Marketing de las experiencias: Innovación en valor exitosa

CASO DE ESTUDIO

C
M
A
N

UNA VERDADERA FIESTA

DE EXPERIENCIAS PARA
TODOS NUESTROS SENTIDOS
Un concepto innovador que
revolucionó el mundo del entretenimiento.

radas.
1. En negocios nada es imposible 4. Principal herramienta de análisis estratégico aplicada
Guy Laliberté tuvo un sueño a comienzos de los años 80: apo- para rediseñar el valor
yado por un grupo de artistas callejeros canadienses se propuso Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los
formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo. Pero clientes, el modelo estratégico del océano azul, denominado
ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen reali- esquema de las cuatro acciones, resulta muy útil y aleccionador. Allí
dad día a día, y es la de estimular placenteramente la imaginación veremos que dos acciones están direccionadas a obtener menor
de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes. costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor, como se
Así nació en 1984 el Cirque du Soleil, cuando el grupo fue selec-
cionado para celebrar el descubrimiento de Canadá. Con el
Ph. D. Ruben Roberto Rico espectáculo, recorrieron las diferentes provincias de ese país, de
casi nula tradición circense. En 1987 debutaron en Estados
Unidos en el Festival de Los Ángeles, justamente con We
Reinvent The Circus, que expresa lo que en verdad logró, que es
reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones
y giras, por ejemplo por Japón en 1992, y en ese mismo año
firmó un contrato por 10 años para presentar Mystere, un espec-
táculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento
en Las Vegas.

2. Diferenciación del concepto de negocio

Guy Laliberté sostiene que lo que hizo, simplemente, fue tomar
una forma de arte envejecida y que la gente había olvidado, por-
que creían que no se les podía ofrecer algo distinto a lo que
conocían. A partir de ello, entonces, fue que concibió un con-
cepto creativo propio, donde en cada espectáculo se ofrece una
propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas,
bailarines y atletas exhiban sus destrezas

3. El factor clave del éxito: la innovación en valor
Si la organización, cualquiera sea, crea valor sin innovación, el
valor mejora, pero no se sobresale porque no existió innovación
alguna. Si, por el contrario, se innova sin valor, ocurre lo mismo
que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e inno-
vadoras se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario
y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesa-
rio poner énfasis tanto en el valor como en la innovación.
En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto
por los creadores de la denominada estrategia de océano azul, W.
Chan Kim y Renée Mauborgne, se logra disminuyendo costos a
través de eliminar y reducir variables y gastos sobre los cuales se
compite y, simultáneamente, elevando el valor para los clientes,
creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valo-
observa en el esquema graficado seguidamente:
En qué nos ayudan estas cuatro acciones:
1. Eliminar: nos obliga a identificar si existe o existirá migración de
valor y cuáles de las acciones que actualmente se aplican destru-
yen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obse-
sionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no
perciben, ni reaccionan, ante el cambio.
2. Reducir: nos obliga a precisar cuáles son los servicios o pro-
puestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cam-
bio.
3. Incrementar: nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eli-
minando los posibles sacrificios a los que se los somete.
4. Crear: nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy
 posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.
A su vez, la matriz eliminar, reducir, incrementar y crear complemen-
ta el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a
crear una nueva curva de valor, tal como sucede si la aplicamos
al caso Cirque du Soleil. Como se observa a continuación, se eli-
minaron costos de los circos tradicionales que no se habían cues-
tionado hasta entonces, como la utilización de animales, ya que
cada día recibía más rechazo por parte del público y porque
administrar animales implicaba costos elevadísimos, por ejemplo
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para entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brin-
A darles atención médica. Lo mismo sucedía al utilizar varias pistas,
N donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de
una a otra, cuando podían brindársele propuestas temáticas úni-
cas en un solo escenario, con un ambiente refinado y comple-
mentando en el espectáculo música y danza artística.
5. Mix amplio horizontal de productos
Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, duran-
te un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy
atractivo; esto, como es natural, recibe expresiones de admira-
ción por parte del público. Los espectadores perciben que no es
un circo: es mucho más que ello; y es más que un vestuario lla-
mativo, un ballet, un concierto o un espectáculo de Hollywood.
La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones con un
poco de cada uno de ese tipo de eventos, conformando un con-
junto único, diferente y singular que conmueve y deleita todos
los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontal-
mente e incluye el siguiente mix: Alegría, Corteo, Delirium, Dralion,
Kà, Kooza, La Nouba, Love, Mystère, “O”, Quidam, Saltimbanco,
Varekai, Wintuk y Zumanity.
El Cirque du Soleil también incrementó sus actividades iniciales,
efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió
hacer dos filmes. El primero, un largometraje llamado Alegría,
cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantan-
te del circo; y el segundo, Journey of Man, fue elaborado para ser
proyectado en salas IMAX, que son salas para exhibir las pelícu-
las en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark,
escrito por John Bacon y basado en una idea original de Lyn
Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imagina-
ción, ambas aplicadas a la vida.
6. Con qué recursos logra sus resultados superiores
Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que
administra estratégicamente, los que le permiten consolidar su
propuesta de valor, crecimiento y resultados. Destaquemos los
principales:
1. Sistema de gestión: liderazgo y sistema de gestión de clase supe-
rior, que le permiten concretar resultados ejemplares y conver-
tirse en una de las empresas de entretenimiento más importante,
valorada y famosa del mundo.
2. Talento humano: más de 3.000 empleados en todo el mundo de
40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competen-
cias y profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad pro-
medio es de 34 años, dedicados a una actividad muy exigente,
lo que impulsa una elevada rotación anual de alrededor del
20%. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por
medio de más de una docena de cazadores de nuevos talentos
por todo el mundo.
3. Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó un vínculo
único entre los artistas y los espectadores del mundo entero, y son
los mismos clientes los que impulsan las ideas y pasiones creativas.
4. Innovación con valor: generando propuestas de valor innovadoras,
únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes.
5. Recursos teatrales combinados con alta tecnología: a través de los que
consigue sorprender con imágenes conformadas por la combi-
nación de destrezas físicas y tecnología.
6. Desempeño logístico: muy buena administración de una logística
muy compleja, en donde no sólo hay que lograr ser eficaz, sino
también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para
tener una idea, sólo la utilería de un espectáculo llega en cerca de
57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80,
100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje, así como 200
mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exte-
rior y el estacionamiento.
CONSIGNAS
PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Ph. D. Ruben Roberto Rico

1. ¿Cuáles son las diferencias, si es que existen, entre marketing
de las experiencias y marketing emocional?
2. ¿El equipo considera que el Cirque du Soleil genera un nuevo
estándar de calidad, en verdad reinventa la industria y crea una
nueva categoría, donde no tiene hasta ahora prácticamente com-
petidores? Justificar la opinión.
3. ¿Cómo cree el equipo que el Cirque du Soleil construyó una
cultura de innovación con valor?
4. ¿Qué extensiones de líneas de productos y marcas sería con-
veniente que implementara el Cirque du Soleil, pero que no
dañen su marca paraguas actual?
5. ¿Sobre qué distintos tipos de experiencias trabaja el Cirque du
Soleil para obtener una proposición de valor única, exclusiva y
especial como la que logra?
6. En dos industrias seleccionadas por el equipo, aplicar el
esquema de cuatro acciones, elaborando sobre la matriz qué
variables se eliminan y reducen para obtener menores costos y
cuáles se utilizan para incrementar y crear mayor valor.
7. ¿Se pueden aplicar estrategias de océano azul en el sector públi-
co, como se hace en el sector privado? Presentar una propuesta, en
caso de ser viable.