ÍNDICE

Métodos utilizados para valorar al personal..............................................3

Evaluaciones por parte del supervisor...................................................3

Evaluaciones por parte de colegas........................................................3

Evaluación por parte del subordinado....................................................4

Evaluación de propio juicio....................................................................4

CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA..................................5

Validez...................................................................................................5

Confiabilidad..........................................................................................6

DESVIACIÓN Y SUBJETIVIDAD DERIVADA DE LA MULTIPLICIDAD DE

FACTORES.......................................................................................................... 7

CONCLUSIÓN.........................................................................................11

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS..........................................................12
 INTRODUCCIÓN

Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar

cambios que sitúen a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de
ofrecer resultados acordes con las metas prefijadas. Por tal razón, la realidad
socio-cultural actual dinámica, compleja, implica cambios profundos y rápidos
para las organizaciones que pretendan mantener su nivel de competencia en un
entorno que se torna muy retador. Resulta evidente que la organización necesita
desarrollarse, y para ello necesitara un talento humano capacitado, eficiente para
así poder alcanzar los niveles de productividad deseados.

Por otra parte, cabe también precisar las competencias por desarrollar,
considerando la necesaria interrelación entre: saber, saber hacer, saber ser, al
mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las nuevas
situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer saber (actitud
positiva hacia la reflexión y análisis sobre lo que se está haciendo); esto es,
combinar adecuadamente “aprender a aprender, aprender a ser y aprender a
emprender”.

Asimismo, con frecuencia los jefes y empresarios se sienten desbordados

al no comprender bien la actitud de algunos de sus subordinados. Sin embargo, a
través de la información que reporta la estructura organizacional es posible
mejorar la motivación de los empleados y también, es útil para poder analizar la
causa de una actitud concreta para poder encontrar una solución.

Entonces el comportamiento organizacional va a remitir a los distintos

tipos de relaciones que se establecen en una empresa. Por una parte, ayuda a
comprender las relaciones de los trabajadores entre sí, también ayudara a entender
la influencia que el entorno ejerce sobre la empresa, de igual manera, va a permitir
analizar la estructura de un negocio puesto que los trabajadores tienen que estar
coordinados estructuralmente para trabajar en equipo y también analiza el factor

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tecnológico que forma parte de la empresa. Las personas no son máquinas, ni
fotocopias de un modelo único. Cada persona es única e irrepetible.

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5
 Métodos utilizados para valorar al personal

Evaluaciones por parte del supervisor

Giraldo (2004) en su investigación, manifiesta que el desarrollo y la

administración del plan de Evaluación del Desempeño no es función exclusiva
del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea,
haciendo la salvedad que debe tener asesoría y asistencia de este órgano.
Continúa afirmando que

La persona encargada de evaluar al personal es su propio

jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones
para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada
subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el
conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su
personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien
proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del
sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de
su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad
de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante
el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos
Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas
para la buena aplicación del plan (p. 28).

En virtud de lo expuesto por Giraldo, se deduce que la evaluación por

parte del supervisor sería uno de los métodos más idóneos para conocer el
desempeño de un trabajador, debido que es la persona que está directamente
relacionada con la actuación del mismo, en su sitio de trabajo, siempre contando,
por supuesto con la asesoría y asistencia del órgano de Recursos Humanos, tal
como lo indica Giraldo.

Evaluaciones por parte de colegas

Billikopf (2007) afirma que:

“En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor
el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas
evaluaciones suelen ser indulgentes, a veces los compañeros de

6
 trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien
factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede
criticar duramente a un compañero simplemente porque le
desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente,
anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es
necesario y por otro se presta a abusos” (p. s/n).

El aporte de Billikopf se considera relevante observado desde el

punto de vista de cualquier trabajador, pues los colegas o compañeros de trabajo
son los que a diario conviven entre sí y conocen sus debilidades y fortalezas,
mejor incluso que sus propios jefes, a quienes muchas veces les cuesta entender
los procederes de sus subordinados.

Evaluación por parte del subordinado

En este aspecto, Dessler (2001) expone que:

“Los administradores que reciben retroalimentación de los
subordinados que se identifican, consideran que el proceso de
evaluación ascendente es más positivo que los administradores que
reciben retroalimentación anónima; no obstante, los subordinados
se sienten más cómodos (cosa nada extraña) dando respuestas
anónimas y aquéllos que se tienen que identificar tienden a
presentar calificaciones infladas”. (pp. 344-345).

Ciertamente, en relación con lo que explica Dessler, los individuos cuando

deben aportar información acerca de sus superiores, se sienten más cómodos al no
ser revelada su identidad, a fin de evitar inconvenientes con el jefe, sin embargo,
es positivo, como expresa el autor, que el jefe reciba retroalimentación, sólo que
en estos casos el trabajador debe revelar su identidad, y entonces las calificaciones
generalmente son poco confiables.

Evaluación de propio juicio

También llamado de Autoevaluación, es caracterizado por Corral (2007)

como “…un método complementario a la evaluación del superior inmediato, que
se puede utilizar con el fin de hacer la entrevista de evaluación más interactiva, al

7
involucrar más al empleado con sus opiniones… Además, es parte integrante de
un sistema a 360 grados” (p. 19).
Tomando en cuenta la consideración de Corral donde el propio empleado
debe hacer un análisis de sus propias características, entonces esta evaluación no
sería lo adecuadamente objetiva, ya que es posible que surja una sobrevaloración
por parte del empleado, especialmente en empresas donde no se tiene mucha
experiencia con los sistemas de evaluación de desempeño.
Al respecto, Giraldo (2004) afirma que:
Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluación por
parte de los empleados como un método de evaluación del
desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un
buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para
realizar una autoevaluación, libre de subjetivismo y distorsiones
personales… Este método no puede ser de entera responsabilidad
del empleado porque:
 Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones
individuales de comportamiento profesional.
 No siempre se cuenta con las condiciones de autoevaluación dentro de
los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar
distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.
 Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de
su superior sobre la evaluación del desempeño.
 Los objetivos del desempeño pueden tomarse demasiado personales y
subjetivos (pp. 28-29).

Es así como se entiende que este método es totalmente válido, aun cuando
sus puntos de vista no coincidan con los de su superior, sin embargo debe ser
complementado con otro que logre la objetividad que se quiere en una evaluación
de desempeño.

CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA

Validez

La validez de la entrevista de evaluación depende de la medida en que la

entrevista contribuya al logro o a los objetivos organizacionales, Aunque muchas
personas responsables han expresado considerable fe en la utilidad de las
entrevistas de evaluación, un número significativo de ellos ha expresado la

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opinión de que ciertas clases de entrevistas de evaluación son más perjudiciales
que benéficas. Se ha llevado a cabo poca investigación acerca de estas cuestiones.
Si las opiniones de los empleados son guías de alguna manera, el estudio
citado antes sugiere que la mayoría de los empleados encuentra que las entrevistas
de evaluación tienen cuando menos alguna “aunque pequeña” utilidad para
corregir el desempeño. Un estudio en General Motors (GM) encontró que las
actitudes de los participantes eran generalmente favorables a los programas de
evaluación del desempeño, aunque se expresaron algunas críticas. En otro estudio
de cuarenta y nueve administradores y especialistas se encontró que 43 por ciento
dijo que ejecutaba alguna acción constructiva específica para mejorar el
desempeño después de la entrevista de evaluación. Conforme más hábil es el
superior al manera la entrevista, más probable es que tenga planes para mejorar. El
estudio da también la opinión de que el énfasis en los puntos débiles por parte de
la persona que conduce la entrevista era poco probable que produjera el cambio,
mientras que el énfasis en los puntos fuertes o el intercambio de ideas muy
probablemente daría como resultado planes de mejoramiento.

De acuerdo con este estudio, conforme mayor era la crítica y la conducta

defensiva resultados en la entrevista de evaluación, menor era la evidencia de
mejoramiento en el desempeño de 12 a 14 semanas después (French (2002. p.
335).
Confiabilidad

Ningún instrumento psicométrico puede considerarse de valor a menos

que sea una medida consistente o confiable. En consecuencia, una de las primeras
cosas que será necesario determinar acerca de una prueba de elaboración reciente
es si resulta lo suficientemente confiable como para medir lo que fue diseñada
para medir. Si, en ausencia de cualquier cambio permanente en una persona
debido al crecimiento, al aprendizaje, a alguna enfermedad o lesión, las
puntuaciones en una prueba varían con la ocasión o la situación, es probable que
la prueba no sea lo suficientemente confiable como para ser usada en describir y
evaluar a la gente y hacer predicciones sobre su conducta. Hablando en términos

9
estrictos, más que ser una característica de una prueba, la confiabilidad es una
propiedad de las puntuaciones obtenidas cuando se administra la prueba a un
grupo particular de personas en una ocasión particular y bajo condiciones
específicas.

En concreto, el estudio de la fiabilidad analizada a través de la variable

examinador ha demostrado ser la que mayor variabilidad provoca. Por otro lado se
cuestiona si la entrevista debe ser analizada con los mismos parámetros que las
técnicas psicométricas altamente estructuradas.

El acuerdo entre examinadores o fiabilidad del evaluador ha dado lugar a

las investigaciones, entre otras, de Goodwing, Sands y Kozleski (1991)
analizando el porcentaje de acuerdos entre entrevistadores. Esta dificultad por
analizar el grado de fiabilidad de esta técnica ha dado lugar a la creación de
entrevistas estructuradas de diagnóstico que intentan paliar esta fuente de
variación. Ezpeleta (2001) plantea algunas consideraciones que, a su juicio,
mejorarían la fiabilidad de las entrevistas, como por ejemplo mayor nivel de
estructuración en la entrevista y la contratación de la información cuando la
entrevista es de nuevo recogida por el mismo examinador. Recoge así mismo los
sesgos de la entrevista derivados del variable examinador y que ya han sido
puestos de relieve por otros profesionales (Angold y Costello, 2000; Angold y
Fisher, 1999; Jensen y Hoagwood, 1997; Poole y Lamb, 1998). (Maganto y Cruz,
s/f).

DESVIACIÓN Y SUBJETIVIDAD DERIVADA DE LA

MULTIPLICIDAD DE FACTORES

Debido a los factores que confluyen en el momento de realizar las

evaluaciones y la subjetividad que se puede presentar por esta misma razón,
Dessler y Varela (s/f), expresan, existen formas de evitar o resolver dichos
inconvenientes:

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Estándares confusos: El problema de la evaluación con estándares
poco claros significa que la escala de evaluación está muy abierta a
la interpretación. Por ejemplo, diferentes supervisores
probablemente definirán de manera distinta lo que es un “buen”
desempeño. Lo mismo es cierto para indicadores como “calidad de
trabajo”. La mejor forma de rectificar este problema consiste en
desarrollar e incluir frases descriptivas que definan cada rasgo y el
grado de mérito.

Efecto de halo: El efecto de halo significa que la puntuación de un

trabajador en un indicador (como “llevarse bien con los demás”)
influye en la forma en que se evalúa a la persona en otros rasgos
(como “cantidad de trabajo”). Por ello, un trabajador poco
amigable podría clasificarse como insatisfactorio en todos los
rasgos, en vez de sólo en el de “llevarse bien con los demás”. Estar
consciente de este problema es un gran avance para lograr evitarlo.

Tendencia central: El problema de la tendencia central se refiere a

una tendencia a clasificar a todos los trabajadores en torno al
promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuación varía de 1 a 7, un
supervisor tendería a evitar los valores altos (6 y 7) y los bajos (1 y
2), y calificaría a la mayoría de sus subalternos entre 3 y 5. Tal
restricción llega a distorsionar las evaluaciones y hacerlas menos
útiles para las cuestiones de promoción, salario y asesoría.
Clasificar a los trabajadores, en vez de usar una escala de
puntuación gráfica, puede eliminar este problema porque todos los
empleados tienen que clasificarse y, por lo tanto, no todos pueden
clasificarse con el promedio.

Indulgencia o severidad: Por el contrario, algunos supervisores

tienden a calificar a todos sus subalternos de forma
consistentemente alta o baja, un problema al que se conoce como
problema de severidad/indulgencia. De nuevo, una solución sería
insistir en clasificar a los subalternos, porque ello fuerza al
supervisor a distinguir entre desempeños altos y bajos.
La evaluación que usted realice quizás sea menos objetiva de lo
que cree. Un estudio se enfoca en cómo la personalidad influye en
las evaluaciones que los estudiantes dan a sus condiscípulos. Los
evaluadores que calificaron más alto en “escrupulosidad” tienden a
dar a sus pares puntuaciones más bajas; mientras que quienes
calificaron alto en “amabilidad” asignaron puntuaciones más altas.

Sesgo: De hecho, las características personales de los evaluados, y

de los evaluadores penalizaron a mujeres exitosas por sus logros.
Estudios anteriores descubrieron que los evaluadores tienden a
subestimar el desempeño de las mujeres, en particular cuando
destacan en aquello que parecería una actividad típica de hombres,
y eso es exactamente lo que ocurre aquí. En este nuevo estudio, los

11
 investigadores dijeron –a los evaluadores de sujetos- que verían
información acerca de una de las 30 personas que acababan de
terminar un programa de capacitación gerencial de un año. Los
investigadores tuvieron cuidado de dar la impresión de que el
programa de capacitación era principalmente para empleados
hombres, por ejemplo, al enfatizar que la mayoría de los aprendices
eran de este género. Los investigadores descubrieron que “hay
muchas cuestiones que conducen a detestar a un individuo,
incluidas comportamiento infame, arrogancia, obstinación y
mezquindad. [pero (sic) en una situación de trabajo no tradicional,
el éxito fue responsable de generar rechazo hacia las mujeres, no
hacia los hombres (pp. 241-242).

Por lo dicho antes se entiende que la evaluación de desempeño no

debe realizarse de manera ligera ni reducirse a un simple juicio superficial o
unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado, sino que es
necesario profundizar en causas y perspectivas conjuntamente con el evaluado,
con el propósito de dar oportunidad al crecimiento y condiciones de efectiva
participación de los trabajadores, teniendo en cuenta los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales.

LA COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS A LOS

INTERESADOS

Chiavenato (2001) considera que “La comunicación del resultado

de la evaluación al subordinado es un punto fundamental de todos los sistemas de
evaluación del desempeño”. Además aporta, y con toda razón, que “De nada sirve
la evaluación si el mayor interesado –el propio empleado- no llega a conocerla”.

En virtud de ello se estima también, que puede ser difícil

comunicar al trabajador situaciones donde haya fallado pues no todos están en
condiciones de aceptar sus errores, así como habrá otros que están dispuestos a
ello y tengan la disposición de cambiar; amén de estar conscientes que estos
resultados influirán en aumentos de salario, avance profesional, promoción de
cargo, entre otros factores, además de su tranquilidad emocional.

12
 A respecto, Chiavenato advierte que:
El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y
conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya
asumido la determinación de superarse y ajustar su desempeño al
nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de los aspectos
positivos y negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista
de evaluación depende de muchos factores. Ésta debe ser preparada
de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que
dirá al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe
considerar dos aspectos importantes:

1. Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales

y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa,
debe ser considerado siempre como una persona única, diferente de
las demás.

2. El desempeño debe evaluarse en función del cargo

ocupado por el empleado y de la orientación y las oportunidades
que recibió del jefe (p. 391).

Es por ello que se piensa que el gerente debe estar preparado para
realizar estas entrevistas y/o, en cualquier caso, contar con la asesoría u
orientación del departamento correspondiente, a fin de mantener al empleado en
una justa medida de satisfacción personal y disposición de corregir sus errores, a
fin de no afectar su desempeño y, por consiguiente, el logro de los objetivos de la
empresa. Asimismo, una preparación adecuada tanto por parte del evaluador como
del evaluado, contribuiría enormemente al éxito de la entrevista, ya que hacer que
el trabajador participe en la preparación permite que se desarrolle un proceso de
colaboración en la gestión del desempeño.

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 CONCLUSIÓN

La evolución del desempeño constituye una actividad esencial en cualquier

organización moderna que le permite obtener información del personal que allí
labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de
evaluación es imprescindible para cualquier organización por pequeña que sea,
pues permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia, viabilizar la
toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean vistos como castigo
o sanción sino como la búsqueda de un mejor desempeño del trabajador y la
organización en general.

El desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del

personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y

comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y
en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones
al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados.

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están

desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. De esta forma se
fortalecen las relaciones laborales, sacamos el mejor provecho de nuestros
empleados porque los conoceremos mejor y también nos permite hacer una
proyección del potencial de estos en el futuro.

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 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

Billikofp, G. (2007) Administración Laboral Agrícola. Evaluación de Desempeño.

Universidad de California. Disponible:
https://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/001s.htm

Chiavenato, I. (2001) Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición.

Bogotá: McGraW-Hill.

Corral, F. (2007) Evaluación del Desempeño. Trabajo para optar a Master/DEG

en Dirección Estratégica del Factor Humano con mención en Consultoría
para el D.O. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Disponible:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48241/componente48239.
pdf

Giraldo, C. (2004) Creación de un Modelo de Evaluación de Desempeño bajo la

Teoría de las Competencias. Monografía para optar al título de Psicóloga.
Universidad de Antioquia. Medellín. Disponible:
http://bibliotecadigital.udea.edu.co/bitstream/10495/258/1/CreacionModel
oEvaluacionDesempe%C3%B1oTeoriaCompetencias.pdf

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