CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La escasez de talento es un problema global, no solo porque escasea

sino porque la competencia por el talento es feroz ya que en la
actualidad los trabajadores adquieren conocimiento y experiencia en la
labor que realizan, poco a poco se vuelven más diestros y agilizan los
procesos organizacionales, mientras más especializada o vital para la
empresa sea la función que realizan son más imprescindibles y por lo
tanto debemos de preservar y aprovechar ese potencial en beneficio de
la empresa. Al talento humano se le considera como la clave del éxito
de una empresa y, su gestión hace parte de la esencia de la gerencia
empresarial. Con una asertiva gestión del talento humano, una
organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de
trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus
funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la
fuerza de trabajo.
Las empresas a la vez que detectan y potencian el talento también
elaboran estrategias para retener el talento desde diversos puntos, con
distintas estrategias, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características
del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
Al encontrar trabajadores que no están satisfechos con el empleo actual,
y además del empleo están insatisfechos con la remuneración, con el
ambiente laboral que se tiene en un momento determinado, se ha
convertido en una preocupación para muchos gerentes, teniendo en
consideración los cambios que ocurren en las fuerzas de trabajos, estos
problemas se evidenciarán más con el paso del tiempo por lo que es
necesario implementar nuevas estrategias de retención del talento van
dirigidas a otro tipo de público interno. Las estrategias son varias, cada
vez más complejas y tratan de satisfacer las necesidades de los
empleados por lo que es necesario determinar los factores que afectan
a dichas estrategias q se emplean en la empresa la IBERICA .La
palabra retención siempre está ligada a motivación, y como dice la
teoría de Maslow sobre la motivación, los individuos tienen distintas
necesidades y se motivan exclusivamente para la satisfacción de dichas
necesidades. Por lo tanto las estrategias de motivación y/o retención en
este caso deben contemplar las necesidades de cada individuo. En la
práctica las empresas que realizan una verdadera retención del talento,
intentan indagar o averiguar que motiva o cuales son las necesidades
de un grupo de empleados o a un individuo, y las posibilidades de cubrir
dicha necesidad.
A menudo la retención del talento se lleva adelante a través de
estrategias de retención no sólo planteadas por recursos humanos sino
por la alta dirección de la empresa. Las necesidades de los individuos
son complejas, cambian en el tiempo y según el contexto. A esto hay
que sumarle que el talento a menudo es tentado por otras empresas del
mercado, por lo tanto las acciones de retención deben apuntar desde
varios frentes a fin de que los individuos se comprometan a largo plazo
con el proyecto de la empresa y renueven ese compromiso año tras
año.
Las empresas realizan la retención de talentos desde las
compensaciones, beneficio, la capacitación, el desarrollo, el
reclutamiento, selección, la cultura organizacional el liderazgo y más.
 Las empresas tienen que entrar frontalmente en la lucha por el talento
humano si quieren aumentar la productividad y fortalecer su
competitividad en un mercado cada vez más dinámico y diverso como el
actual. Las estrategias de atracción y retención son básicas para
aumentar el compromiso y minimizar la rotación labor

1.1.1. Planteamiento del Problema

¿Cuáles son los factores que afectan a las estrategias de

retención del talento humano dentro de la empresa LA IBERICA?

1.1.2. Preguntas de investigación

a. ¿Qué factores afectan la retención del talento humano dentro

de la empresa LA IBÉRICA?
b. ¿Cómo mejorar las estrategias de retención del talento humano
dentro de la empresa LA IBERICA ?
c. ¿Cómo influye la retención del talento humano en el
desempeño laboral de la empresa LA IBERICA ?

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivos General

Identificar cuáles son los factores que afectan a las estrategias

que la empresa LA IBERICA viene utilizando.

1.2.2. Objetivos Específicos

• Verificar los factores existentes que afectan las estrategias de

retención del talento humano de retención humano de la empresa
LA IBERICA.
 • Determinar las estrategias que mejoran la retención del talento
humano en la empresa LA IBERICA.
• Analizar la influencia de las estrategias del talento de retención
humano en el desempeño de los trabajadores de la empresa LA
IBERICA.

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza

laboral es el principal obstáculo para la retención del talento humano.
Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar
y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre
las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.
(Idalberto Chiavenato. gestión del talento humano .2002) , las personas
pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo de la manera como se trate. Es por eso la
importancia que tiene las estrategias de retención del talento humano
que utiliza una empresa.
Él presente trabajo de investigación se realiza con la finalidad de saber
cuáles son los factores que afectan a las estrategias de retención del
talento humano en la empresa IBERICA, y al conocerlos proponer
métodos para lograr una correcta aplicación de las estrategias.
La necesidad de llevar a cabo este trabajo de investigación, surgió
frente a las situaciones que pasan muchos trabajadores que poseen
gran potencial pero por una mala aplicación de la estrategia del talento
humano terminan generando más gasto a la empresa con su renuncia.
Es difícil de retener al personal, pero mediante esta investigación
propondremos métodos herramientas que logren este propósito de esa
forma contribuir al éxito de la empresa.
Esta investigación será una herramienta para la empresa debido a que
se identificaran los factores que están afectando la retención del talento
 humano Ya que al saber e identificar cuáles son, se puede aplicar
métodos para disminuir o eliminar su impacto en las estrategias de
retención de talento humano y de esta manera dichas estrategias se
desarrollarían correctamente y sin ser afectada. Lo que implica un claro
beneficio para la empresa.

1.4. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Potencial Humano

Para la presente investigación, contamos con el apoyo del grupo

que con mucho esfuerzo y esmero, buscara llegar a su objetivo
que será la aprobación o negación de nuestra hipótesis.
Asimismo, contamos con la población que será estudiada que son
los trabajadores de la empresa la ibérica y la autorización
correspondiente.
También contamos con el asesoramiento del profesor de la
asignatura de Investigación en Relaciones Industriales.

1.4.2. Recursos materiales

Se cuenta con un acceso libre de un ordenador portátil, lo cual

facilita el desarrollo del trabajo, evitando gastos excesivos en la
digitalización de la investigación en cabinas de internet.
Se cuenta con el acceso a las distintas bibliotecas dentro de la
Universidad Nacional San Agustín de Arequipa el cual es de gran
ayuda para la disposición de materiales bibliográficos que
utilizaremos durante el proceso de la investigación
 1.4.3. Recursos financieros

En esta investigación todos los gastos se asumirán por los

integrantes del grupo, ya sea de transporte, alimentos, materiales,
entre otros.
1.5. HIPÓTESIS

La identificación de los factores que afecta las estrategias de retención

del talento humano ayudara a tomar futuras decisiones para la mejora
de las estrategias de retención del talento humano de la empresa
IBERICA.

1.6. VARIABLES E INDICADORES

1.6.1. Variables

A. Variable X: Retención Del Talento Humano

1.6.2. Conceptualización de las variables

1.6.2.1. Retención del talento humano:

Conjunto de técnicas orientadas a la mantención de las

personas consideradas talentosas, en la organización a
la que pertenecen, con el fin de evitar la rotación de
talentos.
Lic. Pamela Frías C. (2007) Santiago, Chile.

1.6.3. Operacionalización de las variables

Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores
 Incentivos
 Bonificación
 Motivación  Estímulos
 Reconocimiento
 Línea de carrera

 Nivel de
La
conocimientos
identificación
 Capacitación percibidos
de los factores
 Mejoramiento
que afecta las
 aprendizaje
estrategias de
 Adecuada lugar de
retención del
Retención trabajo
talento humano
del  Iluminación
ayudara a
talento  Condiciones  Acceso tecnología
tomar futuras
humano laborales físicas avanzada
decisiones para
 Ventilación y
la mejora de las
calefacción
estrategias de
retención del
 Trabajo estable
talento
humano.  Condiciones  Horarios de trabajo
laborales  Relación con los
emocionales compañeros de
trabajo
 Ascenso y
 Desarrollo desarrollo
personal  Reconocimiento
 Sentimiento de
 realización

 Compromiso
 Identificación
 Organizacional

 Trabajo en equipo  Desafíos

 Creatividad

CAPÍTULO II
 MARCO TEÓRICO

2.1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para entender mejor el propósito de esta investigación de campo, a

continuación presentamos las siguientes definiciones del término
"Gestión del talento":

 ” La Gestión del Talento Humano es un conjunto de decisiones

integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la
eficacia de los empleados y las organizaciones”1.
 “La Gestión del Talento Humano es una función de la organización
relacionada con la provisión, entrenamiento, desarrollo, la
motivación y el mantenimiento de los empleados”2.
 “Gestión del talento humano, es el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las "personas" o recursos humanos incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación
del desempeño”3.
 “Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los
procesos internos y otra infinidad de variables”4

1
CHIAVENATO, Idalberto “Gestión del talento Humano" Edit. Me Graw Hill, Colombia, 2003.
2
Ibíd., p. 75
3
Ibíd., p. 82
4
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de Talento Humano. 5ª edición. México: Editorial Mc. Graw Hill,
2002.
 Al encontrar trabajadores que no están satisfechos con el empleo
actual, y además del empleo están insatisfechos con la
remuneración, con el ambiente laboral que se tiene en un momento
determinado, se ha convertido en una preocupación para muchos
Gerentes, teniendo en consideración los cambios que ocurren en
las fuerzas de trabajos, estos problemas se evidenciarán más con
el paso del tiempo.

Es justo decir que, la gestión del talento humano se puede

entender como una serie de decisiones acerca de la relación de los
empleados que influyen en la eficacia de estos y de las
organizaciones

GESTION DEL TALENTO

HUMANO

PROCESOS

ADMINISTRACIO CAPACITACIO COMPENSACI DESARROLLO MONITOREO

N DE PERSONAS N DE ON DE DE DE
PERSONAS PERSONAS PERSONAS PERSONAS

2.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

 Sin duda, uno de los recursos más importantes con los que cuenta
cualquier tipo de empresa, son las personas. La necesidad de
gestionar este recurso tan valioso ha hecho que, en las empresas, se
dedique un área a su gestión y dirección, la denominada gestión de
talento humano, quién, a través de diversas prácticas, trata de
adquirir, retener y/o desarrollar dichos recursos. Desde esta
perspectiva, surge el enfoque de dirección estratégica de gestión
humana como una disciplina encargada de estudiar todo lo relativo al
talento humano, su gestión y su contribución al valor de la empresa y
a su competitividad sostenible. El Talento Humano se le considera la
clave del éxito de una empresa y, su gestión hace parte de la esencia
de la gerencia empresarial. Con una asertiva gestión del talento
humano, una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad
de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén
motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de
ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo.

La Gestión del Talento Humano es un área interdisciplinaria integrada

por un sinnúmero de dinámicas que la nutren y enriquecen en favor de
la Organización; así como se habla de la aplicación e interpretación de
pruebas psicológicas y de entrevistas, también se habla de tecnología
del aprendizaje, de alimentación, de servicio social, planes de vida y
carrera, diseño de los puestos y de la organización, satisfacción en el
trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio,
incentivos, accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de las
normas laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y
registros/certificación, transporte para el personal, responsabilidad a
nivel de supervisión, auditoria y un sinnúmero de asuntos diversos.

2.1.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

Los objetivos de la gestión de personas son diversos y deben de
contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes
medios:

Ayudar a la
organización a
alcanzar sus
objetivos
Proporcionar Administrar el
competitividad cambio

OBJETIVOS DE LA
GESTION DEL
TALENTO

Brindar motivación Desarrollar y

a los trabajadores mantener la
calidad de vida en
Autorrealización y el trabajo
 Ayudar a la organización a alcanzar
la satisfacción de sus objetivos y realizar su
misión. los trabajadores

 Proporcionar competitividad a la organización: esto significa

saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza
laboral. La función de la administración de recursos humanos
es lograr que ios esfuerzos de las personas sean más
productivos para beneficiar a los clientes, empleados y socios.

 Suministrar a la organización empleados bien entrenados y

motivados: para mejorar el desempeño, las personas deben de
percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar
los buenos resultados y no recompensar a las personas que no
 tienen un buen desempeño. Los objetivos deben de ser claros,
así como el método empleado para medirlos.

 Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de

los empleados en el trabajo: para ser productivos, los
empleados deben de sentir que este es adecuado a sus
capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los
empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal.
Las personas pasan la mayor parte de su vida en su trabajo y
esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que
realizan.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad
de vida en el trabajo es un concepto que se refiere a los
aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia,
libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de
trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de
trabajo y tareas significativas. Un programa de calidad de vida
en el trabajo trata de estructurar el trabajo y el ambiente de
trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades
individuales del empleado y convertir la organización en un
lugar deseable y atractivo
.
 Administrar el cambio: los profesionales de recursos humanos
deben de saber cómo enfrentar los cambios (tecnológicos,
sociales, económicos, culturales y políticos) que se presenten,
si quieren contribuir a su organización. Estos cambios se
multiplican exponencialmente y plantean problemas que
imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y
soluciones
2.1.3. PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

"La moderna gestión del talento humano implica varias actividades,

como descripción y análisis de cargos, planeación de RH,
reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas,
evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo,
relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar"5.

Como se observa, de acuerdo con la definición de Jérico, la gestión

del talento abarca todos los procesos que idealmente se deben de
llevar a cabo en un departamento de RH.

Para Idalberto Chiavenato, la gestión del talento humano se divide en

seis procesos relevantes, en el siguiente cuadro adaptado se podrán
observar cómo cada proceso tiene una división encargada, cuales son
los encargados y la definición de cada uno dada por Chiavenato.

5
Jericó Pilar, 2000, Gestión del Talento. España. Prentice Hall
2.1.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

“La planeación estratégica dentro de una empresa, muestra el camino

a realizar, es decir todo el proceso que le permite a una organización
establecerse dentro de un mercado y ser la mejor, sin embargo, este
concepto debe estar ligado dentro del estudio del talento humano,
que es el motor de toda empresa y que con el trabajo eficaz de su
gente, permite el logro de las metas trazadas”6

“Observando los antecedentes que se han presentado de la

planeación estratégica en sus últimos treinta años, en donde
inicialmente se concibió en un contexto de estabilidad y de crecimiento
económico. En la década de los años setenta la planeación
estratégica se caracterizó por priorizar acciones para situaciones de
ataque. En la década de los años 80 se caracterizó, en virtud de la
crisis, por los recortes y la racionalización. La última etapa de la
Planeación Estratégica ha pasado por cuatro momentos: un primer
momento de planeación para el crecimiento, un segundo momento de
planeación para la transformación cultural, un tercer momento de

6
UNAD. Gestión del Talento Humano. Disponible en:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_estratgica_del_talento
_humano.
 desmoralización y privatización y un cuarto momento de enfoque hacia
los mercados mundiales”.7

2.2. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

Invertir en las personas es muy rentable. Así lo demuestran la

consultora BCG y la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de
Personas (WFPMA) que, en su estudio sobre “Creating People
Advantage” prueban que existe una estrecha relación entre las prácticas
de gestión de personas y los resultados empresariales. A mejores las
primeras, mayores los segundos. Las prácticas de gestión de personas
más recomendables son:

● El reclutamiento eficaz.

● La incorporación de nuevos profesionales cuando es

necesario.

● La retención de los perfiles más cualificados.

● La gestión del talento.

● La mejora de la marca como empleador.

● La gestión del rendimiento.

● Los programas de incentivos.

● El desarrollo de capacidades directivas.

Todas ellas están correlacionadas y, en gran medida, dependen de la

calidad directiva. Todos los miembros de la organización que cuentan
con personas a su cargo, que dirigen equipos o que tienen
responsabilidad sobre otros individuos tienen un cometido que

7
TAYLOR, B. Y HARRISON, J. Planeación estratégica exitosa. Bogotá: Legis Editores, Serie Empresarial,
1991. p. 80.
 repercutirá en el éxito o el fracaso en la gestión del talento. De ellos
se espera que:

● Conozcan a fondo la empresa, los procesos, a las personas y el

sector

● Hayan contribuido a definir, comunicar e implementar la estrategia.

● Influyan, a modo de líderes, en el rendimiento de las personas.

● Ayuden a crecer a todos los individuos bajo su responsabilidad,

velando por el desarrollo de sus carreras profesionales.

La diferencia entre los buenos roles directivos, que se comprometen y

se emplean a fondo en este tipo de tareas, y los que no actúan como
podría esperarse de su posición, es que los primeros pueden mejorar el
compromiso de los individuos a su cargo en un 52%, cifra que en
términos de rendimiento se eleva hasta un incremento del 25%.
También su positiva influencia se deja ver en la retención, que evita en
un 40% las posibilidades de perder a los profesionales más cualificados
y productivos.

2.3. RETENCIÓN DE PERSONAL

En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una

compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable.
Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este
fin.

Una encuesta del grupo "Counselling and Guidance UsingInnovation for

the Development of Employment"( COGUIDE) en el año 2001 sobre el
mantenimiento en el puesto del personal, en el que tomaron parte más
de 1 millón de personas de 330 empresas, descubrió que una tercera
 parte de ellas planeaba dejar sus puestos antes de dos años. (
COGUIDE, Mayo 2006, Retención de Personal- En red).

Algunas estrategias de retención del talento según la COGUIDE son:

 Introducción al puesto

 Encajando las habilidades

del empleado en el
puesto de trabajo

 Desarrollo Profesional  Salario

 Pensión
Estrategias de  Vacaciones anuales
retención del  Formación y educación  Asistencia sanitaria
talento según la  Asistencia para la
COGUIDE vivienda
 Asistencia para el
 Ganancias cuidado de los hijos
 Uso de instalaciones y
servicios de la compañía
 Diseñando
l estrategias de  Automóvil de empresa
recompensas para el  Alojamiento
personal  Préstamos de la empresa
 Opción a la propiedad de
acciones
a. Introducción al puesto:
Para todo nuevo empleado, una introducción al puesto eficaz es
crucial - sobre todo para aquellas personas con desventajas, ya que
muchas pueden abandonar sus empleos durante el período de
adaptación si éste no se aborda cuidadosamente.
b. Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo :
La encuesta sobre Retención de Personal* del Grupo Hay en el 2001
señaló que, para la mayoría de los trabajadores, el principal motivo por
el que deseaban abandonar sus empleos era la falta de oportunidades
para usar sus habilidades y destrezas. Tanto si e! personal ha sido
contratado específicamente por determinadas destrezas o no, los
empresarios necesitan beneficiarse de las cualidades de todos sus
empleados. Retener al personal se basa en diseñar los puestos de la
forma más variada e interesante posible, para motivar y demostrar a
los empleados que sus habilidades son valoradas
c. Desarrollo Profesional:
El desarrollo profesional se refiere al proceso por el cual dirección y
empleados identifican sus objetivos a largo plazo y desarrollan los
planes correspondientes para cumplirlos. El desarrollar oportunidades
profesionales mejora la moral del personal, el compromiso por
aumentar las destrezas y la satisfacción en el trabajo. Las
organizaciones necesitan un personal comprometido y cualificado
 para asegurar los objetivos. La planificación y el desarrollo profesional
también permiten a la dirección anticipar el futuro de los puestos clave
para la empresa.
d. Formación y educación:
Un problema clásico para los empresarios es la tendencia del
personal a abandonar la compañía tras haber obtenido la formación y
experiencia esencial para su profesión. Sin embargo, los estudios
muestran que ofrecer formación interna refuerza los lazos del
trabajador con su empresa: siempre que la formación y el desarrollo
profesional sea de calidad, estos procesos cultivan el compromiso.
e. Ganancias:
Las ganancias en el trabajo implican hoy en día mucho más que un
salario, y pueden incluir
 Salario
 Pensión
 Vacaciones anuales
 Asistencia sanitaria
 Asistencia para la vivienda
 Asistencia para el cuidado de los hijos
 Uso de instalaciones y servicios de la compañía
 Automóvil de empresa
 Alojamiento
 Préstamos de la empresa
 Opción a la propiedad de acciones
 Pagas extras La empresa debe ser flexible con los beneficios y
asegurarse de que su personal conoce su valor total.
f. Diseñando estrategias de recompensas para el personal:
Una estrategia de recompensas pretende atraer y retener a los
empleados. También puede aumentar la productividad y el prestigio
 de la empresa como "empleadora de elite". Asimismo, debe estar
orientada a responder a las expectativas del personal, por ejemplo los
aspectos no monetarios son a menudo igual de importantes que el
salario.
g. Creando un entorno laboral apropiado:
Es importante que los empresarios creen un entorno de trabajo
agradable. Esto es particularmente importante para los empleados
provenientes de sectores en desventaja, que pueden necesitar apoyo
especial para funcionar eficazmente y alcanzar todo su potencial.

2.3.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS VS. TALENTO HUMANO

En el escenario competitivo actual, las empresas que imprimen la

diferencia son las que pueden satisfacer las necesidades de sus
clientes, ofreciendo un producto o servicio con alto valor agregado y
que además resisten los ataques de la competencia a través de
fuertes barreras desarrolladas a partir de la generación de ventajas
competitivas únicas y sostenibles. Este concepto no es nuevo, lo que
sí es nuevo es de dónde las empresas se valen para crear esas
ventajas difíciles de imitar para la competencia y que además
maximizan la creación de valor para el cliente.
Anteriormente, la generación de ventajas competitivas se relacionaba
con las capacidades tecnológicas y financieras; más adelante, la
información se convirtió en un elemento clave que resultaba de difícil
acceso; finalmente, el desarrollo de las tecnologías de información y
comunicaciones posibilitó el acceso más fácil a la información,
trayendo como resultado la consolidación del Conocimiento como
activo fundamental.
Esto conllevo a una creciente necesidad de responder rápida y
efectivamente a las necesidades del cliente, hecho que obligó a las
 organizaciones a resolver nuevos problemas y a tomar decisiones
sobre situaciones jamás vividas, lo cual implicó un aprendizaje
continuo y lo suficientemente flexible como para dejar de lado
prácticas obsoletas. Autores han planteado el tema, partiendo del
visionario Peter Senge y su reconocida obra “La Quinta Disciplina”.
Así, los pensadores del Management Moderno han dado lugar a
modelos de gestión basados en el Aprendizaje Organizacional,
partiendo de la base de que son las personas las portadores de
capacidades y experiencias que pueden hacer la diferencia para una
organización y, por ende, ser fuente de ventajas competitivas”8

2.3.2. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN PARA APLICAR A LA RETENCIÓN DE

PERSONAL

A. FREDERICK HERZBERG:

Formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el

comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la
existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas”9

Herzberg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus

puestos?" Les pidió a las personas que describieran con todo
detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en
relación a sus puestos.

8
SALES, Matías. (2202), Capital Humano y Estrategia del Negocio. Disponible en:
http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-
10/CH%20Y%20ESTRATEGIA.pdf
9
Teoría de los dos Factores de Herzberg
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20carrera%20
d e%20observacion/HERZBERG2.html
Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Por el
análisis de las respuestas, Herzberg llegó a la conclusión de que
las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal
manifestaban factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y
responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.
Herzberg señala que los datos sugieren que lo opuesto de la
satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma
tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de
un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.

Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con

la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las
personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su
trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por
la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las
personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el
clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella
trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la
seguridad personal, etc.

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados

con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas
que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores
motivacionales están bajo el control del individuo, pues se
relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional,
las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y
 dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y
definidos con la única preocupación de atender a los principios de
eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y
oportunidad para la creatividad individual.

FUENTES DE FUENTES DE
SATISFACCION INSATISFACCION

FACTORES FACTORES HIGIENICOS

MOTIVACIONALES

Logro Política y
Administración
B. LA JERARQUÍA
Realización DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW:O
PIRÁMIDE DE MASLOW Supervisión
Reconocimiento
Salario
“Es una teoría
Trabajo psicológica
en si mismo sobre la motivación humana,
posteriormente Relacionesuna jerarquía de las
ampliada. Maslow formuló
Responsabilidad Interpersonales
necesidades humanas y su teoría defiende que conforme se
Promoción Condiciones
satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos
laborales
desarrollamos necesidades y deseos más elevados. La jerarquía
de necesidades de Maslow se describe a menudo como una
pirámide que consta de 5 niveles”10:

10
DURO, Esther. Abraham Maslow. Disponible en:
http://encina.pntic.mec.es/plop0023/psicologos/psicologos_maslow.pdf
• Necesidades fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera
prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades
como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la
sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también
se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o
las actividades completas.

• Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación

y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de éstas
encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de
tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el
temor de los individuos a perder el control de su vida y están
íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía.

• Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades

fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades
sociales. Éstas tienen relación con la necesidad de compañía del ser
humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de
estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la
de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de
vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado
dentro de él, entre otras.

• Necesidades de reconocimiento: también conocidas como las

necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la
necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
auto valoración y el respeto a sí mismo. Las oportunidades de
desarrollo y de carrera que hacemos mención en este estudio forman
parte de una necesidad de reconocimiento del personal.

• Necesidades de auto-superación: también conocidas como de

autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para
cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar
huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

C. THOMAS DAVENPORT:

“señala que cuando la demanda de trabajo es muy elevada, los

empleados, que son los propietarios del capital humano, ocupan
una posición dominante en el mercado, no se conducen en modo
alguno como activos, se comportan como propietarios de un
valioso bien, lo aportan cuidadosamente y exigen un valor a
 cambio de su contribución. En realidad las personas en una
empresa no constituyen un costo, factores de producción ni bienes,
sino son inversores en un negocio que invierten su capital humano
y esperan conseguir un beneficio por su inversión”11.

La tesis de los trabajadores como inversores desarrollada por

Davenport hace que los directivos de una empresa adopten esta
metáfora y no se preocupen por reducir, contener y desplegar sus
efectivos. Invertirán su propio capital humano determinando el
modo de conseguir unos trabajadores inversores indispensables;
personas que obtengan tal valor de la organización y entreguen
tanto a cambio que la compañía no podrá sobrevivir y menos aún
prosperar sin ellos. El concepto de los trabajadores como
inversores en vez de costo o de activo, pone de manifiesto el
hecho de que el vínculo entre el empleado y la empresa no
depende del costo, del paternalismo o de una lealtad ciega. Por el
contrario, el lazo que une a las personas y las empresas se
manifiesta en la capacidad y voluntad de integrar los beneficios de
ambas partes. La relación supone un provecho mutuo sin que
ninguna de las partes progrese a costa de la otra.

D. DON GRIMME:

“Los empleados son el elemento vital del negocio, y mantenerlos

satisfechos ayudarán a su negocio prospere. Aquí están los diez
mejores consejos para atraer, motivar y retener a los empleados
adecuados”12.

11
DAVENPORT, Thomas O. Capital humano. Barcelona: Gestión 2000, traducción Solano Guillermo,
2000, 264 p
12
Don Grimme .Grimme's Top Ten Tips: To Attract, Retain and Motivate Employees Disponible en:
http://www.businessknowhow.com/manage/crisisside.htm
 Pagar a los Escuchar Compartir
empleados de activamente a los información sin
manera justa empleados demora

Crear
Tratar a cada uno
oportunidades para Celebre los éxitos y
de los empleados
que los empleados logros alcanzados
con respeto
a aprender y crecer

Comunicar
Alabanza logros y
claramente los
trata
objetivos

Involucrar a los Reconocer el

empleados en los desempeño
planes y decisiones adecuado

a. Pagar a los empleados de manera justa y así, a continuación,

obtener que se olviden de dinero.

b. Tratar a cada uno de los empleados con respeto. Muéstreles que

usted se preocupa por ellos como personas, no sólo como
trabajadores.

c. Alabanza logros y trata:

 Tanto grandes como pequeños

 Verbalmente y por escrito,

 Por lo menos 4 veces más de lo que "criticar"

 Inmediatamente (tan pronto como se ha observado)

 Públicamente y en privado.

 Sinceramente
 d. Comunicar claramente los objetivos, responsabilidades y
expectativas. Nunca critiques en público

- reorientar en privado.

e. Reconocer el desempeño adecuado y consistente.

f. Involucrar a los empleados en los planes y decisiones,

especialmente aquellas que les afectan. Solicite sus ideas y opiniones.
Fomentar la iniciativa.

g. Crear oportunidades para que los empleados a aprender y crecer.

Vincular los objetivos de la organización con los objetivos de cada
individuo en ella.

h. Escuchar activamente a los empleados preocupaciones tanto

laboral como personal.

i. Compartir información sin demora, de forma abierta y clara. Decir la

verdad con compasión.

j. Celebre los éxitos y logros alcanzados, organizacionales y

personales. Crear una cultura organizacional que está abierto,
confiado y divertido.

2.4. RETENCIÓN DE PERSONAL

2.4.1. Definición de Retención.

“La retención de los recursos humanos se refiere a la condición que
hace a los individuos, que una vez reclutados, seleccionados,
 socializados y que han comenzado a trabajar en la organización, se
mantengan dentro de ella”13.
“La preservación de los recursos humanos debe constituir un objetivo
estratégico de la organización laboral, al permitir aprovechar las
capacidades, destrezas y experiencias de los trabajadores en su
propio desarrollo y fomentar al sentimiento de pertenencia a ésta”14.

Retener, sujetar y evitar que marche personal implica muchas veces

acciones de emergencia y reactivas y de efecto inmediato aunque no
duradero como, por ejemplo, incrementos salariales, incentivos,
promesas de futuro, aunque muchas veces son acciones que no
llegan al fondo de la cuestión

De acuerdo a Pedro Prieto, en la actualidad muchas empresas

admiten tener problemas con la retención de su personal más valioso
y talentoso, esto se debe a que la salida de e este personal no solo es
de carácter económico, sino que también se debe acondiciones
laborales internas; Prieto también nos señala que “se tienen que
diseñar estrategias para asegurarse que esas personas están
adecuadamente remuneradas, reconocidas y que se les brinden
oportunidades de desarrollo profesional.

Empresas tendrán que utilizar la información sobre talento humano de

una manera enfocada, consciente y proactiva para optimizar su fuerza
de trabajo” (Prieto, 20013, p.30).

Prieto también señala que las personas son consideradas como el

activo más valioso para una organización puesto que invertir en

13
Sherman, A y Bohlander, S. Administración de Recursos Humanos. 12 Edición. México. 2001. Pág.
698
14
Sherman y Bohlander… (Ob.cit), p: 699.
recursos materiales y financieros, así como en tecnología no dará
resultados relevantes si es que el personal no sabe cómo manejarlos
de manera eficiente; es por ello que señala lo siguiente con respecto
al establecimiento de estrategias para la retención del personal y los
costos de rotación:

Así entonces, el establecimiento de estrategias para la retención de

las personas en las empresas es fundamental ya que de esto depende
el seguimiento y continuidad e integración de las mismas a los
cambios exigidos por el entorno cada vez más globalizado; el costo de
la rotación de personal así como de la capacitación a los nuevos
empleados puede repercutir de manera significativa en los resultados
de la organización, los empleados que ya han sido capacitados y han
demostrado pertenencia y lealtad así como desarrollo de habilidades
en su actuar y en los procesos de la empresa.(Prieto, 2013, p.31).
Prieto nos señala que la retención del talento humano no se da
únicamente por la importancia de fidelizar a su personal más valioso,
sino que también tiene en cuenta los efectos que la rotación externa
puede generar como la desmotivación grupal por la salida de un
miembro, la desestructuración de los planes de trabajo, las
deficiencias en el servicio al cliente y/o producto, entre otros efectos
más (2013, p.32). Un dato que es importante de recalcar acerca de la
evolución de la retención de las personas es que “el promedio de
permanencia en un cargo ha bajado a cuatro o cinco años, e incluso
menos. Los jóvenes ejecutivos tienden a quedarse sólo un par de
años en cada compañía. Es común que entre las organizaciones se
roben candidatos, especialmente cuando están bien formados”
(Camagüey 2008, citado en Santacruz 2011, p.36); en el contexto
peruano, según María Claudia de la Barra (2013), los egresados y
estudiantes tiene como concepto que el tiempo ideal para quedarse en
 una misma empresa es de 4,4 a 4,5 años respectivamente (ver Anexo
C).

2.4.2. La Retención vista por diversos autores.

“Para DaveUlrich, la retención de capital humano es un instrumento o

herramienta necesaria para realizar efectivamente el proceso de
gerencia de la contribución de los empleados dentro de la
Administración de Recursos. La retención de capital humano
representa un reto de competitividad para las empresas, en este
medio de negocio cambiante, global y tecnológicamente exigente. Hoy
en día, las organizaciones empresariales deben competir
enérgicamente por los mejores talentos pues las firmas que triunfen
serán aquellas capaces de contar con individuos con capacidad,
perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio
global”15.
La fuga de talentos disminuye y la magnitud de la contribución de los
empleados se incrementa, cuando éstos sienten la libertad de
compartir sus ideas, cuando sientes que individuos claves en las
compañías piensan en sus intereses y cuando perciben que tienen
una relación de empleo valida y valorada por la compañía.
Para garantizar la retención y compromiso de los empleados es
fundamental ofrecer un sistema de compensación óptimo, para que el
personal pueda tener la posibilidad de compartir las ganancias de los
trabajos realizados, contar con suficientes ingresos extras y planes de
beneficios adecuados que se ajusten a las necesidades de los
trabajadores.

15
Ulrich, Dave: Recursos Humanos Champions, Edit. Granica, 1997, pp 39,62, 64 y 224.
 Según el autor Peña Baztán, “la retención de recursos humanos
representa una función de personal que se desarrolla a través de una
serie de funciones formalizadas dentro de la compañía, precisas para
el desarrollo de la plantilla, su administración y la consecución de un
buen clima laboral. La función distributiva tiene como finalidad repartir
adecuadamente el fondo de salarios, establecer las líneas generales
del mismo dentro de la empresa y brindar medio para la subsistencia y
desarrollo personal a los trabajadores según los niveles existentes en
la comunidad”16.

De acuerdo al autor Chiavenato18, “la retención constituye en sí un

aspecto fundamental en la administración de Recursos Humanos
(ARH)
La ARH puede definirse como la planificación, organización, dirección
y control del recurso humano dentro de la empresa. Vista como un
proceso este se encuentra conformado por cinco subsistemas
independientes, los cuales son:

16
Baztán, Manuel. Dirección de Personal. Organización y Técnicas, Edit. Hispano Europea, 1982, p. 50
 Subsistema de Subsistema de
alimentación de aplicación de
recursos humanos recursos humanos

Subsistema de
Subsistema de
desarrollo de
control de personal
personal

Subsistema de
retención de
personal

a. Subsistema de alimentación de recursos humanos: relacionada con la

planificación personal, investigación de mercado, reclutamiento y
selección.
b. Subsistema de aplicación de recursos humanos: conformada por los
procesos de inducción, evaluación de desempeño y movimiento de
personal.
c. Subsistema de desarrollo de personal: comprende todo lo
concerniente al entrenamiento, capacitación y desarrollo del recurso
humano.
d. Subsistema de control de personal: abarca los sistemas de
información de recursos humanos y el proceso de auditoría.
e. Subsistema de retención de personal (recursos humanos): funciona
principalmente a través de la compensación, higiene y seguridad en el
trabajo”17.

17
Chiavenato, I… (Ibid), p 131.
 Con lo anterior expuesto la retención de personal puede ser
entendida, como el subsistema de la ARH encargado del
mantenimiento del recurso humano dentro de la empresa, a través de
la utilización de criterios remunerativos, componentes no efectivos y
mediante el uso de criterios alusivos a las condiciones físicas
ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las
tareas.

La retención de personal como subsistema de recursos humanos logra

que una empresa sea estable al contrarrestar significativamente el
retiro voluntario de sus empleados. Con ello logra que individuos que
son importantes para la organización, sigan laborando en la misma lo
que ocasiona un impacto positivo en la rentabilidad, y no pone en
peligro sus secretos, al existir la posibilidad de ser divulgados por la
competencia.

Cabe mencionar, que la retención de personal actúa indirectamente en

el mejoramiento de la productividad pues al lograrse la estabilidad en
la organización (disminución del éxodo de personal, etc.), mejora la
capacidad de la empresa de atraer nuevos empleados.

2.4.3. Estrategias de Retención.

De acuerdo con los autores vistos anteriormente en materia de

retención, las estrategias de retención como tal, funcionan de acuerdo
a sistemas de recompensas que constituyen en sí los procedimientos
y herramientas básicas necesarias que hacen al individuo trabajar en
función a la organización. Básicamente una estrategia de retención
representa el conjunto de unas decisiones implantadas y adoptadas
por una organización, dirigidas a elevar la permanencia mantenimiento
de los trabajadores en las empresas a través de gratificaciones, para
el logro de los objetivos. El fin esencial de una estrategia de retención
puede resumirse en fortalecer la actitud de permanencia de los
trabajadores (decisión de participar en la empresa), y buscar (una vez
logrado el objetivo anterior), que el personal contribuya con su tiempo,
esfuerzo u otros recursos válidos.
Las estrategias de retención basadas en la opinión de los autores se
enmarcarán en las prácticas salariales a desarrollar, los planes de
beneficios sociales a utilizar, los programas de preparación constante
y los programas de incentivos. Bajo este punto la estrategia de
retención puede incluir diferentes modalidades, de acuerdo a los
métodos que aplica para cumplir con su objetivo dentro de la
organización.
De esta manera puede basarse en:

Mejora Uso de
Desarrollo de continua de las componentes
personal condiciones no efectivos y
físicas remunerativos

a. En el desarrollo de personal (uso de cursos de mejoramiento

profesional, becas de estudio, programas de adiestramiento, etc.)

b. Mejoramiento continuo de las condiciones físicas que rodean el

desempeño de las tareas (uso de programas de higiene y
seguridad industrial, por ejemplo).
 c. Utilización de componentes no efectivos y remunerativos como
estrategia (salarios competitivos, ofrecer un menú de opciones de
beneficios y emolumentos como facilidad para los empleados).

2.4.4. “Estrategias de retención de personal basada en la utilización de

componentes no remunerativos”18.

Se enfoca en los denominados emolumentos y programas de

incentivos que aluden a recompensas no monetarias y procedimientos
también no remunerados. Su objetivo es aumentar el bienestar del
empleado y lograr su permanencia en la empresa con el fin de que
sigan contribuyendo con su esfuerzo y desempeño. En este tipo de
estrategia de retención, los programas de incentivos utilizados hacen
referencia al otorgamiento de premios o gratificaciones informales a
los empleados de la compañía como viajes, productos de la empresa,
botones, emblemas de reconocimiento y mérito. Para el caso de los
emolumentos, esta estrategia se vale de una serie de menús o
beneficios (no contemplados en la ley), que se otorgan al empleado
según sus necesidades.
Esta serie de menús o beneficios repercuten en gran medida en la
retención de personal, porque constituyen actividades asistenciales
que proveen al empleado y en algunos casos a sus familias, de cierta
seguridad. Además representan servicios que crean condiciones de
descanso y reposo constructivo para los empleados y ofrecen
conveniencias y utilidades a los mismos.

2.4.5. “Estrategia de retención de personal basada en compensaciones

monetarias”19.

18
Chiavenato, I… (Ob.cit), p. 413 a 420.
 Se enfoca en otorgar recompensas remunerativas bien sea directas o
indirectas. Su objetivo es guiar el despliegue de todos los recursos y
desembolsos monetarios a realizar de acuerdo a los programas y
planes de recompensa fijados para estimular e incentivar la
permanencia del trabajador en la empresa.
Los programas de compensación monetaria hacen parte de un
sistema de recompensas y gratificaciones que las empresas brindan a
sus participantes para desestimular la insatisfacción y se desarrollan,
a través de las prácticas salariales, los planes de beneficios sociales
alusivos a componentes monetarios y los programas de incentivos.
La estrategia de retención basada en la compensación monetaria usa
tres diferentes modalidades de remuneración para garantizar la
retención del recurso humano más calificado y altamente satisfecho
dentro de la organización, que son los beneficios sociales, la
remuneración tradicional y remuneración variable.

2.5. IMPORTANCIA E IMPACTO DE LA RETENCIÓN DEL TALENTO

“ La importancia de la retención del personal se basa entonces en los

talentos claves, en aquellas personas que generan una mayor
rentabilidad, ingresos y son más eficientes para la organización,
puesto que la ausencia de este tipo de profesionales generaran un
impacto negativo; debido a esta importancia es que las direcciones de
recursos humanos han ido cambiando constantemente y para
profundizar un poco en estos cambios Prieto nos señala los motivos
de ellos de la siguiente manera: Los recursos humanos ya no sólo
centra sus actividades en el pago de nóminas o la selección de
personal, sino que, hoy más que nunca, la nueva preocupación de las

19
Chiavenato, I… (Ob.cit), p. 341, 411 y 415.
 empresas se centra en la gestión de sus activos más valiosos: los
trabajadores. El conocimiento que éstos poseen, constituye el activo
más difícil de gestionar y retener. Es en este punto que ser capaces
de motivar a un número de empleados es un aspecto estratégico de
gran importancia, además de ser la forma más eficiente de tratar de
retener el talento y de alcanzar los objetivos de la empresa”20 (Prieto,
2013, p.38). Para Prieto las estrategias y herramientas de retención
deberían de abarcar las principales causas que podrían generar la
salida del personal con talento, es por ello que menciona que para
poder diseñarlas estas estrategias de manera efectiva es necesaria
tener la claridad de los motivos por los cuales el talento abandona la
organización; para ello Prieto cita a Del Campo Villares, José Luis
(2011) quien nos dice que el talento suele irse de las

Organizaciones por “la existencia de un jefe “tirano”, la falta de

autonomía e independencia, las políticas internas injustas, los
problemas en el reconocimiento del desempeño y/porque la
organización se está hundiendo” (Prieto, 2013, p.48).

Prieto(2013, p.50) señala que para lograr un equipo de trabajo efectivo

y unificado, es importante garantizar la atracción constante y la
fidelización de los talentos de la organización; sin embargo, también
nos dice que en la actualidad, estos procesos se ven afectados por
“las mejores ofertas de otras compañías, los actuales cambios
contractuales y los inadecuados procesos de gestión, que generan
alteraciones en los conceptos de lealtad, el amor al trabajo y el
compromiso, los cuales quedan, para el interés del trabajador, en un
segundo plano” además de los factores ya mencionados, Prieto
también nos informa que debido al “desconocimiento y la falta de

20
Prieto, P. (2013). Gestión del talento humano como estrategia para retención del personal
(Tesis de especialización, Universidad de Medellín, Medellín, Colombia).
 involucramiento con la estrategia organizacional, la ausencia de
motivación y satisfacción del personal” es que se refleja un reducción
en la confianza y compromiso de los talentos con los resultados de la
organización.

2.6. TALENTO HUMANO.

“Consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así

como también como control de técnicas, capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directamente o indirectamente con el trabajo”21.

“Es interesante analizar como a través de la historia de la humanidad se

han desarrollado diferentes actividades y tareas donde se evidencia la
participación de grupos de personas, los cuales requirieron organizarse
para llevar a cabo un oficio y así satisfacer las necesidades de la
comunidad. Sin embargo, se considera que el concepto de Talento
Humano surge en la segunda mitad del siglo XIX cuando se origina la
revolución industrial, la cual mediante la sustitución del capital humano
por máquinas, generó una organización basada en la división del
trabajo y la identificación de unos factores de producción, como son la
mano de obra y el nacimiento de la clase obrera”22.
A raíz de estos cambios, se originaron conflictos en la relación patrono-
trabajador, el clima laboral afectaba las condiciones de salud física,
mental y los factores de trabajo repercutían en la productividad. Por tal
motivo, las primeras oficinas de Talento Humano se denominaron
Secretarías de Bienestar ya que se empezaron a generar actividades

21
http://talentohumanosena.galeon.com/
22
CALDERÓN H, NARANJO V, & ALVAREZ M. Talento Humano en Colombia: Roles, prácticas, retos y
limitaciones, una aproximación al estado del Arte. ACRIP, 2010.
que llevaron a compensar estos factores que se presentaron en la
época (Barley&Kunda, 1992 citado por Calderón, Naranjo & Álvarez,
2010) .
Posteriormente se desarrolla la administración científica o taylorismo
(que en la actualidad son utilizados algunos de sus planteamientos), la
cual inicia cambios significativos pues se introduce la estandarización
del trabajo y los procesos de control orientados a realizar estudios de
tiempos y movimientos, se visualiza la importancia de procesos de
selección con métodos estructurados, actividades de entrenamiento en
las tareas que se debían desarrollar, definición de salarios y aplicación
de la Psicología en factores asociados a la fatiga y monotonía en el
trabajo, dando con esto origen a la administración de personal .
A raíz de estos lineamientos, el área de Talento Humano debía
propender no solamente por mejorar las relaciones entre patrono-
trabajador, sino adicionalmente plantear objetivos que permitieran
generar en los colaboradores, sentido de pertenencia, compromiso,
trabajo en equipo y estabilidad laboral, reflejando la mejora de la
productividad.
A partir de los avances tecnológicos y la apertura de nuevos mercados,
se comienza a modificar las estructuras internas de las organizaciones,
junto con su cultura interna, para lograr mantenerse y alcanzar las
metas que se requería.
Es importante resaltar que las organizaciones buscan colaboradores,
personas centradas en ética, principios y valores guías con
competencias a nivel del saber, el hacer, el ser y el comunicar de
manera integral alineados con los objetivos de la organización. Por
ende, estas habilidades coayudan al desempeño cabal de sus
competencias enfocadas con la estrategia de la organización; es así
como este planteamiento hace la apertura al reconocimiento de Talento
Humano como área potencial que se alinea, hacia una tendencia de
 posicionamiento como socio estratégico de las empresas. Sin lugar a
dudas la concepción vigente de Talento Humano se ejerce a través de
prácticas de recursos humanos, políticas y dirección de personas, con
el propósito de gestionar el desempeño organizacional, bienestar y
satisfacción de los empleados. Así mismo, es fundamental tener una
ventaja competitiva sostenible, un ambiente laboral basado en el
respeto, trabajo en equipo y compromiso de los colaboradores (tejido
social), donde todas estas actividades alineadas a la estrategia de la
organización, a la cultura, a la gestión del conocimiento, innovación,
productividad y calidad de los procesos que se realizan dentro de una
organización, puedan lograr ser sostenibles y competitivos en el
mercado.

2.6.1. Roles del talento humano en una organización

“Al respecto conviene decir que Ulrich (2006) en su libro Recursos

Humanos Champions”23, define cuales deben ser los cuatro roles que
debe cumplir Talento Humano para generar valor a la organización.

23
ULRICH Dave, Wayne Brockbank, La propuesta de valor de Recursos Humanos, 2 Argentina: Granica
S.A, 2005.
 Socio
estratégico

ROLES PARA
GENERAR Defensor
Agente de
VALOR A LA de
cambio
ORGANIZACI empleados
ÓN.

experto
administrativo

2.6.1.1. Socio estratégico.

En esta medida, un primer rol se enmarca como socio estratégico,

indicando que su gestión de Talento Humano da paso hacia la
planeación estratégica, ingresando o participando con un impacto
importante para la función del personal, buscando respuestas
ágiles y flexibles a los nombrados problemas estratégicos,
acercándose de una manera atenta y continua a los cambios en
las tendencias del entorno, la competitividad y su impacto en la
organización. Sin embargo, “Para Ulrich Talento Humano ha sido
únicamente ejecutor de la estrategia que lleva a reflexionar sobre
la probabilidad que el área se oriente a la formulación de estrategia
como dependencia responsable y que conlleve a la
fundamentación de modelos globales de negocio, para que
realmente se entienda como socio estratégico”24.

24
ULRICH Dave, Wayne Brockbank, La propuesta de valor de Recursos Humanos, 2 Argentina: Granica
S.A, 2005.
2.6.1.2. Experto administrativo.

Seguidamente, encontramos el rol de experto administrativo, en el

cual surge el cuestionamiento de hasta qué punto desde las
estructuras tradicionales que talento humano ha venido trabajando,
se han fundamentado desarrollos de procesos poco innovadores
enfocados en la operatividad del área. Recordemos que la fórmula
consiste en no improvisar, realizar un cambio de dinámicas en el
ejercicio de la labor, llevándonos a un mundo de servicios con
máxima calidad, con diferenciales dinámicas que permitan ser
medibles desde las competencias de los individuos que ejecutan
los procesos al menor costo posible, sin disminuir la calidad de los
servicios prestado.

2.6.1.3. Defensor de empleados.

En tercer lugar, según Ulrich (1999) se encuentra el defensor de

empleados, señalando que además de ser expertos administrativos
y aliados, se debe tener la capacidad de cuidar los interés de los
empleados, haciendo una lectura de la organización alineadas a la
tradición, la costumbre, valores y motivación de los mismos, que
permitan crear un ambiente donde todos puedan contribuir al logro
de los objetivos que condicionen al buen desempeño, una
motivación permanente y un sentido de pertenencia sólido, aún en
los momentos de transición .
2.6.1.4. Agente de cambio.

Finalmente, se observa el rol de agente de cambio, Ulrich señala

que “a la luz de los cambios que se generan dentro de las
organizaciones, es importante el papel que juega recursos
Humanos para apoyar todas aquellas iniciativas que impacten
directamente en la estrategia Global del Negocio”25.
Recordemos que el país es permanentemente escenario de
cambios: la economía, las políticas públicas, el rol en la
preservación ecológica de las organizaciones, la responsabilidad
social empresarial y el cambio en las exigencias de los clientes
internos y externos. Igualmente, la competitividad en precios y
servicios en las empresas, obliga a que los líderes de Talento
Humano apuesten más en función de estos aspectos,
desarrollando sus competencias y no solo se encaminen al cambio
de procesos que apunten al desarrollo de las variables
mencionadas sino que realicen su propia introspección hacia su
cambio personal. Es importante tener en cuenta que todo aquello
que no está a disposición de aprender y modificar sus esfuerzos
hacia los nuevos tiempos, su tendencia va hacia la no evolución.
Así pues, conviene decir que no solamente se debe tener en
cuenta estos cuatro factores a nivel estratégico. Igualmente, “es
importante tener un cuadro de mando integral estructurado, que
permita tener un conocimiento de arriba hacia abajo para el
proceso de toma de decisiones por parte de todo el personal de la
organización y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento
de la estrategia”26. Factores que afectan la retención de personal.

25
ULRICH Dave, Wayne Brockbank, La propuesta de valor de Recursos Humanos, 2 Argentina: Granica
S.A, 2005,p. 249.

26
FERNÁNDEZ. La Creación de valor en la empresa y stakeholders. España: Deusto, 2004. p. 11
2.7. Factores que afectan la retención de personal.

Las consecuencias de la retención significa ventajas, significa éxito.

No es simplemente hacer sentir bien a los trabajadores y así crear un
buen clima laboral, si no muchos otros factores que benefician a
ambas partes:

2.7.1. Estrategia directiva.

Retener a los empleados mejor considerados significa desarrollar un

marco de trabajo estratégico que pueda funcionar para las 40 distintas
categorías de personas que están en riesgo por diferentes razones, al
tiempo que pueda ser efectiva en diferentes ambientes y localidades
de trabajo
Debe ser lo suficientemente flexible para incluir los diferentes tipos de
incentivos para reconocer el valor estratégico de los recursos clave de
la empresa, considerando que no se debe menospreciar el buen
desempeño de otros. Los responsables de las áreas de gestión del
talento pueden actuar como una fuerza de equilibrio, ayudando a los
gerentes de línea a entender los impactos del mercado y del entorno
laboral y cómo pueden minimizar sus vulnerabilidades. No existe una
sola estrategia de retención de capital humano, pero las empresas
pueden mejorar y ser más proactivas en ella. Para ello, se requieren
grandes líderes27
Una excelente visión para seleccionar los nuevos empleados. Se
necesita pensar muy bien a quién contratar y cómo se va a ajustar con
la organización y su cultura. Los aspectos del futuro de una
organización son impredecibles, por esto, es importante reclutar

27
33 FLÓREZ MAZZINI, Victoria. Estrategias para Retener al Capital Humano. disponible en:
http://www.umano.com.pe/docs/pdf/estrategias.pdf
 personal que sea capaz de evolucionar con la organización, de
desaprender y aprender nuevas competencias y asumir nuevos retos.
 Generar sentido de pertenencia, amor y respeto por la organización.
Se recomienda implementar un proceso detallado de marketing interno
desde el reclutamiento, selección, evaluación del desempeño,
capacitación, desarrollo de carreras y otras actividades relacionadas al
factor humano, de la misma manera que un departamento de
marketing trabaja en la fidelización a un producto o servicio 28
 Planear estrategias de retención diferentes a los referentes
económicos. Generalmente las compañías exitosas ofrecen incentivos
variables, bonos de reconocimiento ligados a cumplimiento de metas,
e inclusive opciones de acciones (a nivel internacional), pero,
asimismo, crear y/o fortalecer programas de reconocimiento interno a
fin de alinearlos con la estrategia global de retención. Asimismo, las
oportunidades de carrera y programas de desarrollo profesional
necesitan ser diseñados a la medida para que tengan éxito29
 Desarrollar controles que nos permitan detectar problemas potenciales
relacionados con la retención. Se deben estructurar encuestas (por
ejemplo de clima organizacional), analizarlas de manera que se
permita identificar problemas que se estén gestando a nivel de
retención. Hay que detectar porqué se van los empleados clave.

2.7.2. Costos de rotación del personal.

Para hacer un cálculo de éste tipo, se deben tener en cuenta el límite

máximo que podría soportar la empresa en porcentaje de rotación sin
que esto la afecte significativamente. Hay varias clasificaciones de
dichos costos entre las que se encuentran:

28
ibid
29
IBID
 A. Costos primarios de la rotación de personal (hace referencia al
retiro y reemplazo de un empleado por otro y su valoración es
cualitativa),
B. Costos secundarios (se refiere a los efectos e impactos que
dicha rotación va a generar en la organización, efectos
colaterales inminentes),
C. Costos terciarios (incentivos o inversiones que se hayan hecho
sobre el empleado).
Esta clasificación recoge lo que a continuación explicará sobre la
rotación voluntaria y rotación involuntaria, que está implícita en cada
una de las clasificaciones anteriores. Para Poder Calcular el costo de
la Rotación primero debemos Clasificarla, se sugiere que se divida en
Rotación Involuntaria y Rotación Voluntaria siendo esta última a la que
debemos prestar más atención. Entendamos por Rotación Voluntaria
cuando empleado decide por voluntad propia retirarse de la empresa,
entre las causas de Rotación Voluntaria podemos encontrar: Mejor
oferta salarial, falta de motivación e incentivos, pocas probabilidades
de crecimiento y desarrollo. Encontramos en este punto reclutamiento
que no pueden olvidarse ya que pueden ser tan altos que afectan
realmente el presupuesto de gestión humana; se refieren al gasto que
genera recibir y procesar la solicitud del interesado desde pequeños
formularios hasta visitas y entrevistas, Costos de selección; realización
de pruebas, test, exámenes médicos, etc. Costos de entrenamiento;
remuneración durante la capacitación, costo de tutores o instructores y
por último costos de desvinculación; salarios, indemnizaciones,
prestaciones.
Aunque parezca impreciso o sin costo, vincular personal a una
empresa conlleva por parte de la organización una serie de
valorizaciones, costos y estrategias que debe implementar, no sólo
 para obtener mayor o mejor rentabilidad sino para mantener el valioso
capital humano activo y competitivo con un alto nivel de satisfacción

2.7.3. Oportunidades de ascenso.

Cuando una persona pasa mucho tiempo realizando la misma labor en

las mismas condiciones y en el mismo ambiente, se crea una
sensación de rutina, haciendo que el entorno se torne en ocasiones
desagradable. Todo ser humano tiene consigo innatos deseos y/o
anhelos de superación. Dado que ese sentimiento de superación es
un factor que afecta la autoestima de las personas, el tener
oportunidades de ascensos en una organización le permite
mantenerse a las expectativas para mejorar parte de su calidad de
vida, sobre todo aquel que está intrínseca o directamente relacionada
con su satisfacción y aceptación personal. De ésta forma, el personal
vinculado a una organización ve en ella las mejores oportunidades
para su realización personal, crea en ella un sentido de pertenencia e
indudablemente, la necesidad de hacer siempre las cosas de la mejor
manera para mantener la aptitud y así, buscar la forma de mejorar
para ascender, de mantener su vinculación, puesto que sus
expectativas están centradas en aprovechar las oportunidades de la
empresa y cómo hacer para mejorar, ser competente y competitivo,
generando un ambiente de poca deserción laboral.

2.7.4. Reconocimiento.

El ser humano siempre que se hace algo ya sea en la Universidad, en

la casa, el colegio, con los amigos, etc. está esperando un
reconocimiento por sus acciones, así sea el más mínimo, por el afán y
 preocupación por la aceptación social y ganas de demostración de
capacidades y aptitudes. Como es una reacción o intención innata del
ser humano, al no obtener el reconocimiento por aquello que se
ejecuta, no habrá motivación hacia el incremento de su productividad.
Se debe tener como un DEBER el hecho de dar siempre
reconocimiento a las personas por sus buenas intenciones y acciones
ya que con esto se motiva e incentiva a que sigan comportándose de
esa forma y mejorando sus procesos. Son muchas las formas por
medio de las cuales se puede dar reconocimiento a alguien como por
ejemplo: expresión espontanea de felicitación delante del grupo de
trabajo o en una reunión, publicación de agradecimientos en
carteleras, carta o notas en la empresa, entrega de un certificado,
medalla o tarjeta en público por ese buen logro. Con esto estamos
trabajando en pro del aumento de la fuerza de trabajo del empleado
incentivando a que pongan todo su empeño en realizar bien su labor y
aportamos una parte importante al tema de la satisfacción laboral, y
por tanto la seguridad de que el empleado estará cada vez más
comprometido con la organización y su deseo de trabajar en ella será
mayor.

2.7.5. Desarrollo de personas.

Con el desarrollo de las personas en una organización se trata de que

el individuo crezca y se perfeccione de acuerdo con sus expectativas
laborales. Brindándole al empleado la oportunidad de ejercer un cargo
de mayor categoría que el actual, con mayores responsabilidades y
mejor remunerado basado en su preparación, interés y capacidades,
se busca que el empleado se mantenga activo, interesado, satisfecho
y en constantes capacitaciones o mejoramiento de procedimientos o
procesos que incurran en el alcance de esa meta fijada. Una de las
 mayores motivaciones empresariales para los trabajadores es la
posibilidad de crecer y rotar dentro de una misma compañía. De modo
que una estrategia importante para retener sus talentos es procurar
que las vacantes y opciones de ascenso sean ocupadas con personal
de la misma empresa. Las personas que inviertan en aprender y
mejorar adecuadamente su conocimiento frente a actividades que
presentan aptitudes o intereses bien definidos, estarán siempre en
aras de la capacitación constante y se mantendrán operativas y
dispuestas para un ascenso en cual se les pueden delegar mayores
responsabilidades. La formación es la base para el crecimiento
profesional y, las relaciones en el lugar de trabajo, ya sea con los
superiores o los compañeros, han de ser satisfactorias para generar
bienestar laboral. La formación en la empresa es un factor de éxito en
la retención y, si se aplica en los empleados adecuados, pueden llegar
a formarse verdaderos talentos. La formación no deja de ser
importante en los núcleos operativos de las empresas. La formación
no sólo se enfoca hacia objetivos de desarrollo de negocio o
decisiones estratégicas, sino que enseñan a los empleados desde
cómo manipular un producto o una máquina hasta cómo hablar con
los clientes, solucionar problemas comprometidos, reponer stands en
la postura más saludable, o conocer las características de los
productos de la competencia.

2.7.6. Remuneración

Gran satisfacción genera en una persona el hecho de recibir el

medallón que se torna a la vez en un incentivo por haberse esforzado
constantemente y haber sido elegido entre varias opciones como apto
para el cargo. Ese medallón, galardón o premio es el aumento salarial,
con lo cual el ser humano mejora sus condiciones y calidad de vida y
 no sólo la suya, sino la de los suyos, mejorando así condiciones
académicas, satisfacción personal en gustos, diversión, etc. Aun y
cuando en estos tiempos de crisis el ingreso es sumamente
importante para los empleados, no es difícil racionalizar que el sueldo
y los beneficios monetarios son importantes, pero los empleados
valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos mejoran la
calidad de vida del empleado, por lo tanto la empresa debe ser
innovadora en la forma de elaborar estrategias cuyo objetivo sea la
retención y fidelización de empleados. Se entiende por remuneración
las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie
evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por
causa del contrato de trabajo30

Hoy en día, la idea de remuneración se limita casi exclusivamente al

pago de una suma de dinero a cambio de un trabajo y debido a la
complejidad de las sociedades, se encuentra más o menos
establecido en la mayoría de los casos qué tipo de remuneración
corresponde a cada trabajo dependiendo de la cantidad de horas que
necesite, de la capacitación o profesionalización del mismo, de los
riesgos que esa actividad implique, de la duración, etc. La estabilidad
laboral y económica son esenciales para retener el talento y ayudan a
crear sentido de pertenencia en los trabajadores. Buenos contratos de
trabajo, satisfacción económica y estabilidad organizacional, son
pilares para evitar que los mejores talentos se vayan de su empresa.
Percepción organizacional. La percepción genera un gran impacto en
la comunicación y el comportamiento de una organización, lo que un
individuo siente, lo interpreta sensorialmente con el fin de relacionarlo
con el entorno, de esta forma entendemos que es una cualidad

30
ARAYA ALVAREZ, Carolina. Las remuneraciones. Disponible en:
http://es.scribd.com/doc/3045495/Las-Remuneraciones
 subjetiva de cada persona y tiene relación con su formación,
desarrollo y crianza. Hay muchas razones relacionadas con la
percepción por las cuales un empleado puede abandonar el puesto de
trabajo por ejemplo: “su relación con los jefes resulta estresante o
problemática, y no ven ninguna opción en su empresa”. En todo
momento hay que evitar un mal ambiente laboral, motivando a los
empleados a mantener buenas comunicaciones, relaciones, sentido
de pertenencia por la organización, que se sientan construyendo algo
que es de ellos y para ellos. Si existen problemas con el equilibrio de
la vida laboral el empleado puede renunciar. Los empleados cuyas
responsabilidades laborales les separan de sus amistades o de su
familia por continuos períodos de tiempo pierden el interés por su
trabajo. Una empresa bien dirigida será motivo de orgullo para el
individuo que labora en ella y esto despertará en él un gran interés por
mantenerse vinculado a ella y aportar para que siga siendo motivo de
orgullo para todos sus compañeros. Las personas también desean
trabajar para empresas que ofrecen unas compensaciones justas. Eso
incluye no sólo unos salarios competitivos, sino también
compensaciones intangibles como son la oportunidad de aprender,
crecer y conseguir unas metas. Su control de los salarios puede que
sea limitado, pero puede compensar a las personas que desea retener
con asignaciones interesantes.

2.8. ¿Por qué el talento abandona las organizaciones?

Básicamente son como los mandamientos, todas las casusas se unen

en una sola: completa desmotivación. Por lo tanto si queremos saber
por dónde se fuga el talento o por donde se va la fuga de cerebros en
las organizaciones, basta con analizar lo que desmotiva a los miembros.
 El talento se suele ir de las organizaciones por31:
 La existencia de jefe ‘tirano’.
 Falta de autonomía y de independencia
 Políticas internas injustas.
 Problemas en el reconocimiento.
 La organización se está hundiendo. Ahora bien, las herramientas de
retención deberían “atacar” las causas que podrían ocasionar la partida
de un talento. Entonces, para diseñar una estrategia efectiva de
retención, es necesario tener claridad sobre estos motivos. En otras
palabras, ¿por qué los empleados abandonan la organización?

2.9. Cómo y porqué retener el talento (estrategias).

Es necesario y acertado admitir que dentro de las organizaciones es

común encontrar entre su personal, un perfil de empleado al que hay
que prestar una atención especial. Es el empleado del que posiblemente
no vaya a dejar mañana o quizá en unos meses la empresa, pero está
constantemente indagando las ofertas de empleo, dejando hojas de vida
en todas partes en donde vea un potencial y está en constante espera
de una mejor oportunidad laboral. Es posible considerar que este tipo de
empleados no están motivados, ni se consideran a sí mismos como
suficientemente valorados, ni tampoco se identifican con sus actuales
empresas,pero por el contrario, son los que forman parte del grupo
considerados como la ‘élite’. Este perfil es un auténtico riesgo, ya que
estos perfiles de empleados con edades entre los 30 y 45 años, llegan a
poseer una alta empleabilidad y además pueden potencialmente llegar a

31
8 DEL CAMPO VILLARES, José Luis. (2011). 5 Motivos por los cuales el talento se va de las
organizaciones (#infografía). Disponible en: http://delcampovillares.com/5-motivos-por-los-cualesel-
talento-se-va-de-las-organizaciones-infografia/
 la dirección de la organización32 . Este tipo de escenarios resulta difícil
de entender por las empresas ya que no se dan tiempo para investigar o
conocer las necesidades, intereses personales y profesionales y las
preocupaciones de sus empleados, hasta que desafortunadamente es
demasiado tarde. Por esta razón las empresas deben plantearse la
estrategia de gestión del talento que las oriente a mantener satisfechos
a sus mejores empleados. Es el momento de realizar un gran esfuerzo
por retener a los empleados que verdaderamente merecen la pena
antes de que la competencia se dé cuenta y los haga parte de su planta
de personal. Gestionar la retención de las personas que hacen los
mejores aportes a la empresa, o propician la contribución de otros dada
su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero
sensibilidad respecto al costo de perderlas. Sin ninguna duda, uno de
los costos más elevados que puede tener una empresa, es el de
rotación de personal. Reclutar, contratar y capacitar, generan un alto
costo sin importar el tamaño de la empresa. Existen numerosas técnicas
de retención (personales y no personales)33 , desarrolladas entre las
empresas, que tratan de motivar a los trabajadores para incentivar su
satisfacción en las organizaciones. Al contrario de lo que se podría
pensar, la fidelidad del empleado ya no sólo se consigue con salarios
altos, recompensas económicas o premios, el dinero ya no es el único
elemento de Las pretensiones van más allá y eso las empresas lo
saben, por eso ponen en marcha nuevos valores corporativos;
beneficios no monetarios de todo tipo que construyen una “identidad de
empresa”, o como se ha definido recientemente: una propuesta de valor
para el empleado, con la que los trabajadores conectan, de la que no se
quieren desprender y que robustecen la permanencia de los mejores.

32
BARRAGÁN, J., J. CASTILLO, P. Villalpando & P. Guerra UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México
33
CASTILLO, Serna. Conrado. Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento profesional y
directivo. Fundación EOI, 2009. p. 17
 CAPÍTULO III
DATOS DE LA EMPRESA
3.1. RAZÓN SOCIAL

• Dirección: Av. Juan Vidaurrázaga M. Nº131, Parque Industrial.

• Departamento: AREQUIPA Provincia: AREQUIPA
• Teléfonos: 51-54-215670
• +51-54-218842
• Página Web: www.laiberica.com.pe

3.2. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA

La Ibérica, fundada en el año 1909, es una empresa dedicada a la

elaboración y comercialización de: chocolates, toffees, mazapanes,
 turrones y otros productos de confitería. Conducida desde sus
orígenes por una familia que tiene pasión por el chocolate, esta
empresa centenaria se ha consolidado como líder de calidad, y orgullo
del Perú. Sus productos son la más dulce tradición de Arequipa.

3.3. LA IDEA DEL NEGOCIO

¿Cuál es?
Es una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de:
chocolates, toffees, mazapanes, turrones y otros productos de
confitería.

3.4. Diferencia respecto a productos / servicios existentes.

“La Ibérica” se ha preocupado por elaborar sus productos utilizando

los mejores insumos naturales y tradicionales recetas europeas,
permaneciendo fiel al chocolate puro de manteca de cacao,
empleando además, los más exigentes estándares de calidad e
higiene. El equilibrio alcanzado entre los esmerados procesos
manuales de fabricación y la utilización de modernas tecnologías,
mantiene en los productos de “La Ibérica” su apreciada calidad
artesanal.

3.5. VISIÓN

La Ibérica es una empresa familiar consolidada en el mercado regional,

líder en la producción y comercialización de chocolates y confituras de
calidad, que satisface las necesidades más exigentes del mercado
nacional con nivel de competitividad internacional.
Aplica una cultura de creatividad y permanente innovación en el
desarrollo de sus productos, a partir de conocer en detalle las
necesidades y motivaciones de sus clientes.
 Impulsa el crecimiento de su entorno a través de una cultura de
responsabilidad social.

3.6. MISIÓN

Somos una empresa familiar dedicada a la elaboración y

comercialización de chocolates y confituras, poseedora de una marca
reconocida de tradición centenaria.
Desarrollamos nuestros productos con fórmulas tradicionales e insumos
naturales de la más alta calidad, ofreciendo los mismos una imagen de
status y distinción, que satisfacen las necesidades de correspondencia
social y deleite personal de nuestros clientes.
Contamos con un equipo humano identificado y comprometido con la
empresa, para los que buscamos su desarrollo y realización personal.

3.7. VALORES

Desde sus inicios, “La Ibérica” se ha preocupado por elaborar sus

productos utilizando los mejores insumos naturales y tradicionales
recetas europeas, permaneciendo fiel al chocolate puro de manteca
de cacao, empleando además, los más exigentes estándares de
calidad e higiene. Esto le ha permitido ganar el reconocimiento del
consumidor como "El Mejor Chocolate del Perú” y “La Más Dulce
Tradición de Arequipa".

El equilibrio alcanzado entre los esmerados procesos manuales de

fabricación y la utilización de modernas tecnologías, mantiene en los
productos de “La Ibérica” su apreciada calidad artesanal.
“La Ibérica” es una escuela de formación de su propio personal que
imparte la mística de su fundador, perpetuando los valores que la
distinguen, como los siguientes:

a) COMPROMISO.

La empresa de chocolates “LA IBERICA”, esta comprometida con

su publico en ser una de las mejores chocolaterías, donde sus
clientes siempre prueben los finos y deliciosos chocolates y sus
derivados, con su incondicional materia prima que es el cacao y
también elegida una de los mejores frutos para chocolate en el
mundo.

b) TECNOLOGIA

“LA IBERICA”, alcanzado entre los esmerados procesos manuales

de fabricación y la utilización de modernas tecnologías, mantiene
en los productos su apreciada calidad artesanal-

c) LA ARMONIA HACIA EL AMBIENTE

La búsqueda de la armonía con el medio ambiente es parte de

esta tradición, y por ello es que se guarden normas de
preservación ambiental.

d) LA HONESTIDAD

Mantenemos siempre la honestidad porque somos una empresa

seria, y esperamos que nuestros clientes nos respeten como
nosotros los respetamos, somos una empresa dedicada a los
chocolates por mas de una generación y siempre esperamos que
nuestro publico sea complacido.

e) LA CREATIVIDAD
 Mantenemos siempre nuestra creatividad porque deseamos que
nuestros clientes se lleven un gran asombro con todo el trabajo
que realizamos, no solo les presentamos simples chocolates, sin
que innovamos y creamos diseños con los que nuestros clientes
se sientan complacidos.

f) EL ORDEN

Nuestra empresa mantiene un orden único, tenemos todo y cada

uno de nuestros materiales en su lugar adecuado así también
como nuestros colaboradores, ellos saben todas las funciones de
lo que es trabajar en nuestra empresa chocolatera.

g) EL AMOR AL TRABAJO

Tenemos un amor único hacia el trabajo, estamos en constante

capacitación con nuestros colaboradores para que ellos sientan el
compromiso y no lo vean como trabajo sino hacer arte con nuestro
chocolate, y todo ese amor se refleja en nuestros productos y la
amplia garantía que brindamos.
3.6. ORGANIGRAMA
 CAPÍTULO IV
PLANTEAMIENTO OPERATIVO

2.10. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.10.1. Tipo de Investigación

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las

características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre los
conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su
objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas.( Hernández ,
Fernández y Batista. Metodología de la investigación 2010)
La presente investigación es de carácter descriptiva donde
mencionaremos cuales son los factores que influyen en las
estrategias de retención de talento humano de la empresa
IBERICA , que será nuestro sujeto de estudio.

2.10.2. Diseño de Investigación

Se llama diseño de investigación al plan y a la estructura de un

estudio. Es el plan y estructura de una investigación concebidas
 para obtener respuestas a las preguntas de un estudio. El diseño
de investigación señala la forma de conceptuar un problema de
investigación y la manera de colocarlo dentro de una estructura
que sea guía para la experimentación (en el caso de los diseños
experimentales) y de recopilación y análisis de datos. ( Kerlinger,
Fred N. Investigación del comportamiento. 2002)

Esta investigación tendrá un diseño no experimental no

experimental ya que no es su propósito establecer relaciones
causales entre las variables implícitas, sino que busca describir
analizar los factores que afectan la retención del talento humano
es decir sin que el investigador influya sobre las variables y sus
acciones, igualmente la investigación será transversal ya que el
fenómeno va a ser investigado y estudiado en un solo punto del
tiempo.( García Avilés, Alfredo . Metodología de la investigación
1996 )

En la presente investigación la recolección de datos se realizó en

solo un momento, en un tiempo establecido con el propósito de
describir sus variables, analizar su interrelación, y no se realizará
manipulación de cualquier tipo hacia el entorno o al personal de la
organización dado que resulta nuestra investigación será no
experimental y transeccional descriptivo.

2.11. UNIVERSO Y MUESTRA

2.11.1. Universo
2.11.2. Muestra
2.12. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE MEDICIÓN EN LA INVESTIGACIÓN
2.12.1. Técnica
2.12.2. Instrumento
2.13. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
2.14. LIMITACIONES DEL ESTUDIO
2.14.1.Limitaciones Internas
2.14.2.Limitaciones Externas

CAPÍTULO V
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Análisis de los datos e interpretación de resultados
CUADRO N° 1
TÍTULO DEL CUADRO

DESCRIPCIÒN FRECUENCIA PORCENTAJE

TOTAL
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

GRÁFICO
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

CONCLUSIONES

PRIMERA: KFIEFJSIJISJS FSF FS FSJFS SJFIS FS SSDS SJSDSDIUSDS

DSD SDSD SD SJDI SDJSID SJDIO D DSD DSDS< D
SDSDISJDISD DUSD D<SDJIOS<UD SDS DSOD SDS<D SD
S<

SEGUNDA: KFIEFJSIJISJS FSF FS FSJFS SJFIS FS SSDS SJSDSDIUSDS

DSD SDSD SD SJDI SDJSID SJDIO D DSD DSDS< D
SDSDISJDISD DUSD D<SDJIOS<UD SDS DSOD SDS<D SD
S<

TERCERA: KFI EFJSIJISJS FSF FS FSJFS SJFIS FS SSDS SJSD

SDIUSDS DSD SDSD SD SJDI SDJSID SJDIO D DSD DSDS< D
SD SDI SJD ISD DUSD D<SDJIOS<UD SDS DSOD SDS<D SD
S<
SUGERENCIAS

PRIMERA: KFIEFJSIJISJS FSF FS FSJFS SJFIS FS SSDS SJSDSDIUSDS

DSD SDSD SD SJDI SDJSID SJDIO D DSD DSDS< D
SDSDISJDISD DUSD D<SDJIOS<UD SDS DSOD SDS<D SD
S<

SEGUNDA: KFIEFJSIJISJS FSF FS FSJFS SJFIS FS SSDS SJSDSDIUSDS

DSD SDSD SD SJDI SDJSID SJDIO D DSD DSDS< D
SDSDISJDISD DUSD D<SDJIOS<UD SDS DSOD SDS<D SD
S<

TERCERA: KFI EFJSIJISJS FSF FS FSJFS SJFIS FS SSDS SJSD

SDIUSDS DSD SDSD SD SJDI SDJSID SJDIO D DSD DSDS< D
SD SDI SJD ISD DUSD D<SDJIOS<UD SDS DSOD SDS<D SD
S<
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

NOTA:

1. Se utilizará letra Arial N° 12

2. Se utilizará espacio y medio
3. Los márgenes son: 3 cm. Superior, derecho e inferior 4 cm izquierdo
4. Tomar en cuenta las sangrías
5. Tomar en cuenta la tilde de letras en mayúscula
6. La numeración de página es en el margen inferior y centrado
(p . q) Z2 . N
n= ----------------------------------------

(EE)2 (N – 1) + (p . q) Z2

N = Al número de la población
p y q = a la probabilidad cada uno vale 0.5
EE = Margen de error 0.09
Z = Nivel de confianza (1.96 ya que el nivel de confianza es de 95
%)