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equipo
Con la j H L
colaboración de:
A IM A R , A YÁ W C
C ARBO N I, tfÁ M IA f
DEL P O Z O j|M É f¡f |
DEL BO SO U e P d JU K IC ,
EUSEBIO, FERNANDO,
j u a n d e r a m o s //
KIKO, M AN Ér "
RANIERI, II, S A S S Í k
S IIBIRATS,
TS,
ZUBIZARRETA
\RRETA /
g ym no s José Carrascosa
COlBGOlÓn:
Aspectos Emocionales del Funcionamiento de un Equipo
José Carrascosa Oltra
O p in io n e s r e f e r e n c ia d a s :
J, Cruyff, J. Guardiola, R. Koeman, J.M. González "Michel", J. Saviola, Z.
/idane, y otros.
Colección
ASPECTOS EMOCIONALES DEL
FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO
¿DIRIGIR O LIDERAR?
-L EDITORIAL J -
GYMNOS
P r e s e n t a c ió n
10
de clubes, cómplices en la labor de "hacer equipo". Es una obra
organizada en tres volúmenes: 1) ¿Dirigir o liderar?, 2) Motiva
ción y comunicación, y 3) Saber Competir. Está elaborada desde
un enfoque eminentemente práctico. En cada capítulo se
d esa rro lla n los co n te n id o s in vitan d o al le c to r a
que recorra el cam ino que le lleva d esd e la revi
sión de ideas y co n cep to s claves, p asando p o r la
lectura de las reflexiones de los profesionales d es
de la experiencia, hasta llegar a la revisión crítica
de su propia exp erien cia p rofesion al
12
Prólogo................................................................................... 15
Introducción.........................................................................1 7
1 . ¿Grupo o Equipo?.............................................................19
1.1. Los recursos humanos del equipo:
el individuo y el grupo, dos realidades
llamadas a entenderse..............................................................20
1.2. El grupo y el individuo, esos grandes
desconocidos.................................................................................. 24
1.3. Desarrollo evolutivo del grupo..............................................27
1.4. Normas y roles, la estructura del grupo..........................29
1.5. Dinámica interna del grupo................................................... 32
1.6. Cohesión interna.......................................................................... 36
1.7. Ventajas del trabajo en equipo............................................. 39
1.8. Enemigos de la cohesión interna
y del trabajo en equipo.............................................................40
1.9. Análisis y reflexiones de la exp eriencia......................... 41
A ctividades ....................................................................................................56
13
3 . ¿D irigir o lid e ra r?........................................................................103
3 .1 . ¿Dirigir o liderar? ................................................................... 104
3 .2 . ¿Cómo surgen los líderes?................................................. 106
3 .3 . ¿Cóm o se explica el liderazgo
en un equipo de fútbol? Aplicación
del Modelo Multidimensional de helladurai................107
3 .4 . Claves del liderazgo................................................................11 1
3 .5 . El entrenador: líder de líderes........................................... 11 3
3 .6 . Los "capitanes": líderes del vestuario............................ 11 7
3 .7 . Otros líderes: líderes informales.......................................118
3 .8 . Autoliderazgo: un compromiso consigo mismo........118
3 .9 . Delegar: la dirección participativa.........................¡........ 119
3.10. Inteligencia Emocional: un requisito
para trabajar en equipo........................................................ 122
3.11. Análisis y reflexiones desde la experiencia.................125
A ctivid a d e s .......................................................... ......................................149
Bibliografía B ásica..................................................................................... 1 55
Bibliografía Complementaria...............................................................157
14
PRÓloqo
15
en definitiva todo lo que le rodea. Los que componen dicho equipo
harán buena una máxima de Jorge Valdano con la que estoy
completamente de acuerdo:
"cuando un equipo funciona sus jugadores parecen dos pun
tos mejores y cuando un equipo anda mal, todos parecen dos
puntos peores".
Elias Israel
Director del Diario Deportivo Marca
( iN T R O d u C C iÓ N j
18
S I ( ¿ G ru p o o Eouípo? J
■ i -------------------------------------------------
i—
o
a i
J* j
a
<
O
1 .1 . L O S R E C U R S O S H U M A N O S D E L E Q U I P O : E L
IN D IV ID U O Y E L G R U P O , D O S R E A L ID A D E S
LLA M A D A S A EN T EN D ER SE
Recursos individuales
Plantilla y Cuerpo Técnico
XXXXXXXXXX '
[ liiiÉ í iÜ É XX.:
xxxxxx
X = Futbolista X = Entrenador X =
20
E n i l v estu a h ío
IUNVÍVIN f l ly j
iNdividuo y eL '
q itip o , U no y
(ITKO SE puedEN
in r íq u e c ir
MUTUAMENTE. EL
tfRUpO MEJORA CON
Ia ApORTACÍÓN
iNdividuAl. EL
¡Ndividuo ES MÁS
fuERTE CUANdo
T R A b A jA EN EOUÍpO.
G = GRUPO
I = INDIVIDUO
| = Plantilla d e ju g a d o re s I = C a p ita n e s
■
I = E q uip o titular
T éc n ic o
■ I
cen tro ca m p lstas delan tero s)
= Pasillos (b a n d a d e re c h a , pasillo
it> = S e rvicios m édicos
I = C o n s e jo Directivo, D irección
I cen tral y b a n d a izq u ierd a) D e p o rtiva
22
El talento o la calidad individual es más rentable en una es
tructura de trabajo en equipo.
uuu
1 [ rm r m
nnn
^ _____ J
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXX
1 .2 . E L G R U P O Y E L E Q U IP O , E S O S G R A N D E S
D E S C O N O C ID O S
P a r a comprender el rendimiento individual en el
ámbito de un equipo hay que conocer la naturaleza
qlel grupo que lo forma.,,......................
GRUPO
La característica definitoria es ia INTERACCIÓN EN TRE SU S MIEM
BRO S. Otras características que lo definen son:
A compartir objetivos comunes
£1 espíritu participativo
relación entre personas y tareas
□ sentimientos de atracción personal
□ líneas de comunicación abiertas, redes de comunicación
□ sentimientos de identidad respecto a los otros miembros
□ sentimientos de diferenciación respecto a personas ajenas al grupo
(Carrón, 1980)
EQUIPO
24
I ulbolista y equipo se enriquecen mutuamente, aportándose
#(|unllo que uno u otro es incapaz de lograr por sí solo. El futbolis
ta no puede verse anulado o sacrificado en su creatividad por el
tquipo. Este tampoco puede verse menospreciado por la calidad
;0 « l talento individual. Es preciso buscar el equilibrio entre ambos,
!ya que se necesitan. Uno sin el otro se verá en la necesidad de
mnunciar a algunos de los objetivos más apetecidos.
m
vi___
a Talento Táctico ■ Enriquecimiento
personal
□ Creatividad
u Saber competir
V ■ Mayor disfrute, satis
facción personal
11 Motivación ■ Relaciones persona
□ Experiencia les '
□ Apoyo personal
□ Función específica en el
juego
■ r
■ Afecto
■ Título^
■ Mayores ingresos
o Otras funciones relacio económicos
nadas con la dinámica * Reconocimiento
interna del equipo. social
IN TERACCIÓN FUTBOLISTA - EQUIPO
^ ° / / V • A u í/ »
<sr j | £ ( M O
26
r Individuo y equipo son realidades diferentes que conviven en
| | nono del vestuario, cada uno con vida propia. Ambos se han
ile vor atendidos y cuidados en el día a día. Los buenos entrena
dores saben m anejar am bas psicologías, la del futbolista
y la del grupo. El trabajo individualizado, dirigido al futbolista,
■I totalmente compatible con el trabajo dirigido al colectivo, al
•quipo.
1 ,7. D E S A R R O L L O E V O L U T IV O D E L G R U P O
4a Fase = Aflojamiento
RUTINA
3a Fase = Integración
COHESIÓN
2° Fase = Identificación
ACEPTACIÓN
1a Fase = Individualismo
EGOÍSMO
S E C U E N C IA DE D E S A R R O L LO DE UN G RU PO HASTA
C O N V ER T IR S E EN EQUIPO
C O N S T IT U C IÓ N
CONFLICTO
N O R M A L IZ A C IÓ N 4
E J E C U C IÓ N
(Tuckman, 1965)
28
1,4 N O RM A S Y R O L E S , LA E S T R U C T U R A D E L
GRUPO
PAPELES O ROLES
30
NORMAS
I a s normas vienen a regular el comportamiento de los
|fT)lombros de un grupo o equipo. Las normas pueden estar
referidas a cualquier aspecto del funcionamiento interno
dol grupo. Se pueden distinguir dos tipos de normas: las
formales o explícitas y las informales o implícitas.
1 .5 . D IN Á M IC A IN T E R N A D E L G R U P O
El ren<I¡m¡emto mdividuAt
y co Ie c tív o se ExplicA en
PARTE ATENdÍENdo Al i Conjunto de ¡
32
11 clima interno de un grupo puede contribuir a que Ips indi
viduos que lo componen se sientan a gusto, identificados con un
olijHivo común, y a que trabajen la mayoría en una misma di-
rtcc ión. Hacer fuerza, empujar en la misma dirección es clave -f
|tma lograr objetivos comunes. El clima interno también puede
»|ni(;er de freno, debido a los conflictos y al mal ambiente exis-
llnln en un vestuario, impidiendo el rendimiento colectivo y dis- '
idlnuyendo el rendimiento individual.
INSTRUMENTOS
i CONOCIMIENTO
EVALUACIÓN
m DE LA DINÁMICA
k observación directa jfl INTERNA DE UN
» Entrevista m GRUPO
* Cuestionarios
■ Sociograma
34
X X
/ X
X
X O \s
o
+ \ X
X X
COHESIÓN INTERNA
“el campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros
de un grupo para que permanezcan en él”
(Festinger, Schacter y Back, 1950)
“el proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal
de mantenerse juntos y permanecer unidos en la ersecución
de sus objetivos y metas”
(Carrón, 1982)
E
Q Q
U U
I
P I t
O O
B
t i
36
El equipo funciona como una fam ilia. Sus miembros
■on capaces de disculparse aquellas diferencias que les
podría separar y así poder trabajar conjuntamente por la
consecución de unos objetivos comunes. En la familia y
con los am igos/as somos capaces de hacer algunas re
nuncias personales por m antener el vínculo fam iliar o de
amistad, muy importantes para cualquier persona.
C a r a c t e r ís t íc a s q u e a c o m p a ñ a n a Ia C O H E S IO N
38
„ e * ‘é n '" f e -
o ° V
hendimiento
Todos los miembros del equipo, futbolistas, entrenador y de
más técnicos, están llamados a trabajar diariamente en favor de
la cohesión interna.
1 .7 . V EN T A JA S D E L T R A B A J O EN E Q U IP O
* Enriquece el análisis
* Incrementa la cantidad y calidad de las tomas de decisiones
* Ante la dificultad persevera en la búsqueda de soluciones
* Favorece un clima emocional positivo
■ Multiplica el rendimiento respecto al trabajo individual
* Favorece la consecución de los objetivos
Se trata de hacer un trabajo entre varios. No es cuestión de
sumar los esfuerzos individuales, sino de cumplir cada uno su
función en el trabajo del equipo.
1 .8 . E N E M IG O S D E L A C O H E S I Ó N IN T E R N A Y
D E L T R A B A J O EN E Q U I P O
40
1 .9 . A N Á L IS IS Y R E F L E X IO N E S D E S D E LA E X P E
R IE N C IA
V icen te D EL B O S Q U E
• Claudio RANIERI:
• JUANDE Ramos:
42
L o s ÍN d ¡V ¡d U A lÍS T A S , lo s
tivamente. La temporada pasada en
ÍN d ÍS C Íp l¡N A d o 5 , SÍEM pRE el Betis había un par de futbolistas
TÍENEN R EC A M b io , pERO que tienen características de "es
OUÍEN ES ¡N S U S T ¡T ll¡b lE ES trellas", pero conseguimos integrar
AOUEl QUE SAbE llACER los en el trabajo colectivo del equi
juqAR a I qriupo, eI oue po. Ellos entendieron que les sacan
doMÍNA [a sítu a cíó n , y en mucho más rendimiento a su tra
eI M ilÁ N ... e[ NOMbRE
bajo cuando trabajan en equipo,
pR op io POR exceLencía Iia
más que si lo hacen individualmen
s id o F ra n c o B a r e s í.
(Cuuyff, J. 1991) te. A hí radicaba una de las cla
ves del éxito del Betis. G randes
figuras eran capaces de traba-
jar para el colectivo-
44
»or mínimo. Todo es muy complicado. Por eso adquiere más
importancia el hecho de que el futbolista esté a gusto en la posi
ción que ocupa en el terreno de juego, se sienta bien, completo.
Ahora m ás que nunca el entrenador tiene que acertar con
la posición que al jugador le va bien en el terreno de jue
go, lo que exige que esté muy observador y trate de acortar el
tiempo para que el futbolista se identifique con la posición que
ocupa. Este entendimiento por parte del entrenador respecto a
los futbolistas tiene que darse muy rápido porque si no la cosa
funciona mal.
* C esar FERRANDO
« Roberto SASSI
46
le "no estoy en condiciones de jugar". Hay una lucha para
jugar siempre, por orgullo, por la imagen, por dinero, ... pero
tis difícil pensar en el equipo.
Para que todo eso no se vuelva contra el equipo está la figura del
(¡ntrenador. El decide quién y cuándo juega. Hay veces que incluso
loma decisiones que no debería, haciendo jugar a chicos que no
nstán en condiciones o preparados para ello. Mi ¡dea es que el
entrenador es el primero que quiere ganar. Así que él siempre
pone en liza al mejor equipo. A veces pone a un jugador cuan
do no está en perfectas condiciones porque espera que en una
jugada pueda resolver o romper el equilibrio del equipo rival.
Muchas veces el problema es que el entrenador no ve este hecho,
que alguien no está en perfectas condiciones. Desde el terreno de
juego el entrenador está tan concentrado en el partido que no ve que
un jugador no le puede ayudar a lograr el objetivo por no estar en
perfectas condiciones. Si un entrenador no tiene confianza con su V 1
gente, sus colaboradores, la que le pueda ayudar a ver determina
das cosas está muerto.
<* M iro s la v D JU K IC
48
In bronca y le acusó de no sentir los colores, mientras que el
futbolista le respondió: "yo cuando no juego quiero que el equi
po pierda porque si no ¿cuándo entraría yo en el equipo?". Es
nuestra mentalidad, es un poco la verdad. No sientes lo mismo
cuando participas que cuando no.
50
Yo creo que hoy el aspecto m ás importante del entrena
dor es su faceta psicológica. Cuanto más psicólogo, mejor
ontrenador es. No creo mucho en la capacidad técnica y táctica
del entrenador. Hoy nadie descubre nada, nadie inventa nada a
nivel deportivo; claro que una base fuerte ha de tener. No es
que no crea en la calidad del juego, pero no lo veo tan trascen
dental. Pero el factor principal para un buen entrenador es sa
ber unir durante dos horas al día a veinticinco tíos, que tienen un
montón de intereses, no sólo el fútbol, que se sientan ¡untos en
un trabajo específico. Hoy el futbolista es casi como un empresa
rio, con su propio merchandising, con su propia imagen, contra
to publicitario, ...Es un trabajo difícil para el entrenador, pero
cuanto mejor unión hace del grupo mejor entrenador es.
Aquí está la diferencia entre los buenos entrenadores y el
resto
• Andoni ZUBIZARRETA:
52
fieros y en uno mismo. Esa fue la E l MuniJíaI s u b '2 0 es U
clave de que pudiéramos ganar E X p E R IE N C ÍA MÁS UNCÍA OUE
* EUSEBIO Sacristán:
® Mi experiencia me dice:
54
Para ellos el equipo acaba en la plantilla de jugadores. No saben
que el equipo es el reflejo sobre el terreno de juego del funcio
namiento interno del club, es lo que es el club en los despachos
o en su entorno social. Algunos clubes van trabajando en la
dirección que m arca la filosofía de los equipos de trabajo,
sirviendo de ejem plo para el resto.
E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S
56
funciona el equipo por dentro. Las puede contestar contando
con la colaboración de sus compañeros del cuerpo técnico. Será
una apreciación de conjunto, lo que incrementa el grado de
objetividad y su fiabilidad.
S U G E R E N C IA S :
60
. ► Dos formas distintas de entenderel Equipo: Analice y anote
por escrito las consecuencias inherentes a dos filosofías distintas
a la hora de incorporar nuevos jugadores a la plantilla: 1) poner
el peso en la calidad y el talento individual; y 2) poner el peso en
el trabajo en equipo. Busque un ejemplo representativo de cada
una de las dos filosofías entre los equipos de I a división de la
Liga, analice y saque sus propias conclusiones.
G L O S A R IO
. * 'í¡y ■
C o n s t r u ir Ia c o N e s íó n ín t e r n a
2 .1 . ¿ Q U É P U E D E H A C E R E L E N T R E N A D O R ?
64
■ Potenciar en el vestuario una cultura de
trabajo en equipo.
66
el éxito del equipo. Así, se sentirá con una importancia relativa,
como una pieza más del complicado engranaje del equipo. Con
mayor o menor protagonismo pero con una importancia similar
a la de los demás, siempre desde papeles diferentes.
68
T
70
(liderazgo, planificación, sentido del humor, egoísmo o búsque
da del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar,
...), 2) potenciar el conocimiento personal entre los miembros
del equipo y estimular las relaciones entre ellos, 3) ilustrar la
dinámica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen
conciencia de ella, 4) fomentar la cultura de trabajo en equipo,
5) potenciar la cohesión interna, 6) estimular la aparición de
nuevos líderes para el grupo, y 7) fomentar la diversión y el
entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional
respecto a la competición. La realización de actividades out-door
es especialmente recomendable en pretemporada, aunque tam
bién deben programarse varias a lo largo de la temporada. La
actividades out-door deben realizarse por grupos organizados
previamente. Estos grupos deben competir entre sí en la resolu
ción de diferentes tipos de tareas. Algunos ejemplos de activida
des out-door son las siguientes: 1) una carrera de orientación, í*
2) resolver algún problema de supervivencia en un contexto de
montaña, 3) competir por montar una tienda de campaña en el
tiempo más breve posible, 4) tripulando canoas individuales y
organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no
caer al agua, etc...
72
2.2. ¿QUÉ PUEDEN HACER LOS FUTBOLISTAS?
73
equipo. El ánimo, la alabanza, y el reconocimiento justo y sincero
contribuye a generar un clima de estar a gusto, lo que tiene con
secuencias sobre la dinámica interna del equipo y su rendimiento.
■ Ser responsable.
74
■ Com unicarse con el entrenador con franqueza y con
sinceridad.
75
■ Respetar la intimidad del vestuario.
76
2.5. ¿QUÉ PUEDE HACER EL CLU B?
m et a = COHESIÓN INTERNA
La cohesión interna es una complicidad total entre todos los
miembros de un grupo, interesada pero legítima, que les lleva
a trabajar en equipo y lograr unos objetivos comunes.
R E S P E T A R LA INTIMIDAD D E L V E S T U A R IO Y D E L EQ U IPO
b u sca r al valorar en
b u sca r la siste m a cu ltu ra de los futbo d ejar el ten er
en tren a com pli
solu ción de trabajo en listas la protago p a cie n cia ,
dor con cidad
de los sa la rio s equipo en c a p a c id a d nism o al dar
perfil de total
co n flicto s ju sto el Club de t r a b a jo equipo tiempo
liderazgo
e n e a u Í DO
Aun sin querer, para fijar los objetivos del equipo voy a
ver qué ha hecho el equipo la tem porada anterior. Desde
ahí se trata de mejorar. Por ejemplo, hemos encajado muchos
goles, pues bien, vamos a ver la solución para no enjacar tantos.
Si hemos hecho cincuenta y cinco goles, bien, vamos a intentar
80
hacer sesenta. Hemos hecho pocos puntos fuera, pues vamos a
ver cómo podemos remediarlo. G a n a r la liga si yo estoy el año
anterior entre los cuatro primeros, pues sí. Pero yo no puedo
plantear alcanzar la luna al año que viene si nunca hemos con
ducido un cohete o hemos viajado por el espacio. Yo no puedo
decir a mis jugadores que vamos a ganar la liga si tengo delante
conjuntos como el Arsenal o Manchester que siempre han hecho
veintitrés puntos más que nosotros.
* J o sé M a n u e l E s n a l, M A N É
® JUANDE Ramos:
Ü A y m u c Ii a s (h i e n a s razo n es oue
El orden, la disciplina y
pUEdEN E X p liC A R l o s buENOS la exigencia son necesarios
R E S u lT A d o S dE I a R e a I SociEdA d. en el seno del vestuario para
P ara e m p e z a r Iie m o s t e n k I o un poder trabajar en equipo
pERÍodo dE PREPARACÍÓN SUFicÍEN' No debemos olvidar que tra
TEMENTE IaRQO <¡RACÍAS A U CopA bajamos con personas, no so
d t l MuNdo. Hemos TENÍdo
mos máquinas. Todos debemos
T IE M p O R d E T R A b A jA R , d E C O N O C E R '
entender que hay días malos,
NOS, y PARA lo s juqAdoRES dE
tenemos problemas, y no se
VOIVER A COqER CONFIANZA.
D e n o u e íx , R.
dispone de un buen estado de
(spOREVER.FR 1 >.01 .07) ánimo. Ahí cumplen un papel
82
fenomenal mis colaboradores, el preparador físico, el segundo
entrenador,... ya que se sitúan entre el entrenador y los jugado
res. Entendiendo que todo el mundo tiene días malos no debe
mos olvidar que somos profesionales y nuestra obligación es
mantener una línea de trabajo y de esfuerzo.
• C e s a r F ER R A N D O
E l SEUcciONAdOR holANdÉS
Para mí todos los jugado (H id d im k , C . ) se kA c o n v e r t i d
res son igual de importan en e I sÍM bolo ds Ia «¡ e s t a dEl
tes. De hecho hay algunos que Eouipo ( S e I e c c íó n dE C o r e a ) y en
juegan media hora y son igual Ia pERSONAÜdAd MÁS populAR del
de importantes que otros que PAÍS, eI hOMbRE CÍTAdo COMO
EjEMplo POR Todos, ¡NcUlídoS los
juegan todo el partido. Hay ju
pRESÍdENTES dE lAS EMpRESAS, pARA
gadores cuyo papel es salir a
Ouíenes eI "METodo H id d Í N k "
jugar veinte minutos y revolu
ES AhoRA Ia PANACEA OUE pRIM'RÍ
cionar al equipo. Ese es su pa bEN A SUS EMptEAdoS pARA SUbÍR U
pel. Eso debe saberlo él y sus MORAl, ENERqÍA y RENdÍMÍENTO.
compañeros. Hay que hacer Europa Press, SeúI (C o r ea)
les entender que cada uno ( I e v a n te EM V 16.06.02)
tiene su trabajo, y que todos |_0S r e s u It a c I o s n u n c a s o n
los roles, aunque diferentes, a íe n o s a I c I ím a d E N m o d E un
84
quilos, jugadores y entrenador, estamos más tranquilos. Si a ni
vel social hay un polvorín esto se vuelve contra el equipo, sin
nunguna duda.
» Roberto SASSI
85
como el del Valencia de las últimas . . . l o s qRANdcs juqAdoRES de
temporadas, pero desde luego es Ia hiSTORÍA, lo s MEjORES, llA N
86
* CARMELO Del Pozo
• Andoni ZUBIZARRETA:
M u chas p e q u e ñ a s co sas
CftfO ove UN club NUNCA
van ayudando a que el equi
debe penden sus RAÍces, el
m otor oue hA ÍMpulsAdo su po se v a y a co h e sio n a n d o ,
cuedinieNTO. Un FurbolisTA como la com unicación, tener
no debe olvidAR oue no claros una serie de objetivos
sólo se RepReseNTA a s í com unes, que cada jugador
imísmo. (C o N Z Á le i, J . M . asum a un papel, ... Al final el
" N ic k e l” 2 0 0 2 ) que está en el campo y tiene todo
el protagonismo es el jugador. Es
necesario que tenga la sensación de protagonista, que se sienta
importante, que tenga responsabilidades, y luego en el día a día
es la comunicación otro factor clave, lo que se dice y lo que se
hace. Si la principal estrella es la que no entrena y no participa
en el vestuario, es fácil que los demás se vean arrastrados por
esto. Si, en cambio, la estrella se queda en el gimnasio, sigue la
dieta, entrena con el máximo interés, participa con sus opinio
nes, ... entonces genera dinámicas a las que los demás es impo
sible que escapen. Por eso es importante lo que se hace, no sólo
lo que se dice.
88
« A m e d e o C A R B O N I:
« EUSEBIO Sacristán:
90
» M iroslav DJUKIC
o K IK O N a rv á e z
92
AOUÍ EMpEZÓ A (¡ESTARSE e L tus compañeros. Los resultados,
lídER dE p r ím e r a d iv isió n ... evidentemente, ayudan a que
( R . SociEdA d). C o r r ía Ia haya mejor o peor "rollo" en el
MÍTAd d s l m es dE MAyo. Lo s vestuario. En el primer año en el
juqAdORES ESTAbAN A pUNTO
Atlético cada uno iba a su "histo
dE ÍRSE dE VACACÍONES y UN
ria" pero cuando empezamos a
(fRUpO dE 1 5 FuTbolíSTAS
PARTÍÓ Iia c ía eI M o n a ster ío
ganar apetecía compartir la ale
dE S anta M a r ía dE BujEdo gría, gastar más bromas, quedar
( B urc¡o s ) p a r a Na c e r t r e s a cenar, ... C uando hay bue
dÍAS d s "OUTdoOR TRA¡N¡N(f"r nos resultados uno está más
UN MÉTodo ORÍENTAdo A predispuesto a todo. Cuando
QRUpOS -EjECUTÍVOS sobltl éstos van mal es cuando se
TOdO'PARA MEJORAR U
necesita el trabajo del entre
COMUNÍCACÍÓN ENTRE los
nador, hay que juntar a todos
MÍEMbROs y Fomentar Ia
y trabajar por el mismo obje
m otívacíón y Ia uníón en eI
E o u íp o . E l CEREbRO dE La
tivo. Será la única forma de re
idEA Fue eI vícep re sk Ien te d sl solver la situación problemática.
club X a v íe r Benqoetxea, a su
VEZ dÍRECTOR dE RECURSOS Adem ás, debe haber riva
H um an o s dE U lidad y com petencia interna
m u I t ín a c ío n a I
• P ab lo C é s a r A IM AR
94
• J a v ie r SU BIRA TS
95
en lo que atañe al técnico y a sus competencias, sino que todo el
conglomerado del Club se impregnó de esta filosofía en la que
cualquier derrota es algo grave. Así se ha llegado a las dos fina
les de la Liga de Campeones. Lógicamente hubiera sido mejor
ganarlas, pero sin duda la experiencia que supone este tipo de
partidos ha ayudado a que el equipo crezca aún más en esta
filosofía. El espíritu de equipo estaba ahí. De haberlas ganado
no creo que hubiera habido relajación, sino más bien habrían
sido un acicate para seguir subiendo. Hubiera sido un refuerzo
mayor a la filosofía de este equipo.
® Mi experiencia me dice:
96
su relación con el grupo. Se vieron reforzados los liderazgos. Se
vieron identificadas las personas menos comprometidas con el
equipo. Y, sobretodo, se tomó conciencia de que el equipo podía
mejorar aún más su cohesión interna, a pesar de que ya se sabía
que era un grupo con dinámica interna muy positiva.
actividades:
Ejercicios prácticos Lectura
recomendada
1. Ficha de CONOCIMIEN
TO P ER S O N A L del Ju S W illiam s, J.M . (1991).
gador (pág. 98). P sico lo g ía ap licad a al
2. Ejercicios de DINÁMICA deporte. Biblioteca Nueva,
D E G R U PO S (pág. 99). págs 111 a 128.
(Expone el papel de las
expectativas del entrena
dor sobre el rendimiento
del jugador y del equipo)
Otras Sugerencias
S Las PA LA BRAS CLA VE en las relaciones humanas
(pág. 100).
S Los DIEZ MANDAMIENTOS de las relaciones humanas
(pág. 101).
* Planifique la CO N STRU CCIÓ N DEL EQUIPO.
E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S
FICHA PERSONAL
Información Entrevista Observación
6. T rayectoria profesional: X
98
2. E jE R c ic io s dE DINÁMICA DE GRUPOS
V /"
7 Ejercicio de
confrontación Potenciar la ayuda mutua 61 y 62
TOO
''ja Los DIEZ M ANDAM IENTOS de las relacione! hu
m anas:
1 .1 . ¿ D I R I G I R O L I D E R A R ?
DIRIGIR:
704
LIDERAZGO:
105
5 .2 . ¿ C Ó M O S U R G E N L O S L Í D E R E S ?
Surgen espontáneamen-
Son designados o se nom- te: líderes informales
bran: líderes formales (miembros del grupo con gran
(entrenador, capitanes, ...) capacidad de influencia sobre
sus compañeros)
706
equipo. No debe desgastarse o "quemarse" en pequeñas y conli
nuas tomas de decisión, poco relevantes. Menos aún, en una su
pervisión de todo lo que pueda afectar al equipo. Tanto los miem
bros del cuerpo técnico, colaboradores del entrenador, como los
futbolistas que desempeñan la función de capitanes del equipo
han sido designados formalmente. Luego, son líderes formales.
# 1 *
ENTRENADOR
........................... ... _ *
; _ ‘ v*.r ■ r': i z -; r r! . * 1
Cuerpo técnico Capitanes ’ r Otros” ’
U- J k m — m * - - '¿Ni ^
3 3 . ¿ C Ó M O SE E X P L IC A E L L ID E R A Z G O EN UN EO U U
P O D E F Ú T B O L ? A P L IC A C IÓ N D E L M O D E L O
M U LTID IM EN SIO N AL D E C H E L L A D U R A I (1 9 9 0 )
708
D C ad a vez se pone m ás de manifiesto la necesidad de
que el entrenador lidere al vestuario y al propio entor
no del equipo. El poder de influencia del entrenador
debe traspasar los límites del vestuario y llegar al Con-
a- sejo Directivo, a los medios de comunicación y a la
^ afición.
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1 .4 . C L A V E S D E L L I D E R A Z G O
I 12
7.9. E L E N T R E N A D O R : L Í D E R D E L ID E R E S
Contrados en GANAR:
□ La victoria no es lo más importante, sino que es LO Ú NICO.
□ El entrenador busca exclusivamente el éxito.
a Los futbolistas y el equipo son el medio para alcanzar la
victoria.
□ Asocian la victoria a su propia consideración como perso
nas y profesionales, a su capacidad y conocimientos.
Centrados en los FUTBOLISTAS:
□ Piensan que la victoria es muy importante, aunque la consi
deran una consecuencia.
□ Ponen el énfasis en el esfuerzo y el trabajo bien hecho, del
entrenador y del equipo.
o Persiguen el enriquecimiento profesional y personal de los
futbolistas.
□ Conceden importancia al clima de trabajo y a las relaciones
personales.
a El entrenador guía a los futbolistas, marca el camino para
que logren el éxito
114
El buen entrenador ha de tener en cuenta tres aspectos:
□ la victoria, lograr los objetivos del equipo, el éxito
□ el disfrute intrínseco al juego
□ enseñar y ayudar al futbolista
El entrenador es un coordinador de un
equipo de trabajo en el que se
complementa la labor de
diferentes especialistas.
TOMAR DECISIONES:
A fro n tar los con flictos, resolverlos, to m a r d ec isiones. ideal
de
CONSTRUIR LA COHESIÓN INTERNA:
L o g rar q u e el gru p o fu n cio n e co m o un equ ip o co h esio nado.
rendi
AUfÓCONTROL EMOCIONAL:
C o n tro lar las e m o c io n e s n eg ativas (en fad o , a n s ied a d ,
d es á n im o y eu fo ria), d e fo rm a q u e no o bstaculicen la
con secución d e los propios objetivos.
miento
DELEGAR:
E je rc e r u n a dirección p artlc ipativa y dem o c rá tica.
116
El domino de estas habilidades por parte del entrenador va
acompañado de una mayor aceptación de su liderazgo, de un
mayor reconocimiento o "autoridad" moral, de la disminución
de los conflictos, del incremento de la cohesión interna, de una
mayor satisfacción de los miembros del equipo, y de un clima
que facilita su rendimiento óptimo. En capítulos posteriores se
analizarán cada una de las habilidades directivas, excepto "de
legar" que se abordará a continuación.
7 .6 . L O S " C A P IT A N E S " : L ÍD E R E S D E L V E S T U A R IO
.........
■ Son los mejores interlocutores ante sus compañeros.
■ Pueden asumir tareas relacionadas con la dirección
del equipo, delegadas por el entrenador.
■ Pueden enriquecer el análisis del entrenador.
■ Son el espejo en el que mirarse los más jóvenes.
■ Aconsejan y asesoran aportando su experiencia.
■ Apoyan la adaptación de los nuevos integrantes del
equipo.
■ Son piezas clave en la resolución de conflictos.
Pueden intervenir antes de que surja el conflicto o de
que éste se magnifique. Deben mediar entre el entrena
dor y el resto de la plantilla.
■ Son representantes de su s compañeros ante el en
trenador y el Club.
■ Están en disposición de ser auténticos colaboradores
del entrenador.
El entrenador que ignora el potencial de los futbolistas
que ejercen la función de capitanes tiene m ás difícil su
liderazgo o poder de influencia sobre el equipo.
7 .7 . O T R O S L Í D E R E S : L Í D E R E S IN F O R M A L E S
7 .8 . A U T O L ID E R A Z G O : UN C O M P R O M IS O C O N '
S I G O M IS M O
778
nales debe complementarse con habilidades de tipo personal como
la capacidad de trabajo en equipo, saber tomar iniciativas, saber
afrontar y resolver las dificultades, manejarse bien en las relaciones
personales, la perseverancia,...
5 .9 . D E L E G A R : LA D I R E C C I Ó N P A R T IC IP A T IV A
120
Tres reglas para delegar:
RESUM EN
LID ER CO LABO RADO R
i
Realiza
7 .1 0 . IN T E L IG E N C IA E M O C IO N A L : UN R E Q U IS I'
T O P A R A T R A B A J A R EN E Q U IP O
Existencia de HABILIDADES = ^
EFICACIA, SATISFACCIÓN PERSONAL, CALIDAD DE
VIDA, LIDERAZGO, COHESIÓN =
i INTELIGENCIA EMOCIONAL
Déficit de HABILIDADES =
CONFLICTOS, INSATISFACCIÓN, ESTRÉS
122
INTELIGENCIA EMOCIONA!.
Es una forma de interactuarcon elmundo, de ser eficaza nivelpersonal, que
ayuda a resolverlos conflictos, a relacionarse con los demás, a entender lo§
propios sentimientos, y a leerlos sentimientos de los demás.
Habilidades
Motivación Empatia Sociales
A U TO CO N SCIEN CIA
Definición: Habilidad para conocer y entender las propias
cualidades, tanto las capacidades como las limitaciones, los
propios sentimientos, emociones e impulsos, y su efecto en los
demás.
Características: Autoconfianza, análisis realista. Sentido del
humor, autocrítico.
AUTOCONTROL
Definición: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y
estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de
actuar y reservarse los juicios previos.
Características: Control del enfado, de la conducta agresi
va, de la ansiedad, del desánimo, y de la euforia. Confianza
en la propia valía e integridad. Comodidad en la ambigüe
dad. Disposición al cambio.
M OTIVACIÓN
Definición: El esfuerzo es dirigido hacia motivos que van más
allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscar "objetivos
valiosos" con energía y persistencia.
Características; Gran impulso para lograr objetivos. Opti
mismo, incluso ante el fracaso. Madurez personal. Compro
miso con el equipo.
EM PATIA
Definición; Habilidad para entender las emociones de los
demás. Capacidad para entender las reacciones emocionales
de otras personas.
Características; Habilidad para conectar con otras personas.
Experiencia en construir y liberar el talento de otros. Sensibi
lidad, buena conexión con los futbolistas, medios de comuni
cación, directivos,...
H A B ILID A D ES S O C IA L E S
Definición; Habilidad para relacionarse con otras personas y
crear redes de comunicación. Habilidad para encontrar una
base común y crear relaciones.
Características; Eficacia ante los cambios. Capacidad per
suasiva. Experiencia en crear y dirigir equipos.
7 .1 1 . A N Á L IS IS Y R E F L E X IO N E S D E S D E L A E X P E '
R IE N C IA
• Claudio RANIERI:
126
de entender. Aquí es donde aparecía una persona de gran ex
periencia que todo el mundo reconocía como ¡efe. Era
Zubizarreta. Acababa el partido y él se enfadaba con todos y yo
me acercaba a él en el vestuario y le decía: "muchas gracias".
Eso era lo que yo quería y pensaba decir pero no sabía cómo, ya
que con tres palabras en italiano y una en español no tiene la
misma fuerza. Es algo similar a lo que me ha pasado aquí, en el
Chelsea, al principio. Tú te puedes explicar, pero yo siento cien
por cien la sangre, y me gusta trasmitirlo así. Si estoy enfadado
quiero expresarlo y decirlo a la cara, delante de todos.
« C esar FERRANDO
128
que s¡ ellos pierden pierdo yo. Y no les voy a ir "rajando" por
ahí. Si yo no me fío de mis jugadores no podría m irarles a
la cara, a ninguno.
. V ice n te D EL B O S Q U E
130
E l qnupo, eI club, dEbs La dirección del equipo se
ESTAR POR ENCÍMA dE Todo trata de un trabajo de conjun
AUNQUE A TÍ, to. Afortunadamente cuento con
coyuNTU r a I m e n t e , esa gente a mi lado que está muy ca
CÍRCUNSTANCÍA TE pERjudí' pacitada, por lo que no me des
q u e . E sa ¡dEA e s , ex a c ta ^
gasto en muchas cosas. Son ellos
MENTE, Ia QUE SÍEMpRE
los que con su participación me
TRATÓ dE TRANSMITÍRNOS
facilitan el trabajo. Tiene que ser
(ANdoNÍ ZubíZARRETA)
CUANdo ERA CApÍTÁN dfil
así. Por ejemplo, si yo no quie
B a r ; a . (C u A R d io U , J . ro decir algo directamente a un
2001 ). jugador tengo mis fórmulas
para llegar a él a través de la
gente que está próxima a mí.
Desde luego que casi nunca me he encontrado solo en mi traba
jo con el equipo.
132
El jugador veterano tiene una misión muy interesante
en el seno del grupo. En el Rayo había veteranos que realiza
ban un trabajo encomiable para el equipo. A veces, sin una
participación directa como titulares. Realizaban un trabajo del
que se beneficiaba el equipo como colectivo. Cuando surgía
algún conflicto, por su experiencia intentaban tirar agua
al fuego para que todo funcionase con normalidad. El pa
pel de un jugador no se acaba en el campo. Pueden sentirse
también protagonistas de otra forma.
<* Jo sé M a n u e l E s n a l, M A N É
® C A R M E L O D el Pozo
734
El jugador proyecta su p erso nalidad sobre su tra b a
jo. El que es despistado en su vida diaria también lo es en el
fútbol. Este tipos de jugadores requieren una información jus
ta, pocas cosas y claras. Pero no todos son así. Ahí está uno
de los secretos del buen entrenador, en d a r la inform a
ción justa a cad a jugador de form a que se a cap az de
procesarla
® A m e d e o C A R B O N I:
136
Uno debe saber lo que tiene que hacer en cada mo
mento. Yo les digo a los compañeros jóvenes: "¿te apetece salir
a la discoteca?, pues ve, diviértete; si te sientes bien hazlo, haz
lo que pienses que es correcto, haz tu vida norm al; eso sí, no
estés borracho por la calle, guarda la imagen, pero haz tu vida
normal".
® E U S E B IO S a c ris tá n :
138
que surja en el vestuario se apague o aumente más la llama, I tt
verdad, el jugador veterano tiene una función en el teño
del grupo. He tenido algunos compañeros comoAlexanco, por
ejemplo, que para el resto del grupo suponía una cierta autori
dad su presencia, hombre con mucha experiencia y personali
dad. Era muy respetado en el grupo por ese carácter. También
he tenido otros comoZubizarreta, a quien yo considero un ejem
plo de profesionalidad y de honradez; era incapaz de moverse
de la línea recta por mucho que intentasen desviarle. Él tiene su
línea, su manera de actuar y no le importa ni quien sea al que
tiene que enfrentarse por defender sus principios. Yo creo que
ha sido una gran experiencia compartir trabajo con él.
® A n d o n i Z U B IZ A R R ET A :
* M iro s la v D JU K IC
740
él. Si el jugador ve que el entrenador duda, que no domina, o
que tiene pocos juicios o argumentos, entonces le va comiendo
el terreno poco a poco.
141
ja con profesionalidad y personalidad. Ha sido un acierto porque
además se trata de personas que siempre tienen un buen com
portamiento con la afición, con los compañeros, con los directi
vos, ... Siem pre la gente ¡oven se fija en la gente mayor. Si
ellos ven que nuestros comportamientos son de lucha, de
p elea, de superarse, les resulta difícil saltarse estas nor
m as y no pueden salirse de lo que es una especie de "ley"
Lo importante sobretodo es dar ejemplo, y en las dificultades ser
capaz de dar la cara.
® Roberto F a b iá n A YA LA
142
(Bielsa). Cuando era ¡oven y me remarcaban los errores me m a
taban, me enfadaba y pensaba cómo si yo lo hice bien. No queda
ver los errores. Y pensaba que así hablan los entrenadores pero
que dentro del campo era otra cosa. Sin embargo con Bielsa aprendí
que de los errores es de lo que m ás se aprende. Si te los
remarcan mejor, si te los dejan pasar es como si tú también los
dejas pasar y pierdes la oportunidad de mejorar.
»> P ab lo C é s a r A IM AR
® K IK O N a rv á e z
• J a v ie r SU BIRA TS
146
ca y de la forma de ser de estos jugadores veteranos va a
depender mucho la dinám ica interna del equipo. Estos son
un espejo en el que se miran los más jóvenes. Si proyectan una
visión importante y unos aspectos positivos de lo que es el fútbol
los más jóvenes lo van a aprender. Aprenden de su carácter y de
sus ganas de triunfar. Si por el contrario, son veteranos que vie
nen a pasearse puede ser muy negativo para el grupo, no sólo
para el presente sino también para el futuro, ya que los jóvenes
se van a viciar de sus comportamientos incorrectos.
o Mi « x p a ria n c ia m e d ic» :
148
actividades:
Ejercicios prácticos Lectura recomendada
150
mas concernientes al equipo?. ¿Quién ha elegido a los
capitanes, el grupo o usted?
S U G E R E N C IA S
752
G L O S A R IO
O
B A LA G U E R , I. (1 9 9 4 ). Entrenamiento psicológico en el de
porte. Albatros Educación.
C A R R A S C O S A , J. (1 9 9 6 ). E n tre n a m ie n to de la
Autoconfianza, mejora de los pensamientos de autoeficacia en
el futbolista. Revista Training Fútbol, núm. 2, págs 21 a 27.
CARRASCOSA, J. (1996). Equívocos habituales en el traba
jo del entrenador, en materia de psicología y metodología. Re
vista Training Fútbol, núm. 8, págs 23 a 29.
156
BibÜOQRAFÍA COMplEMEWTARÍA )
758
- { CoU boRA doREs
□ Pablo AIMAR
Centrocampista del Valencia C .F., Campeón del Mundo y
Campeón de Suramérica con Argentina sub’20. Mejor
jugador suramericano sub’20, 1 liga con el Valencia C.F.
Su trayectoria se inicia en el Estudiantes de Río Cuarto
para continuar en el River Píate y militar después en el
conjunto de Mestalla.
□ Fabián AYALA
Defensa del Valencia C .F ., Capitán de la Selección
Argentina, con la que consigue en 1997 el Campeonato
de la Copa América. Exjugador de Ferroccarril Oeste, River
Píate, Nápoles y Milán. Su palmarés contiene un título de
liga en Italia, uno en Argentina y otro con el Valencia.
□ Amedeo CARBONI
Defensa italiano del Valencia C .F. Exjugador de Bari,
Empori, Arezzo, Parm a, Sampdoria y Rom a. En su
palmarés se incluyen tres Copas de Italia, una Recopa
con la Sampdoria, y una Copa del Rey, una Liga y una
Supercopa de España con el Valencia.
□ Yolanda DAMIÁ
Licenciada en C C de la Información. Periodista en activo
desde 1994 en la Radio Autonomía Valenciana, Rádio Nou,
en la sección de deportes.
□ Carm elo D E L POZO
Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte.
Master Alto Rendimiento Deportivo (C O E), Profesor de la
Escuela de Entrenadores de Fútbol (Castilla y León).
Preparador Físico del A.D. Rayo Vallecano, R. Betis,
R .C .D . Español, miembro del cuerpo técnico de Juande
Ramos. Coordinador de Fútbol Base (Benidorm, Eldense,
y Rayo Vallecano). Exjugador de equipos como Benidorm,
Moscardó, G. Segoviana, y Calvo Sotelo de Puertollano.
□ Vicente D E L B O S Q U E
Entrenador del Real Madrid. Como entrenador en su
palmarés figuran 2 Copas de Europa, una Intercontinental,
1 Supercopa de Europa, 1 Liga y 1 Supercopa de España.
Siempre ha entrenado equipos de la Escuela del Real
Madrid, de la que fue su director. La temporada 2001 -2002
es nombrado mejor entrenador del año por la FIFA. Como
jugador militó en el Castilla, Córdoba, Castellón y R. Madrid
con el que obtuvo 5 Ligas, 4 Copas, 1 Subcampeonato de
la Copa de Europa y uno de Recopa.
Esta colaboración está entresacada de la entrevista que
el autor de esta publicación le realizó para la Revista
Training Fútbol, publicada en el número 70 (Diciembre
2001).
□ Miroslav D JUKIC
Defensa yugoslavo del Valencia C .F. Internacional por
Yugoslavia. Ha formado parte de las plantillas del M.Sabac,
RAD Belgrado, Deportivo de la Coruña y Valencia C .F. Su
palmarés se completa con una Liga en España, dos Copas
del Rey y dos Supercopas.
□ Euseb io SACRISTÁN
Exjugador de Valladolid, Atlético de Madrid, Barcelona,
Celta de Vigo, y Selección Española. Uno de los jugadores
760
más laureados del fútbol nacional, poseedor de 4 Ligas, 1
Copa del Rey, 3 Supercopas, 1 Copa de Europa, 1
Supercopa de Europa y una Recopa.
□ C ésar FERRANDO
Entrenador del Albacete Balompié. Exjugador del Valencia
C.F. Su trayectoria como responsable técnico se inicia en
el Tavernes desde donde pasa al Gandia y Valencia B en
Segunda División B, y Albacete donde debuta en Segunda
División A. Como jugador militó en el Valencia C .F .,
Salamanca, Sabadell, Xátiva y Onteniente.
□ JUANDE Ram os
Entrenador del Alcoyano, Levante, Logroñes, Barcelona
B, Lleida, Rayo Vallecano, Betis y Español. Consigue el
ascenso a Primera División con el Logroñes y R. Vallecano
al que sitúa en la Copa de la UEFA, competición en la que
también participa con el R.Betis Balompié.
□ KIKO Narváez
Jugador del Cádiz, Atlético de Madrid, Extremadura y
Selecció n Esp añ o la. En la actualidad actúa como
comentarista deportivo en la CADENA C O P E. Poseedor
de una Liga y una Copa del Rey con el Atlético de Madrid.
En su palmarés se incluye también la medalla de oro de
los Juegos Olímpicos de Barcelona 92, con la Selección
Española, y el título de Andaluz del año en 1997.
□ Roberto S A S S I
Licenciado en Educación Física, es Preparador Físico del
cuerpo técnico que dirige Claudio Ranieri. Posee una dilatada
experiencia como preparador físico, habiendo trabajado en
equipos como Várese, Leche, Lazio, Avelino, Torino, Verana,
Salernitana, Fiorentina, Valencia, Atlético de Madrid, y Chelsea.
Es autor de varios artículos y libros sobre la preparación física
en el fútbol. Ha participado en diferentes congresos.
□ Javier SU BIRA TS
Exsecretario técnico y exjugador del Valencia C.F. con el que
consiguió la Recopa de Europa. Subirats además fue jugador
del Orihuela y entrenador del Valencia B y del Villareal C.F.
□ Andoni ZUBIZARRETA
Portero 126 v e c e s internacional, por la Selecció n
Española, participante en 4 Campeonatos del Mundo y 2
Eurocopas. En su palmarés destaca la consecución de 6
títulos de Liga, 3 Copas del Rey, 3 Supercopas de España,
1 Copa de Europa, 1 Recopa, 1 Supercopa de Europa,
además de conseguir el Trofeo Zamora en la temporada
86-87 y ser segundo mejor portero del mundo en 1992.
Después de formar parte de las plantillas del Deportivo
Alavés, Ath. Bilbao, F.C. Barcelona y Valencia C.F, en la
actualidad ocupa el cargo de Director Deportivo del Athletic
Club de Bilbao.
162
La colección " L a s c la v e s del fu n cio n am ien to de un eq u ip o " es una
obra en tres volúm enes, que trata de forma sencilla, gráfica y práctica
los aspectos em ocionales que influyen en el rendimiento de un equipo.
ISB N 8 4-8 0 1 3 -3 6 0 -0
788480 133609