UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Oficina de Proyección Social y Extensión Cultural

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRABAJO INTERMEDIO : YLLA S.A.C.

YLLA S.A.C. dedicada a la extracción, procesamiento y comercialización de productos

hidrobiológicos, inició sus actividades en 1,997 ubicándose en la zona industrial de Paita, en
el Departamento de Piura, al norte del país.

De capitales extranjeros, cuenta con un mercado de consumo exterior de alta cobertura siendo,
la tendencia, de ampliar sus volúmenes de producción y ventas.

A pesar de que la competencia internacional es fuerte, una de las ventajas de operar en el mar
peruano es que sus recursos y variedades de especies marinas son de alto valor nutritivo.

El negocio se centraliza básicamente en la exportación de tres productos poco conocidos en el

mercado nacional:

Morena (Muraenidae)
Caracol (Hexaplex Brassica)
Palometa (Peprilus Medius)
Otras variedades de peces en menor volumen (Merluza, Caballa, Jurel, Sardina, Bonito)

La planta procesa entre 6 y 10 toneladas diarias de producto terminado, de los cuales el mayor
porcentaje está constituido por el Filete Congelado de Morena y en menor grado de Caracol
Congelado y Pescado Congelado. Para ello cuenta con áreas definidas de almacenamiento y
preservación de la Morena viva y de caracol pre cocido.

Los principales procesos de producción son: Fileteado, Lavado, Selección, Clasificación,

Envasado y Preservado en Congeladoras de túnel. Los productos congelados son conservados
en una cámara de almacenamiento instalada en la propia planta hasta su despacho y
embarque.

Cabe mencionar que se cuenta con un productor de hielo con una capacidad de procesamiento
de 5.4 TN/Día.

Asimismo, es importante indicar que la empresa es líder en la extracción y comercialización

de la Morena; ésta requiere de mucha inversión en trampas especiales y carnadas para su
pesca.

El mercado de exportación lo constituyen países del lejano oriente como Japón y China, y la
Comunidad de Mercado Europeo. Normalmente se les destina más del 90% de la producción.

El mercado nacional con sólo el 10% de la producción está constituido básicamente por
caracol, pescado y calamar.

TRABAJO INTERMEDIO _ GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 1

La empresa cuenta con una flota de 4 embarcaciones pesqueras propias, a las cuales se les
denomina de “múltiple propósito”, son de fibra de vidrio con una capacidad máxima de 12.2
TN cada una y con capacidad de 2.2 TN como bodega de hielo. Cuando los pedidos se
incrementan y se requiere de mayor capacidad de extracción, se cuenta con la alternativa de
rentar otras embarcaciones de similares características.

La tripulación normal es de 7 ú 8 personas por embarcación, además cuenta con una flota de 9
vehículos para la carga de insumos y productos de la pesca en el muelle y un ómnibus para el
transporte del personal administrativo con capacidad de 50 pasajeros.

El mantener esta flota de transporte en estado operativo representa para la empresa un alto
costo en mantenimiento, siendo necesario contar con:

 Personal calificado y especializado

 Línea de repuestos para vehículos y embarcaciones de alta rotación.
 Repuestos especiales para el recambio en las embarcaciones pesqueras.
 Taller para realizar trabajos de tipo especializado en vehículos de carga.
 Varadero para realizar el mantenimiento general de los motores y cascos de las
embarcaciones.

Para realizar las faenas de pesca, las embarcaciones requieren estar autorizadas para zarpar.
Estas las extiende, generalmente por el lapso de tres (03) meses, la Capitanía del Puerto de
Paita.

De igual manera, el Ministerio de Pesquería debe otorgar los permisos de pesca

correspondientes, especificando las especies permitidas para la extracción.

Adicionalmente, y por cada nave, el Ministerio de Salud emite los certificados de fumigación
que hay que renovar cada seis (06) meses.

En lo que respecta al mantenimiento de las unidades, la preocupación por evitar paras de las
embarcaciones y vehículos de transportes, no se ve reflejada en la realidad, siendo necesario
realizar un estudio de la frecuencia de las roturas y recambios de piezas para así poder
determinar cuáles tienen mayor rotación y reducir los inventarios de otras menos importantes.

En cuanto al transporte de los productos hidrobiológicos, éstos se realizan desde el puerto de

Paita hasta la Planta. La distancia es de 15 Km. y se cubre en aproximadamente en 35
minutos.

En el caso de la Morena, este producto se extrae del mar mediante la utilización del transporte
por tuberías (succión), manteniéndolas vivas en las bodegas de la nave con agua de mar
circulada. Es necesario evitar que la Morena muera en las bodegas de las naves ya que se
empieza de deteriorar apenas muere; quedando, obviamente, descartada para el proceso
productivo. La condición mínima para que ésta sea procesada es que debe estar viva.

Llegado al muelle de Paita se traslada en camioneta tanques con agua a una temperatura no
mayor a los 15ºC.

En Planta, se le extrae de los tanques de conservación móviles utilizando bolsas de malla de

Nylon y se depositan en baldes de PVC para ser pesados, posteriormente se traslada a tanques

TRABAJO INTERMEDIO _ GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 2

de fibra de vidrio con agua y hielo a una temperatura menor a los 5ºC para luego ser
procesadas.

En el caso de los Caracoles, éstos son extraídos por buceo, se mantienen vivos hasta el
desembarque en el muelle, en donde se les somete a un tratamiento que consiste en una
precocción de alrededor de 20 minutos dependiendo del tamaño del producto. Esto debido a
que si está demasiado cocido se endurece y si falta cocción es difícil de desconchar y se
desgarra, concluyendo que en cualquiera de los dos casos, el producto es rechazado.

El transporte a la Planta se realiza en bolsas con bastante hielo.

Antes de su ingreso a planta se realiza una nueva inspección de calidad.

En el caso de los pescados, también se realiza el transporte desde el muelle en las camionetas
acondicionadas con hielo para su conservación.

Dentro de los principales problemas de abastecimiento y almacenamiento de la materia prima

extraída podemos mencionar la contaminación microbiológica por las aguas cercanas al
muelle y por hidrocarburos provenientes de la zona de extracción; las altas temperaturas de
mar y del ambiente, y por ende mantener frías las bodegas de los vehículos de transporte; los
tiempos prolongados desde la captura hasta la recepción en la planta, tanto en los vehículos de
transporte como en los procesos que hay que realizar, por ejemplo, el pesado; de deficiente
calidad del hielo por la contaminación del agua; y la poca educación en higiene del personal
de la empresa.

Estos problemas son básicamente porque no se cuenta con una adecuada infraestructura
portuaria en vista de que los muelles están deteriorados y prácticamente sin mantenimiento; el
personal de estiba y desestiba no está debidamente capacitado para el correcto manipuleo de
estos productos; no se cuenta con normas de conservación del medio ecológico para evitar
contaminaciones de aguas aledañas a los muelles; y por factores climatológicos propios de la
zona.

Hay que adicionarle otros problemas inherentes a la empresa como el deficiente

mantenimiento de las naves y sus bodegas, el deterioro de los contenedores, cajas y envases
para el transporte, la mala utilización del hielo generando la elevación de la temperatura del
producto y peligrando su conservación, los vehículos sin protección para la carga, e
inadecuada limpieza de depósitos.

Situación Particular

Juan José Gonzáles, tripulante del “Poseidón” una de las naves de la flota realizaba sus
labores en alta mar; cuando de repente la nave se detiene. Se acerca para indagar qué sucede y
ve renegando a voz en cuello al maquinista Hugo Suárez; se produce el siguiente diálogo:

Juan José: Hugo, qué pasa allí abajo?

Hugo: Ya sabía !!! Tenía que ser !!! Claro pues !!! Como me temía !!!
Juan José: Huguito, que pasó, hermano !!!
Hugo: Como qué pasó !!! no ves ? Los retenes, pues.
Juan José: Calma compadre !! yo no tengo la culpa de eso.
Hugo: Disculpa Juan José, pero es que……… (levantando los brazos y golpeándolos
contra sus piernas en señal de impotencia…….)
TRABAJO INTERMEDIO _ GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 3
Juan José: Pero, ……. Por qué ? si entró en mantenimiento no hace mucho !!!
Hugo: Si, pero al final no sé que le han hecho y tu sabes como hemos estado trabajando
últimamente. Estas máquinas no han parado ……. yo sabía ………. yo sabía
……. (se repetía)
Juan José: Pero, por qué no avisaste antes ?
Hugo: No avisaste? Poco más y lo publico en el periódico, pero como no me hacen
caso…….. Ahí están las consecuencias. Y felizmente sólo son los retenes………
si fuese algo más grave …….huy !!!

El Capitán llega al cuarto de máquinas:

Capitán: Hugo!!!
Hugo: Retenes, señor.
Capitán: Otra vez? (y dirigiéndose a su piloto) suelta el ancla, llama a la base, dales nuestra
posición y que nos manden los repuestos y aceite para motor.
Juan José: Perderemos la carga (tenían la bodega al 60%)
Capitán: Crees que no me he dado cuenta de ello? y también perderemos el bono de
producción.

Ya en Cubierta y luego de radiar el mensaje a la base, el piloto escuchaba al Capitán y trataba

de apaciguar el malestar que mostraba.

Capitán: ……… yo le he preguntado a Victor Andrés (Jefe de Logística de la empresa)

cuánto tiempo deben durar los retenes ……… se que nos hemos pasado unas
semanas del límite ……. pero cuando tu compras algo hay que tener garantías de
que ese plazo debe ser algo mayor y que te de cierta confianza y flexibilidad. No
puede ser que justo en el vencimiento se malogren …..…
Piloto: ……. pero hemos estado navegando prácticamente sin parar.
Capitán: Y qué quieres ? Nos están exigiendo productividad. Yo vengo a dirigir la nave y si
bien es mi responsabilidad, no puedo saber si tal o cual equipo están en óptimas
condiciones de uso; para eso existe la Gerencia de Flota con su área de
Mantenimiento, ellos deben ponerme la nave a punto.
Piloto: Bueno, eso si.

Realizadas las labores de reparación de la nave y ya de regreso en tierra, el Capitán conversa

con el Gerente de Flota y le manifiesta que este tipo de situaciones no pueden seguirse
sucediendo:

Capitán: (Visiblemente contrariado) Es una pérdida de tiempo y de dinero, tanto para la

empresa como para nosotros.
Ger.Flota: Eso ya me he cansado de decírselo a Victor Andrés, él es el encargado de
abastecerme a tiempo los repuestos. Como tu sabes, nunca cumple con entregar
cuando se les necesita.
Capitán: Hay que llamarlo y cuadrarlo de frente…….
Ger.Flota: Voy a convocar a una reunión, te aviso.

El Gerente de Flota, convoca a una reunión de emergencia para tratar los problemas de los
repuestos y del mantenimiento de las naves. En ellas participan el Jefe de Logística, Victor
Andrés Bellido; el Jefe de Mantenimiento, Rubén Flores; el Capitán del Poseidón y el Gerente
de Flota.

TRABAJO INTERMEDIO _ GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 4

Ger.Flota: Sres., ya saben Uds. de que se trata la reunión, queremos llegar a respuestas que
nos puedan conducir a solucionar, en forma eficiente los problemas del suministro
de repuestos para que el mantenimiento de las naves y vehículos de transporte sea
oportuno. Rubén, empieza tu ….
Rubén: El problema radica en que los repuestos e insumos no nos llegan con la premura
que necesitamos……….
Victor Andrés: Espera Rubén, cómo que no llegan a tiempo? Nosotros los atendemos
en los tiempos justos que requerimos para poder traer el repuesto y entregárselos.
Otra cosa es que nos pidan con retraso.
Rubén: Nosotros emitimos nuestras necesidades y te ponemos fecha de entrega y que
generalmente nunca se cumplen…….
Victor Andrés: ……. pero de qué fecha de entrega estás hablando si sabes bien que hay
tiempos de demora en el abastecimiento de por lo menos un mes cuando se trata
de traerlos del extranjero, por qué no me los piden antes ?
Rubén: Mejor por qué no me abasteces la totalidad de los repuestos que te pido y así
puedo guardar en mi almacén para no tener que correr después. No te olvides que
la famosa política de “stocks al mínimo” la creaste tu, y no parece tener buenos
resultados.
Victor Andrés: Esa política no hace sino ser consecuente con la política de austeridad
impuesta por la Gerencia General ante la propuesta de la Gerencia Financiera de
no distraer recursos en procesos improductivos.
Rubén: De acuerdo, pero bien que te felicitaron por tu iniciativa……
Capitán: Un momento muchachos…… Rubén, por qué no pides con anticipación los
repuestos como lo está diciendo Victor Andrés?
Rubén: Pero si nosotros se lo pedimos inmediatamente luego de la revisión de la nave
cuando llega a puerto. Yo no puedo pedir un repuesto que no estoy seguro que
realmente requiera su cambio…….. como este negocio es tan variable …..
siempre hay que asegurarse. De todas formas, yo me adelanto y le pido a Victor
Andrés algunas piezas que son comunes y tienen alta rotación, pero él recorta, no
sé con que criterio.
Capitán: Y siempre lo haces así?
Rubén: Siempre.
Victor Andrés: Ahí está el problema, cuando me lo piden, ya es tarde, a pesar que corro
lo más que puedo. En cuanto a las piezas comunes que decía Ruben, no estamos
recortando nada, esas las tienen en stock. Los problemas se generan por otras
causas.
Ruben: Bueno, han existido casos como los que dice Victor Andrés…….. pero también ha
habido de los otros.
Ger.Flota: Entonces, qué proponen?

……… y un silencio…… invadió la reunión.

TRABAJO POR HACER

Ante tal situación, la empresa YLLA S.A.C. ha decidido contratar a una consultoría externa
para que analice la situación y proponga las soluciones al problema del abastecimiento de
repuestos e insumos para el mantenimiento de la flota pesquera y los vehículos de transporte.

CURSO : GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

FECHA DE ENTREGA : 14 ABRIL 2018
DOCENTE : ING. JOSÉ ROSALES ALBURQUEQUE
TRABAJO INTERMEDIO _ GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 5
1. SITUACION ACTUAL:

1.1 Deficiencias en las comunicaciones

El principal problema es una comunicación deficiente entre los distintos actores de la
empresa, generando retrasos en los pedidos de los proveedores.

1.2 Falta de compromiso en las funciones asignadas

El personal involucrado en la gestión de aprovisionamiento no cumple con las funciones
inherentes a su puesto desde niveles de jefaturas hasta niveles operativos.

1.3 Errores en la gestión de stock

Falta de conocimiento de los parámetros de entrada de la gestión de stock.
 Ritmo de consumo (demanda)
Falta de clasificación de la demanda.
No se prevé las necesidades a través de las proyecciones de la demanda
siendo de vital importancia el mismo.
 Plazo de entrega (lead time).
La falta conocimiento de lead time final, generando stock out y sobrecostos
en las operaciones.
 Nivel de servicio y costos (calidad)
En condiciones de demanda y lead time aleatorios existe la posibilidad de
incurrir en ruptura de stock con incidencias negativas tanto en la calidad del
servicio como en los incrementos innecesarios de costos.
 Clasificación de inventarios
Falta de clasificación ABC en función del grado de importancia de cada uno
para establecer estrategias diferenciadas que posibiliten una gestión eficiente.

1.4 Compras
Falta de estrategias de compras, que aseguren el nivel de cumplimiento de las
operaciones con la menor cantidad de capital y menores costes de gestión.

TRABAJO INTERMEDIO _ GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 6

2. SOLUCIONES.:

2.1 Se debe tercerizar los servicios de transportes, vehículos de carga de insumos y

productos y transporte de personal, y enfocarse en el core business del negocio las
cuales agregan valor a las operaciones mismas.
 Con esto se logra flexibilidad estratégica, el transporte tercerizados provee un
servicio personalizado adecuado a su nivel y características de servicio
adaptado al cliente
 Libera recursos financieros inmovilizados, al tercerizar los recursos que se
tenían destinados a los gastos de transporte como mantenimiento, repuestos,
recurso humano y gastos operativos, se pueden destinar al core business del
negocio.
 Mejora nivel de servicios, al ser una flota especializada en el servicio de
transporte, las pérdidas y daños del producto se reducen considerablemente,
conllevando directamente a una mejora de servicio frente al cliente y a su
vez, la manipulación eficiente del producto hace que la operación sea más
ágil y dinámica al contar con las certificaciones de las entidades publicas

2.2 Establecer estrategias de la empresa en el mercado de proveedores, asegurando la

fiabilidad de los proveedores en sus suministros, garantizando el nivel de servicio
para que la empresa desarrolle adecuadamente sus operaciones con la menor cantidad
de capital posible y los menores costes de gestión.
Establecer modalidades de compras:
 Pedido directo, solo para compras urgentes y/o de poco valor.
 Pedido abiertos, establecer programas de entregas para optimizar capacidad de
almacenamiento y controles.
 Contrato con precio fijo y porcentaje variable, estableciendo una cantidad fija
y siendo el resto una cantidad variable, con repuestos críticos debido a su alta
incertidumbre.
Él envió de información previsional para garantizar el suministro crítico en el plazo
de entrega
La planificación, programación o reprogramación de las necesidades de entregas de
sumisitos supeditada a una planificación y programación de la producción.
TRABAJO INTERMEDIO _ GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 7
 El seguimiento del cumplimiento del programa de entregas
La gestión de stock ligados ,según necesidades

2.3 Establecer reuniones mensuales a niveles de jefaturas de compras,

mantenimiento, almacenes y finanzas, para determinar si se están alcanzando los
objetivos deseados y cómo se están logrando. Esto para conocer si las metas o
proyecciones que se trazaron con antelación se han cumplido en su totalidad y si no,
tomar las medidas pertinentes a que haya lugar.

2.4 Definir la clasificación ABC en función del grado de importancia, asimismo definir
los stock de seguridad, stock mínimo, stock de reposición y lead time de cada uno
para establecer estrategias diferenciadas que posibiliten una gestión eficiente

2.5 Definir los modelos de gestión de stocks según la clasificación de los inventarios,
para establecer políticas óptimas o económicas ventajosas para el manejo de los
inventarios. El establecimiento de dichas políticas es básicamente un proceso de
toma de decisiones que intenta dar respuesta a tres preguntas claves: ¿Qué pedir?
¿Cuánto pedir? Cuando pedir? minimizando el costo total del inventarios.

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