MATRIZ ANÁLISIS DE SIMULACIÓN

DE SITUACIONES HELPLUS
Tabla de contenido

Página
• Contextualización 2
• Pautas para el diligenciamiento de la matriz 4
• Conclusiones 17
• Matriz de diligenciamiento 18

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Contenido Pautas para el Matriz de

Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
 MATRIZ ANÁLISIS DE SIMULACIÓN
DE SITUACIONES HELPLUS
Contextualización

Apreciados aprendices:
El presente material presenta las pautas para el diligen- ANÁLISIS ÁREAS DE
DIMENSIÓN
ACCIONES DE

ciamiento de la matriz. Lean con atención y analicen la

NIVELES SUBNIVELES DE GES- INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD MEJORA
TIÓN

EXCELENTE

ACEPTABLE

matriz que aparece al final de este documento.

PROCESOS
DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

La matriz para el desarrollo de la simulación de situacio-

nes es una herramienta de análisis propuesta con el fin de
interpretar y dar solución a estudios de caso o simulación
de situaciones. Por tal motivo, es indispensable compren-
der esta matriz para dar alternativas de solución a la Com-
pañía Helplus.

Contextualización

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Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
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Contextualización

Para el correcto diligenciamiento de la matriz, se recomienda lo

siguiente (ver figura 1):

Leer con detenimien-

to la simulación de
situación Compañía
Helplus

Leer las pautas de dili-

Hacer el respectivo
envío por el medio
propuesto por el
tutor
genciamiento de la matriz,
Recomendaciones para que se orienten sobre
lo que debe contener cada
una de las casillas que la
componen

Diligenciar la matriz propues-

ta, de acuerdo al análisis de
la simulación de situaciones
de la Compañía Helplus y a
las pautas de diligenciamien- Figura 1. Recomendaciones para diligenciar la matriz
to diseñadas
Contextualización

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diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Antes de iniciar a describir cada uno de los cruces que se de-

ben diligenciar en la matriz de análisis, es importante resaltar
que sus intersecciones son el resultado de combinar las filas
que corresponden a los diferentes niveles (procesos y ges-
tión) planteados para identificar el impacto de los aspectos
que se mencionan en las columnas, las cuales corresponden a
diferentes entornos, dimensiones y acciones (análisis situacio-
nal, áreas de oportunidad, dimensión de gestión, acciones de
mejora e indicadores).

Pautas para el diligencia-

miento de la matriz
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diligenciamiento
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Nivel procesos vs. Subniveles: para identificar el nivel procesos se deben destacar todos aquellos aspectos positivos y ne-
gativos de cada uno los procesos de gestión del talento humano de la compañía (admisión, aplicación, compensación,
desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas) los cuales afectan directamente el desarrollo normal de las actividades
organizacionales, así como de las de los colaboradores.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA

EXCELENTE

ACEPTABLE
PROCESOS
DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

El subnivel debe marcarse con una X (excelente, aceptable y deficiente).

Solo se acepta una marcación. Es importante que la lectura y análisis
previo le permita poner en la balanza si estos aspectos, en su totalidad,
han permitido notoriamente el desarrollo de la organización. Intersecciones o
cruces entre variables
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diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel procesos vs. Análisis situacional: una vez identificado el subnivel de desarrollo del proceso (excelente, aceptable,
deficiente) se deberá hacer una descripción detallada que permita conocer el estado actual de la compañía frente al desa-
rrollo de los procesos. Es en esta casilla, se diligenciarán las condiciones que le hicieron elegir el subnivel. Por lo tanto, estos
aspectos deben ser congruentes con la marcación realizada en el subnivel.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel procesos vs. Áreas de oportunidad: descrita la problemática en el análisis situacional, se deben agrupar las áreas de oportunidad,
(debilidades que deben convertirse en fortalezas). Para ello, debe tener claro si, por ejemplo, una de las problemáticas es la deficiencia en el
diseño e implementación de políticas de reclutamiento y selección de personal, reflejado en el ingreso de personal no idóneo para el cargo.
El área de oportunidad será: Políticas de reclutamiento y selección. No hay que confundir las áreas de oportunidades con las unidades de
negocio o departamentos de una organización. Las áreas de oportunidad responden a todos aquellos aspectos que tienen el objeto de me-
jorar. Por lo tanto, cada problemática mencionada en el análisis situacional debe conllevar a la mención de un área de oportunidad.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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diligenciamiento
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Nivel procesos vs. Dimensión de gestión: e establecen los responsables de gestionar las áreas de opor-
tunidad, por ejemplo, los directivos, los jefes directos, el jefe de talento humano, los colaboradores etc., a
quienes les compete cada una de estas y quienes podrán, de manera directa, participar en el establecimiento
de acciones de mejora.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel procesos vs. Acciones de mejora: se agrupan en cada espacio las acciones a
emprender para fortalecer la organización de acuerdo a las áreas de oportunidad y al
responsable(s) de la gestión.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel procesos vs. Indicadores: se diseñan los indicadores a tener en cuenta para el
seguimiento de las actividades a emprender y, de esta manera, alcanzar los objetivos
del plan de mejoramiento.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel gestión vs. Subniveles: para identificar el nivel de gestión, se señalan los niveles
jerárquicos que tiene una mayor implicación frente a la toma de decisiones o a la consecu-
ción de los objetivos organizacionales a través de sus acciones.

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NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Marque 1, para el más importante y

4 para el menos importante.
Intersecciones o
cruces entre variables
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Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel gestión vs. Análisis situacional: en este espacio, debe mencionar los aspectos
tanto positivos como negativos de cada uno de los niveles jerárquicos, es decir, se men-
cionará el rol y la gestión desempeñada de cada uno de estos, dentro de los procesos
de talento humano.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
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Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel gestión vs. Áreas de oportunidad: una vez descrita la problemática en el análisis situacional de cada uno de los subniveles
jerárquicos, se deben agrupar las áreas de oportunidad (debilidades que deben convertirse en fortalezas) de cada uno de estos. Por
ejemplo, una de las problemáticas en el nivel directivo es la falta de planeación en todos sus procesos (teniendo en cuenta que esta
es una de las tareas que le compete) y con esta, la falta de implementación de estrategias para optimizar los procesos desarrollados
en talento humano. En este caso, el área de oportunidad será Planeación estratégica. Por lo tanto, cada problemática mencionada
en el análisis situacional, debe conllevar a la mención de un área de oportunidad.

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NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
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Nivel gestión vs. Dimensión de gestión: no aplica, ya que correspondería a los

mismos implicados de los subniveles.

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SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Nivel gestión vs. Acciones de mejora: las acciones a emprender se agrupan en cada espacio para fortalecer la organi-
zación de acuerdo a los niveles jerárquicos y a las áreas de oportunidad. Un ejemplo en este cuadrante puede ser realizar
un diagnóstico organizacional que permita conocer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del entorno
para emprender la implementación de la planeación estratégica. Esta acción puede ser llevada a todos los niveles, ya que
implica compromiso por cada uno de los integrantes de la organización, unos para obtener la información y otros para
suministrarla.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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Contextualización Conclusiones diligenciamiento
diligenciamiento
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DE SITUACIONES HELPLUS
Pautas para el diligenciamiento de la matriz

Nivel gestión vs. Indicadores: se diseñan los indicadores a tener en cuenta para el seguimiento de las actividades a
emprender y, de esta manera, alcanzar los objetivos del plan de mejoramiento.

ANÁLISIS ÁREAS DE DIMENSIÓN ACCIONES DE

NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE

Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Intersecciones o
cruces entre variables
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diligenciamiento
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Conclusiones

• Una matriz permite identificar el estado de la compañía

y hacer un análisis práctico de la situación.

Conclusiones

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Matriz de diligenciamiento

A continuación, encuentra la matriz para su diligenciamiento.

COMPAÑÍA HELPLUS
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NOMBRE DEL EQUIPO: _____________________________________

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NIVELES SUBNIVELES INDICADORES
SITUACIONAL OPORTUNIDAD DE GESTIÓN MEJORA
EXCELENTE

PROCESOS ACEPTABLE

DEFICIENTE
Dirección 1

NIVELES Administración 2
GESTIÓN
JERÁRQUICO
Mandos Medios 3
Operativo 4

Tabla 1. Matriz análisis de simulación de situaciones

Fuente: FRANCI PAOLA LOZANO PIRAQUIVE – Experta técnico-pedagógica

Matriz de diligenciamiento

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diligenciamiento