de la organización, promoviendo la mejora de la compe-
titividad de la misma.
Para ello, ese conocimiento ha de llegar a las partes interesadas internas (p.ej. dirección,
compras, producción, etc.), en el formato y con la periodicidad requerida para influir en la es-
trategia de la empresa y en el proceso de toma de decisiones.
El proceso de Vigilancia Ambiental Estratégica debe ser un proceso colaborativo, en que cada
parte de la organización aporta y amplía su campo de visión para englobar los factores am-
bientales. Es por ello que si la organización ya realiza Vigilancia Estratégica, la presente Guía
aporta indicaciones de cómo ampliarla para considerar los factores ambientales (p.ej. fuentes
de información, etc.). Si la organización no realiza dicha Vigilancia, la presente Guía aporta un
método de trabajo para iniciarla.
El enfoque de Vigilancia Ambiental Estratégica encaja perfectamente en diferentes sistemas
de gestión. Así por ejemplo, la reciente versión de la ISO-14001:2015 introduce dos aspectos
básicos: la perspectiva de ciclo de vida y la necesidad del conocimiento del negocio y de su
entorno y de los riesgos/oportunidades asociados al mismo. Este conocimiento del contexto
de la organización también es básico para la nueva ISO-9001:2015.
1
En este documento, cuando se habla de producto se hace también referencia a servicio ofertado por la organización
5
Esta Vigilancia Ambiental Estratégica será más necesaria en aquellas organizaciones que pre-
senten alguna de las siguientes características:
• Procesos y/o productos con elevado consumo energético durante su fabricación y/o uso
de los productos (o con gran influencia en el consumo de otros productos).
• Procesos y/o productos con consumos significativos de materias primas (especialmente
materias primas escasas).
• Procesos y/o productos con alto consumo de agua.
• Procesos y/o productos con gran generación de residuos.
• Procesos y/o productos con altas emisiones al entorno (especialmente gases de efecto
invernadero, contaminantes del agua y suelo, etc.)
• Procesos y/o productos que empleen gran cantidad de substancias peligrosas.
• Clientes que consideren el factor ambiental como un aspecto relevante en el proceso de
compra.
Aquellas organizaciones que no presenten dichas características y/o que no estén interesadas
en implantar un proceso de Vigilancia Ambiental Estratégica completo, pueden emplear las
fuentes de información indicadas en la presente Guía (p.ej. Informes de Vigilancia Sectoriales
promovidos por los diferentes clústeres, etc.), para obtener una primera visión del posible
efecto de factores ambientales en su negocio.
En el contexto actual, las organizaciones deben incluir la variable am-

biental en su estrategia y en su proceso de toma de decisiones para ser
más competitivas. La Vigilancia Ambiental Estratégica, de forma inde-
pendiente o integrada en el sistema de gestión (p.ej. ISO-9001:2005 o
ISO-14001:2015), aporta el conocimiento necesario para ello.
6
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
2. PRESENTACION DE LA GUÍA
2.1. Objetivos de la guía
El objetivo principal de esta Guía es mostrar a las empresas vascas una metodología práctica
para desarrollar una Vigilancia Ambiental Estratégica del entorno de la organización, refle-
jada en un Informe final que permita la toma de decisiones fundamentadas y encaminadas a
mejorar la competitividad de la misma.
Pretende por tanto ser una guía eminentemente práctica, y adaptable a las necesidades de
empresas de diferentes tamaños y sectores.
Para ello, la presente guía pretende dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cómo definir el objeto de la Vigilancia Ambiental Estratégica e Inteli-
gencia Competitiva?
• ¿Cómo involucrar a la Dirección en el proceso?
• ¿Cómo promover la implicación del personal o departamentos claves?
• ¿Cómo estimar los recursos que se van a necesitar?
• ¿Cómo definir lo que se ha de vigilar y qué informaciones se deben
buscar?
• ¿Dónde se puede localizar la información necesaria y qué herramientas
se pueden emplear?
• ¿Cómo tratar y organizar la información recogida?
• ¿Cómo dar valor a dicha información a través de Informes de vigilancia
ambiental estratégica?
• ¿Cómo comunicar y a quién distribuir dichos informes para facilitar la
toma de decisiones?
• ¿Cómo integrar dichos informes (y las tareas asociadas) en los siste-
mas de gestión implementados en la empresa (p.ej. ISO-14001:20152,
etc.)?
La guía se completa con los siguientes elementos:
‐ Modelos de tablas y fichas: documento Excel con modelos editables de las tablas y fichas
que aparecen en la Guía, p.ej. Ficha de recogida de información.
‐ Documento presentación a dirección: documento Word editable con propuesta de presen-
tación a dirección de las claves y beneficios de la Vigilancia Ambiental Estratégica.
‐ Modelo de Informe: documento Word editable con modelo de Informe de Vigilancia Am-
biental Estratégica.
2.2. Qué es la Vigilancia Ambiental Estratégica

El objetivo de la Vigilancia Ambiental Estratégica es proporcionar a la organización la infor-
mación apropiada referida al ámbito ambiental, en el momento adecuado, que permita a las
personas responsables tomar las decisiones más oportunas para mejorar la competitividad de
la organización. Esta competitividad vendrá marcada, según Porter, por 5 fuerzas claves (Ver
Figura 1).
2
UNE-EN ISO 14001:2015. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. (ISO 14001:2015)
7
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
Productos Substitutos
Amenaza de productos substitutos
que ofrecen un servicio equivalente
Clientes
Amenaza de negociación Competidores
con clientes desde una Amenaza de los
posición de fuerza competidores actuales
EMPRESA
Proveedores Entrantes Potenciales

Amenaza de negociación con Amenaza de nuevos actores en el
proveedores desde una posición mercado
de fuerza
Figura 1. Fuerzas claves para la competitividad
Para que las personas responsables puedan tomar las decisiones más correctas para la orga-
nización, deben disponer de información sobre el estado y la evolución de dichas fuerzas, y
cómo pueden afectar a la organización a corto y medio plazo, convirtiendo esas amenazas en
oportunidades.
Por ello, diversos autores definen la Vigilancia Estratégica como la integración de cuatro ejes
de Vigilancia (ver Figura 2):
• Vigilancia Competitiva. Recopila y analiza información sobre las actividades de los com-
petidores (actuales y/o futuros) y de aquellos que puedan generar productos substitutivos
al de la organización.
• Vigilancia Tecnológica. Recopila y analiza información sobre las tecnologías actuales y
futuras que puedan afectar a los productos, servicios o procesos de la organización.
• Vigilancia Entorno. Recopila y analiza información sobre hechos externos que puedan
afectar a la organización, como por ejemplo legislación presente y futura, tendencias en
la normativa y/o estándares del sector, evolución social y política, etc.
• Vigilancia Comercial. Recopila y analiza información sobre las empresas clientes y pro-
veedoras, como por ejemplo evolución del mercado, actividades de estos, etc.
Vigilancia Tecnológica
Vigilancia Competitiva Tecnologías disponibles y/o
Competidores actuales y
emergentes, etc.
potenciales, etc.
VIGILANCIA
ESTRATÉGICA
Vigilancia Comercial Vigilancia Entorno

Clientes, mercados, Legislación, reglamentaciones,
proveedores, etc normativas, etc.
Figura 2. Vigilancia Estratégica
8
En esta guía, la Vigilancia Estratégica se centrará en el ámbito ambiental, es decir, cómo las
actividades ambientales de las empresas clientes, competidoras, proveedoras, o el entorno,
etc. pueden afectar a la competitividad de la organización y qué acciones se pueden aco-
meter en este ámbito para mejorar la misma.
La Vigilancia ambiental estratégica cuenta con dos aspectos fundamentales, tal como muestra
la Figura 3:
1. Vigilar, que implica:
• Buscar información pertinente. La información debe cubrir las necesidades de la organi-
zación, y debe ser focalizada, evitando el exceso de información no válida o superflua
• Recopilar y almacenar la información útil para la organización. La información útil debe
quedar almacenada de forma adecuada para la posible consulta posterior
• Analizar y validar la información recopilada. La información recopilada debe ser analizada
y validada para extraer conclusiones y recomendaciones
2. Explotar la información, que implica:
• Distribuir la información a las partes interesadas. La información validada debe llegar a
las partes interesadas en el momento y el formato oportuno
• Utilizar la información para proponer acciones estratégicas de mejora. El objetivo no es la
información en sí misma, sino qué se puede hacer con ella
• Soportar la toma de decisiones estratégicas. Un responsable bien informado puede tomar
las decisiones correctas, basándose en hechos validados
• Mejorar la competitividad de la organización, adaptándose a los cambios identificados.
Conocer el entorno permitirá anticiparse a los cambios
Estos aspectos pueden recibir otros nombres, por ejemplo en la norma UNE 166006:20113
habla de Vigilancia tecnológica (incluyendo factores influyentes como la legislación, norma-
tiva, mercado, etc.) y de Inteligencia Competitiva, que comprendería el análisis, interpre-
tación y comunicación de la información. Según otras fuentes, la diferencia entre Vigilancia
e Inteligencia Competitiva radica que mientras la primera es pasiva (se evalúan los cambios
ya ocurridos para actuar), la segunda es pro-activa (se buscan oportunidades en el entorno).
VIGILANCIA EXPLOTACIÓN
INFORMACIÓN COMPETITIVIDAD
• Buscar información pertinente • Distribuir la información

• Recopilar y almacenar la • Utilizar la información para proponer
información útil acciones estratégicas
• Analizar y validar la información • Soportar la toma de decisiones
• Mejorar la competitividad
Figura 3. Aspectos básicos de la Vigilancia Ambiental Estratégica
3
UNE 166006:2011.- Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
9
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
La Vigilancia Ambiental Estratégica es un proceso de soporte a la toma

de decisiones, que ha de permitir un mejor posicionamiento de la or-
ganización y de sus productos. Incluye un proceso inicial de vigilancia
(competitiva, tecnológica, entorno y comercial) y un proceso de explo-
tación final (o inteligencia competitiva).
2.3. Qué beneficios aporta la Vigilancia Ambiental Estratégica

La Vigilancia Ambiental Estratégica permitirá detectar oportunidades en el ámbito ambiental
antes que la competencia, posicionarse en aspectos estratégicos y/u orientar las actividades
ambientales de la organización. Por tanto, pueden ser varios los beneficios aportados por di-
cha Vigilancia. A continuación se indican algunos de ellos:
1. Anticipar:
• Detectar con antelación los cambios en el entorno que pueden afectar a la organización,
por ejemplo actividades de las empresas competidoras respecto a Declaraciones Ambien-
tales de Producto, o tendencias ambientales de empresas clientes o consumidoras.
2. Minimizar Riesgos:
• Detectar amenazas para la competitividad de la empresa, por ejemplo campañas de la
competencia asociadas a nuevos productos más ambientales o nueva legislación que im-
plique el desarrollo de productos más eficientes o la prohibición de tecnologías contami-
nantes.
3. Comparar:
• Detectar los puntos fuertes y débiles de los productos, procesos o políticas ambientales
de la organización en comparación con la competencia y con las necesidades cambiantes
de los clientes y la sociedad, por ejemplo contenido de substancias peligrosas de los pro-
ductos.
4. Eco-Innovar:
• Detectar oportunidades de I+D+i en nuevos productos, procesos o servicios con un menor
impacto ambiental, que tengan buena aceptación entre clientes. Asimismo, puede identi-
ficar líneas de I+D+i que deban abandonarse por futuros requerimientos ambientales de
clientes o normativos.
5. Cooperar:
• Detectar oportunidades de cooperación con otras organizaciones, lo que puede reducir el
coste del desarrollo de programas ambientales y adquirir conocimiento experto externo,
por ejemplo identificación de organizaciones socias estratégicas para el desarrollo de pro-
yectos ambientales de investigación (p.ej. Horizon 2020, Life+, etc.).
6. Gestión del conocimiento:
• Generar y mantener conocimiento dentro de la organización, distribuyéndolo a las partes
interesadas y generando acciones de mejora. Este proceso generará una mayor implica-
ción del personal, mejorando su capacitación y motivación.
7. Sistemas de gestión:
• El conocimiento del entorno que aporta la Vigilancia Ambiental Estratégica permite co-
nocer el contexto de la organización con respecto a temas ambientales, y conocer las
necesidades y expectativas de sus partes interesadas (p.ej. clientes, proveedores, etc.).
Este aspecto es básico para cualquier sistema de gestión implementado en la organización
(p.ej. ISO 14001:2015). Este aspecto se trata con mayor detalle en el siguiente apartado.
10
La Vigilancia Ambiental Estratégica puede proporcionar beneficios en
diferentes áreas, especialmente al identificar riesgos y oportunidades
de la organización de forma temprana.
2.4. Cómo encaja la Vigilancia Ambiental Estratégica en los sistemas de gestión

Como se ha comentado brevemente con anterioridad, la Vigilancia Ambiental Estratégica pue-
de encajar en diferentes sistemas de gestión implementados por la organización.
En la Tabla 1 se identifican una serie de normas de sistemas de gestión en que las acciones
desarrolladas durante la Vigilancia Ambiental Estratégica podrían ser de utilidad. En el Capítulo
3 de esta Guía se analiza en mayor detalle la relación y el encaje de los resultados obtenidos
en dicho proceso en los diferentes sistemas de gestión.
NORMA/MODELO ASPECTO CONSIDERADO

UNE-EN ISO Capítulo 4. Contexto de la Organización
14001:2015 4.1. Comprensión de la organización y su contexto
Sistemas de gestión 4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de
ambiental. Requisitos las partes interesadas
con orientación para su
Capítulo 6. Planificación
uso
6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades
UNE 166006:2011
Capítulo 7. Realización de la Vigilancia tecnológica e inteli-
Gestión de la I+D+i:
gencia competitiva
Sistema de vigilancia
tecnológica e inteligen- Capítulo 9. Medición, análisis y mejora
cia competitiva
UNE-EN ISO
14006:2011
Capítulo 6.5. Análisis de los requisitos ambientales de las
Sistemas de gestión
partes interesadas
ambiental. Directrices
para la incorporación
del ecodiseño
Capítulo 4. Contexto de la Organización
4.1. Comprensión de la organización y su contexto
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de
las partes interesadas
UNE-EN ISO 9001:2015 Capítulo 5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso / 5.1.2. Enfoque a Cliente
Sistemas de Gestión de Capítulo 6. Planificación
la Calidad. Requisitos 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades
Capítulo 7. Apoyo
7.1.6. Conocimientos de la organización
Capítulo 8. Operación
8.2. Requisitos para los productos y servicios
8.3.3. Entradas para el diseño y desarrollo
Modelo de Gestión Elemento 1: Estrategia
Elemento 2: Clientes
Avanzada 2015 Elemento 4: Sociedad
(EUSKALIT)4 Elemento 5: Innovación
Tabla 1. Sistemas de Gestión relacionados con la Vigilancia Ambiental Estratégica
4
Euskalit.- http://www.euskalit.net/es/diagnosticos-evaluacion/modelo-gestion-avanzada.html
11
La Vigilancia Ambiental Estratégica encaja en diferentes sistemas de
gestión, al permitir un mejor conocimiento del entorno, de las partes
interesadas y de los riesgos/oportunidades asociados a aspectos am-
bientales.
2.5. Qué pasos básicos incluye la Vigilancia Ambiental Estratégica

En el apartado siguiente se describe en detalle la metodología propuesta para la implementa-
ción de la Vigilancia ambiental estratégica en la organización. Sin embargo, esta metodología
se puede resumir en los siguientes pasos básicos (ver Figura 4), que pueden adaptarse a las
necesidades propias de cada organización.
Como se indica a lo largo de la Guía, es la propia organización quien decide el alcance de la
Vigilancia ambiental estratégica, acorde con sus necesidades y recursos disponibles. Por tanto,
es posible definir diferentes niveles de implementación, que pueden ir incrementándose en
función a los resultados obtenidos.
Es por tanto un proceso progresivo, que cada empresa debe adaptar a su situación específica y
necesidades. Así por ejemplo, aquellas empresas que quieran iniciar el proceso pueden empe-
zar esta vigilancia basándose en recursos ya existentes, por ejemplo informes de los clústeres
sectoriales, información interna (p.ej. depto. de I+D+i), contactos con proveedores, etc. e ir
ampliando el alcance en función de sus necesidades y recursos.
Sea como fuere, es fundamental definir una sistemática de recogida y almacenamiento de la
información obtenida por la vigilancia, y definir los canales de difusión de dicha información.
• Define los objetivos que persigues con la Vigilancia Ambiental

Estratégica
• Define tus necesidades de información
• Haz un listado de temáticas de interés y factores críticos de la

vigilancia
• Identifica las fuentes de información y las herramientas de búsqueda a
emplear
• Fija presupuesto, responsables y periodicidad de la búsqueda
• Empieza la Vigilancia
• Recoge y almacena la información relevante
• Analiza y valida la información

• Elabora un informe de Vigilancia ambiental, incluyendo propuestas de
actuación estratégicas
• Distribuye el informe y la información asociada a las personas que han

de tomar decisiones al respecto (Dirección, etc.)
• Define mecanismos para evaluar los resultados obtenidos

• Aplica mejoras al sistema de vigilancia
Figura 4. Pasos básicos de la Vigilancia Ambiental Estratégica
12
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
3. PROPUESTA METODOLÓGICA
En este capítulo se describe en detalle la metodología propuesta para el desarrollo de un
proceso de Vigilancia Ambiental Estratégica. En el primer apartado se proporciona una
visión general del proceso, analizando en detalle cada una de las fases propuestas en los
siguientes apartados.
3.1. Visión general de la Metodología de Vigilancia Ambiental Estratégica

La Figura 5 muestra la relación entre las diferentes acciones y etapas propuestas en la meto-
dología.
Necesidades de
Objetivos y Alcance
información
Identificación Fuentes de
información
Recursos Planificación Medios de acceso Vigilancia
a las fuentes
Búsqueda de la
Información
Tratamiento de la
Información
Validación de la
Información Productos
Vigilancia
(Informes)
Medición, Puesta en Valor
análisis y
mejora Distribución de la Explotación de
Información la información
Acciones
Toma de Decisiones
derivadas
Entornos de
Resultados Vigilancia interés
Sistemas de
Gestión
Figura 5. Esquema general de la metodología propuesta
La Tabla 2 muestra las acciones básicas a considerar en cada etapa. Cada acción se desarrolla
en mayor detalle en los siguientes sub-apartados.
13
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
ETAPA ACCIONES
• Involucración Dirección
• Definición de los objetivos perseguidos con la Vigilancia Estratégica Am-
biental
DEFINICIÓN • Definición del alcance geográfico y temporal de la Vigilancia Estratégica
• Definición del alcance de los diferentes tipos de vigilancia a considerar:
ALCANCE Y - Vigilancia Competitiva (competidores)
OBJETIVOS - Vigilancia Tecnológica (técnicas y tecnologías)
- Vigilancia Comercial (empresas clientes, empresas proveedoras...)
- Vigilancia Entorno (Legislación, etc.)
• Propuesta Preliminar de actuación
• Determinación del estado actual de la organización respecto a la vigilan-
cia estratégica (puntos fuertes y débiles)
• Evaluación del entorno de la organización respecto a aspectos ambienta-
les (Legislación, EPDs, RSC, economía circular, etc.)
IDENTIFICACIÓN • Identificación de las necesidades de información (Factores críticos de
vigilancia y temáticas de interés)
• Definición palabras claves de búsqueda, filtros, criterios de selección, etc.
• Identificación fuentes de información internas/externas y formales/infor-
males
• Identificación de medios de acceso a dichas fuentes (herramientas)
• Asignación de recursos para el desarrollo de la Vigilancia Estratégica
PLANIFICACIÓN • Asignación de responsabilidades
• Definición de plazos y objetivos parciales
BÚSQUEDA DE LA • Definición estrategia de búsqueda para cada temática (frecuencia actua-

ciones de búsqueda para cada fuente de información identificada, etc.)
INFORMACIÓN
• Definición herramientas de recogida y almacenamiento de la información
• Evaluación de calidad de las fuentes de información (criterios de evalua-
TRATAMIENTO DE
ción)
LA INFORMACIÓN • Análisis y clasificación de la información
• Colaboración con expertos internos/externos
VALIDACIÓN DE LA • Discriminación de la información recogida que satisfaga las necesidades
INFORMACIÓN de información identificadas previamente
• Empleo de criterios como fiabilidad de las fuentes, relevancia de la infor-
mación, actualidad, nivel de detalle y accesibilidad
• Identificación y tratamiento de la información estratégica para la toma de
PUESTA EN VALOR decisiones
• Identificación de oportunidades y riesgos para la organización
• Desarrollo de los Informes de Vigilancia Estratégica Ambiental
• Definición flujos/canales internos de difusión
DISTRIBUCIÓN DE • Distribución de los resultados de la Vigilancia en la organización (alertas,
LA INFORMACIÓN Informe de Vigilancia, etc.) por diferentes métodos (e-mail, intranet, etc.)
• Definición mecanismos de protección de la información estratégica (evi-
tar difusión externa no controlada)
• Análisis de la Información por parte de dirección
TOMA DE • Definición Plan de acciones (p.ej. nuevas líneas de I+D+i, nuevos proyec-
DECISIONES tos ambientales, posicionamiento estratégico en otros entornos, etc.)
• Evaluación de los resultados de la Vigilancia Estratégica (definición de
MEDICIÓN, indicadores de desempeño)
ANÁLISIS Y MEJORA • Propuestas de mejora para las siguientes actuaciones de Vigilancia Estra-
tégica
INTEGRACIÓN EN • Empleo de los resultados de la Vigilancia Estratégica Ambiental en los
SISTEMAS DE diferentes Sistemas de Gestión de la organización (p.ej. ISO-14001, UNE
GESTIÓN 166006, etc.)
Tabla 2. Resumen de las acciones a desarrollar en cada etapa
14
3.2. Definición de objetivos y alcance
Un aspecto básico para el éxito del proceso es que la Dirección de la organización esté com-
prometida con el proceso de Vigilancia Ambiental Estratégica y tenga una clara idea de qué
persigue con ella y cómo explotará los resultados obtenidos para apoyar la estrategia de la
organización.
¿Cómo conseguir la involucración de la Dirección, si no lo está ya?

Para fomentar este compromiso, la persona promotora de la Vigilancia (p.ej. responsable de
medio ambiente, de I+D+i, etc.), ha de ser capaz de mostrar a la Dirección los beneficios de
dicha vigilancia, y los riesgos de no hacerla. Asimismo, ha de poder indicar un orden de mag-
nitud del coste del proceso y la planificación prevista.
La Tabla 3 muestra, en forma de ficha, los aspectos a presentar a la Dirección para conseguir
su implicación y apoyo:
ASPECTO A
EJEMPLO DE LA INFORMACIÓN
PRESENTAR
• Conocimiento del entorno (actividades de los competidores, clientes,
proveedores, etc.)
• Conocimiento de nuevos productos y tecnologías más eficientes y con
Beneficios de la
menor impacto ambiental
Vigilancia • Conocimiento nuevas legislaciones ambientales, etc.
• Anticipación a los cambios y a la competencia
• Identificación de riesgos y oportunidades (nuevas líneas de negocio)
(ver más detalle en apartado 1.3)
• Productos/procesos no competitivos a corto/medio plazo
Riesgos de la no • Falta de tiempo de reacción ante cambios del mercado o nuevos requeri-
Vigilancia mientos legislativos
• Desalineación con las necesidades presentes y futuras de los clientes en
el área ambiental
• Actividades relevantes de los competidores en medio ambiente, no de-
Ejemplos de sarrolladas por la organización
posibles • Actividades de los clientes en medio ambiente, mostrando necesidades
resultados de la no cubiertas por los productos de la organización
vigilancia • Legislación en estudio que pueda afectar al sector
• Informes de vigilancia de otras organizaciones
• Propuesta inicial de áreas temáticas a vigilar
Propuesta de • Tipos de resultados a obtener (informe anual, etc.)
• Propuesta de dedicación y recursos necesarios
actuación • Alcance de la implicación de otros departamentos
• Planificación propuesta
• Sinergias con otros departamentos que estén realizando vigilancia (aná-
lisis previo interno de quién y qué está vigilando)
Integración en la • Integración y soporte a los sistemas de gestión implementados en la
organización empresa (cumplimiento de requisitos, etc.)
• Propuesta de canales de comunicación de los resultados
• Interés de otros departamentos por los resultados esperados
Tabla 3. Aspectos a presentar a dirección para su involucración
15
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
¿Cómo fijar los objetivos de la Vigilancia Ambiental Estratégica?

En esta etapa inicial se deben fijar los objetivos de la Vigilancia Ambiental Estratégica, es decir,
se deben responder las preguntas:
• ¿Por qué puede interesar a la organización realizar la Vigilancia?
(por ejemplo por la presión de los clientes en temas ambientales, por la ventaja competi-
tiva que puede representar respecto a los competidores, por el tipo de proceso o producto
de la organización (alto impacto ambiental), para estar alineado con la política ambiental
o de RSC de la organización, etc.)
• ¿Qué se pretende conseguir con ella?
(por ejemplo conocer mejor las actividades ambientales de la competencia, conocer la
legislación ambiental futura que puede afectar a los productos/servicios, conocer las tec-
nologías más eficientes y con menor impacto ambiental, conocer las expectativas am-
bientales de potenciales clientes, etc.)
Las respuestas pueden ser múltiples y dependerán de cada organización y de su estrategia.
Esta definición de objetivos iniciales es básica para poder delimitar el alcance de la vigilancia,
y por tanto, los recursos y tiempo a emplear.
¿Cómo delimitar el alcance de la Vigilancia?
Para delimitar el alcance de la Vigilancia se deberían fijar:
• Límites temporales. Es decir, qué nivel de actualidad le exigiremos a la búsqueda (por
ejemplo, 5 años vista)
• Límites geográficos. Es decir, será una búsqueda mundial, europea, española, local, etc.
• Límites de la Vigilancia. Es decir, tipos de vigilancia que se incluirán, considerando los
cuatro tipos indicados, y los alcances de las mismas:
- Vigilancia Competitiva (qué competidores se incluirán en la vigilancia)
- Vigilancia Tecnológica (qué tecnologías se incluirán)
- Vigilancia Comercial (qué clientes, proveedores, etc. se deben incluir)
- Vigilancia Entorno (qué tipo de Legislación, normativa, etc. se debe incluir)
Una vez fijado el alcance previsto de la Vigilancia Ambiental Estratégica, será posible desarro-
llar una propuesta preliminar de actuación, consensuada y aprobada por dirección.
3.3. Identificación de las necesidades y planificación

En esta etapa se identificarán las necesidades de información de la organización y se planifi-
cará su búsqueda. Durante el desarrollo de la misma, se pueden plantear varias preguntas que
se desarrollan a continuación.
¿Qué tipo de información se debe vigilar?
Como es lógico, la Vigilancia Ambiental Estratégica no puede cubrir todos los campos o temá-
ticas, y por tanto es necesario fijar las necesidades de información de la organización, por una
parte, basándose en los objetivos fijados en la fase anterior, y por otra, analizando el estado
de la organización y su entorno, con respecto al medio ambiente.
¿Cómo evalúo la situación de mi organización?
Existen diferentes métodos que nos permiten evaluar los puntos fuertes y débiles de nuestra
organización, por ejemplo los análisis DAFO.
Esta metodología realiza un análisis externo e interno para definir las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades de la organización.
16
El análisis externo identifica los factores externos a la organización que pueden afectar el
funcionamiento de la misma, generando amenazas y oportunidades en el mercado. Estos po-
drían ser algunos de ellos:
• Tendencias demográficas de la población: p.ej. aumento población, envejecimiento, etc.
• Legislación vigente en materia de medio ambiente y tendencias futuras (p.ej. gestión de
residuos, uso de sustancias peligrosas, eficiencia energética, etc.)
• Situación de la economía: impuestos o tasas “verdes”, impacto de la globalización, etc.
• Tecnológicos: cambios de hábitos en el consumo y comunicación debido a nuevas tecno-
logías, eco-innovación, etc.
• Políticos: estrategias políticas con respecto al medio ambiente a medio/largo plazo (p.ej.
Cambio climático, economía circular, responsabilidad ambiental, etc.)
• Actividades ambientales de la Competencia y situación respecto a la misma, p.ej. EPDs,
ACVs, Memorias de Sostenibilidad, Comunicación ambiental, Ecodiseño, etc.
• Actividades ambientales de Proveedores e intermediarios.
• Actividades ambientales de Clientes actuales y potenciales: hábitos de compra y nece-
sidades, tracción de suministradores en aspectos ambientales, etc.
El análisis interno detecta los factores internos de la organización que crean las fortalezas
y debilidades de la misma, e identifica así, ventajas o desventajas competitivas que generan:
• Organización: estructura y proceso de dirección respecto al medio ambiente, políticas
ambientales, sistemas de gestión, responsabilidad social corporativa, etc.
• Producción: calidad, costes de producción, nivel de innovación tecnológica, emisiones,
uso de recursos, etc.
• Personal: formación, motivación, concienciación ambiental, etc.
• Finanzas: recursos financieros disponibles para mejora ambiental, fuentes de financiación
externa para proyectos ambientales, etc.
• Investigación y Desarrollo: nuevos productos más eficientes, uso del ecodiseño/ecoin-
novación, patentes, etc.
• Marketing: gama de productos con menor impacto ambiental, servicios ambientales al
cliente, equipo de ventas formado en medio ambiente, optimización de la distribución
(transporte/embalaje), cuota de mercado, etc.
A continuación se presenta un ejemplo de preguntas a responder de cara a conocer la situación
de la empresa y sus necesidades, tanto internas como externas (ver Figura 6).
17
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
ANÁLISIS DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Qué estrategias exitosas de mejora ambiental ¿En qué puede mejorar la organización
está desarrollando la empresa tanto a nivel de desde el punto de vista medioambiental?
ORGANIZACIÓN
producto como de organización?

¿Qué debería evitar seguir haciendo?
¿Qué factores internos potencian dichas
estrategias (p. ej. personal, organización, etc.)? ¿Cuál consideran las partes interesadas
que es la principal debilidad ambiental
¿Cómo perciben las partes interesadas de la organización?
(clientes, etc.) dichas estrategias y qué
necesidades de las mismas cubren? ¿Qué factores internos reducen el
potencial de mejora ambiental de los
¿Cómo se monitorizan y comunican los logros productos y de la organización?
ambientales alcanzados?
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿Qué estrategias de mejora ambiental puede ¿Qué impedimentos externos pueden
afrontar la organización con respecto a sus dificultar la estrategia ambiental de la
competidores y clientes? organización (legislación, etc.)?
ENTORNO
¿Qué tendencias de mercado pueden ¿Qué actividades de la competencia

favorecer dichas estrategias? mejoran su posicionamiento ambiental
respecto a los clientes/consumidores?
¿Qué cambios tecnológicos pueden favorecer
dichas estrategias? ¿Qué tecnologías o cambios en el
mercado pueden perjudicar la estrategia
¿Qué cambios normativos y de política ambiental de la organización?
pueden favorecer dichas estrategias?
Figura 6. Ejemplo análisis DAFO para conocer situación de la organización
La falta de información sobre algunos de los temas considerados durante el análisis DAFO
(p.ej. tecnologías, competidores, clientes, etc.), nos indicará las necesidades de información a
considerar durante la Vigilancia Ambiental Estratégica.
La Vigilancia Ambiental Estratégica debe incluir una evaluación de la

situación de la empresa, considerando aspectos internos y externos,
que permita identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Opor-
tunidades en el campo medioambiental.
¿Qué áreas temáticas vigilar?

La Tabla 4 muestra algunas áreas temáticas a vigilar por parte de la organización, para cada
una de las áreas de vigilancia mencionadas. Se han priorizado aquellas áreas temáticas que se
consideran más relevantes dentro de cada área de vigilancia (ordenación numérica).
Como ya se ha comentado, no tendría sentido vigilar todas ellas, y es preciso acotarlas para
evitar un exceso de información, que no se adapte a las necesidades de la organización, así
como evitar un consumo elevado de recursos sin conseguir los objetivos deseados.
Dichas áreas temáticas son genéricas, ya que en cada caso concreto dependerán de cada
organización, de su situación, de su modelo de negocio y del sector al que pertenezca. Es la
propia organización quién debe concretarlas, basándose en los objetivos fijados (los cuales se
basarán en la estrategia de la organización) y en el resultado del análisis de situación.
18
ÁREAS DE
ÁREAS TEMÁTICAS
VIGILANCIA
Productos
1. Productos existentes con un menor impacto ambiental durante su ciclo de vida
(p.ej. menor uso de substancias peligrosas, menor consumo energético, menor
Vigilancia uso de recursos, mayor potencial de reutilización o reciclado, uso de materiales
reciclados, mayor durabilidad, mayor funcionalidad, etc.)
Competitiva
2. Perfil ambiental de los productos competidores en el mercado (p.ej. Declara-
ciones ambientales de producto, etc.)
3. Perfil ambiental de productos o servicios sustitutivos, que sin ser competido-
res directos, pueden ofrecer una funcionalidad equivalente
4. Nuevas líneas de productos con un menor impacto ambiental
Competidores
1. Actuaciones medioambientales de los competidores actuales y potenciales (p.ej.
sistemas de gestión, memorias de sostenibilidad, tracción de suministradores,
proyectos colaborativos, comunicación ambiental, etc.)
2. Actividades de colaboración de los competidores con los clientes (p.ej. proyec-
tos colaborativos de mejora ambiental, etc.)
3. Premios y reconocimientos ambientales recibidos por los competidores
1. Tecnologías/equipos que permiten reducir el impacto ambiental del producto

durante su ciclo de vida:
• menor uso de substancias peligrosas (p.ej. en recubrimientos)
• menor consumo energético (p.ej. motores más eficientes)
• menor uso de recursos (p.ej. menor consumo de agua)
• mayor potencial de reutilización o reciclado (p.ej. mejora desmontaje)
• uso de materiales reciclados (p.ej. plásticos reciclados)
• mayor durabilidad
• mayor funcionalidad, etc.
2. Maquinaria y tecnología industrial con un menor impacto ambiental (p.ej.
menor consumo energético, menor consumo consumibles o de menor impacto,
mayor eficiencia, etc.)
Vigilancia 3. Materiales con un menor impacto ambiental (p.ej. materiales reciclados, de
menor peso, de menor consumo energético y de recursos durante su fabricación,
Tecnológica menor contenido en substancias peligrosas, no empleo de materiales escasos o
de difícil obtención, etc.)
4. Servicios con un menor impacto ambiental (p.ej. servitización, uso compartido
de productos, etc.)
5. Tecnologías de la información (p.ej. control y gestión del proceso y/o de los
productos, comunicación máquina-máquina y máquina usuario, “internet de las
cosas”, gestión “big data”, trabajo en la “nube”, etc.)
6. Tecnologías gestión y almacenamiento energía (p.ej. nuevas tecnologías de
almacenamiento, nuevas baterías, redes de distribución inteligentes, reducción de
pérdidas en distribución, etc.)
7. Tecnologías gestión agua (p.ej. reutilización, potabilización, optimización con-
sumo, etc.)
8. Tecnologías gestión de residuos (p.ej. remanufactura, reutilización, reciclado,
separación automática, etc.)
9. Tecnologías de transporte/distribución (p.ej. vehículos más eficientes, opti-
mización carga y rutas, mejora ambiental de embalajes, etc.)
19
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
ÁREAS DE
ÁREAS TEMÁTICAS
VIGILANCIA
1. Legislación ambiental aplicable (y de previsible aplicación) a los productos/
Vigilancia procesos/servicios ofrecidos por la organización (p.ej. Directiva de Ecodiseño5,
REACH6, ROHS7, etc.)
Entorno
2. Políticas ambientales y sociales de los países de adquisición o venta de pro-
ductos/servicios (p.ej. políticas de la Unión Europea respecto residuos, economía
circular, cambio climático, uso de recursos, eficiencia energética, etc.)
3. Normas técnicas de producto, maquinaria y tecnologías (p.ej. normas para
evaluación del perfil ambiental de productos o procesos, etc.)
4. Actividades y campañas de ONGs relacionadas con el sector
Mercados
1. Tendencias del mercado con respecto a aspectos ambientales (p.ej. reducción
Gases de Efecto Invernadero, Economía circular, Información al consumidor,
eco-etiquetas, declaraciones ambientales, memorias de sostenibilidad, sistemas
de gestión, etc.)
2. Barreras de entrada y de salida de nuevos mercados y/o productos (p.ej. polí-
ticas ambientales en países de origen y de destino, etc.)
3. Posicionamiento en el mercado (p.ej. grado de penetración productos/servi-
cios más eficientes, etc.)
4. Distribución del mercado (p.ej. áreas geográficas de fabricación, necesidades
logísticas, etc.)
Clientes: B2B8/ B2A9
1. Actuaciones medioambientales de los clientes (p.ej. sistemas de gestión, me-
morias de sostenibilidad, tracción de suministradores, proyectos colaborativos,
comunicación ambiental, etc.)
Vigilancia 2. Demandas reales y potenciales (p.ej. cumplimiento listados substancias pro-
Comercial hibidas/restringidas, sistemas de certificación productos, políticas de “compra
verde”, etc.)
Necesidades reales y potenciales (p.ej. productos con menor impacto, infor-
mación ambiental, etc.)
Consumidores (B2C)10
1. Hábitos de consumo y comportamiento respecto productos con menor im-
pacto ambiental (p.ej. disponibilidad a pagar por productos con menor impacto
ambiental, optimización uso de consumibles, gestión de residuos, etc.)
2. Demanda de información ambiental (p.ej. conocimiento y valoración eco-eti-
quetas, etc.)
3. Perfiles de consumidores (p.ej. demandas ambientales, nivel de concienciación
ambiental, etc.)
4. Poder de decisión y de boicot en caso de productos no adecuados o frente
organizaciones con mala imagen ambiental
Proveedores
1. Nuevos productos/servicios con menor impacto ambiental ofrecidos por pro-
veedores actuales o potenciales
2. Situación y actividades ambientales de los proveedores (p.ej. sistemas de
gestión ambiental, uso sustancias peligrosas, etc.)
3. Políticas de tracción de proveedores (p.ej. exigencias ambientales, etc.) y po-
der de negociación al respecto
4. Políticas de compra “verde” en el sector (p.ej. ambientalización pliegos de
compras, etc.)
Tabla 4. Posibles temáticas para la Vigilancia Ambiental Estratégica
5
Real Decreto 187/2011, de 18 de febrero, relativo al establecimiento de requisitos de diseño ecológico aplicables a los
productos relacionados con la energía. Transposición Directiva 2009/125/CE, de refundición, por la que se instaura un
marco para el establecimiento de requisitos de diseño ecológico aplicables a los productos relacionados con la energía
6
Reglamento (CE) n o 1907/2006 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de diciembre de 2006, relativo al registro, la
evaluación, la autorización y la restricción de las sustancias y preparados químicos (REACH)
7
Real Decreto 219/2013, de 22 de marzo, sobre restricciones a la utilización de determinadas sustancias peligrosas en
aparatos eléctricos y electrónicos. Transposición Directiva 2011/65/UE, de refundición, sobre restricciones a la utilización
de determinadas sustancias peligrosas en aparatos eléctricos y electrónicos (ROHS)
8
B2B. Business to Business (venta de organización a organización)
9
B2A. Business to Administration (venta de organización a administración)
10
B2C. Business to Consumer (venta de organización a consumidor particular)
20
Basándose en estas temáticas de interés, la situación de la empresa y los objetivos de la Vigi-
lancia Estratégica Ambiental (estrategia), la organización debe fijar lo que se entiende como
“Factores Críticos de Vigilancia” (FCV), es decir, aquellos aspectos dignos de seguimiento y
en los que se centrará la vigilancia, ya que afectan de un modo crítico a la competitividad
de la organización. Estos FCV pueden variar con el tiempo, dependiendo de la nueva situación
o estrategia de la empresa.
Una posible forma de relacionar y mostrar estos conceptos sería a través de una tabla, como
la que se muestra a modo de ejemplo en la Tabla 5.
ÁREA DE ÁREA FACTOR CRÍTICO

OBJETIVO
VIGILANCIA TEMÁTICA DE VIGILANCIA
Mejora Perfil ambiental de los pro-
Productos de los competidores con
ambiental de Competidores ductos de los competidores
bajo impacto ambiental
los productos A, B y C.
Percepción consumidor sobre com- Cuota de mercado produc-
Mercado pra de productos con menor impacto tos más ambientales
ambiental
Reducción consumo energético du- Tecnologías para motores
Tecnologías rante el uso más eficientes
Regulación del consumo eléctrico Directiva de Ecodiseño y su
Entorno máximo de los productos en el mer- posible afectación al nuevo
cado y métodos de evaluación producto
Tabla 5. Ejemplo relación Objetivos con Factores Críticos de Vigilancia
Esta fase es crítica para el proceso de vigilancia, ya que nos fijará qué queremos buscar. Se
debe evitar:
• el “Ruido”, es decir una abundancia de información que por su volumen no permita su
análisis adecuado, y que no se ajuste a nuestras necesidades. Este “ruido” consume recur-
sos y no nos aporta valor
• pero aún más peligroso es el conocido como el “Silencio profundo”, es decir, información
valiosa que se desconoce que existe, y por tanto no se busca
La Vigilancia Ambiental Estratégica debe ser capaz de priorizar las

áreas a vigilar y fijar las áreas temáticas de interés de las mismas. Es
imposible vigilar todo de todos.
Por ello deben fijarse los Factores Críticos de Vigilancia, que son aque-
llos que pueden afectar de modo crítico a la competitividad de la or-
ganización
¿Cómo delimitar la búsqueda de los Factores Críticos de Vigilancia?

Una vez definidos los Factores Críticos de Vigilancia, sería preciso identificar las palabras cla-
ves que delimitarán su búsqueda. Cada factor tendrá sus propias palabras claves.
En función del ámbito geográfico identificado en la primera fase, se fijará el idioma de dichas
palabras claves. Por su parte, el ámbito temporal definirá la antigüedad máxima de las infor-
maciones a buscar. Por ejemplo, para el primero de los Factores Críticos de Vigilancia identi-
ficados en la tabla anterior, se podrían definir las siguientes palabras claves y combinaciones:
21
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
Factor Crítico de Vigilancia: “Perfil ambiental de los productos de los competidores A, B y C”.
Palabras claves:
CASTELLANO INGLÉS COMBINACIONES CON

Análisis de Ciclo de Vida Life Cycle Assessment Nombres suministrador A, B y C
Declaración Ambiental de Environmental Product
Nombre o referencia de los productos
producto Declaration
Impacto ambiental Environmental Impact Familias de productos más genéricas
Huella de Carbono Carbon footprint Nombres suministrador A, B y C
Huella Hídrica Water footprint Nombres suministrador A, B y C
Huella ambiental Environmental footprint Nombres suministrador A, B y C
De cara a poder reproducir la búsqueda posteriormente, se aconseja registrar las palabras

claves seleccionadas para cada factor crítico de vigilancia.
¿Qué fuentes de información puedo emplear?

Se diferencian dos tipos básicos de fuentes de información:
• Fuentes internas
• Fuentes externas
Fuentes internas
Antes de iniciar una búsqueda externa, se debe analizar qué fuentes de información están
disponibles internamente y qué flujos de información existen actualmente en la organización.
Es posible que departamentos como los de compras o marketing ya dispongan de información
de los proveedores o de los clientes respectivamente. Así mismo, el departamento de ingenie-
ría o de I+D+i ya dispondrá de información sobre nuevas tecnologías y productos.
Por todo ello, si algún departamento ya está realizando Vigilancia Estratégica, se recomienda
encarecidamente aunar esfuerzos y coordinar las Vigilancias, evitando duplicidades y el gasto
de recursos innecesarios.
Por otra parte, es posible que la organización cuente con expertos en las respectivas áreas
temáticas, a los cuales se debería consultar para aprovechar su conocimiento y su red de
contactos.
Esta información recopilada de fuentes internas debe ser clasificada y almacenada de igual
forma que la procedente de otras fuentes de información.
Las fuentes internas son de vital importancia en el proceso de Vigilan-

cia. Si ya existe un proceso establecido, se deben evitar duplicidades
ampliando el alcance para incluir la variante ambiental en el mismo. La
colaboración entre departamentos es crucial para el éxito de la vigi-
lancia, evitando las “islas” de conocimiento, que dificultan el flujo de
información interno.
22
Fuentes externas
En este apartado se incluirían aquellas fuentes externas a la organización, como pueden ser:
• Proveedores. Son un elemento esencial en las fuentes externas, ya que nos podrán infor-
mar de los avances tecnológicos de sus productos y por otra parte, al estar probablemente
en contacto con nuestros competidores, nos podrán informar de los mismos
• Competidores. El contacto directo con los competidores directos puede ser complejo,
pero existen diferentes vías para conocer sus actividades. Hemos de ser conscientes que
la información publicada probablemente estará controlada por el mismo competidor, por
lo que es de esperar que no desvele aspectos que puedan comprometer su propia com-
petitividad
• Clientes. Principalmente el contacto directo será a través de ventas o en caso de diseño
conjunto, de ingeniería o I+D+i. Es importante conocer directamente sus necesidades y
expectativas, así como su relación con otros proveedores
• Empresas subcontratadas. En función del tipo de producto, las empresas subcontratadas
para realizar alguna actividad pueden tener conocimientos sobre nuestros clientes o com-
petidores. Así mismo, si se trata de centros tecnológicos o similares, pueden ofrecernos
novedades en I+D+i
• Clústeres y Asociaciones Empresariales. Los clústeres pueden ofrecer una gran ayuda
en la Vigilancia estratégica, dado su posicionamiento y conocimiento del sector y su en-
torno
• Asociaciones/colegios profesionales. Al tener relación con nuestra actividad empresa-
rial pueden ofrecer información útil, especialmente si disponen de su propio sistema de
vigilancia especializado y temático ofertado para sus miembros
• Ferias, exposiciones, etc. Este método clásico de obtención de información sigue vigente,
siendo importante la selección de las ferias a acudir, y su planificación previa, distribuyen-
do tareas entre las personas que asistan, de cara a obtener el máximo de información útil.
Asimismo, es recomendable la redacción de un informe posterior a la visita, indicando la
información útil identificada
• Congresos, seminarios, jornadas, etc. Similar al caso anterior, en estos foros técnicos se
suelen exponer las últimas novedades/estudios de las diferentes organizaciones que par-
ticipan. Es por ello un buen foro tanto para conocer dichas actividades como para ampliar
la red de contactos
• Prensa. En este caso la información no será tan técnica, pero puede dar pistas de las ac-
tividades asociadas a las diferentes aéreas de vigilancia, por ejemplo situación clientes,
entorno, etc.
• Patentes. En este caso es una buena fuente de información técnica, que nos permitirá
identificar las áreas de investigación de nuestros clientes, competidores, etc. Existen dife-
rentes bases de datos, tanto públicas como de pago, que facilitan dicha búsqueda
• Bases de datos de diferentes áreas temáticas. En este caso son especialmente relevantes
aquellas bases de datos de artículos científicos, proyectos colaborativos, etc.
• Publicaciones de otras empresas, por ejemplo memorias de sostenibilidad, boletines
corporativos, catálogos, etc.
• Publicaciones de organismos oficiales u ONGs, por ejemplo boletines, informes, etc.
• Bibliografía técnica, por ejemplo libros, revistas científicas, etc.
• Internet. Es el medio por excelencia de búsqueda de información, ya que en la actualidad
puede englobar prácticamente las fuentes anteriores (p.ej. webs de clientes, organismos
oficiales, noticias, patentes, etc.). Por ello, se trata de forma más detallada en el apartado
de herramientas
23
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
De cara a focalizar la vigilancia, sería preciso seleccionar aquellas fuentes que se prevea que
aportarán una información más valiosa para cubrir nuestras necesidades. En el Anexo 1 se
indican algunas web de referencia, tanto genéricas como específicas para ciertos sectores
considerados claves en la CAPV.
Existen numerosas fuentes de información externas, siendo necesario

una priorización de las mismas. En una primera fase se aconseja em-
plear aquellas de más fácil acceso, como por ejemplo internet, sumi-
nistradores, ferias y clústeres o asociaciones empresariales.
Otra posible clasificación de las fuentes de información podría ser:

• Fuentes formales (p.ej. publicaciones científicas, patentes, etc.)
• Fuentes informales (p.ej. conversaciones en ferias, reuniones, etc.)
Tanto unas como otras pueden aportar información valiosa, siendo necesario un mayor es-
fuerzo de almacenamiento y clasificación en el segundo caso (p.ej. origen de la fuente y vías
de contacto, fiabilidad, etc.).
La Vigilancia Ambiental Estratégica empleará tanto fuentes internas

como externas para la captación de información. Es importante que la
información recogida se clasifique, reporte y archive de forma correcta
para facilitar su análisis posterior.
¿Qué medios o herramientas puedo emplear para la Vigilancia Ambiental Estratégica?

En la actualidad se pueden emplear herramientas informáticas para cada uno de los pasos de
la Vigilancia (es decir Vigilancia, almacenamiento información, tratamiento y análisis y difusión
de la información). Así mismo, existen herramientas informáticas integradas que permiten
desarrollar todas estas etapas empleando software comercial.
A continuación se describen brevemente alguna de ellas:
a) Herramientas de vigilancia
La herramienta básica en este caso sería internet, y posibles sistemas de alerta asociados a la
misma, los cuales pueden ser configurables para las necesidades de información identificadas.
Se podrían citar en este apartado:
• Motores de búsqueda tradicionales (p.ej. Google, Bing, etc.)
• Metabuscadores (p.ej. Yippy11, entireweb12, etc.). De forma muy básica, estos buscadores
envían la petición del usuario a todos los motores de búsqueda integrados en ellos, per-
mitiendo una búsqueda conjunta en varios buscadores a la vez
• Buscadores de interfaz gráfico. En este caso el buscador presenta los resultados de for-
ma gráfica, lo que permite una mejor interpretación de los mismos
• Lectores de RSS, que se utilizan para publicar titulares de noticias, nuevos contenidos en
páginas web, nuevas entradas en blogs, etc. Por ello, permiten estar informados de cam-
bios en páginas web claves, sin necesidad de visitarlas periódicamente
Existen herramientas web que permiten la organización de los feeds, lo que facilita su
consulta, personalización y compartición con otros usuarios, por ejemplo Feedly13
11
http://yippy.com/
12
http://www.entireweb.com/
13
https://feedly.com
24
• Rastreadores de contenido (o trackers), los cuales permiten localizar nuevos contenidos
en las páginas web seleccionadas, las cuales no disponen de servicios RSS.
• Redes sociales, como LinkedIn, Facebook, etc. En este caso, muchas organizaciones han
generado perfiles de empresa en estas redes sociales y actualizan los mismos con infor-
mación actualizada sobre sus actividades, etc. Asimismo, en LinkedIn existen grupos de
debate, por temáticas, que permiten conocer las novedades en esos campos
• Bases de datos de patentes o artículos científicos, por ejemplo Google patent14, Pa-
tentscope15, Google académico16 o Science Direct17 entre otros
b) Herramientas de almacenamiento información

En este caso se trataría de herramientas de almacenamiento y búsqueda, por ejemplo bases de
datos, hojas de cálculo, herramientas web de almacenamiento, etc. Permiten por una aparte,
almacenar y guardar la información recogida, y por otra organizarla para facilitar su búsqueda
en caso necesario, por ejemplo a través de campos de búsqueda como cliente, área temática,
etc.
Herramientas clásicas de este tipo podrían ser por ejemplo Microsoft Access, etc. De cara a
trabajar con la mayor compatibilidad posible se recomienda que los datos se almacenen en
una base de datos SQL (Structured Query Language), lenguaje de acceso a bases de datos que
facilita la consulta y la recuperación de información a través de operaciones relacionales.
c) Herramientas de tratamiento y análisis de la información

Estas herramientas permiten el análisis de la información almacenada en bases de datos o en
la web, empleando técnicas de minería de datos (data mining) y minería de textos (text mi-
ning).
En el primer caso (data mining), el objetivo es identificar en la información estructurada aso-
ciaciones, relaciones o patrones de comportamiento no visibles directamente con la lectura
individual de los documentos o datos. Para ello se aplican técnicas matemáticas y estadísticas.
En el segundo caso (text mining), se considera una forma particular de minería de datos, ya
que se persigue el mismo objetivo, descubrir patrones de comportamiento no visible, pero
partiendo de información estructurada o no, en formato texto. En este caso, aparte de técnicas
matemáticas y estadísticas, se emplea el análisis semántico del texto.
Ejemplos de este tipo de herramientas comerciales podrían ser VantagePoint18, Xerka19, etc.
Asimismo existen empresas especializadas como Expert System semantic intelligence20, que
ha desarrollado su propio software (Cogito), con diferentes módulos en función de las nece-
sidades de la organización).
d) Herramientas de difusión de la información

En este caso se trataría de herramientas que permitan la difusión de la información gene-
rada, desde mensajería, correo electrónico, foros, blogs, intranets, servicios de alojamiento
de archivos multiplataforma en la nube (p.ej. Dropbox, Google Drive, etc.), distribuidores de
noticias o alertas (p.ej. MailChimp, etc.), o compartición de alertas o feeds (p.ej. Feedly, etc.).
Si bien es importante la selección del canal más adecuado de difusión, aún más importante
es la correcta selección de los destinatarios, y el formato de esa comunicación (p.ej. resumen,
alerta, informe completo, etc.). Así mismo es importante fijar la frecuencia de dicha difusión,
en función del destinatario pero también del tipo de comunicación (mayor frecuencia a menor
volumen de información difundida).
14
https://patents.google.com/ 18
https://www.thevantagepoint.com/
15
https://patentscope.wipo.int/ 19
http://www.xerka.net/
16
https://scholar.google.es/ 20
http://www.expertsystem.com/
17
http://www.sciencedirect.com/
25
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
e) Herramientas integradas de Vigilancia Estratégica

Existen en el mercado herramientas que integran las funciones anteriores en una única pla-
taforma destinada a la Vigilancia Estratégica o Inteligencia competitiva. Entre otras se podrían
citar por ejemplo Vigiale21, Vicubo22, SoftVT23, Miniera24, Intelsuite25, etc.
Estas herramientas por lo general son costosas, y están diseñadas para organizaciones que re-
quieren una Vigilancia Estratégica intensiva, por ejemplo Centros Tecnológicos o Asociaciones
empresariales, y que ofrecen servicios a sus empresas clientes o asociadas.
Como resumen se puede indicar que es cada organización quién debe decidir qué medio o
herramientas emplear en función de los objetivos de la Vigilancia Ambiental Estratégica y los
recursos disponibles (tanto económicos como de personal).
Asimismo, es importante identificar los medios de uso interno que ya se estén empleando
en la organización y que puedan cubrir las necesidades anteriores, por un lado para ahorrar
recursos y por otro para estandarizar al máximo las herramientas empleadas internamente.
La Vigilancia Ambiental Estratégica puede emplear diferentes herra-

mientas en cada una de las fases: herramientas para la vigilancia, para
el almacenamiento de la información obtenida, para su tratamiento y
análisis y para la difusión de dicha información. Existen así mismo, he-
rramientas comerciales integradas que soportan todo el proceso.
3.4. Recursos necesarios e implicación de los diferentes departamentos

La asignación de los recursos necesarios para el proceso de Vigilancia Ambiental Estratégica
dependerá en gran medida de las características de la organización (PyME, gran empresa,
organigrama funcional, etc.), su estrategia, su situación inicial, los objetivos definidos para la
vigilancia y las necesidades de vigilancia (ver apartados anteriores).
Por todo ello, es difícil definir en este documento los recursos necesarios (tanto humanos
como materiales) para los diferentes perfiles de organizaciones, si bien, existen unos aspectos
comunes que a continuación se detallan:
1. Involucración de la dirección
2. Definición de persona animadora
3. Definición equipo de Observación
4. Definición equipo de Análisis
5. Definición equipo de Decisión
6. Definición presupuesto asociado al proceso
7. Definición de la planificación prevista
En función del tamaño de la organización, estos papeles pueden ser compartidos por una mis-
ma persona o departamento.
La definición de estos equipos (o en su defecto la realización de las funciones especificadas),
ha de permitir pasar de un nivel a otro de la pirámide informacional, tal como se muestra en
la Figura 7.
21
http://www.vigiale.com/
22
https://www.vicubocloud.es/
23
http://www.softvt.com/
24
http://www.miniera.es/
25
http://www.intelsuite.com/es
26
INTELIGENCIA Equipo de
Es información evaluada y analizada,
que se caracteriza por contener decisión
elementos de juicio que soportan la
toma de decisiones
INTELIGENCIA Equipo de
análisis
CONOCIMIENTO
Comprensión de la
información y su
comunicación
CONOCIMIENTO
INFORMACIÓN Equipo de
Es un dato o conjunto de datos observación
analizado y situado en contexto,
de forma que aporta significado en
un momento y lugar determinados
INFORMACIÓN
DATOS
Elementos de
conocimiento que
carecen de significado
por sí mismos DATOS
Figura 7. Pirámide informacional y encaje de los equipos de trabajo
1) Involucración de la Dirección
La Dirección ha de ser consciente de la relevancia de la Vigilancia Ambiental Estratégica para
su modelo de negocio y para la competitividad de la organización que dirige. En el apartado
2.2 se ha indicado cómo presentar las implicaciones de la Vigilancia a la dirección para intentar
conseguir su involucración, si no lo está ya.
Las evidencias que pueden demostrar el nivel de involucración y compromiso de la dirección
serían:
• Comunicación a toda la organización de la importancia de la Vigilancia Ambiental Estra-
tégica.
• Establecimiento de una política de Vigilancia propia o en su defecto, mención de la misma
en otras políticas relevantes para la empresa (p.ej. calidad, medio ambiente, etc.).
• Definición clara de los objetivos y alcances de la vigilancia.
• Designación de una persona animadora, o representante de la Dirección, para la coordina-
ción de las actividades asociadas al proceso de Vigilancia, asignándole la responsabilidad
y autoridad necesaria para desempeñar las tareas encomendadas.
• Asignación de los recursos necesarios para la vigilancia y aprobación del presupuesto aso-
ciado.
• Apoyo a la identificación de las partes interesadas y de sus requisitos.
• Uso de los resultados de la Vigilancia en la toma de decisiones.
• Apoyo a las revisiones del sistema de vigilancia, y fomento de las posibles mejoras detec-
tadas.
27
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
2) Definición de una persona animadora (representante de dirección)

Como se ha comentado, dirección debería asignar una persona encargada de coordinar y fo-
mentar las actividades de Vigilancia Ambiental Estratégica dentro de la organización, actuando
como el representante de la Dirección delante de los diferentes departamentos de la misma.
Sería la persona encargada de llevar el día a día del proceso de Vigilancia, trasladando los
objetivos y necesidades al equipo de trabajo, e informando a la dirección de los resultados
obtenidos y de posibles necesidades de mejora.
El perfil de esta persona dependerá de la organización (p.ej. tamaño, organigrama funcional,
etc.) y de las necesidades identificadas, si bien el perfil más apropiado sería la persona res-
ponsable de medio ambiente o de I+D+i. La Dirección ha de decidir, en función de la estra-
tegia de la empresa y de sus necesidades, el nivel de dedicación de esta persona a dicha tarea.
Descripción Persona animadora de la Vigilancia ambiental estratégica

• Representante de la Dirección en el proceso.
• Comunica los objetivos, necesidades, etc. a los equipos participantes.
• Orienta y colabora con los equipos de Observación y Análisis.
• Soporta al equipo de Decisión.
Tareas • Coordina las diferentes actividades y hace seguimiento del presupuesto asigna-
do.
• Responsable de la puesta en valor de los resultados (p.ej. Informe de Vigilancia,
propuesta de acciones, etc.).
• Propone posible mejoras al proceso.
Perfil La persona animadora debería tener un perfil técnico, con conocimientos en

medioambiente.
• Capacidad de gestión de proyectos y equipos de trabajo (p.ej. planificación, etc.).
Conocimientos • Facilitador y dotes de comunicación a diferentes niveles de la organización.
y aptitudes • Ordenada y metódica.
• Capacidad de síntesis y orientada a objetivos.
• Hardware y software para la gestión de la información (internet, bases de datos,
Medios
etc.).
necesarios • Canales de comunicación con dirección y equipos de trabajo.
3) Definición equipo de Observación

A continuación se indica la descripción del equipo de Observación. Se presenta un perfil gené-
rico, si bien es posible que en organizaciones grandes sea posible definir un perfil específico
para cada eje de la vigilancia estratégica a asignar (p.ej. vigilancia tecnológica, comercial, etc.).
28
El equipo de observación serán aquellas personas que realizan las tareas de cap-
Descripción tación de la información, de acuerdo a las necesidades, herramientas y procedi-
miento definido por dirección (y/o la persona animadora).
• Buscar la información necesaria.
• Clasificar dicha información.
Tareas • Describir/reportar la información encontrada.
• Almacenar la información relevante.
• Traspasar la información relevante al equipo de Análisis.
Las personas integrantes de este equipo pueden ser comerciales, dpto. de com-
Perfil pras, servicio post-venta, documentalistas, etc.
• Idea clara de qué información debe buscar, dónde buscarla y cómo guardarla y
Conocimientos traspasarla.
y aptitudes • Capacidad de síntesis.
• Ordenada y metódica.
• Hardware y software para la búsqueda de información (internet, bases de datos,
Medios etc.)
necesarios • Modelos y plantillas para el reporte de la información.
• Canales de comunicación con la persona animadora y con el equipo de análisis.
4) Definición equipo de Análisis

A continuación se indica la descripción del equipo de análisis. Como en el caso anterior, este
perfil genérico puede especificarse para cada eje de la vigilancia estratégica a asignar en em-
presas grandes.
El equipo de análisis serán aquellas personas que estudian la información recopi-

Descripción lada, extraen conclusiones de la misma y proponen actuaciones basándose en su
experiencia y conocimiento del sector.
• Analizar la información recopilada, considerando las necesidades de la organi-
zación y cómo esa información puede afectar a la competitividad de la organiza-
ción.
Tareas • Extraer conclusiones y definir los riesgos y oportunidades asociadas a la infor-
mación relevante.
• Proponer actuaciones para reducir los riesgos y fomentar las oportunidades.
• Traspasar la información al animador/a y al equipo de decisión.
Las personas integrantes de este equipo pueden ser miembros del equipo de me-
dio ambiente, I+D+i, marketing, manufactura, Ingeniería, calidad, etc.
Perfil Asimismo, si la organización lo considera necesario, se puede recurrir a personas
expertas externas para algún tipo de análisis específico.
Conocimientos • Experiencia y conocimiento del entorno de la organización.

• Capacidad de análisis.
y aptitudes • Capacidad de realizar propuestas innovadoras.
• Hardware y software para el análisis de la información (internet, herramientas
Medios analíticas, etc.)
• Modelos y plantillas para el reporte de las conclusiones.
necesarios • Canales de comunicación con el/la animador/a y con el equipo de decisión.
29
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
5) Definición equipo de Decisión

A continuación se indica la descripción del equipo de decisión. Cada organización debe definir
qué personas tienen capacidad de decisión en los temas tratados.
El equipo de decisión serán aquellas personas que analizan las conclusiones

Descripción reportadas por el equipo de análisis, valoran las propuestas y toman decisiones al
respecto.
• Analizar las conclusiones y propuestas del equipo de análisis.
• Valorar la viabilidad de las propuestas, de acuerdo a la estrategia de la organiza-
ción y su situación.
• Tomar decisiones sobre actuaciones futuras y definir planes de actuación o
cambios estratégicos en función de dicha valoración.
Tareas • Solicitar información adicional en caso necesario al animador/a.
• Informar al animador/a sobre las decisiones tomadas.
• Valorar la utilidad de la información suministrada por la Vigilancia ambiental
estratégica.
• Proponer posibles mejoras en el sistema.
Las personas integrantes de este equipo pueden ser responsables de los dife-
Perfil rentes departamentos, como medio ambiente, I+D+i, marketing, manufactura,
Ingeniería, calidad, compras, etc.
• Experiencia y conocimiento del entorno de la organización.
Conocimientos • Capacidad de decisión.
y aptitudes • Capacidad de planificación.
• Capacidad de liderazgo y gestión.
• Hardware y software para la valoración de las conclusiones (internet, herramien-
Medios tas de gestión, etc.)
necesarios • Canales de comunicación con la persona animadora y con los equipos de análisis
y observación.
En la Figura 8 se muestra esquemáticamente la relación entre dichos equipos, y los respecti-

vos departamentos que pueden participar en cada uno de ellos.
• Directores Equ
• Responsables de Dept. ipo
de d
• etc. ecis
ión
• Medio Ambiente, RSC

• Ingeniería e I+D+i
Equipo de Análisis Animador/a
• Manufactura
• Marketing, Calidad, etc.
• Documentalistas
• Compras Equipo de
• Post-venta Observación Recursos
• Comerciales, etc.
Figura 8. Recursos necesarios e implicación organización
30
Como se ha comentado, en función del tamaño de la empresa y de la estrategia definida para
la Vigilancia, es posible que las tareas de observación y análisis las tenga que realizar un equi-
po reducido de personas, o incluso una única persona, por ejemplo Responsable de Medio
Ambiente o I+D+i.
En este caso, es importante definir un canal abierto de comunicación con la dirección (para
la presentación de los resultados de la Vigilancia y la toma de decisiones) y con los respon-
sables de otros departamentos, para que puedan aportar cierta información y puedan recibir
información sobre aquellos aspectos que afectan a su departamento, por ejemplo producción,
ingeniería, etc.
La Vigilancia Ambiental Estratégica requerirá de ciertos recursos huma-

nos y materiales, que vendrán fijados por los objetivos, alcance y nece-
sidades de la organización. Se aconseja definir la figura del animador/a
(p.ej. responsable de medio ambiente), que coordinará los equipos de
observación y análisis y mantendrá informada a la dirección y a las otras
partes interesadas (p.ej. dpto. ingeniería, ventas, etc.).
6) Definición presupuesto
Cómo se ha comentado, los recursos necesarios dependerán de los objetivos, alcance y nece-
sidades de la organización, y es difícil estimarlas a priori en esta guía.
De forma genérica se debería considerar las siguientes inversiones para definir el presupuesto
asociado al proceso:
• inversiones ligadas a la formación y sensibilización dentro de la organización
• inversiones de contratación de servicios de información o asesoramiento externos
• inversiones en las licencias o software adicional para la vigilancia
• inversiones de sistemas informáticos adicionales (hardware)
• dedicación prevista del personal involucrado directamente en el proceso de Vigilancia
En la Tabla 6, se presenta una estimación del tiempo medio a emplear por diferentes personas
durante la Vigilancia, así como los recursos estimados como necesarios. Es necesario resaltar
que dicho tiempo es sólo una estimación, y que dependerá en gran medida de los objetivos,
alcance y personas implicadas en la vigilancia ambiental estratégica.
31
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
RECURSOS RECURSOS
ACCIÓN COMENTARIO
HUMANOS MATERIALES
Observación: Ordenador/pantalla
6 h por tecnología Dependerá en gran me-
Conexión internet dida del nivel de detalle
Vigilancia Análisis:
Acceso bases de datos de la búsqueda (patentes,
Tecnológica 2 h por tecnología
Acceso software de vigilancia webs, etc.) y de los cana-
Animación: les empleados.
1 h por tecnología Conexión telefónica
Observación: 8 h Dependerá del sector de
Vigilancia Entorno la organización y del nivel
(legislación, Análisis: 3 h (idem) de requerimientos am-
estándares, etc.) Animación: 1 h bientales asociados.
Observación:
4 h por competidor Dependerá de la política
Vigilancia de comunicación de los
Análisis: (idem) competidores analizados
Competitiva 1 h por competidor y de su actividad en el
Animación: campo ambiental
1 h por competidor
Observación: 4 h por Dependerá de la políti-
cliente o proveedor ca de comunicación del
Análisis: 1 h por (idem) cliente o proveedor anali-
Vigilancia cliente o proveedor zado y de su actividad en
Comercial Animación: 1 h por el campo ambiental
cliente o proveedor
Análisis: Análisis global de los

(idem) mercados (tendencias,
8 h Mercado global
etc.)
Tabla 6. Estimación tiempo necesario para la Vigilancia
7) Definición de la planificación prevista

En este apartado se definirá la planificación prevista para el proceso de vigilancia, consideran-
do los siguientes aspectos:
• Límite temporal de la Vigilancia (si se trata de una Vigilancia puntual). Por ejemplo durante
un periodo de 12 meses
• Fecha límite en que se considera finalizada la búsqueda de información, con tiempo sufi-
ciente para la validación, el análisis y la puesta en valor
• Periodicidad de la búsqueda para cada tipo de fuente de información identificado anterior-
mente (p.ej. quincenal). Se debe considerar con qué frecuencia existen novedades en esa
fuente de información
• Existencia de eventos o ferias que puedan aportar información relevante (incluirlas en el
periodo de búsqueda)
Es aconsejable reflejar dicha planificación en un diagrama de Gantt o similar para que todas
las personas integrantes del equipo tengan constancia de las diferentes fases del proceso, y
las fechas límites para cada fase, indicando posibles interrelaciones.
A modo de resumen, se recomienda elaborar una tabla (en formato hoja de cálculo o de tex-
to), donde se identifiquen las diferentes fuentes, así como su ubicación o medio de acceso,
personas responsables, etc.
En la Tabla 7 se muestra un ejemplo que puede servir de modelo.
32
NECESIDAD DE PERSONA FUENTE DE SOPORTE /
ÁREA26 PERIODICIDAD UBICACIÓN
INFORMACIÓN RESPONSABLE VIGILANCIA MEDIO
Fabricante XX Página web Quincenal www.fabXXX.org

Revista motores Revista papel Mensual Librería ingeniería
Nuevos tipos
VT Técnico/a 1
de motores Asociación Subscripción vía
fabricantes Newsletter Quincenal e-mail
motores
Feria motores XX Reunión física Bianual www.feriaxx.com

(Ubicación cambiante)
Nuevos tipos Base datos
VT Técnico/a 2 publicaciones Página web Mensual www.basexx.org
de motores
científicas
Fabricante XY Catálogo Anual www.fabXY.com

Nuevos tipos
VCm Compras Suministrador xx Reuniones Mensual
Telf. 9xx xxxx
de motores directas Persona Contacto
Certificaciones Técnico/a Certificado XXX Página web Mensual www.certxxx.eu

VE
motores laboratorio
AENOR Página web Mensual http://www.aenor.es/
Otros
Tabla 7. Ejemplo Tabla Planificación Vigilancia Ambiental Estratégica
3.5. Búsqueda, tratamiento y validación de la información

3.5.1. Búsqueda y registro de la información
Una vez definidas las necesidades de información, las posibles fuentes, los medios/herra-
mientas para acceder a dichas fuentes, y planificados los recursos necesarios (tanto persona-
les como materiales), se puede proceder a la búsqueda, siguiendo la periodicidad predefinida
para cada tipo de fuente.
El equipo de observación, bajo la coordinación del animador/a, buscará la información en las
diferentes fuentes, evaluando si la información obtenida es relevante para las necesidades
identificadas. Las preguntas claves que debería realizarse el equipo de observación serían:
• ¿La información encaja con el objetivo y alcance de la vigilancia?
• ¿Está dentro de los límites fijados (temporales, etc.)?
• ¿Cubre alguna de las necesidades de información identificadas? ¿Cuál?
• ¿Se trata de una fuente de información relevante, fiable, actual, detallada y accesible?
En caso de dudas sobre el alcance u otro aspecto durante la búsqueda, se debe consultar con
el animador/a del proceso.
Es necesario que la información relevante se clasifique y se registre de forma adecuada, para
permitir el análisis de la misma y una consulta posterior.
La Tabla 8 muestra un modelo de ficha ejemplo de recogida y registro de información consi-
derada como pertinente por parte del equipo de observación.
26
Área de Vigilancia: VT.- Vigilancia Tecnológica, VCm.- vigilancia Comercial; VCp.- Vigilancia Competitiva; VE.- Vigilancia
Entorno
33
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
EJEMPLO FICHA RECOGIDA INFORMACIÓN

(a cumplimentar por equipo de observación)
Título Nuevo motor más eficiente, fabricado por XXXXX
Tecnológica Comercial Competitiva Entorno

Área de Vigilancia
√
Nombre Fuente Fabricante XXX
Interna Externa
Tipo fuente
√
Herramienta Página web: www.fabricantexx.com
Contacto n/a
Palabras claves
empleadas “energy efficient motors”
Fecha de la
24/02/2014
Información
Fecha de registro 10/06/2016
Necesidad de Nuevos tipos de motores

información
Observador/a Juan García Pérez
Nuevo tipo de motor fabricado por xxx, con una potencia máxima de xxx
CV y una eficiencia del xx%. El consumo medio, con un rango de opera-
ción de xxx, se estima en yyy kWh.
Resumen
El motor se ha presentado en las siguientes ferias................. (2014)
Su precio estimado es de xxxxxx euros
Documentos adjuntos Ficha técnica del producto (xxxx.pdf)
EVALUACIÓN
Relevancia de Alta Media Baja

la información √
Fiabilidad de Alta Media Baja

la información √
Alta Media Baja
Actualidad de
la información √
Alta Media Baja
Nivel de detalle √
Alta Media Baja

Accesibilidad
√
Tabla 8. Ejemplo ficha de recogida de información
34
Para responder a las cuestiones de la Evaluación, se pueden fijar criterios, por ejemplo los in-
dicados en la Tabla 9.
EVALUACIÓN
Criterio Alta Media Baja
Información que encaja Información que encaja Información que no
completamente con las en las necesidades de encaja en las necesida-
Relevancia necesidades de infor- información pero no des información ni en
mación y en los Factores es un Factor Crítico de los Factores críticos de
Críticos de vigilancia Vigilancia Vigilancia
Fuente oficial, auto- Fuente reconocida y

rizada, reconocida e autorizada, pero no
Fiabilidad imparcial. totalmente imparcial Fuente no reconocida ni
Información contrastada (intereses en el tema contrastada
en otras fuentes tratado)
Actualidad (función Fuente de informa- Fuente de información Fuente de información
del alcance tempo- ción reciente (1 año o actual (entre 1 y dos antigua (más de dos
ral definido) menos) años) años)
Fuente con nivel medio

Fuente con alto nivel de
de detalle. Buena des- Fuente con bajo nivel
detalle en la descripción.
Nivel de detalle cripción pero es acon- de detalle. Es necesario
No es necesario ampliar
sejable ampliar cierta ampliar la información
la información en otras
información en otras empleando otras fuentes
fuentes
fuentes
Fuente de acceso direc- Fuente de acceso res-

Accesibilidad tringido (registro), pero Fuente de acceso restrin-
to y gratuito gido (registro) y de pago
gratuito
Tabla 9. Criterios evaluación
Estas fichas, así como la información adjuntada adicional, se deberían almacenar de forma
digital, en un área común (p.ej. intranet), a la cual tuvieran acceso las personas del equipo (ob-
servación, análisis, toma de decisiones y animador/a). Es importante almacenar la información
adicional ya descargada (por ejemplo en formato pdf o similar), ya que si se indica únicamente
el enlace de descarga, éste puede variar con el tiempo.
Esta ficha podría ser accesible a través de un aplicativo de recogida y almacenaje de datos, lo
que facilitaría su consulta posterior, empleando campos predefinidos, por ejemplo palabras
claves, responsable, etc.
3.5.2. Tratamiento y validación de la información

Una vez recogida y registrada la información, el equipo de analistas tratará y validará dicha
información, de acuerdo a su área de conocimiento y experiencia.
Las preguntas claves a realizarse serían:
• ¿Es suficientemente clara y fiable la información? ¿Es preciso ampliarla?
• ¿Cómo aplica esta información a la estrategia de la organización?
• ¿Cómo afecta esta información al catálogo de productos/servicios de la organización?
• ¿Qué supone esta información en el negocio actual de la organización y su situación en el
mercado?
• ¿Qué oportunidades genera esta información para la organización?
• ¿Qué amenazas genera esta información para la organización?
35
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
En este caso, se recomienda que el equipo de analistas incluya sus conclusiones en la misma
ficha resumen de la información, indicando los resultados de su análisis. Los campos propues-
tos a cumplimentar por dicho equipo se indican en la Tabla 10.
EJEMPLO FICHA ANÁLISIS INFORMACIÓN

(a cumplimentar por equipo de análisis)
Analista Ana Álvarez Gutiérrez
Área experiencia Ingeniería
Fecha Análisis 15/06/2016
EVALUACIÓN
Relevancia Alta Media Baja
√
Alta Media Baja
Fiabilidad √
Alta Media Baja
Actualidad
√
Alta Media Baja
Nivel de detalle √
Alta Media Baja
Accesibilidad
√
Posible efecto sobre Pérdida de mercado al no disponer de un motor tan eficiente en el catálo-
la organización go de productos de nuestra organización
Posibles amenazas Entrada del Fabricante XXX en el mercado español
Posibles
Posible acuerdo de distribución en España con el fabricante XXX
oportunidades
Otras posibles Iniciar programa de I+D+i para desarrollar un producto con mejores
acciones características técnicas
Tabla 10. Ejemplo ficha de análisis de información
Este análisis será la base para la puesta en valor de la información recopilada. De acuerdo a la
pirámide informacional, pasaremos de la información al conocimiento, y de este a la inteligen-
cia, mediante la puesta en valor de dicho conocimiento.
3.6. Puesta en valor y productos de la vigilancia estratégica (informes)

El objetivo de la Vigilancia ambiental estratégica no es simplemente la recogida y almacena-
miento de información, sino su puesta en valor a través de su análisis y distribución. Por ello la
persona animadora debe considerar la mejor forma de darle valor a la información recogida y
analizada en las fases anteriores.
“Una gota de conocimiento vale más que un océano de información”

Dialog Corp.
36
3.6.1. Puesta en valor
La puesta en valor partirá del análisis realizado por parte del equipo de analistas, en el que se
han identificado las amenazas, oportunidades y posibles propuestas de acción.
La persona animadora, con el asesoramiento de un equipo experto si es necesario, debe re-
copilar y valorar dichas amenazas, oportunidades y propuestas de acuerdo a la estrategia de
la organización, y debe considerar como pueden afectar a la situación de la organización, de
acuerdo al resultado del análisis DAFO realizado.- ver apartado 3.3.
La valoración indicada debe considerar factores como:
• inmediatez de las amenazas y posible impacto de las mismas
• encaje de las oportunidades en la estrategia de la organización
• potencial de dichas oportunidades, tanto desde el punto de vista económico como am-
biental
• viabilidad de las propuestas de acción y recursos necesarios para su puesta en práctica
• necesidad de un análisis más detallado de alguno de los aspectos considerados
Una vez realizada la valoración, se debe trasladar a un formato entendible, resumido y ame-
no antes de pasarla al equipo de decisión para la futura toma de decisiones.
Se debe considerar que es preciso optimizar al máximo el tiempo que dispondrá el equipo de
decisión para la lectura de los productos de la vigilancia, y por tanto la necesidad de claridad
y brevedad de los mismos.
Como posibles ejemplos de productos de la vigilancia ambiental estratégica se podrían citar:
• Informes de Vigilancia ambiental estratégica (p.ej. anuales)
• Alertas semanales vía e-mail
• Informes quincenales en intranet
• etc.
Se considera que el producto más adecuado a explotar y comunicar, cuando el sistema de vi-
gilancia se está iniciando, es el informe de vigilancia ambiental estratégica, ya que permite
resumir en un documento todas las actividades realizadas y mostrar el potencial del sistema y
sus beneficios a las partes interesadas.
Se recomienda una periodicidad anual, si bien puede ser mayor o menor en función de las
necesidades de la organización y de lo cambiante que sea el entorno de la misma.
Dichos informes de vigilancia deberían cubrir las necesidades de información identificadas en
las etapas anteriores, y finalizar con unas recomendaciones de acción respecto a las amenazas
y oportunidades identificadas en el análisis de dicha información (ver índice propuesto en el
siguiente apartado).
Una vez que se haya consolidado el sistema y se tenga demanda de información por parte
dichas partes interesadas, se recomienda pasar a los otros productos, adaptándolos a sus
necesidades. La periodicidad indicada también es orientativa y dependerá de dicha demanda.
La información base para la realización de las alertas y los informes quincenales deben ser las
fichas presentadas con anterioridad (Tablas 8 y 10).
3.6.2. Modelo de Informe de Vigilancia ambiental estratégica

Si bien cada organización debe definir su propio formato e índice, de acuerdo a sus nece-
sidades de información, se presenta a continuación un índice general propuesto para dicho
informe:
37
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
1) Introducción
Introducción al informe (motivos, objetivo, alcance, equipo de trabajo, etc.)
2) Resumen ejecutivo
Resumen de las principales tendencias identificadas, amenazas y oportunidades para la
organización y propuestas de acción.
3) Resultados Vigilancia
a. Competitiva
Resumen de las actividades ambientales de los competidores seleccionados, con espe-
cial énfasis en aquellas que supongan una amenaza a corto/ medio plazo para la orga-
nización, p.ej. nuevos productos más eficientes, colaboración ambiental con clientes,
reconocimientos externos, participación en proyectos de I+D+i ambiental, estrategias de
comunicación ambiental (p.ej. EPDs), etc.
b. Tecnológica
Resumen de las nuevas tecnologías que pueden implicar una reducción del impacto am-
biental de los productos, procesos o servicios de la organización, con especial énfasis en
el grado de mejora alcanzable y su disponibilidad de entrada en el mercado. Asimismo
se debe resaltar si alguno de los competidores ya está investigando con alguna de ellas.
c. Comercial
Resumen de las actividades ambientales de los clientes, proveedores, o tendencias de los
consumidores, que puedan afectar a la organización, por ejemplo actividades de tracción
ambiental de suministradores por parte de los clientes, aplicación de criterios de compra
verde, estrategias futuras de mejora ambiental de los clientes, cambios en los hábitos de
consumo, alertas/concienciación ambiental de los consumidores, etc.
d. Entorno
Resumen de la legislación, estándares, etc. de carácter ambiental que puedan afectar a la
organización a corto y medio plazo. Descripción del estado legislativo (en vigor, borra-
dor, etc.) y del potencial impacto sobre la organización (p.ej. futura prohibición uso de
determinadas substancias, futuros requerimientos de Ecodiseño, etc.)
4) Análisis de oportunidades y amenazas más relevantes

Este análisis se debe basar en los resultados de la vigilancia presentados anteriormente y en
la situación de la empresa y su estrategia ambiental (p.ej. amenaza por un nuevo producto
con mejor perfil ambiental, amenaza por una futura tasa ecológica, oportunidades de nue-
vos mercados por el uso de nuevas tecnologías ambientales, etc.)
5) Propuestas de acción
Acciones propuestas para hacer frente a esas oportunidades y amenazas, por ejemplo de-
sarrollo de nuevas líneas de I+D+i, cambio estrategia ambiental de la organización, etc.,
con indicación estimada de plazo de ejecución, presupuesto y beneficios esperados.
Se recomienda ilustrar el informe con fotografías o esquemas que faciliten su compresión,

empleando una redacción clara y adaptada al perfil del destinatario (p.ej. evitar tecnicismos
innecesarios, etc.). El objetivo es desarrollar un documento atractivo como puerta de entrada
a motivar su lectura por parte del público destinatario del mismo.
La Figura 9 muestra una página ejemplo extraída del informe de Vigilancia y Competitividad
Ambiental del Sector Naval, publicado por el Basque Ecodesign Center.
38
Figura 9. Ejemplo Informe de Vigilancia Ambiental Estratégica. Sector Naval
Si bien la longitud del informe dependerá del grado de detalle requerido para cubrir las ne-
cesidades de información de la organización, se aconseja no superar las 20-30 páginas para
facilitar su lectura rápida.
39
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
3.7. Distribución de la información

Una vez analizada la información y puesta en valor a través de informes de vigilancia ambiental
estratégica u otros mecanismos, es momento de distribuirla a las partes interesadas para su
explotación.
3.7.1. Estrategia distribución interna de la información

Antes de distribuir la información y los resultados del proceso de Vigilancia ambiental se debe
establecer un plan de comunicación que refleje la estrategia a seguir para la distribución de
dicha información.
Esta estrategia debe tener en cuenta aspectos como:
• el perfil del destinatario/a (p.ej. nivel de conocimientos ambientales y técnicos, nivel de
participación en la toma de decisiones, posible interés por dichos resultados, etc.)
• el formato más adecuado (p.ej. alertas, resúmenes, informes completos, etc.)
• el canal de comunicación apropiado (e-mail, informe impreso, intranet, etc.)
• la periodicidad de la distribución (p.ej. semanal, mensual, etc.), considerando los puntos
anteriores
En la Tabla 11 se presenta una propuesta de estrategia de distribución de los resultados de la
Vigilancia, si bien ésta se debe adaptar al perfil y necesidades de la organización.
PERFIL FORMATO CANAL PERIODICIDAD

e-mail Trimestral
Alertas
Dirección presentación y entrega Anual
Informe vigilancia
informe impreso
Alertas e-mail Mensual
Medio ambiente /
Informe vigilancia Acceso vía intranet Anual
RSC
Fichas vigilancia Acceso vía intranet Continuo
Ingeniería Informe vigilancia Acceso vía intranet Anual
I+D+i Informe vigilancia Acceso vía intranet Anual
Producción Informe vigilancia Acceso vía intranet Anual
Alertas email Trimestral
Ventas Informe vigilancia A-cceso vía intranet Anual
Alertas e-mail Trimestral
Compras
Marketing Alertas e-mail Trimestral
Legal Alertas e-mail Trimestral
Gestión de personas Informe vigilancia Acceso vía intranet Anual
Tabla 11. Propuesta estrategia distribución información
40
Dicho plan de comunicación se revisará periódicamente para incluir aquellas modificaciones
que se consideren necesarias para maximizar el impacto dentro de la organización (p.ej. revi-
sión de la periodicidad o formato para potenciar el impacto en algún departamento concreto,
etc.)
3.7.2. Mecanismos de protección de la información

Si bien se debe potenciar la distribución de los resultados de la Vigilancia Ambiental Estratégica
dentro de la organización, se debe evitar al máximo su distribución externa sin el correspon-
diente control.
Se debe considerar esta información tan crítica como otro tipo de información estratégica, y
por ello se deben emplear los mismos mecanismos de protección que aquellos empleados por
la organización para proteger aquella información que considere sensible de cara al exterior.
3.7.3. Comunicación externa de la información

En este caso, dirección, conjuntamente con el/la animador/a y departamentos claves como
marketing o ventas deben definir qué parte de los resultados obtenidos pueden y deben ser
comunicados a partes interesadas externas, por ejemplo clientes, etc.
Aspectos que pueden ser interesantes comunicar podrían ser:
• el hecho de realizar Vigilancia ambiental estratégica, como factor diferenciador
• la nueva estrategia ambiental de la organización, como resultado de dicho proceso de
vigilancia
• las actividades ambientales más destacadas que se llevarán a cabo como resultado del
proceso y los resultados esperados
En todo caso, es preciso definir claramente qué información comunicar, a quién y a través de
qué canal, teniendo en cuenta no suministrar información sensible que pueda ser empleada
por los competidores en su propio beneficio.
3.8. Toma de decisiones

Como ya se ha comentado, el objetivo final del proceso de Vigilancia ambiental estratégica es
soportar la toma de decisiones de la dirección, aportando conocimiento veraz y contrastado
sobre las amenazas y oportunidades asociados a aspectos ambientales, tanto de los compe-
tidores, clientes, entorno, etc.
Por ello, cuanto más personalizados sean los resultados de la Vigilancia, mejor cubrirán las ne-
cesidades de las partes interesadas y mayor valor añadido tendrán para la organización. En la
Tabla 12 se muestra el nivel de influencia que pueden tener los resultados de la Vigilancia Am-
biental estratégica para la toma de decisiones en diferentes departamentos de la organización:
41
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
DEPARTAMENTO ASPECTO NIVEL DE INFLUENCIA
Estrategia de la organización ++
Dirección
Nuevas líneas de negocio +++
Estrategia medioambiental +++
Medio ambiente / RSC
Comunicación partes interesadas ++
Ingeniería Nuevos productos +++
Nuevas líneas de I+D+i ++
I+D+i
Abandono de líneas de I+D+i existentes +
Substitución de equipos +
Producción
Nuevos procesos ++
Nuevas ofertas a clientes ++
Ventas
Revisión ofertas existentes +
Selección de proveedores ++
Compras
Compra sostenible ++
Marketing Argumentos de venta +++
Legal Nuevos riesgos legales ++
Gestión de personas Formación +
Nivel de influencia: +++ (alto); ++ (medio), + (bajo)
Tabla 12. Nivel de influencia en otros departamentos de la organización
Como paso previo, se recomienda la presentación del informe de Vigilancia ambiental estra-
tégico a la dirección y a los responsables de las partes interesadas, en una reunión presencial,
donde brevemente se presente el proceso seguido y los resultados obtenidos. Debe haber
tiempo suficiente para que se aclaren dudas sobre los aspectos presentados.
Una vez analizado el informe por parte de Dirección, el siguiente paso sería definir un plan de
acciones para hacer frente a las amenazas y potenciar las oportunidades identificadas.
Este plan de acción debe indicar los objetivos, responsables, plazos y recursos a emplear, así
como los indicadores que se emplearán para valorar su desempeño.
Los objetivos a plantear por el plan de acción podrían ser:
• Cambio de estrategia ambiental de la organización
• Mejora ambiental de productos, procesos o servicios de la organización (p.ej. mediante
programas de ecodiseño)
• Análisis de posibles alternativas de Servitización
• Posicionamiento ambiental a través de declaraciones ambientales de producto u otros sis-
temas de comunicación ambiental (ecoetiquetas, etc.)
• Elaboración de memorias de sostenibilidad
• Implantación de programas de economía circular (p.ej. valorización de residuos, etc.)
• Participación en proyectos de I+D+i ambientales, con clientes y/o expertos externos
• Mejora de la comunicación ambiental a través de los canales existentes (p.ej. página web
de la organización, redes sociales, etc.) o a través de canales nuevos
• Evaluación ambiental de productos, procesos o servicios, considerando su ciclo de vida
(p.ej. estudios de ACV, huella de carbono, huella hídrica, huella ambiental, etc.) e identifi-
cación de mejoras
• Otros
42
Cada organización, de acuerdo a su estrategia y su situación, ha de definir su plan de acciones,
a ser posible considerando las opiniones de las diferentes partes interesadas.
En ese análisis se deben considerar los posibles nuevos entornos, y sobre todo, el riesgo aso-
ciado a la “no acción” (p.ej. pérdida de competitividad a corto/medio plazo, desconexión con
las necesidades del mercado, pérdida de imagen corporativa, inaccesibilidad a nuevos nichos
de mercado, etc.).
3.9. Medición, análisis y mejoras

El último paso del proceso de Vigilancia ambiental estratégica sería evaluar el desempeño del
mismo y el grado de satisfacción conseguido.
La evaluación del desempeño debe analizar:
• Aspectos que han limitado o dificultado el desarrollo del proceso (p.ej. falta de interés por
parte de algún departamento o persona, falta de recursos, etc.)
• Aspectos que han favorecido o potenciado su desarrollo (p.ej. actitud proactiva de ciertos
departamentos o personas, herramientas empleadas, etc.)
• Calidad de los resultados obtenidos y si éstos cubren las necesidades planteadas
• Desempeño de los equipos de observación y análisis (p.ej. necesidad de ampliar o reducir
el equipo, necesidad de medios adicionales, etc.)
• Ajuste al presupuesto asociado
• Nivel de respuesta e implicación por parte del equipo de decisión
• Funcionamiento del plan de comunicación (p.ej. periodicidad, etc.)
• Nivel de implementación del plan de acciones definido
• Impacto de dichas acciones
Para ello pueden emplearse indicadores del tipo:
• Número de informaciones relevantes identificadas
• Número de contactos externos (proveedores, etc.)
• Número de alertas comunicadas
• Número de destinatarios de los resultados (internos y externos)
• Número de reuniones asociadas al proceso de vigilancia y número de asistentes
• % de desviación con respecto a lo presupuestado
• % de desviación con respecto a la planificación
• Número de acciones implementadas como resultado de la vigilancia
• Grado de mejora ambiental de nuevos productos/procesos/servicios (p.ej. reducción con-
sumo energético -kWh-, reducción emisiones gases de efecto invernadero, etc.)
Esta revisión debe finalizar en una serie de propuesta de mejoras a implementar de cara a
mejorar el proceso de Vigilancia ambiental estratégica en un futuro.
43
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
4. RELACIÓN CON LOS SISTEMAS

Y MODELOS DE GESTIÓN
Tal como se ha indicado anteriormente, los resultados de la vigilancia ambiental estratégica
pueden ser empleados para aportar información y soportar diferentes aspectos de los sistemas
y modelos de gestión. En este apartado se analizarán en detalle los siguientes:
1. UNE-EN ISO 14001:2015
Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
2. UNE 166006:2011
Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
3. UNE-EN ISO 14006:2011
Sistemas de gestión ambiental. Directrices para la incorporación del ecodiseño.
4. UNE-EN ISO 9001:2015
Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
5. MODELO DE GESTIÓN AVANZADA 2015. EUSKALIT
El objetivo es integrar las actividades realizadas bajo el paraguas de la Vigilancia Ambiental
Estratégica en dichos sistemas y dar soporte a las acciones a desarrollar en los mismos.
4.1. UNE-EN ISO 14001:2015. Sistemas de Gestión Ambiental

Como documentos de referencia para completar este apartado se han considerado la propia
norma y la “Guía para la adaptación del sistema de gestión ambiental a la Norma UNE-EN ISO
14001:2015” elaborada por Ihobe en colaboración con AENOR, publicada en Octubre de 2015
(en adelante Guía – Ihobe).
Como la propia guía indica, “La nueva norma ISO-14001:2015 promueve la integración de
la gestión ambiental en los procesos de negocio (diseño e innovación, compras, ventas,...),
estrategia y toma de decisiones de la organización, contribuyendo a incrementar su com-
petitividad”.
Así pues, tanto la Vigilancia ambiental estratégica como el Sistema de Gestión Ambiental (SGA)
persiguen el mismo objetivo que es integrar la variable ambiental en la estrategia y toma de
decisiones de la organización.
Para esta integración, son piezas claves en ambos procesos el conocimiento del contexto
de la organización y las expectativas de las partes interesadas, siendo por tanto en estos
apartados donde la Vigilancia ambiental estratégica puede aportar más valor al SGA. Asimis-
mo, estas cuestiones determinarán el alcance del SGA.
Otros aspectos adicionales de la nueva norma que pueden ser soportados por los resultados
de la vigilancia podrían ser:
• Conocimiento de las etapas del ciclo de vida de las actividades, productos y servicios, lo
que ofrece nuevas oportunidades de mejora
• El concepto de riesgo, no sólo como amenaza sino también como oportunidad de mejora
ambiental
• Incorporación del ciclo PDCA en un nuevo marco de referencia delimitado por el contex-
to de la organización
A continuación de analizan en detalle los diferentes capítulos de la norma en que los resultados
de la vigilancia ambiental estratégica puede aportar valor y complementar las acciones del SGA.
44
4.1.1. Capítulo 4.1. Comprensión de la organización y su contexto
El objetivo es identificar y analizar las cuestiones internas y externas relevantes del contexto
de la organización que puedan influir positivamente (oportunidades) o negativamente (ame-
nazas) en la capacidad de la organización para alcanzar los resultados esperados del Sistema
de Gestión Ambiental (SGA).
Estas cuestiones pueden incluir, entre otras::
• Cuestiones externas, que incluyen el entorno social, cultural, legislativo, económico,
medioambiental, tecnológico, político, competitivo, etc., a diferentes niveles geográficos
(p.ej. local, regional, nacional o internacional)
• Cuestiones internas, que incluyen por ejemplo los productos o servicios ofertados, la vi-
sión, misión y valores de la organización, su estrategia, capacidades, dirección, etc.
Los resultados de la vigilancia ambiental que pueden soportar este objetivo serían:
• Etapa de “Identificación de las necesidades de información”, basado en el “Análisis de la
situación de la organización”, tanto externa como interna, por ejemplo a través de análisis
DAFO (ver apartado 3.3 de esta guía)
• Resultados de la Vigilancia Competitiva (actividades competidores, nuevas alianzas, nue-
vos productos, etc.)
• Resultados de la Vigilancia Tecnológica (oportunidades de nuevos productos/servicios/
procesos, cambios tecnológicos, etc.)
• Resultados de la Vigilancia Comercial (actividades de clientes, proveedores, consumido-
res, etc. y nuevas oportunidades de negocio)
• Resultados de la Vigilancia del entorno (cambios en los requerimientos legislativos, nor-
mativos, mercado, etc.)
Por tanto, la Vigilancia ambiental estratégica puede aportar información muy valiosa para la
comprensión de la organización y su contexto. Por ejemplo, identificación de nueva legislación
ambiental que pueda afectar a la organización, oportunidades de nuevos productos, nuevos
métodos de producción con menor impacto ambiental, alternativas de valorización de los re-
siduos, nuevos procesos de tratamientos de agua, etc.
Los resultados del análisis de la organización y de su contexto tendrán efecto sobre otros ca-
pítulos de la norma, por ejemplo:
• 4.3. Determinación del alcance del SGA (p.ej. posibles nuevos productos o procesos)
• 5.2. Política ambiental (coherente con el contexto de la organización)
• 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades (resultado de ese contexto)
• 6.2. Objetivos ambientales y planificación para lograrlos
• 7. Apoyo (recursos, competencia, comunicación, etc.)
• 8. Operación (controles operacionales específicos para esas cuestiones internas/externas)
• 9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación (nivel de influencia del SGA sobre las
cuestiones identificadas)
Según indica la Guía de Ihobe (ver Ficha 4.1), la información relativa al contexto será actua-
lizada como mínimo de forma anual, previa a la revisión por la dirección. Este requerimiento
temporal mínimo puede adaptarse a la frecuencia con que se editará el Informe de Vigilancia
ambiental estratégica propuesto en los apartados anteriores.
4.1.2. Capítulo 4.2. Comprensión necesidades y expectativas partes interesadas

La organización determinará qué partes interesadas, tanto internas como externas, se consi-
deran pertinentes, es decir, aquellas que pueden afectar a la organización o que se puedan ver
afectadas por las decisiones o actividades de la organización relacionadas con el desempeño
ambiental.
45
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
Como partes interesadas internas se podrían considerar el propio personal de la organiza-

ción (y en especial algunos departamentos claves como producción o ingeniería, así como la
dirección de la empresa), sindicatos, etc.
Como partes interesadas externas se podrían considerar clientes, proveedores, usuarios fi-
nales, administración pública, ciudadanía, competencia, etc.
Dependiendo del tipo de organización, de su estrategia, tipo de producto/servicio, etc., las
partes interesadas clave, relevantes o secundarias pueden ser distintas.
Una vez identificadas las partes interesadas, es preciso conocer sus necesidades y expecta-
tivas con respecto al desempeño ambiental de la organización.
Los resultados de la vigilancia ambiental que pueden soportar este apartado serían:
• Resultados de la Vigilancia Comercial (actividades de clientes, proveedores, consumidores,
etc. y sus requerimientos y expectativas ambientales)
• Resultados de la Vigilancia del entorno (requerimientos legislativos, normativos, de mer-
cado, etc.)
• Conocimiento de las necesidades de información (ambiental) de los diferentes departa-
mentos de la organización.
Por tanto, la vigilancia ambiental estratégica aportará información sobre temas como posibles
requerimientos de clientes en temas ambientales (p.ej. declaraciones ambientales de produc-
to, etc.), futuros requerimientos de la administración de acuerdo a sus políticas ambientales,
requerimientos de los competidores hacia sus proveedores (p.ej. información ambiental, listas
de substancias prohibidas o a evitar, etc.).
La compresión de las expectativas y necesidades de las partes interesadas tendrá efecto sobre
otros apartados de la norma, por ejemplo:
• 4.3. Determinación del alcance del SGA (para ajustarlo a las expectativas de las partes
interesadas claves)
• 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades (resultado de esas necesidades)
• 6.2. Objetivos ambientales y planificación para lograrlos (para cubrir dichas necesidades)
Según indica la Guía de Ihobe (ver Ficha 4.2), la actualización de la información relativa a las
partes interesadas será como mínimo anual, previa la revisión por la dirección. Como en el
caso anterior, este requerimiento mínimo puede adaptarse a la frecuencia con que se editará
el Informe de Vigilancia ambiental estratégica propuesto en los apartados anteriores.
4.1.3. Capítulo 4.3. Determinación del alcance del Sistema de Gestión Ambiental
Para la determinación del alcance del SGA se deben tener en cuenta diferentes aspectos, por
ejemplo:
• Cuestiones internas y externas, tal como se ha comentado en el apartado 3.1.1. de esta
guía
• Los requisitos legales o de otro tipo, en especial de aquellos procedentes de las partes
interesadas, tal como se indica en el apartado 3.1.2 de esta guía
• Aspectos operativos, funcionales y físicos de la organización
• Los productos o servicios de la organización y el tipo de actividades desarrolladas por la
misma
• Capacidad de influencia y control de la organización sobre su entorno
Como ya se ha comentado, los resultados de la vigilancia ambiental estratégica pueden aportar
valor principalmente en los dos primeros puntos. Asimismo puede aportar información sobre
el enfoque de ciclo de vida necesario para definir dicho alcance.
46
4.1.4. Capítulo 5.1. Liderazgo y compromiso
En este caso, el liderazgo y compromiso de la dirección con el Sistema de Gestión Ambiental
puede ser empleado para potenciar y facilitar la integración del sistema de vigilancia ambiental
estratégica planteado en esta guía.
A parte del valor añadido que el sistema de vigilancia puede aportar al SGA, ya mencionado
con anterioridad, existen otras razones para dicha potenciación, ya que los resultados de la
vigilancia ambiental estratégica:
• ayudarán a la dirección a establecer (o revisar) la política ambiental de la organización, la
cual debe estar alineada con la estrategia y el contexto de la organización
• ayudarán a integrar los requisitos del SGA dentro de los procesos de negocio de la orga-
nización, y en especial durante la toma de aquellas decisiones con implicaciones ambien-
tales en los mismos
• permitirán a la dirección conocer los riesgos y oportunidades relacionados con el SGA y
con el contexto de la organización
• aportarán información sobre las posibles acciones y objetivos ambientales a alcanzar,
dentro del SGA, alineados con la estrategia y el contexto de la organización
Por tanto, los resultados de la Vigilancia ambiental Estratégica pueden ser empleados para im-
plicar a la dirección en el SGA y demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al mismo
(Ver Ficha 5.1 de la Guía - Ihobe).
4.1.5. Capítulo 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Los resultados de la Vigilancia Ambiental estratégica ayudarán a la definición de las acciones
necesarias para abordar los riesgos y oportunidades identificadas previamente (Ver Ficha 6.1
de la Guía - Ihobe).
En especial, estos resultados aportarán valor en la determinación de riesgos y oportunidades
relacionados con:
• requisitos legales y otros requisitos
• otras cuestiones y requisitos identificados en los apartados 4.1 y 4.2 de la norma (Com-
prensión de la organización y su contexto y Comprensión de las necesidades y expectati-
vas de las partes interesadas)
4.1.6. Capítulo 6.2. Objetivos ambientales y planificación para lograrlos

Como indica la Guía de referencia de Ihobe (Ver Ficha 6.2): al establecer los objetivos ambien-
tales deben tenerse en cuenta los aspectos ambientales significativos, los requisitos legales y
otros requisitos que les aplican, así como los riesgos y oportunidades identificados.
Por tanto, como ya se ha comentado anteriormente, los resultados de la vigilancia ambiental
estratégica pueden aportar valor en el conocimiento de estos requisitos, riesgos y oportuni-
dades.
La Vigilancia Ambiental Estratégica aporta valor al conocimiento del

contexto de la organización (mercado, legislación, clientes, tecnologías,
competidores, etc.) y a la comprensión de las necesidades y expectati-
vas de las partes interesadas (clientes, administración, etc.). Estos as-
pectos son claves para el Sistema de Gestión Ambiental, especialmente
para la evaluación de riesgos y oportunidades y para la definición de
las acciones a desarrollar y de los objetivos a cumplir por parte de la
organización.
47
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
Como resumen, la Figura 10 muestra la relación y el encaje de los resultados de la vigilancia

ambiental estratégica en los diferentes capítulos de la norma UNE-EN ISO 14001:2015.
VIGILANCIA AMBIENTAL ESTRATÉGICA ISO-14001:2015
4.3.
Determinación
Identificación Necesidades del alcance del
Análisis situación organización (DAFO) 4.1. Comprensión de SGA
la organización y de su
contexto
Vigilancia Vigilancia Vigilancia Vigilancia
Tecnológica Comercial Competitiva Entorno
Contexto de la
organización
4.2. Comprensión
Vigilancia Vigilancia de las necesidades y
Entorno Comercial expectativas de las
partes interesadas
Análisis oportunidades y Propuesta Toma de 5.1. Liderazgo y

amenazas más relevantes de acciones decisiones compromiso
6.1. Acciones para

Propuesta abordar riesgos y
de acciones oportunidades
6.2. Objetivos
ambientales y
planificación para
lograrlos
Figura 10. Relación y encaje resultados vigilancia en UNE-EN ISO-14001:2015
4.2. UNE 166006: 2011. Sistema de vigilancia tecnológica (gestión I+D+i)

Como documento de referencia para completar este apartado se ha considerado la propia
norma.
Tal como se indica en la introducción de la misma, la Vigilancia Tecnológica (VT) puede ayu-
dar a la organización a comprender, con suficiente antelación, qué implicaciones pueden tener
las variaciones y los eventos novedosos en su entorno. Ello la convierte en necesaria para la
toma de decisiones de la organización, en especial durante la definición de nuevos productos,
servicios o procesos. Asimismo, existen otros factores del entorno que deben ser vigilados,
ya que pueden condicionar el desarrollo tecnológico, como pueden ser el entorno legislativo y
normativo, factores económicos o de mercado o el entorno social entre otros.
La norma cubre también la Inteligencia Competitiva (IC), que incluye el análisis, interpreta-
ción y comunicación de información estratégica para apoyar a los responsables en la toma de
decisiones.
Estos conceptos serían equivalentes a los propuestos en la presente guía para la realización
de la Vigilancia Ambiental Estratégica, que se podría interpretar por tanto como una vigilancia
Tecnológica e Inteligencia Competitiva focalizada únicamente en el ámbito ambiental.
La diferencia principal entre ambas propuestas radica en que mientras la norma UNE persigue
la implantación de un sistema permanente de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competiti-
va, la presente guía tiene como objetivo únicamente la definición de un proceso de escucha y
48
observación del entorno para apoyar la toma de decisiones ambientales a todos los niveles de
la organización. Por tanto, no incluye ciertos aspectos como requisitos documentales, control
de registros, aspectos organizativos, auditorías internas, etc., que sí quedan cubiertos en la
citada norma.
Por tanto, la presente Guía podría proporcionar valor al capítulo 7 de la norma: Realización de
la VT/IC, siguiendo en principio un esquema de trabajo similar (ver Figura 5).
Por ello, para aquellas organizaciones que ya cuenten con un sistema de Vigilancia tecnológica
e inteligencia competitiva siguiendo esta norma, la presente Guía les puede ayudar a incluir la
vertiente ambiental en dicho sistema.
Para aquellas empresas que no dispongan de dicho sistema implementado, la presente Guía
les puede ayudar a iniciar el proceso y la sistemática de trabajo para la vigilancia ambiental
estratégica, para luego ampliarla a otros campos.
Asimismo, la presente Guía proporciona indicaciones de cómo medir el desempeño de la Vi-
gilancia ambiental estratégica y de cómo mejorar el proceso (ver apartado 2.9). Estos aspectos
serían compatibles con los indicados en el capítulo 9 de la citada norma (Medición, Análisis y
Mejora).
La Vigilancia Ambiental Estratégica propuesta en esta guía es compa-

tible con el Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
indicado en la norma UNE 166006, si bien los alcances son diferentes,
ya que esta Guía se focaliza únicamente en el aspecto ambiental y no
pretende definir todos los requerimientos de un sistema permanente
de vigilancia.
4.3. UNE-EN ISO 14006: 2011. Gestión del Ecodiseño

Como documento de referencia para la redacción de este apartado se ha considerado la propia
norma.
El objetivo de esta norma es proporcionar directrices para la gestión del ecodiseño como parte
de un sistema de gestión ambiental de acuerdo a la Norma ISO 14001, pero también en otros
sistemas de gestión.
La norma resalta el papel de la alta dirección para la implantación del ecodiseño en la organi-
zación, indicando los beneficios del mismo.
Dentro de las tareas relativas a la alta dirección, indica las tareas concernientes a los aspectos
estratégicos del ecodiseño, y concretamente menciona entre otros:
• aquellos asociados a variaciones en el mercado y a las oportunidades derivadas de inno-
vaciones tecnológicas, avances en el sistema de producto y en el gobierno de la cadena de
abastecimiento
• los asociados a la definición de objetivos ambientales
Es en estos aspectos donde la Vigilancia Ambiental Estratégica puede aportar más valor, su-
ministrando información valiosa al respecto, sobre todo en lo relativo a las actividades de la
competencia y de los clientes en ecodiseño.
Asimismo, la Vigilancia Ambiental Estratégica aportará valor a la hora de identificar los requi-
sitos legales aplicables y otros requisitos relacionados con los aspectos ambientales de los
productos/servicios a lo largo de su ciclo de vida.
En el capítulo 6 de la Norma, se indican las actividades de ecodiseño en el diseño y desarrollo
49
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
del producto. Los resultados de la Vigilancia Ambiental Estratégica pueden aportar valor a al-
gunos de los aspectos indicados, tal como se refleja en la Figura 11.
Actividades de Ecodiseño
6.3. Proceso de Ecodiseño
b) Definición de los parámetros ambientales

Vigilancia Vigilancia
significativos basándose en el análisis de los
Entorno Comercial
requisitos ambientales de las partes interesadas
Vigilancia Vigilancia c) Identificación de las estrategias de mejora

Tecnológica Competitiva ambiental para el producto
Toma de d) Desarrollo de objetivos/metas ambientales a

decisiones partir de las estrategias de mejora
Vigilancia f) Desarrollo de soluciones tecnológicas para

Tecnológica alcanzar los objetivos/metas ambientales
Vigilancia Vigilancia Vigilancia 6.5. Análisis de los requisitos ambientales de las

Competitiva Comercial Entorno partes interesadas
La Vigilancia Ambiental Estratégica propuesta en esta guía puede

aportar valor a la Gestión del Ecodiseño, por una parte a la hora de
fijar la estrategia de ecodiseño desde la alta dirección y por otra, en el
propio proceso de ecodiseño, aportando información sobre el contex-
to de la organización (requisitos de las partes interesadas) y posibles
soluciones tecnológicas a implementar.
4.4. UNE-EN ISO 9001: 2015. Gestión de Calidad

Como documento de referencia para la elaboración de este apartado se ha considerado la
propia norma.
El objetivo de esta norma es especificar los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
Menciona como principios de la gestión de la calidad (entre otros) el enfoque al cliente y la
toma de decisiones basada en la evidencia. Asimismo, resalta la importancia de definir accio-
nes para poder afrontar los riesgos y las oportunidades de la organización.
Por tanto, los resultados de la Vigilancia Ambiental estratégica pueden aportar valor a estos
aspectos, ya que permiten conocer las necesidades de los clientes, el entorno de la organiza-
ción y los riesgos y oportunidades asociados a factores ambientales.
50
La Figura 12 refleja aquellos aspectos de la citada norma donde pueden encajar los resultados
de la Vigilancia Ambiental Estratégica. Básicamente se centra en el conocimiento del contexto
de la organización y los requisitos de los clientes y otras partes interesadas.
Identificación Necesidades
Análisis situación organización (DAFO) 4.1. Comprensión de
la organización y de
su contexto
Vigilancia Vigilancia Vigilancia Vigilancia Contexto de la
Tecnológica Comercial Competitiva Entorno organización
4.2. Comprensión
Vigilancia Vigilancia de las necesidades y
Entorno Comercial expectativas de las
partes interesadas
Análisis oportunidades y Propuesta Toma de 5.1. Liderazgo y

amenazas más relevantes de acciones decisiones compromiso
Vigilancia 5.1.2. Enfoque al

Comercial cliente
6.1. Acciones para

Propuesta
abordar riesgos y
de acciones
oportunidades
Resultados Vigilancia 7.1.6. Conocimientos

(fuentes internas y exernas) de la organización
8.2. Requisitos para

Vigilancia Vigilancia
los productos y
Entorno Comercial
servicios
Vigilancia Vigilancia Vigilancia Vigilancia 8.3.3. Entradas para el

Tecnológica Comercial Competitiva Entorno diseño y desarrollo

aportar valor a la Gestión de la Calidad, por una parte a la hora de co-
nocer el contexto de la organización y por otra los requisitos para los
productos y servicios, fijados por los clientes u otras partes interesa-
das. Puede por otra parte, aportar información para definir las nuevas
propuestas de diseño.
51
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
4.5. Modelo de gestión avanzada (2015). EUSKALIT

Como documento de referencia para la redacción de este apartado se ha considerado el propio
modelo de gestión avanzada, descargable desde la web de EUSKALIT (http://www.euskalit.
net/es/diagnosticos-evaluacion/modelo-gestion-avanzada.html).
El propósito del modelo es orientar a las organizaciones en la necesaria búsqueda de mejoras
de competitividad integrando conceptos de gestión aportados desde diferentes ámbitos en las
últimas décadas: Gestión del Conocimiento, Calidad Total, Excelencia en la Gestión, Innova-
ción, y Responsabilidad Social Empresarial entre otras.
El modelo contempla 6 grandes elementos:
• Elemento 1: Estrategia
• Elemento 2: Clientes
• Elemento 3: Personas
• Elemento 4: Sociedad
• Elemento 5: Innovación
• Elemento 6: Resultados
Cada elemento se subdivide en diferentes sub-elementos más concretos. A continuación se
indican aquellos elementos/sub-elementos que pueden ser “soportados” por los resultados de
la Vigilancia ambiental estratégica.
Elemento 1: Estrategia
E.1. Cómo se gestiona la información necesaria para definir la estrategia
En este caso, la vigilancia ambiental estratégica aportará la información necesaria sobre el en-
torno, necesidades de cliente, etc. en el ámbito medioambiental, y concretamente puede dar
ayudar a:
• Conocer cuáles son los objetivos y proyectos estratégicos de los diferentes grupos de in-
terés (clientes, etc.) que pueden afectar a nuestra organización
• Identificar fuentes de información relevantes sobre clientes/mercados, nuevas tecnolo-
gías, estrategias de los competidores, proveedores, legislación, entorno socioeconómico,
desde una visión tanto local como internacional
• Establecer cómo captamos, analizamos, estructuramos y distribuimos esta información,
de manera que dé soporte a nuestras reflexiones estratégicas
Elemento 2: Clientes
C.1 Cómo gestionamos las relaciones con clientes
En este caso, la vigilancia ambiental estratégica nos ayudará a conocer las necesidades y ex-
pectativas de nuestros clientes actuales y futuros en el ámbito medioambiental.
C.4 Cómo gestionamos las relaciones con proveedores
En este caso, la vigilancia ambiental estratégica nos ayudará a conocer las fortalezas, capa-
cidades y potencialidades de nuestros proveedores actuales (en el ámbito medioambiental) e
identificar proveedores complementarios o alternativos.
Elemento 4: Sociedad
S.2 Cómo impulsamos la sostenibilidad medioambiental
En este caso, la vigilancia ambiental estratégica puede ser una herramienta clave para dar res-
puesta a este apartado, dado que puede ayudar en el desarrollo de las siguientes ideas desta-
52
cadas en el modelo de gestión avanzada:
• Definir los objetivos y políticas medioambientales de la organización
• Diseñar y desarrollar productos y servicios respetuosos con el medio ambiente durante su
ciclo de vida y fin de vida (eco-diseño)
• Evaluar y mejorar el impacto medioambiental de los actuales procesos productivos, insta-
laciones, edificios y equipamientos y contemplarlo como criterio de compra en las nuevas
adquisiciones con especial enfoque en la eficiencia energética y de materiales
• Extender y hacer partícipes de nuestras iniciativas a proveedores, aliados y otros grupos
de interés
• Comunicar a clientes, proveedores y grupos de interés sobre los beneficios ambientales,
empresariales y sociales de las actuaciones ambientales y de eficiencia energética y de
materiales
Elemento 5: Innovación
I.1 Cómo definimos nuestros objetivos y estrategia para innovar
En este caso, los resultados de la vigilancia ambiental estratégica nos pueden ayudar en varios
de los aspectos comentados en este apartado, desde una perspectiva medioambiental.
• Analizar el entorno local y global (en sus aspectos legislativos, de mercado, técnicos, so-
ciales, económicos…) para identificar posibles retos presentes y futuros que sirvan como
referencia para la estrategia de innovación
• Formular las ideas directrices acerca de cómo orientar la innovación a partir de nuestros
elementos estratégicos clave, definiendo los nuevos negocios, mercados, productos o ser-
vicios, tecnologías, procesos, metodologías, elementos del sistema de gestión interna,…
que sean prioritarios
• Definir los objetivos y estrategia que queremos desarrollar en determinados productos o
servicios, negocios, etc.
• Analizar sistemáticamente nuevos mercados o segmentos de clientes, identificando cuá-
les son los atributos clave que deben poseer productos o servicios para ser competitivos
en ellos, cuáles son las organizaciones que ya actúan en ellos, qué barreras deberíamos
sortear para entrar,...
• Analizar sistemáticamente si las patentes, propiedad intelectual, metodologías, tecnología
o competencias que poseemos podrían ser de utilidad en otros mercados diferentes a los
actuales
I.3 Cómo aprovechamos el potencial de nuestro entorno
En este caso el aspecto relacionado sería principalmente:
• Disponer de métodos de observación tecnológica para la captura, análisis, difusión y ex-
plotación de informaciones científicas o técnicas relativas a las tecnologías que actual-
mente empleamos y para otras
La Figura 13 refleja aquellos aspectos del citado modelo de gestión donde pueden encajar los
resultados de la Vigilancia Ambiental Estratégica.
53
Modelo de Gestión Avanzada
VIGILANCIA AMBIENTAL ESTRATÉGICA
(EUSKALIT)
Vigilancia Vigilancia Vigilancia Vigilancia Elemento 1: Estrategia

Tecnológica Comercial Competitiva Entorno E1 y E2
Vigilancia Elemento 2: Clientes

Comercial C1 y C4
Propuesta Toma de Elemento 4: Sociedad

de acciones decisiones S2
Propuesta Toma de
de acciones decisiones
Vigilancia Vigilancia Vigilancia Vigilancia Elemento 5: Innovación

Tecnológica Comercial Competitiva Entorno I1 y I3
Identificación Necesidades.
Análisis situación
organización (DAFO)
Figura 13. Relación y encaje resultados vigilancia en Modelo de Gestión Avanzada (EUSKALIT)

aportar valor al Modelo de Gestión Avanzada, al permitir conocer el
entorno de la organización para definir su estrategia, conocer mejor
las necesidades de los clientes y proveedores, conocer y reducir el im-
pacto ambiental de la organización y fomentar la innovación (eco-in-
novación).
54
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
5. SABER MÁS.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A continuación se indican algunas referencias bibliográficas empleadas para la elaboración de
la presente guía.
5.1. WEBS
• http://www.eenbasque.net/guia_transferencia_resultados/04_Vigilancia_Tecnologica.
html
• http://papelesdeinteligencia.com/12-guias-sobre-vigilancia-tecnologica/
• http://vigilanciatecnologica.50webs.com/index.html
• http://www.basqueecodesigncenter.net/ (Vigilancia Ambiental e informes sectoriales)
• http://www.adimenlehiakorra.eus/es/inicio. Una iniciativa de la Diputación Foral de Gi-
puzkoa que promueve el uso de la Inteligencia Competitiva (IC) en las pymes de Gipuzkoa
5.2. Manuales de Vigilancia e Inteligencia Competitiva

• Guía Metodológica de Práctica de la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva.
ERICA. 2012
• Guía de Vigilancia Estratégica. Proyecto Centinela. Fundación PRODINTEC. 2010
• Guía Práctica de vigilancia estratégica. ANAIN y CEMITEC. 2007
• Modelos de Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. BAI Agencia de Innovación.
Diputación Foral de Bizkaia. 2007
• La Inteligencia Competitiva. Factor clave para la toma de decisiones estratégicas en las
organizaciones. INTEC. Colección mi+d. 2007
• Guía de Vigilancia Tecnológica: Sistema de información estratégica en las pymes. ZAIN-
TEK. 2003
• Vigilancia Tecnológica e inteligencia competitiva. Su potencial para la empresa española.
Palop F. y Vicente JM. 1999
• Documentos COTEC sobre oportunidades tecnológicas. nº 14. Vigilancia Tecnológica.
1999
5.3. Publicaciones de Ihobe

www.ihobe.eus
• Guía para la adaptación del Sistema de Gestión Ambiental a la Norma UNE-EN ISO
14001:2015 (Guía, Documento de apoyo para la toma de decisiones y Fichas prácticas).-
Octubre 2015
• Guía de evaluación de aspectos ambientales de producto - Desarrollo de la norma certifi-
cable de ecodiseño UNE 150301. 2004
55
5.4. PUBLICACIONES DEL BASQUE ECODESIGN CENTER27
http://www.basqueecodesigncenter.net/
• Foro Marítimo Vasco - Informe de Vigilancia y Competitividad Ambiental: Sector Naval en
Euskadi. Junio 2013
• Hegan - Informe de Vigilancia y Competitividad Ambiental: Sector Aeronáutico en Euskadi.
Noviembre 2014
• MAFEX - Informe de Vigilancia y Competitividad Ambiental: Sector Ferroviario en Euskadi.
Noviembre 2014
27
En el momento de publicación de la presente Guía, están en fase de elaboración los informes de Vigilancia de los Sectores
Automoción (ACICAE), Máquina-herramienta (AFM) y Mobiliario (Habic).
56
ANEXO 1. PÁGINAS WEB DE INTERÉS
A.1. Webs generales
Buscadores
• https://www.google.es/
• http://www.bing.com/
• https://es.yahoo.com/
Metabuscadores
• http://yippy.com/
• http://www.entireweb.com/
• http://www.webcrawler.com/
Text and Data mining
• https://www.thevantagepoint.com/
• http://www.xerka.net/
• http://www.expertsystem.com/
Lectores RSS
• http://www.feedreader.com/
• http://www.rssreader.com/
• https://feedly.com
• https://flipboard.com/
• https://www.bloglovin.com/
Redes sociales
• https://es.linkedin.com/
• https://es-es.facebook.com/
• https://twitter.com/
Patentes y artículos científicos
• https://patents.google.com/
• https://patentscope.wipo.int/
• https://scholar.google.es/
• http://www.sciencedirect.com/
• http://www.springer.com/
Compartir información en la nube
• https://www.dropbox.com/
• https://www.google.com/intl/es_es/drive/
• https://onedrive.live.com
• https://www.box.com
Difusión información (boletines electrónicos)
• http://mailchimp.com/
• https://www.mailerlite.com/
• https://www.constantcontact.com
Herramientas integradas Vigilancia Estratégica
• http://www.vigiale.com/
• https://www.vicubocloud.es/
57
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
• http://www.softvt.com/
• http://www.miniera.es/
• http://www.intelsuite.com/es
Información General Medio Ambiente
• http://www.efeverde.com/
• http://elpais.com/tag/medio_ambiente/
• http://www.ecoticias.com/
• http://www.ambientum.com/
• http://www.eea.europa.eu/es (Agencia Europea Medio Ambiente)
Información empresas y medio ambiente
• https://www.theguardian.com/us/sustainable-business
• http://globe-net.com/
• http://www.corporateknights.com/
• https://www.greenbiz.com/
• http://www.sustainablebrands.com/
• http://www.businessgreen.com/
• http://www.environmentalleader.com/
• http://sustainablemfr.com/
• http://www.wbcsd.org/
Legislación
• http://eur-lex.europa.eu/ (Europea)
• https://www.boe.es (España)
• http://www.euskadi.eus/gobierno-vasco/normativa/ (País Vasco)
Proyectos Europeos
• http://cordis.europa.eu/projects/home_en.html
(Framework Programmes & Horizon 2020)
• http://ec.europa.eu/environment/life/project/Projects/index.cfm
(LIFE+)
• http://ec.europa.eu/environment/eco-innovation/
(Eco-Innovation)
Política ambiental
• http://www.pnuma.org/ ó http://www.unep.org/
(Programa Medio Ambiente Naciones Unidas)
• https://sustainabledevelopment.un.org/
(Desarrollo Sostenible UN)
• http://ec.europa.eu/environment/eussd/
(Desarrollo Sostenible EU)
• http://ec.europa.eu/dgs/environment/index_en.htm
(DG- Environment)
• http://www.magrama.gob.es/
(Ministerio Medio Ambiente)
• http://www.euskadi.eus/gobierno-vasco/departamento-medio-ambiente-politca-te-
rritorial/inicio/
(Gobierno Vasco)
Tecnología
• https://www.environmental-expert.com/
• http://www.globalspec.com/
• http://eippcb.jrc.ec.europa.eu/reference/ (BATs)
• http://iet.jrc.ec.europa.eu/etv/ (Environmental Verified Technologies)
• http://www.ihobe.net/Paginas/Ficha.aspx?IdMenu=d3fb298c-cca4-422a-8f79-3162
af7a0141&Idioma=es-ES
(Listado Vasco de Tecnologías Limpias)
58
Comunicación Ambiental:
• http://www.environdec.com/ (EPDs)
• http://ec.europa.eu/ecat/ (EU Ecolabel Product Catalogue)
• http://www.pep-ecopassport.org/
Economía Circular
• http://ec.europa.eu/environment/circular-economy/index_en.htm
• https://www.ellenmacarthurfoundation.org/
• http://circulareconomytoolkit.org/
Responsabilidad Social Corporativa
• http://diarioresponsable.com/
• http://www.responsabilidadimas.org/web/
• http://www.corresponsables.com/
• http://www.foretica.org/
Estándares
• http://www.iso.org/
• http://www.aenor.es/
Índices reputacionales
• https://www.cdp.net/
• http://www.sustainability-indices.com/
• https://www.unglobalcompact.org/
• http://www.corporateknights.com/reports/global-100/
• http://www.ftse.com/products/indices/FTSE4Good
Memorias de sostenibilidad
http://database.globalreporting.org/

A.2. WEbs específicas por sector
A continuación se presentan algunas web que pueden ser de interés para diferentes sectores.
SECTOR ELÉCTRICO Y ELECTRÓNICO
Legislación
• https://ec.europa.eu/energy/en/topics/energy-efficiency/energy-efficiency-directive
(Energy Efficiency Directive)
• http://ec.europa.eu/growth/industry/sustainability/ecodesign/
(Directiva Ecodiseño y Etiquetado Energético)
• http://ec.europa.eu/environment/waste/weee/index_en.htm
(Residuo de equipo eléctrico y electrónico -WEEE-)
• http://ec.europa.eu/environment/waste/rohs_eee/index_en.htm
(Restricción uso de substancias peligrosas en equipo eléctrico y electrónico -ROHS-)
Instituciones
• http://www.iea.org/ (International Energy Agency)
• https://ec.europa.eu/energy/ (DG Energy)
• http://www.eceee.org/ (European Council for an Energy Efficient Economy)
• http://enr-network.org/ (European Energy Network)
• http://www.idae.es/ (Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía)
• http://www.ciemat.es/ (CIEMAT)
• http://www.eve.eus/ (Ente Vasco de la Energía)
• http://www.clusterenergia.com/ (Clúster de la Energía.- País Vasco)
Productos
• https://www.energystar.gov/ (Energy Star US)
59
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
• https://www.eu-energystar.org/ (Energy Star EU)

• http://www.topten.eu/
• http://www.coolproducts.eu/
• http://www.market-watch.es/
• http://www.electromarket.com/
SECTOR CONSTRUCCIÓN
Legislación
• https://ec.europa.eu/energy/en/topics/energy-efficiency/buildings
• http://www.epbd-ca.eu/ (Energy Performance of Buildings Directive (EPBD))
Instituciones
• http://www.worldgbc.org/ (World Green Building Council)
• http://www.ectp.org/ (European Construction Technology Platform)
• http://www.fiec.eu/ (European Construction Industry Federation)
• http://www.unep.org/sbci/ (UNEP.- Sustainable Buildings and Climate Initiative)
Información
• http://www.buildup.eu/en
• http://susproc.jrc.ec.europa.eu/Efficient_Buildings/
• http://ec.europa.eu/environment/eussd/buildings.htm
• https://www.wbdg.org/design/sustainable.php (WBDG.- Whole Building Design-Sus-
tainable.- National Institute of Building Sciences)
• http://inhabitat.com/
SECTOR MÁQUINA-HERRAMIENTA
Legislación
• http://ec.europa.eu/growth/industry/sustainability/ecodesign/
(Directiva Ecodiseño y Etiquetado Energético)
Instituciones
• http://www.manufacturing-ket.com/ (Plataforma Tecnológica Española de Fabricación
Avanzada)
• http://www.effra.eu/ (European Factories of the Future Research Association (EFFRA))
• http://www.cecimo.eu/ (European Association of the Machine Tool Industries)
• http://www.afm.es/ (Advanced Manufacturing Technologies, Asociación Española de
Fabricantes de Máquinas-herramienta, Accesorios, Componentes y Herramientas)
• http://www.imh.eus/ (Instituto de Máquina Herramienta-IMH)
Información
• http://www.bluecompetence.net/
SECTOR AUTOMOCIÓN
Legislación
• http://ec.europa.eu/environment/waste/elv/
(Directiva de Vehículos fuera de uso)
Instituciones
• http://www.acea.be/ (European Automobile Manufacturers Association)
• http://www.anfac.es/ (Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones)
• http://www.acicae.es/ (Clúster de Automoción del País Vasco)
• http://clepa.eu/ (European Association of Automotive Suppliers)
• http://www.sernauto.es/ (Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componen-
tes para Automoción)
60
• http://www.aiag.org/ (Automotive Industry Action Group)
• http://www.egaranet.org/ (European Group of Automotive Recycling Associations)
• http://a-r-a.org/ (Automotive Recyclers Association)
• http://www.sigrauto.com/ (Asociación Española para el Tratamiento Medioambiental
de los Vehículos Fuera de Uso)
• http://www.eucar.be/ (European Council for Automotive R&D)
• http://www.egvi.eu/ (European Green Vehicles Initiative)
Información productos
• http://www.topten.eu/ (Cars)
• http://coches.idae.es/ (Consumos y emisiones)
• http://www.greencarreports.com/
SECTOR ENVASE Y EMBALAJE

Legislación
• http://ec.europa.eu/environment/waste/packaging/index_en.htm
Instituciones
• http://www.envaseysociedad.org (Plataforma para la Sosteniblidad de los envases)
• http://www.europen-packaging.eu (The European Organization for Packaging and the
Environment)
• https://www.sustainablepackaging.org (Sustainable Packaging Coalition)
• http://www.packagingdigest.com/
• http://www.foodpackagingforum.org/
• http://www.ecoembes.com
• http://www.ecoembes.com/es/empresas/empresas-adheridas/ecodiseno/buscador-
buenas-practicas-2 (ejemplos buenas prácticas)
SECTOR AERONÁUTICO
Legislación
• http://www.magrama.gob.es/es/cambio-climatico/temas/comercio-de-derechos-de
-emision/aviacion-y-comercio-de-emisiones/ (Ministerio.- Aviación y comercio de
emisiones)
• http://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/A-
VIACION_CIVIL/INFORMACION/NORMATIVA/NORMATIVA_BASICA/INFRAESTRUCTU-
RAS/RUIDO_AEROPORTUARIO/ (Fomento.- Ruido Aeroportuario)
• http://www.asd-europe.org/commissions/environment/ (ASD.- Comisión Medioam-
biente)
Instituciones
• http://www.asd-europe.org (ASD. Aerospace and Defense Industries Association of
Europe)
• www.iaeg.com/ (IAEG. International Aerospace Environmental Group)
• www.faa.gov/ (FAA. Federal Aviation Administration)
• www.atag.org/ (ATAG. Air Transport Action Group)
• www.iata.org/ (IATA. International Air Transport Association)
• www.acare4europe.com/ (ACARE. Advisory Council for Aviation Research & Innovation
in Europe)
• www.icao.int/ (ICAO. International Civil Aviation Organization)
• http://www.erea.org/ (EREA. Association of European Research Establishments in Ae-
ronautics)
• http://www.hegan.com/ (HEGAN. Asociación Clúster de Aeronáutica y Espacio del País
Vasco)
61
CÓMO IDENTIFICAR
GUIA PRÁCTICA
• http://www.aerospace-technology.com/
SECTOR NAVAL
Legislación
• MARPOL. http://www.imo.org/en/About/Conventions/ListOfConventions/Pages/Inter-
national-Convention-for-the-Prevention-of-Pollution-from-Ships-(MARPOL).aspx
• http://www.lr.org/en/services/environment-and-sustainability/ (Lloyd’s Register)
• http://ec.europa.eu/dgs/maritimeaffairs_fisheries/consultations/blue_growth/index_
en.htm (Blue Growth)
• http://www.imo.org/es/OurWork/Environment/ShipRecycling/Paginas/Default.aspx
(Reciclado de buques)
• http://www.imo.org/es/OurWork/Environment/Paginas/Default.aspx (Medio Marino
IMO)
• http://ec.europa.eu/clima/policies/transport/shipping/index_en.htm (Reducción emi-
siones)
• http://ec.europa.eu/environment/waste/ships/ (Reciclado Buques)
• http://ec.europa.eu/environment/air/transport/ships.htm (Emisiones)
• http://www.minetur.gob.es/industria/sector-naval/Paginas/legislacion.aspx
Instituciones
• http://www.imo.org/ (Organización Marítima Internacional)
• http://www.worldshipping.org/ (World Shipping Council)
• http://www.ics-shipping.org/ (The International Chamber of Shipping)
• http://www.ecsa.eu/ (European Community Shipowners’ Associations)
• http://www.cemt.eu/ (Confederation of European Maritime Technology Societies)
• http://www.pymar.com/ (PYMAR- Pequeños y Medianos astilleros)
• http://www.clustermaritimo.es/ (Cluster Marítimo)
• http://www.foromaritimovasco.com/ (Foro Marítimo Vasco)
• http://www.sea2cradle.com/ (Sea2Cradle)
• http://www.ssi2040.org/ (Sustainable Shipping Initiative)
• http://wpci.iaphworldports.org/ (World Ports Climate Initiative)
• http://www.espo.be/ (The European Sea Ports Organisation)
• http://www.ecoports.com/ (Ecoports)
• https://www.green-marine.org/ (Green Marine.- Programa de certificación ambiental
para la industria marítima norteamericana)
• http://www.ship-technology.com/
SECTOR FERROVIARIO
Legislación
• http://unife.org/railway-industry-substance-list.html (documentos UNIFE para aspec-
tos legislativos, substancias peligrosas, etc.)
Instituciones
• http://unife.org/ (UNIFE. Association of the European Rail Industry)
• http://www.uic.org/ (UIC. International Union of Railways)
• http://www.cer.be/ (CER. Community of European Railway & Infraestructure Companies)
• http://www.era.europa.eu/ (ERA. European Railway Agency)
• http://www.errac.org/ (ERRAC. European Rail Research Advisory Council)
• http://www.mafex.es/ (MAFEX- Asociación Ferroviaria Española)
• http://www.railway-technology.com/
62

Guia - Vigilancia - Estrategica Ambiental PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia - Vigilancia - Estrategica Ambiental PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Despliegue de la Vigilancia Ambiental

Estratégica en los sistemas de gestión

Edita: Ihobe, Sociedad Pública de Gestión Ambiental

Diseño y Maquetación: La Trastienda Creativa

Se permite la reproducción total o parcial de este documento citando fuente

En el contexto actual, las organizaciones deben incluir la variable am-

2.2. Qué es la Vigilancia Ambiental Estratégica

Proveedores Entrantes Potenciales

Figura 1. Fuerzas claves para la competitividad

Vigilancia Comercial Vigilancia Entorno

Figura 2. Vigilancia Estratégica

• Buscar información pertinente • Distribuir la información

Figura 3. Aspectos básicos de la Vigilancia Ambiental Estratégica

La Vigilancia Ambiental Estratégica es un proceso de soporte a la toma

2.3. Qué beneficios aporta la Vigilancia Ambiental Estratégica

2.4. Cómo encaja la Vigilancia Ambiental Estratégica en los sistemas de gestión

NORMA/MODELO ASPECTO CONSIDERADO

2.5. Qué pasos básicos incluye la Vigilancia Ambiental Estratégica

• Define los objetivos que persigues con la Vigilancia Ambiental

• Haz un listado de temáticas de interés y factores críticos de la

• Analiza y valida la información

• Distribuye el informe y la información asociada a las personas que han

• Define mecanismos para evaluar los resultados obtenidos

Figura 4. Pasos básicos de la Vigilancia Ambiental Estratégica

3.1. Visión general de la Metodología de Vigilancia Ambiental Estratégica

Figura 5. Esquema general de la metodología propuesta

BÚSQUEDA DE LA • Definición estrategia de búsqueda para cada temática (frecuencia actua-

¿Cómo conseguir la involucración de la Dirección, si no lo está ya?

Tabla 3. Aspectos a presentar a dirección para su involucración

¿Cómo fijar los objetivos de la Vigilancia Ambiental Estratégica?

3.3. Identificación de las necesidades y planificación

producto como de organización?

¿Qué tendencias de mercado pueden ¿Qué actividades de la competencia

Figura 6. Ejemplo análisis DAFO para conocer situación de la organización

La Vigilancia Ambiental Estratégica debe incluir una evaluación de la

¿Qué áreas temáticas vigilar?

1. Tecnologías/equipos que permiten reducir el impacto ambiental del producto

ÁREA DE ÁREA FACTOR CRÍTICO

La Vigilancia Ambiental Estratégica debe ser capaz de priorizar las

¿Cómo delimitar la búsqueda de los Factores Críticos de Vigilancia?

CASTELLANO INGLÉS COMBINACIONES CON

De cara a poder reproducir la búsqueda posteriormente, se aconseja registrar las palabras

¿Qué fuentes de información puedo emplear?

Las fuentes internas son de vital importancia en el proceso de Vigilan-

Existen numerosas fuentes de información externas, siendo necesario

Otra posible clasificación de las fuentes de información podría ser:

La Vigilancia Ambiental Estratégica empleará tanto fuentes internas

¿Qué medios o herramientas puedo emplear para la Vigilancia Ambiental Estratégica?

b) Herramientas de almacenamiento información

c) Herramientas de tratamiento y análisis de la información

d) Herramientas de difusión de la información

e) Herramientas integradas de Vigilancia Estratégica

La Vigilancia Ambiental Estratégica puede emplear diferentes herra-

3.4. Recursos necesarios e implicación de los diferentes departamentos

Figura 7. Pirámide informacional y encaje de los equipos de trabajo

2) Definición de una persona animadora (representante de dirección)

Descripción Persona animadora de la Vigilancia ambiental estratégica

Perfil La persona animadora debería tener un perfil técnico, con conocimientos en

3) Definición equipo de Observación

4) Definición equipo de Análisis

El equipo de análisis serán aquellas personas que estudian la información recopi-

Conocimientos • Experiencia y conocimiento del entorno de la organización.

5) Definición equipo de Decisión