Tesis Apqp Daniel PDF

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO
“METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

PLANEACIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD DEL
PRODUCTO EN LA INDUSTRIA METALMECANICA”
TESIS
QUE PARA OPTENER EL TITULO DE:
INGENIERO MECÁNICO
PRESENTA:
DANIEL ROMERO OLEA
ASESORES:
ING. ISMAEL JAIDAR MONTER
LIC. ROCÍO GARCÍA PEDRAZA
MEXICO, D.F. 2008

Dedicatorias
A mis padres A mis tíos
Por que con todo su empeño, Por apoyarme desde pequeño y en
tenacidad, y dedicación lograron hacer cada momento que lo necesite.
de mí una persona de provecho en la Por cuidarme y criarme como si fuera
vida. uno de sus hijos.
Por no escatimar sacrificios para cubrir Por sentirse orgullosos de tenerme como
mis necesidades. parte de su familia.
Por anteponerme ante cualquier lujo o
anhelo.
Por no perder la fe en mí ante A mis amigos
cualquier adversidad. Por compartir momentos inolvidables.
Por el simple hecho de permitirme Por enseñarme el significado de la
entrar en sus vidas. palabra lealtad y confianza.
Por ser claves para mantenerme
sensato en etapas difíciles de mi vida.
A mi hermano
Por permitirme darle un ejemplo a
mejorar. A mis primos
Por ser aquel amigo incondicional que Por ser un batallón de hermanos y
estuvo ahí para cualquier cosa. hermanos que me otorgaron alegrías,
Por ayudarme a mantenerme honesto risas y ocurrencias que dan sabor a mi
con migo mismo y con los demás. vida.
Por no dejarme olvidar que todo es
posible si te esfuerzas lo suficiente. A aquellos profesores quienes se
esforzaron por que aprendiéramos algo
A mis abuelos valioso para nuestras respectivas vidas
Por brindarme cariño y el sentido del y profesiones.
amor por la familia. Por alentarnos a sacarle provecho a
Por darme consejos para afrontar los nuestros potenciales.
retos que tiene la vida. Por inspirarme a aspirar algo mejor en
Por mostrarme que con trabajo duro, la vida.
apasionado y honrado se logran cosas
increíbles. Lo que soy y hago ahora no se hubiera
podido lograr sin ustedes, Muchas
Gracias.
Índice
INTRODUCCIÓN 1
OBJETIVO GENERAL 2
OBJETIVOS PARTICULARES 2
JUSTIFICCIÓN 3
CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 4

1.1. Arte e Industria 4
1.2. Diseño Industrial 6
1.3. Aplicaciones del Diseño Industrial 7
1.4. Método de Diseño 9
1.5. Evolución del Diseño Industrial 10
1.6. Diseño y Reforma Social 11
1.7. Diseño Industrial y Mercadotecnia 13
CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA

DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 15
2.1. Descripción, Fines, y Propósitos del APQP 15
2.2. Matriz de responsabilidades de APQP 17
2.3. Fundamentos de APQP 17
2.4. Organización del equipo de APQP 18
2.5. Definición del Alcance 19
2.6. Comunicación entre Equipos 19
2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP 20
2.8. Ingeniería Simultánea 20
2.9. Planes de Control 20
2.9.1. Prototipo 21
2.9.2. Pre-lanzamiento 21
2.9.3. Producción 21
2.10. Resolución de Problemas 21
2.11. Programa para el Desarrollo del Producto 21
2.12. Metodología de los Equipos APQP 22
2.13. Plan y Definición del Producto (Fase I) 22
2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar 23
2.13.2. Especificación de Herramentales 23
2.13.3. Especificación Técnica 23
2.13.4. Estimación de Saturación de la Capacidad Instalada de la Planta 23
2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones 24
2.13.6. Examinación de la Factibilidad General Preliminar 24
2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar 25
2.13.8. Preparar y Emitir Cotización 25
2.13.9. Metas de Diseño 25
2.13.10. Metas de Calidad Y Confiabilidad 25
2.13.11. Plan de la Calidad 26
2.13.12. Gráfica de Gantt Inicial 26
2.13.13. Características reveladoras, críticas y especiales del Producto y del Proceso 26
2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones 27
2.13.15. Lista de Materiales Iniciales 27
2.13.16. Definición de Costos Objetivo 27
2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar 28
2.13.18. Especificación Preliminar de Empaque 28
2.13.19. Apoyo de la Dirección 28
Índice
2.14. Diseño y Desarrollo del Producto (Fase II) 28

2.14.1. Análisis de Modo y Efecto Falla de Diseño (AMEFD) 29
2.14.2. Especificación Técnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad 29
2.14.3. Diseño para la Fabricación, Ensamble y Verificación 30
2.14.4. Verificación del Diseño 30
2.14.5. Sistema de Alimentación y Venteo 30
2.14.6. Revisiones del Diseño 31
2.14.7. Plan de Control del Prototipo 31
2.14.8. Plan de fabricación del prototipo 31
2.14.9. Definición de equipos de pruebas 32
2.14.10. Diseño de Ingeniería y Especificaciones de Ingeniería 32
2.14.11. Características Especiales del Producto y del Proceso 32
2.14.12. Especificaciones de Materiales 32
2.14.13. Cambios de Ingeniería y Especificaciones 32
2.14.14. Diagrama de Flujo Revisado 33
2.14.15. Compromiso de la Dirección 33
2.15. Diseño y Desarrollo del Proceso (Fase III) 33
2.15.1. Diagrama de Flujo Final 33
2.15.2. Layout del Plan de Piso 34
2.15.3. Matriz de Características 34
2.15.4. Revisión al Sistema de Calidad 34
2.15.5. Planes de Control 34
2.15.6. Análisis de Modo y Efecto Falla de Producto (AMEFP) 35
2.15.7. Método de Fabricación 35
2.15.8. Estándares de Aceptación Ayudas Visuales 35
2.15.9. Plan Inicial de Entrenamiento 36
2.15.10. Plan del Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso 36
2.15.11. Especificaciones y Estándares de Empaque 36
2.15.12. Plan de Aseguramiento de Seguridad, Ergonómico y Ecológico 36
2.15.13. Especificación Técnica Final 37
2.15.14. Plan del Análisis de los Sistemas de Medición 37
2.15.15. Apoyo de la Dirección 37
2.15.16. Diseño y Fabricación de Herramentales 37
2.15.17. Diseño y Fabricación de Instalación y Equipos Nuevos 37
2.16. Validación del Producto y del Proceso (Fase IV) 38
2.16.1. Evaluación y Aprobación de los Sistemas de Medición 38
2.16.2. Entrega de Lote Piloto a Cliente (PPAP) 38
2.16.3. Estudio preliminar de la habilidad del proceso 39
2.16.4. Aprobación de Partes para Producción 39
2.16.5. Pruebas de Validación del Producto 39
2.16.6. Evaluación del Empaque 39
2.16.7. Plan de Control de Inspección 39
2.16.8. Liberación de la Planificación de la Calidad 40
2.16.9. Apoyo de la Gerencia 40
2.16.10. Estudio Preliminar de la Capacidad de Producción 40
2.17. Retroalimentación, Evaluación, Acción Correctiva y Mejora Continua (Fase V) 41
2.17.1. Reducción de la Variación 41
2.17.2. El Rechazo Interno 41
2.17.3. El Rechazo Externo 42
2.17.4. Las Reparaciones Internas 42
2.17.5. Planes de Control de Piezas 43
2.17.6. Plan de Control de Herramentales 43
2.17.7. Plan de Control de Máquinas 43
2.17.8. Plan de Control del Recurso Humano 43
2.17.9. Plan de Control del Producto 44
2.17.10. Plan de Control del Proceso 44
2.17.11. Materias Primas 44
2.17.12. Satisfacción del Cliente 44
2.17.13. Calidad 45
2.17.14. Comunicación 45
2.17.15. Precio 45
Índice
2.17.16. Cambios de Ingeniería 45

2.17.17. Evaluación de Satisfacción Interna 45
2.17.18. Evaluación de Satisfacción Externa 46
2.17.19. Solución a Problemas 46
2.17.20. Servicio y Entrega 46
2.17.21. Atención a Ingeniería 46
2.17.22. Inventario Óptimo 47
2.17.23. Mejora de Parámetros de Especificación Técnica 47
2.17.24. Compromiso de la Dirección 47
CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE

APQP 48
3.1. Validación de Proceso 48
3.1.1. Validación de Proceso a Nivel Diseño 48
3.1.1.1 Datos de Entrada 48
3.1.1.2. Puntos Críticos 48
3.1.1.3. Fabricación del Prototipo 48
3.1.1.4. Verificación del Prototipo 48
3.1.1.5. Validación del Prototipo 48
3.1.1.6. Costeo del Producto 49
3.1.2. Validación de Proceso a Nivel Producto 49
3.1.2.1 Análisis de la Materia Prima Física 49
3.1.2.2. Inducir a Ingeniería al proceso 49
3.1.2.3. Ajuste de Herramentales contra Materia Prima 49
3.1.2.4. Muestras Individuales 49
3.1.2.5. Ajuste a Especificaciones de Diseño 50
3.1.2.6. Herramentación de la Maquina 50
3.1.3. Validación de Proceso a Nivel Manufactura 50
3.1.3.1. Fabricación de Lote Piloto 50
3.1.3.2. Reporte de Calidad 51
3.2. Herramientas QFD 51
3.2.1. Blitz QFD 51
3.2.1.1. Obtener la Voz del Cliente 52
3.2.1.2. Clasificar las Verbalizaciones 52
3.2.1.3. Estructurar las Necesidades del Cliente 52
3.2.1.4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente 52
3.2.1.5. Priorizar las Necesidades del Cliente 53
3.2.1.6. Desplegar Necesidades Priorizadas 53
3.2.1.7. Analizar sólo las Relaciones Prioritarias a Detalle 53
3.2.2. Diagrama de Afinidad 54
3.2.2.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Afinidad? 54
3.2.2.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Afinidad? 54
3.2.3. Técnica de Grupos Nominales 55
3.2.3.1. ¿Para qué sirve la Técnica de Grupos Nominales? 56
3.2.3.2. ¿Cómo hacer la Técnica de Grupos Nominales? 56
3.2.4. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC) 58
3.2.5. Diagrama Causa-Efecto 61
3.2.5.1. ¿Para qué sirve el Diagrama Causa-Efecto? 61
3.2.5.2. ¿Cómo hacer Diagrama Causa-Efecto? 61
3.2.6. Diagrama de Pareto 63
3.2.6.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Pareto? 63
3.2.6.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Pareto? 63
3.2.7. Matriz de Relaciones 64
3.2.7.1. ¿Para qué sirve la Matriz de Relaciones? 64
3.2.7.2. ¿Cómo se hace la Matriz de Relaciones? 65
3.3. Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF) 65
3.3.1. Propósito de un AMEF 65
3.3.2. Beneficios de un AMEF 66
3.3.3. Secuencia de análisis potencial del modo de falla y efectos 66
3.3.4. Tipos de AMEFs 67
Índice
3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEFs 67
CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA

DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO 68
4.1. Revisión de Requerimientos y Planeación 69
4.2. Completar el Diseño 71
4.3. Diseñar el Proceso 73
4.4. Validación del Producto y Proceso 74
4.5. Fabricación de Herramental 76
4.6. Control de dispositivos y herramientas Ensamble 76
4.7. Retroalimentación, Evaluación y Acciones Correctivas 77
4.7.1. Entradas de Diseño Retroalimentivas 78
4.7.2 Salidas de Diseño Retroalimentivas 78
4.7.2.1. Reducción de la Variación 79
4.7.2.2. Satisfacción del Cliente 79
4.7.2.3. Entrega y Servicio 79
CAPITULO V. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE APQP

EN LA INDUSTRIA METALMECANICA 80
5.1. Etapas en el ciclo de los proyectos 80
5.1.1. Idea del proyecto 80
5.1.2. Estudio del perfil 80
5.1.3. Análisis de prefactibilidad 81
5.1.4. Análisis de factibilidad 82
5.1.5. Diseño 82
5.1.6. Ejecución 83
5.1.7. Operación 83
5.2. El Análisis Costo-Beneficio 83
5.2.1. La evaluación privada 83
5.2.2. La evaluación social 83
5.3. La evaluación social de proyectos 84
5.4. Pruebas “con” y “sin” el proyecto 85
5.5. Diferencias entre la evaluación privada y la social 86
5.6. Los costos y beneficios secundarios 86
5.7. Efectos intangibles 87
5.8. El valor de la vida humana 87
5.9. El problema de la cuantificación de los beneficios en los proyectos sociales 87
5.10. Resultados del Análisis Costo-Beneficio 88
5.10.1. Costo-Efectividad-Beneficio Global 88
5.10.2. Impacto en la calidad de los procesos y diseño 90
5.10.3. Impacto en la productividad 91
5.10.4. Resultados en el desarrollo de nuevos productos 93
5.10.4.1. Recuperación de la Inversión 96
CONCLUSIONES 99
BIBLIOGRAFIA 101
ANEXOS 102
RC 102
RD 103
RAFA 104
FB 105
Introducción
INTRODUCCIÓN
Con el paso del tiempo el diseño y desarrollo de nuevos productos ha sido clave para la
sobre vivencia en el mercado de cualquier compañía. En la actualidad es vital que el
producto cubra las necesidades del cliente, para asegurar su adquisición nuevamente.
En la Industria metalmecánica la integración de cualquier producto es muy costosa y

requiere de grandes inversiones por lo regular; el mercado es muy competitivo también
requieren de una buena calidad en sus productos y no se pueden dar el lujo de entregar
a sus clientes productos defectuosos; en varias circunstancias los productos implican el
requerimiento de 0 defectos contra especificaciones, ya que el ensamble o su utilización
implica el riesgo de vidas humanas; debido a lo anterior descrito las industrias se vieron
en la necesidad de crear una metodología con la cual pudieran asegurar la calidad de
sus productos. Fue entonces cuando las industrias automotrices, dentro ellas FORD,
DIME CHRYSLER, GMC, crearon una normatividad denominada QS-9000 con la cual
pudieran preservar la calidad del producto, dentro de esta se genero un apartado
denominado APQP (Advanced Planning Quality Product) ó Planeación Avanzada de la
Calidad del Producto, en donde mediante esta guía, se lleva a cabo el desarrollo de un
nuevo producto en este caso automóviles. Como la metodología fue desarrollada
específicamente para la industria automotriz, nosotros consideramos que sería de gran
ayuda para la Industria Metalmecánica, y es por eso que hemos desarrollado este
material practico, con el fin de mostrar como llevar a cabo la metodología, así como la
sugerencia de herramientas de apoyo con las cuales se pueda acelerar y asegurar su
implementación a la forma de trabajo de cualquier empresa del ámbito metalmecánico.
Con ello buscamos además de asegurar una excelente calidad de los productos,
otorgarle una manera sistemática y ordenada de trabajar a las industrias
metalmecánica, sean pequeñas o grandes corporativos, para con ello identificar errores
en la integración de nuevos productos en cualquier parte del desarrollo y buscar así la
interacción de las áreas que componen las empresas, mejorando la comunicación entre
ellas y dando una mejor perspectiva del trabajo de cada una, otorgándole el
conocimiento de la importancia de su trabajo a los integrantes del equipo de desarrollo
del producto.
objetivos
OBJETIVO GENERAL
Ofrecer a la industria metalmecánica una metodología con la cual puedan apoyarse

para desarrollar e implementar la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto
(APQP Avanced Planning Quality Product). Con el fin de mejorar su organización,
rendimiento económico, disminución de tiempos de integración en el desarrollo de
nuevos productos, asegurando la calidad de los mismos.
OBJETIVOS PARTICULARES
♦ Crear una Metodología capaz de adaptarse a cualquier empresa del rubro

metalmecánica, sin importar que tipo de producto fabrique.
♦ Desarrollar un trabajo claro y entendible para que cualquier persona pueda

entender de que se trata, como funciona, y como lo puede implementarlo en sus
funciones si es necesario.
♦ Mejorar la productividad de la empresa, mediante el aseguramiento de la calidad

desde el diseño e integración a maquinas.
♦ Ahorrar en la mano de obra del personal involucrado en integraciones de nuevos

productos.
2
Justificación
JUSTIFICACIÓN
La competencia por permanecer y sobrevivir en el mercado de la industria

metalmecánica es muy grande. La mala calidad de diseños, procesos deficientes, e
incumplimientos de la fecha compromiso es demasiado costoso. A causa de esto se
tomo la decisión de desarrollar este trabajo de tesis que tiene la finalidad de ofrecer un
material de apoyo enfocado a la implementación de la planeación avanzada de la
calidad del producto en la industria metalmecánica, metodología con la que se logran
controlar y mejorar las integraciones de nuevos productos especiales, y ya existentes.
3
CAPITULO I
ANTECEDENTES
HISTORICOS DEL
DISEÑO
La finalidad de presentar este capitulo es para mostrar la trayectoria del
diseño y el impacto que este a tenido en la industria. Damos a conocer los
primeros indicios que se tienen del diseño y el como fue evolucionando
desde el arte a la integración científica de conceptos a productos o
servicios. Hablamos de que el simple hecho de desarrollar nuevas
innovaciones funcionales puede otorgar ventaja en el mercado. Puesto que
el material que presentamos tubo este punto de partida ante la necesidad
de la evolución del diseño y la mejora para optimizar los recursos de las
industrias.
CAPITULO I
CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO
1.1. Arte e Industria

El diseño moderno tiene sus raíces en dos procesos históricos distintos. El primero es el
de la división del trabajo, el procedimiento industrial de descomponer el proceso de
fabricación en varias tareas elementales que, según el economista escocés del siglo
XVIII Adam Smith, haría más rentable de producción. El segundo fue el
perfeccionamiento de las técnicas de producción en cadena, impulsado por la supuesta
correlación entre el alto volumen de producción y el abaratamiento de los costos. Las
consecuencias —tanto de ahorro de tiempo como de homogeneización de los
productos— exigían una cuidadosa planificación. A los cambios sociales y tecnológicos
derivados de estos acontecimientos se les conoce con el nombre de Revolución
Industrial. Esta tuvo lugar cuando algunos ingenieros y hombres de negocios británicos
se dieron cuenta de la importancia de dichos cambios y comenzaron a explotar las
posibilidades que ofrecían. Aunque la existencia de tales aportaciones técnicas era
también conocida por los científicos de toda Europa, sólo los británicos disfrutaban de
estabilidad política, de un gobierno centralizado, de una tradición de libre comercio y de
una filosofía utilitaria, además de abundantes recursos materiales. Todo lo cual permitió
a estos ingenieros y comerciantes aprovechar las primeras ventajas de la industria. Y,
puesto que fue Gran Bretaña la primera en afrontar las consecuencias artísticas y
sociales de la Revolución Industrial, fue también en Gran Bretaña donde apareció la
preocupación por el problema del diseño.
En el siglo XVIII existía una confianza generalizada en el poder de la razón, unida al

deseo de conocer el mundo, tanto el natural como el social. La literatura estaba repleta
de metáforas industriales, y las primeras fábricas ofrecían a los poetas espectaculares
visiones del mundo futuro. «Esta es, oh Industria, tu bendición: la fuerza bruta»,
escribía, por ejemplo, James Thomson en su obra The Seasons (1726-1730). Fue este
tipo de conciencia artística e investigadora la que condujo al pintor William Hogarth a
escribir su libro The Analysis of Beauty (1753), en el que se proponía cuantificar las
leyes que rigen nuestras reacciones ante el arte. El texto se ocupa preferentemente de
cuestiones de adecuación e idoneidad. Hogarth es consciente de que formas que en sí
mismas son elegantes, pueden suscitar desagrado si se colocan mal. Presentan así un
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 4

CAPITULO I
nuevo tipo de crítica culta como, por ejemplo, sus opiniones sobre la arquitectura
rococó: «Las columnas retorcidas son indudablemente ornamentales, pero, al dar una
sensación de debilidad, pueden producir desagrado si se utilizan para sostener grandes
volúmenes». También se encuentra allí un comentario sobre el nuevo fenómeno de los
productos de consumo. Significativamente eligió para la portada de su libro una
reproducción del taller de John Cheere en Hyde Park Corner, en el que se hacían
copias de plomo de esculturas griegas y romanas para atender la creciente demanda de
las clases medias. Los compradores, que no podían permitirse el lujo de hacer un
Grand Tour para comprar auténticas antigüedades con los milordi, querían sin embargo
demostrar que era gente distinguida y de buen gusto. Estas reproducciones de estatuas
clásicas se encuentran entre los primeros signos del gusto del mundo moderno. Son
símbolos de una época en que se produjo el encuentro del arte y la industria, y en la
que los fabricantes y los artistas, al comenzar la producción en serie, adquirieron plena
conciencia de los problemas de estilo y del significado de lo que estaban haciendo. Este
acontecimiento es de crucial importancia, porque la introducción del elemento artístico y
cultural en la industria supuso el comienzo del diseño y señaló el inicio del proceso que
haría desaparecer de la vida económica al humilde artesano.
Mientras que Hogarth trataba estos temas a nivel abstracto, en Londres, en la incipiente
zona industrial de los Midlands, Josiah Wedgwood comenzaba a darse cuenta de la
importancia de la temprana Revolución Industrial. El escultor John Flaxman escribiría
más tarde sobre su tumba en la iglesia de Burslem: «Convirtió una fabricación tosca e
insignificante en un arte elegante, e hizo de ella una parte importante del comercio
nacional». Antes de la producción en serie, el artesano —bien individual o
colectivamente— controlaba todo el proceso de fabricación, desde la invención hasta la
venta. Después de la Revolución Industrial, el diseñador pasó a ocupar, en el ciclo que
va del fabricante al consumidor; un papel de creador distinto del mero fabricante. Los
nuevos procesos de manufactura y comercialización diferenciaron al inventor del
productor y a éste del vendedor.
Wedgwood fue el primero en explotar la división del trabajo en la fabricación de bienes

de consumo. Para diseñar sus productos empleó artistas como el escultor John
Flaxman, el pintor George Stubbs e innumerables ceramistas italianos desconocidos,

CAPITULO I
cada uno de los cuales intervenía en aspectos parciales, sin que ninguno de ellos se
ocupase plenamente de todo el proceso de fabricación. Pero, al ser el primero en
introducir artistas en el proceso industrial, Wedgwood creó con ello una nueva figura: el
diseñador.
1.2. Diseño Industrial

Disciplina que trata de la concepción formal de los productos manufacturados. En
consecuencia, debe ocuparse del aspecto estético, de su eficiencia funcional y de la
adecuación productiva y comercial.
Silla Breuer Marcel Breuer, arquitecto, diseñador y profesor estadounidense de origen húngaro, diseñó esta silla de aluminio
y madera pintada. Las técnicas de moldeo de metales desarrolladas por la escuela de diseño alemana de la Bauhaus hicieron
posible este diseño, inspirado en la famosa silla en voladizo de 1926.Bridgeman Art Library, London/New York
Tren de alta velocidad El tren francés de alta velocidad (TGV) alcanza los 260 km/h.Sarval/Rapho/Photo Researchers, Inc.
El diseño industrial es una actividad que incluye una amplia gama de procesos
creativos y sistemáticos.

CAPITULO I
1.3. Aplicaciones del Diseño Industrial

Las nuevas tecnologías basadas en diseño asistido por ordenador o computadora
(CAD/CAM) proporcionan numerosas oportunidades para responder inicialmente con la
simulación a las necesidades y deseos de las personas y reevaluarlos; incluso pueden
estimular necesidades y deseos no percibidos. Pero la tecnología debe formalizarse en
productos comerciales: el diseño industrial, desde su doble capacidad expresiva y
funcional, se ocupa de proyectar los objetos que se pueden fabricar a través de un
proceso industrial. La producción en serie exige que los productos tengan un elevado
volumen de demanda; para ello, un producto debe atraer a un número de personas
suficientemente amplio (un grupo de mercado), por lo que tiene que tener atributos y
ventajas sobre el artículo de la competencia con el fin de inducir a su compra y
satisfacer al cliente que lo adquiere. Entre estas ventajas pueden estar el ahorro de
tiempo y energía en una tarea determinada, el ahorro financiero, una mayor seguridad
para el usuario en comparación con otros modelos, o el prestigio asociado a la
propiedad. A los diseñadores de productos con experiencia se les pide con frecuencia
que actúen como intérpretes de la cultura contemporánea, además de desempeñar
otras funciones más orientadas hacia el fabricante.
A los industriales les compensa invertir en un desarrollo cuidadoso del producto antes
de lanzarlo a un mercado determinado. Descuidar esta fase previa puede provocar
fracasos muy costosos, como la devolución de un producto por defectos de seguridad, o
un volumen de ventas muy bajo. El diseño industrial es un aspecto del desarrollo de
productos, y está muy vinculado a la fabricación, la ciencia y tecnología de los
materiales, el marketing, el empaquetado y la ergonomía. Todo el proceso de desarrollo
de productos es cada vez más multidisciplinar.
No es frecuente que se pida a un diseñador industrial que invente un producto nuevo.

Por lo general, trabajan junto a otros especialistas para desarrollar productos como
electrodomésticos y mobiliario, equipos deportivos (yates, ropa especializada o
raquetas), material técnico (cámaras fotográficas o reproductores de discos compactos),
equipos de investigación (para mediciones y análisis técnicos) o vehículos (trenes,
automóviles o bicicletas). También pueden estar involucrados en ciertos campos de la

CAPITULO I
decoración de interiores (por ejemplo, el diseño de vitrinas, escaparates y

exposiciones). Un signo de la importancia de esta disciplina es que numerosos
fabricantes desean contratar a diseñadores industriales dentro de sus equipos, ya sea
como consultores o como miembros de la plantilla. Cuanto más directo es el contacto
de un producto con sus usuarios, mayores oportunidades tiene el diseño industrial de
intervenir. Por ejemplo, el diseño, desarrollo y fabricación de productos de consumo, así
como su empaquetado, entran dentro del campo del diseñador industrial, mientras que
el proyecto de la caja de cambios de un automóvil o el desarrollo de piezas de aviones
pertenece al ámbito de la ingeniería. Los diseñadores industriales se ocupan cada vez
más de la interacción entre las personas y las cosas y de la interacción entre distintas
disciplinas. Los programas informáticos o los manuales de instrucciones son un buen
ejemplo de productos en los que los diseñadores industriales pueden trabajar junto a
informáticos, diseñadores gráficos y expertos en ergonomía para desarrollar
instrucciones y programas claros, lógicos y fáciles de usar, que constituyen la
interacción entre usuarios y productos.
En la actualidad, el diseño de un bien u objeto lleva también consigo una certificación

de calidad que asegura que tanto el proceso de diseño como el de fabricación del
producto responden a unos criterios de calidad integrales. La certificación de calidad la
otorgan las instituciones acreditadas para ello: los respectivos organismos nacionales
de normalización (en España, por ejemplo, AENOR, Asociación Española de
Normalización y Certificación), coordinados por la ISO, el organismo internacional de
normalización.
La profesión de diseñador industrial es reciente. Sin embargo, desde 1945 ha habido

una tendencia a la especialización. En la industria automovilística, por ejemplo, un
diseñador industrial puede limitarse a producir conceptos para la carrocería o el interior.
En otros ámbitos, sin embargo, sobre todo en pequeñas empresas, el fabricante puede
confiarle la coordinación de una amplia gama de responsabilidades, entre las que
pueden figurar el diseño, producción, empaquetado y exposición de un producto.

CAPITULO I
1.4. Método de Diseño

Como el diseñador industrial se enfrenta a muchas demandas que entran en conflicto
entre sí, los métodos de diseño industrial son muy variados. Puede ser que un producto
necesite una forma expresiva para encarnar su idea, o una textura o color determinados
(que transmita una impresión de solidez o delicadeza, por ejemplo); puede tener que
comunicar información; es probable que tenga que ser fácil de mantener y reparar; debe
poder fabricarse de forma económica y con el costo ecológico más bajo posible, y tiene
que tener un aspecto y precio atractivos una vez enviado a las tiendas y comercios. El
enfoque y métodos empleados en el diseño industrial tienen que responder a una gama
muy amplia de intereses y preocupaciones, por lo que es inevitable que los criterios
entren en conflicto. Esto hace que el diseñador industrial deba tener algo de los
conocimientos, sensibilidad y competencia del ingeniero, el artista, el científico, el
economista y el sociólogo.
El diseño industrial es un proceso de compromisos. Aunque los que se dedican a él

tratan de definir un problema específico, o encargo, su habilidad reside en poder
acumular los conocimientos adecuados en el marco de una estrategia creativa y dentro
de plazos realistas. Cuestionar algunas suposiciones puede ser tan importante como
identificar necesidades, porque puede llevar a soluciones auténticamente innovadoras.
Esto, a su vez, puede dar a una empresa ventajas significativas sobre sus
competidores. Muchos diseñadores, entre ellos los industriales, se refieren a este
proceso como modelización (establecimiento de modelos).
La mayoría de los trabajos de diseño industrial comienzan con un encargo, donde se

describe a grandes rasgos desde el punto de vista del cliente el trabajo que debe
realizarse, con sus parámetros y plazos. Esto permite una discusión concreta entre
diversos especialistas y, después de un periodo de investigación, es frecuente que se
redefina. Muchos productos innovadores se deben a una interpretación creativa de los
encargos de diseño. Los datos de marketing o mercadotecnia, el análisis de los
productos de la competencia o la investigación ergonómica contribuyen a concretar un
encargo.

CAPITULO I
La planificación y la gestión de los proyectos también son vitales. Las grandes

empresas, como Sony Corporation, el gigante japonés de la electrónica, pueden estar
trabajando de modo simultáneo en cientos de proyectos de diseño industrial. Los
diseñadores modelan rápidamente sus ideas en dos dimensiones (mediante dibujos y
esquemas) y en tres (con madera, escayola o espuma rígida). Estos modelos facilitan
que otros especialistas, ejecutivos, o incluso consumidores (en las llamadas pruebas de
usuario), además del propio equipo de diseño, puedan examinarlos y evaluarlos.
Después de este primer esquema, se incorporan nuevas investigaciones sobre
materiales, costes o producción al desarrollo creativo, con el fin de considerar las ideas
más viables. Sólo entonces pueden construirse maquetas o prototipos más elaborados
para su evaluación final por el cliente o la alta dirección. Antes de iniciar la fabricación
del producto hay que detallar de modo exhaustivo su especificación y análisis de
costos.
Hoy las computadoras ocupan un lugar significativo en el diseño industrial, y han

reducido mucho el tiempo de desarrollo. Es posible generar rápidamente imágenes
fotográficas muy realistas de los productos propuestos. Los tradicionales métodos
artesanos para crear los modelos están siendo sustituidos por las rápidas tecnologías
que permiten la realización de proyectos con los que poder construir directamente
modelos tridimensionales utilizando herramientas controladas por computadora, a partir
de dibujos realizados mediante diseño asistido por ordenador. Los efectos de
simulación permiten obtener modelos muy próximos a los reales, incluso predecir todas
las características técnicas y estéticas mediante la tecnología informática, utilizando
programas de animación y simulación. Los ordenadores también permiten la
planificación, coordinación e interacción de equipos multinacionales de diseñadores a
través de las videoconferencias.
1.5. Evolución del Diseño Industrial

El diseño industrial es un fenómeno vivo y dinámico. En cualquier reunión de
diseñadores industriales podrían escucharse opiniones muy diferentes sobre los
comienzos de la disciplina, sus influencias y sus prioridades. Sin embargo, hay dos
raíces que nadie discute. Una de ellas parte de la mercadotecnia y la explotación del
diseño industrial para aumentar las ventas de un producto y el volumen de operaciones

CAPITULO I
de una empresa. La otra, que constituye un punto de partida histórico más apropiado,
es más abstracta, y se centra en el papel que desempeñan los seres humanos en una
sociedad industrial, que incluye la búsqueda de formas estéticas apropiadas y mejora
de los productos existentes, en una era tecnológica que avanza a gran velocidad.
1.6. Diseño y Reforma Social

La Revolución Industrial, que comenzó en el siglo XVIII, hizo que se pasara de la
producción individual a la división del trabajo en las fábricas. Para los obreros, las
condiciones de trabajo eran peligrosas y sucias, y no fomentaban ningún sentimiento de
orgullo por el trabajo realizado. Se producían muebles, cuberterías y textiles, destinados
a atraer a una nueva clase media urbana que mostraba un gran interés por este tipo de
productos y por otros más baratos. En el siglo XIX, una serie de críticos y reformadores
eminentes, como los británicos John Ruskin o William Morris, encontraron vínculos
claros entre los sistemas industriales de fabricación y la pobreza de relaciones entre la
sociedad y sus objetos cotidianos, caracterizados por la impersonalidad de las
máquinas que los generan. La Gran Exposición celebrada en el Hyde Park londinense
en 1851 sirve con frecuencia para ilustrar este debate porque presentó una gran
variedad de objetos y máquinas de muchos países entre los que predominaban las
recreaciones históricas carentes de espíritu, y tan ajenas a la lógica industrial como
próximas al decadente gusto burgués.
Entre los reformadores británicos y del resto de Europa se creía cada vez más que el
diseño para la industria era una preocupación social fundamental, una cuestión de
política nacional y de educación. Esta convicción caracteriza el debate del “diseño para
la industria” que tuvo lugar a finales del siglo XIX y principios del XX.
El establecimiento de escuelas de diseño, como la Central School of Arts and Crafts,

fundada en 1896, fue uno de los primeros intentos de desarrollar una comprensión
crítica de los objetos y la arquitectura. El gobierno alemán fomentó la cooperación entre
artistas, fabricantes y vendedores a través del Deutscher Werkbund (Asociación
Alemana de Artesanos, fundada en 1907), y uno de los miembros de esta organización,
Peter Behrens, puede considerarse uno de los primeros diseñadores industriales
propiamente dichos, al colaborar con la empresa alemana AEG. El polémico debate de

CAPITULO I
la Werkbund, que continuó con la escuela de diseño de la Bauhaus (fundada en

Weimar en 1919), se centraba en las relaciones entre las sensibilidades artísticas y
artesanales, el aprovechamiento de la máquina, el uso de nuevos materiales en
arquitectura y el diseño para la producción industrial. La pureza formal del movimiento
moderno (que se aprecia especialmente en la obra de arquitectos como Le Corbusier o
Ludwig Mies van der Rohe) tuvo una importante influencia en la naciente disciplina del
diseño industrial.
Los países escandinavos, con una gran tradición artesana y una industrialización tardía,
demostraron que el diseño industrial (aplicado a muebles, textiles y productos de
consumo) podía combinar los ideales modernistas de la producción en serie, la
decoración y las formas directas con los factores humanos sutiles, el conocimiento de
los materiales y la facilidad de comercialización. El finlandés Alvar Aalto, el sueco Bruno
Mathsson y el danés Arne Jacobsen se hicieron famosos por sus diseños funcionales
de aspecto sencillo. Durante la década de 1950, el estilo escandinavo tuvo una gran
influencia en el diseño industrial internacional.
Uno de los fenómenos más paradigmáticos de la importancia económica del diseño

industrial fue el que se produjo en Italia tras la II Guerra Mundial. Allí, un gran número
de industrias confiaron su recuperación al apoyo de esta disciplina, vinculada en el país
transalpino con la primera generación de críticos al movimiento moderno. Así, empresas
como Fiat, Olivetti o Pirelli contaron con las investigaciones formales que introdujeron
algunas figuras de la importancia de Gio Ponti, Ettore Sottsass, Giambattista Pininfarina
o Achille Castiglioni, que revolucionaron la imagen de los productos industriales y
volvieron a situar a Italia entre los países más pujantes del mundo. El ejemplo italiano
sirvió de acicate para el diseño español, que alcanzó a mediados de la década de 1980
una relevancia similar a la transalpina, aunque la industria ibérica no pueda competir a
la altura de su rival italiano.
Compañías como la francesa Citroën, la alemana Braun o la italiana Olivetti adquirieron

una reputación envidiable durante la posguerra mundial por el éxito de sus productos,
que se debió en parte a su fe en el diseño. Su trabajo fue reconocido con numerosos
premios internacionales de diseño.

CAPITULO I
1.7. Diseño Industrial y Mercadotecnia

En Gran Bretaña y los demás países europeos, la Revolución Industrial probó con
claridad el principio de división del trabajo. Sin embargo, fue en Estados Unidos donde
Henry Ford revolucionó la producción de vehículos con la introducción y desarrollo de
las técnicas de cadena de montaje en el automóvil Ford T de 1908. Estas técnicas se
introdujeron rápidamente en otros ámbitos de la industria. La producción en serie exigía
ventas masivas, y los fabricantes estadounidenses de la década de 1920 no tardaron
en reconocer el potencial del diseño industrial. Aunque en aquel momento ya se estaba
desarrollando un mercado para bienes de consumo, las empresas estadounidenses
tenían gamas de productos bastante similares entre sí y vendían a precios constantes al
tener una capacidad de producción similar. Las presiones adicionales surgidas del
hundimiento del mercado bursátil en 1929 aumentaron el deseo de las empresas de
obtener ventajas en esos mercados tan competitivos. Las empresas empezaron a
aprovechar la experiencia de un grupo de personas con conocimientos de primera
mano en el fomento de las ventas de un producto determinado. Entre estas personas
figuraban los escaparatistas de los grandes almacenes o los artistas comerciales que
dibujaban las ilustraciones de los catálogos de venta por correo. Walter Dorwin Teague,
Norman Bel Geddes, Henry Dreyfus y Raymond Loewy comenzaron así sus carreras y
establecieron asesorías de diseño industrial de gran éxito en Estados Unidos en las
décadas de 1920 y 1930 a partir de la colaboración con grandes grupos empresariales.
En aquel periodo se empleó por primera vez el término “diseño industrial” para describir
su trabajo, que se centraba en productos de consumo, como automóviles y otros
vehículos, neveras, cocinas y una amplia gama de productos domésticos mecánicos o
eléctricos. Las ventajas comerciales no sólo procedían del moderno aspecto estilizado
de un producto, sino muchas veces también de mejoras claras en la fabricación o el
montaje y de ideas inteligentes sobre el empleo de los aparatos. Los productos de los
diseñadores industriales eran con frecuencia más baratos de fabricar y más fáciles de
usar que sus predecesores, por lo que se vendían mucho más. Eso hizo que la
profesión de diseñador industrial obtuviera un reconocimiento social inmediato. Aquel
periodo se asocia muchas veces con el aerodinamismo, que implicaba el uso de los
estudios del siglo XIX sobre formas naturales eficientes (como las de aves y peces).
Ese movimiento llevó a la aplicación de formas aerodinámicas a los automóviles, trenes
CAPITULO I
y aviones, pero también al diseño estilizado de objetos de consumo estáticos, como

tostadoras o engrapadoras, como emblema de la modernidad.
Actualmente el diseño industrial recoge otros aspectos como optimización de

materiales, criterios técnicos de comportamiento de los objetos, mejora continua de los
productos y nuevas prestaciones de los mismos.

CAPITULO II
TEORIA PARA EL
DESARROLLO DE
LA PLANEACION
AVANZADA DE LA
CALIDAD DEL
PRODUCTO
La finalidad de este capitulo es dar a conocer la metodología con la cual se
puede implementar la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto de
enfocada hacia la industria metalmecánica, de manera clara y en forma de
una guía base con la cual puedan ajustar a las necesidades de cualquier
empresa dedicada a transformar metal en partes para productos de ventas.
CAPITULO II
CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION

AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.
2.1. Descripción, Fines, y Propósitos del APQP
El propósito del desarrollo de esta sección del material es el de asegurar el buen

seguimiento y desarrollo de nuevos productos en la industria metalmecánica a través de
un procedimiento para producir piezas de buena calidad de acuerdo a las necesidades
de los clientes, por medio de la aplicación de la Planeación Avanzada de la Calidad del
Producto.
La planeación avanzada de la calidad del producto mejor conocida por sus siglas en el
idioma Ingles por APQP, es un proceso estructurado para dar definición a las
características dominantes importantes para la aprobación, con exigencias reguladoras
con las cuales se alcance la satisfacción de cliente. APQP incluye los métodos y los
controles (es decir, medidas, pruebas) que serán utilizados en el diseño y la producción
de un producto o de una familia en específico de los productos (es decir, piezas,
materiales). El planeamiento de la calidad incorpora los conceptos de la prevención del
defecto y de la mejora continua según lo puesto en contraste con la detección del
defecto. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la
gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente
de la reunión.
En esta disciplina todas las áreas de la planta se enfocan directamente a satisfacer

primordialmente las necesidades de los clientes, tanto externos como internos.
La idea principal, además de asegurar que se siga un solo lineamiento para el

desarrollo de las piezas, es la de integrar a todos los departamentos que aporten un
valor agregado tanto para el producto final, como para el cliente así como para nuestros
accionistas. Es necesario entonces, involucrar a nuestros clientes y a nuestros
principales proveedores durante este proceso.
Algunos de los beneficios esperados en el uso de estas herramientas son:
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 15

CAPITULO II
♦ Aseguramiento del involucramiento y compromiso de todas las áreas de la Planta

en el Desarrollo de los Productos disminuyendo los Tiempos y costos de Inicio a
Producción.
♦ Involucramiento de Clientes y Proveedores como parte de los equipos de trabajo
de la compañía asegurando la cadena externa Cliente-Proveedor.
♦ Enfoque del Trabajo en Equipo
♦ Aprendizaje continuo en el desarrollo de nuevas piezas
♦ Organización Matricial
♦ Alineación de esfuerzos enfocados al Cliente
♦ Mejora en la comunicación tanto interna, como con los Clientes y Proveedores.
Este estudio contiene las guías que apoyan los requerimientos de nuestros Clientes
descritos en el sistema de calidad.
El ciclo de la planeación avanzada de la calidad del producto que esta gráficamente

mostrado en esta página. Varias fases están en secuencia para representar el tiempo
planeado en ejecutar las funciones descritas, diferentes fases son realizadas
simultáneamente mejorando los tiempos de entrada a producción. Los primeros pasos
son dedicados principalmente a la planeación del producto y del proceso así como su
evaluación. El último paso es la implementación en producción, evaluando la
satisfacción de los clientes y el proceso de mejora continua.
Representando la planeación avanzada de la calidad como un ciclo, se ilustra el
seguimiento sin fin de la mejora continua, que solo puede ser logrado, tomando la
experiencia adquirida de previos desarrollos de productos aplicando el conocimiento
adquirido al próximo proyecto.

CAPITULO II
2.2. Matriz de responsabilidades de APQP
La tabla expuesta a continuación es un ejemplo de cómo se debe armar una matriz de

responsabilidades, representa las funciones de la planeación de la calidad del producto
para los diferentes departamentos de empresa (Tabla 1), sin embargo esto no significa
que son los únicos responsables de las Fases. El Equipo de la planeación avanzada de
la calidad del producto es el responsable de que se lleve a cabo cada proceso de esta
guía y brindar el soporte a los responsables de cada etapa para asegurar el triunfo del
proyecto. En la organización interna los responsables de obtener las decisiones son los
que están nombrados en la tabla para facilitar los canales de comunicación.
Relaciones Industriales
Abastecimientos
Área Comercial
FASE
Producción
Ingeniería
Compras
Calidad
Costos
Fase 1 Planeación y Definición del Producto R R C I I C C C
Fase 2 Diseño y Desarrollo del Producto I R C I C C C C
Fase 3 Diseño y Desarrollo del Proceso I C C C C C C C
Fase 4 Validación del Producto y del Proceso I C R C C C C C
Fase 5 Producción, Satisfacción del Cliente y Mejora continua I C A C C C C R
Nomenclatura: R: Responsable, C: Colabora, I: Informado, A: Autoriza

Tabla 1.
Matriz de Responsabilidades
2.3. Fundamentos de APQP
El propósito de la Planeación de la Calidad del Producto es definir y establecer un

método ordenado con el fin de asegurar que el producto satisface completamente al
cliente. Una de las metas de este material es la de facilitar la comunicación con cada
uno de los involucrados, es decir, que todos los participantes tengan la misma
información en el momento justo para su análisis y toma de decisiones oportuna
comprobando que cada paso de la planeación sea cumplido y terminado en el tiempo
determinado. Así mismo, los equipos de APQP tienen la oportunidad de compartir

CAPITULO II
experiencias con evidencias para mejorar el desarrollo de los futuros nuevos productos
en desarrollo.
Esto remunera algunos beneficios que van directamente en la planeación de la calidad

del producto:
♦ Destinado a los recursos para satisfacer al cliente.

♦ Causar una identificación previa de cambios requeridos.
♦ Evitar cambios de última hora.
♦ Abastecer un producto de calidad a tiempo y al costo pronosticado o mejorado.
♦ Diseño de Producto en conjunto con los Clientes.
♦ Mayor velocidad en el inicio a Producción de Nuevos Productos.
2.4. Organización del equipo de APQP
El Primer paso a dar, es el de establecer la responsabilidad del desarrollo del nuevo

producto a un equipo multidisciplinario reflexionando lo siguiente:
Si la pieza nueva pertenece a un grupo de familias y ya existe un equipo APQP este
mismo se hace cargo de ese desarrollo. Si la pieza nueva es de reemplazo y ya existe
un equipo APQP, este mismo es el responsable. No más de 2 productos por equipo,
siempre y cuando sean de la misma familia. Si la pieza nueva es totalmente diferente,
se forma un nuevo equipo el cual debe ser nombrado por el Comité Guía de APQP. Los
líderes de equipo deben ser escogidos por el Comité Guía. Los líderes seleccionarán a
los miembros de sus equipos y éstos son aprobados por el comité guía de APQP.
El Comité guía es el equipo que revisa los avances de cada proyecto, a través de un
registro en donde se le dará seguimiento a el proyecto, que mide el progreso de los
equipos respecto a la visión (financiera, estratégica, organizacional y operacional)
definida por este mismo, la cual incluye las piezas en desarrollo actuales y nuevas, así
como el impacto de su éxito en la organización. Este equipo da el apoyo necesario a
los equipos de APQP. Los líderes y sus equipos deben definir objetivos dentro del
proceso de APQP de su pieza, y desarrollen planes de acción alineados a dichos
objetivos.

CAPITULO II
2.5. Definición del Alcance
Es importante que cada equipo de APQP, en la fase inicial de programa, identifique los
requerimientos, necesidades y expectativas del cliente.
Como mínimo el equipo debe reunir lo siguiente:
♦ Líder del equipo para el proyecto, preferentemente no debe cambiar el líder del
equipo para garantizar el buen flujo de comunicación y seguimiento correcto.
♦ Definir los roles y responsabilidades de cada representante de área.
♦ Identificar a los clientes internos y externos.
♦ Definir los requerimientos del cliente, el uso de la herramienta QFD (Quality
Function Deployment; Despliegue de la Función de la Calidad), para asegurar
que los requerimientos de los Clientes se consideran a través de todo el proceso
de Diseño, Proceso y Control de fabricación del Producto es apropiada.
♦ Seleccionar los métodos, individuos y/o subcontratistas que deben ser también
parte del equipo. Además tomar en cuenta aquellos especialistas internos y/o
externos que se requieran de manera parcial y en determinado momento para el
desarrollo del proceso.
♦ Asegurarse de que se han entendido correctamente las expectativas del cliente,
diseño, número de pruebas, calidad de las piezas, etc.
♦ Evaluar la factibilidad del diseño propuesto, requerimientos de funcionalidad y
proceso de producción.
♦ Identificar los costos, tiempo y obligaciones que deben ser consideradas.
♦ Determinar la asistencia requerida del cliente.
♦ Otros que están en la lista de verificación del APQP.
2.6. Comunicación entre Equipos
Los equipos de APQP de la empresa deben establecer los medios de comunicación con
otros equipos del cliente y de los proveedores estableciendo las reuniones, así como su
frecuencia, visitas periódicas y el apropiado medio de documentación.

CAPITULO II
2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP
Es importante que los integrantes de los equipos este perfectamente entrenados en las
herramientas necesarias para el desempeño correcto de sus funciones en el equipo.
Algunas herramientas son las siguientes:
♦ TS9000
♦ APQP
♦ QFD
♦ AMEF
♦ Planes de control
♦ Evaluación de requerimientos específicos de los clientes.
♦ Otras especificas dependiendo del producto a desarrollar.
2.8. Ingeniería Simultánea
La ingeniería simultánea es un proceso donde los equipos multidisciplinarios se

esfuerzan por una meta común. Esto, reemplaza la secuencia de series o fases, donde
los resultados son transmitidos a la próxima área para la realización, es decir, ahora se
trabaja en varias fases simultáneamente reduciendo el tiempo de introducción de los
productos con calidad en el mercado. El equipo de la planeación avanzada de la calidad
del producto, cerciora que otras áreas, planeen y elaboren las diligencias que apoyan
las metas comunes. El rol de la Ingeniería asistente es el de asegurar que todos los
departamentos de la Planta han sido considerados en la Planeación del Producto pero
a su vez debe de garantizar que cada función departamental realice sus funciones
respectivas para garantizar el logro de las metas comunes.
2.9. Planes de Control
Los planes de control, son representaciones escritas de los métodos para controlar el
los procesos y productos. Los planes de control apartados resguardan tres fases
distintas y además deben realizarse 6 tipos de Planes de control: del Producto, del
Proceso, de los Herramentales, de las Máquinas e Instalaciones, del Personal y de los
Materiales. Las fases de desarrollo de un producto son las siguientes:

CAPITULO II
2.9.1. Prototipo
Se deben contemplar las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y resultados
que ocurran durante la fabricación del prototipo. Ya que de el podemos obtener datos y
correcciones que al multiplicarse por la producción requerida, nos puede reflejar una
gran perdida de dinero en una mala manufactura o una mala calidad de piezas
repercutiendo en el producto.
2.9.2. Pre-lanzamiento.
que ocurran después de los prototipos hasta el Proceso de Aprobación del Cliente. Por
lo regular esto se realiza en la producción de Lotes Piloto de Fabricación.
2.9.3. Producción.
que ocurran durante la producción de la pieza. Estos Planes son documentos vivos al
igual que el AMEF de Proceso, los cuales deben ser actualizados periódicamente y en
gran parte promovidos por las mejoras seleccionadas en las reuniones de Rechazo.
2.10. Resolución de Problemas
Durante el proceso de planeación el equipo encuentra problemas relacionados con el

diseño del producto y proceso. Estas dificultades deben ser documentadas en el AMEF
asignando responsabilidades y tiempos de resolución. Hay varios métodos de solución
de problemas que el equipo debe seleccionar, sin embargo, las herramientas básicas,
indispensables y recomendadas son las siguientes: AMEF, Gráfica de Pareto, Esquema
Ishikawa, etc.
2.11. Programa para el Desarrollo del Producto
Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar es
la Gráfica de Seguimiento, la cual se hace en una Gráfica de Gantt “de seguimiento” es
decir con fechas congeladas una vez que el Cliente esté de acuerdo con este plan. La
gráfica debe de contener los componentes importantes del proyecto, el tiempo
CAPITULO II
necesario para cada suceso, la fecha de inicio y de terminación planeada de cada

evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras. Es aconsejable no
colocar dos responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeño y
seguimiento. Esta gráfica se revisa en cada reunión de APQP.
2.12. Metodología de los Equipos APQP
Los elementos de los equipos tienen como principal objetivo el cumplimiento de las
metas establecidas a corto y largo plazo de acuerdo con el programa de entrega para el
cliente y la planta. Para esto se sigue la sistemática de juntas preliminarmente
establecidas y asegurándose de incluir los siguientes puntos en cada una de ellas:
1.- Plática de 5 minutos de la mejoras de su manual APQP (Procedimiento de

desarrollo de nuevos productos).
2.- Revisión de Minuta anterior
3.- Requerimientos de Clientes y Avances.
4.- Revisión de la Gráfica de Gantt.
5.- Lista de Verificación de APQP según la versión del momento.
6.- Minuta de la Reunión y Eficiencia de la misma.
2.13. Plan y Definición del Producto (Fase I)
Esta sección analiza a detalle las necesidades y expectativas del cliente específicas
para el producto en cuestión, a fin de definir y planear un programa de trabajo de
calidad con el que se asegure un costo y precio competitivo. Todo el trabajo debe ser
realizado pensando en el cliente, proporcionando mejores productos y servicios que la
competencia. La fase inicial del proceso de la planeación avanzada de la calidad del
producto esta designada para asegurar que las necesidades y expectativas del cliente
están claramente entendidas y se consideran en la planeación de cada producto desde
inicio del proceso, para evitar problemas de costos e ineficiencias operativas.

CAPITULO II
2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar

Es el diseño preliminar que representa a las piezas que conformaran el producto final.
Este estudio puede partir de la información del cliente. En este estudio se define
también el proceso de fabricación y ensamble de los productos, el tipo de manufactura
que con la que se fabricaran las piezas para obtener la calidad de la misma, materiales
a utilizar, así como la determinación de las características criticas del producto y como
consecuencia de las piezas.
2.13.2. Especificación de Herramentales

Se define en la industria normalmente a los herramentales a el juego de herramientas
que se utilizan para fabricar en una maquina determinada pieza incluyendo dispositivos
de sujeción. Cabe mencionar que en base a el estudio de conceptual preliminar se
definen los herramentales necesarios para producir la pieza, considerando los
volúmenes y el tiempo de desarrollo solicitados por el cliente así como los
requerimientos de calidad. La vida útil esperada de los herramentales en base a la
materia prima es estimada. La factibilidad de proceso es llenada para iniciar el proceso
de cotización de los herramentales.
2.13.3. Especificación Técnica

Este documento contiene toda la información técnica para la fabricación de piezas que
compondrán el producto, desde los requerimientos del cliente, características de la
pieza, etc. Basado en esta información, del estudio preliminar y del diagrama del flujo
de proceso se determinan las características técnicas de cada componente en la
fabricación (por ejemplo en que acabados se venderá el producto), incluyendo también
los parámetros de operación de las máquinas y sus eficiencias. Este documento sirve
para continuar con el proceso de cotización de la pieza, ya que es la base que se utiliza
para hacer la corrida de costos, el análisis del precio que se ofrece al cliente.
2.13.4. Estimación de Saturación de la Capacidad Instalada de la Planta

Cuando se han definido las maquinas en que se fabrica el producto, es importante
conocer el nivel de máximo en el que operara la planta a través del periodo de tiempo
solicitado por el cliente. Efectuando la relación con el plan de ventas del resto de piezas
ya en producción para ese mismo período de tiempo, se obtiene el nivel de saturación

CAPITULO II
de la capacidad instalada de la planta y de cada máquina. Éste indicador le sirve a la

Dirección para ver las necesidades de nuevos inversiones o gastos a ser autorizados
por la misma, así como determinar la autorización de necesidades secundarias
(substituciones, adquisiciones, o mantenimientos mayores en caso necesario).
2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones

Una vez desarrollado el diagrama de flujo del proceso, la saturación de la capacidad
instalada de la planta, y se los requerimientos de los herramentales. Se realiza un Plan
de Inversión necesaria para cubrir las expectativas de producción de las piezas. Con
respecto a la calidad, tiempo de entrega y satisfacción del cliente. Con el desarrollo del
diagrama de flujo del proceso, la saturación de la planta y las necesidades de
herramentales, se lleva a cabo el Plan de inversiones necesario para cubrir las
expectativas de fabricación de la pieza respecto a la calidad y tiempo de las entregas y
satisfacción óptimas del cliente. En el caso de que por cuestiones comerciales se
decida absorber algún costo que normalmente es cubierto por el cliente, debe ser
analizado e incluido como parte de las inversiones. En el desarrollo del plan es preciso
enterar el retorno de la inversión; cotejarlo con las expectativas de producción,
asegurando las ganancias pronosticadas inicialmente, y mediante esto la dirección
dictaminara si es viable o no.
2.13.6. Examinación de la Factibilidad General Preliminar

El equipo debe realizar una revisión a detalle de cada una de las características
expuestas en las especificaciones técnicas, diagramas de flujo, especificación de
herramentales, plan de inversiones, saturación capacidad instalada de la planta, grafica
de Gantt, especificaciones técnicas del producto final (a nivel ensamble), requerimientos
del cliente, tiempo, etc. Revisando la hoja de factibilidad general preliminar emitida
durante el estudio preliminar conceptual, firmando una minuta como compromiso del
equipo respecto a la factibilidad de producción de la pieza en la planta. Esta puede ser:
Factible sin cambios, factible con cambios de ingeniería o rechazando así la posibilidad
de fabricación.

CAPITULO II
2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar

Una vez revisada por el equipo de APQP, la hoja de factibilidad se presenta a la
Dirección o al Comité Directivo para su aprobación final y compromiso para dar el
soporte necesario para la fabricación de las piezas y/o productos. Es conveniente hacer
una reunión ejecutiva para facilitar la toma de decisiones.
2.13.8. Preparar y Emitir Cotización

Cuando la factibilidad de fabricación se ha consolidado y el compromiso de la Dirección
es estable, se determinan los términos comerciales de venta para su negociación,
preparando la cotización oficial al cliente, considerando todos los requerimientos y
condiciones solicitadas.
2.13.9. Metas de Diseño

Es importante estudiar cada producto en sus notas, especificaciones, tolerancias,
requerimientos especiales e inclusive las metas de ellos mismos con sus consumidores
para así asegurar en conjunto la satisfacción del cliente final, ya que en la medida que
nuestros clientes sean exitosos, nosotros podemos ser exitosos.
Las metas del diseño son la traducción de cada una de las necesidades de los clientes
en términos de diseño del proceso, de fabricación, de calidad o de servicio con
parámetros medibles que aseguren la satisfacción del cliente. Con esto, se asegura que
la voz del cliente se sigue a través de cada paso cronológico en el desarrollo del
producto.
2.13.10. Metas de Calidad y Confiabilidad

Las metas de calidad y confiabilidad, están basadas y se establecen de acuerdo a las
expectativas del cliente, objetivos del programa y a una comparativa de mercado del
producto.
Las metas de calidad y confiabilidad deben ser expresadas gráficamente y en términos
de probabilidad de acuerdo a la experiencia del equipo y de productos similares. Las
metas de calidad son objetivos basados en un mejoramiento continuo. Es conveniente
estar de acuerdo con el cliente previo a su inicio a producción o fabricación de
prototipos en el nivel de calidad del producto esperado de acuerdo con el diseño y

CAPITULO II
proceso establecido. Por tal motivo es necesario hacer una presentación previa a los
clientes potenciales y dependiendo de su aceptación se toma una decisión.
2.13.11. Plan de la Calidad

Cuando se han establecido las metas de calidad y confiabilidad y en base al proceso
establecido, es recomendable realizar el plan de calidad necesario para asegurar la
calidad del producto ya sea en la fase de prototipo como para la producción final. Este
plan es el plan general del control de la calidad del producto en la que se deberán
contemplar los parámetros de operación, personal, puntos de control y verificación, así
como el control de las características especiales o significantes durante todo su
proceso. En este plan deberán incluirse las fechas de terminación de los planes de
control así como todos los eventos relacionados que garanticen la calidad del producto.
Cada punto debe estar incluido en la gráfica de seguimiento del proyecto.
2.13.12. Gráfica de Gantt Inicial

Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar, es
la Grafica de Seguimiento, la cual es conveniente realizarla como una Gráfica de Gantt
“de seguimiento” es decir con fechas congeladas considerando las fechas de
lanzamiento y entrega al cliente. La gráfica debe contener los elementos importantes
del proyecto, el tiempo necesario para cada evento, la fecha de inicio y de terminación
planeada de cada evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras
así como el responsable de cada actividad. Es recomendable no colocar dos
responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeño y seguimiento.
Esta grafica se revisa en cada reunión de APQP así como las necesarias por cumplir
con nuestros clientes.
2.13.13. Características reveladoras, críticas y especiales del Producto y del Proceso

El diseño de producto debe tener características críticas que son establecidas por el
Cliente y son aquellas que cambian directamente el funcionamiento del producto, en
algunos casos pueden ser casos en que afecta la integridad de la persona y se
denominan características de riesgo de seguridad. Estas características normalmente
están indicadas en las especificaciones del cliente o en los dibujos de la pieza. Estas

CAPITULO II
características deben de ser observadas y controladas a través de todo el proceso de

fabricación.
Las características reveladoras, son aquellas que no afectan directamente el

funcionamiento del producto, pero que afectan el desempeño correcto de las siguientes
operaciones en caso de que estas existan, tales como acabado de la pieza, maquinado,
ensamble, etc. Para esto es necesario revisar el dibujo y relacionarlo con el proceso de
fabricación y sus procesos posteriores.
Las características del proceso, son aquellas características clave que indican si un
proceso esta trabajando adecuadamente para garantizar la calidad requerida. Para
cada característica del producto pueden existir una o más características de proceso.
Con todas estas características, es conveniente acordar con la planta y con el cliente
interno y externo principalmente los niveles de repetibilidad a alcanzar, revisando de
antemano las tolerancias de trabajo alcanzables.
2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones

Si los productos en cuestión requieren inversiones fuertes como puede ser la
integración de una nueva área de producción o la compra de una maquina de
tecnología de vanguardia, es necesario implementar desarrollar el proyecto, creando
una inversión la cual será autorizada por la Dirección.
2.13.15. Lista de Materiales Iniciales

El equipo debe establecer un listado inicial preliminar de los materiales que compondrán
el producto, basados en los pronósticos de tecnología hechas del producto y proceso e
incluir una lista de proveedores, para poder identificar las características especiales
preliminares del producto y proceso, es necesario haber seleccionado el proceso de
diseño y producción apropiado.
2.13.16. Definición de Costos Objetivo

Una vez definida la Especificación Técnica, considerando que si es factible la
producción de la pieza, se realiza un análisis de cuanto cuesta producir dicha pieza bajo
las condiciones detalladas en la Especificación Técnica. Se consideran los materiales

CAPITULO II
especificados, rechazos planeados, estándares, tiempos, etc. El análisis se basa en

costos de materiales y mano de obra reales. El objetivo del equipo APQP será lograr o
mejorar estos costos objetivos una vez en producción.
2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar

El proceso de producción propuesto por el equipo APQP, debe ser descrito usando un
diagrama de flujo de proceso, desarrollado de la lista preliminar de materiales y de las
previsiones de tecnología hechas al producto y proceso.
2.13.18. Especificación Preliminar de Empaque

Para la cotización inicial que se le presenta al cliente, y en caso de no existir, se
desarrolla una propuesta de empaque. La propuesta se desarrolla considerando
experiencia previa en productos similares, condiciones de las piezas y especificaciones
del cliente (cuando aplica).
2.13.19. Apoyo de la Dirección

Una de las claves de éxito de los equipos de planeación de la calidad del producto, es
el interés, el compromiso y el apoyo de los mandos superiores. El equipo debe
mantener al tanto a la gerencia ó dirección en la conclusión de cada fase de la
planeación avanzada de la calidad del producto para mantener su interés, reforzando
más su compromiso y apoyo. La actualización de información debe ser formal, con la
oportunidad para preguntas y respuestas. Una meta funcional del equipo de planeación
avanzada de la calidad del producto es mantener un apoyo de la dirección, a través de
demostrar que todos los requerimientos de planeación han sido cumplidos y/o
documentadas las inquietudes, y programadas para su resolución. La participación de la
dirección en las reuniones de la planeación avanzada de la calidad del producto es vital
para asegurar el éxito del programa.
2.14. Diseño y Desarrollo del Producto (Fase II)
Esta sección contiende los elementos del proceso de la planeación, durante el cuál las
características del diseño son desarrolladas de una manera casi final. El equipo de la
planeación de la calidad del producto debe considerar todos los factores de diseño en el

CAPITULO II
proceso de planeación. Estos pasos incluyen la creación del prototipo para verificar que
el producto o servicio cumple los objetivos de la voz del cliente. Un diseño factible debe
permitir cumplir los volúmenes de producción y fechas y ser consistente en la habilidad
de efectuar los requerimientos de ingeniería, junto con calidad, costo de inversión,
confiabilidad, peso, objetivos de tiempo y costo unitario. Aunque los estudios de
factibilidad y planes de control están principalmente basados en los dibujos de
ingeniería y requerimientos de especificaciones, información valiosa puede ser derivada
de las herramientas analíticas descritas en esta sección, para definir y priorizar las
características que pueden necesitar un especial control del producto y del proceso.
En esta sección, el proceso de planeación de la calidad del producto esta diseñada

para asegurar una revisión comprensible y crítica de los requerimientos de ingeniería y
otra información técnica relacionada. En esta fase del proceso, un análisis preliminar de
factibilidad es realizado para evaluar los problemas potenciales que pudieran ocurrir
durante la producción.
Las salidas que son aplicables a esta sección son las siguientes:
2.14.1. Análisis de Modo y Efecto Falla de Diseño (AMEFD)

El AMEF de diseño, es una técnica analítica disciplinada que evalúa la probabilidad de
falla, como también el efecto de la misma, Por lo tanto el AMEFD es el análisis de los
efectos y modos de falla de los sistemas. Un AMEFD es un documento vivo
continuamente actualizado de acuerdo, a las necesidades y expectativas requeridas por
el cliente. La preparación del AMEFD proporciona al equipo una oportunidad para
revisar las características del producto y proceso previamente seleccionadas y hacer las
adiciones, cambios, y eliminaciones necesarias. Se detallara en capitulo la aplicación
del mismo.
2.14.2. Especificación Técnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad

Este punto se refiere a la revisión de la especificación técnica por el equipo APQP, de
acuerdo a las consideraciones del diseño del proceso, y las características del producto,
para entonces aprobar la factibilidad para producir el producto cumpliendo con las
necesidades y expectativas del cliente.

CAPITULO II
2.14.3. Diseño para la Fabricación, Ensamble y Verificación

El esquema de moldeo es la forma grafica del producto ya ensamblado y empacado
para embarcar y vender (si este lo requiere). Dicho esquema debe incluir las guías,
ángulos de salida, acotaciones, tolerancias, tipo de acabado y notas especiales
necesarias para la fabricación de las piezas ó elementos que conformaran el producto
terminado.
El esquema de moldeo debe ser diseñado buscando optimizar la relación entre la

funcionalidad del diseño, la productividad y la facilidad de ensamble, entre otras cosas,
como se menciona a continuación:
♦ Diseño, concepto, función, sensibilidad para la variación de la producción.

♦ Proceso de producción y/o ensamble.
♦ Tolerancias dimensionales.
♦ Requerimientos de desempeño.
♦ Número de componentes.
♦ Ajustes del proceso.
♦ Manejo del material.
El conocimiento, la experiencia, el producto, el proceso, y requerimientos de servicio del

equipo de planeación de la calidad del producto, puede requerir de otros factores para
ser considerados.
2.14.4. Verificación del Diseño

La verificación del diseño, revisa que los herramentales y accesorios diseñados,
producen productos que cumplan con los requerimientos del cliente derivados de las
actividades descritas en la Fase 1(Plan y Definición del Producto).
2.14.5. Sistema de Alimentación y Venteo

El sistema de alimentación y venteo es revisado por el equipo APQP, y posteriormente
simulado y evaluado por personal calificado en esta materia.

CAPITULO II
2.14.6. Revisiones del Diseño

Las revisiones del diseño son hechas por el líder responsable del proyecto y por el
equipo APQP, para prevenir problemas y conocer el progreso en el proceso de diseño.
Estas revisiones pueden incluir entre otras cosas:
♦ Las consideraciones de los requerimientos del diseño y su funcionalidad.

♦ Progreso de acuerdo a calendario de actividades.
♦ Análisis de modo y efecto de falla de diseño.
2.14.7. Plan de Control del Prototipo

Es el documento que describe para cada pieza, el sistema de monitoreo del proceso de
fabricación, con el fin de dirigir las características importantes a los requerimientos del
producto. Es una descripción de mediciones dimensionales, instrucciones de
fabricación, pruebas funcionales y de materiales que ocurran durante la fabricación del
prototipo.
2.14.8. Plan de fabricación del prototipo

El plan de fabricación del prototipo basado en un programa desglosado y calendarizado
de las actividades y metas fijadas, proporcionan una excelente oportunidad para el
equipo y el cliente, para evaluar que tan bien el producto o servicio cumple los objetivos
internos y los de la voz del cliente, y también para tomar acciones preventivas o
correctivas cuando alguna contingencia se presenta durante el desarrollo del prototipo.
La finalidad de la revisión y seguimiento del plan de fabricación del prototipo es:
♦ Asegurar que el producto o servicio cumpla con las especificaciones, tal y como
sea requerido.
♦ Asegurar que atención particular ha sido dada a las características especiales del
producto y del proceso.
♦ Usar la experiencia y los datos para establecer los parámetros del proceso
definitivo.

CAPITULO II
2.14.9. Definición de equipos de pruebas

Los equipos de pruebas son herramentales, dispositivos y accesorios fabricados para
producir piezas prototipo, y los cuales pueden ser, pero no necesariamente usados total
o parcialmente para la fabricación de los herramentales definitivos para la fase de
producción.
2.14.10. Diseño de Ingeniería y Especificaciones de Ingeniería

El diseño de ingeniería comprende el entendimiento del concepto del diseño, basado
en sus dibujos de pieza, especificaciones de producto y del proceso, aplicando la
funcionalidad y considerando los procesos productivos existentes, para diseñar el
esquema de producción.
2.14.11. Características Especiales del Producto y del Proceso

En esta fase de la planeación de la calidad del producto, el equipo identificó las
características especiales preliminares del producto y del proceso, como resultado del
entendimiento de la voz del cliente. El equipo de la planeación de la calidad del
producto, debe trabajar sobre estas características y lograr consensos durante su
revisión y desarrollo, a través de la evaluación de la información técnica. Es importante
asegurar que los símbolos para estas características especiales sean válidos para cada
uno de los clientes. El consenso entonces es documentado en el plan de control
apropiado.
2.14.12. Especificaciones de Materiales

En adición a los dibujos y especificaciones de proceso, las especificaciones de
materiales de fabricación requeridas por el cliente, deben ser consideradas como
características especiales que influyen en las propiedades físicas, el desempeño del
producto, el medio ambiente, el manejo y requerimientos de almacenaje. Estas
características también deben ser incluidas en el plan de control.
2.14.13. Cambios de Ingeniería y Especificaciones

Cuando los cambios de dibujos y especificaciones sean requeridas, el equipo APQP
debe asegurar que dichos cambios sean comunicados y documentados oportunamente
a todas las áreas afectadas, para tomar las acciones pertinentes derivadas de los

CAPITULO II
cambios, procurando evitar al máximo que sea afectado el plan de fabricación del
producto.
2.14.14. Diagrama de Flujo Revisado

El diagrama de flujo preliminar del proceso de fabricación del producto debe ser
revisado y corregido de acuerdo con el proceso de fabricación y planes de control
desarrollados en esta fase por el equipo APQP.
2.14.15. Compromiso de la Dirección

El equipo de la planeación de la calidad del producto debe evaluar la factibilidad del
diseño planteado en esta etapa. El equipo debe estar satisfecho, de que el diseño
propuesto puede ser fabricado, ensamblado, probado, empacado, y entregado en una
cantidad suficiente con un costo aceptable para el cliente de acuerdo a lo planeado.
Este check list también puede servir como una base para contender los puntos aún
abiertos con los miembros del equipo. El consenso del equipo, de que el diseño
propuesto es factible, debe ser documentado junto con todos los puntos abiertos que
requieren resolución y presentados a la dirección para su obtener su apoyo.
2.15. Diseño y Desarrollo del Proceso (Fase III)
2.15.1. Diagrama de Flujo Final

El diagrama de flujo del proceso es una representación esquemática del proceso actual
o propuesto, este puede ser usado para analizar los recursos de variaciones de las
máquinas, materiales, métodos y mano de obra desde el inicio hasta el final de proceso
de producción o proceso de ensamble. Es usado para enfatizar el impacto de los
recursos en la variación en el proceso. El diagrama de flujo ayuda al equipo de la
planeación de la calidad del producto, a enfocarlo en el proceso cuando se esté
trabajando el AMEF de proceso y diseñando el plan de control. El check list del
diagrama de flujo del proceso en el apéndice, puede ser usado por el equipo de
planeación para ayudarlo en la evaluación.

CAPITULO II
2.15.2. Layout del Plan de Piso

El plan de distribución en planta debe ser desarrollado y revisado para determinar la
aceptabilidad de los puntos de inspección, localización de cartas de control, aplicación
de ayudas visuales, estaciones de reparación internas y áreas de almacenamiento para
almacenar el material defectuoso. Todo el flujo de material debe ser apegado al
diagrama de flujo del proceso y plan de control. El check list de un plan de distribución
de planta puede ser usado por el equipo de planeación de la calidad del producto para
ayudarlo en la evaluación.
2.15.3. Matriz de Características

Una matriz de características es una técnica analítica recomendada para exponer la
relación entre los parámetros del proceso y las estaciones de producción. Observe las
técnicas analíticas en el apéndice B para más detalles.
2.15.4. Revisión al Sistema de Calidad

Se debe de contar con un proceso para la revisión del sistema de calidad en intervalos
de tiempo planeados para asegurar su continuidad, adecuación y efectividad.
2.15.5. Planes de Control

Los planes de control del pre-lanzamiento son una descripción de las mediciones
dimensionales y pruebas de materiales y funcionales que ocurran después del prototipo
y antes de producción. El plan de control del pre-lanzamiento debe incluir los controles
adicionales del producto y proceso a ser implementados hasta que el proceso de
producción sea validado. El propósito del plan de control del pre-lanzamiento es el de
prevenir las no-conformidades potenciales durante o antes de que la producción se
lleve a cabo. Algunos ejemplos son:
♦ Inspección más frecuente.

♦ Más puntos de verificación durante y hasta el final del proceso.
♦ Evaluaciones estadísticas.
♦ Incremento de auditorias.

CAPITULO II
2.15.6. Análisis de Modo y Efecto Falla de Producto (AMEFP)

Este AMEF de Producción, debe ser llevado durante la planeación de la calidad del
producto, y antes de iniciar la producción. Esta es una revisión y análisis disciplinado de
un proceso nuevo revisado; es llevado para anticipar, resolver o monitorear problemas
potenciales del proceso, para un programa nuevo y/o revisado del producto. Un AMEFP
es un documento vivo y necesita ser revisado y actualizado tan pronto como se
descubran nuevos modos de falla.
2.15.7. Método de Fabricación

El método de fabricación es un documento controlado que describe la forma en que se
debe realizar las operaciones, de acuerdo a cada uno de los procesos que componen el
producto y que garantice la calidad del mismo.
El método de fabricación es un documento que debe ser revisado y actualizado tan
pronto como surjan nuevas formas de realizar el trabajo.
2.15.8. Estándares de Aceptación Ayudas Visuales

El equipo de planeación de la calidad del producto debe asegurar que instrucciones
comprensibles de proceso proporcionan los detalles suficientes para todo el personal
operativo, quien tiene la responsabilidad directa para la operación de los procesos.
Estas instrucciones deben ser desarrolladas de acuerdo a las siguientes fuentes:
♦ AMEF’s
♦ Planes de control.
♦ Dibujos de ingeniería, especificaciones de desempeño, especificaciones del
material, estándares visuales y estándares industriales.
♦ Diagrama de flujo del proceso.
♦ Plan de distribución en planta.
♦ Matriz de características.
♦ Estándares de empaque.
♦ Parámetros del proceso.
♦ Experiencia y conocimiento del productor de los procesos y productos.
♦ Requerimientos de manejo.

CAPITULO II
♦ Operadores de los procesos.

Las instrucciones del proceso, para los procedimientos estándares de operación, deben
estar fijadas y deben incluir parámetros de ajuste tales como: velocidades de máquinas,
alimentación, tiempos de ciclos, etc. Y deben estar accesibles para los operadores y
supervisores. Información adicional para la preparación de las instrucciones del proceso
puede ser encontrada en los requerimientos del sistema de calidad desarrollado para la
planta.
2.15.9. Plan Inicial de Entrenamiento

Se debe desarrollar un plan de capacitación al personal el cual se describa como es
que se le debe dar a conocer el proceso así como las operaciones que debe realizar
cada uno de los operadores para que el programa APQP sea cumplido a multiniveles.
2.15.10. Plan del Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso

El equipo de planeación de la calidad del producto, debe asegurar el desarrollo de un
plan preliminar de capacidad del proceso. Las características identificadas en el plan de
control sirven como las bases para el plan preliminar del estudio de capacidad del
proceso. Se recomienda apoyarse de herramientas como, Proceso de Aprobación para
partes de producción (PPAP), y Fundamentos de control estadístico de procesos.
2.15.11. Especificaciones y Estándares de Empaque

El cliente usualmente se siente con más confianza de su producto cuando este tiene
estándares de empaque que preservan el producto que requiere, este debe ser
incorporado dentro de las especificaciones de empaque para el producto. Si no las
cuenta con ellas, el diseño del empaque debe asegurar la integridad del producto hasta
su uso.
2.15.12. Plan de Aseguramiento de Seguridad, Ergonómico y Ecológico

Se debe implementar un plan que garantice la integridad física del personal e
instalaciones adecuando los procesos buscando prevenir acciones que contaminen el
medio ambiente. Cumpliendo con las políticas que marca la empresa y fines que busca
alcanzar.

CAPITULO II
2.15.13. Especificación Técnica Final

En la Especificación Técnica se deben considerar todos los procesos que se involucran
en la fabricación de una pieza, considerando los recursos tanto materiales y humano
requeridos para realizar su cotización
2.15.14. Plan del Análisis de los Sistemas de Medición

El equipo de planeación de la calidad del producto, debe asegurarse que exista o se
desarrolle un plan que efectúe el análisis del sistema de medición. Este plan debe
incluir como mínimo la responsabilidad para asegurar gauges, la exactitud, la
repetibilidad, la reproducibilidad, y correlación para la duplicidad de los gauges.
2.15.15. Apoyo de la Dirección

El equipo de la planeación de la calidad del producto, es necesario para organizar
revisiones formales elegidas para fortalecer el compromiso de la dirección en la
consumación de la fase del diseño y desarrollo del proceso. El propósito de esta
revisión es el de comunicar a la dirección, del estado del programa y ganar su
compromiso para apoyar en la resolución de cualquier punto abierto.
2.15.16. Diseño y Fabricación de Herramentales

El equipo de la plantación de la calidad del producto, identificara los requerimientos de
herramentales nuevos. El equipo debe asegurar que el herramental nuevo y los
componentes son los adecuados y entregados a tiempo. El avance de la
implementación de los herramentales debe ser monitoreado para asegurar que estas
sean completadas, superando lo planeado para la prueba de producción.
2.15.17. Diseño y Fabricación de Instalación y Equipos Nuevos

El grupo de la planeación de la calidad del producto, identifica los requerimientos del
equipo e instalaciones nuevas. El equipo debe asegurar que el equipo nuevo y las
herramientas son las adecuadas y sean entregadas a tiempo. El avance de la
implementación de los equipos debe ser monitoreado para asegurar que estas sean
completadas, superando lo planeado para la prueba de producción.

CAPITULO II
2.16. Validación del Producto y del Proceso (Fase IV)
Esta parte discute las mayores características importantes de la validación del proceso
de producción a través de una evaluación de pruebas de producción. Durante una
prueba de producción, el equipo de la planeación de la calidad del producto debe
validar que el plan de control y el diagrama de flujo del proceso, se están llevando a
cabo y que los productos cumplen con los requerimientos del cliente. Las inquietudes
adicionales deben ser identificadas para la investigación y resolución antes de la
producción regular.
2.16.1. Evaluación y Aprobación de los Sistemas de Medición

Los dispositivos y métodos especificados de medición deben ser usados para verificar
las características identificadas del plan de control en las especificaciones de ingeniería
y estar sujetos a la evaluación del sistema de medición, durante o antes de las pruebas
piloto de producción.
2.16.2. Entrega de Lote Piloto a Cliente (PPAP)

Las pruebas piloto de producción deben ser conducidas utilizando los herramentales,
equipo, operadores de producción, instalaciones y el tiempo del ciclo. La validación de
la efectividad del proceso de producción empieza con las pruebas piloto de producción.
La cantidad mínima para una prueba piloto de producción es usualmente especificada
por los pronósticos de venta y/ó requerimientos directos del cliente, pero puede ser
excedida por el equipo de planeación de la calidad del producto.
Las salidas de las pruebas piloto de producción, son usadas para:
♦ Estudios preliminares de habilidad del proceso

♦ Evaluación de los sistemas de medición
♦ Factibilidad final
♦ Revisión del proceso
♦ Pruebas de validación del producto
♦ Aprobación de la parte para producción
♦ Evaluación del empaque

CAPITULO II
♦ Capacidad a la primera oportunidad

♦ Liberación de la planeación de la calidad
2.16.3. Estudio preliminar de la habilidad del proceso

El estudio preliminar de la habilidad del proceso, debe ser desarrollado de acuerdo a las
características identificadas en el plan de control. Este estudio nos indica qué tan listo
esta el proceso para producción.
2.16.4. Aprobación de Partes para Producción

El propósito del proceso de aprobación de partes para producción, es certificar que los
productos hechos de herramentales y procesos productivos cumplen con los
requerimientos de ingeniería.
2.16.5. Pruebas de Validación del Producto

Las pruebas de validación del producto se refieren a las pruebas de ingeniería que el
cliente realizaría para llevar a cabo para la certificación del producto que satisfaga sus
necesidades, revisando si cumple con los estándares de ingeniería requeridos
destinado a cubrir lo previo.
2.16.6. Evaluación del Empaque

Todas las pruebas de embarque y los métodos de prueba deben asegurar la protección
del producto de los daños normales de transportación y los factores adversos del medio
ambiente. El empaque especificado por el cliente no excluye al equipo de planeación de
la calidad de involucrarse en la evaluación del método de empacado.
2.16.7. Plan de Control de Inspección

El plan de control de inspección es una descripción escrita de los sistemas, para el
control de partes y procesos. El plan de control de inspección es un documento vivo, y
debe ser actualizado para reflejar la adición o eliminación de controles basados en las
experiencias adquiridas en la producción de partes. El plan de control de inspección es
una extensión lógica del plan de control del pre-lanzamiento. La producción en masa
proporciona al proveedor, la oportunidad para evaluar las salidas, revisar el plan de
control y realizar los cambios adecuados.

CAPITULO II
2.16.8. Liberación de la Planificación de la Calidad

El equipo de planeación de la calidad del producto debe asegurar que todos los planes
de control de inspección y diagramas de flujo del proceso están siendo cumplidos. Se
sugiere que el equipo de planeación de la calidad del producto desarrolle esta revisión
en el lugar donde se desarrolle la producción y coordine la liberación formal. Una
revisión de los siguientes puntos, previos al primer embarque de producción es
requerida.
♦ Los planes de control de inspección deben existir y estar disponibles en todo

momento, para todas las áreas involucradas.
♦ Las instrucciones de proceso verifican que los documentos contengan todas las
características especiales especificadas en el plan de control de inspección y que
todas las recomendaciones del AMEF de Proceso han sido direccionadas.
Compare las instrucciones de proceso y el diagrama de flujo de proceso contra el
plan de control de inspección.
♦ Los equipos de medición y pruebas, como los calibradores especiales,
accesorios o equipos de prueba son requeridos por el plan de control de
inspección, verificar la repetibilidad y reproducibilidad de los calibradores y su
uso apropiado.
2.16.9. Apoyo de la Gerencia

El soporte administrativo de la dirección es necesario antes de la liberación de la
planeación de la calidad. El equipo debe ser capaz de demostrar que todos los
requerimientos de planeación son cumplidos o las inquietudes documentadas, y
organizar una revisión por la dirección. El propósito de esta revisión es el de informar a
la dirección superior acerca del estado del programa y ganar su apoyo para ayudar en
cualquier punto abierto.
2.16.10. Estudio Preliminar de la Capacidad de Producción

Durante la corrida del lote piloto se debe hacer un estudio de la regularidad de la
producción de todos los procesos inherentes en la fabricación del producto para
comprobar que se pueden cumplir los volúmenes requeridos por el cliente.

CAPITULO II
2.17. Retroalimentación, Evaluación, Acción Correctiva y Mejora Continua

(Fase V)
La planeación de la calidad no termina con la validación e instalación del proceso. Esta

es la fase de los componentes de producción, donde las salidas pueden ser evaluadas,
cuando todas las causas comunes y especiales de variación están presentes. Este es
también el momento para evaluar la efectividad de los esfuerzos de planeación de la
calidad del producto. El plan de control de la producción es la base para la evaluación
del producto o servicio en esta fase. Los datos de variables y atributos deben ser
evaluados. La actualización de cambios y retroalimentación sobre todo en la
construcción de herramentales de reemplazo para reducir los trabajos de puesta punto
son de vital importancia en esta fase. Por otro lado es obligación de todos los
proveedores cumplir todos los requerimientos en todas las características especiales
con los índices especificados por el cliente.
2.17.1. Reducción de la Variación

Las gráficas de control y otras técnicas estadísticas, deben ser usadas como
herramientas para identificar la variación del proceso. El análisis y las acciones
correctivas serán usados para reducir la variación. La mejora continua requiere
atención, no únicamente a las causas especiales de variación, si no también a las
causas comunes, y buscando la forma para reducir estas fuentes de variación. Las
propuestas estarán desarrolladas incluyendo costos, tiempo, y una mejora anticipada
para la revisión del cliente. Frecuentemente la reducción o eliminación de una causa
común resulta en bajos costos. La decisión para implementar, negociar o proseguir al
próximo nivel del diseño del producto es la prerrogativa del cliente.
2.17.2. El Rechazo Interno

Es el material no conforme de acuerdo a las especificaciones del cliente interno
localizado dentro de la planta antes de su embarque y o durante su proceso de
fabricación y que no puede ser reparado. Este número indica cuantas piezas por un lote
de un millón de piezas se hallan en esa situación respecto al total de piezas
inspeccionadas. Su monitoreo es a través de la Junta de Rechazo diario y se revisa

CAPITULO II
siempre contra lo planeado anual como mensualmente. Los documentos vivos como el
AMEF de proceso y los Planes de Control son parte trascendental de estos para evitar
reincidencia así como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se enfoca a
buscar las causas raíces de los problemas y a resolverlos disminuyendo el número de
PPM, y llevar en un tiempo corto de rechazo a niveles de satisfacción.
2.17.3. El Rechazo Externo

Es el material no conforme de acuerdo a las especificaciones del cliente encontrado
dentro de las propiedades del cliente una vez que ha sido embarcado y que no puede
ser reparado. Este número indica cuantas piezas por un lote de un millón de piezas se
encuentran en esa condición respecto a la cantidad de piezas procesadas e
inspeccionadas. Su monitoreo es a través de la Junta de Rechazo diario y se revisa
AMEF de Proceso y los Planes de Control son parte de importante de estos para evitar
reincidencia así como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se enfoca a
buscar las causas raíces de lo problemas y claro al resolverlos disminuir el numero de
PPM.
2.17.4. Las Reparaciones Internas

Es el material no acorde de acuerdo a las especificaciones del cliente localizado dentro
de la planta antes de su envío, y/o durante su proceso de fabricación, y si es factible de
ser arreglado y admitido en conformidad por el cliente. Este número indica cuantas
piezas por un lote de un millón se encuentran en esa condición respecto al total de
piezas examinadas. Su monitoreo es a través de la Junta de Rechazo diario y se revisa
AMEF de Proceso y los Planes de Control son parte de trascendental de estos para
evitar reincidencia así como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se
orienta a averiguar las causas raíces de lo problemas y claro al resolverlos reduciendo
el numero de PPM.

CAPITULO II
2.17.5. Planes de Control de Piezas

Estos planes, son los relacionados específicamente para una pieza, dando la entrada a
esta fase se debe verificar contra el diseño de los diferentes Planes de Control,
especificados en diferentes documentos de fabricación.
2.17.6. Plan de Control de Herramentales

Se detectan las características críticas del producto, se trasladan a herramentales,
llámese cajas, longitudes de cuerda, ángulos de trabajo, chaflanes, dispositivos, etc. Se
referencia y se establece el plan de control. Este va enfocado a la prevención más que
a la reacción. La cantidad de cotas a verificar puede ir aumentando dependiendo de los
resultados en la verificación del producto.
2.17.7. Plan de Control de Máquinas

Aquí se establece el plan de control de las instalaciones cuya variación afecte el
desempeño de las características críticas del proceso de los herramentales, y del
producto. Éste es, sin lugar a dudas el plan donde se debe dar un enfoque muy
analítico durante la parte del diseño del plan de control. Considerando que con mucha
frecuencia se toman acciones asumiendo que las instalaciones están dentro de una
variación tolerable.
El equipo APQP debe apoyarse en la función de mantenimiento para detectar las partes
que deben ser mantenidas y con qué frecuencia se sostiene una baja variabilidad.
2.17.8. Plan de Control del Recurso Humano

Con frecuencia no considerado como una fuente importante de variación. Las personas
involucradas en el proceso de fabricación deben ser entrenadas tomando como base:
♦ El Diagrama de Flujo del Proceso

♦ Las Instrucciones Generales de Operación.
♦ Técnicas de Control.

CAPITULO II
Adicionalmente Recursos Humanos le corresponde, en conjunto con el responsable de

producción establecer una técnica para medir la habilidad de los operadores así como
la capacitación constante ante los cambios del proceso.
2.17.9. Plan de Control del Producto

Relacionado directamente con la medición de las características criticas del producto
terminado, su monitoreo, tendencia y sus planes de corrección así como los dispositivos
de verificación que deben ser usados para su control.
2.17.10. Plan de Control del Proceso

El Plan de control está relacionado directamente con la medición de las características
críticas del proceso que afectan directamente al producto final, el monitoreo de
tendencias se lleva a cabo mediante técnicas de control estadístico del proceso. Este
se elabora en base a la matriz de las características de la pieza.
2.17.11. Materias Primas

Éste debe ser definido entre el equipo APQP y la función de abastecimiento
identificando aquellos materiales cuya variación afecte la calidad del producto. Los
proveedores deben presentar con sus emisores de embarques la evidencia de
habilidades del proceso y la implementación de mejoras cuando ésta no sea suficiente.
2.17.12. Satisfacción del Cliente

Las actividades de planeación detalladas y la capacidad demostrada del proceso de un
producto o servicio, no siempre garantizan la satisfacción del cliente. El producto o
servicio debe demostrar funcionalidad en el medio ambiente del cliente. Es en esta fase
donde puede aprenderse más, tanto por el cliente como por el proveedor. La efectividad
de los esfuerzos de la planeación de la calidad del producto, puede ser evaluada en
esta fase. El proveedor y el cliente deben ser un solo equipo en la realización de los
cambios necesarios para corregir las deficiencias y lograr las satisfacciones que se
requieren hacia el cliente. La Entrega de piezas se monitorea para asegurar que los
requerimientos de los clientes han sido cumplidos en términos de tiempo y cantidad.
Los niveles de inventario siempre son los económicamente viables para las dos partes
compañías satisfaciendo siempre la demanda. Las variaciones en pedido son también

CAPITULO II
manejados de manera satisfactoria sin incurrir en extra inventario ni costo implicado

para el cliente. Existe un programa que de manera rutinaria es auditado y
eficientemente librado para la producción, compra de materia prima, etc.
2.17.13. Calidad
Nivel de cumplimiento de las especificaciones del producto de acuerdo a las
expectativas del cliente y lo negociado… (rechazo, reparaciones, principalmente).
2.17.14. Comunicación
Nivel de contacto con el cliente, reuniones programadas nivel de conocimiento de las
necesidades, niveles de interrelaciones personales con los clientes, grado de influencia
en las decisiones, para otorgar confianza personal con clientes.
2.17.15. Precio
El precio otorga el nivel competitivo de venta de acuerdos con las necesidades del
cliente así como categoría de satisfacción por el pago del producto, el cliente ve
claramente el valor agregado al comprar el producto de la marca en cuestión y siempre
lograra estar compitiendo.
2.17.16. Cambios de Ingeniería

Pro actividad desde el inicio de la factibilidad de la mejora motivada por el cambio.
Documentación adecuada y retroalimentación efectiva y continua. Seguimiento perfecto
y a los costos esperados por el cliente. Varias alternativas de solución son
presentadas, y la mejor es tomada.
2.17.17. Evaluación de Satisfacción Interna

El nivel de satisfacción respecto a punto de vista interno de la planta para ser
comparado con el del cliente. El objetivo primordial es definir el grado de conocimiento
de las expectativas del cliente, y el nivel alcanzado desde el punto de vista de la planta.
Con esto se definen los planes de acción de mejora.

CAPITULO II
2.17.18. Evaluación de Satisfacción Externa

Sistema en el cual el Cliente califica la efectividad en cada disciplina de la organización,
dándole una calificación dependiendo con el grado alcanzado. Diversas entidades de la
Organización del Cliente califica para comparar y definir planes de acción dos veces por
año cuando mínimo.
2.17.19. Solución a Problemas

Nivel de satisfacción del Cliente respecto a la eficiencia en la solución de problemas
tanto de Ingeniería como de ensamble y plantas de maquinado debe buscar ser
competitivo para el tipo de mercado al que esta orientado. La solución del problema no
necesariamente son problemas debido al producto sino a la productividad en solución
de problemas inherente a procesos posteriores mejora el grado de satisfacción en esta
parte.
2.17.20. Servicio y Entrega

La etapa de la entrega y servicio se refiere a la parte de la Planeación Avanzada de la
Calidad del Producto que monitorea la interacción entre cliente-proveedor para dar
solución a problemas que puedan mejorar producto y la mejora continua de los mismos.
El reemplazo de partes para el cliente y operaciones de servicio, siempre amerita la
misma consideración en la calidad, costo y entrega. Las fallas en la corrección de un
problema desde la primera vez, dañan la reputación de la empresa y la confianza con
sus clientes. Es trascendental que la compañía atienda a la voz del cliente. La
experiencia obtenida en esta fase, proporciona a la organización el conocimiento
necesario para recomendar reducción de precios alcanzados por la reducción del
proceso, inventario y costos de calidad, y proveer los componentes o sistemas
correctos para el próximo producto.
2.17.21. Atención a Ingeniería

Son todos aquellos servicios que ya sean de manera adelantada o por solicitud de los
departamentos en lugar de los clientes son acudidos y cumplen con la expectativa del
cliente. Entre estos servicios se encuentran, Cambios de Ingeniería, Mejora al proceso
de fabricación de la pieza, reducción del costo de fabricación. Reuniones especiales o
programadas. Aquí se mide el grado de pro actividad de la empresa ante los clientes.

CAPITULO II
2.17.22. Inventario Óptimo

El Inventario Óptimo es aquel que satisface siempre los requerimientos de los clientes
en el tiempo y cantidad comprometidos. No excedentes tanto en planta ó plantas,
existe pro actividad para no crear productos obsoletos cuando son requeridos Cambios
de Ingeniería. Una recomendación para el logro de inventarios tolerables, es la de usar
una de las herramientas de mejora continua, llamada KANBAN, el cual es un sistema
de jale de suministros, por medio de semáforos.
2.17.23. Mejora de Parámetros de Especificación Técnica

Revisión periódica de los costos de fabricación interna, auditoria y revisión para planes
de mejora. Principalmente se utilizan herramientas como KAIZEN y reuniones de
rechazo. El APQP da dirección dependiendo de la necesidad.
2.17.24. Compromiso de la Dirección

El Comité Directivo verifica que el producto esta en condiciones apropiadas de
fabricación y apoya a posibles inversiones para la mejora del producto o da
lineamientos para conseguir nuevos productos revisando la satisfacción del Cliente.

CAPITULO III
HERRAMIENTAS
DE APOYO PARA
UN MEJOR
DESARROLLO DE
APQP
Con el apoyo de herramientas que ayudan a desarrollar el análisis para
resolución de problemas, tenemos mejores resultados, ya que mediante
ellas podemos obtener una mejora en el aseguramiento de la calidad de
productos y servicios.
El propósito que tiene colocar esta etapa del trabajo es el de orientar al
lector como puede desarrollar sus responsabilidades pertinentes con mayor
facilidad. El complemento de estas herramientas en conjunto con la
metodología puede lograr transformar una compañía en una empresa de
clase mundial.
CAPITULO III
CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR

DESARROLLO DE APQP.
3.1. Validación de Proceso

3.1.1. Validación de Proceso a Nivel Diseño.
La validación del producto comienza a Nivel Diseño del Producto.
3.1.1.1 Datos de Entrada

Es prácticamente la voz del cliente en primera instancia, arrojándote datos importantes
que te ayudaran a desarrollar el concepto y diseño del producto.
Ejemplo: Verbalización: Quiero que la llave se sienta como mantequilla.
Necesidad a Buscar y Satisfacer: Requiere que la llave genere un torqué
agradable muy bajo para operar con la fuerza común de cualquier cliente.
3.1.1.2. Puntos Críticos

Una vez que se tiene el concepto de diseño se analizan los puntos críticos del producto
en donde tendera a fallar por manufactura, por ensamblaje, por sellos, etc., todo lo que
comprometa el buen funcionamiento y apariencia del mismo. Se tomaran en cuenta y se
diseñaran los dibujos con especificaciones de manera que se cubran todos los aspectos
antes listados.
3.1.1.3. Fabricación del Prototipo

El desarrollo del prototipo se tendrá que elaborar acorde al diseño expedido.
Cubriendo cada especificación denotada en el, así como consultando detalles de
manufactura que no podrán ser desarrollados en el momento de manufacturar,
produciendo así mejoras al diseño.
3.1.1.4. Verificación del Prototipo.

Es chequeo superficial de la pieza, pueden ser mediante el ensamblaje con otra pieza,
ó la similitud con el dibujo, el color y la forma.
3.1.1.5. Validación del Prototipo.

Se compara el diseño contra el prototipo físico generando análisis dimensiónales,
capaces de arrojar datos importantes para ajustar y mejorar el diseño del ejemplar.
HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE APQP 48

CAPITULO III
Si el prototipo no cumple con las especificaciones se dispongan en el dibujo, estas

tendrán que justificarse de lo contrario tendrá que volverse a realizar hasta que este
entre dentro de especificaciones.
3.1.1.6. Costeo del Producto.

Este punto es muy importante ya que se realiza la comparativa del costo objetivo al que
se pretende llegar igualar o justificar por un porcentaje mínimo de variación tendiendo a
más.
El diseño estará enfocado a dar resultados económicos competitivos, proponiendo
materiales, diseños funcionales y atractivos.
3.1.2. Validación de Proceso a Nivel Producto.

3.1.2.1 Análisis de la Materia Prima Física.
Es comparada la materia prima a utilizar, contra la definida en la documentación, esta
puede presentar detalles que el proveedor momentáneamente no pueda controlar, y
serán necesarios considerar, por ejemplo de una forja abra ocasiones que llegara con
flash de material, la rectitud de una barra que se manufacturara es importante para que
se pueda compensar el proceso, y detalles que la materia prima en físico te arrojara.
3.1.2.2. Inducir a Ingeniería al proceso.

Será necesario que tanto diseñadores y integradores del proceso estén involucrados en
la integración a pie de maquina, para tomar nota y llegar aun acuerdo en común de la
caso de que se susciten problemas al manufactura, y se tomen medidas de acción
correctivas a la brevedad ya sea a nivel proceso o diseño.
3.1.2.3. Ajuste de Herramentales contra Materia Prima.

En esta parte los dispositivos de sujeción y las herramientas de corte son ajustadas y
sometidas a prueba, evitando así que cualquier variación de la materia prima nos
repercuta en una mala manufacturación.
3.1.2.4. Muestras Individuales.

Esta parte compete la verificación de piezas tomadas al azar de una corrida de
producción, en donde se someterán a una inspección para que nos arroje resultados de
la integración del proceso. Con estos datos se puede confirmar si la maquina es la
adecuada para procesar las piezas, y esta nos asegurara una repetitividad apropiada.

CAPITULO III
3.1.2.5. Ajuste a Especificaciones de Diseño.

Todos los factores que resultaron de la integración y los ajustes de diseño que se
realizaron se documentan y se oficializan para que las corridas de producción futuras
sean trabajadas bajo especificaciones. Un proceso normalmente tiende a tener el
comportamiento mostrado en la siguiente imagen Niveles de Falla-Tiempo de Vida Útil
(Imagen 1).
Imagen 1.
Niveles de falla-Tiempo de Vida Útil
3.1.2.6. Herramentación de la Maquina.

Se indica la forma de herramentar la maquina de manera correcta. Se tomara y se
asignara el tiempo de la herramentación de la maquina. Se designaran patrones de
referencia para las herramientas en trabajos futuros. Además que se verificaran que las
herramientas cumplan con los pronósticos de diseño. El personal de producción,
calidad, e Ingeniería tiene la obligación de participar en la primera herramentación para
posibles ajustes y mejoras.
3.1.3. Validación de Proceso a Nivel Manufactura.

3.1.3.1. Fabricación de Lote Piloto.
Se desarrolla un lote piloto desde la materia prima, con cada uno de los componentes
del producto, y comienza la producción de estas piezas que los conformarán, la
cantidad de piezas a fabricar las designa el área de Ingeniería tomando en cuenta los
datos del área comercial.

CAPITULO III
3.1.3.2. Reporte de Calidad.

Cada hora se hace una toma de muestras de las piezas obtenidas a partir de ese lapso,
y se toman los parámetros que se consideran críticos y los que dan la forma y
funcionalidad clave a la pieza.
Del resultado de datos obtenidos se desarrolla un estudio de capacidad de maquina

(Capacidad de Potencial y Capacidad Potencial de la Maquina), en el cual nos arroja
datos claves para la mejora del proceso, como por ejemplo que tan centrado esta
desarrollándose la manufactura.
Este reporte nos arroja cual es la tendencia de repetitividad del proceso, y cuantas
piezas nos tendera a fallar de una lote de producción.
Un vez que todos los puntos anteriores son completados y ajustados, podemos decir
que nuestro proceso esta validado. Ya que mediante esto garantizamos que todos los
puntos que hacen que el producto se desarrolle, se mejoren y se monitoreen para su
optimización.
3.2. Herramientas QFD
El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y

cómo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podrían satisfacerlas). La QFD es
una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al señalar los
diferentes segmentos de cliente posibles y algunas de sus características. Muchas
veces la primera QFD servirá sólo como base para ir construyendo QFD que reflejen
mejor la realidad del gemba.
3.2.1. Blitz QFD

La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas
necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software
ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados
(aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser también
complementos muy útiles al Blitz QFD). El Blitz QFD consta de 7 pasos:

CAPITULO III
3.2.1.1. Obtener la Voz del Cliente

Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción"; no se puede escuchar
la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y
volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el
cliente necesita. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es
una buena práctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla
como referencia para pasos posteriores del estudio.
3.2.1.2. Clasificar las Verbalizaciones.

El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces
del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al
clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan
entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no es un
estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadísticas
sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las
verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
3.2.1.3. Estructurar las Necesidades del Cliente.

Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las
necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y
muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Sin
embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no
"nuestra versión de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio
sesgo.
3.2.1.4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente.

Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar
sobre las necesidades del cliente con respecto al diseño de un maletín una cliente
comentó "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletín. Sin
embargo, el responsable de la entrevista volvió a preguntar: -¿para qué necesita que
sea ligero?- "Para poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto". De aquí podemos
obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicación (Tabla
2).

CAPITULO III
No. VERVALIZACIÓN NECESIDAD
1 "necesito que sea ligero" Necesito que sea ligero
"para poderlo trasladar Necesito que sea fácil de

2 fácilmente por el trasladar en lugares dónde hay
aeropuerto" mucho tráfico de personas
Tabla 2.
Anales de Necesidades
Si el analista en este caso hubiera sólo tomado la primera necesidad explícita, hubiera
solicitado a los diseñadores que quitaran todo el peso posible del maletín. Pero al tener
una segunda necesidad con una relación jerárquica (necesito A para lograr B), nuestro
analista pudo sugerir más opciones, como poner ruedas al maletín para facilitar el
transporte. Notemos como el poner ruedas resolvería la Necesidad 2, pero va en contra
de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya
que son estas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.
3.2.1.5. Priorizar las Necesidades del Cliente.

Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros
clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo
en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en Bueno, $25 en Bonito y
$25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades
y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
3.2.1.6. Desplegar Necesidades Priorizadas.

Una vez que tenemos identificadas las necesidades priorizadas de nuestros clientes,
entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro
sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente
queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las
necesidades prioritarias.
3.2.1.7. Analizar sólo las Relaciones Prioritarias a Detalle.

Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que
impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe,

CAPITULO III
hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias.
Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de
nuestros productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos
alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes.
3.2.2. Diagrama de Afinidad

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas
en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo.
3.2.2.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Afinidad?
♦ Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la

naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.
♦ Permite poner orden a listados complejos de ideas.
♦ Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas.
♦ Permite la generación de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
♦ Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que

lleva a generar consenso.
3.2.2.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Afinidad?
Establezca un tópico de discusión (en una frase) y genere un listado de ideas a

través de una Lluvia de Ideas. Si se están buscando soluciones, estas ideas
deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán tener un verbo y
un sustantivo por lo menos. Ejemplo:
Tópico: "Aumentar el número de visitas a la página virtual"
Soluciones (¿cómo resolver?): "Incrementar (v.) número de casos de éxito (s.)

publicados"
Si se están buscando causas, las ideas deberán responder a la pregunta ¿por

qué ocurre? y deberán tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos. Ejemplo:
Tópico: "Reducir el tiempo de descarga de la página"

CAPITULO III
Causas del problema (¿por qué ocurre?): "Imágenes (s.) con tamaño excesivo (adj.)
Se recomienda altamente permitir la participación de todos los integrantes y durante la

etapa de generación de ideas, no se permite la crítica, sólo la clarificación.
Registre cada idea en una hoja separada. Estas hojas pueden ser Post-it, por ejemplo.
Idealmente todos los miembros del equipo deberán poder leer las ideas anotadas. Es
válido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y
cuando los participantes que las generaron estén de acuerdo con la igualdad de los
significados.
1. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas en

grupos similares. Mazur (Investigador conocido en el medio del diseño) menciona
que la afinidad se establece "como si se estuvieran acomodando animales en un
parque zoológico". Es necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del
equipo de trabajo, si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
2. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta más ideas.
También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan
surgiendo en el proceso.
3. Seleccione un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo
llegue a un consenso final (¿qué nombre darían a cada sección en el parque
zoológico). Este título deberá ser una idea con la misma estructura (un cómo o
un porqué) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. Esta
actividad es crítica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de
Actividad, por lo que requiere de cuidado y consenso.
4. Con las ideas ordenadas, genere un plan de acción considerando los recursos
disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los problemas o
aprovechar las soluciones.
3.2.3. Técnica de Grupos Nominales

Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia
de ideas, en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Su relevancia
al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las

CAPITULO III
ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas. Cuando se está trabajando con los

clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas" de
nuestros clientes.
3.2.3.1. ¿Para qué sirve la Técnica de Grupos Nominales?
♦ Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que

lleva a generar consenso con mayor participación.
♦ Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada
quién participación equitativa en el proceso.
♦ Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención.
♦ Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si

son clientes importantes nos interesa su opinión).
♦ Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo
♦ Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los
clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. En
particular las necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de
capturar.
♦ Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha

controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada
garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo
satisfacer a clientes diferentes con necesidades y contextos diferentes.
3.2.3.2. ¿Cómo hacer la Técnica de Grupos Nominales?
1. Defina claramente el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el

producto/servicio a diseñar.
2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda
durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del caso a
analizar.

CAPITULO III
3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrón o

rota folios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta
etapa, es conveniente recordar que:
No se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos

las ideas no requieren ser de la lista del participante, ésta es una guía
un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente
4. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente
tiempo.
5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén
repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de
acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes
están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado.
6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy
útil anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios. Combine estas ideas con
otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del
cliente relativas a un producto o servicio.
7. Califique las ideas. Brassard y Ritter recomiendan asignar una letra (A,B,C,D…)
a cada idea para evitar confusión entre calificación e ideas. Existen varios
métodos para calificar. Un método muy compatible con el concepto de
focalización del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el total de ideas. Es
decir, si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada idea compraríamos dados los criterios
de calificación? Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para
persona.
8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione
las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.
9. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos:

Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para
terminar la acción. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo

CAPITULO III
3.2.4. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)
Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un

producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente
puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por
otra parte, la QFD nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una
necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el
mercado. Asimismo, la QFD resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una
observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explícitas.
Una de forma de hacer esto es preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo
preguntas situacionales sencillas, ideal para analizar el producto bajo diferentes
perspectivas.
1. Preparar una Tabla de Razones. Esto significa preparar una tabla como la que se
presenta a continuación:
¿QUIÉN? ¿QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?
2. Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes

para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar
todos los tipos diferentes de clientes. Entre más segmentos de clientes se
documenten, el análisis posterior se vuelve más rico, pero más difícil. Entre 3 y 7
segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La pregunta completa es

CAPITULO III
¿Quién es el cliente?
3. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el cliente con el
producto (o que podría estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio).
Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.).
Nuevamente, entre más actividades pongamos es mejor, pero el análisis es más
difícil. Entre 3 y 7 elementos serían válidos para un estudio inicial, pero
recomendaríamos entre 8 y 12 para un análisis más completo. Esta misma
cantidad también aplica para las columnas siguientes. La pregunta completa es
¿Qué está haciendo el cliente cuando usa o podría estar usando el producto o
servicio?
4. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora, día, temporada) en la

que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Es importante
considerar sólo segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no
hacen diferencia, es mejor decir "en la mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por
otra parte, si sí hacen diferencia, es importante separar cada categoría. También
se podría poner aquí el evento necesario para que el cliente use el producto, por
ejemplo -¿cuándo?- -cuando hace frío-. Aunque gramaticalmente la respuesta es
correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aquí solamente elementos
asociados a la temporalidad y dejar para la columna del ¿por qué? los asociados
a causalidad. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el cliente usa o
podría usar el producto o servicio?
5. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el cliente usa o
podría estar usando el producto o servicio. Al igual que con el anterior, es
importante identificar clasificaciones diferentes. Entre más lugares se consideren,
es mejor. Esta sección de la TSC nos debe ayudar a planear después los sitios
de observación del cliente más convenientes. La pregunta completa es ¿dónde
está o podría estar ubicado el cliente cuando usa el producto o servicio?

CAPITULO III
6. Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más difícil de
contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué, dónde y
cuándo) y tiene que ver con la motivación del cliente, la cual no siempre (o casi
nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en
numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y
rentables. La pregunta completa es ¿por qué el cliente usa o podría querer usar
el producto o servicio? o ¿Cuál es la causa o evento que hace que el cliente
quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quizá la forma más efectiva de
averiguar los por qué es precisamente, preguntándole al cliente. Llenar la columna
del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales del uso del
producto o servicio. Muchas veces los clientes nos terminan enseñando cómo es
que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que
digan las instrucciones). La pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está
usando o podría estar usando nuestro producto o servicio? ¿Qué hace con él?
¿Durante cuanto tiempo? ¿Qué problemas tiene?
7. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el porcentaje

de clientes que pertenecen a cada segmento del ¿QUIÉN? o el porcentaje de
clientes con la motivación X para usar nuestro producto o servicio en el ¿POR
QUÉ? tendríamos información muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo,
no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo
necesarios). Nuestra recomendación sería hacer estudios iniciales con 20
observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida
que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no
interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a los
segmentos que nos son de interés. Otra recomendación es buscar información
sobre productos y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también
una referencia interesante a un bajo costo.
8. Circular los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un

análisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor
relación de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para
nuestro producto o servicio. Se seleccionarán segmentos escogiendo un

CAPITULO III
elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-
lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los
elementos.
9. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes
Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no
significa que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente
imposible satisfacer a todos los segmentos simultáneamente con el mismo
producto o servicio. Por ello, el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer
a estos clientes seleccionados. Quizá encontraremos que los segmentos
seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo
producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar más
de un producto/servicio. Otras veces encontraremos que el mismo
producto/servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se
estaban considerando inicialmente.
3.2.5 Diagrama Causa-Efecto
Es una gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y

sus causas. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es
necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en su solución.
3.2.5.1. ¿Para qué sirve el Diagrama Causa-Efecto?
♦ Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a

clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la causa
principal.
♦ Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificándolas

y relacionándolas unas con otras.
3.2.5.2. ¿Cómo hacer Diagrama Causa-Efecto?
1. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales

que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes fuentes de variación:

CAPITULO III
Método, Medición, Medio Ambiente, Mano de obra, Materiales y Maquinaria.

Para problemas del área administrativa es más recomendable usar las 4 P's:
Pólizas, Procedimientos, Personal y Planta. La estructura quedaría de la
siguiente manera:
2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a través de una lluvia
de ideas estructurada acerca de las posibles causas.
3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la derecha

(característica o problema seleccionado).
4. Anotar por categoría las tradicionales causas principales o bien cualquier causa
que sea útil para organizar los factores más importantes.
5. Colocar en las categorías principales las ideas generadas en la lluvia de ideas.
6. Para cada causa preguntarse "¿Por qué sucede?" y listar las respuestas como
ramificaciones de las principales causas.
7. Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, hacer lo
siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al
consenso del grupo, c) reunir información para determinar las frecuencias
relativas de las diferentes causas.

CAPITULO III
3.2.6. Diagrama de Pareto

Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de
calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó
que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias,
toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20%
causas).
3.2.6.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Pareto?
♦ Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si
son resueltas.
♦ Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida para

interpretar y en un formato visual.
3.2.6.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Pareto?
1. Diseñar una hoja de verificación para la frecuencia con que ocurre cada factor.
2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el

factor que se da un número mayor de veces.
El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u
observaciones hechas.
3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la
suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).
4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los

porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta el
problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del problema.
5. En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en

cuanto a su frecuencia o costo.

CAPITULO III
6. El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados

(la frecuencia de cada causa).
7. El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
8. Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
9. Trazar las barras correspondientes. La altura de éstas representa el número de

veces que se presentó la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin
espacio entre ellas.
10. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura
del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduación de la barra
vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del
porcentaje relativo.
11. Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la curva que
muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje
horizontal, para identificar los "pocos vitales".
12. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto,

fechas, responsables, lugares...).
13. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos vitales" y
observar su magnitud. Pensar sobre qué tienen mayor influencia estos
problemas.
3.2.7. Matriz de Relaciones

3.2.7.1. ¿Para qué sirve la Matriz de Relaciones?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre
las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por
renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente.

CAPITULO III
3.2.7.2. ¿Cómo se hace la Matriz de Relaciones?

Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo
con el siguiente listado:
0 No existe relación o se tiene duda.

1 Existe una relación débil.
3 Existe una relación media.
4 Existe una relación fuerte.
3.3. Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)
Los AMEF´s fueron desarrollados a mediados de los 60´s por la industria aeroespacial,
puesto que se vieron en la necesidad de asegurar sus procesos y diseños ante su
rubro.
Un AMEF es la manera en que un producto puede fallar para cumplir ya sea con un
diseño o con un requerimiento de proceso. Los modos de falla pueden ser causados
por la debilidad ya sea del diseño o del proceso de producción.
Dentro de las herramientas complementarias definidas por los armadores cuando se

desarrollo el QS se estableció el manual de AMEF “Análisis del Modo y Efecto de Falla”.
Este manual introduce el tópico de modo potencial de falla y análisis de efecto (AMEF) y
proporciona una guía general en la aplicación de la técnica.
Un AMEF es un grupo de actividades dirigidas a:
♦ Identificar y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
♦ Identificar acciones para eliminarlas o reducirlas.
♦ Documentar el proceso.
3.3.1. Propósito de un AMEF
♦ Identificar los modos potenciales de falla y clasificar su severidad.

CAPITULO III
♦ Identificar características críticas y especiales.
♦ Jerarquizar deficiencias potenciales en diseño y en proceso.
♦ Ayudar al personal a enfocarse en eliminar riesgos de producto/proceso.
♦ ¡Prevención!
3.3.2. Beneficios de un AMEF
♦ Mejorar la calidad, la seguridad y la confiabilidad.
♦ Mejorar la imagen y la competitividad de la empresa.
♦ Incrementar la satisfacción del cliente.
♦ Reducir el tiempo del desarrollo de producto y su costo.
♦ Documentar y dar seguimiento a acciones tomadas.
3.3.3. Secuencia de análisis potencial del Modo de Falla y Efectos
ELEMENTO MODO DE EFECTOS CAUSAS CONTROLES D R ACCIONES RESULTADOS DE LA ACCION

FALLA P OTENCIALES P OTENCIALES/ COMUNES E P RECOMENDADAS RESP ONSABI -
P OTENCIAL C LIDAD Y FECHA
DE LA FALLA MECANISMOS DE T N
L O
FALLA E ESP ERADA DE ACCIONES S O D R
S A C
C TERMINACION TOMADAS E C E P
E S U
FUNCION V E R Prev. Detec. V C T N
Que se puede
Cuales son Que hacer?
los efectos? tan
malo es -Cambios en
Cuales son las diseño
funciones, rasgos esto?
o requerimientos - Cambios en
proceso
Cual es Con que - Controles

la(s) frecuencia especiales
Que puede ir mal?
causa(s)? sucede? - Cambios a
-No funciona normas, procesos
- Funciona o guías
parcial/por Como puede
encima/degradado esto ser
- Funciona prevenido y
Que tan
intermitente detectado?
bueno es el
- Funcionamiento método para
imprevisto detectarlo?

CAPITULO III
3.3.4. Tipos de AMEF´s
Sistem a Diseño Proceso Servicio

M ano de obra M ano de obra/Recursos
Com ponentes Com ponentes Hum anos
M áquina
M étodo M áquina
Subsistem as Subsistem as M aterial M étodo
M edición M aterial
M edición
Sistem as Sistem as Am biente
Am biente
Principales Principales
Máquinas
Recursos Humanos
Herram ientas
Estaciones de trabajo Tareas
Líneas de Producción Estaciones de Trabajo
Procesos Líneas de Servicio
Capacitación para Operadores Servicios
de G ages Desem peño
Capacitación de operadores
Enfoque: Minim izar los Enfoque: Minim izar los Enfoque: Minim izar las fallas Enfoque: Minim izar las
efectos de la falla en el efectos de la falla en el en el proceso por com pleto fallas en el servicio en
sistem a diseño (sistem a) toda la organización
O bjetivo/m eta: O bjetivo/m eta: O bjetivo/m eta: O bjetivo/m eta:
Maxim izar la calidad del Maxim izar la calidad del Maxim izar la calidad del Maxim izar la satisfacción
sistem a, su confiabilidad, diseño, su confiabilidad, proceso en su totalidad del cliente a través de la
costo y capacidad de costo y capacidad de (sistem a, confiabilidad, costo, confiabilidad en la calidad
m antenim iento m antenim iento capacidad de m antenim iento y el servicio
y productividad
3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEF´s
Modos de falla potencial del sistema

Funciones del sistema para ser
Concepto monitoreados para detectar modos de
(sistema) fallas potenciales
Acciones de diseño del sistema para
eliminar causas de modos de falla del
sistema
Diseño Modos de falla potencial de producto
Características potenciales críticas
Acciones de diseño para eliminar las
causas de modos de falla
Modos de falla potencial de proceso
Proceso Características críticas e importantes
Acciones para eliminar las causas o
reducir la cantidad de modos de falla

CAPITULO IV
CASO PRACTICO DE LA
APLICACION APQP A UNA
EMPRESA DEDICADA A
HACER ARTICULOS Y
ACCESORIOS PARA BAÑO
En este capitulo demostramos como la metodología se pudo adaptar a la
infraestructura de una empresa dedicada a fabricar artículos y accesorios
para baño. En esta parte del estudio presentamos el bosquejo de la
implementación, resultado de estancias y asesoráis de especialistas en la
materia, con la cual la empresa comenzara a sujetarse a los requerimientos
de la planeación avanzada de la calidad del producto (APQP). En esta
sección buscamos demostrar la versatilidad que tendrá el trabajo para
industria metalmecánica.
CAPITULO IV
CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA

EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA
BAÑO.
La Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) generalmente es usada
para el desarrollo de procedimientos de trabajo de una Empresa, buscando con ello
asegurar la calidad de sus productos, punto vital en la competencia de cualquier
mercado.
Para realizar el desarrollo de la implementación del trabajo se establecieron juntas con

los departamentos de manera individual para entender la forma de trabajo de cada uno,
incluso se realizaron estancias de mas de una semana para entender muy bien sus
necesidades y sus responsabilidades; posteriormente se realizaron juntas para lograr
acuerdos de transmisión de información y desarrollo de las actividades que
desempeñara cada uno, se acordaron las fases por las que se llevara acabo el
desarrollo del proyecto, de acuerdo al equipo de trabajo con que cuenta la empresa, y
en cada una de ellas se declara lo que realizará cada departamento. Cabe mencionar
que el APQP se ajusta a las necesidades y forma de mercado a las que se enfoca la
compañía.
De entrada tendremos que cumplir con las siguientes fases del APQP:
1. Revisión de requerimientos y planeación.

2. Completar el diseño
3. Diseñar el proceso
4. Validación del producto y proceso
5. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.
Dentro de los cuales se dividirán en puntos prácticos a los cuales se apegaran para
realizar la arte del APQP que les corresponde.
Sin embargo los directivos llegaron a la conclusión de que ingeniería será el líder de los
proyectos ya que interactúa con todas las áreas de la compañía, y hace las ideas
realidad.
CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y 68

ACCESORIOS PARA BAÑO.
CAPITULO IV
4.1. Revisión de Requerimientos y Planeación.
4.1.1. Área Comercial desarrolla las propuestas de diseño mediante un estudio de

mercado y tendencias del mismo, así como la consideración de sugerencias y
requerimientos de los clientes, y estos será entregados al Gerente de Ingeniería.
Ingeniería
4.1.2. Revisa los documentos.
4.1.3. Registra los datos de entrada que le serán entregados, los cuales serán los
siguientes:
♦ Aprobación de Concepto de Diseño; este documento es el que avala el
desarrollo del proyecto, sin el no habrá desarrollo del mismo. Este será firmado
por los directivos de la empresa una vez que sea aprobado.
♦ Solicitud de Alta de Producto; en el se especificará el modelo con que se
venderá al cliente, el tipo de mercado al que esta enfocado, el que requerimiento
estimado que se tendrá mensualmente con este producto, y los acabados que
tendrá a la venta el producto.
♦ Dibujos de Ensamble del Producto; se toma como referencia para el desarrollo
de dibujos de ingeniería, puesto que acorde con la investigación de mercado
muestra la estética que se tendrá que cuidarse de no modificarse mucho, para no
perder el concepto del producto.
♦ Requerimientos Especiales del Producto; se enlistarán detalles que son
necesarios integrar para el funcionamiento y presentación del mismo. Estos se
entregan de manera independientes para que Ingeniería los considera con
obligatorios por desarrollar (solo se entregará cuando se presente esta
circunstancia).
♦ Prototipos o Modelo; Este puede o no ser entregado, todo dependerá de la
complejidad del producto, ya que solo servirá como herramienta de observación
de la perspectiva del cliente hacia el producto.
♦ Los Acabados que el Producto tendrá para su venta; Este dato le sirve al
Área de Ingeniería para preparar sus procesos de acabado y listar las Normas

CAPITULO IV
Internas a las que se someterá cada una de las piezas que integraran el
producto final.
Estos datos serán necesarios a cumplir por el producto, con el fin de asegurar
funcionamiento y factibilidad de fabricación óptima. Deberá anotarse el modelo del
producto, descripción del producto y la especificación propuesta a cumplir, dentro del
registro que tendrá asignado (RC).
4.1.4. Se hará la programación de las actividades del proyecto en un formato designado

para plasmar un Plan de Desarrollo, en el cual se indicaran las etapas apropiadas del
avance para su revisión de progreso conforme a las fechas que se establecerán, en el
formato se indicara el líder de proyecto y la fecha de lanzamiento del mismo, datos
importantes para responsabilizar el seguimiento y realización del proyecto en tiempo.
En caso de que el plan de implementación sea irregular por cualquier causa se
expondrá la causa, y el responsable del retrazo emitirá un memorando o minuta que
justifique que es valido el retraso y por cuanto tiempo se puede retrazar. Este punto es
importante, ya que es una planeación cronológica y afecta las demás diligencias, en
muchas ocasiones puede arriesgar la fecha de lanzamiento, y aun peor no entregar a
tiempo a los clientes. Según estadísticas de mercado, por cada cliente insatisfecho
tenemos más 9 descontentos, aun sin conocer el producto, por la publicidad negativa de
boca en boca.
Los datos esenciales con los que se sugiere trabajar en el formato para un Plan de
Desarrollo serán los siguientes:
♦ Concepto Mecánico y Dibujos.

♦ Fabricación de Prototipo y Prueba.
♦ Factibilidades y Cambios de Ingeniería.
♦ Elaboración de Documentación y Liberación.
♦ Solicitud de Lote Pilote.
♦ Revisión de Validaciones de Piezas y Correcciones.
♦ Ensamble y Validación de Producto Terminado.

CAPITULO IV
Ya que estos puntos requieren ser fechados para cumplir con un tiempo de desarrollo
acordado por las áreas, el cual será de 6 meses. Tendremos situaciones en que el
proyecto se extenderá por la complejidad de desarrollo y entrega de piezas de compra.
4.2. Completar el Diseño

Ingeniería
4.2.1. Se registrara en un formato designado para “Salidas de Diseño” (RD), con el

propósito de cumplir con requerimientos indicados en el formato de “Revisión de
Información de Entrada” (RC).
4.2.2. El formato de “Salidas de Diseño” estará compuesto de dos partes en el

Cualitativas y Cuantitativas.
La sección de “Cuantitativas” estará orientado a cumplir con especificaciones de diseño
para asegura la funcionalidad, el ensamble de las piezas que lo integran, cubriendo así
las características propias del producto que pueden ser medibles, verificables y
trazables, colocando en una columna el correspondiente el número de salida.
Descripción de la salida y el valor a cumplir especificando si es posible en esta etapa la
tolerancia del mismo.
En el apartado de “Cualitativas”, se registrará índoles que debe tener el producto a
consecuencia de que el producto sea estético, se suscite su facilidad de mantenimiento
e instalación. Para así transmita al cliente alguna característica sensorial ó de facilidad
de operación, que diferencié el producto de la competencia ó alguna otra característica
que sea de provecho al cliente.
4.2.3. El departamento de Ingeniaría elaborara, y autorizara los dibujos para la

producción de los prototipos. Los dibujos deben de estar firmados por el que lo elabora
(Ingeniero de Producto) y quien lo autoriza (Gerente de Ingeniería). Este dibujo deberá
de presentarse en un Formato de Dibujo (FB), y tendrá una leyenda de prototipo, para
evitar que se mezcle con el Formato de Dibujo que se presentara definitivamente para
producción.

CAPITULO IV
4.2.4. En este punto se iniciará la toma de datos de fallas potenciales para elaborar el
Análisis del Modo y Efecto de Falla de diseño por el área de ingeniería, las posibles
fallas serán registradas.
Se realizara una revisión del AMEF de diseño aplicada al producto como una
verificación del desarrollo del producto y lo documentará en el formato (RB), deberá
identificar y evaluar las fallas potenciales y sus efectos así como las características
críticas y especiales del producto, ponderando la ocurrencia, detección y severidad de
las fallas potenciales y propondrá acciones para eliminarlas ó reducirlas así como para
evitar su frecuencia.
4.2.5. Fabrica el prototipo de acuerdo con las especificaciones marcadas en los dibujos
autorizados espedidos por ingeniería. No se manufacturara ningún ejemplar si no va
firmado por la persona que lo elaborará y por la persona que lo autorizará. Este dibujo
deberá de llevar un formato el cual se recomienda tenga un numero consecutivo de
formatos (Formato de Dibujo). El Formato de dibujo debe de contar con un cuadro de
referencia, dentro de los datos principales que debe de tener listamos lo siguiente:
nombre de la empresa a la que le pertenecerá el dibujo, nombre del responsable que lo
elaborara, la fecha de expedición, cotas referenciales indicando que significa cada una
de ellas.
4.2.6. Se verificaran las piezas, en caso de que alguna de ellas no cumpla con lo
especificado se deberán retrabajar o repetir a efecto de que el prototipo cumpla con lo
especificado en Revisión de Información de Entrada (RC) y “Salidas de Diseño” (RD), si
alguna especificación no llegara a cumplirse y se determina no afecta lo especificado se
deberá documentar como nota en los dibujos de prototipo, con el fin de documentar y
revalorar aquel punto que en su momento se le dio una gran importancia, y que
realmente no compromete mucho al prototipo para su funcionamiento.
4.2.7. El área de Ingeniería deberá diseñar un proceso de validación en campo en

manipulación del usuario final en condiciones no controladas, que permita revelar
modos de falla no previstos que mejoren el desempeño del producto, deberá registrarse

CAPITULO IV
en un formato especifico para esta recolecta de datos, también se recomienda que a

este se le asigne un numero consecutivo.
4.2.8. Realizaran las pruebas de laboratorio y se registrarán los resultados en un

formato designado para el reporte de pruebas de Laboratorio. Las pruebas y
procedimientos serán definidas por el área de Ingeniería estas pruebas pueden ser
ejecutadas por métodos normalizados internos de la empresa ya no hay una norma
que se apegue a este tipo de pruebas. En caso de no cumplir con lo que requiere el
cliente el área de Ingeniería será responsable dar a conocer a la brevedad los
resultados y generara cambios para volver funcional los requerimientos de nuestros
clientes asegurando así su satisfacción.
4.2.9. Se registraran y se documentaran los dibujos en una lista de chequeo de

documentos, para crear y preservar una carpeta, de manera que se genere un archivo
con la información suficiente para documentar el desarrollo del proyecto. Esto es con el
fin de que en un futuro todo cambio o inconformidad, ya sea en producción, en
ensamblaje, e incluso una reclamación de cliente o varias del estilo, puedan ser
analizadas y así poder atacar varios puntos del problema suscitado con mayor rapidez.
4.2.10. El concepto mecánico y el prototipo será revisado por los Directivos de la

empresa para que este sea aprobado, y pueda comenzar el desarrollo del proceso.
4.3. Diseñar el Proceso

Ingeniería
4.3.1. Analizara la integración de procesos por piezas, estas serán sometidas a la

valoración de su fabricación, es decir se buscara la maquina apropiada para su
manufactura. Durante su integración pueden surgir restricciones las cuales no permitan
una manufactura idónea con respecto a diseño, esto puede comprometer la
funcionalidad del producto y esto generara un “Cambio de Ingeniería” el cual se debe
registrar y documentar en un formato.

CAPITULO IV
Si el cambio compromete el ensamble, la funcionalidad y la estética del producto, se

valoraran las otras piezas de manera que estas se cambien sin perder mucho el
concepto. Cuando los ajustes necesarios son tomados en cuenta en el diseño. Se
desarrollan herramentales, se toman tiempos de maquina, y consumos de materia
prima, etc. con el fin de que el proceso sea valorado tanto económicamente, como
utilitariamente. Es recomendable que en el momento en que el proceso se integre, sea
validado por un estudio de capacidad de maquina.
4.3.2. Se realizara un análisis de datos en el cual se revisaran una vez más que los
procesos sean congruentes, tiempos, recuperaciones de materia prima, consumos de la
misma, y la cotización del proceso. Asegurándonos que el los datos estén completos
para su documentación.
4.4. Validación del Producto y Proceso

4.4.1. Se revisara y se autorizara nuevamente el AMEF de diseño (RB) y se asegurará
que las acciones propuestas sean implementadas, aun si han ocurrido “Cambios de
Ingeniería”.
4.4.2. Liberan las solicitudes de factibilidad por medio del registro de “Cambios de
Ingeniería” de cada una de las piezas con sus respectivas materias primas, así como de
los subensambles y ensambles a los que pertenecen. Una vez que toda la información
este completa y analizada, y que los diseños y procesos son validados, solo resta
publicar y dar a conocer la información con la que toda la planta trabajara. En cada una
de sus áreas.
Se sugiere se desarrolle o se compre un software capas de difundir esta
información, para tener un ahorro en papelería.
4.4.3. Se elaborara un documento que dictamine la ruta de proceso a las que la materia
prima se someterá para convertirse en una pieza funcional para el producto, la cual se
le puede denominar como “Lista de materiales”, ó “Ruta de Procesos”. Estas rutas

CAPITULO IV
serán formadas con base a la información que las áreas de Producción e Ingeniería
generaron, para dictaminar la manufactura de las piezas.
4.4.4. Los documentos visuales tanto como dibujo de diseño, como dibujos de
control del proceso, serán difundidos a sus respectivas áreas en el último nivel de
cambios de ingeniería para su correcta manufactura. Así producción trabajara bajo
especificaciones.
4.4.5. Se convocara a una junta a los Jefes de Área, para presentar el lanzamiento en la
cual se revisará la ruta de proceso del producto, durante esta revisión las áreas de
producción podrán manifestar observaciones y sugerencias, las cuales se asentaran en
el una minuta la cual deberá ser considerada para el diseño del proceso.
4.4.6. Se revisara el concepto de los herramentales y deberán asegurar que las piezas
que serán procesadas en el mismo cumplan con las especificaciones del producto
mostradas en el registro de “Cambios de Ingeniería”.
4.4.7. Se autoriza el diseño del herramental en el formato designado para el diseño de

herramentales y así mismo la compra de los mismos cuando aplique se deberá
registrar.
4.4.8. Llena el registro de check-list en el que verifica que este completa, revisada y
autorizada la información necesaria para la fabricación de herramentales por parte de
proveedores externos antes de entregar dicha información al área de compras.
4.4.9. Se realiza la autorización de dibujos y especificaciones de los herramentales que

se fabriquen con el proveedor de acuerdo a las necesidades del mismo, puede ser por
medio de control de distribución.
4.4.10. Elabora una hoja que contenga el proceso de la pieza, así como el herramental
de acuerdo a una posición en la maquina en la que se va a maquinar para cumplir con
las especificaciones del producto y sus partes indicadas.

CAPITULO IV
Nota: Las hojas deberán especificar según aplique: dimensiones ó características a

controlar, ruta de operación ó proceso, método de inspección, responsable y frecuencia,
instrucciones de empaque y materiales de empaque y método de preparación del
equipo.
4.4.11. El área de ingeniería es responsable de asignar la codificación de los

herramentales con base a lo especificado en su empresa. Así como la reparación,
mantenimiento o recuperación de herramentales.
4.5. Fabricación de Herramental

4.5.1. El herramental puede fabricarse ya sea internamente y externamente con algún
proveedor. Este debe cumplir con las especificaciones de diseño de cada uno de ellos.
Una vez adquirido debe registrarse y llevar un control de vida útil de herramientas.
4.6. Control de Dispositivos y Herramientas Ensamble

4.6.1 Se tendrá que llevar acabo un archivo el que se pueda asignar un número
consecutivo a las herramientas y así llevar un mejor control sobre ellas.
4.6.2. Se verificaran que los herramentales cumplan con lo especificado, por medio de
análisis dimensional de las herramientas ó de una pieza fabricada con el herramental y
registrados en un formato esquemático de las herramientas ó en el caso de dispositivos
para ensamble o maquinados, se verificarán por pruebas de funcionamiento y se
registran datos en un forma.
4.6.3. En caso de que la herramienta no cumpla con lo especificado en el punto

anterior se deberá re-trabajar o desviar mediante un documento que valide la pieza.
4.6.4. Se podrá solicitar cambio en las especificaciones de la pieza ó producto en caso

de que la discrepancia en el herramental no afecte su buen funcionamiento utilizando el
registro.

CAPITULO IV
4.6.5. Se Valida el Proceso, de manera que se cuente con todos los recursos
documentales y físicos para tal efecto.
4.6.6. Podrá solicitar cambio en las especificaciones de producto ó piezas en caso de

que un proceso no tenga la habilidad de cumplir con las mismas y no afecte el buen
funcionamiento del producto utilizando el registro.
4.6.7. El área dedicada a el ensamble elaborará un ”Reporte de Validación de Proceso

de Ensamble”, en el cual se indicarán las operaciones que requieren modificaciones ó
mejoras con el fin de cumplir con las especificaciones de producto de ensamble. Se
autoriza el reporte se implementan las modificaciones y mejoras, si así lo requirió. El
área de ensamble encargada de dar el ultimo proceso a el producto, requerirá de una
“Carta Maestra” en donde se indicaran los componentes que integran el producto y el
listado de la ruta que se tuvo que llevar hasta que fueron terminadas las piezas que lo
componen.
Se balanceara una célula para su rápido ensamblaje, en donde con el tiempo se

ajustara, de manera tal que si cambiamos las posiciones de las personas que la
componen el tiempo del ensamblaje no variara por mucho.
Se elaborará un “Reporte de Validación de Producto” un producto del lote piloto
muestreado al azar, se utilizará los estándares generales del producto (Normas Internas
de la Empresa) se aplicaran en torno genérico a todos los productos que se integren.
Y finalmente una vez que el producto sea autorizado mediante el reporte de validación
de producto (RF), podemos decir que el producto esta integrado a nuestros procesos, y
podremos producirlo cada vez que se requiera, en los volúmenes necesarios.
4.7. Retroalimentación, Evaluación y Acciones Correctivas.

Cuando presentamos el producto final después de las fases anteriores ponemos a
evaluar toda nuestra planeación. Todos aquellos datos que nos arrojo las entradas de
los requerimientos del cliente se verán expuestas apruebas de campo con el propio
cliente final.

CAPITULO IV
El mercado es demasiado exigente con los productos de este tipo, puesto que son la
presentación de sus servicios, y su gusto propio. Cualquier desperfecto es de inmediato
reclamado y a estos problemas de urgencia deben ser resueltos de inmediato, además
de ser un problema es un área de oportunidad para mejorar nuestros procesos y
diseños del producto.
Y como el prestigio de la Empresa es el de desarrollar productos de alta calidad, esta

parte del desarrollo es importante para la producir la mejora continua de nuestros
procesos y diseños. Ya que una empresa que no considera estos factores de cambio
importantes, se estanca y pierde terreno en la carrera de la competencia.
Nuestros consumidores nos revelaran aun mas exigencias, y encomiendas, dándonos
nuevas entradas y salidas para el desarrollo de mejoras e innovaciones.
4.7.1. Entradas de Diseño Retroalimentivas.

Son los puntos que se considerarán para las acciones correctivas, y puntos de
oportunidad de mejora. Y otra forma de retroalimentar son las que se van sucitando en
las siguientes partes del proceso:
♦ Ensayos de Corridas de Producción.

♦ Evaluación del Sistema de Calidad.
♦ Estudios de Habilidad Preliminar del Proceso.
♦ Aprobación de Partes de Producción (PPAP).
♦ Prueba de Validación de la Producción.
♦ Evaluación del Empaque.
4.7.2 Salidas de Diseño Retroalimentivas.

Por lo general los principales puntos a resolver serán los siguientes, según la tendencia
y la experiencia en el mercado, pudieran sucitarse más pero en lo que debemos de
estar preparados es:
♦ Reducción de la Variación.
♦ Satisfacción de Cliente.
♦ Entrega y Servicio.

CAPITULO IV
4.7.2.1. Reducción de la Variación

Para este punto las gráficas de control y otras técnicas estadísticas deben usarse como
herramientas para identificar la variación del proceso. Debe usarse el análisis y tomar
las acciones correctivas necesarias para reducir la variación. La mejora continua
requiere de darle atención no solo a las causas especiales de variación, también
entender las causas comunes y buscar formas de reducir esas fuentes de variación. Si
no cuidamos esto tendremos a cada momento rechazos de producción, descalificación
por evaluación de PPAP, y aun peor piezas tiradas a Scrap (Desecho).
4.7.2.2. Satisfacción del Cliente

El producto o servicio debe funcionar en el ambiente del cliente. La etapa de uso del
producto requiere de la participación del proveedor. Es en esta etapa donde pueden
aprender más, tanto el proveedor como el cliente. El proveedor y el cliente deben
asociarse y hacer los cambios necesarios para corregir las deficiencias y lograr la
satisfacción del cliente.
4.7.2.3. Entrega y Servicio

La etapa de entrega y servicio en la planeación de la calidad, continúa la asociación
proveedor/cliente en la solución de problemas y la mejora continua. Las partes de
reemplazo del cliente y las operaciones de servicio, siempre merecen la misma
consideración de calidad, costo y entrega.
En este punto no solo nos referimos al cliente final, sino a las piezas que son
entregadas de área en área hasta terminarse y ensamblarse, formando la vinculación
cliente proveedor, para esta circunstancia también aplica.

CAPITULO V
ANALISIS COSTO
BENEFICIO DE LA
IMPLEMENTACION DE
APQP EN LA INDUSTRIA
METALMECANICA
En este capitulo buscamos presentar los resultados de la implementación,
mediante el indicador de calidad principal de la compañía que realiza
artículos y accesorios para baño, el estatus de piezas mal trabajadas y
reprocesadas (scrap), a la cual se le aplico la integración de esta
metodología, con el fin de exponer que alcances tiene la integración en una
empresa de metalmecánica. Para ello decidimos declarar un poco de la
teoría Costo-Beneficio, con la cual nos percatamos que datos presentar
para la valoración de su efectividad.
CAPITULO V
CAPITULO V. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE APQP EN LA INDUSTRIA METALMECANICA
El concepto de eficiencia fue definido como la relación existente entre los productos y
los costos que la ejecución del proyecto implica. Cuando los resultados y costos del
proyecto pueden traducirse en unidades monetarias, su evaluación se realiza utilizando
la técnica del Análisis Costo-Beneficio (ACB). Así sucede en los proyectos económicos.
En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio, los impactos no siempre
pueden ser valorizados en moneda, por lo que la técnica más adecuada es el Análisis
Costo-Efectividad (ACE). En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos
con la potencialidad de alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos no
expresables en moneda o con la eficacia y eficiencia diferencial real que las distintas
formas de implementación han mostrado en el logro de sus objetivos.
La medida de eficacia es el impacto.
5.1. Etapas en el ciclo de los proyectos

5.1.1. Idea del proyecto
La idea de realizar un proyecto tiene distintos tipos de orígenes, donde los más
importantes son:
♦ Políticas sectoriales.
♦ La existencia de necesidades insatisfechas.
♦ Potencialidades de utilización de recursos.
♦ La conveniencia de complementar otras acciones.
Dentro del APQP buscamos cubrir estos aspectos, y en ocasiones llega a modificar las
políticas de una compañía. Con estos puntos mejoramos la calidad de los productos y
nos aseguramos que sean del agrado del cliente para así volverlos atractivos para su
venta.
5.1.2. Estudio del perfil

Se plantean las alternativas básicas de implementación del proyecto y se analiza su
viabilidad técnica, efectuándose también una primera estimación de costos y beneficios
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE APQP EN LA INDUSTRIA METALMECANICA 80

CAPITULO V
(efectividad del proyecto), mediante la comparación de las alternativas “sin” ó “con” el

proyecto y la que resulta de optimizar la situación base, mostrando así dos parámetros.
Si el proyecto va a competir con algún producto existente en el mercado será necesario

igualar o mejorar el costo y por supuesto su precio de venta. Si en la primera
integración no resulta será necesario modificar desde el diseño para evitar inversiones
en herramientas y tiempo de mano de obra y operación en la realización de un prototipo
que no será rentable.
La planeación avanzada de la calidad del producto, ofrece factibilidades que se puedan

costearse y generar análisis de proyectos antes de su fabricación inicial de prototipos.
Puesto que las áreas pertinentes se involucran y ofrecen su punto de vista
especializado.
5.1.3. Análisis de prefactibilidad

Se estudian con mayor detalle las alternativas viables para la concreción del proyecto,
recabándose los datos para su análisis.
♦ Estudio de mercado.
♦ Análisis tecnológico centrado en el estudio de los costos de inversión y de capital
de trabajo.
♦ Localización y escala.
♦ Determinación de gastos e ingresos para toda la vida del proyecto.
♦ Requerimientos organizacionales y condicionantes legales que afectan al
proyecto.
♦ Que la inversión tenga una vida útil ilimitada y los resultados sean
independientes del momento de iniciación.
♦ La misma situación anterior pero con una inversión de vida útil limitada.
♦ Que la inversión tenga una vida útil limitada y los resultados sean en función del
tiempo y del momento de concreción del proyecto.

CAPITULO V
A los directivos les interesa que los desarrollos presenten un tiempo de recuperación
de inversión muy corto para que estos comiencen a generar ganancias, y también les
interesa que tan seguros son los proyectos, y que impacto tendrán en el mercado.
También les interesa que el proyecto tenga un plus, por ejemplo el impacto que tendrá
sobre la marca. Para ello son necesarios presentar comparativos que la propia
metodología presentara para justificar el desarrollo del producto nuevo.
5.1.4. Análisis de factibilidad

Cuando un proyecto está en fase de aprobación implícita; a lo sumo puede sufrir
modificaciones menores o postergar su inicio.
Durante la preinversión existen dos dimensiones centrales:
♦ Diagnóstico.- En los proyectos sociales se pueden distinguir dos perspectivas

diferentes.
o La tradicional económica: que centra su atención en las variables que
hacen al análisis de la eficiencia traducida en la metodología del ACB.
o La sociológica.- que enfatiza los aspectos macro, ignorando a menudo la
distinción entre las variables condiciones y aquellas que son
instrumentales o medios.
♦ Metodologías de evaluación.- Hay que realizar proyecciones de horizonte

temporal, planteadas (sin proyecto, con optimización de la situación base y con
proyecto), para determinar cuál es la más adecuada según las prioridades
nacionales y sectoriales, considerando el conjunto de restricciones existentes.
Se acepta de partida que el ACB proporciona las respuestas sobre la importancia que
tiene el proyecto para la sociedad en su conjunto.
5.1.5. Diseño
Aquí comienza el proceso de inversión. Su aspecto central es el desarrollo de los
detalles de la ejecución, considerando todos los requerimientos y especificaciones de
arquitectura e ingeniería que exige su naturaleza.

CAPITULO V
5.1.6. Ejecución
Proceso de asignación de los insumos previstos para conseguir los productos
programados en cada una de las fases de la obra, de acuerdo al cronograma y al
camino crítico elaborados en la factibilidad.
5.1.7. Operación
Comienza cuando la obra física ya ha concluido, de manera parcial o total, permitiendo
la obtención de productos finales en función de cuya generación fue concebida.
5.2. El Análisis Costo-Beneficio
“Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para
su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la
comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin
proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo” (Tabla 3).
La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:
5.2.1. La evaluación privada

Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el
proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el
problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del
prestado.
5.2.2. La evaluación social

En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia
o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes
y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la
evaluación privada económica.

CAPITULO V
La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto

produce sobre la economía como un todo. La evaluación social se diferencia de la
anterior por incorporar explícitamente el problema distribuciónal dentro de la evaluación.
Esta integración de eficiencia con equidad se traduce en una valoración de “precios
sociales”.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestión de quién afronta los costos desde
una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el
gobierno local, o la sociedad en su conjunto. Desde el punto de vista individual, se
considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La perspectiva de la comunidad
local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a la sociedad
nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino también los
de carácter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualización, hace
converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo
(valor presente o actual) tornándolos comparables. Relaciona, por último, los costos y
beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintéticos de su grado de rentabilidad,
según la óptica de la evaluación (privada o social).
5.3. La evaluación social de proyectos

El análisis de proyectos valora los beneficios y los costos de un proyecto y los reduce a
un patrón de medida común. Si los beneficios exceden a los costos, medidos todos con
el patrón común, el proyecto es aceptable; en caso contrario, el proyecto debe ser
rechazado.
Los costos y los beneficios del proyecto deben medirse por comparación con la media
en que disminuyen la posibilidad o contribuyen al logro de los objetivos de esa
sociedad.

CAPITULO V
Existen dos elementos básicos de la evaluación social que destacan su importancia.

Por un lado, su objetivo es maximizar la rentabilidad, incrementando así el potencial de
la inversión futura. Por otro lado, dado que pretende el máximo de beneficios para la
comunidad en su conjunto y teniendo en cuenta también la elevada participación del
gobierno en la inversión, resulta vital que éste evalúe sistemáticamente los proyectos,
valore los bienes y servicios producidos y los factores o insumos de una manera
diferente a la que realiza el mercado.
La ubicación temporal de la evaluación, en los proyectos económicos, sirviendo sus

resultados para decidir sobre la ejecución o no del proyecto. Cuando se trata de
proyectos sociales, el ACB también sirve para determinar la utilidad de la continuación
del proyecto o para, alternativamente, establecer la conveniencia de realizar otros del
mismo tipo.
5.4. Pruebas “con” y “sin” el proyecto

Un primer paso de la evaluación (tanto en el ACB como en el ACE) es la prueba “con” y
“sin” el proyecto, que consiste en comparar la proyección de las tendencias presentes
(prognosis sin intervención) con las modificaciones que ellas sufrirían como resultado
del proyecto.
Dado que los recursos son siempre limitados, es preciso tener en cuenta el costo de
oportunidad de asignarlos en un proyecto determinado. El costo de oportunidad es el
valor de las oportunidades perdidas.
En la evaluación de proyectos sociales, es particularmente importante considerar el

costo de oportunidad de la mano de obra voluntaria y de las donaciones.
Es oportuno recordar que la evaluación de proyectos no es un ejercicio contable sino un

instrumento para racionalizar el proceso de toma de decisiones.
El costo de oportunidad social puede ser complementariamente definido como el

sacrificio que hace la sociedad al utilizar un insumo o factor en un proyecto concreto, en
lugar de asignarlo a otro alternativo.

CAPITULO V
5.5. Diferencias entre la evaluación privada y la social
Para realizar la evaluación social de proyectos generalmente se inicia el trabajo

efectuando una evaluación económica de los costos y beneficios privados de los
proyectos. Los valores privados corregidos, constituyen los llamados beneficios y costos
directos.
“A los efectos del análisis de las operaciones de un proyecto, el precio de cuenta puede
definirse como el precio que prevalecería en la economía si ésta estuviera en perfecto
equilibrio en circunstancias de competencia”.
♦ En la evaluación social de proyectos los impuestos y subsidios se consideran

como pagos de transferencia. Los impuestos son beneficios que el proyecto
transfiere a la sociedad. Los subsidios son un costo porque representan un
sacrificio de recursos que realiza la sociedad para que el proyecto se
implemente. En la evaluación privada, en cambio, los impuestos son
considerados como costo y los subsidios como ingresos para el proyecto.
♦ En la evaluación social los intereses del capital no se deducen del rendimiento

bruto. En la evaluación privada (financiera), los intereses pagados por el capital
ajeno son costos y el reembolso del capital prestado se deduce antes de llegar a
la corriente de beneficios.
5.6. Los costos y beneficios secundarios

La evaluación social de proyectos considera además los costos y beneficios
secundarios, llamados también efectos indirectos o “externalidades”. Ellos se producen
como consecuencia del proyecto, pero fuera del ámbito en que éste se realiza.
La existencia de externalidades hace que las evaluaciones, social y privada, difieran
entre sí. Corresponden a los beneficios y los costos que un proyecto descarga sobre
terceros y que no se observan en el mismo. Así, hay externalidades tales como el
menor consumo de manzanas derivado de una disminución en el precio de las peras.

CAPITULO V
Hay externalidades negativas, como la contaminación producida al instalar una fábrica,

y positivas tales como las derivadas de un proyecto de reforestación.
La cuantificación de los efectos secundarios no es sencillo, ahí considera que se
caracterizan por no haber sido previstos ni ser controlables, en la mayor parte de los
casos. Sugiere que son infinitos en el mundo real, y que si bien el mecanismo de
precios internaliza un gran número de ellos, quedan fuera los efectos ambientales e
intangibles. La evaluación debe limitarse a los más inmediatos y de mayor valor
monetario. Los intangibles solo pueden ser evaluados subjetivamente por sus víctimas.
5.7. Efectos intangibles

Los ejemplos habituales de efectos intangibles son las razones estratégicas o de
seguridad nacional, la integración regional, los efectos sobre el clima y medio ambiente,
y similares. No son cuantificables económicamente o, mejor dicho, no son traducibles
en unidades monetarias, pero afectan la decisión de realizar o no un proyecto.
5.8. El valor de la vida humana

Muchos proyectos sociales tienen efectos directos o indirectos que modifican la
esperanza de vida de la población que recibe su impacto. Ello resulta evidente si se
considera, por ejemplo, los proyectos de salud o los alimentarios nutricionales.
A pesar de la indudable relevancia del problema del costo y valor de la vida humana, no
existe consenso sobre cómo efectuar ese cálculo.
Aun cuando se reconozca que la evaluación asigna un valor a la vida humana, ello no
contesta a la pregunta de cuál debería ser ese valor.
5.9. El problema de la cuantificación de los beneficios en los proyectos sociales.

Aun cuando los objetivos de un proyecto social no se puedan expresar en unidades
monetarias, en muchas ocasiones se busca valorarlos así para poder comparar costos
y beneficios.
La valoración monetaria de los efectos cualitativos, orientados en función de los precios
de mercado, se persigue frecuentemente a través de:

CAPITULO V
♦ La determinación de la medida en que el proyecto va a incrementar los ingresos

de los beneficiarios.
♦ La valoración de los bienes y servicios generados por el proyecto a precios de
mercado.
♦ La justificación de la valoración monetaria está siempre en la finalidad del
proyecto y no en la convertibilidad de los efectos en magnitudes monetarias. Si
esta condición no se cumple, las magnitudes monetarias del análisis se
convierten en fetiche en manos del evaluador.
5.10. Resultados del Análisis Costo-Beneficio.

Una vez que conocemos la teoría para realizar un análisis Costo-Beneficio sabemos
que podemos medir, para realizar un análisis del impacto de la implementación del
APQP, y presentar los resultados obtenidos durante y después de su implementación.
5.10.1. Costo-Efectividad-Beneficio Global

Para el impacto de la aplicación de la metodología podemos mostrar la siguiente (Tabla
3) donde mostramos el resumen de resultados obtenidos en general.
DESPUÉS DE LA
ANTES DE LA IMPLEMENTACION
IMPLEMENTACION
Inversiones en productos nuevos por
$135,722.82 pesos, en productos
Inversiones de mas de $421,021.15
nuevos para mano de obra
pesos en productos nuevos para la
especializada. Una reducción
mano de obra especializada.
significativa de 67.76% y buscando
reducir aun mas.
Desorden en la comunicación entre
Responsabilidades establecidas y bien
áreas y falta de compromiso por parte
definidas.
de ellas.
Funciones mal establecidas. Funciones definidas por puesto, y área.
Generación de Equipos
Falta de participación por parte de
Interdisciplinarios capaces de difundir y
áreas claves, que participan en la
transmitir la información a cada una de
transformación el producto.
las áreas de la compañía.
Disminución de competencia de la Detección de las necesidades del
marca en el mercado, por falta de cliente e integración de las mismas en
innovación. los diseños.

CAPITULO V
Una planeación de producción Una planeación más apegada al

demasiado flexible. programa de producción.
Integración de hasta 5 herramientas
Generación de un taller de prototipos
de forma para producción con el
con herramientas menos costosas para
mismo fin para lograr el prototipo
la integración de prototipos.
final.
Planeación de actividades definidas en
Mucho tiempo para la entrega de
periodos de tiempos cronológicamente
proyectos y la implementación del
programados, para reducir la
mismo.
integración de proyectos.
Muchos Incumplimientos de Calidad, y Aseguramiento de la calidad de los
por lo tanto perdidas de desechos, y procesos y diseños, desde su
retrabados, reflejados en dinero y elaboración y una mejora continúa
tiempo perdidos. constante.
Procedimientos vinculados capases de
Procedimientos de las áreas establecer la coordinación entre áreas
Independientes, presentando para el manejo de la información y la
incumplimiento de los servicios. realización del trabajo de cada una a
tiempo.
Documentos de registros,
Falta de Documentos de Respaldo procedimientos, y formatos, con la cual
sustentar una auditoria de calidad. damos sustento a la información con la
que se trabaja.
Diseños buscando innovación y la
Diseños creados con inventiva y
satisfacción de nuestros clientes,
apegados a la forma clásica e inicial.
buscando hacerlos atractivos y
Presentando perdidas en el mercado.
confiables para los clientes.
Tabla 3
Comparativa de la Implementación del APQP
Como podemos notar el cambio de la organización a sido drástico sin embargo con
capacitación, y asignación responsabilidades, por parte de los colaboradores se logran
resultados fascinantes.
Además de que los participantes directos en el proyecto ya no presentan estrés para
realizar sus funciones, por que ya tienen sus funciones bien establecidas.

CAPITULO V
5.10.2. Impacto en la calidad de los procesos y diseño.

Una forma notable de la mejora en la calidad de los procesos y la definición de diseños,
son los desperdicios en las piezas (piezas que pueden ser retrabajadas y son
desechadas a la chatarra), y las piezas que implican costos en mano de obra, energía
eléctrica, tiempo de uso de maquinas, e incumplimiento en fecha compromiso. Y es una
inversión a la empresa que implica un gasto innecesario para las utilidades de la misma.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACION EN EL SCRAP
250000
200000
PIEZAS PERDIDAS
150000
100000
50000
0
E
E
E
O
O
O
RE
IO
TO
BR
O
O
IL
R
R
R
R
B
RZ
RZ
R
B
B
E
E
E
S
M
JU
EM
AB
TU
BR
BR
EN
O
A
A
IE
IE
M
M
AG
VI
C
IC
PT
FE
FE
O
D
SE
MESES
STATUS MES SCRAP

ORGANIZACIÓN SIN APQP FEBRERO 201, 000 PIEZAS
ORGANIZACIÓN SIN APQP MARZO 197, 000 PIEZAS
ORGANIZACIÓN SIN APQP ABRIL 186, 000 PIEZAS
ORGANIZACIÓN SIN APQP JUNIO 208, 000 PIEZAS
CAPACITACION AGOSTO 186, 000 PIEZAS
IMPLEMENTACION SEPTIEMBRE 173, 000 PIEZAS
IMPLEMENTACION OCTUBRE 145, 000 PIEZAS
IMPLEMENTACION NOVIEMBRE 94, 000 PIEZAS
TRABAJANDO CON APQP DICIEMBRE 71, 000 PIEZAS

CAPITULO V
TRABAJANDO CON APQP ENERO 56, 000 PIEZAS
TRABAJANDO CON APQP FEBRERO 58, 000 PIEZAS
TRABAJANDO CON APQP MARZO 36, 000 PIEZAS
Tabla 4
Tendencia Mensual del Impacto de la Implementación en el Scrap
La empresa antes de la implementación generaba pérdidas mensuales por $9,

504,000.00 pesos en promedio en sus cuatro plantas, después de la implementación
presenta perdidas de hasta $2, 652,000.00 pesos en promedio al mes generando un
ahorro significativo de $6, 852,000.00 pesos mensuales. Generando un ahorro del 72%
en desperdició y retrabajos.
Esto genera una utilidad anual de $82, 240,000.00 pesos.
5.10.3. Impacto en la productividad.

La eficiencia la productividad también es notable. Para ello basta mostrar la siguiente
grafica.
IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
100.00%
% DE LA EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIP
95.00%
90.00%
85.00%
80.00%
75.00%
70.00%
E
E
E
O
O
O
RE
IO
TO
BR
O
O
IL
R
R
R
R
B
RZ
RZ
R
B
B
E
E
E
S
M
JU
EM
AB
TU
BR
BR
EN
O
A
A
IE
IE
M
M
AG
VI
C
IC
PT
FE
FE
O
D
SE
MES

CAPITULO V
STATUS MES ETE

ORGANIZACIÓN SIN APQP FEBRERO 82.77%
ORGANIZACIÓN SIN APQP MARZO 83.11%
ORGANIZACIÓN SIN APQP ABRIL 84.06%
ORGANIZACIÓN SIN APQP JUNIO 82.17%
CAPACITACION AGOSTO 84.06%
IMPLEMENTACION SEPTIEMBRE 85.17%
IMPLEMENTACIÓN OCTUBRE 87.57%
IMPLEMENTACIÓN NOVIEMBRE 91.94%
TRABAJANDO CON APQP DICIEMBRE 93.91%
TRABAJANDO CON APQP ENERO 95.20%
TRABAJANDO CON APQP FEBRERO 95.03%
TRABAJANDO CON APQP MARZO 96.91%
Tabla 5
Tendencia Mensual del Impacto de la Implementación en la Productividad
De la cual podemos deducir lo siguiente:
♦ Mejor aprovechamiento de las maquinas.

♦ Tiempos programados cumplidos, dando como resultado el tiempo de entrega
compromiso a nuestros clientes.
♦ Aprovechamiento del consumo de energía eléctrica.
♦ Flujo y cambio de modelos rápidos y en tiempos establecidos.
♦ Diseños garantizados, para cumplir con las expectativas de producción.
♦ Menos desgaste de las herramientas, en piezas que no cumplirán con
parámetros establecidos.
♦ Equipos preparados para el volumen tan alto de piezas y modelos diferentes.
♦ Actualizaciones en herramientas y equipos constantes, para cumplir con cambios
de ingeniería que mejoran el producto.
♦ Personal capacitado y facultado para detectar errores en su trabajo.
♦ Entrega de materia prima efectiva.
♦ Materia prima dentro de especificación.

CAPITULO V
♦ Variaciones de maquinaria detectadas, y ajustadas tiempo.

♦ Asignación de maquina efectiva para cada pieza.
5.10.4. Resultados en el desarrollo de Nuevos Productos.

La siguiente imagen muestra la diferencia de tiempo para las integraciones de nuevos
productos, antes y después de la integración de APQP.
FIGURA 2
De el grafico anterior (Figura 2) obtuvimos un resumen de tiempos para el desarrollo de

nuevos productos, y estas fueron desglosadas por actividad, el cual nos ayudara para
mostrar la diferencia en el impacto económico de la mano de obra que es invertida para
el desarrollo de nuevos productos, por actividad y por proyecto. La organización del
trabajo fue reestructurada y trazada en fechas compromiso, proveyendo al trabajador de
la suficiente información y herramientas con las que podrá hacer su parte del proyecto
en el tiempo fijado. A continuación mostramos una tabla con el estudio económico de la
inversión en mano de obra para la realización de nuevos productos antes de la
implementación APQP (Tabla 6).
TIPO DE HORAS INGENIERIA DISEÑADOR OPERADOR EJECUTIVO

COSTO TOTAL DE
HORAS LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD COSTO POR HORA $20.35 $31.00 $10.00 $133.00
INVERTIDAS
NUMERO DE PERSONAS
A 340 2 1 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $13,840.00 $10,540.00 $0.00 $45,220.00 $69,600.00
NUMERO DE PERSONAS
B 8 2 2 0 1
INVOLUCRADAS

CAPITULO V
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $325.65 $496.00 $0.00 $1,064.00 $1,885.65
NUMERO DE PERSONAS
C 42.5 2 1 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $1,317.50 $0.00 $0.00 $3,047.50
NUMERO DE PERSONAS
D 212.5 2 1 0 1
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
E 425 1 1 1 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $8,650.00 $13,175.00 $4,250.00 $56,525.00 $82,600.00
NUMERO DE PERSONAS
F 42.5 1 1 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $5,652.50 $7,835.00
NUMERO DE PERSONAS
G 425 2 1 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $17,300.00 $13,175.00 $4,250.00 $0.00 $34,725.00
NUMERO DE PERSONAS
H 425 1 1 0 1
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
I 127.5 1 2 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $7,905.00 $0.00 $0.00 $10,500.00
NUMERO DE PERSONAS
J 612 1 1 7 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
K 170 1 1 1 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
L 85 1 0 3 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $0.00 $2,550.00 $0.00 $4,280.00
COSTO TOTAL DEL DESARROLLO $421,021.15
Tabla 6
Análisis de la Inversión en mano de obra de un Nuevo Producto antes de la implementación
En su tiempo la compañía aceptaba esta inversión puesto que los precios de los
productos permitían que les fuera rentable.
Sin embargo tras la implementación el comportamiento del tiempo de integración de un

nuevo producto presento resultados notables (Tabla 7).
TIPO DE HORAS INGENIERIA DISEÑADOR OPERADOR EJECUTIVO
COSTO TOTAL %
DE LA DE
HORAS ACTIVIDAD AHORRO
ACTIVIDAD COSTO POR HORA $20.35 $31.00 $10.00 $133.00
INVERTIDAS

CAPITULO V
NUMERO DE
A 170 1 2 0 1
PERSONASINVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $10,540.00 $0.00 $22,610.00 $36,610.00 47.40%
NUMERO DE PERSONAS
B 8 1 1 1 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $162.82 $248.00 $80.00 $1,064.00 $1,554.82 17.54%
NUMERO DE PERSONAS
C 42.5 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $0.00 $2,182.50 28.38%
NUMERO DE PERSONAS
D 127.5 1 0 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $0.00 $0.00 $16,957.50 $19,552.50 55.05%
NUMERO DE PERSONAS
E 85 1 1 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $2,635.00 $850.00 $0.00 $5,215.00 93.69%
NUMERO DE PERSONAS
F 42.5 1 1 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $5,652.50 $7,835.00 0.00%
NUMERO DE PERSONAS
1 127.5 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $3,952.50 $0.00 $0.00 $6,547.50 NO APLICA
NUMERO DE PERSONAS
G 127.5 1 1 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $3,952.50 $1,275.00 $0.00 $7,822.50 77.47%
NUMERO DE PERSONAS
H 272 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
I 85 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
J 170 1 1 7 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $5,270.00 $11,900.00 $0.00 $20,630.00 72.22%
NUMERO DE PERSONAS
K 170 1 0 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $0.00 $1,700.00 $0.00 $5,160.00 50.53%
NUMERO DE PERSONAS
L 85 1 0 3 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $0.00 $2,550.00 $0.00 $4,280.00 0.00%
COSTO TOTAL DEL DESARROLLO $135,722.82 67.76%
Tabla 7
Análisis de la Inversión en mano de obra de un Nuevo Producto después de la implementación
Como podemos observar el porcentaje de ahorro de tiempos y dinero es considerable y

ayuda otorga un 67.76% de ahorro. Que esto traducido a dinero:

CAPITULO V
* AHORRO EN M.O. POR PROYECTO = $421,021.15 x 0.6776 = $285, 283.93 pesos M.N.
Y con el nuevo tiempo de integración nos da pauta para hacer dos desarrollos
completos al año:
Con una inversión promedio de $135,722.82 por proyecto nos da como resultado una
inversión total de:
* INVERSION ANUAL DE M.O. EN PROYECTOS = $135, 722. 82 x 2 = $271, 445.64 pesos M.N.
El ahorro por los dos proyectos nos da un total de:
*AHORRO POR 2 PROYECTOS EN M.O. = $285, 283.93 pesos x 2 = $570, 567.86 pesos M.N.
Haciendo un ahorro anual de:

*AHORRO ANUAL EN INVERSION DE M.O. PARA PROYECTOS = $570, 567.86 – $271, 445.64 =
$299, 122.22 pesos
Y la integración de 2 Nuevos Productos.
5.10.4.1. Recuperación de la Inversión.

El ahorro que nos arrojaron los estudios anteriores nos da como resultado las mejoras
objetivas de la metodología, faltaría considerar las secundarias pero esas se notaran en
el incremento de las ganancias en el transcurso del primer año.
Por lo pronto solo presentamos el mínimo prospecto de utilidades que se presentaron
con la implementación:
En el año donde se decidió hacer la inversión de la implementación de APQP, se

recupero la inversión, con las mejoras en el aseguramiento de la calidad de cada uno
de los productos y piezas.
Tenemos que mencionar que la cantidad de piezas tiradas a la chatarra era

considerable, y esto en un futuro podría tender a ser mayor debido a que el mercado
exige renovación en diseños e innovación en los productos que son ofrecidos al cliente.

CAPITULO V
La inversión realizada para implementación fue de $16, 807, 458. 00 pesos M. N. la cual
la ponemos desglosada de la siguiente manera (Tabla 8):
CONCEPTOS COSTOS
CONSULTORIA DE INGENIERIA $9,653,000.00
DOCUMENTACION $856,428.26
REESTRUCTURACION DE LA ORGANIZACIÓN $743,975.63
CAPACITACIONES $99,423.85
TALLER DE PROTOTIPOS $1,059,448.51
EQUIPOS Y SISTEMAS $2,895,637.01
IMPLEMENTACION DE HERRAMIENTAS EN APQP $348,984.12
PERDIDAS EN ESTANCIAS DE CONSULTORES $249,587.51
TIEMPO DE DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS $216,000.00
VISITAS DE PERSONAL CLAVE $684,973.15
INVERSIÓN TOTAL $16,807,458.04

Tabla 8
Desglose y resumen de Inversión
Y para una empresa que factura $516,000,000.00 pesos M. N. al año si le implicaba

una reducción a su ingreso anual, sin embargo con el impacto provocado a la compañía
en ese mismo año nos arrojo resultados fascinantes los cuales cubren la inversión y
contribuyen a las ganancias del mismo año.
*INGRESO ANUAL – INVERSION EN LA IMPLEMENTACION APQP = GANANCIAS PARCIALES DEL AÑO DE

IMPLEMENTACION
$516, 000, 000.00 - $16, 807, 458.04 = $499, 192, 541.96
*AHORO ANUAL EN INVERSION DE M.O. PARA PROYECTOS + AHORRO DEL 72% EN

DESPERDICIÓ Y RETRABAJOS = AHORRO POR IMPACTO APQP
$82, 224, 000.00 + $299, 122.22 = $82, 523, 122.22
*GANANCIAS PARCIALES DEL AÑO + AHORRO POR IMPACTO APQP = GANANCIAS DEL AÑO DE LA
IMPLEMENTACION
$499, 192, 541.96 + $82, 523, 122.22 = $581, 715, 664.18
Y finalmente se obtuvo una ganancia de $581, 715, 664.18 pesos M. N.

CAPITULO V
Contra $516, 000,000.00 pesos M. N. que normalmente tendríamos sin la aplicación.
Cabe mencionar que el siguiente año tendremos una ganancia aun mayor la cual
podemos deducir mediante lo siguiente:
GANANCIAS DEL AÑO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACION + AHORRO POR IMPACTO APQP= GANANCIAS
ANULES DE LOS PROXIMOS AÑOS.
$516, 000,000.00 + $82, 523, 122.22 = $598, 532, 122.18
GANANCIAS ANUAL DE LOS PROXIMOS AÑOS = $598, 532, 122.18
LOGRANDO UNA AUMENTO GENERAL DE 13.78% EN LOS INGRESOS ANUALES
Con todos estos resultados podemos notar que la empresa sufre una transformación a
nivel organizacional tremenda. Un ahorro realmente fascinante y atractivo para
cualquier inversionista o accionista. Y una mejora en la calidad de los productos que
produce. Además un aumento de la capacidad instalada de producción al tener mayor
tiempo de efectividad de trabajo de las maquinas. Sin tomar en cuenta el ahorro en
energía eléctrica por piezas mal elaboradas.

CONCLUSIONES
Como todo buen estudio, tenemos que llegar a entregar resultados. Y es
aquí en esta parte de la investigación donde presentaremos las soluciones,
de nuestro trabajo.
Conclusiones
CONCLUSIONES
Podemos concluir que la implementación de la Planeación Avanzada de la Calidad del
Producto es la forma en que se puede alcanzar una organización adecuada y el
aseguramiento de la calidad de los productos que se producen. Además de generar
ahorros económicos en mano de obra, en desperdicios de producción significativos,
provocando el aumento de la productividad de la capacidad instalada de la compañía,
Llegamos a la conclusión de que en la empresa, si no se sabe con exactitud las

necesidades de nuestros clientes ya sea interno o externo, provocamos graves errores
en inversiones de tiempo y a su vez en dinero, sin tomar en cuenta el desgaste de
personal y consumos de materia prima.
Los registros son de suma importancia por que son la experiencia de las industrias y el
unificarlos es necesario para mejorar la comunicación e interpretación de los mismos.
Con ellos podemos difundir ideas y conceptos o solicitar requerimientos, y son estos
nuestros respaldos y guías para el aseguramiento de la calidad en diferentes niveles.
El manejo de la información es vital para cualquier medio y en el ámbito metalmecánico

el no hacerlo es muy costoso. Es por ello que los equipos interdisciplinarios dirigidos por
un área de ingeniería son necesarios por que le da a el área de ingeniería una
perspectiva del panorama general del problema mostrándole los alcances que puede
tener; y al tener el punto de vista de cada uno de las áreas principales de la compañía,
logramos resolver con mayor velocidad cuestiones desgastantes, ya que al involucrase
por completo el complejo evitamos insatisfacciones servicio-cliente futuras, y
mejoramos la forma de trabajo de los mismos cada día.
El compromiso solo se logra si se esta consiente de el papel que el individuo o

departamento desempeña, y es de suma importancia el cumplimiento de sus funciones
en el tiempo que el cliente requiere y en la cantidad justa que el cliente necesita.
La programación de funciones de hacerse de forma responsable y sin aplazo de índole

interna puesto que esto rompe con el sistema ya predefinido, Es por ello que también
99
Conclusiones
en la implementación de APQP se da una tolerancia de tiempo considerada dentro de la

planeación. Aun rompiendo un poco con el esquema propuesto se obtienen ganancias
significativas, por que el cumplimiento de sus funciones ya están establecidas y se
tendrán que cumplir para cerrar el ciclo de trabajo.
La implementación de la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto es muy noble

ya que te rinde frutos de manera casi inmediata, recuperando la inversión rápidamente
y haciéndola atractiva para cualquier director o inversionista. Puesto que además de
generar una organización sistemática, genera ingresos considerables los cuales dan
mayor oportunidad de crecimiento al corporativo, para expandirse estratégicamente en
otros territorios o en el invertir en equipos que cubran con mayor eficiencia los
requerimientos de producción y servicios.
La alta calidad del producto nuevo o mejorado gana terreno rápidamente en el

mercado, esto generara una fuerte demanda de producción, la cual estará cubierta por
el cambio de la forma de trabajo debido a la implementación, sin embargo será
necesario hacer contratación de personal ya que todo lo producido en piezas,
necesitara armarse en el área de ensamble, y esta inversión estará por demás de
cubierta con el ahorro económico generado en todas las áreas afectadas, sin tomar en
cuenta las ganancias por ventas que se suscitarán. Con esto podemos finalizar diciendo
que la implementación de APQP no solo provoca impactos organizacionales y
económicos dentro de la empresa, si no también fuera de ella generando impactos
sociales hacia la comunidad, ofreciendo empleos de beneficio común.
100
Bibliografía
BIBLIOGRAFIA
1. Bayley, Stephen (director). Guía Conran del Diseño. Madrid: Alianza Editorial,
1992.
2. Erik V. Myhrberg, Dawn Holly Crabtree. A Practical Field Guide for AS9100
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4. H. William Dettmer. The Logical Thinking Process
5. James R. Evans, William M. Lindsay. Administración Y Control De LA Calidad
6. John Guaspari. I Know It When I See It
7. Mario Gutierrez. Administrar Para La Calidad / Quality Administration
8. Michael C. Thomsett. The Little Black Book of Project Management
9. Tom Taormina. Assessing Iso 9000 for Your Business
10. Walter J. Michalski, Dana G. King. 40 Top Tools for Manufacturers
11. Enciclopedia Microsoft Encarta 2002. 1993-2001 Microsoft Corporation.
12. Quality Sistems Requeriments (QS-9000)
13. http://tdserver1.fnal.gov/users/mc/blowers/Quality_resources-misc/APQP_Q.pdf
101
ANEXOS
Descripcion:
Elaboro:
Aprobo:
Modelo:
Fecha:
Check List de Revision de Documentos.
Aprobacion de concepto de diseño

Solicitud de Alta de Producto
Dibujos de Ensamble del Producto
Dibujos de Piezas del Producto
Requerimientos especiales del producto
Estudio de Mercado
Prototipos o Modelo
Acabados
Definicion de datos de entrada.
N° Descripción de los Datos de Entrada Especificacion

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5
6
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8
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25
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28
29
30
102
Descripcion:
Elaboro:
Modelo:
Fecha:
Valor
No. Descripción del dato de entrada
minimo maximo
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No. Descripción del dato de entrada Valor

1
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8
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11
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14
15
103
No. Especificaciones del Producto
1
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5
6
7
8
9
10
No. Caracteristicas del Producto

1
2
3
4
5
6
Componentes de línea Componentes por integrar

Clasificación Descripción Clasificación Descripción
Revisó: Revisó:
Ingeniería de Producto Dirección de Fabricación
104

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

“METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

DANIEL ROMERO OLEA

ING. ISMAEL JAIDAR MONTER

LIC. ROCÍO GARCÍA PEDRAZA

MEXICO, D.F. 2008

CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 4

CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA

2.14. Diseño y Desarrollo del Producto (Fase II) 28

2.17.16. Cambios de Ingeniería 45

CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE

3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEFs 67

CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA

CAPITULO V. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE APQP

En la Industria metalmecánica la integración de cualquier producto es muy costosa y

Ofrecer a la industria metalmecánica una metodología con la cual puedan apoyarse

♦ Crear una Metodología capaz de adaptarse a cualquier empresa del rubro

♦ Desarrollar un trabajo claro y entendible para que cualquier persona pueda

♦ Mejorar la productividad de la empresa, mediante el aseguramiento de la calidad

♦ Ahorrar en la mano de obra del personal involucrado en integraciones de nuevos

La competencia por permanecer y sobrevivir en el mercado de la industria

CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO

1.1. Arte e Industria

En el siglo XVIII existía una confianza generalizada en el poder de la razón, unida al

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 4

Wedgwood fue el primero en explotar la división del trabajo en la fabricación de bienes

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 5

1.2. Diseño Industrial

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 6

1.3. Aplicaciones del Diseño Industrial

No es frecuente que se pida a un diseñador industrial que invente un producto nuevo.

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 7

decoración de interiores (por ejemplo, el diseño de vitrinas, escaparates y

En la actualidad, el diseño de un bien u objeto lleva también consigo una certificación

La profesión de diseñador industrial es reciente. Sin embargo, desde 1945 ha habido

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 8

1.4. Método de Diseño

El diseño industrial es un proceso de compromisos. Aunque los que se dedican a él

La mayoría de los trabajos de diseño industrial comienzan con un encargo, donde se

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 9

La planificación y la gestión de los proyectos también son vitales. Las grandes

Hoy las computadoras ocupan un lugar significativo en el diseño industrial, y han

1.5. Evolución del Diseño Industrial

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 10

1.6. Diseño y Reforma Social

El establecimiento de escuelas de diseño, como la Central School of Arts and Crafts,

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 11

la Werkbund, que continuó con la escuela de diseño de la Bauhaus (fundada en

Uno de los fenómenos más paradigmáticos de la importancia económica del diseño

Compañías como la francesa Citroën, la alemana Braun o la italiana Olivetti adquirieron

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 12

1.7. Diseño Industrial y Mercadotecnia

y aviones, pero también al diseño estilizado de objetos de consumo estáticos, como

Actualmente el diseño industrial recoge otros aspectos como optimización de

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 14

CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION

2.1. Descripción, Fines, y Propósitos del APQP

El propósito del desarrollo de esta sección del material es el de asegurar el buen

En esta disciplina todas las áreas de la planta se enfocan directamente a satisfacer

La idea principal, además de asegurar que se siga un solo lineamiento para el

Algunos de los beneficios esperados en el uso de estas herramientas son:

TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 15